营销组织的绩效管理

营销组织的绩效管理（共7篇）

营销组织的绩效管理 篇1

1 政府组织营销简述

我国关于政府营销最早进行研究是徐小佶《试论政府营销》, 他把政府营销定义为政府营销是指通过市场营销原理与方法的运用, 对社会经济活动实施有效的宏观调节和控制, 推进政府目标、观念或计划的实现, 以保证全社会协调健康的发展, 满足社会公众需求的管理过程。随后肖文旺、李德荣、董丛文、闫志刚等众多学者从诸多方面对政府营销进行了研究。有的认为政府营销是一种理念上的指导, 是运用企业市场营销的原理来指导政府组织日常工作的开展, 树立营销的思维;有的认为政府营销是以公众需求为导向, 通过运用营销各种手段, 达成公众满意或超值满意的全过程;有的认为政府营销是指政府在管理社会公共事务和向社会提供服务的过程中以及在政府部门的自身运行中利用市场营销学的理论进行动作, 推广政府政策, 树立政府形象, 建立与公众的良好关系, 并为社会经济、文化的发展创造良好的环境, 最终实现促进社会的全面发展, 满足人们不断增长的物质、文化需要。无论定义如何, 其着眼点都聚焦在了政府作为主体、公众是营销的对象、需求满足过程、交换等营销的基本点上。

综上所述我们可以把政府组织营销定义为政府组织创造并同社会公众交换制度产品及公共产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。其营销行为具有服务群体的广泛性、营销行为的强制性、社会监督的复杂性、过程的非赢利性的四个特征。

2 关于政府绩效管理

绩效管理作为一种管理思想和方法论, 其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善, 最终实现企业战略目标。20世纪70年代美国管理学家Aubrey Daniels提出“绩效管理”这一概念后, 人们展开了系统而全面的研究。研究者主要采取了两种取向:其一是组织取向, 即认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系 (Williams, 1998) , 旨在实现企业发展战略, 保持竞争优势;其二是个体取向, 认为绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方法 (Armstrong, 1994) , 旨在开发个体潜能, 实现工作目标。国内外大多数研究侧重于个体取向, 但这方面缺乏强有力的理论指导。对于组织进行划分, 可分为企业、政府、事业单位、非营利组织等, 不同类型绩效管理方式各有差别。本文对政府绩效管理进行简单阐述。

企业型政府和服务型政府理论提出后, 国内外很多学者就政府绩效管理做了大量的研究, 提出应将绩效管理引入公共部门, 以提高公共部门的效率。关于政府绩效管理有很多定义。有的认为政府绩效管理就是项目管理, 有的认为是成果导向型的管理。政府绩效管理 (Government Performance Management, GPM) 或称为目标-效果导向管理, 是公共支出绩效管理的总称, 是指政府根据财政效率原则及其方法论, 以绩效目标的建立、实施、评价反馈为基本环节的公共资金管理制度。政府绩效管理是一项制度, 它的主体是政府, 对象是公共支出。

综上分析企业绩效管理侧重于经济收益分析, 而传统的政府绩效管理局限于公共支出或成本管理, 忽略了公众在政府绩效考核的地位和作用。政府组织营销绩效管理将综合两种不同组织的考核方法, 建立以公众需求为导向, 公众满意度为重要考核指标, 同时结合成本-收益考核的新型政府绩效管理方法。

3 政府组织营销中的绩效管理构想

绩效管理有助于评估营销活动开展的效果, 同时也能对营销活动过程进行监控, 有利于组织目标的实现。同样将营销绩效管理运用于政府营销有助于提高政府营销活动的效率和效果。首先我们需明白政府营销所涉及的要素, 以下是政府营销的简单交易市场模型。

我们可以看出政府营销可以分为主体 (政府组织) 、客体 (公共产品与制度) 、对象 (公众) 。政府营销绩效管理的对象主要是针对主体和客体两部分, 其流程如下:

(1) 明确政府营销绩效管理考核对象。政府组织营销指

政府部门利用公共资源为社会公众提供公共产品和服务, 以为公众提供和创造价值的需求管理过程。因此政府营销绩效管理考核的对象为政府组织和由其提供的公共产品与服务, 其中政府组织绩效考核应将部门考核和公务员个人考核相结合起来。我国政府营销绩效管理对象不明确, 导致了营销活动中缺位、错位、失位现象时有发生, 造成了资源的极大浪费。明确营销绩效管理考核对象, 可以形成有效的约束和激励机制, 提高政府营销活动的效率。

(2) 绩效界定和设定绩效指标体系。政府营销的目标是为了满足公众对公共产品的需求, 以为公众创造价值为导向, 其所涉及的活动多种多样。针对政府营销活动的所有产出, 具体说明绩效的哪些方面对政府组织来说是重要的, 即政府营销中的关键绩效。结合服务型政府构建理念, 对于政府组织来说公共产品提供的及时性、经济性和其营销活动实施过程中的公正、公平性是最重要的评价指标。评价指标体系的建立要遵循SMART原则, 由此我们来构建政府营销管理绩效指标体系:

(3) 政府营销人员绩效评估。政府机构公务员是政府营销活动的执行主体, 他们的绩效影响着政府营销活动的效果。对于政府营销人员的评价主要在于执行力、为公众服务的态度、创新能力方面。由于长期以来行政观念的影响, 我们的政府人员缺乏为公众服务、创造价值的理念。而政府营销以公众需求为导向, 需要政府人员树立公众为导向的哲学, 同时也加强这些方面的考核。

(4) 公共产品提供的及时性与便利性评估。企业营销就是比竞争对手更快、更有效的将产品或服务传递到目标顾客手中, 在同质化竞争严重的市场中效率尤为重要。一直以来我们许多政府只注重公共品的供给, 而忽略了公众究竟需要什么样的公共品, 所以导致了公共品供给的滞后性和公众使用公共产品的不便性。政府营销活动应先对调研公共需求, 提高公共产品的针对性。

(5) 成本绩效考核。政府营销活动虽然不能以经济性为主要评价标准, 但由于传统政府经营不注重成本控制, 导致财政赤字经常过高, 所以导致了建立企业型政府的呼声越来越高。政府营销活动经费的来源是税收, 注重成本控制事实就是在为公众创造价值, 符合公众的需求。如果某些公共品能由私营部门提供更具有经济性时, 就应该将其外包出去以节省成本。因此政府营销要做好预算管理, 注意成本考核。

(6) 公众满意度考核。政府营销活动一切以公众需求为中心, 目的是为公众提供更好的公共产品和价值。政府营销开展的各种活动如地区形象宣传、招商引资、旅游推广, 都是为了发展地区经济, 为公众创造良好的物质和精神环境。公众是否满意是评价政府营销活动效果的重要标准。

(7) 绩效反馈和控制。在设立绩效考核指标体系后, 要将考核所收集的信息进行整理分析。找出与原计划不相符的环节, 并分析其产生原因与提出解决措施。传统政府组织工作一般都是在活动结束后进行总结汇报, 活动过程中缺乏指导控制措施, 导致问题产生后不能得到及时的解决。绩效反馈和控制是伴随政府营销活动全过程, 有利于政府营销活动绩效的提高。

参考文献

[1]吴健安.市场营销学[M].北京:高等教育出版社, 2007, (4) .

[2]闫志刚.论营销型政府[N].内蒙古农业大学学报 (社会科学版) , 2006, (3) .

营销组织的绩效管理 篇2

一、绩效考核的立项阶段：

基于绩效考核是有一定成本代价、组织规模和组织素质等前提要求的，并且是充分建立在绩效结果应用能顺利实现基础上的，因此企业在决定是否应用绩效考核的时候必须考虑如下两个问题：

1、考核的结果应用有哪些，此投入是否有足够产出？因为绩效考核必然让企业多付出如组织增设成本（人力部考核项目小组）、考核对象时间成本（各考核对象必须多少花一定时间来完成考核，全年至少三个工作日）和其他考核设计咨询等费用，因此，企业是否一定要启动绩效考核是必须慎重考虑的；规模不大、个人或部门的绩效能够明显的给与评价，或者企业习惯于通过主观或者直观的方式给与考核的，我认为是没有必要启用繁琐的绩效考核的！

2、考核的结果能否顺利的在企业得以应用，还是为了考核而考核？考核的结果应用，以厦大MBA中心程文文博士的观点来说，无非四个词：选人、用人、育人和激励人。如果企业没有办法做到以此结果来执行如上几个方面的动作，那么绩效考核同样对于这个企业也是没有意义的，可以选择放弃，否则职能是流于形式，浪费企业资源；甚至会起到一些负面的效果。

二、绩效考核的执行阶段：

绩效考核有四个执行阶段：制定标准、实施考核、评估分析和反馈纠正，通过这四个考核完整闭环的进行营销管理、落实管理目标；而在这四个过程中值得注意的事项分别如下：

1、制定标准阶段：

1）按照岗位进行标准设置；对不同岗位不同职责的人分别设定考核标准，落实绩效考核“选人”的目的，

比如对于区域业务经理和业务员的考核指标和内容就必然存在不同，因为其职权和薪酬都有明确差异，基本原则是岗位越高考核项目越多，同时遵循上级考核指标包容下级全部考核指标的原则，以实现“上下同欲”。

2）绩效管理考核基础文件；人力部必须（或协同咨询公司）做好考核基础文件的设置，比如考核表格、考核培训手册等，否则考核就必然沦为形式主义。特别是对于整天奔波于市场之间的营销体系，更需要加强这方面的工作，让本来就不屑于接受这种所谓框框条条约束、信奉“将在外君命有所不受”的营销人员，从思想上重视绩效考核管理工作，严肃对待绩效管理。

3）合理的指标设置；对于营销体系的考核，绩效考核合理性体现在如下三方面：首先是体现在考核的内容项目不宜太多，过犹不及；太多的考核指标，必然会让营销体系无所适从，甚至索性放弃；其次，合理还要体现在必须根据阶段目标来进行调整，比如在销售完成率、费用率和利润率之间不同企业在不同阶段，甚至同一企业同一时期的不同区域市场，所侧重的都可能不一样；最后，指标避免绝对化；一方面，指标不能简单的以绝对值形式出现，必须考虑前后市场环境的变化，加以增长率、提升率等指标保证合理性；另一方面，指标不能简单的将企业经营目标机械绝对的进行分解分摊，必须考虑上下互动沟通目标，同时绝对值也可能让营销人员失去狼性；因为考核指标是以完成为目的，势必导致营销组织主观上积极降低预期，也会影响公司的生产组织等整体战略。对此，可采用《目标动态衡量法》来避免，可作如下考核：

完成率 完成率 完成率 完成率 完成率 完成率

完成情况 >130% 130%~110% 110%~90% 80% 60% <60%

考核结果 0.8 1 1.2 0.9 0.7 0.5

4）定量的考核指标：定量是考核的指标必须明确的可以量化，不能用评价性用语！这里必须指出指标的量化不仅仅针对完成率等“有据可查”的指标，包括工作态度、积极性等定量评价都应以分值来加以体现，以保证考核结果的统计、分析和对比等后续工作。

营销组织的绩效管理 篇3

【关键词】人力资源管理；组织绩效；人力资本

就目前而言，人力资源管理在我国应用的时间还比较短，这种管理体制在我国还属于处在起步阶段。虽然，今年来，人力资源管理的相关研究在我国已经得到重视，且应用也比较广泛，但是，人力资源对于一个企业来说至关重要，所以，对这方面的研究还需要更进一步。而且，人力资源管理实践对于组织绩效的影响也比较深远，更需要相关人士进行研究和探索。

1.人力资源管理和组织绩效的相关理论

战略人力资源管理指的是企业为了能够切实有效地达到组织的战略目标而采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源活动及政策。战略人力资源管理最主要的特点是强调人力资源管理与企业战略的配合，围绕企业战略目标来制定相关的人力资源管理活动和部署，为企业战略的实施提供服务和支持。

组织绩效是指组织在一定经营期间的组织经营效益。组织经营效益水平主要表现在赢利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。国内学者彭剑锋等根据其对国内数十家企业提供的人力资源管理咨询的经验，提出了提升企业战略能力的人力资源管理理论。该理论核心在于形成“战略-组织-人力资源”的传导机制，并通过企业的任职资格提升、组织变革来有效支撑企业的战略转型，使企业增强竞争力，实现高绩效。

2.人力资源管理实践对组织绩效的影响

虽然人力资源管理实践在我国各大企业的应用有了一定的基础，但是，对于人力资源管理实践对组织绩效的影响的研究还处在一个迷茫阶段。然而事实上，人力资源管理实践对于组织绩效的影响，对于企业效益的影响都占有十分重要的位置。因此，要加大对这片接近空白区域的研究。本文对人力资源管理实践对于组织绩效的影响进行了一点点研究，以期为相关人士进行研究提供一定的借鉴意义。

2.1人力资源管理实践影响投资收益

近年来，各大小企业对人力资源管理的重视越来越大。因为，各个企业正是看到做好人力资源管理实践对于一个企业的效益。然而，在众多的好处当中，人力资源管理对于企业投资收益的增加是每个企业都比较关注的。人力资源管理的提升对于企业投资收益的影响主要体现在两个方面：一方面，通过人力资源管理，可以提升员工的工作技能。那么是如何提升的那？答案就是通过培训。培训不仅可以提高员工的工作技能，同时还可以提升员工的素质，只有员工的工作技能和素质水平提升了，员工在工作时才会努力、认真，工作才会有效率、出效益。而且，通过人力资源的管理，使得员工领会到培训不是一种负担，而是一次提升自己的机会。另一方面，通过人力资源管理可以改善员工的工作态度，要达到这一目标，人力资源管理的相关工作人员要做的就是采用激励员工的措施。员工通过努力工作，为企业赢得客观的利润，企业拿出一部分作为进步员工以及工作努力员工的奖励，受到奖励的员工会继续再接再厉继续努力工作，而没有得到奖励的员工自然也会想法设法的努力，如此一来，对于企业的效益是十分有利的。

2.2人力资源管理实践影响选人政策

首先，合理的选人政策即人力资源规划、有序的招聘程序和严格的筛选是保持组织获得高水平人力资本的关键。人力资本是组织正常运作的前提条件，因为组织中的工作最终要靠人力资本来开展。因此，只有将人力资本转化为实际工作成果和绩效，才能实现组织目标。获取人力资本的途径主要有两种：一是从组织外部招募一些具有豐富知识与经验的员工；二是直接从组织内部寻找合适的员工。其次，选人政策与员工流动有直接联系。有效的选人政策能够确保组织录用到认同组织文化和价值观的员工，招聘到最适合组织工作的员工，使其性格、心理素质等符合工作岗位要求，从而使得每一位员工都能在自己的岗位上充分发挥其才能，并且对组织产生较强的忠诚度及归属感，有效的避免因选人不当而导致员工士气低下，高缺勤率、高离职率的现象。最后，选人政策与雇员投入有间接的关系。通过完善的选人政策，企业能够聘用到一些真正想到企业中工作的员工，从而充分发挥其工作积极性、主动性、创造性。

2.3人力资源管理实践影响人力资本

人力资源管理实践影响人力资本。其一，人力资本水平的高低与人力成本直接相关。企业要想获取高素质的员工，就必须扩大招聘的范围，采取各种测评工具对应聘者进行筛选， 以确保获得的员工是组织真正需要的高水平的人才。这一切都需要企业支付较高的成本。组织要想使这些高水平的员工释放其所有能量，必须在物质和精神需求上满足他们， 向其支付高的薪酬和优厚的福利以及各种培训。其二，高的员工满意度将降低人力成本。组织中员工满意度高必然会在工作中保持高昂的工作热情，处处为组织的利益着想，工作效率也会大幅度的提高，从而相应的减少组织的员工配备。其三，较低的员工流动率保证了员工队伍的稳定性，使组织不会出现大量的资深员工流失、人力资源投资没有得到预期的回报和人力成本支出增加的情况。最后，员工对工作的投入程度越高，表明其对组织认同感也就越高，在工作中就会充分施展自身的才华，为组织发展尽心尽力。为了能够为组织做出更大的贡献，员工会主动地学习相关的知识、技能，接受各种培训，提高自身素质，把自己塑造为复合型人才，继而带动整个组织的学习气氛，使得组织的整体素质跃上新的台阶，提高组织的人力资本存量，建立人才竞争优势。

2.4人力资源管理实践影响流程优化

首先，人力资本与流程优化有必然的联系。流程优化兴起于20世纪80年代末，其根本目的就是要通过精简不必要的活动，把工作整合到一起，从而达到节约大量成本的目的，流程优化的关键在于向客户提供其所期望的服务。流程优化的核心是创造性和创新性在流程中的应用，而创造力和创新力主要来源于员工所掌握的知识、技能。同时，管理者绘制、分析和改进或再造流程的能力直接关系到流程优化工作的成功与否。上述这一切均被证明与员工的综合素质（即人力资本）存在着必然的联系，即员工的人力资本存量越高，组织的流程优化工作就越有效。其次，员工较高的工作满意度和组织承诺度表明员工愿意为组织贡献自己的力量，积极参与经营管理，主动从不同的角度来观察分析流程中工作是如何开展，并自发的以团队的形式对组织现有流程进行讨论分析，集思广益，完善或再造现有流程，使得流程能满足内部客户的需要，提高流程的效率和缩短流程周期。

3.结论

就目前的经济形势而言，企业之间的竞争越发的猛烈。企业如果想要在艰难的竞争条件下生存下来，并成为佼佼者，那么就必须要注重人力资源管理。因为，员工是一个企业生存发展的基本条件。而员工队伍的建设有赖于人力资源管理部门的管理。而且更为重要的是，人力资源管理对组织绩效有着深远的影响。所以，为了企业的发展进步，认清人力资源管理实践对于组织绩效的深层影响，对人力资源管理加以重视是十分有必要的。

【参考文献】

[1]谢延浩，孙剑平，申瑜.薪酬特征的个人—组织匹配与薪酬满意关系实证研究[J].江苏大学学报（社会科学版），2012（06）.

营销组织的绩效管理 篇4

为积极应对卷烟营销面临的新形势、新挑战,进一步尊重市场、满足消费、破解难题,行业最新明确“市场化取向”改革作为行业意志和发展战略,自国家局2014年6月明确京津冀作为行业卷烟营销市场化取向改革试点后,试点区域在需求预测、客户分类评价、货源组织、货源投放、品牌培育、监督检查等营销业务流程的六个方面取得了较大突破,既对行业市场化取向改革方向有引领作用,也为全国整体推进市场化取向改革,提供了较好的借鉴样板。而行业市场化取向改革主要体现为行业价值链从推动型供应链向拉动型供应链转变,则营销公司内部的业务流程也需要相应地做出调整。益阳烟草营销中心在同行先进经验的基础上,为适应行业市场化取向改革的要求,围绕如何更好地实现转变和提升组织运作效率,结合卷烟营销的本质,构建了流程型营销组织管理模式。旨在通过流程型营销组织的构建,从重点以上级满意度为目标,改变为重点以客户满意度为目标的组织管理模式,更加尊重市场、及时满足客户消费,真正体现了顾客至上的经营思想,市场响应速度加快。

新的组织模式要有效执行,则需要有效的与之匹配的监管手段和绩效考核方式,否则无法达到理想的执行效果。烟草商业企业流程型营销组织设计好之后,原有的适应职能型组织的绩效管理手段已经无法满足新的组织模式的要求,因此需要采用新的绩效管理的方式。本文就是在这样的背景下,探讨在烟草商业企业固有体制下适合流程型营销组织管理模式的绩效考核体系,旨在确保新的组织管理模式能够切实落实到位。

二、文献综述

关于流程型营销组织的绩效管理体系的研究,不少学者都提出了自己的观点。蓝蓉在对流程型企业组织全面系统的分析基础上的,是与其组织结构特点及员工工作方式相匹配的;将个人绩效与团队绩效结合起来设计了相应的绩效考核体系。高蕾研究了流程化企业员工的工作特点,提出了流程化企业对绩效考核区别于职能制组织的新要求,构建了流程化企业的绩效考核方法,包括流程化企业整体目标考核的平衡计分卡、流程化企业团队性考核的建立学习型组织、流程化企业实时性考核的ERP技术、流程化企业活动考核的价值链方法和作业成本法以及流程效率考核的流程和企业成熟度模型法等。王盼对基于业务流程的KPI考核系统进行了原型设计,共分为考核计算、KPI绩效考核管理和考核报表查看与导出三个模块。刘振华、江晓云基于SCOR模型,结合纯销区卷烟商业企业供应链的结构和特征对其进行分析研究,探索了适用于卷烟商业企业供应链流程的最佳优化工具。虽然有不少学者对流程型营销组织的绩效管理体系都有研究,但至今尚未找到有关烟草商业企业流程型营销组织的绩效管理体系的研究,因此探讨烟草商业企业流程型营销组织的绩效考核体系,不仅具有其理论上的价值,对于落实新的组织管理模式也具有很好的实践意义。

三、流程型营销组织的创新

流程型组织是以系统、整合理论为指导,为提高对顾客需求的反应速度与效率,降低对顾客的产品或服务供应成本,建立的以业务流程为中心的组织。流程型组织强调以组织层级、流程为基础,以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系,围绕如何快速响应市场需求为目标,完善、优化企业流程并调整组织架构,强调更强的组织柔性,适应行业发展的变化和效率要求。以市场化取向改革为导向,着力推动烟草商业企业营销中心从围绕订单的销售职能向围绕终端的营销职能转型,尊重消费者选择和零售户需求,基于“消费者零售户商业工业”的拉动型卷烟营销供应链,充分发挥市场在卷烟营销资源配置的重要作用,加快推进市场化取向改革进程。基于此思路,运用BPR的原理,优化营销中心相应业务和管理流程体系,并在流程优化的基础上,改变原有的以职能为基础的组织管理模式,创新性地进行以顾客为导向、以流程为中心的柔性组织设计,构建卷烟营销的流程型组织管理模式,由此得到烟草商业公司营销中心的包含定机构、定职能、定编制的“三定”方案,具体包括流程型卷烟营销组织的结构设计、部门职能职责、岗位设置与职责优化、以及各种编制人数等。

流程型营销组织的创新设计,是在营销业务和管理流程体系优化创新的基础上,实现了组织的三个转型,即以结构为中心的组织向以流程为中心的组织转型、以机械式的组织向网络化组织转型、以刚性组织向柔性组织转型,遵循组织设计的基本原则,创新匹配以顾客为导向、以流程为中心的柔性组织体系,创建流程型营销组织管理模式,调整和改革营销中心的组织架构及职能职责。

流程型卷烟营销组织管理模式的组织设计设想如图1所示。

四、流程型营销组织的三级绩效考核体系设计

为了切实保障卷烟流程型营销组织切实执行,本文设计了相应的绩效考核体系,因流程型营销组织的执行主体为营销中心,隶属于地市烟草商业企业的下属部门,所以绩效考核体系是从地市烟草商业企业的组织层面、营销中心层面、单个流程层面来进行设计的,即三级绩效考核体系,全方位地确保新组织管理模式的落实执行。

(一)组织层面

流程型营销组织模式实施是高层领导工程。为了营销中心保障流程型营销组织管理模式的顺利实施,地市公司领导必须高度重视,营销中心一把手必须亲自挂帅,号召中心全体员工认真对待、积极行动,并树立正确的流程型组织管理价值观,把流程型组织管理模式的实施作为行政管理的一项基本任务,要认真贯彻,狠抓落实,切实加强对流程型组织管理实施工作的组织领导,坚持“一把手”负总责,形成各部门部长负责抓,每个人都积极参与、自觉落实的良好局面。

公司的流程管理委员会为新组织模式实施的最高监管机构,由公司主管领导和相关科室负责人组成,其职责主要有:负责对营销中心的流程型组织管理模式的各个方案进行审定;定期听取营销中心关于流程型组织管理模式实施情况的汇报,并给出具体指导;负责对营销中心流程型组织管理模式的实施过程进行监管;负责决策营销中心流程型组织管理模式的升级转型等事项。

公司经济运行科为公司流程管理委员会授权的监管科室,负责对流程体系的执行情况进行具体监管,监管方式就是在对营销中心的考核指标体系中增加跟流程型组织管理模式实施的相关考核指标,定期进行考核,拟增加的指标可为流程运转流畅度,重点监控营销中心是否存在有公司层面的任务结果没有按时按质完成、是否存在有因流程管理问题而投诉的问题。

(二)营销中心层面

营销中心为流程型营销组织管理模式的实施主体,其监管也是营销中心自身对中心内部的各个流程的执行情况进行监督管理。监管的最高机构为中心的流程管理委员会,由中心主任、副主任及流程管理专员组成,对中心每个流程的执行情况进行实时监管。

所有的流程启动和执行都有流程经理直接负责,同时也有流程的监控者,即中心流程管理委员会的流程管理专员。当任何一个流程启动之时,流程经理都需要将启动信息、执行计划、节点安排、结果要求等相关信息传送给流程管理专员,专员则根据相关的信息对流程的执行过程和阶段性结果进行监控,一旦发现有异常,一方面提醒流程经理进行限期整改,另一方面则会上报给中心流程管理委员会进行备案。如若流程经理限期整改的效果不好,则由中心流程管理委员会给予必要的支持,并对相关情况进行裁决。

在流程管理专员下设置绩效考核员,到每个月底,由绩效考核员收集所有流程的执行结果,然后由中心的流程管理委员会根据执行结果对每个流程进行考核,考核指标包括流程任务完成时间、流程任务结果完成质量、任务完成交付物的完善程度等,考核结果适用于流程经理和所有流程团队成员。

(三)单个流程层面

每个流程的流程经理,不仅需要分配流程中各环节岗位人员的具体任务和结果要求,同时还需要对各环节岗位人员的按时按质按量提交成果的落实情况进行监管,并进行考核。原来基于目标的绩效考核方式使员工工作目标和流程不相关,导致在日常工作中员工对流程的不重视,因此需要建立起基于流程的、与流程任务相关联的指标体系。

为了确保考核有理有据,每个流程的各环节在完成之后,都应由岗位人员提供相应的交付物,并根据每个交付物的提交时间和质量都设定相应的考核指标,每个指标都设定相应的考核标准和计分细则。不过在每次考核之时也会根据流程节点的关键程度选择相应的考核指标,并赋予相应的权重。这种考核操作模式也就体现了将原来基于目标的绩效考核方式转变为基于流程的绩效考核方式。

五、结语

为确保卷烟流程型营销组织管理模式能实施落实,实现让营销中心从职能型组织顺利转变为流程型组织,本文就从组织层面、营销中心层面和单个流程层面来制定相应的绩效考核方式。从组织层面,由经济运行科代替公司的流程管理委员会对营销中心流程型营销组织的顺利执行进行监管;从营销中心层面,由流程管理专员代替中心的流程管理委员会对每个流程的任务完成过程和结果进行管控;从单个流程层面,由流程经理对流程节点岗位人员的任务完成时间和质量进行考核。这种三级绩效考核体系突破了原有职能型组织以目标为中心的考核方式,实现了以流程为中心的适合流程型营销组织的考核方式。

参考文献

[1]蓝蓉.流程型企业组织员工绩效考核研究[D].江西理工大学,2007.

[2]高蕾.流程化企业绩效考核方法研究[D].河北大学,2009.

[3]潘剑雄,徐剑锋.以消费跟踪为转手以体验终端为平台——推动益阳烟草一体化消费跟踪体系建设[J].企业家天地(下旬刊),2012(12).

[4]王盼.基于业务流程的关键绩效指标设计与应用研究[D].北京印刷学院,2013.

[5]刘振华,江晓云.卷烟商业企业供应链基于SCOR模型的研究分析[J].产业经济,2014(29).

公共组织绩效管理 篇5

课程任务

公共部门绩效管理是一门自西方引进的社会科学学科。由于绩效管理起源于私营组织的管理实践，其后被公共部门在改革和创新实践中所采用。公共部门绩效管理的理论完全来自于对现实问题的思考，同时，作为一门社会学科，它不以理论建构作为终极目标，而要求服务于现实、改善社会、追求应用。所以，仅仅让学生了解理论是不够的。我们设计了案例教学的模式，通过收集大量典型反映公共部门管理问题的案例，帮助学生在掌握理论的同时，更深入的思考问题、学会应用。如在第二章中，我们对西方发达国家的公共部门绩效管理实践进行了介绍和分析，使得学生能够对公共部门绩效管理有更为具体的感知。我们在教学中将案例教学与理论教学结合起来，力争用理论剖析实践，用实践解释理论。

总之，通过本课程的学习，要求学生能够掌握公共部门绩效管理的理论知识，并具备公共部门尤其是政府的绩效管理与评估工作的能力，以便更好地推动我国公共部门改革与创新，推进服务型政府建设，为发展我国社会主义市场经济创造良好的制度环境。

教学内容与教学要求

目次

教学内容

教学基本要求（用熟练掌握、掌握、熟悉、了解等关键词来描述知识、技能的掌握程度）

熟练掌握绩效和绩效管理的实质；掌握绩效管理在政府管理实践中的优势和局限性；了1 公共部门绩效管理导论

解为什么要在政府管理中引入绩效管理方法。

熟练掌握政府行为的四种治理模式；熟悉西西方国家公共部门绩效管理的理论与实

方国家行政改革；掌握西方国家的行政改革对我国有何启示和借鉴意义；了解绩效管理思想在西方新公共管理运动中的运用。2

践

熟练掌握公共部门绩效管理的目标及这些目标之间的关系；掌握公共部门绩效管理的工3 公共部门绩效管理的基础

作分析方法；了解在公共部门绩效管理中，有哪些参与者及其各自扮演的角色。

熟练掌握公共部门绩效指标体系设计的步骤、公共部门绩效指标体系的模式；掌握公4 公共部门绩效管理的指标

共部门绩效指标的特点；了解公共部门绩效指标体系设计的原则。

熟悉掌握公共部门绩效管理开发的工具；掌5 公共部门绩效管理的开发 握公共部门绩效观念；了解公共部门绩效观念的引入；

熟练掌握公共部门绩效信息的收集；掌握公6 公共部门绩效管理的实施与运作 共部门绩效管理的实施；了解公共部门绩效管理的监督。

熟悉掌握公共部门激励机制与绩效管理；熟7 公共部门绩效管理与激励机制 悉激励机制的理论；了解我国非营利组织的激励机制。

熟练掌握公共部门绩效评估的方法；掌握公8 公共部门绩效评估 共部门绩效评估的功能、特点；了解公共部门绩效评估存在的困境。

熟悉掌握公共部门绩效管理的实践；熟悉政9 公共部门绩效管理的实践 府职能部门；了解地方政府机构以及非营利组织。

公共部门绩效管理：迎接效能革命的挑战

绩效管理并不是一个全新的概念。在企业管理领域，绩效管理是一个与企业生产效益、顾客满意度和企业人力资源管理息息相关的概念。作为企业，首先要面对的问题就是投入与产出的关系，即怎样提高效率和获得利润的问题。绩效管理是对绩效的管理，以提高个人绩效和组织绩效为基本目标，为个人积极性和创造性的发挥提供空间，并以组织服务对象的满意为衡量指标的一种管理方法。进入21世纪后，绩效管理成为各国企业管理的流行做法，也因此产生了许多关于绩效管理的理论和方法。

《公共部门绩效管理：迎接效能革命的挑战》共分九章，绪论主要介绍绩效的内涵、方法及公共部门绩效的理论和实践；第三章介绍公共部门绩效管理的基础；第四章介绍公共部门绩效的指标；第五章介绍公共部门绩效管理的开发；第六章介绍公共部门绩效管理的实施与运作；第七章介绍公共部门绩效管理与激励机制；第八章介绍公共部门绩效评估；第九章介绍公共绩效管理的实践。本书具有历史与逻辑、理论与现实相结合的特点，也有理论性与应用性、前瞻性与操作性富于一体的特色。本书可作为管理、经济类专业的教材，亦可作为MBA选用教材，还可作实际部分及政府部门有关人员学习参考。第一章 公共部门绩效管理导论 第一节 绩效的内涵

第二节 绩效管理方法的引入 第三节 公共部门绩效管理

第二章 西方国家公共部门绩效管理的理论和实践 第一节 变迁国家的治理理论

第二节 行政改革先驱--英国绩效管理策略 第三节 美国绩效管理战略的实施 第四节 其他国家绩效管理战略的实施

第三章 公共部门绩效管理的基础 第一节 公共部门绩效管理的角色 第二节 公共部门绩效管理的目标 第三节 公共部门绩效管理的工作分析

第四章 公共部门绩效的指标 第一节 公共部门绩效指标的特点

第二节 公共部门绩效指标体系设计的原则与步骤 第三节 公共部门绩效指标体系的模式

第五章 公共部门绩效管理的开发

第一节 引入绩效观念：公共部门绩效开发的基础 第二节 公共部门绩效管理开发的工具

第六章 公共部门绩效管理的实施与运行 第一节 公共部门绩效信息的收集 第二节 公共部门绩效管理的实施 第三节 公共部门绩效管理的监督

第七章 公共部门绩效管理与激励机制 第一节 关于激励机制的理论

第二节 公共部门激励机制与绩效管理 第三节 我国非营利组织的激励机制

第八章 公共部门绩效评估 第一节 公共部门绩效评估的功能 第二节 公共部门绩效评估的方法

第三节 我国公共部门绩效评估的现状及完善

第九章 公共部门绩效管理的实践 第一节 温州市行政审批制度改革的实践

第二节 杭州市城市管理行政执法部门绩效考核的实践 第三节 磐安县尖山镇机关效能建设的调研 第四节 幸福工程的绩效评估 参考文献 后记

第一节 公共部门绩效管理的理论基础

一、公共部门绩效管理的内涵

（一）绩效

美国领导力研究中心CEO罗纳德·坎贝尔指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，他在1993年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现并能观察到。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来定等级（测量）。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身„„绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。

一、公共部门绩效管理的内涵

（一）绩效

Brumbrach（1988）给绩效下的定义即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”

一、公共部门绩效管理的内涵

（一）绩效

1．从绩效的本质规定性来看，绩效反映的是组织整体或者个人在履行其职能或岗位职责的过程中、在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程；在职能或职责履行以外所产生的结果不能视为绩效。

2．从行使职能或职责、产生绩效的主体来看，绩效包括组织整体绩效或部门绩效、项目绩效、个人绩效。

3．从绩效的质与量的规定性来看，绩效并不等于产出本身，也不等于任务或产品本身，绩效不仅有数量的规定性，而且也有质的规定性。

4．从绩效形成的过程来看，绩效具有一定的周期，具有从投入——到获得中期结果——再获得最终结果的周期性发展过程；时间对绩效形成具有影响作用。

一、公共部门绩效管理的内涵

（二）公共部门的绩效

臧乃康在《政府绩效的复合概念与评估机制》（参见《南通师范学院学报》2003年第3期）一文中认为，政府绩效是评判政府治理水平和运作效率的重要依据。政府绩效意指扣除政府成本后的盈余，一般用于衡量政府工作业绩。政府绩效不单纯是一个政绩层面的概念，还包括着政府成本、政府效率、政治稳定、社会进步、发展预期的含义在内。从框架上而言，政府绩效主要包括经济绩效、社会绩效和政治绩效。

一、公共部门绩效管理的内涵

（二）公共部门的绩效

（1）经济绩效。经济绩效表现在经济持续发展上，国民经济不仅仅在量上扩张，而且在结构合理的前提下有质的提升。考察经济绩效要以经济增长率、通货膨胀率、就业率、利率和汇率作为重要衡量指标。

（2）社会绩效。社会绩效是经济发展基础上的社会全面进步。社会全面进步内涵丰富，包括人们的生活水平和生活质量的普遍改善和提高；社会公共产品供应及时到位，社会治安状况良好，人们安居乐业；社会和谐有序，社会群体、民族之间和谐发展，没有明显的对抗和尖锐的冲突。

（3）政治绩效。政治绩效是公共部门绩效的集中表现，在市场经济条件下，政治绩效最经常地表现为制度安排和制度创新。市场经济规则的制定或社会秩序的维护是一种政府制度安排，政府制度安排的能力越强，政治绩效就越容易凸显。

一、公共部门绩效管理的内涵

（三）绩效管理

美国著名绩效管理专家罗伯特·巴克沃将绩效管理定义为是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。

理查德.威廉姆斯在其《组织绩效管理》一书中指出：绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。

行政学者夏夫里茨和卢塞尔就认为，绩效管理是组织系统整合组织资源达成其目标的行为，绩效管理区别于其他方面纯粹管理之处在于它强调系统的整合，它包括了全方位控制、监测、评估组织所有方面的绩效。

一、公共部门绩效管理的内涵

（三）绩效管理

美国绩效评估中的绩效衡量小组曾为绩效管理下了一个经典性的定义：

所谓绩效管理，是指“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程。”它是一个完整的过程，是由收集绩效信息，确定绩效目标、划分考核指标、进行绩效考核、根据考核结果改进绩效等流程构成的行为体系，是持续提高管理绩效、不断促进有效管理的过程。它既包括对组织绩效创造过程的管理，也包括对组织绩效结果的评估；既包括对个人绩效的考核，也包括对组织绩效的考核。

一、公共部门绩效管理的内涵

（四）公共部门绩效管理

1、公共部门绩效管理的发展背景（1）公共管理理论研究的发展（2）西方国家行政改革实践（3）我国社会发展的需要

一、公共部门绩效管理的内涵

（四）公共部门绩效管理

2、公共部门绩效管理的涵义

绩效管理是指“利用绩效信息设定统一的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以帮助管理者维持或改变既定目标计划，并且报告其结果与目标符合的程度的管理过程。”

公共部门绩效管理作为从私人部门引入的管理方法和理念，指的是以公共部门为关注对象，以经济、效率、效益、服务质量的提高和公民满意为目标，其内涵是以任务为导向、以结果为导向、以顾客为导向、以社会为导向和以市场为导向，就是要将公众的需求作为公共部门存在发展的前提和部门改革、组织设计方案应遵循的目标。

一、公共部门绩效管理的内涵

（四）公共部门绩效管理

3、公私部门绩效管理的差异（1）环境差异（2）目的差异（3）理念差异

（4）功能差异

一、公共部门绩效管理的内涵

（四）公共部门绩效管理

4、公共部门绩效管理的价值取向

效率、公正、自由、民主和秩序，它们都是人类的基本需求。效率的价值取向反映了社会对公共管理绩效量的要求；公正、自由、民主和秩序的价值取向反映了社会对公共管理质的要求。

中国政府绩效报告首度发布 否定“惟GDP论” 与会专家表示，中国正处于全方位的经济转型期，“惟GDP论”的“数字经济”、“胖子经济”可以“再见”了，以提高自主科技能力为核心、讲质量讲效益的“健康经济”是当下目标。这意味着，对各级政府绩效的评估，将不再只照顾经济发展单一指标，而是以民生为重、社会协调发展的综合指标为参照系。评估体系有五大问题 一是发展不平衡。许多地方政府考评依然采用传统的方式，以公务员个人总结代替部门考核，以会议代替绩效目标制定，以单项评比检查代替综合绩效评估。二是缺乏统一的政策指导和法规保障。我国政府绩效评估一直处于自发状态，工作的启动和开展主要取决于领导人对这项工作的认识程度，容易造成地方政府绩效评估工作的持续性不强、经验交流和推广不够。

三是评估体系不健全，有片面追求GDP倾向。

四是评估方式开放度不高。评估的主体主要是上级机关，社会公众参与少。五是评估理论基础薄弱，具有中国特色的政府绩效评估理论体系尚未建成。

片面地将经济指标等同于政府绩效评估指标的全部，会导致以下明显弊端：

1．GDP等经济指标不能准确反映经济增长的质量和结构，而判断经济和社会发展，不仅要看经济总量的增长，还要看经济结构的变化情况和协调程度。

2．经济发展过程违背经济发展的目的。发展经济是为了提高福利水平和生活质量，而国内生产总值却无法反映社会福利的增长；国内生产总值只反映经济增长的结果，而不能反映因为经济增长对环境资源的负面影响。相反，片面追求国内生产总值的增长导致了资源的巨大浪费、环境的严重破坏和地区发展差距、收入分配差距的进一步拉大等社会问题。

3．人均国内生产总值不能准确地反映社会分配和社会公正，地区差距、城乡差距、收入分配差距等社会问题反而日益凸显。

4．片面地将经济指标等同于政府绩效评估指标的全部，对政府行为的误导作用十分明显。

公共部门绩效指标体系的内容

（一）绩效指标的分类

1．根据绩效评估的内容分类

（1）行政业绩评估指标。所谓行政业绩就是指公共部门履行职能与职责所产生的结果及其社会影响。具体表现为公共部门完成工作的数量指标、质量指标、行政效率指标以及成本费用指标。

（2）行政能力评估指标。

（3）工作态度评估指标。

（一）绩效指标的分类 2．硬指标和软指标

（1）硬指标。所谓硬指标指的是那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评估信息，建立评估数学模型，以数学手段求得评估结果，并能够以数量表示评估结果的评估指标。硬指标也就是可以量化的定量指标。

（2）软指标。软指标指的是通过运用人的知识、经验进行判断和主观评估方能得出评估结果的评估指标。在实际的绩效评估过程中，这种主观评估往往表现为专家评估，由评估专家对系统的输出作出主观的分析，直接给被评估对象进行打分或作出模糊评判（如，很好、好、一般、不太好、不好）。

（二）绩效标准

绩效标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决的是要求被评估者做得怎样、完成多少的问题，也就是在各个指标上所应达到的具体的绩效要求。绩效标准包括基本标准和卓越标准两个方面。

（二）绩效标准

公共部门绩效评估指标的“4E”标准（1）经济（Economic）（2）效率（Efficiency）（3）效能（Effectiveness）（4）公平（Equity）

二、公共部门绩效指标体系设计的原则与步骤

（一）绩效指标体系设计的原则

一般认为，设置绩效评估的通用指标，必须遵循以下几个原则：（1）综合、全面性原则（2）可操作性原则

（3）独立性和差距性原则（4）“硬”指标与“软”指标相合的原则

指标设计的SMART原则

S代表的是SPECIFIC，是指绩效指标要切中特定的工作目标 M代表MEASURABLE，是指绩效指标或者是数量化的

A代表ATTAINABLE，是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的 R代表REALISTIC，是指绩效指标应该与工作高度相关

T代表TIME—BROUND，是指在绩效指标中要使用一定的时间单位

（二）公共部门绩效指标体系设计的步骤 1．明确公共部门绩效内涵与外延

（1）行政行为的合法性。

（2）公共产品供给数量。

（3）公共产品供给的外部正效应。

公共部门绩效评估指标体系构建的基本因素主要依据三个方面： 一是公共部门目标。这是政府绩效评价的基本依据。二是由公共部门职能决定的工作职责和工作任务。工作职责、工作任务是绩效目标的具体化。三是公共部门职能分工。界限清晰的部门职能分工是绩效评价体系的基本决定因素。2．确定合理的绩效评估标准 3．构建政府绩效评估指标

（二）公共部门绩效指标体系设计的步骤

（三）公共部门绩效指标体系设计的依据（1）职能依据

（2）公共部门的服务承诺（3）管理绩效（4）公众的满意度

三、公共部门绩效指标体系构成（1）量的规定性

效率比例。包括投入与产出的比例、单位时间内提供公共物品或公共服务的数量比例、单位物质投入内提供公共物品或公共服务的数量比例、无形损耗与一定的公共物品或公共服务之间的数量比例，以及这种比例的发展趋向。频率大小。频率大小作为绩效评估量的标准是指公共部门活动节奏的快慢。它包括公共产品提供之间的时间间隔、公共服务提供之间的时间间隔、公众提出要求与公共服务供给者做出反映之间的时间间隔，以及这种频率变化的情况和趋向。环节多少。环节多少是指公共部门从开始进行某一项活动到这项活动全部结束之间的距离远近、步骤多少和所经过部门的多少。（2）质的规定性

态度。它包括指导公共部门进行公共管理活动的管理理念，也就是行政理念；对公众提出的要求和抱怨是否及时予以回答、解释、处理与解决；处理与解决的程度等方面。使用的方法和手段。这些方法和手段包括管理自由裁量权的使用与限制；吸收公众参与管理和决策的过程；与公众进行信息沟通与交流的机制；对公众需求的回应力、与社会进行物质与能量交换的过程等方面。管理结果。这是指公共部门通过实施公共管理活动所使用和消耗的各种投入、所取得的中期和最终成果、所产生的社会效果。

北京国际城市发展研究院：政府绩效评估指标体系

第三节 公共部门绩效管理系统过程及方法

绩效管理是一个系统一、绩效管理的系统过程

（一）准备评估资料

评估资料的准备是指全面收集、整理涉及被评估对象的各方面信息和资料。这些信息与资料包括政府部门的服务承诺、工作计划与方案、工作报表、回复与解释公众提出问题或抱怨的信件和电话数量的统计与记录、解决实际问题的数量、实际取得的服务结果与社会效果、会议记录、物质投入与消耗、成果鉴定结果、管理方法的改进与调整等。

（二）确定绩效目标、建立评估指标体系和绩效标准

绩效目标是指公共部门在行使职能过程中投入应当获得的产出与社会效果； 绩效标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决的是在绩效计划过程中根据绩效目标在不同的绩效等级上要求被评估者做得怎样、完成多少的问题。也就是在各个指标上所应达到的具体的绩效要求，正是绩效标准将绩效区分为不同的绩效等级。

例如：在对环境管理部门的绩效进行评估的时候，假如其绩效等级可区分为A、B、C三等，具体评估项目可划分为：a空气的质量指标和污染指标；b水的质量指标与污染指标；c毒素的防治要求；d废物的管理要求和利用要求。根据评估项目的划分，确定A、B、C三个等级分别在a、b、c、d各个评估项目上的具体绩效要求就是绩效标准。

绩效评估过程就是按照绩效目标而确定的绩效标准来对实际的管理和服务结果进行比照测量后区分为不同绩效等级的过程。

（三）划分与确定绩效评估项目

划分与确定绩效评估项目应根据公共府部门的具体职能。具体来说： 一是要根据每一个公共部门的管理职能，这样就会使不同的公共部门绩效评估有不同的评估项目。

二是要根据社会发展的整体价值取向和公众最大的社会需求，这样就会使不同时间、不同地区和不同社会条件下的绩效评估，即使是对同一类公共服务供给者的绩效进行评估，也会有不同的评估项目。

（四）选定评估方式

评估主体的多样性决定了评估方式也是多样的。评估方式是指评估主体所采取的绩效评估形式、手段和方法。它包括： 1．公共部门的自我评估方式

公共部门的自我评估方式是指公共部门对公共管理活动及其所提供的公共产品和公共服务的量与质进行自我测定的方式。公共部门自我评估方式的主要内容：（1）评估部门内部的自身管理。（2）评估部门对公共事务的管理。2．专门评估机构的评估方式

专门评估机构的评估方式是指由国家、政府根据法律与组织原则，按法定程序建立的专门绩效评估机构，或依据各类社会组织、教学科研机构的章程，经申请批准而成立的社会性专门绩效评估中介机构，根据效率、公平、管理能力、服务质量、公共责任和公众的满意程度等价值取向，对政府部门的管理活动以及公共服务供给过程中所表现出的输出、输入、中期成果和最终成果所做的等级评定与划分。因此，专门评估机构的评估方式包括政府类专门评估机构和社会性专门绩效评估中介机构的评估两种形式。

（五）公布绩效评估结果和改进公共管理

绩效评估结果的公布就是评估者通过制作评估书或评估报告，客观地再现整个评估过程、再现被评估者的绩效等级，根据评估的任务与要求得出结论。

二、绩效管理方法

1990年，哈佛大学会计学教授罗伯特·卡普兰和波士顿公司的管理咨询师戴维·诺顿两人共同对12家公司进行了一项研究，以寻求新的绩效评价方法。这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。卡普兰和诺顿经过多次研究讨论，开发了计分卡这种囊括整个组织各方面活动（包括顾客、内部业务流程、员工活动和股东利益）的绩效评价系统，即平衡计分卡。随后，平衡计分卡进入了广泛应用的阶段。

对平衡计分卡的评价

（The Balanced ScoreCard，BSC）《哈佛商业评论》（1922）在庆祝创刊75华诞（1997）之际，隆重评选推出了“过去75年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。

调查表明：在世界500强中有80%的企业在应用BSC。

《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。

全球许多公共部门也已开始导入平衡计分卡系统。

中共中央组织部平衡计分卡项目（2006）

它由四个部分组成：财务方面、客户方面、内部营运方面及学习和成长方面。

（1）财务层面：由营业收入成长与组合、成本下降生产力提高、资产利用投资策略等指标构成。

（2）顾客层面：由市场占有率、顾客延续率、顾客争取率、顾客满意度及顾客获利率等五大核心指标构成。

（3）企业内部流程层面：可以分解为创新、营运、售后服务等三大流程。企业通过界定一个完整的内部流程以发展新的解决方案，满足顾客与股东的需求。

（4）学习与成长层面：包括企业通过增强员工潜力、信息处理能力、明确权责和目标来提升员工满意度、员工留职率及员工生产力。

由于平衡记分卡所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自20世纪90年代初一经卡普兰教授提出，便迅速被美国等发达国家的企业所采用。虽然平衡记分卡最初的焦点和运用是改善私营企业的管理，但是平衡记分卡在改善公共部门的绩效上也能取得很好的效果。

平衡计分卡的主要特点

1、战略管理工具

——新的管理体系：联系战略与运营

2、绩效管理及绩效考核工具 ——衡量战略执行情况

3、管理沟通的工具 ——全员沟通

4、重视平衡的重要性 ——重视组合

5、重视因果关系的重要性

——本质特征，没有因果就不是BSC

基于平衡计分卡的战略管理流程：六个阶段

平衡计分卡的特点：平衡（指标）

公共部门的平衡计分卡

公共部门平衡计分卡实施步骤 计划阶段

•为运用平衡计分卡寻找理由 •确定资源的需求与可用性

•决定从何处着手构建第一个平衡计分卡。•赢得高层领导的支持和保证 •组建平衡计分卡团队

•为团队成员和其他关键利益相关者提供培训 •为平衡计分卡的实施制定一个沟通计划 准备阶段

•制定或确定你的使命、价值观、远景与战略 •绩效管理框架中明确平衡计分卡的角色 •选择平衡计分卡的维度 •讨论相关的背景材料 •开展高层会谈 •创建战略地图 实施阶段

•收集反馈信息 •设计绩效评价指标 •制定未来实施计划

例：海林市环保局的使命、核心价值观、愿景、战略 使命：

保护环境，确保生态系统的良性循环 核心价值观：

廉洁

勤政

公正

务实 愿景：

到2020年，实现创建国家环境保护模范城市目标 战略：

严守环境准入标准，加大污染整治力度，为海林可持续发展提供 良好的环境保障

例：东莞市科技馆的使命、核心价值观、愿景、战略 使 命：

激发公众对科学的兴趣，提高公众科学素质 核心价值观：

崇尚科学、力行创新；精心服务、用心做事 愿 景：

到2015年，成为国内一流、国际知名的（专题）科技馆 战 略：

通过引进、培育和整合人力资源，持续创新科学传播模式，打造科普 教育知名品牌

消费者银行平衡计分卡

平衡计分卡（管理）

绩效考核量表（考核）

外联部战略地图

营销组织的绩效管理 篇6

摘要：组织员工是否有效地工作，是否会对组织及其长远的发展目标产生责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织对员工的绩效管理方式。本文通过对员工心理契约与员工绩效的关系进行分析，探讨基于员工心理契约如何进行有效的绩效管理这样一个过程。

关键词：心理契约 绩效 绩效管理 激励

0 引言

马斯洛需求层次理论和赫兹伯格双因素理论让我们认识到组织中员工的需求与期望是多层次的，复杂的，组织能否满足员工的需求和期望在很大程度上影响着员工的工作绩效，这些需求和期望反映的就是员工对组织的心理契约状态。一个员工对组织充满信心和希望时与对组织只有失望和不满时，他的工作绩效会有着本质的差异。本文将从员工心理契约与员工绩效的关系研究、绩效管理对员工心理契约的影响等角度进行分析，结合新形势下员工心理契约的发展趋势以及绩效管理系统流程的特点，对基于员工心理契约的组织绩效管理措施进行了一些探讨。

1 员工心理契约与员工绩效

20世纪20年代，管理学界有名的霍桑试验对心理契约的内容进行了最初的探讨，关注了物质因素和非物质的因素如员工报酬、组织对员工的关心、群体规范和工作保障问题。20世纪60年代，美国著名的管理心理学家Schein正式提出心理契约理论，用来描述组织中雇佣双方之间微妙的人际关系和互动状态。员工与企业不仅仅是通过一纸合同——劳动契约来确定相互的权利和义务，而且还有不成文的、内隐的“心理契约”在调节着员工与企业的关系。正式的工作合同规定了员工应该完成哪些职责以及从组织中得到哪些报酬。而心理契约则是一种内隐的合同，其中以不成文的方式规定正式合同之外的一些内容，例如组织对员工的忠诚期望、高效工作的期望等；员工对组织的期望，包括有培训发展的机会、良好的工作环境、安全和归属感、价值认同等。与雇佣契约相比，心理契约大多数是非正式的，并且是不公开的，它具有以下特点：首先，心理契约具有动态性，正式的雇佣契约是相当稳定的，很少有变更，而心理契约却始终处于一种不断变更与修订的状态。其次，心理契约具有主观性，心理契约的内容是双方对员工和组织之间相互责任的主观认知，是一种主观感觉。第三，心理契约具有交互性，组织和组织成员双方在心理契约中的主体地位是平等的，组织和成员同时都在扮演者主、客体的双重身份，因此，组织和成员各自在对对方提出期望的同时，更应该去领会并满足对方对自己的期望。基于组织行为学中的对个体行为的分析，可以了解员工的绩效主要受到外部环境和个体内部因素的影响，具体表现为态度、能力、激励、机会、环境等五个因素的影响。员工的工作态度决定员工的行为指向和行为强度，员工的态度会影响员工对工作的投入程度，最终对员工最后所作出的工作成果和绩效有极大的影响；能力是决定绩效的关键因素，员工能力的大小直接影响绩效；组织如果没有从物质环境和组织环境上予以员工适当的支持，员工很难创造出高的绩效；当员工认为努力会带来良好的绩效并且能由此得到组织奖励时会受到激励而付出更大的努力。结合个体心理状态的研究以及国外学者对心理契约内容的实证调查结论，可以观察到员工绩效受到这些因素影响的动力来源于心理契约的变化。外部环境的变化以及个人内部的原因很大程度上影响着组织与员工的心理契约，从图一可以看出员工心理契约的状态决定了员工的绩效表现，积极的心理契约可以促进员工绩效的提高，消极的心理契约会使员工产生消极怠工的现象，从而影响组织的绩效。组织为了保证员工能够高绩效的工作，必须采取有效的绩效管理措施来影响员工的心理契约状态，使其发挥出有利于组织发展的绩效水平。

2 有效绩效管理对维持组织与员工良好心理契约的重要性

毋庸置疑，绩效管理是管理组织绩效的过程，它包括绩效指导计划、管理支持、考核评估、发展奖励这四个部分，是一个系统的过程。绩效管理的基本目标是为了不断改善组织氛围，促进组织绩效的提高，实现组织目标，促进组织与员工的共同发展。有效的绩效管理能够使组织顺利地实现这些目标，发挥员工的潜能，充分调动员工积极性没，实现组织和员工的双赢，无效的绩效管理不但不能实现这些目标，甚至会适得其反，挫败员工的积极性，使员工对组织产生失望感，给组织的发展会带来极其不利地影响。绩效管理与组织实现发展目标之间的关键之处就在于组织的绩效管理方法是否能够使得员工保持良好的心理契约，达到组织和员工之间拥有平衡型的心理契约状态。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都应让员工积极参与，实现组织与员工双方的相互沟通，满足员工的尊重需要和自我实现需要。组织通过绩效面谈等方式了解他们的基本需要及满足的程度，即了解员工心理契约的状态，确定哪些需要的满足最能调动员工的工作积极性，最大限度地提升工作绩效；在进行绩效考评的过程中，尽量克服相关干扰因素的影响，一般包括采取单一的考核标准，犯宽容错误，受晕轮效应以及投射效应的影响等，制定出科学的绩效考核方案并进行公正公平的考核，这是保持员工良好心理契约的关键因素；在考评结果的运用中，不能只停留在薪酬福利等物质激励因素上，而更多的关注员工的心理需求，包括兴趣目标、职业生涯规划、人生价值观等，提供多样化的激励，包括给予工作上更大的自主性、岗位提升、培训机会等，这些都是更好地实现组织与员工良好心理契约的体现。

3 新形势下心理契约的发展趋势及基于心理契约改进组织绩效管理的措施

不断加剧的全球竞争和日新月异的技术革新，在这样一个新的时代里，裁员逐渐成为一种普遍现象，而由此引发的员工满意度和忠诚度降低、工作绩效下降、敌对行为增加等态度和行为问题也困扰着组织的发展。2008年的全球金融危机更是让大众切身地感受到了裁员现象所带来的心理冲击。组织不可能再象过去那样为员工提供工作安全感和稳定感，组织与员工的心理契约状态难以得到平衡，员工的工作积极性、组织归属感将面临更大的挑战，面对这样的环境，组织能否稳定员工的士气、使员工全心全意的为组织效力将关乎组织的长远发展。本文在分析心理契约与绩效管理的关系的基础上，结合新形势下员工心理契约的状态，提出了以下几点能够达到改善心理契约的绩效管理措施：

3.1 重视人性化的绩效管理。在人本文化盛行的今天，人的因素在组织的发展中起着至关重要的作用。组织应当采用人本管理经营方式，重视人才的价值，树立“人性化”管理理念，形成良好的人性化管理文化。从员工的心理和行为规律出发，通过绩效沟通和面谈等方式，了解组织绩效管理如何满足员工的需求和期望，照顾员工的心理感受，而不是给员工造成沉重负担，思考如何通过绩效管理帮助员工发挥积极性和创造性，提升工作绩效。

3.2 设计科学灵活的绩效考评体系。在绩效体系计划中提高员工参与和承诺度，通过岗位分析，明确不同部门、岗位对员工行为和能力的要求，筛选出关键的评价维度和指标，针对不同部门及岗位设计个性化、差异化的考绩方案，在员工个体的绩考方案设计中，应将组织战略目标分解到部门、团队，然后具体到个人。

3.3 客观公平的实施考评。绩效考核的公平感是决定员工对绩效考核结果认可和接受程度的重要因素，也是影响员工心理契约的重要因素。组织应公开绩效考评方案，包括绩效评价指标、指标权重、考核时间和流程等基本信息，在此基础上对员工进行客观公正的考评。在客观考评方面，在绩效考核的过程中应遵循以事实说话的原则，通过参考员工的工作记录结果，给员工的工作表现给予评价。在公正考评方面，要进行专业的选拔和培训，降低因人为主观因素导致的评价偏差。

3.4 合理利用考核结果，满足员工多元需求。对于考评结果的运用包括运用于薪酬激励政策、人事决策、培训教育和员工职业生涯发展等。根据需求理论，考核结果的运用必须建立在深入了解员工需求和愿望的基础上展开，在一定物质激励基础上实施多层次、多样化的激励，如工资、奖金、福利、休假、培训机会、表彰、岗位提升等措施的组合管理，采取多种激励措施使员工从多方面丰富和发展自己，让员工得到更大程度的满足。

总之，有效的绩效管理对保持员工良好心理契约状态起着重要的作用，从绩效管理系统的流程角度，采取相应的措施来影响员工的心理契约状态将是组织绩效管理工作的重点。基于此而建立的心理契约将更好地推动员工与组织的共同发展。

参考文献：

[1]Rousseau，D.M，Psychological and Implied Contracts in Organiz

ations.Employee Responsibilities and Rights Journal，1989(2):121-139.

[2]Porter.L.W，Pearce J L，Tripoli A M，et al.Differential perceptions of employersinducements:Implications for psychological contracts[J].Journal of organizational behavior.1998(19):769-782.

[3]陈加州，凌文辁，方俐洛.心理契约的内容、维度和类型[J].心理科学进展.2003(3):437-445.

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[5]王双龙，周海华.基于心理契约的员工激励机制构建[J].财会通讯.2007(3)：71-73.

[6]徐娅.基于心理契约的绩效管理[J].管理纵横.2006(6)：59-61.

营销组织的绩效管理 篇7

【关键词】组织战略；财务管理；绩效管理；作用

一、前言

现阶段，在企业管理中，想要提升效率，就必须强化各个模块的管理工作，将不同的部门连接成为一个有机的整体。但是从实际情况分析，在企业中财务管理和绩效管理一般是并行存在，影响了工作的顺利展开。基于组织战略的角度，分析财务管理在绩效管理中的功能性，是提高企业经营管理水平的关键所在。

二、财务管理与绩效管理的相互关系

市场经济环境下，企业参与市场竞争，开展各类生产经营活动的根本目的，是实现利润的最大化，在这种情况下，财务管理工作的重要性也就越发凸显，有效的财务管理能给保障企业的正常经营，提升其经济效益。与之相比，绩效管理可以提升企业员工的工作效率以及企业整体的经营管理水平，两者相互独立，但是也存在着非常密切的联系，从企业发展的组织战略分析，财务管理和绩效管理都是围绕着企业的经营目标所展开的针对企业内部环境和外部环境的管理活动，将两者结合起来，可以推动企业组织战略和经营目标的顺利实现。因此，对于企业而言，必须站在组织战略的高度，找出财务管理与绩效管理之间的交叉区域，创新财务管理模式，改进绩效管理方法，充分发挥财务管理在绩效管理中的作用，促进企业管理效率的持续提高。

三、财务管理在绩效管理中的作用

在现代企业中，绩效管理主要是针对企业生产经营环节的管理活动，强调企业组织目标与员工个人目标的一致性，其主要内容包括了绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及绩效改进，要求企业全体员工的共同参与。相应的，财务管理并不仅仅是针对企业财务会计工作的管理，还可以对企业部门以及员工的工作效率进行直观反映，在绩效管理中发挥着非常重要的作用，必须得到管理人员的重视。这里从绩效管理的不同阶段出发，对财务管理的作用进行分析。

1.绩效计划阶段

一般情况下，在企业绩效管理工作中，会将绩效计划分为两部分：一是绩效目标的确定，主要是立足企业的组织战略的经营目标，进行合理分解，然后落实到每一个部门和岗位，在这个过程中，应该认识到，财务目标是企业组织目标的核心；二是绩效指标的设计，企业管理人员必须立足企业的整体管理目标，做好每一个阶段发展目标的分解和细化，明确部门目标、岗位目标和个人目标，同时强化相互之间的联系，以确保目标的顺利实现。基于此，在绩效管理工作中，可以结合财务管理的成果，通过定期的绩效评估，针对企业组织目标的完成情况进行评价，对做出卓越贡献的部门和员工进行奖励，对于不符合企业组织目标，或者影响企业目标实现的行为，则应该做好约束和控制，必要时可以采取相应的惩罚措施。通过这样的方式，企业管理人员和企业员工能够更好的约束自身行为，提升工作效率，促进绩效水平的提高。

2.绩效实施阶段

绩效实施阶段是绩效管理内涵的主要体现，也是绩效管理的关键所在，具体来讲，通过绩效实施管理，可以了解管理人员以及基层员工的绩效进展情况，根据实际需要，提供必要的指导和帮助，以保证绩效实施的良好效果。同时，绩效实施效果主要是通过企业的各项财务数据及相关指标体现出来的，可以对员工的工作效率以及工作进展进行直观反映，不过需要财务管理工作的支持。通过相应的财务票据管理以及费用支出管理，管理人员可以了解企业改革部门的工作状况，提升工作的效率和效果。而在绩效考核环节，财务管理部门是绩效考核的重点，可以结合量化指标，对员工在财务管理工作中的具体表现进行评价，根据绩效考核结果，人力资源管理部门可以判断是否对员工进行升级加薪，从而保证了管理的有效性。

3.绩效改进阶段

绩效改进是绩效管理的最终环节，同样是非常重要的环节。具体来讲，绩效改进不仅是对于企业各个部门以及员工绩效的改进，还包括了绩效管理的改进。前者一般体现在绩效计划和制度的改进，在对其进行明确的同时，提升计划的可操作性，后者则是针对绩效考核环节中存在的缺陷和不足进行改进，主要体现在绩效管理制度的改进，以提升绩效管理的成果。在这个过程汇总，需要运用财务管理开展相应的成本效益分析以及监督管控，确保绩效管理的有效落实。财务管理必须深入到绩效管理中，围绕企业的组织战略，促进绩效管理工作的持续推进，继而提升企业的工作效率和经济效益。

四、结语

总而言之，对于企业而言，开展各种生产经营活动的根本目的是盈利，从组织战略的角度着眼，应该推动财务管理与绩效管理的相互融合，使得财务管理可以深入到绩效管理的各个环节，发挥其引导和推动作用，促进企业运行效率的提高，为企业的稳健发展奠定良好基础。

参考文献：

[1]高玥.组织战略的财务管理在绩效管理中的功能性研究分析[J].中国外资，2012，（20）：98.

[2]陈方进.绩效管理中基于组织战略的财务管理功能性探究[J].时代金融，2015，（21）：154，156.