公司组织绩效

公司组织绩效（共9篇）

公司组织绩效 篇1

摘要：制造业是推动我国经济增长的主要动力,作为设备供应商的贸易公司,在制造业中也扮演着重要的角色。设备公司也越来越重视人力资源管理的重要性,因为良好的绩效管理体系不仅能够激发员工的工作热情,而且能使企业在激烈的市场竞争中,建设自己的品牌特色对企业的发展有很大的好处。文章主要以某机电技术公司为例,对其绩效管理进行了分析,针对存在的问题进行剖析并提出了相应的改善措施。

关键词：制造业,绩效管理,绩效考核指标

1 公司绩效管理的基本构架

目前经济全球化在快速发展，信息时代也随之到来，市场竞争更加激烈。一个国家要想在发展的浪潮中取得优势，必须提高其整体的绩效和效能。在这一背景下，“绩效管理”这一概念也随之应运而生。当前的制造业设备贸易公司，面对国家政策收紧和成本上升，利润下滑的现实，公司承受着前所未有的压力。如何留住有用人才和消除不合适的员工，如何提高员工的工作效率，实现企业利润的提升，怎样提高绩效管理的有效性，都是公司必须面对的挑战。

1.1 绩效管理基本流程

企业要进行高效的绩效管理就必须先有管理的流程体系，才能接下来开展其他步骤。绩效管理包括以下流程。

(1)绩效计划。在进行绩效管理之前要做很多准备工作，首先要做的就是制订绩效计划。绩效计划制订的成功与否直接影响到了绩效管理的实施。在制订绩效计划时应该使每一个人都参与进来，一起交流，明确企业的目标，制订计划的人要制订出详细明确的计划。

(2)绩效的实施与管理。绩效的实施与管理需要在工作当中不断地进行，管理者与被管理者在工作当中进行一系列的绩效信息的分享。管理者和员工共享的绩效信息主要包括:是否在工作中有任何问题，共同的工作的进展，工作解决方案是什么，等等。绩效沟通与转运站的用途，是一个重要环节对绩效目标的实现来说。绩效的实现和管理过程必须进行相关的数据和信息收集和记录。绩效实施和绩效管理是绩效计划实行的重要保障环节，也是绩效评估的前期准备工作。所以，企业在进行绩效实施和绩效管理时，针对员工的绩效表现一定要做出详细的记录，进行阶段性的绩效数据收集。

(3)绩效评价。企业绩效评价一般包括三个方面:

(1)建立评价目标;(2)制定评价的参考系统，建立评价的主体，相应的指数，执行标准和评估方法;(3)收集相关信息。绩效评估是绩效管理系统不可缺少的一部分，绩效评价在绩效管理中有一个选择、预测和指导的作用，是组织的战略方向的核心。现如今企业使用的绩效评估方法是360度绩效评价法、标杆超越法和关键绩效指标法。

(4)绩效反馈与改进。绩效反馈是有效地让员工了解他们的工作水平的管理方式，是企业与员工绩效沟通的主要形式。企业通过绩效反馈不仅会帮助员工了解他们的工作水平，还会使主管对员工的工作能力有积极的认知，让员工和主管都能了解员工的工作有什么优点和缺点。主管可以直接地指出员工需要改进的方面，通过进一步讨论，制定新一轮的绩效管理目标和修改的方向目标，绩效反馈需要只是一个面对面的谈话来制定的。绩效改进是指员工的绩效评估结果进行了总结，各方面的数据分析，针对数据分析结果来发现问题，根据不同的问题，制订切实可行的绩效改进计划。绩效改进是绩效管理实施的一个重要组成部分，企业的领导人有责任帮助员工在绩效改进方面，帮助员工提高工作能力。

1.2 绩效管理方法

(1)360度绩效反馈法。360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括:来自上级监督者的自上而下的反馈(上级);来自下属的自下而上的反馈(下属);来自平级同事的反馈(同事);来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈(支持者);来自公司内部和外部的客户的反馈(服务对象);以及来自本人的反馈。这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供信息的来源。如图1所示。

(2)平衡计分卡绩效法。平衡计分卡绩效法是新兴的绩效评价方法，它将绩效管理目标与绩效指标的制定围绕在客户、财务、学习和运营等四个维度。从客户的角度来说，消费者对于产品的满意度决定了财务绩效水平;从财务的方面看，股东的利益来源于企业制定的长远发展规划;从内部运营的角度来看，企业要具有一定的运作能力才能让绩效管理持久有效;从学习的角度来看，任何企业要想长久扎实地发展就必须重视人力资源的平衡发展。如图2所示。

(3)关键绩效指标绩效法。关键绩效指标绩效法(Key Performance Index,KPI)是一种目标量化绩效管理方法。这种方法是以公司的组织流程为输入元素，以对输入元素进行的取样分析作为输出，运用提炼归纳法对关键要素进行评定的绩效管理方法。在该方法中可以将企业的每个绩效目标与管理目标联系起来，并将目标进行分解，让绩效评定更加细节化。这种方法让企业员工的绩效评定得到了行为化与量化。

关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。如图3所示。

2 公司绩效考核的问题及分析

经过分析讨论，公司在绩效考核方面存在以下问题。

2.1 考核定位狭窄导致考核目标缺失

考核定位其实质就是企业为什么要实施绩效考核?通过绩效考核要解决什么问题?最终要达到的目的是什么?企业实施绩效考核，定位必须清晰，即绩效考核的首要目的是通过在企业管理的过程中进行监督和控制，核心目标是为了改善和提高组织绩效。

公司将绩效考核定位于为了核发奖金，考核定位过于狭窄，造成员工只关注于眼前利益，而且使考评者在评核时担心考核分数低会影响被考核者的奖金金额。这样使绩效考核的实施不能从实际情况出发公平的评定被考核者的成绩。员工也存在考核前一段时间在工作中努力进行表现，试图取得一个理想的考核分数，从而获得更多的奖金。企业和员工都因这单一的考核目的而只关注短期的眼前利益，而忽视了绩效考核本身的功能，考核定位的狭窄使绩效考核失去了应有的意义。

2.2 绩效考核方法选择不当

绩效考核管理最终的目的是提高组织绩效，但是考核方法选择不当，不但不能提高组织的绩效，相反会带来一些不利的影响，如伤害到员工的感情和影响企业文化等。现在可以选择的绩效考核方法众多，究竟哪一个才是适合本企业的考核方法?归根结底要从企业的实际情况出发，适合的才是最好的。对于处于创业期的中小型企业来说，目标管理法比较适合;对于处于发展期的中型企业来说，目的是通过绩效考核提高企业竞争力，并解决员工之间的利益分配问题，KPI比较适合这类企业。公司以前采用的绩效考核方法比较单一，只是简单的为了考核而考核，选择的绩效考核方法未能与企业战略目标挂钩，从而使公司耗费了大量的人力、物力、财力，结果却不能取得令人满意的效果。

2.3 缺乏绩效考核可依的考核标准

评价标准和绩效目标的制定是绩效管理非常重要的方面，绩效考核的标准是衡量员工绩效结果的标准尺度，对于不同的岗位需要有不同的考核指标和标准。工作绩效的标准应建立在对工作进行分析的基础上，它反映各个岗位的职责和相关特征。在制定标准时也要考虑这些标准是否与企业的战略有关?标准是否可测量?绩效考核的目标和评价标准应由员工和上级主管领导共同制定和完成，制定的绩效目标由于客观情况发生变化也要随之进行更改，从而保证与组织战略目标保持一致。考核的目标要尽可能的量化，在考核的过程中要针对不同岗位特点设置不同指标，并用数据、用实例记录员工的表现，用事实说话，从而增强员工的认同感，这样的考核才能真正的在企业中发挥作用，并起到促进员工提高工作绩效的作用。

3 公司绩效考核方案的改善与优化

针对所存在的问题，设计了优化后的公司人员绩效考核系统，主要体现在以下几个方面。

3.1 管理人员的绩效考核体系及内容

根据公司的实际情况，并考虑到与现行考核办法的承接，对管理人员的考核内容根据职级主要分为两个层次，根据职级的不同考核内容和周期也有相应的不同，见表1。

3.2 能力态度考核

能力态度考核主要是通过考察员工在本岗位工作上所具备的能力、工作态度、思想情况等进行考核，每个季度考核一次。工作态度是工作能力转化为业绩的中间媒介，在很大程度上决定了能力向业绩转化的结果。如表2所示。

3.3 考核指标权重的确定

不同的考核主体对于被考核者的要求不同，不同条件下完成工作成果所需要的时间和工作业绩的成效都是不同的，而且不同的考核指标的重要程度也是不一样的，因此确定考核的指标权重非常重要。权重设计的科学合理与否，对于员工完成工作任务所关注的程度也不相同，引导员工将主要精力去完成权重大而且相对重要的工作，这样使企业的管理者能更明确的去考核员工的工作绩效。根据公司员工绩效考核的目的，对各项指标的权重进行合理的分配。绩效考核的KPI考核、计划完成情况考核、能力态度考核根据部门中层管理人员(部门经理)和基层员工(工程师)的侧重点各不相同，采用不同的权重比，如表3所示。

4 结论

通过对公司绩效管理的分析，针对所存在的问题提出了相应的改善优化措施。但绩效管理是不断改善、改进的一个循环体系，是一个不断改变调整的往复过程。企业在管理的过程当中，需要不断地改进管理体系，不断地进行调整改，进而达到提高企业绩效的目的。

公司组织绩效 篇2

1、企业的管理体制、运营机制、四大管理层和十大系统的职能转型、选将授权、资源开发与调配、政策、方略、方案、战略资源、组织能力等方面的系统建设变革；

2、业务流、信息流、人流、物流、资金流、价值流等系统流程方面的再造；

3、市场应变、产出、速度、成本、创新能力建设方面的前五大瓶颈攻坚；

4、企业发展方向与出路、业务盘面和核心、关键订单运作的紧急与异常、人财物运作战略矛盾平衡、内控力经济杠杆运作、系统运作、资源运作、团队运作、能力突破、市场/产品/渠道/价格/客服、订单/货品/物流/货款等方面的经营风险管控；

5、人财物三大资源的战略成本预核算、分配调配运作、投入产出比效能管控；

团队绩效任务：

1、四大管理层、十大职能系统的各级管理与攻坚团队的优化与能力建设；

2、绩效团队运作：计划、组织、辅导、沟通协调、激励约束、检查督导、分析诊断、总结述职；

3、团队绩效突破：十大职能系统各管理层级的产出/士气/交期/质量/成本的瓶颈攻坚

4、团队业务运作：分析诊断/市场应对/生存发展/团队优化、跨团队协作与竞赛、技术改造/工艺改良/流程再造/品质攻关/节能降耗/合理化建议/现场辅导、梯队建设与文化建设等活动

个人绩效管理任务：

1、各管理层级的个人目标管理、绩效考核、职业化训练、精神鼓励、物质激励、员工关爱与约束、工位瓶颈攻坚等绩效活动；

公司组织绩效 篇3

关键词：股东合作公司,人力资源管理,组织绩效

引言

股东合作公司中, 由于文化背景、管理理念等方面的原因, 如何让双方股东单位的职工在一个公司里实现有效的组织与管理, 使优秀的人才能够尽展所长是必须思考的问题。所以此类公司的人力资源部门要比一般人事部门具有更多的职能, 人力资源管理者要对公司组织状况、所处环境及自身特点进行分析, 科学合理的管理人员, 为公司服务。

一、当前人力资源管理存在的问题

随着我国进入“十二五”发展时期, 原有的人力资源管理模式已渐渐不适应公司发展需要, 如今人力资源管理的主要目标是促使公司去适应其所处的内、外部竞争环境。股东合作公司的内部环境具有一定自主可控性, 公司管理者应进行相应的人力资源管理调配, 使其与公司的发展战略相适应。当前大部分的管理者仅仅着眼于人力资源的调配, 并未重视人力资源的弹性即股东双方人员的融合问题, 没有从根本上提升各股东单位人员的优化组合效率。

二、人力资源管理对组织绩效的影响

现代人力资源管理的目的是要建立通过全面高效利用人力资源来满足市场和客户需求, 并可以影响和提高组织绩效的系统, 而建立这种人力资源管理系统的两个主要原则就是员工参与和考核。在股东合作性质的公司中更加需要把工作重心从员工控制转向让员工参与到公司发展中来, 经过研究, 在我们公司内部, 形成了一个适合我们需要的人力资源管理工作指标量化系统, 主体结构有四个部分:员工融合与晋升机制、奖励体系、参与公司管理活动、绩效管理。而组织绩效是根据研究常用指标和公司实际得出, 组织绩效由员工工作效率、经营绩效、公司收益三个方面构成。实践证明通过对员工的职业教育、参与经营决策、晋升和物质奖励等手段能够有效提高组织绩效。在股东合作性质的公司中要求员工不但要具有专业素质;而且还要求具有强烈的职业意识, 可以真正从内心接受合作单位不同的文化, 适应彼此的工作方法, 最终才能形成强大的生产力。我们具体主要做了以下四点工作:第一, 做到“人岗匹配”, 就是要抛开股东你我之分, 树立大家到一起就是为这个集体的发展而共同奋斗的统一目标, 让合适的人到合适的岗位上;第二, 要发挥奖励体系的正面推动作用, 奖励体系主要由职业教育、薪酬提升和物质奖励三方面组成;第三, 来自股东各方的员工都是经过选拔的优秀人才, 但却要主动考虑其在新单位中的感受, 因为员工只有在民主、开放、正面的环境中才能发挥其最大能力来投入工作, 所以要积极鼓励员工参与到公司的管理中来, 积极献言献策, 通过这样的方式来提升员工归属感和主人翁的地位;第四, 通过全面绩效管理提升工作效率, 也就是说对员工的工作结果通过考核给予及时反馈并针对结果有效地沟通, 目的是肯定员工的贡献, 同时让员工自己明白存在的不足, 在今后的工作中加以改善, 这样也就更好地提高了组织绩效。

三、人力资源管理与组织绩效的关系分析

根据上节所述, 提高组织绩效的办法就是首先融合来自股东各方的员工, 然后通过职业教育、晋升、奖励体系推动以及参与经营等方法来使员工以高度的热情、良好的状态投入工作, 再运用绩效管理帮助员工改进和提高个人绩效, 最终对组织绩效产生正面影响。基于以上研究, 本节将从员工融合与晋升机制、奖励体系、参与公司管理活动、绩效管理四个方面建立一个基准结构模型 (如图1) 并通过结构方程进行分析。

在查阅有关资料中人力资源管理实践量表的基础上, 结合本单位的实际情况进行适当修改后采用5点自评量表, 从“根本无联系”至“有直接联系”分别评定为1到5分。深入各股东单位实地调查, 共获有效数据150份。首先用75份有效数据来进行探索性因素分析, 结果表明:在正交旋转后, 特征值大于1的达到4个, 数据解释率接近9成, 第一个因子是“员工融合与晋升机制”, 第二个因子是“奖励体系”, 第三个因子是“参与公司管理活动”;第四个因子是‘绩效管理”。此外其他有关项目的因子负荷都较小, 根据对本次数据初步因素分析结果, 最终决定人力资源管理实践量化表共18个项目, 包括4个因素:员工融合与晋升机制 (4个项目) 、奖励体系 (6个项目) 、参与公司管理活动 (4个项目) 、绩效管理 (4个项目) 。详见表1.

在这基础上用另一半有效数据对此四维度结构进行了验证性因子分析, 数据结果表明:验证性因子分析验证了探索性因子分析得出的四个维度。另外对该表进行信度检验后, 其内部一致性信度均达到0.9以上。可见, 以上各项指数属于良好的信度。

四、小结

本文旨在从股东合作公司经营管理角度探讨人力资源管理对组织绩效的影响。通过实践总结和理论验证两方面总结得出:员工融合与晋升机制对员工工作效率具有明确的正面影响;奖励体系对经营绩效和公司收益具有明确的正面影响;绩效管理对员工工作效率具有明确的正面影响。

综上所述在股东合作公司中针对公司实际, 选择适合的人力资源管理办法可以更好地推动组织绩效向更好的方向发展。

参考文献

[1] .刘飞, 简兆权。可持续竞争优势:基于动态能力的视角[J].科学管理研究, 2010 (6)

[2] .朱伟民。战略人力资源管理与公司竞争优势[J].科学学与科学技术管理, 2007 (12)

组织绩效管理办法 篇4

第一章

总则

第一条 组织绩效管理实施目的

为建立科学规范的绩效管理体系，客观评价公司各一级行政单位业绩，帮助提高组织能力和强化责任意识，充分调动各单位工作积极性和主动性，促进公司文化、制度、流程落地和各项经营指标的达成，特制订本办法。

第二条 组织绩效管理实施原则

公司组织绩效管理坚持服务公司战略、体现公司经营重点；坚持业绩导向、体现量化管理；坚持责权利结合、体现公平公正；坚持激励约束并举、体现正向激励；坚持沟通协作、体现持续改善的原则。第三条 组织绩效管理实施范围

本《办法》适用于公司一级行政单位的组织绩效管理。

第二章 组织机构及职责

第四条 组织机构及职责

（一）组织绩效管理委员会

主任：总经理

副主任：党委书记、分管绩效工作的副总经理 成员：副总经理、运营管理部经理

职责：根据公司发展战略，提出公司组织绩效管理的指导思想；审定组织绩效管理体系；负责对组织绩效管理工作定期进行评价；负

责对绩效考核、申诉以及绩效结果的应用过程中出现的重大争议问题进行裁决。

（二）运营管理部

职责：负责编制、修订组织绩效管理体系文件并督促其执行；负责牵头组织关键业绩指标（KPI）的制订；负责对组织绩效运行情况进行跟踪监督；负责对总部各部门和业务单元绩效完成情况进行汇总、分析和评价；负责组织绩效管理沟通，组织月（季）度绩效体系运行结果发布。

（三）公司办公室

职责：负责牵头组织重点工作（以下简称GS）的制订；负责组织公司GS的分解；负责月度GS收集、调整及完成情况检查。

（四）各一级组织部门

职责：负责根据公司经营目标，结合部门分管专业向运营管理部提出、季度和月度绩效目标计划；负责对分管专业绩效执行情况跟踪监督，并提供完成情况评价信息；负责配合GS的有效实施和检查；负责根据本单位绩效考核结果，制定改善计划。

第三章 组织绩效体系

第五条 组织绩效考核方式

组织绩效考核方式分为公司级指标考核和部门级指标考核两类。

（一）公司级指标考核

公司级指标根据公司战略发展目标和经营目标分解形成，作为一种限制性指标，旨在使部门绩效考核成绩与公司整体运营结果方向一致，促进各部门形成合力共同完成公司战略发展目标。

（二）部门级指标考核

部门级指标考核包括常规kpi指标、GS重点工作、履职考核、改善措施考核四类。具体每项考核内容和评价流程见下文。第六条组织绩效指标制订

（一）每年1月底前，由运营管理部组织总部各专业部门根据公司战略发展目标和经营管理目标制订公司当常规KPI指标,报公司绩效委员会批准并发布。

（二）每年2月底前，由运营管理部组织各一级行政单位根据公司当关键业绩指标（KPI）和重点工作（GS）制订各部门单元当关键业绩指标（KPI）和重点工作（GS），报组织绩效委员会批准。第七条组织绩效指标调整

1.自上而下调整：运营管理部根据公司经营计划与重点工作变化情况，提出公司级和部门级指标（常规kpi指标、重点工作指标）调整方案，报绩效委员会审定后调整。

2.自下而上调整：各一级行政单位根据专业方向工作目标和重点工作调整的要求，提出部门级指标（常规kpi指标、重点工作指标）调整方案，经分管领导审核后，报运营管理部，经公司绩效委员会审定后调整。第八条 公司级指标

（一）考核内容 1.指标来源

由战略目标分解，结合集团对公司的整体考核要求、工作计

划和未来管理诉求，以业务发展、产融合作、产业布局、组织管理、风险管理、文化整合、三创三化、学习型组织建设、员工安全、人才队伍建设等维度出发提取营业收入、子公司归属母公司净利润、经济增加值（EVA）、经营性净现金流、两金占用金额、期间费用、净资产收益率、产融合作项目成功数、新产业占比、流程执行不合规次数、新增精益生产线数、关键重大研究课题完成数等公司级指标。其结果按相关程度与各部门挂钩，不同类别的部门作不同程度的挂钩。具体指标内容见《附件1》

（二）考核规则 1.相关系数的确定

根据单位与公司经营业绩表现相关强弱不同将27个一级行政单位分为I、II、III类组织，对不同类别的部门组织设臵不同的相关系数，I类组织相关系数为1.2，II类组织相关系数为1，III类组织相关系数为0.8。

I、II、III类部门分类如下：

I类部门：轨道交通营销中心、海外营销部、项目管理部、牵引电机事业部、牵引变压器事业部、维保事业部、采购部、技术研究中心、产品研究中心、检测试验中心

II类部门：物流部、技术管理部、工艺管理部、质量保证部、装备工程部、公司办公室、战略与市场部、运营管理部、人力资源部、资本与财务部

III类部门：供应商合作部、安全技术与环境保护部、后勤保障

部、信息技术部、审计与风险管理部、企业文化部、监察部

2.考核流程

具体操作流程图见《附件2》 第九条 关键业绩指标（KPI）

常规KPI指标来源分为三方面：第一，依据公司级指标承接到相应的一级行政单位；第二，根据公司的核心业务流程与管理流程，由关联部门输出；第三，按照部门和业务单元职能职责衍生。指标名称、指标定义、指标权重、指标考核评分标准、目标值等由组织绩效管理办公室以《绩效考核卡》形式提出，报绩效委员会确定。原则上以5项左右为宜，最多不超过8项。具体指标库见《附件3》，具体考核流程图见《附件4》。

第十条重点工作（GS）指标

（一）考核内容 1.指标来源

重点工作指标（以下简称 GS指标或GS）是组织绩效管理指标体系中的一项重要指标，根据公司战略发展目标需要和重点工作任务来确定，是保证经营目标实现的定性评价指标，也是评价部门和业务单元重点工作任务完成情况的重要指标。

运营管理部根据公司组织绩效目标和专业方向组织绩效目标，结合中国南车下达的经营目标和公司职代会工作重点，拟定形成公司各部门绩效目标计划，经公司绩效委员会审批后形成 GS。其来源形式为：

1)由总经理办公会等重大会议决策之后产生的 GS。2)中国南车及以上组织另行下达的专项重点工作。

3)《单位经营目标责任状》中要求必须完成的重点工作任务，各专业口重点工作计划。

4)实现 KPI 指标目标值而需由多个重点工作任务项目来支撑，由此而产生的 GS。

5)由各部门、各业务单元承担的重点工作任务，经分解后关联到相关部门而在相关部门生成的 GS。

6)在过程控制中，由工作缺陷或问题而产生的改善型 GS。7)在一定条件下，具有特定意义的固定型 GS。

8)因周边条件发生变化，实施过程当中，原各专业口承担的《经营目标责任状》中任务发生较大变化而产生的 GS。

2.指标调整

GS执行过程中如遇客观因素影响计划进程的工作，应在每月20日前向运营管理部提出调整申请，经总经理审核同意后按调整后计划执行；总经理不同意调整则按章考核。

3.协助单位分值设定

GS工作计划中有需要相关单位给予密切协助的，协助单位的分值设臵不超过牵头单位得分值的40%。具体分值设定由牵头单位提出建议，并根据实际情况进行分数评价，由组织绩效管理委员会审定。

（二）考核规则

1.GS的申报流程：

首先，公司分管领导根据公司实际经营情况安排布臵次月重点工作，运营管理部收集公司分管领导布臵的重点工作交由相关部门进行分

解。

其次，每月24日前各单位申报次月重点工作（GS），在申报表中填写具体重点工作最后完成情况分级评价标准，形成预案（附件5：“单位月度重点工作（GS）申报表”），经分管领导审核后，提交给公司办公室审定，审核全面性。GS考核价值评分标准表见《附件6》

最后，公司办公室在每月27日前审查并汇总各单位申报表，提交给总经理审阅后发布，申报流程结束。GS具体申报流程图见《附件7》

2.GS考核评价流程：

首先，次月25日前各单位填报月度GS完成情况（附件8：“单位月度重点工作完成情况表”），自评并完成打分。报公司办公室初审，审核完成情况是否相符。如遇特殊情况，公司办公室将做临时通知，通过OA流程报至公司办公室。

再次，根据各单位填报的完成情况进行检查，并在2个工作日内编制月度重点工作完成情况通报，报分管领导审核，审核自评打分是否准确，次月29日公司办收集汇总评价结果，并提交运营管理部。具体考核评价流程图见《附件9》

GS指标内容完成时间，原则上不得超过每月25日，否则移至下月。跨期的大型项目等工作需提交整体计划，按照整体计划中的项目里程碑或阶段性成果申报为当月的期望指标。3.计算公式

各单位重点工作评价得分=单位重点工作评价得分+关联其他单位重点工作的评价得分。

各单位重点工作一个考核周期内总扣分不得超出3分，扣分超出3分的部门按最多扣3分进行评价；总加分不得超出5分，加分超出

5分的部门按最多扣5分进行评价。

4.GS指标填报注意说明

填报完整、信息准确。各部门、业务单元应根据“单位月度GS申报表”中各要素逐项规范填写。由于填报要素不全导致无法评价视为申报无效。

及时性。因每一个考评周期内的结果统计与运用均需得到各部门业务单元完成情况输出之后才能得出加总平均值，故迟交部门将会由组织绩效管理办公室进行考核。

第十一条履职考核

（一）考核内容 1.考核范围

各一级组织对《组织手册》中规定的本单位应承担的管理责任没有有效履行，或者对公司规章制度、岗位职责、标准规范、业务流程等中明确规定事项的执行存在问题的，需对相应的总部职能部门、业务单元进行考核。2.考核标准

各一级组织及组织成员未有效履行《组织手册》中规定的本组织职能而导致发生安全事故、质量事故、客户投诉、党风廉政建设等方面问题的，每次考核扣分1-2分。

各一级组织及组织成员未有效履行“一级流程”中界定的业务活动，导致公司或其他部门工作、业务开展受影响并造成直接经济损失的每次考核扣分1-2分。

各一级组织及组织成员未有效履行“二级流程”或公司制度、程

序文件中界定的业务活动，导致公司或其他部门工作、业务开展受影响并造成直接经济损失的每次考核扣分0.5-1分。

各一级组织及组织成员未有效履行“三级流程”或作业规程（SOP）、岗位职责中界定的业务流程，导致公司或其他部门工作、业务开展受影响并造成直接经济损失的每次考核扣分0.5分。

公司《单位专项考核通则》及其他制度规定的考核纳入组织履职考核范围，但每个考核周期该项目的考核总扣分不得超过2分。

履职考核一个考核周期内总扣分不得超出10分，扣分超出10分的部门按最多扣10分进行评价。

（三）考核规则

具体考核流程图见附件《10》 第十二条改善措施考核

（一）考核内容 1.考核来源

各考核评价输出单元对相应的部门提出改善需求，各部门针对上一考核周期被考核的常规KPI指标和履职提出改善措施,报组织绩效管理委员会审批。2.考核标准

改善措施完成情况评分标准如下：各一级组织及组织成员在未完成改善措施并且类似问题再次出现则扣分2分；若只完成部分改善措施且未产生效果则扣分1分；若完成所有改善措施并优化了相关业务流程则奖励1分；若通过执行改善措施，优化了相关业务流程，而且

避免了类似风险的发生和损失，减少了相关事故发生次数，或在成本质量控制、重大技术与工艺攻关方面取得进展则奖励2分。

（二）考核规则

具体改善措施申报流程图见《附件11》和改善措施评价流程图见《附件12》

第十三条组织绩效考核计算规则

（一）计算流程

1.1-5月各部门不考虑公司级指标得分，该部门总绩效得分为部门级指标得分；

2.6月30日至7月5日期间由财务资产部计算出半各项公司级指标得分，进而计算公司级指标加权平均得分，由组织绩效委员会监督执行并公布结果；

3.6月，由运营管理部分别计算出1-6月该部门的部门级指标总平均分，再根据公司级指标得分、部门级指标平均得分和相关系数计算部门绩效总得分。

（二）计算公式

1.I类部门月度组织绩效考核结果计算公式： 计算公司级指标值之前月度绩效得分=部门级指标得分

计算公司级指标值之后月度绩效得分=部门系数*[（公司级指标得分-100）*相关系数（1.2）+100] 2.II类部门月度组织绩效考核结果计算公式： 计算公司级指标值之前月度绩效得分=部门级指标总得分

计算公司级指标值之后月度绩效得分=部门系数*[（公司级指标得分-100）*相关系数（1）+100] 3.III类部门月度组织绩效考核结果计算公式： 计算公司级指标值之前月度绩效得分=部门级指标总得分 计算公司级指标值之后月度绩效得分=部门系数*[（公司级指标得分-100）*相关系数（0.8）+100] 4.部门级指标得分=KPI指标1*权重1+KPI指标2*权重2+KPI指标3*权重3+KPI指标4*权重4+/-GS指标+/-履职考核得分+/-改善措施考核得分

部门系数=部门级指标得分/100

第四章考核结果应用

第十四条 绩效工资

（一）月度绩效考核 1.计算公式：

部门月度绩效实发工资=部门月度绩效工资总额*绩效工资实发系数

1)部门月度绩效工资总额=该部门可分配月度绩效工资总额*该部门月度考核系数+该部门月度奖罚金额 2)部门月度考核系数=该部门月度考核得分÷100 3)绩效工资实发系数=90% 2.发放规则：

每月实发各部门绩效工资的90%，剩下10%缓发。各部门每个月

缓发的绩效工资暂存在其分管领导处，形成半绩效考核资金池。

（二）半绩效考核 1.计算公式：

部门半绩效工资总额=半绩效缓发工资*（该部门半考核系数-绩效工资实发系数）

1)半绩效缓发工资=∑1-6月该部门度绩效工资*（1-绩效工资实发系数）

2)部门半考核系数=部门半考核得分÷100 2.发放规则：

分管领导根据各部门半考核结果发放或扣除缓发部分绩效工资（1-6月部门绩效工资总和的10%）。

（三）绩效考核 1.计算公式：

部门绩效工资总额=半绩效缓发工资*（部门考核系数-绩效工资实发系数）

1)半绩效缓发工资=∑7-12月该部门绩效工资*（1-绩效工资实发系数）

2)部门考核系数=【30%部门半考核得分+70%经营目标责任状得分】÷100 2.发放规则

分管领导根据各部门考核结果发放或扣除缓发部分绩效工资（7-12月部门绩效工资总和的10%）。

（四）考核评价时间

1.月度考核于次月第6个工作日完成。2.季度考核于次季度首月的第7个工作日完成。3.考核于次首月的第15个工作日完成。

（五）组织绩效考核结果公布

组织绩效考核结果由组织绩效管理办公室统一发布，发布时间为： 1.月度考核于次月的第7个工作日内发布考核结果。2.季度考核于次季度首月的第8个工作日内发布考核结果。3.考核于次首月的第20个工作日内发布考核结果。

第五章 组织绩效考核申诉

第十五条 组织绩效考核申诉

各一级行政单位对发布的考核结果若有异议，可按照程序向组织绩效管理办公室提出绩效申诉，绩效管理办公室需要在3个工作日内对绩效申诉作出协调处理。绩效申诉最终由绩效委员会作出裁定。

第六章 附 则

第十六条本办法由组织绩效管理委员会审议通过后实施，运营管理部负责解释及修订。

第十七条本办法实施后，原有考核制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。

第十八条本办法自颁布之日起实施。附件1：公司级指标内容汇总表 附件2：公司级指标考核操作流程图

附件3：各部门具体常规KPI指标库 附件4：常规KPI指标考核操作流程图 附件5：单位月度重点工作（GS）申报表 附件6：GS考核价值评分标准表 附件7：GS申报操作流程图

公司组织绩效 篇5

21世纪的中国, 经济社会发展取得了巨大的成就, 国民经济呈现出连续的高速增长, 社会财富不断积累, 人民生活水平不断改善和提高。由于保险业可以弥合人们对未来不确定性的心理裂痕, 给社会生活筑起平静、温馨和幸福的保障, 并给社会稳定、秩序和发展带来积极的影响和作用。因此, 近年来各级地方政府给予保险业政策支持的力度也不断加大, 这使保险业的发展质量、盈利能力稳步提升, 发展活力不断增强, 也使全社会特别是大中型城市人民群众对保险的需求越来越大、对保险服务的质量要求也越来越高, 这都大大地加快了整个保险业的发展速度和步伐。

国内各大保险公司为了获得自己的市场份额, 为了能分到自己的“蛋糕”, 也纷纷在重要的大城市、甚至二、三线城市设机构、铺摊子, 营销网络可谓铺天盖地、覆盖全国。这无疑催生了更多新保险公司的成立。在这里我们把新成立的保险公司简称为新主体公司。虽然称新主体公司, 但仍然改变不了行业中已经形成的一些思维贯性和经营模式。因为其高管和骨干成员也大多是来自行业内或其它保险公司的人员, 也就是说其人员和管理模式仍属于“新瓶装旧洒”, 并没有发生质的变化。同时新主体公司的高官及其骨干, 也仍延袭着原有的观念, 缺乏创新精神、战略思维能力和前瞻性意识, 很难对公司当下的状况及发展与长远发展的关系进行科学筹划, 而常有浮躁和急功近利的行为和表现。又由于保险行业普遍效仿西方的管理模式所出现的一个“通病”——“组织结构与技术管理”上都是唯“看得见”的保费、收入是尊, 致使其受制于一种由效益、功能理性和生产组织之类术语所表达的经济原则, 而把人降低为工具当成了物件。

上述的思想观念、管理模式在新主体公司的运行中出现了许多难以克服的问题。例如我们在保险工作的实践中发现, 当某一员工在调离岗位时, 与接替其岗位的另一员工的工作交接, 存在着十分重大的不畅与障碍, 这里特别是指涉及技术和方法性较强的工作以及手中掌握大量公司业务数据的人员。在工作交接中往往是没有完整的数据和资料, 而人为地造成员工之间在业务上的相互牵制, 信息上的相互封锁, 资源上的割裂和支离。这就给接替工作的员工带来诸多不便, 由于刚刚接替工作的员工大多对本岗位的业务不够熟悉, 如果没人指导和传授的话, 就必须重新自学、摸索此项业务, 废时费力不说, 关键是直接影响公司业务正常顺利的运行, 且极易出现业务接续的“断裂”。这种现象的弊端是, (1) 人为地割断了公司内部运转的有效衔接, 造成了公司的整体资源不能共享, 而产生时间、效率及人力资源的巨大浪费。 (2) 容易使员工养成一种“自私”的品质, 把本来是应由全体员工共享的资源当成自己“个人”的财富而独“吞”。 (3) 甚至演变成公司发展中一切弊病的文化滥觞而产生恶性循环。

人员换岗出现公司业务接续“断裂”的现象, 表面上看是员工的个人问题, 而深入思考后发现隐藏其背后的是公司文化和管理模式存在缺陷, 这使人力资本应用浪费严重、效率低下。究其更深层的原因, 我们发现其有着历史与现实的双重因素。 (1) 计划经济时的集体主义原则作为一种遗产, 仍然起着一定的作用, 集体主义情怀对员工同样有一种激励作用, 它可以使员工有一种归属感、安全感和认同感, 对人际关系有很好的协调作用;又因为那时员工之间收入差距不大, 员工的工作压力相对较小, 心态都比较平稳, 所以人际关系比较和谐管理成本不高。 (2) 引入市场机制后公司是以业绩论英雄, 在“谁拿保单谁受益”的原则支配下, 员工之间收入分配差距拉大, 员工的工作压力也随之加大, 大多数人心理状态失衡;为了经济利益而不择手段的竞争, 使员工抛弃了集体主义情怀, 而失去了、破坏了归属感、安全感和认同感, 造成人际关系极度紧张, 管理成本迅速增加。此外, 由于保险业人才短缺, 又造成收入和贡献之间的严重失衡, 新主体公司因无人可用, 只好高薪低聘, 用高薪也只能聘到三流人才。这进一步造成人才流失、资源丧失而成为整个保险业头痛的问题。

因此, 新主体公司大都摆脱不了“三高一低”即高投入、高成本、高消耗、低效率为主要特征的粗放发展模式。“三高一低”的具体表现是:高投入即在一些公司的业务增长主要依靠设机构、铺摊子, 主要通过加大投入谋求外延式扩张, 集约经营和内涵式增长的能力不强;高成本即在公司管理水平比较低, 经营成本特别是部分公司高管人员的薪酬不断攀升;高消耗即在公司依靠简单的费率和手续费竞争占领市场, 保费大量流失, 行业利益得不到有效维护;低效率即在对保险资源的利用比较粗放, 部分公司追求短期利益, 对保险资源进行掠夺性开发, 严重损害了行业的整体形象。进而会加剧损害整个保险业的利益。

笔者认为上述问题的根源, 在于保险业组织管理模式与人力资源利用之间产生了矛盾和悖论, 进而又造成人力资源利用与经济绩效的悖论, 但其核心却是个体与群体、个人与组织之间的关系出现了严重的问题。这样的问题如果不能得到及早、尽快解决, 会对新主体公司今后的发展带来一系列极为不利的影响。甚至危及整个保险业的健康发展。

2 组织管理与人力资源利用的悖论

保险业中的新主体公司一般是以“开业即能展业、展业即上规模, 加速发展、做大做强”, 尽快尽早地成为区域内占有较大业绩份额和优势性企业作为自已的组织目标。为了使公司有效地运转起来, 新主体公司根据市场原则与利益追求, 制定的管理制度和人才激励机制是, 将薪酬与市场水平和行业发展挂钩, 建立以岗位评估为基础, 以绩效考核为依据的制度, 严格体现以业绩为驱动的原则, 强调岗位价值贡献度。但在具体的实施过程中往往又放宽要求, 只要能使公司开业、展业就先算大功告成。至于如何上规模?怎样加速发展?只好“摸着石头过河”, 走一步看一步。而问题却恰恰出在这里, 薪酬差距的拉大并没有达到调动激励的作用和目的, 反而使多数员工心态不平衡, 虽然在薪酬上的投入力度加大了, 也增加了经营成本, 却没有达到预期的效率和效果。亦即组织管理与人力资源利用之间出现了悖论。

究其根源, 笔者认为组织管理的分配制度与激励机制的人力资源利用, 非但没有提高效率和效益反而造成了“三高一低”, 其元凶是收入差距拉大的管理制度与不合理、急功近利的用人制度所形成的收入“金字塔”造成的。所谓收入“金字塔”指涉的是, 在保险业中等级越高的人收入越高, 塔顶之人与塔基下面的人收入差距巨大, 塔顶人数与塔基人数之比越来越小, 而呈现出分子极小值与分母极大值的“两极”效应;其结果是绝大多数等级低的人在创造财富、做“蛋糕”, 而极少数等级高的人来分“蛋糕”, 并拿走了更多的共有财富, 于是塔顶之人变成了即得利益者而享有众人所创造的财富。笔者认为, 在市场经济尚不够发达的中国, 保险业正处在生长发展期, 上述分配制度与激励机制不符合国情, 或者说制度太“超前”。因为, 整个中国的保险业整体竞争、服务、抗风险水平都不高, 行业内人员普遍来讲素质还相对较低, 高素质、高水平的保险人才很少, 高管人才更是奇缺, 保险业的人力资源无法正常接续, 尚未达到发达国家那样的成熟度。

组织管理与人力资源利用悖论最明显的现实例证就是“高薪低聘”。高薪低聘扭曲了组织管理与人力资本利用的关系, 造成了“高管”人才并不高, 很多“高管”人才都是各公司靠高薪相互挖墙角弄来的“三流人才”。这从3个方面发生了扭曲效应, 一方面使管理上的激励作用下降, 也使通过激励机制而实现效率的目的落空或减弱, 进而使组织制度和管理制度失去了预期作用;另一方面由于这些“三流人才”的人力资本已几乎到了尽头, 很难再有更大的做为或脱颖而出了, 进而阻碍了人力资源正常培养的路径, 无法实现人才的自我接续, 只能靠“挖墙角”的恶性竞争来弥补, 造成的恶性循环使人力资源严重“枯竭”的现状进一步加剧;再一方面又使那些承担了大量基础工作的广大基层人员, 不得不接受待遇低、薪酬低、劳动强度大、晋升难等制度的限制, 人力资本的发展受到了强烈的抑制, 而使他们失去了进一步向上的动力基础。上述3个扭曲使整个行业的人力资源总是徘徊在低层次上, 无法再上一个新台阶而发生质的飞跃。

组织管理与人力资源利用悖论的问题, 又进一步生发出与人力资本利用率高度相关的“原子”效应。所谓“原子” 效应指涉的是, 在市场原则下的保险业从业人员, 其薪酬与业绩挂钩, 以岗位评估为基础, 以绩效考核为依据, 体现的是以业绩为驱动原则的管理和分配制度;在利益驱动下从个体角度而言, 其业绩可能十分突出, 个人收益也可能十分可观;但从群体、组织的整体角度来说, 每个个体却变成了不能相互协作的“原子”, 个体之间相互隔离、戒备, 组织和群体实际上被肢解了。这样便出现了就个体来讲可能是条“龙”, 放在一起可能还不如“虫”的怪现像。这使组织、群体的功能失效, 造成人才机制及整体的人力资源失效, 出现整体相加反而小于个体的悖论。因而, 员工之间很难相互协调帮助, 因为帮助别人使其获利自已却得不到任何好处和利益, 别人获得奖励自己也得不到, 群体和组织的人力资本呈孤立的“原子”状态, 并没有发生真正的“化学反应”, 群体或团队的作用并未真正体现出来, 所以没有团队精神。由此更进一步锁定了个体与个体、个体与群体及组织之间由于利益所造成相互不合作、不配合的矛盾。

从新主体公司作为一个经济组织和企业来讲, 上述状况也与科斯定理相悖。科斯定理简单来讲就是交易费用问题, 可以把其理解为企业的作用或企业存在的根据是通过行政手段把不同的经济主体组织在一起, 而大大节约了市场中的交易成本。当企业的行政管理成本低于市场交易成本时, 企业存在与运行就是稳定的, 反之, 企业将面临危机直至解体。按照科斯定理来讲, 就新主体公司如果不能改变或减少企业内交易费用的问题, 其将面临危机直至解体。

3 克服组织管理与人力资源利用悖论的对策

与薪酬挂钩的组织管理与人力资源利用制度的根本缺陷是, 只重硬件、不重软件, 只重收入、效益的多寡, 而忽视影响收入和效益的其他因素, 是缺少系统、整体思维和理念的表现;只追求收入和效率而忽视个人才能的发展, 只靠物质激励而不重视人的全面发展, 只重视个体能力而忽视组织中的群体作用, 特别是缺乏联系的观念而忽视了个体在群体中的影响和作用, 是缺乏人道主义的表现, 进而把组织中最能动的要素人降为工具。正是由于这样的缺陷才使新主体公司体现人与人关系和本质的群体或组织行为发生了转向, 变成了一切根据追逐物质利益、攫取经济效益的原则去展开的各种“非人”的行为。这就撕破了组织中一切非经济利益的关系, 而转向了经济利益的关系, 人与人之间的关系完全由经济利益来支配。因此, 就总是解决或处理不好个体之间、个体与群体之间、个体与组织之间的关系。

3.1 转变观念从重视物转向重视人

人的本质是一个目的性和社会性的过程, 人从事的任何活动都不可能是一种孤立的、脱离群体的个体行动, 必然是与他人组成的追求某种共同利益的群体、组织, 其本质是一种组织活动。所以, 个体离不开组织, 其行动都是与组织休戚相关、相互交织在一起而难以分割的。“组织是我们的社会与经济存在的主要事实, 我们大部分人在组织中谋生。当我们加入组织中时, 存在着想要一致又想要不同的多重自我的两种方式。我们的行为得到强化的同时又与他人保持非常有限的差异。[1]”通常情况下, 无论人们在一起从事任何活动都必定在有一定结构的组织内、有目标、有系统、有规则地进行。因此, 也可以把组织看成是一个由组织结构、参与者 (包括个体或群体) 、目标、技术和环境等多种要素组成的体系, 进而凸显了组织内的要素体系对参与者的行动有着强烈的影响和作用。

但新主体公司只重视物不重视人的制度, 人为地影响了群体的凝聚力。在这样的制度下, 公司中的成员被分成了“三六九等”, 并带来了一种人格贬损和“利益损害”。所谓“利益损害”是对A或B个体来讲他们从某种制度中获得可观的利益, 这是一种激励机制或好的制度;对公司来讲这是一种提高效率鼓励奋斗的管理模式, 也应是好的制度;但对其他个体或群体来讲, 这使他们的人格遭受贬损、利益受到“损害”, 就不是个好制度了。亦即制度是在“蛋糕”有限或根本没做大的情况下, 只是改变了分“蛋糕”的方法, 这只能使少数人获益。这对大多数成员或群体来讲这是一个没有动力和效率的制度, 这也会对他们的生活动力包括心理都造成极大的刺激和影响而加大各种感压力, 并失去安全感在不确定中度日。因此, 这大量增加了公司内的沟通成本、组织成本和运行成本, 并进一步使每个成员都只顾自已而不顾别人, 突显出极端的“自私”而难于协调、合作的行为, 很难再把公司成员聚集于群体中并整合为一体而迸发出整体的力量。

新世纪的经济组织, 人力资本所占的比重越来越大, 并日益成为主要的资本形式。对于新主体公司来说, 如何处理好企业内个体与个体、个体与群体、个体与组织的关系, 如何破解组织管理与人力资源利用制度之间的悖论?并充分调动和发挥组织的整体功能, 使人力资源在组织中发挥出整体效应, 是解决上述问题的核心及关键。正如马歇尔所指出的:“资本大部分由知识和组织所构成。知识是生产的最有力的引擎。……在某些方面, 它比在物质事物方面公有财产和私有财产的区别更为重要。[2]”而知识是人力资本的重要内涵。因此, 贝克尔 (Becker, G.) 也指出:一切形式的资本包括物质的和人力的, 归根结底都是知识积累和蕴存方式[3]。这样一个必须明确的问题就凸显了出来即经济组织发展的最终目的是什么?笔者认为, 经济组织发展的力量和动因是人, 最稀缺的高级经济资本还是人, 最有独立性、能动性、创造性和增长价值的也是人。

所以, 人应当是价值取向和发展的中心, 发展的最终目标是为了人。这样新主体公司就绝不能以损害人的价值、尊严和平等为代价来发展。发展中人的代价应当是有限度的, 人的自身发展应当成为公司发展的中心。公司全面发展的内容应当以人为中心, 而合理、恰当的制度建设是上述一切的前提和基础。尊重公司所有成员的主体地位, 发挥他们的首创精神, 切实保障他们的经济利益及其他正当权益。不反对恰当地收入差距, 但必须整合好公司内的人际关系, 恰当有效地均衡财富和利益分配的流向, 使公司的发展成果能更多地惠及那些占绝大多数的基层员工, 让全体员工都能共享公司发展的成果, 以树立起广大基层员工工作的动力和信心。

3.2 改善人际关系创造和谐氛围

新主体公司之所以会发生组织管理与人力资本利用的矛盾和悖论, 其根本原因是公司内人际关系紧张, 不和谐造成的。笔者认为, 新主体公司尚缺乏全面系统的谋划, 尚缺乏精细的思考和设计, 公司的实际运转显得粗糙而缺乏强大的后劲和效率, 再加之急功近利, 人、财、物等缺少必要的磨合、改进, 组织与个人、个人与群体、群体与群体之间尚不能发生有效的联合及互动, 在缺少一个必要的“养生”过程的前提下, 就匆忙开业而无法发挥组织的整体效用。而其所制定的组织管理制度和人才激励机制, 又人为地出现了个体之间的分割, 使公司成员所处的社会地位、思想意识、思维方式、行为准则等多个方面都产生了差异和冲突。

因此, 在新主体公司中除了强调权力、规章制度与组织成员的关系外, 还必须高度重视人与人、人与群体的关系。公司作为经济组织的一个最显著特征是工作和人, 而人又是完成工作的主体, 同时组织还是由人与人组成的群体。在群体中, 情感无疑给成员提供了生活方向、生活意义和生活感觉, 因为人的行动都包含有感情因素。故人际关系是影响公司成员思想意识和行为的一个重要的因素。人际关系与公司的管理是分不开的, 公司中的成员如何相处, 各种人际关系怎样协调, 采取什么样的策略管理组织成员, 都会对组织的状态产生直接的影响。亦即组织领导机构的人际关系、上层与下层的人际关系、普通成员之间的人际关系是否和谐, 都会对组织自身和组织成员的行为有着重要的影响和作用。

如果新主体公司的领导机构能保持人际关系的平稳和谐, 就会形成一个强有力的领导核心, 而产生强大的凝聚力和号召力, 易于动员和组织现有的资源并使组织上下成员的行动保持一致而焕发出强大的集体力量, 完成或达到个人或一般的群体无法完成或达到的目标。反之, 一个组织就有可能出现多个核心而没有核心, 无法统一思想和行动并造成组织成员的行为混乱, 而分崩离析, 甚至迅速崩盘。

如果新主体公司上层与下层的人际关系平稳和谐, 就能上通下达而使所有的指令和信息快速到位, 并形成良好顺畅的反馈回路, 就可以使公司成员的行为保持既定和可预判的状态。反之, 就有可能出现上有政策下有对策, 信息和指令被人为地截断造成信息不对称, 无法组织起或整合好现有的资源, 使公司的有效性降低、效率下降、纪律和道德发生混乱, 而发生诸如道德冒险、搭便车、逆向选择等机会主义的行为, 给公司的正常运行或组织的生存带来危害。

如果新主体公司的成员之间能保持平稳和谐的人际关系, 就会形成一个很好的微观氛围, 增强成员之间的协作意识与协作能力, 而提高小群体的团结能力, 释放他们集体行动的影响力和现实效力, 而易于形成日常工作中适合的、恰当的行动模式, 并逐渐演进发展成为公司认同的规则或制度。反之, 就有可能出现成员之间互不信任、相互猜疑和漠视、互不合作、甚至相互仇视、相互侵害或攻击的现象, 而陷入人人自危、难以协调、无法组织起来而形成合力的恶性循环之中, 并不能自拔而最终失去集体优势, 淹没了公司的本质和存在的意义。

人际关系是公司中的人文要素, 也是一种企业文化, 体现了公司所具有的人文特性和社会特性。马约 (E.Mayo) 的霍桑实验早就向我们揭示了, 非正式组织的存在和作用, 说明了人是社会动物, 是由多重人性组成的。而马斯洛 (Abraham H.Maslow) 的需求层次理论更进一步证明了这一点。亦即人不只是单纯地追求金钱或财富, 还有社会和心理方面的需求, 即使在组织内人们还需要情感的交流、需要相互认同、需要相互依赖而获得安全和尊重。这些因素时刻都在影响着组织成员的思维、心理和行动。相互需要构成了组织管理的核心和人际关系的基础, 同样, 根据人们不同的需要和人际关系而制定的奖惩机制, 特别是激励机制也会对组织成员的行为产生重要的影响和作用。

正如诺思 (D.North) 所说的:“人类任何一个个体或群落行为。在一个不确定的世界里, 不可能预知哪一种选择是‘正确’的。相反, 由于群落都面临着类似的决策, 因此, 从为生存而斗争的角度看, 面对新情况所做出的一些探索性反应会被证明是‘正确’的, 这就是说, 这些决策会使该群落的物质状况变好, 从而和其他群落相比会增加生存的机会。选择‘正确’方案的群落, 不论是有意识的还是偶然的巧合, 他们都会从自然选择过程中受益。[4]”所以, 只有把个体成员有效地组织起来, 在充分发挥人力资本个体优势的同时, 又能充分协调、整合个体优势而实现个体相加大于整体的群体优势, 来改变之前的“原子”状态, 最终实现公司人力资源自我接续、自我培养、自我实现的良性循环, 这是有生命力的企业必须解决好的课题。

参考文献

[1].[美]阿兰.斯密德.制度与行为经济学[M].刘璨, 吴水荣译.北京:中国人民大学出版社, 2004:78

[2].[美]舒尔茨.人力投资——人口质量经济学[M].北京:华夏出版社, 1990:70

[3].Becker, G.and Murphy, K.The Division of Labor, Coordination Costs, and Knowledge[J].Quarterly Journal of E-conomics, 1992, CV3 (4) :1137～60

公司组织绩效 篇6

管理学家与专业学家对于绩效的含义并没有统一的定义, 总体上看, 他们认为绩效主要应从绩效的结果、绩效的行为、以及绩效特性三方面进行分析。无论是结果论、行为论还是能力论的主张学者, 虽然他们对绩效有着不同的解释和理解, 但绩效与组织目标密切相关得到了专家学者们的普遍认可。H.J.Bernardin (1992) 认为, 绩效作为工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资的关系最为密切。Murphy (1990) 认为, 绩效是人与其所工作的组织或者组织单元的目标密切相关的相应行为。因此, 我们可以理解为, 组织各种策略与谋划, 最终目的是提高组织绩效, 因此员工绩效考核应与组织绩效紧密相关。

随着管理学界对人力资源管理研究的不断深入, 越来越多的研究都在证明着, 组织绩效与员工绩效考核有着密不可分的关系。如Abowd (1990) 、Delery和Doty (1996) 、Harelhe Tzafrir (1999) 等都认为员工绩效考核对组织绩效作用显著。而蒋春燕和赵曙明 (2005) 、李鑫和孙清华 (2010) 在研究中发现, 员工绩效考评对组织财务和综合绩效具有显著的影响。

虽然员工绩效考核对于组织绩效的提升作用显著, 但员工绩效考核作为组织绩效管理中的一部分, 目前国内很多组织对于其的认识还不够透彻, 只是片面的进行绩效考核, 盲从的跟从使用一些热门的绩效考核方法, 容易忽略组织所处的发展阶段, 并不是所有员工绩效考核方法都适用于组织的整个发展阶段。因此, 只有选择正确的绩效考核方法, 才能更好的促进组织绩效得到的实现, 保障员工的充分成长, 达到双赢的效果。

二、组织绩效与员工绩效的关系

绩效包括组织绩效和员工绩效, 组织绩效建立在员工绩效的基础之上, 二者紧密相关不可分割。

(一) 员工绩效是组织绩效的核心要素

从组织角度分析, 员工是推动一个组织正常运作及向前发展的重要部分, 为达到组织目标作出贡献。作为一个有战略有计划有目标的组织, 每一个员工所做出贡献的集合就是组织的总产出。因此, 员工绩效也就意味着员工对组织所做出的贡献, 对于员工绩效可以使员工为组织目标而努力, 同时也可加快组织目标的步伐。

(二) 优化员工绩效是提高组织绩效的前提

虽然员工绩效的实现是组织绩效实现的必然条件, 但是员工绩效的实现不一定能保证组织绩效的实现, 这涉及到了两者的关联性问题, 应该从员工绩效的导向性是否符合组织目标来分析。因此, 不断协调和改进员工绩效考核, 可以一方面提升员工绩效与组织目标的关联性, 另一方面可以为实现组织绩效提供重要条件。

三、现代员工绩效考核的常见方法与综合对比

员工绩效的评估方法种类复杂, 同时随着内外部环境的不断发展与改变, 组织结构也变得越来越复杂, 夏目总结一些受到管理者青睐的绩效考核方法并进行综合对比分析, 主要包括图尺度评价法、目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡和360度绩效评价法。

(一) 现代员工绩效考核的常见方法

1. 图尺度评价法

图尺度评价法作为工作绩效评价方法中运用最为普遍的方法之一, 主要原因是其操作简单并且能够给组织带来有用准确的信息。它采用的是列举法来进行评价, 其基本要素为“工作质量”、“工作数量”, 用工作绩效等级“优、良、中、差、劣”来进行评定。再进行员工绩效评价时, 第一步是找出每一位员工在每一项评价要素中最能符合其绩效的分数, 第二步是将每一位员工的分数加总, 确定每一位员工的最终绩效的评价结果。

当然, 许多组织不仅仅评价“工作质量”和“工作数量”等一般性的工作绩效因素, 还会对员工的工作职责进行详细分解。各个组织的员工的职责标准一般会在在岗位说明书上有详细的阐述, 评价时需根据员工职责的重要性进行百分比配比, 在图尺度评价表中进行评定, 每项因素后面都会留有空白来进行一般性说明。

2. 目标管理法 (MBO)

目标管理法是指由员工与上级来共同决定详细的组织目标, 进行定期考核与检查, 来跟进组织目标进展的一种管理方式, 并且根据目标完成情况来进行奖励或者处罚。由此, 目标管理法属于结果导向型的考核方法, 以实际产出进行考核, 考核的重点是工作的进展与结果。

在进行目标管理法时, 第一步制定目标, 上下级根据组织战略目标及部门目标来共同确定个人目标。第二步是实施目标, 并且在实施阶段要对目标完成情况进行审查及反馈相关信息。第三步, 就是误必惩, 绩必奖。由此看出, 每个人对于他们的组织成果所做出的贡献都很关键, 如果每位员工的目标实现了, 那么组织整体的目标也将完成。

但是由于目标管理法必须有可实现性和激励性, 在制定目标上可能存在一定困难;另外, 目标管理法是结果导向型评估法, 太过注重结果, 在员工行为上缺少一定程度的评价考核;再者, 受到考核周期的限制, 目标可能是短期性的, 这样追求一时反而会损害组织的长期利益。

3. 关键绩效指标法 (KPI)

关键绩效指标法是将员工工作进行量化来进行考核, 是绩效考核的重要组成部分, 关键绩效指标法采取了“二八定律”, 也就是一件事物的百分之二十的特性决定了百分之八十的重要性, 只要控制少数因素, 既能控制全局。

采用关键绩效指标, 首先明确组织的战略目标, 找出组织的业务重点, 明确组织评估价值的重点。其次各部门的主管根据组织的KPI建立属于自己的KPI, 并且对于相应的KPI进行分解, 确定关键要素目标。第三, 各部门的主管与员工对于各自岗位将部门KPI进行分解, 确定业绩衡量指标。第四, 确定评价标准。第五, 必须对关键绩效指标进行审核。所以关键绩效指标属于行为导向型考核方法, 根据员工的具体行为来进行考核。

运用关键绩效指标法, 要遵循S M A R T原则, 即具体 (specific) 、可衡量 (measurable) 、可实现 (attainable) 、现实的 (realistic) 、有时限的 (time) 。关键绩效考核法需要建立在一个完整的系统上, 对于组织战略目标的分化以及量化, 这个系统需要全体人员来参与, 通过不断的沟通及协商来建立, 从而实现组织的长远战略目标。

4. 平衡计分卡 (BSC)

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面来进行考核。在直观图表与职能卡片互相配合下, 概括了各个部门的职责、工作任务以及相互承接关系等, 层次明确、清晰, 因此, 平衡计分卡是加强企业战略执行力最有效的管理工具。

在应用平衡计分卡考核法时, 应从五个方面来进行注重, 第一, 注重财务指标与非财务指标 (客户、内部运营、学习与成长) 的平衡;第二, 组织长期目标与短期目标的平衡;第三, 结果性指标与动因性指标的相互平衡;第四, 组织内部与组织外部的平衡;第五, 领先指标和滞后指标相互平衡。

平衡计分卡克服了只应用财务指标评估方法进行单方面短期考核, 并且能够有效的将组织战略目标转化成各层绩效考核指标, 有利于员工的培养及组织未来的发展, 实现了员工与组织发展的“双赢”局面。

5.360度绩效评价法

如果说平衡计分卡的创新之处在于提出全面平衡的绩效评价指标, 那么360度绩效评价法是开启评估方法的另一扇窗。具体来说, 该方法是指与被评价人员有密切关系的人, 从全方位、全维度进行评价, 包括自上而下 (上级) 、自下而上 (下属) 、横向同级 (同事) 、供应部门 (支持者) 、公司外部 (客户) 及自我的评价, 得到多方位主体的反馈信息, 来进行综合考核的方法。360度绩效评价法更适用于对组织中层以上的管理人员进行考核。

360度绩效评价法的优点是评价的信息源都是来自于与受评者相关的多层次评估者的评价, 这样受评者更容易认同评价结果, 并且反馈信息更能认清工作尚可改进的地方, 其次可以增加组织内部交流、增加团队沟通互动, 提高团队凝聚力, 360度绩效评价法还可为组织高层候选人提供评荐。

但是360度绩效评价法也存在一定局限, 指标考核无法对于职能部门进行有效的考核评估, 也不利于员工的价值观的塑造。

(二) 员工绩效考核方法优缺点对比

在以上介绍的各考评方法中, 在使用中都有着自身的优点和缺点, 下面通过表格的形式, 对上文介绍的员工绩效考核方法进行综合对比。 (见表1)

四、从组织生命周期角度分析的员工绩效考核方法设想

通过上文对现代绩效考核方法的描述和分析可以发现, 员工绩效考核的常见方法基本都对组织绩效有着直接或间接的作用。下文主要从组织生命周期进行员工绩效方法设想。

(一) 初创期组织的员工绩效考核方法设想

在组织的初创期, 由于管理者主要针对于组织发展、创新, 在这个阶段里, 处于一种非规范化的管理, 组织一般没有非常规范严谨的规章制度, 并且没有相关的业务流程规范员工职责行为。初创期的组织主要依靠管理者的愿景来吸引员工, 共同努力付出, 开发关键技术解决市场问题, 不断创新改革来并在市场中生存下去。所以初创期的组织主要依靠的是管理者的组织精神及价值观。

这一时期的组织, 管理者对于组织绩效的提升不会建立长远的目标以及复杂的绩效考核体系, 而是更加倾向于简单直观的考核方法。图尺度评价法最突出的优点正是简单方便, 而目标管理法对组织目标的关注性较强且直接, 能够帮助初创组织更加有针对性的、快速的提升组织绩效。

(二) 成长期组织的员工绩效考核方法设想

在成长期的组织, 经历了生存的考验, 积累了人才并且迅速壮大, 职权分明、责任清晰、信息通畅的制度体系逐步建立完善。各部门权力科层、职能分配、劳动分工也随之完成。组织战略目标已经确定, 这时如何保障组织的正常运转、提高员工工作效率、实现组织绩效的提升成为管理者亟需考虑的重要问题。

关键绩效指标法能将工作指标量化且明确标准, 与组织战略紧密挂钩, 在财务方面与客户方面都起到了显著作用, 并且能够加速组织创造属于自己的产品成果。因此, 成长期的组织通过运用关键绩效指标法管理和评估组织与个人的绩效结果、关键影响因素, 建立科学的考核指标体系, 将考核指标与部门职责、岗位职责相关联, 保证员工实际行动与核心价值取向和公司整体战略目标相一致。

(三) 成熟期的员工绩效考核方法设想

处于成熟期的组织, 发展速度减慢, 组织进入最佳发展时期, 一般具有稳定的收入来源及市场占有率, 但是组织内部可能由于过多的规章制度而面临僵化, 员工的创新精神受到一定限制, 注重短期的利益。此时的组织, 绩效考核经过了完善过程进入成熟状态, 需要的是不断激发员工的创新活力, 顺应服务对象的个性化和多样化需求, 保障组织的长远可持续发展。

平衡计分卡绩效考核以企业战略为基础, 从财务、顾客、内部流程、学习与成长等角度将各种指标整合为一个有机整体, 帮助组织追踪财务结果的同时, 又能密切关注组织提高能力并获得为了增长潜力的其他方面。而360度绩效评价法能够通过全面的评价员工绩效, 帮助他们认识自身问题, 提高能力水平。所以, 成熟期的组织应当根据自身情况, 采取平衡绩效考核方法或360度绩效评价法, 推进组织绩效的进一步发展。

(四) 衰退期的员工绩效考核方法设想

处于衰退期的组织要么走向衰败, 要么需要注入新的血液来开始新的生命周期。此时的组织, 表现为制度的僵化无效、缺乏活力与创新, 可控感丧失, 官僚作风达到极限。所以为了使组织重新焕发生机, 组织一般会采取重新更换领导人的方法, 通过全新的管理理念来创造全新的组织文化。衰退期的组织, 业务发展阻滞, 组织需要变革, 员工绩效考核对组织的促进作用减弱, 此时, 需要对企业战略、目标、关键绩效指标进行全面的调整和优化, 需要采取根据新的战略目标和绩效目标, 更新和完善当前企业所应用的绩效考核方法中的指标体系考核员工, 选择可以适应新企业价值观的员工, 以便重新激活组织绩效。

摘要：员工绩效考核是实施组织战略的重要载体, 是帮助组织实现战略目标、绩效目标、强化组织文化的有力工具。本文基于提高组织绩效, 对各类员工绩效考核方法进行分析和综合对比, 从组织生命周期的角度提出有助于组织绩效提升的绩效考核方法, 为组织选择有效的员工绩效考核方法提供参考。

关键词：员工绩效考核,组织绩效,组织生命周期

参考文献

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公司组织绩效 篇7

创业绩效是创业管理的核心,因为绩效是对创业实践的真实检验。尽管绩效的重要性得到广泛认同,但创业组织绩效的衡量问题尚无定论,始终是创业学者所必须面对的最艰难的问题之一。

关于创业绩效的研究可以从组织绩效的角度开展理论研究。对于组织绩效的定义,一般组织学者都同意,绩效并不是一个概念,而是构建(construct)。构建是不能由现实世界的具体事件转化而来,而是必须经过抽象化的推演过程,即必须建构组织绩效的理论模型。而理论模型的功能,就在于找出值得测量的变量,变量间应有的关系,或变量间实际存有的关系。因此,学者们运用其它的科学方法与模型,如生产管理学、劳动经济学等,为组织绩效给出了衡量的方法,如Ford和Schellenberg (1982)在文献回顾的基础上,得出了定义企业组织绩效的三种方法:

目标(goal)法:假定企业追求终极而明确的目标,而用目标之达成状况来定义绩效;

系统资源(systems resource)法:强调企业与其所处环境的关系,以企业保有稀缺而且有价值资源的能力来判定绩效的好坏。

互动(constituency)法:用组织成员与组织或成员间的互动行为定义绩效。

Ruekert,Walker和Roering (1985)将企业绩效定义为三个层面:

效率(Efficiency):企业所投入的资源与产出的比率,以投资报酬率表示。

效能(Effectiveness):企业所提供的产品或服务,通常与竞争者相比较有关的销售成长率或市场占有率等。

适应性(Adaptability):企业面对环境威胁或机会时的应变能力,以在某一期间内所推出的产品成功上市所销售的数量或销售率表示。

尽管可以从不同的角度和方法来定义创业绩效,但总的来说,创业绩效是对创业组织目标达成程度的一种衡量,不同学者的看法差别也就表现在对组织目标的分解角度或者方法不同而己。从组织绩效的角度看,创业绩效是创业者期望的结果,是创业团队为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,主要的输出包括成长性绩效和财务性绩效。

二、基于组织绩效指标的创业绩效指标分类

通常,可以从三个不同的角度对创业绩效进行分类:单一指标和多项指标、财务指标和非财务指标、主观指标和客观指标。

1. 单一指标和多重指标

创业绩效的衡量可分为单一指标和多项指标。单一指标即以单一绩效指标作为组织成就的指标,如生产力、员工满意度、利润、创业企业的稳定成长等,这种单一变量的绩效测量方式较容易进行调查与分析。Capon,Farley和Hoening (1990)回顾了1921至1987年的320篇实证研究性文章,发现绩效衡量选择相当一致地采用单一指标,尤其对于创业企业来说,组织存在的目标就是利润最大化。所以单一的经济变量如生产力、效率等,往往是创业者最重要的创业绩效指标。

多重指标的采用者则认为创业企业并非仅仅追求一种目标,因此以单一变量来评估整个创业组织的绩效无法表现其广泛性与系统观。不同的创业组织应以不同的指标来衡量,创业绩效应有多元化的指标才合理。因此,目前大部分学者采用多项指标来评估创业绩效。例如Kaplan&Norton (1996)从四个方面,即财务(包括投资回报率、经济附加值)、顾客(满意度、保留率、市场和顾客占有率)、企业内部流程(质量、成本、推出新产品)和学习与成长(员工满意、信息系统可用性)来衡量创业组织的经营绩效。

2. 财务指标和非财务指标

借鉴组织绩效的研究成果,创业绩效的衡量指标可分为财务指标与非财务指标两种。财务指标是评判组织绩效的最基本的方法,常用的指标有获利率、营业额成长率、投资回报率(ROD),资产报酬率(ROA)等。学者们,例如,Garbarino (1999)在关于市场导向中顾客满意、信任及承诺的角色研究,采用了财务指标。

财务指标的普遍采用主要是因为财务资料获取方便,可以根据研究对象的年度财务报表获取所需的数据。而且,对于多数企业组织来说,特别是一个国家或地区的企业组织,由于遵循的是同样的财务会计制度,因而在绩效比较方面信息的可比性较强。

随着组织绩效研究的进一步发展,越来越多的学者认为,财务指标并不能全面地反映企业组织的经营状况。如果企业以永续经营为目标,那么企业就会牺牲短期利润而为其长期发展奠定基础,例如,在品牌方面的投资、在研发上的大量投资,等等。因而一些学者提出,除了财务指标外,一些非财务指标,如市场份额、品牌识别度、顾客满意度、顾客忠诚度等,在反映企业绩效方面具有更深层次的意义。例如,Venkatraman和Ramanujam (1986)提出了衡量企业组织绩效的指标体系:

(1)财务绩效:利润率、销售增长率;

(2)企业绩效:除财务绩效外,尚包含运营绩效(operational performance)。运营绩效是指市场占有率、产品品质、附加价值率等非财务性指标;

(3)组织绩效:是最广泛的组织绩效定义,非财务性且与人有关的绩效,但较少被使用。

3. 客观指标和主观指标

组织绩效指标又可分为主观指标和客观指标。顾名思义,主观指标是指通过量表,以“非常好”、“非常差”,或是“非常低”、“非常高”来衡量与竞争者相比的经营业绩,而客观指标往往指的是诸如销售增长百分比或盈利等确切的数据。在已有的研究中,采用主观性指标、客观性指标或主观性指标与客观性指标相结合者兼而有之。

一些学者建议(Dess&Robinson 1984),在一般管理领域进行组织绩效的相关研究时,研究者经常面临绩效比较标准无法一致或财务资料无法取得的问题,建议可以采用主观绩效衡量标准作为衡量工具。

某些学者通过文献分析对“绩效”的维度进行了研究。Murphy等(1996)对1987-1993年创业研究领域所有以创业绩效为因变量的71篇实证研究文章做了回顾分析,结果发现,以往创业研究中所用到的“绩效”实际包含了多个不同的维度,其中考虑最多的三个绩效维度是效率(30%)、成长(29%)、利润(26%)。

某些学者(Cooper,1994)认为,创业者的满意感也可以作为创业绩效的评价指标,因为创业者的满意感一方面将会直接影响其是否愿意继续从事现有的创业活动;另一方面,它也可以直接影响创业者与其雇员及商务伙伴的工作效率。

我们建议,在创业研究中,应采用财务指标与非财务指标、主观指标与客观指标相结合的方式。但各种指标究竟如何搭配,并无一定的原则,研究者可以根据创业模型的因果关系来决定变量。有些学者认为,指标应具有区别能力,而且应减少其相依性,但在实际运用时,仍应以相关研究所普遍采用的指标作为首要选择。

三、组织绩效评价与创业绩效评价

在组织绩效理论中,有三种用来评价组织绩效的方法(郭成,2005),在研究创业绩效评价时可资借鉴。

一是目标评价法。这类方法利用组织自己设置的目标作为绩效评价的标准,衡量目标的完成情况。但不同组织的经营目标往往千差万别,这种评价方法使得跨组织的比较变得非常困难。为克服这一缺点,便产生了第二种系统评价法。这类方法强调考虑多方面的成绩,寻找具有共性的绩效方面。但目标和系统评价方法都无法充分反映不同股东群体对绩效看法的差异。由此,便产生了第三种多重加权法。这类方法对不同股东群体的看法赋以权重,并最终关注多个股东群体代表的满意程度。创业绩效评价的研究应以上述三种衡量组织绩效的基础理论方法为指导,形成多维结构的创业绩效。

在创业研究中,如何有效评价企业的创业绩效面临许多困难。一些学者指出,创业绩效区别于一般组织绩效的关键在于新创企业就像一个新生儿一样,首先必须能存活下去,然后它必须不断成长以逐步适应激烈的市场竞争,在成长的过程中不断提升自身的抗风险能力。因此,在评价创业绩效时,应注重生存和成长两个维度方面的绩效(Chrisman和Bauerschmidt 1998)。对于新企业有一个先生存后成长的问题,对新企业的绩效评价也应当从这两个方面来进行。他们对创业绩效的认识得到了较多创业学者的认同,但对于这两个维度的测量指标的选取,尤其是对生存绩效的测量,却存在很多争议。对于生存绩效,目前有以下几种测量的思路:(1)企业还没有清算破产就谓生存。因此在某一时刻尚未破产的企业即为生存,而己经破产的企业即为死亡,采取两分变量的测量方法;(2)采用纵向数据,追踪创业企业的历史,根据企业的生存年限判断其生存绩效;(3)从企业目前的生存年限以及未来至少持续经营八年以上的可能性两个方面来衡量企业的生存绩效(Ciavarella,2004)。由于前两种测量思路的数据收集比较困难(第一种方法对于破产企业的数据收集比较困难;第二种方法收集纵向数据存在难度),因此现在不少研究者倾向于采取第三种测量思路,特别是倾向于采取主观评价的方法,让创业者对企业持续经营八年的可能性进行判断。

“成长”绩效的定义从现有实证文献中来看,主要包括两个方面:首先是一些财务指标的增长,如销售额、净利润的增长等,这类指标在现有文献中运用的最多;其次是获利潜能的增长,如市场份额、员工人数的增长等。

除了以上提出的生存绩效和成长绩效外,创业绩效还可以从其他方面进行评价。比如有学者从创业的过程出发,剖析创业概念中包含几个基本环节的绩效完成情况及其均衡性,可以综合反映公司创建初期的创业绩效情况(姚梅芳,葛宝山,2008)。他们认为,在创业过程中,机会、资源和团队这三大因素发挥着关键性的作用,通过分别围绕这三大要素进行绩效评价,可以确定这三大要素在创业过程中的运行情况。但是,在创业活动中,仅仅依靠良好的创业机会,或者丰富的创业资源、或者优秀的创业团队任何一个单方面的要素,创业活动都不可能取得成功。要依靠这三大要素的综合作用,创业活动才有可能取得成功。因此,除了衡量单一要素的生存型创业绩效以外,还应该对这三大要素进行均衡性绩效评价。

创业绩效是创业领域的基础性、核心性研究内容之一。在理论上探讨其内涵、维度、指标体系和评价方法,对创业研究具有学术价值,对创业实践具有现实意义,本文借鉴组织绩效理论和方法对此开展了初步的理论研究,以期为创业研究开辟新的视角。

参考文献

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[3] 郭成.企业战略管理[M].郑州大学出版社,2004．

公司组织绩效 篇8

一、相关定义

1. 组织学习

学者对“组织学习”的关注最早可追溯到M a r c h&Simon (1958) [1]的研究, 其概念由Agryris&Schon (1978) 正式提出, 认为组织学习是指“发现错误, 并通过重新建构组织的‘使用理论’ (Theories-in-use) (人们行为背后的假设, 却常常不被意识到) 而加以改正的过程”, Agryris也因此被誉为“组织学习”之父。而后, 组织学习的概念、理论逐渐受到学术界和企业界的重视, Agryris及其他学者也不断对组织学习的概念进行修正, 学者们对组织学习的定义、类型、内容、程序以及影响因素等内容进行了大量的研究。

不同学者从不同的视角来定义组织学习, 这使得对组织学习的认识一直以来存在很大差异。如Powell, Koput&SmithDoer (1996) 用R&D组织的连系数来代表组织学习[3];Hult&Ferrell (1997) 根据组织学习的特性, 分别从团队 (Team) 导向、系统 (Systems) 导向、学习 (Learning) 导向及记忆 (Memory) 导向等四个因素来衡量组织学习;Baker, &Sinkula (1999) [5]以及林义屏 (2001) 等则以市场信息流动过程 (Market infor-mation processing为基础, 提出以对学习的承诺 (Commitment to learning, 指组织将学习视为公司最主要的基本价值观) 、分享愿景 (Shared vision, 指组织中的主管会将公司未来发展的愿景与员工互相分享) 及开放心智 (Open-mindedness, 指组织不能受限于仅以自己熟悉的方式去思考, 能超越成规创意思考) 等三个变量来衡量组织学习。可见组织学习的操作性定义与衡量似乎是由研究者依实际研究的具体情况来加以诠释的。

2. 创新

学者对“创新”的关注最早可追溯到Schumpeter (1932) 的研究。他在其最重要的著作《经济发展理论》中, 首次将创新一词定义为“新的生产函数的建立”, 即“企业家对生产要素的新的组合”, 用创新来解释社会的发展, 并认为“创新”与发明是2个不同的概念。此后, 学术界开始重视“创新”问题。总体上, 对组织创新的认识基本上可分为下列4种观点: (1) 产品观点:这种观点重视创新所产生的结果, 用具体的产品来衡量创新; (2) 过程观点:认为创新是一种过程, 着重从一系列的工艺或过程来评断创新; (3) 产品及过程观点:认为应以产品及生产过程的双元观点来定义创新, 应将结果及过程加以融合; (4) 多元观点:认为不管是产品或过程观点, 都过分看重技术创新层次, 忽略了管理创新的层次, 因而主张将技术创新 (包含产品、工艺及设备等) 与管理创新 (包括系统、政策、方针及服务等) 同时纳入创新的定义之中。我们认为, 多元观点下的组织创新的定义较为完整, 最近学者的研究也多数采用这种观点来界定组织创新, 而从创新的属性来看, 创新是一个具有多重属性的概念, 这说明研究中采用组织创新的多元观点是比较合适的选择。而在创新类型上, 双核心模式在文献中得到较多学者的认可, 因此本文拟以双核心模式作为创新型态的分类方式, 并认同Damanpour (1991) 的观点, 认为组织创新应包含技术创新与管理创新2个层面。

二、组织学习与组织绩效关系研究

大多数学者的研究表明, 组织学习对组织绩效有着显著的正面影响: (1) 在财务方面, 可以促进销售增长及提高获利能力等; (2) 在营运绩效方面, 可以缩短采购周期时间、促进新产品成功、提高市场占有率等; (3) 在组织效能方面, 可以提高员工的满意度、员工对组织的承诺等。

但也有少数的学者认为, 组织学习并非都能达到提高组织绩效的目的。例如, Levitt和March (1988) 认为, 个体学习不总是会引导到更好的理解力 (Intelligent) 或改善行为。甚至, 组织也有可能对于错误的事情, 进行不正确或正确的学习。以学习为基础的知识取得, 其与绩效之间关系可能是复杂的, 从短期来看, 其对组织绩效的影响也许是不明显的, 这是由于学习与绩效两者之间的联系存在时间滞后 (Time-lag) 情形, 使得实际观察时会产生一定的困难。但就长期而言, 一个有效能的学习会对组织的绩效产生正面的影响, 使组织比其竞争对手经营得更好, 而缺乏效能的学习或许并不能提升组织的绩效, 甚至可能降低组织的绩效水平。

三、组织创新与组织绩效关系研究

创新不仅能使组织具有较佳的适应力和活力, 而且有利于企业经营绩效的提升。许多学者对创新与绩效关系的实证研究也证明了这一点, 认为不管是在何种产业, 创新均会导致更好的组织绩效。根据Demanpour (1991) 对组织创新理论的归纳发现, 大多数学者在研究中认同并采用了将创新分为“管理创新”与“技术创新”的双核心模式观点, 而且这两类创新对组织绩效的影响关系也被许多学者验证过。例如, Damanpour、Szabat和Evan (1989) 基于银行业的数据发现当银行要提供一项新的服务 (技术创新) , 通常也需要一组新的管理机制 (管理创新) 去评估和控制其绩效。谢洪明、韩子天 (2005) , 谢洪明、刘常勇、陈春辉 (2006以华南地区企业为研究对象, 发现管理创新对组织绩效有正向影响。

四、组织学习与创新关系研究

学者对组织学习的关注最早可追溯到March和Simon (1958的研究, 其概念由Agryris和Schon (1978) 正式提出, 认为组织学习是发现和改正错误的过程。此后, 不同的学者从心理学、管理学、政治学等不同视角出发对组织学习进行了大量的研究, 提出了一系列关于组织学习概念、模式和本质的理论, 使得组织学习理论得到了很大的丰富和发展。但由于不同的学者在研究时的视角不同, 研究者往往依据实际研究的情境对组织学习加以诠释, 使得组织学习的概念和操作性定义一直以来存在着很大差异。在这些操作性定义与衡量方式中, 下列两组学者所发展的量表对组织学习的内容衡量最具有全面性和完整性:其中一组是Hult和Ferrell (1997) 依据组织学习的特性, 针对组织学习的能力, 从团队导向、系统导向、学习导向及记忆导向等四个方面来衡量组织学习;而另一组则是Sinkula, Baker和Noordewier (1997) 、Bake和Sinkula (1999) 从探讨市场信息流动的过程出发, 所发展出的对组织学习的承诺 (Commitment to Learning) 、分享愿景 (Shared Vision) 及开放心智 (Open Mindedness) 三个方面来衡量组织学习。由于本文主要探讨吸收能力 (存在着信息和知识的流动过程) 对组织学习和创新的影响, 所以本文将主要采用Sinkula, Baker和Noordewier (1997) 、Baker和Sinkula (1999) 使用的量表来对组织学习的内容加以衡量。

组织创新可以认为是组织学习后表现的成果, 而组织学习则是组织维持创新的最重要因素。组织学习可提升组织创新活动的效率与效能及整体的创新能力, 并且能协助组织有效适应外界环境的变化。Bessant, Caffyn和Gilbert (1996) 认为组织的创新能力必须经由组织学习而逐渐形成;Stata (1989) 的研究也发现组织学习可导致创新, 尤其是在知识密集 (Knowledge-intensive) 的产业中, 个人与组织的学习进而引导创新才能成为组织中唯一可持续性竞争优势的来源林义屏 (2001) 和谢洪明、韩子天 (2005) 曾分别针对台湾电子科技产业和华南地区企业对组织学习与组织创新的关系进行过实证研究, 研究结果都表明组织学习对组织创新有显著的正向关系, 同时他们还指出不同的组织学习型态会导致不同的创新型态, 如单循环学习只会导致增量的 (Incremen-tal) 创新, 而不连续的 (Discontinious) 创新则需要双循环学习才能够实现。可见, 组织学习对组织创新有促进作用。此外, 以往的研究表明组织创新中技术创新会对管理创新产生正向的影响。Damanpour, Szabat和Evan (1989) 曾考察银行产业, 发现若银行要提供一项新的服务 (技术创新) , 通常也需要一组新的管理机制 (管理创新) 去评估和控制其绩效, 然而并不是每一种技术创新均会导致管理创新。

摘要：近年来, 许多企业甚至城市都努力构建学习型组织。管理者们也越加重视组织学习和组织创新给企业带来的效益。通过研究和管理实践发现:组织学习和创新会正面影响组织绩效。这不仅是个学术问题, 也是企业时间过程中需要解决的问题, 因此有必要整理这方面研究的文献。本文主要对组织学习、创新的定义出发, 综述组织学习与创新;组织学习与组织绩效;组织创新与组织绩效之间的关系研究。

关键词：组织学习,技术创新,管理创新,组织绩效

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公司组织绩效 篇9

一、冲突的类型

研究者们依据不同维度分别对冲突进行了相应的分类, 主要包括:主体维度、内容维度、性质维度、关系维度、情境维度。目前较普遍的分类方式是从内容上将冲突划分为任务冲突和关系冲突两个方面。

任务冲突指与任务内容相关的成员之间的不一致, 包括观点、意见、建议上的种种分歧。由于个人的知识、技能、职位、目的以及看问题角度的不同, 认知差异是不可避免的。关系冲突指成员间存在的人际关系的不协调, 表现为成员之间的紧张, 甚至敌对, 是由人际关系上的摩擦、工作中的误解和挫折等引起的。

任务冲突仅仅发生在工作中, 表现为对工作任务的决策和实施在认识上的不一致, 情绪冲突则远远超出了工作范围, 表现为冲突双方的不相容性。所以说任务冲突是针对客体任务的理性行为, 而关系冲突是针对主体人的情绪化行为。任务冲突和关系冲突总是相伴而生和相互转化的。在冲突管理中, 如果处理不当, 任务冲突会发展为关系冲突, 应尽可能消除决策沟通方面的误解, 防止任务冲突向关系冲突转化。

二、冲突产生的原因

冲突产生的原因是复杂多样的, 国内外很多学者都对冲突的成因进行过探讨。Wall和Callister (1995) 提出冲突产生的原因包括个人特性和个人之间的因素两大类。S.P.Robbins (1997) 将组织冲突的动因分为沟通、结构和个人三类因素。杨连生、王金萍 (2003) 将冲突产生的因素分为宏观和微观两方面。周彬、周军和徐桂红 (2004) 则针对科研团队的冲突管理进行研究, 认为冲突产生的原因可分为一般原因和特殊原因两大类。综上所述, 我们可以将冲突的成因分为组织因素和个人因素两大类。

(一) 组织因素

第一, 组织结构因素。目前中国大多数企业是以职能型为基础的组织结构, 集权化程度高, 组织结构偏向于金字塔型, 工作和责任被具体化, 各部门都有各自的规章和目标, 这种情况下没有一个强有力的统领全局的管理次序, 没有有效的规范管理和协调机制, 就会导致部门之间冲突的发生。此外, 组织权利分配不平衡也会引起冲突, 一些部门权利很大, 在遇到问题时可以及时决策, 解决问题, 而一些部门权利很小, 遇到一些问题可能无法自主决策, 导致问题得不到及时解决, 这就会使得部门间工作衔接不顺畅, 从而导致冲突的产生。

第二, 组织制度因素。工作内容、工作标准和工作职责的界定不明确、不清晰, 组织成员就会对如何完成工作、要做多少工作或工作以怎样的标准完成有不同的意见, 员工会把有利于自己利益的事情划归到自己的工作范围内, 反之则会极力推卸责任。于是组织中部门间相互推诿, 员工间相互埋怨的现象随处可见。当工作任务和决策制定过程相互重叠、相互依赖或本质上相抵触时, 员工之间也会出现紧张关系, 冲突在所难免。

第三, 资源分配因素。资源的稀缺性说明资源是有限的, 为了维护自己的利益, 个体、部门为了争夺有限的资源难免会引发彼此之间的矛盾与冲突, 而且这种矛盾会随着对同样资源依赖程度的增加而升级。

第四, 沟通因素。通过沟通, 组织成员才能达成对组织任务和目标共识, 才能实现彼此间的进一步理解。沟通渠道不够畅通, 沟通信息模糊不清, 沟通过程受到干扰过多, 信息传递者和接受者互不信任都会引起沟通障碍, 造成信息失真、歪曲, 导致误解和冲突产生。

第五, 文化因素。按照文化维度理论的研究, 文化差异可通过五个维度来描述和比较, 这五个维度是个人主义与集体主义、权力距离、回避不确定性、男性度与女性度以及长期与短期导向, 中西方在这五个维度上有着显著差异。中国文化背景下的企业组织不太认同冲突的意义, 主要是因为集体取向的社会更强调服从与和谐, 为了达到和谐, 往往会回避矛盾和冲突。而美国文化下的企业组织倾向于竞争与冲突, 主要是因为在个人取向的社会中冲突被认为是有价值的, 因此后者比前者可能更容易出现冲突。

(二) 个人因素

第一, 个性因素。不同个性的人在对待相同问题时会有截然不同的理解, 秉持不同的态度, 从而选择不同的应对方法, 这就可能引起冲突。

第二, 目标因素。在完成工作任务的过程中, 由于个人的目标与他人及团队的目标存在着偏差, 而目标的偏差往往是由于利益冲突和对任务理解的不同所导致, 因此目标差异也是直接导致成员间冲突的重要原因。

第三, 对自主权的需要。下属一般都希望自主的选择工作方式以便快速、及时的完成工作任务, 如果上级授权不合理, 事事都要干预、控制, 那么下属的这种意愿越强烈, 越容易与上级发生冲突。

第四, 角色因素。组织成员在组织中可能扮演着不同的角色, 不同的角色要满足不同的要求, 即使是对同一个角色, 不同的人的期望和要求也可能是不一致的, 每个人在扮演不同角色或在承受的不同压力或期望之间寻求平衡, 这个过程中就会产生冲突, 从而影响到人际关系和工作满意度。

第五, 价值观因素。价值观的差异往往是由于文化背景的差异所导致的, 这种差异使得组织成员在同样的客观条件下对同一工作任务会产生不同态度和行为。中国人注重维持关系, 倾向于避免冲突, 并且由于等级森严, 下级倾向于服从上级的命令。美国人则倾向于以开诚布公的方式找出解决矛盾的方案, 同时也不会那么受上级的影响。这种显著的差异无疑将引发冲突的产生。

三、冲突对组织绩效的影响

传统的观点认为所有的冲突都是不良的、消极的, 是组织内功能失调的表现, 都必须加以避免。人际关系理论观点认为, 对于所有群体和组织来说, 冲突是在所难免的, 不可能被彻底清除, 建议接纳冲突, 使其存在合理化。当今越来越多的人认识到融洽、和平、合作的组织容易对变革的需要表现出静止和迟钝, 企业有必要在组织中维持一种冲突的适度水平, 保持组织的活力。可见冲突存在积极的影响作用。因此, 我们要从两方面来看待冲突。

(一) 消极影响

一般来说, 人都是希望得到他人认可和赞赏的, 因此不论是由于成员对任务的不同看法引起的任务冲突, 还是缘于人际关系不协调造成的关系冲突都会引发组织成员的消极情绪, 从而导致成员的工作满意度和工作投入度的下降。

再者, 过大的冲突会给组织带来消极影响。随着任务冲突的增大, 组织成员被相互矛盾的大量信息淹没了, 忽略了主要的或最初的目标, 于是过大的冲突干扰了组织的绩效。此外, 任务冲突过大会导致关系冲突的爆发, 这会使得组织绩效进一步恶化。

关系冲突往往表现为组织中人与人之间的敌对和摩擦, 导致了员工间信任度和满意度的大幅下降, 信任度和满意度的下降又会直接降低组织的内部凝聚力, 凝聚力的下降结果是导致组织内部环境的恶化和成员工作积极性的下降。此外, 关系冲突会使组织成员将注意力放在缓解人际间的紧张上, 导致放在完成任务上的精力明显不足从而造成成员对工作任务的投人下降, 最终影响了企业组织整体绩效。

另外, 人际间关系紧张、不协调限制了集体和个体层次的创造力, 当存在人际冲突时, 人们投入工作的努力集中于可测量的客观绩效而不是创新, 结果团队成员的创造性被削弱了, 这也不利于组织绩效的提高。

(二) 积极影响

然而冲突并不都是破坏性的。组织中没有冲突的时候, 组织成员可能不会认识到效率低下的问题, 主要表现为员工缺乏工作激情和创新思想, 企业组织对外部环境变化反应迟钝。而冲突能将问题暴露出来, 并引起员工的注意, 迫使大家寻求新的解决办法。因此, 当企业组织保持适当水平冲突时, 组织内部会呈现出一种自我批评式的革新氛围, 会充满了生气和活力。

其次, 冲突能够改善组织资源的再分配。随着组织环境的不断变化, 组织内部的结构以及职权关系也要随之变化以适应环境的变化。组织冲突可以促使组织关系的调整和组织资源分配的新准则的形成, 这样就可以防止以往冲突行为的再次出现, 使组织达到新的稳定, 并在组织资源重组过程中形成组织内部和外部环境的一种新的平衡机制, 达到强化企业组织对外部环境的适应能力。

综上所述, 适度的冲突有利于组织绩效的提高。组织成员的持续争论和广泛交流, 能帮助他们更加全面和深入地理解工作任务, 分析可能的条件和潜在的问题, 合理分配资源, 获得尽可能多的备择方案, 形成网络性决策思路, 从而提高决策的执行水平和组织绩效。

四、组织冲突的应对

冲突的发生在所难免, 积极应对冲突, 变不利因素为有利因素是冲突管理中的关键所在。一方面我们要正视冲突, 看到它的两面性, 创造和引导积极冲突, 重视冲突的过程管理, 不要把冲突管理完全等同于冲突的事后管理;另一方面我们要在组织的层面寻求解决的方案, 形成积极应对冲突的组织机制和组织文化, 这样才能从根本上更好的应对冲突。

(一) 树立正确的冲突观

目前中国企业大多仍然受着传统的冲突观和传统文化的影响, 很多管理人员至今仍然觉得冲突都是消极不利的, 应该绝对避免, 而组织和谐才是最重要的。为了实现组织目标, 管理者总是努力协调组织内部的人际关系, 重视合作, 极力避免意见分歧的产生。然而, 事实证明, 企业经营管理活动中, 管理者追求和睦、避免冲突的善意之举有时会对组织发展产生消极作用, 和睦、平静并不一定能使企业取得最佳的经营绩效;相反, 一定程度的冲突反而有利于企业的健康发展。冲突可促使企业变革, 如果企业缺乏保持竞争优势的创新举措, 不改进产品或服务来满足变动中的客户需求, 那么企业组织最终将走向衰落。很多组织的失败是因为组织建设性冲突太少, 以致创新不足。显然, 企业组织冲突的影响具有两重性, 既有破坏性的一面, 也有建设性的一面。因此企业要树立辩证的冲突观, 改变传统的冲突管理观念, 树立积极的冲突观, 发挥建设性冲突的功用, 减少过去因为单纯压制冲突、矛盾而导致的更激烈的破坏性冲突。

(二) 建设接纳冲突的组织文化

冲突接受度高的组织具有民主和自由的讨论氛围, 组织内的成员具有认可冲突和管理冲突的观念与能力, 既能沉着迎接他人的挑战, 又敢于向对方提出不同意见。一般而言, 组织的冲突接受度越强, 冲突的效用就越大。一个目标高度认同而又接纳甚至鼓励建设性冲突的组织文化对于提高组织绩效是不可或缺的, 因此要营造鼓励建设性冲突的氛围, 重视和鼓励良性冲突, 形成以竞争为核心价值观的组织文化, 在动态有序中取得冲突管理的最佳效果。在组织中要广开言路, 鼓励大家公开提出意见, 特别要鼓励下属向上司提建议, 增进上下级间的沟通, 消除员工不敢提意见的害怕心理, 让员工发表批评意见, 激发良性冲突, 增加组织的创新活力。

(三) 科学的管理冲突

当冲突发生时, 管理者和冲突双方坦然地面对冲突, 既不放任冲突演化, 也不简单地加以压制或忽视冲突的影响, 而是排除冲突中不利因素的干扰, 理智而客观地分析冲突产生和激化的根源, 积极探寻冲突所带来的创新机会, 兼顾个人、组织和社会多方利益, 实现多方和谐统一, 在管理中实现共同发展。

(四) 建设竞争性组织结构

根据具体工作要求, 有意识的将思维方式相异, 知识技能不同的人组合为工作团队, 有意识的从外部引进各种新生力量, 这样一方面可以调整内部人员的结构, 另一方面还可以注入新的思想, 激发企业活力。尤其是在高层领导班子中, 研究证明, 由具有不同知识技能和观点的人构成高层管理团队较之异质性低的团队更能做出创新的、高质量的决策。

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