组织创新绩效（精选12篇）
组织创新绩效 篇1
一、前言
管理学家与专业学家对于绩效的含义并没有统一的定义, 总体上看, 他们认为绩效主要应从绩效的结果、绩效的行为、以及绩效特性三方面进行分析。无论是结果论、行为论还是能力论的主张学者, 虽然他们对绩效有着不同的解释和理解, 但绩效与组织目标密切相关得到了专家学者们的普遍认可。H.J.Bernardin (1992) 认为, 绩效作为工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资的关系最为密切。Murphy (1990) 认为, 绩效是人与其所工作的组织或者组织单元的目标密切相关的相应行为。因此, 我们可以理解为, 组织各种策略与谋划, 最终目的是提高组织绩效, 因此员工绩效考核应与组织绩效紧密相关。
随着管理学界对人力资源管理研究的不断深入, 越来越多的研究都在证明着, 组织绩效与员工绩效考核有着密不可分的关系。如Abowd (1990) 、Delery和Doty (1996) 、Harelhe Tzafrir (1999) 等都认为员工绩效考核对组织绩效作用显著。而蒋春燕和赵曙明 (2005) 、李鑫和孙清华 (2010) 在研究中发现, 员工绩效考评对组织财务和综合绩效具有显著的影响。
虽然员工绩效考核对于组织绩效的提升作用显著, 但员工绩效考核作为组织绩效管理中的一部分, 目前国内很多组织对于其的认识还不够透彻, 只是片面的进行绩效考核, 盲从的跟从使用一些热门的绩效考核方法, 容易忽略组织所处的发展阶段, 并不是所有员工绩效考核方法都适用于组织的整个发展阶段。因此, 只有选择正确的绩效考核方法, 才能更好的促进组织绩效得到的实现, 保障员工的充分成长, 达到双赢的效果。
二、组织绩效与员工绩效的关系
绩效包括组织绩效和员工绩效, 组织绩效建立在员工绩效的基础之上, 二者紧密相关不可分割。
(一) 员工绩效是组织绩效的核心要素
从组织角度分析, 员工是推动一个组织正常运作及向前发展的重要部分, 为达到组织目标作出贡献。作为一个有战略有计划有目标的组织, 每一个员工所做出贡献的集合就是组织的总产出。因此, 员工绩效也就意味着员工对组织所做出的贡献, 对于员工绩效可以使员工为组织目标而努力, 同时也可加快组织目标的步伐。
(二) 优化员工绩效是提高组织绩效的前提
虽然员工绩效的实现是组织绩效实现的必然条件, 但是员工绩效的实现不一定能保证组织绩效的实现, 这涉及到了两者的关联性问题, 应该从员工绩效的导向性是否符合组织目标来分析。因此, 不断协调和改进员工绩效考核, 可以一方面提升员工绩效与组织目标的关联性, 另一方面可以为实现组织绩效提供重要条件。
三、现代员工绩效考核的常见方法与综合对比
员工绩效的评估方法种类复杂, 同时随着内外部环境的不断发展与改变, 组织结构也变得越来越复杂, 夏目总结一些受到管理者青睐的绩效考核方法并进行综合对比分析, 主要包括图尺度评价法、目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡和360度绩效评价法。
(一) 现代员工绩效考核的常见方法
1. 图尺度评价法
图尺度评价法作为工作绩效评价方法中运用最为普遍的方法之一, 主要原因是其操作简单并且能够给组织带来有用准确的信息。它采用的是列举法来进行评价, 其基本要素为“工作质量”、“工作数量”, 用工作绩效等级“优、良、中、差、劣”来进行评定。再进行员工绩效评价时, 第一步是找出每一位员工在每一项评价要素中最能符合其绩效的分数, 第二步是将每一位员工的分数加总, 确定每一位员工的最终绩效的评价结果。
当然, 许多组织不仅仅评价“工作质量”和“工作数量”等一般性的工作绩效因素, 还会对员工的工作职责进行详细分解。各个组织的员工的职责标准一般会在在岗位说明书上有详细的阐述, 评价时需根据员工职责的重要性进行百分比配比, 在图尺度评价表中进行评定, 每项因素后面都会留有空白来进行一般性说明。
2. 目标管理法 (MBO)
目标管理法是指由员工与上级来共同决定详细的组织目标, 进行定期考核与检查, 来跟进组织目标进展的一种管理方式, 并且根据目标完成情况来进行奖励或者处罚。由此, 目标管理法属于结果导向型的考核方法, 以实际产出进行考核, 考核的重点是工作的进展与结果。
在进行目标管理法时, 第一步制定目标, 上下级根据组织战略目标及部门目标来共同确定个人目标。第二步是实施目标, 并且在实施阶段要对目标完成情况进行审查及反馈相关信息。第三步, 就是误必惩, 绩必奖。由此看出, 每个人对于他们的组织成果所做出的贡献都很关键, 如果每位员工的目标实现了, 那么组织整体的目标也将完成。
但是由于目标管理法必须有可实现性和激励性, 在制定目标上可能存在一定困难;另外, 目标管理法是结果导向型评估法, 太过注重结果, 在员工行为上缺少一定程度的评价考核;再者, 受到考核周期的限制, 目标可能是短期性的, 这样追求一时反而会损害组织的长期利益。
3. 关键绩效指标法 (KPI)
关键绩效指标法是将员工工作进行量化来进行考核, 是绩效考核的重要组成部分, 关键绩效指标法采取了“二八定律”, 也就是一件事物的百分之二十的特性决定了百分之八十的重要性, 只要控制少数因素, 既能控制全局。
采用关键绩效指标, 首先明确组织的战略目标, 找出组织的业务重点, 明确组织评估价值的重点。其次各部门的主管根据组织的KPI建立属于自己的KPI, 并且对于相应的KPI进行分解, 确定关键要素目标。第三, 各部门的主管与员工对于各自岗位将部门KPI进行分解, 确定业绩衡量指标。第四, 确定评价标准。第五, 必须对关键绩效指标进行审核。所以关键绩效指标属于行为导向型考核方法, 根据员工的具体行为来进行考核。
运用关键绩效指标法, 要遵循S M A R T原则, 即具体 (specific) 、可衡量 (measurable) 、可实现 (attainable) 、现实的 (realistic) 、有时限的 (time) 。关键绩效考核法需要建立在一个完整的系统上, 对于组织战略目标的分化以及量化, 这个系统需要全体人员来参与, 通过不断的沟通及协商来建立, 从而实现组织的长远战略目标。
4. 平衡计分卡 (BSC)
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面来进行考核。在直观图表与职能卡片互相配合下, 概括了各个部门的职责、工作任务以及相互承接关系等, 层次明确、清晰, 因此, 平衡计分卡是加强企业战略执行力最有效的管理工具。
在应用平衡计分卡考核法时, 应从五个方面来进行注重, 第一, 注重财务指标与非财务指标 (客户、内部运营、学习与成长) 的平衡;第二, 组织长期目标与短期目标的平衡;第三, 结果性指标与动因性指标的相互平衡;第四, 组织内部与组织外部的平衡;第五, 领先指标和滞后指标相互平衡。
平衡计分卡克服了只应用财务指标评估方法进行单方面短期考核, 并且能够有效的将组织战略目标转化成各层绩效考核指标, 有利于员工的培养及组织未来的发展, 实现了员工与组织发展的“双赢”局面。
5.360度绩效评价法
如果说平衡计分卡的创新之处在于提出全面平衡的绩效评价指标, 那么360度绩效评价法是开启评估方法的另一扇窗。具体来说, 该方法是指与被评价人员有密切关系的人, 从全方位、全维度进行评价, 包括自上而下 (上级) 、自下而上 (下属) 、横向同级 (同事) 、供应部门 (支持者) 、公司外部 (客户) 及自我的评价, 得到多方位主体的反馈信息, 来进行综合考核的方法。360度绩效评价法更适用于对组织中层以上的管理人员进行考核。
360度绩效评价法的优点是评价的信息源都是来自于与受评者相关的多层次评估者的评价, 这样受评者更容易认同评价结果, 并且反馈信息更能认清工作尚可改进的地方, 其次可以增加组织内部交流、增加团队沟通互动, 提高团队凝聚力, 360度绩效评价法还可为组织高层候选人提供评荐。
但是360度绩效评价法也存在一定局限, 指标考核无法对于职能部门进行有效的考核评估, 也不利于员工的价值观的塑造。
(二) 员工绩效考核方法优缺点对比
在以上介绍的各考评方法中, 在使用中都有着自身的优点和缺点, 下面通过表格的形式, 对上文介绍的员工绩效考核方法进行综合对比。 (见表1)
四、从组织生命周期角度分析的员工绩效考核方法设想
通过上文对现代绩效考核方法的描述和分析可以发现, 员工绩效考核的常见方法基本都对组织绩效有着直接或间接的作用。下文主要从组织生命周期进行员工绩效方法设想。
(一) 初创期组织的员工绩效考核方法设想
在组织的初创期, 由于管理者主要针对于组织发展、创新, 在这个阶段里, 处于一种非规范化的管理, 组织一般没有非常规范严谨的规章制度, 并且没有相关的业务流程规范员工职责行为。初创期的组织主要依靠管理者的愿景来吸引员工, 共同努力付出, 开发关键技术解决市场问题, 不断创新改革来并在市场中生存下去。所以初创期的组织主要依靠的是管理者的组织精神及价值观。
这一时期的组织, 管理者对于组织绩效的提升不会建立长远的目标以及复杂的绩效考核体系, 而是更加倾向于简单直观的考核方法。图尺度评价法最突出的优点正是简单方便, 而目标管理法对组织目标的关注性较强且直接, 能够帮助初创组织更加有针对性的、快速的提升组织绩效。
(二) 成长期组织的员工绩效考核方法设想
在成长期的组织, 经历了生存的考验, 积累了人才并且迅速壮大, 职权分明、责任清晰、信息通畅的制度体系逐步建立完善。各部门权力科层、职能分配、劳动分工也随之完成。组织战略目标已经确定, 这时如何保障组织的正常运转、提高员工工作效率、实现组织绩效的提升成为管理者亟需考虑的重要问题。
关键绩效指标法能将工作指标量化且明确标准, 与组织战略紧密挂钩, 在财务方面与客户方面都起到了显著作用, 并且能够加速组织创造属于自己的产品成果。因此, 成长期的组织通过运用关键绩效指标法管理和评估组织与个人的绩效结果、关键影响因素, 建立科学的考核指标体系, 将考核指标与部门职责、岗位职责相关联, 保证员工实际行动与核心价值取向和公司整体战略目标相一致。
(三) 成熟期的员工绩效考核方法设想
处于成熟期的组织, 发展速度减慢, 组织进入最佳发展时期, 一般具有稳定的收入来源及市场占有率, 但是组织内部可能由于过多的规章制度而面临僵化, 员工的创新精神受到一定限制, 注重短期的利益。此时的组织, 绩效考核经过了完善过程进入成熟状态, 需要的是不断激发员工的创新活力, 顺应服务对象的个性化和多样化需求, 保障组织的长远可持续发展。
平衡计分卡绩效考核以企业战略为基础, 从财务、顾客、内部流程、学习与成长等角度将各种指标整合为一个有机整体, 帮助组织追踪财务结果的同时, 又能密切关注组织提高能力并获得为了增长潜力的其他方面。而360度绩效评价法能够通过全面的评价员工绩效, 帮助他们认识自身问题, 提高能力水平。所以, 成熟期的组织应当根据自身情况, 采取平衡绩效考核方法或360度绩效评价法, 推进组织绩效的进一步发展。
(四) 衰退期的员工绩效考核方法设想
处于衰退期的组织要么走向衰败, 要么需要注入新的血液来开始新的生命周期。此时的组织, 表现为制度的僵化无效、缺乏活力与创新, 可控感丧失, 官僚作风达到极限。所以为了使组织重新焕发生机, 组织一般会采取重新更换领导人的方法, 通过全新的管理理念来创造全新的组织文化。衰退期的组织, 业务发展阻滞, 组织需要变革, 员工绩效考核对组织的促进作用减弱, 此时, 需要对企业战略、目标、关键绩效指标进行全面的调整和优化, 需要采取根据新的战略目标和绩效目标, 更新和完善当前企业所应用的绩效考核方法中的指标体系考核员工, 选择可以适应新企业价值观的员工, 以便重新激活组织绩效。
摘要：员工绩效考核是实施组织战略的重要载体, 是帮助组织实现战略目标、绩效目标、强化组织文化的有力工具。本文基于提高组织绩效, 对各类员工绩效考核方法进行分析和综合对比, 从组织生命周期的角度提出有助于组织绩效提升的绩效考核方法, 为组织选择有效的员工绩效考核方法提供参考。
关键词：员工绩效考核,组织绩效,组织生命周期
参考文献
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[4]Harel, G.H.Tzafrir, S.S.The Effect of Human Resource Management Practices in the Perceptions Organizational and Market Performance of the Film[J].Human Resource Management, 1999, 38:185-200.
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[9]郭晓薇, 丁桂凤.组织员工绩效管理[M].大连:东北财经大学出版社, 2008.8:199
组织创新绩效 篇2
第一章总则
第一条 为认真贯彻落实科学发展观，积极践行集团公司“两调整、两提高”和“两创新、两带动”战略，充分调动广大员工自主创新的积极性，最大限度的激发人才的创造活力，提高创新工作的质量和水平，加快创新成果转化，创新型团队建设，并逐步实现创新工作的规范化、科学化和制度化管理绩效，特制订本办法。
第二条 本办法适用于禹州锦创煤业有限公司
第三条 考核办法：考核小组对单位自主创新工作实行季度考核。
第四条 考核结果与各部室、区队季度创新奖挂钩。
第五条 按百分制考核（具体考核内容及标准见附表）。考核结果按百分制分为
A、B、C、D、E 五个等级，95 分（不 包括 95 分）以上为 A 级，90-95 分（不包括 90 分）为 B 级，85-90 分为 C 级（不包括 85 分），80-85 分为 D 级，80 分（不 包括 80 分）以下为 E 级。
第六条 生产经营部室、区队创新考核结果奖励:季度考核被评为 A、B、C 级的分别奖励单位 500元、300元、200元；各部室、区队根据考核办公室出具的考核结果，制定二次分配办法，重点奖励在管理、技术创新活动中业绩突出的人员。D 级不奖。对 E 级单位进行罚款，对单位正职罚200元，副职罚150 元，与创新有关的相关责任人罚100元。
第七条 为加强领导，成立禹州锦创煤业有限公司创新考评领导小组组长：方永芳
副组长：许可建白玉玺金建国赵新虎李杰
下设考核办公室办公室，负责考评具体工作。办公室设在综合办公室。考核办公室每季度按照“公正、公平、公开”的原则，对照考核标准组织考核，考核结果报领导小组批准后执行。
第二章：附件
组织创新绩效 篇3
如果我们把整个企业看作一部汽车，绩效管理体系则像变速箱，发挥着调控作用。变速箱是由很多齿轮构成的，齿轮之间有关联就有磨合。“组织绩效”与“个人绩效”作为两个最主要的齿轮，在运行中会产生哪些摩擦呢?又该如何解决?
两方面误差导致摩擦
考核目标设定“生搬硬套”
某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。
在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行得通的。由此在两个方面产生不利影响：
1、在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数”
正是由于这种纵向分解目标存在诸多障碍，才使得在很多企业中每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。对于企业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。
2、在进行考核时，容易顾此失彼
如果单针对员工个人的绩效结果进行考核，必然埋没其对部门或团队的贡献，长此以往，就会养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对团队与组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力，现代化的管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战。尤其是个人绩效与组织绩效产生冲突的情况下，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。
考核结果评定及运用不能统揽全局
某企业是一家生产制造型企业集团。甲在A部门工作，工作成绩在部门内部非常优异；乙在B部门工作，工作成绩一般。一个年度下来，由于A部门整体绩效水平偏低(只有70分)，因此甲的绩效得分上限是70分；而由于B部门整体绩效水平很高(100分)，乙的绩效得分上限是100分。因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优于乙，但由于受到组织绩效的“连累”，最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。甲愤愤不平，觉得乙是“搭便车”。
不但如此，在这家企业的绩效考评中，A部门和C部门之间也出现了不平衡。甲和丙分别在A和C部门工作，成绩都很优异。一个年度下来，两组织绩效得分都是100分。但由于A部门的负责人要求严格，部门内个人绩效得分普遍偏低；C部门负责人要求相对较松，部门内部个人绩效得分普遍偏高。最终，虽然，甲和丙个人及部门一样优秀，甲的总考评结果却不如丙。
综合分析，产生上述不合理现象的原因主要是：
1、部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入；
2、管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性(在目标设定、考核过程中都是不可避免的)，造成考核“基准线”的差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入。
上述问题看似小事，但长期积累下去就会有可能动摇整个绩效管理体系的初衷，可能导致的结果是：
其一，整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平，势必采取相应的方法拉近这种差距(因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系)，从而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对平衡；员工则会因为感觉干好干坏一个样(与组织绩效较差的部门员工进行比较而言)，而失去追求更高目标的热情和动力，向组织绩效较差的部门员工看齐。
其二，组织绩效相对较差的员工因为没有压力(考核结果已对其做出了相对肯定、与薪酬水平与组织绩效高的部门员工差别缩小)，也不会主动寻找并持续改进自身所存在的问题，以至岗位工作难有提升。
以上结果的产生，都将使绩效考核工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现(或不断降低部门目标以寻求平衡)，使整个组织发展停滞甚至倒退。
三步骤平衡组织与个人绩效
针对上述问题，笔者认为可从以下方面着手协调组织绩效和个人绩效的关系。
1、在目标分解过程中，引入“矩阵化”理念，处理好横向平衡和纵向分解的关系
纵向的指标分解往往适用于传统的、金字塔结构的组织形态；而对于很多推行“以任务为导向”的新型企业而言，更多的是要处理好平行部门与岗位之间的协调关系。
上述案例一中的企业的绩效考核问题具有一定普遍性。问题的核心在于指标分解过程中，无论是从企业分解到业务部门，还是从部门分解到个人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而这种方式与该企业的业务与流程特点是不匹配的。在这种情况下，可以考虑引入项目考核与部门考核两个体系概念，也就是不同员工在部门中与项目中发挥不同的角色、承担不同的责任、考核不同的指标、采取不同的薪酬政策，真正体现了“矩阵化”企业的考核特点。
2、调整薪酬体系，合理运用绩效考评结果
在确定考评结果时，采取一些技术手段，保证考评结果的相对客观性。比如大家经常提到的“强制分布法”、“标准分换算法”等，都是对于考评结果通过一些技术手段加以调整，从而避免在绩效考评的过程中一些主观因素的影响，从而部分消除前文中所提到的一些偏差现象。
对于薪酬结构进行调整，体现个人绩效与部门、企业绩效的关联性。目前大部分企业采取基本工资+绩效工资的薪酬模式，如果稍加调整，比如调整为基本工资+个人绩效工资+组织绩效工资+年终奖金，其中个人绩效工资和个人绩效得分挂钩，组织绩效工资和组织绩效得分挂钩，年终奖金则和企业整体利润完成情况挂钩，可以更好引导员工关注整个部门、企业的绩效。当然上述三个因素如何相互影响、各自的比例如何，各个企业完全可以根据自身情况度身定做。
任何管理工具都不是十全十美的，绩效管理同样也是如此。无论采取多少技术手段、科学方法，最终的考核结果也无法达到百分之百的准确。因此，加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。
组织创新绩效 篇4
创业绩效是创业管理的核心,因为绩效是对创业实践的真实检验。尽管绩效的重要性得到广泛认同,但创业组织绩效的衡量问题尚无定论,始终是创业学者所必须面对的最艰难的问题之一。
关于创业绩效的研究可以从组织绩效的角度开展理论研究。对于组织绩效的定义,一般组织学者都同意,绩效并不是一个概念,而是构建(construct)。构建是不能由现实世界的具体事件转化而来,而是必须经过抽象化的推演过程,即必须建构组织绩效的理论模型。而理论模型的功能,就在于找出值得测量的变量,变量间应有的关系,或变量间实际存有的关系。因此,学者们运用其它的科学方法与模型,如生产管理学、劳动经济学等,为组织绩效给出了衡量的方法,如Ford和Schellenberg (1982)在文献回顾的基础上,得出了定义企业组织绩效的三种方法:
目标(goal)法:假定企业追求终极而明确的目标,而用目标之达成状况来定义绩效;
系统资源(systems resource)法:强调企业与其所处环境的关系,以企业保有稀缺而且有价值资源的能力来判定绩效的好坏。
互动(constituency)法:用组织成员与组织或成员间的互动行为定义绩效。
Ruekert,Walker和Roering (1985)将企业绩效定义为三个层面:
效率(Efficiency):企业所投入的资源与产出的比率,以投资报酬率表示。
效能(Effectiveness):企业所提供的产品或服务,通常与竞争者相比较有关的销售成长率或市场占有率等。
适应性(Adaptability):企业面对环境威胁或机会时的应变能力,以在某一期间内所推出的产品成功上市所销售的数量或销售率表示。
尽管可以从不同的角度和方法来定义创业绩效,但总的来说,创业绩效是对创业组织目标达成程度的一种衡量,不同学者的看法差别也就表现在对组织目标的分解角度或者方法不同而己。从组织绩效的角度看,创业绩效是创业者期望的结果,是创业团队为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,主要的输出包括成长性绩效和财务性绩效。
二、基于组织绩效指标的创业绩效指标分类
通常,可以从三个不同的角度对创业绩效进行分类:单一指标和多项指标、财务指标和非财务指标、主观指标和客观指标。
1. 单一指标和多重指标
创业绩效的衡量可分为单一指标和多项指标。单一指标即以单一绩效指标作为组织成就的指标,如生产力、员工满意度、利润、创业企业的稳定成长等,这种单一变量的绩效测量方式较容易进行调查与分析。Capon,Farley和Hoening (1990)回顾了1921至1987年的320篇实证研究性文章,发现绩效衡量选择相当一致地采用单一指标,尤其对于创业企业来说,组织存在的目标就是利润最大化。所以单一的经济变量如生产力、效率等,往往是创业者最重要的创业绩效指标。
多重指标的采用者则认为创业企业并非仅仅追求一种目标,因此以单一变量来评估整个创业组织的绩效无法表现其广泛性与系统观。不同的创业组织应以不同的指标来衡量,创业绩效应有多元化的指标才合理。因此,目前大部分学者采用多项指标来评估创业绩效。例如Kaplan&Norton (1996)从四个方面,即财务(包括投资回报率、经济附加值)、顾客(满意度、保留率、市场和顾客占有率)、企业内部流程(质量、成本、推出新产品)和学习与成长(员工满意、信息系统可用性)来衡量创业组织的经营绩效。
2. 财务指标和非财务指标
借鉴组织绩效的研究成果,创业绩效的衡量指标可分为财务指标与非财务指标两种。财务指标是评判组织绩效的最基本的方法,常用的指标有获利率、营业额成长率、投资回报率(ROD),资产报酬率(ROA)等。学者们,例如,Garbarino (1999)在关于市场导向中顾客满意、信任及承诺的角色研究,采用了财务指标。
财务指标的普遍采用主要是因为财务资料获取方便,可以根据研究对象的年度财务报表获取所需的数据。而且,对于多数企业组织来说,特别是一个国家或地区的企业组织,由于遵循的是同样的财务会计制度,因而在绩效比较方面信息的可比性较强。
随着组织绩效研究的进一步发展,越来越多的学者认为,财务指标并不能全面地反映企业组织的经营状况。如果企业以永续经营为目标,那么企业就会牺牲短期利润而为其长期发展奠定基础,例如,在品牌方面的投资、在研发上的大量投资,等等。因而一些学者提出,除了财务指标外,一些非财务指标,如市场份额、品牌识别度、顾客满意度、顾客忠诚度等,在反映企业绩效方面具有更深层次的意义。例如,Venkatraman和Ramanujam (1986)提出了衡量企业组织绩效的指标体系:
(1)财务绩效:利润率、销售增长率;
(2)企业绩效:除财务绩效外,尚包含运营绩效(operational performance)。运营绩效是指市场占有率、产品品质、附加价值率等非财务性指标;
(3)组织绩效:是最广泛的组织绩效定义,非财务性且与人有关的绩效,但较少被使用。
3. 客观指标和主观指标
组织绩效指标又可分为主观指标和客观指标。顾名思义,主观指标是指通过量表,以“非常好”、“非常差”,或是“非常低”、“非常高”来衡量与竞争者相比的经营业绩,而客观指标往往指的是诸如销售增长百分比或盈利等确切的数据。在已有的研究中,采用主观性指标、客观性指标或主观性指标与客观性指标相结合者兼而有之。
一些学者建议(Dess&Robinson 1984),在一般管理领域进行组织绩效的相关研究时,研究者经常面临绩效比较标准无法一致或财务资料无法取得的问题,建议可以采用主观绩效衡量标准作为衡量工具。
某些学者通过文献分析对“绩效”的维度进行了研究。Murphy等(1996)对1987-1993年创业研究领域所有以创业绩效为因变量的71篇实证研究文章做了回顾分析,结果发现,以往创业研究中所用到的“绩效”实际包含了多个不同的维度,其中考虑最多的三个绩效维度是效率(30%)、成长(29%)、利润(26%)。
某些学者(Cooper,1994)认为,创业者的满意感也可以作为创业绩效的评价指标,因为创业者的满意感一方面将会直接影响其是否愿意继续从事现有的创业活动;另一方面,它也可以直接影响创业者与其雇员及商务伙伴的工作效率。
我们建议,在创业研究中,应采用财务指标与非财务指标、主观指标与客观指标相结合的方式。但各种指标究竟如何搭配,并无一定的原则,研究者可以根据创业模型的因果关系来决定变量。有些学者认为,指标应具有区别能力,而且应减少其相依性,但在实际运用时,仍应以相关研究所普遍采用的指标作为首要选择。
三、组织绩效评价与创业绩效评价
在组织绩效理论中,有三种用来评价组织绩效的方法(郭成,2005),在研究创业绩效评价时可资借鉴。
一是目标评价法。这类方法利用组织自己设置的目标作为绩效评价的标准,衡量目标的完成情况。但不同组织的经营目标往往千差万别,这种评价方法使得跨组织的比较变得非常困难。为克服这一缺点,便产生了第二种系统评价法。这类方法强调考虑多方面的成绩,寻找具有共性的绩效方面。但目标和系统评价方法都无法充分反映不同股东群体对绩效看法的差异。由此,便产生了第三种多重加权法。这类方法对不同股东群体的看法赋以权重,并最终关注多个股东群体代表的满意程度。创业绩效评价的研究应以上述三种衡量组织绩效的基础理论方法为指导,形成多维结构的创业绩效。
在创业研究中,如何有效评价企业的创业绩效面临许多困难。一些学者指出,创业绩效区别于一般组织绩效的关键在于新创企业就像一个新生儿一样,首先必须能存活下去,然后它必须不断成长以逐步适应激烈的市场竞争,在成长的过程中不断提升自身的抗风险能力。因此,在评价创业绩效时,应注重生存和成长两个维度方面的绩效(Chrisman和Bauerschmidt 1998)。对于新企业有一个先生存后成长的问题,对新企业的绩效评价也应当从这两个方面来进行。他们对创业绩效的认识得到了较多创业学者的认同,但对于这两个维度的测量指标的选取,尤其是对生存绩效的测量,却存在很多争议。对于生存绩效,目前有以下几种测量的思路:(1)企业还没有清算破产就谓生存。因此在某一时刻尚未破产的企业即为生存,而己经破产的企业即为死亡,采取两分变量的测量方法;(2)采用纵向数据,追踪创业企业的历史,根据企业的生存年限判断其生存绩效;(3)从企业目前的生存年限以及未来至少持续经营八年以上的可能性两个方面来衡量企业的生存绩效(Ciavarella,2004)。由于前两种测量思路的数据收集比较困难(第一种方法对于破产企业的数据收集比较困难;第二种方法收集纵向数据存在难度),因此现在不少研究者倾向于采取第三种测量思路,特别是倾向于采取主观评价的方法,让创业者对企业持续经营八年的可能性进行判断。
“成长”绩效的定义从现有实证文献中来看,主要包括两个方面:首先是一些财务指标的增长,如销售额、净利润的增长等,这类指标在现有文献中运用的最多;其次是获利潜能的增长,如市场份额、员工人数的增长等。
除了以上提出的生存绩效和成长绩效外,创业绩效还可以从其他方面进行评价。比如有学者从创业的过程出发,剖析创业概念中包含几个基本环节的绩效完成情况及其均衡性,可以综合反映公司创建初期的创业绩效情况(姚梅芳,葛宝山,2008)。他们认为,在创业过程中,机会、资源和团队这三大因素发挥着关键性的作用,通过分别围绕这三大要素进行绩效评价,可以确定这三大要素在创业过程中的运行情况。但是,在创业活动中,仅仅依靠良好的创业机会,或者丰富的创业资源、或者优秀的创业团队任何一个单方面的要素,创业活动都不可能取得成功。要依靠这三大要素的综合作用,创业活动才有可能取得成功。因此,除了衡量单一要素的生存型创业绩效以外,还应该对这三大要素进行均衡性绩效评价。
创业绩效是创业领域的基础性、核心性研究内容之一。在理论上探讨其内涵、维度、指标体系和评价方法,对创业研究具有学术价值,对创业实践具有现实意义,本文借鉴组织绩效理论和方法对此开展了初步的理论研究,以期为创业研究开辟新的视角。
参考文献
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[3] 郭成.企业战略管理[M].郑州大学出版社,2004．
组织创新绩效 篇5
摘要:在借鉴前人的研究基础上,用182家企业层面的数据来对企业文化、组织学习和创新绩效进行实证研究。结果表明:支持型企业文化不但对企业创新绩效有直接的显著影响,而且还通过利用式学习和探索式学习分别对企业创新绩效产生显著的正向影响;创新型企业文化对企业创新绩效有直接的显著影响,同时还通过探索式学习对企业创新绩效产生显著的正向间接影响。
关键词:企业文化;利用式学习;探索式学习;创新绩效
一、引言
文化作为维持竞争优势的一个源泉,对企业创新有着重要的影响作用。众多学者对影响企业创新的因素进行了研究。研究者们研究较多的是R&D投入[1]、企业家精神[2]、创新作用的认同、文化[3]、企业的创新基础、企业学习行为[4]、企业内部交流等。
在组织学习与创新绩效研究方面,已经有不少学者进行了研究,表明组织学习和创新绩效之间存在显著的正相关关系[5]。在企业文化对创新绩效的影响研究方面,也表明学习型组织文化对组织学习有显著的正向影响[6,7]。
但是很少有文献将组织学习当作企业文化对创新绩效的中介变量,来考察变量之间关系的综合性实证研究。有的文献[5]只是考虑企业文化和组织学习对创新的共同作用,并没有对文化进行深入的剖析,没有反映出不同文化对创新的作用;有的文献[8]把企业文化当作调节变量对创新进行研究。基于此,本文选择了组织学习作为中介变量,用企业层面的数据来对企业文化、组织学习和创新绩效进行实证研究。按照Wal-lach[9]的研究,将文化分为官僚型文化、支持型文化、创新型文化,根据March(1991)[10]的研究把组织学习划分为探索式学习、利用式学习。考察不同文化是否对创新有直接影响,以及企业文化是否通过不同过程的组织学习对创新产生间接影响。为企业有效地进行创新提供一个新的方向,并弥补相关研究的不足。
二、理论与研究假设
1.组织学习基于组织学习的研究,组织的持续创新和发展依赖于利用式学习和探索式学习之间的平衡[11],本文选取了与本研究有关的维度对组织学习方式进行划分,即从组织学习的知识存量变化的角度,将组织学习方式划分为利用式学习和探索式学习。
探索式学习是指那些可以用“探索、变化、承担风险、试验、尝试、应变、发现、创新”等术语来描写的学习行为;而利用式学习是指那些可以用“提炼、筛选、生产、效率、选择、实施、执行”等术语来描写的学习行为。
探索式学习和利用式学习是两类具有不同目的的学习。利用式学习的目的是提炼和深化现有的技术、能力和范式;探索式学习是对新技术和创业机会的搜索和试验[12]。在知识的获得过程中,如果只有利用式学习,往往会导致技术的惰性;如果只有探索式学习,需要较高的试验成本,可能会导致过多没有深入开发的创意和能力。
探索式学习可以促进创新。首先,探索式学习就是“追求新的知识”[13]。而新知识是企业进行创新的基础[14]。这些新的知识可以帮助组织用新的方法或者新旧结合的方法来处理现有的问题;支持、互补或者增加他们内部的研发能力,促使组织进入新的市场或者比那些缺少新知识的竞争者更早地向市场引入新产品,以及通过增加新的特征或者功能来改善现有的产品。其次,接近新的知识还可以改善吸收能力,为以后对外部知识的吸收提供基础。探索式学习通过对新的技术和市场空间的探索,获得可能的新技术和创业机会,并由此可能改变组织能力的特征,增加其长期创新的绩效,获得更多可能的长期收益。
创新也需要利用式学习。利用式学习是对已有的知识和能力精炼和挖掘,涉及对现有的技术组件的改进[15],对新的方法在具体情景下的复制,以及将新方法吸收到现有的流程中以实施具体的任务[16],而带来的渐进式的增量创新。利用式学习通过对现有技术更好的深化和提炼,增强了组织的市场机会;并且由于组织已经拥有相关技术领域的丰富经验和知识,所以往往更具有明确的回报,直接改善即时的绩效。
基于以上分析,本研究有如下假设:H1:探索式学习对创新绩效有正向影响。
H2:利用式学习对创新绩效有正向影响。
2.企业文化企业文化是植根于组织之内的特定的价值观和基本信念,这种价值观和信念为组织提供行为准则,并指导组织的活动和行为[17]。
企业文化对企业影响深远,许多学者进行了相当广泛的研究。从企业文化的类型来看,Wallach根据企业的氛围和工作环境,把企业文化分为三种类型:官僚型文化、创新型文化、支持型文化。Cameron则在此基础上,增加了效率型文化(effi-cient culture)。Bass和Avolio(1993)提出的变革型领导文化与交易型领导文化,并认为两种文化不排斥,纯粹的一种文化类型都不可能获得成功。Parry和Proc-tor(2001)甚至发现,最好的组织文化形式可能表现为高度的变革型特质和中度的交易型特质。Mannlx(1995)以企业在分配过程中的行为特征为标准,将企业文化分为经济导向、关系导向和发展导向的企业文化。并通过实证方法,找出文化与利益分配的相关关系。Quinn等人在竞争价值模型(CVF)的基础上进行分类,用两个维度划分出四类组织文化:团队文化(clan),强调灵活,关注内部;灵活文化(adhocracy),强调灵活,关注外部;市场文化(market),强调控制,关注外部;层级文化(hierarchy),强调控制,关注内部[18]。组织文化会影响员工对知识及学习的价值和态度,因此是促进组织学习和发展的重要动力。但是,企业常常会面临一个重要的挑战:组织文化是一把双刃剑,一方面为企业进行高度协调的创新和有效的技术学习提供良好的基础,另一方面又可能成为创新和学习的阻力。
所以本文借鉴Wallach的研究,将企业文化分为官僚型、支持型、创新型文化,来进行企业文化、组织学习和创新绩效之间的关系研究。这三种文化是独立的、可以测量的组织文化,随后的经验主义研究证明了这种分类方法的效能。
官僚型企业文化有利于利用式学习,促进企业创新。在这种文化中由于组织之间层级性以及组织之间的沟通较少,组织内部主要依赖命令或指令来进行信息的传递和沟通。因此,这种组织方式在信息的沟通和传递方面将有助于降低企业内部的交易成本。高层管理者做出决策之后,通过严格的上下级关系,可以迅速将决策传递到组织的各个层级,所以在决策信息传递的速度上,官僚型组织有着很大的优势[19]。官僚型企业文化这种特征有利于利用式学习,促进企业创新。
因为利用式学习的目的就是提炼和深化现有的技术、能力和范式,提高企业的效率。因此,本研究有如下假设:H3:官僚型企业文化对创新绩效有显著的正向影响。H4:官僚型企业文化对利用式学习有显著的正向影响。
支持型的组织文化是建立在频繁的正面交流、相互支持、以及工作者之间、工作者和其上级之间的基本信任的基础上的。Kivmi aki[20]认为组织内部交流情况的好坏直接决定了创新绩效。而支持型的组织文化主要特征正是组织学习和内部交流,这对组织的创新具有至关重要的作用。
支持型组织文化特征有利于企业进行探索式学习。支持型的组织文化强调学习和交流,这种学习和交流特征有利于企业与外部进行知识交流,及时了解用户的需求与其他外界信息。此外,每个员工都有权参与决策和管理,有利于员工自我实现的需要,激发员工个人学习的积极性、主动性和创造性。这与探索式学习获取知识有紧密的关系,有助于企业设计新产品、开辟新的细分市场、发展新的分销渠道、为新的消费者群体提供服务。
此外,支持型组织文化的特征为利用式学习提供了很好的环境。支持型组织文化特征促
进组织内部的知识交流,提升了组织个体与整体的学习能力,增加了组织整体知识的存量和价值。组织内部人员对于原有资源的认识逐渐加深,原来已经掌握的功能可以随着组织学习和交流的进行而提高效率,原来没有掌握的功能也有可能成为现实,从而更好的综合配置组织拥有的各类资源以更好地进行组织创新。
基于以上分析,本研究有如下假设:H5:支持型企业文化对创新绩效有显著的正向影响。H6:支持型企业文化对利用式学习有显著的正向影响。
H7:支持型企业文化对探索式学习有显著的正向影响。
创新型企业文化是营造一种以挑战、冒险和创造性为价值观的、以结果为导向勇于承担风险的环境。
Dass等人认为所谓创新是指企业具有这样一种意识,总是倾向于支持能产生新产品、新服务和新技术工艺的想法、实验和行为。在风险倾向的创新型文化环境中,在决策之前即使没有足够多的确保创新成功的事例,也能较为容易地说服相关人员做出这些创新决策;此外,创新工作也不依赖于比如计划等较为正规的决策机制,即使在成功不能确保的情况下也会力求创新。
因此创新型企业文化有利于企业创新绩效的提高。
在创新型文化的企业中,员工认为勇于挑战、承担风险、有创造力才是有价值的。创新型文化氛围激励组织成员持续不断地创新和变革。与组织内部因素对创新有着重要影响一样,外部环境也极大地影响着组织的创新。创新型组织文化中的员工通常热衷于不断挑战,所以企业员工会对变化的外部环境不断去尝试学习新知识
本论文转载于易起论文网：。这些特点与探索式学习获取知识紧密联系:开发新产品会促使企业去探索各种有关技术和市场的新信息和知识;开拓全新市场促使企业探索学习全新市场上的顾客需求和竞争对手的种种情况,因为这些信息和知识是企业所缺乏的,必须进行探索式学习。
基于以上分析,本研究有如下假设:H8:创新型企业文化对创新绩效有显著的正向影响H9:创新型企业文化对探索式学习有显著的正向影响。
三、研究设计
1.研究框架结合前人的研究成果,本文的研究框架如图1所示
.研究样本本研究以江苏、浙江、安徽三省的高科技企业作为研究母体,采用随机抽样并辅助判断抽样的方法。邮寄问卷调查来进行数据收集,共发出600份问卷,共回收221份,其中完整填答者182份,有效回收率为30%。样本企业来自多种行业,大多数为制造业、计算机软件与网络、金融服务,少数为建筑业和采掘业及其他服务等行业。
3.变量的测量本研究为确保测量工具的效度及信度,在企业文化、组织学习和创新绩效等概念的操作以及衡量方法上,主要采用现有文献已经使用过的量表,再根据本研究的目的加以适当修改作为搜集实证资料的工具。
衡量企业文化的量表主要参考了Wallach的研究来设计问卷,包含“具有清楚的责任线和权力线;工作被高度地组织、划分和系统化;信息流和权力流是层级的;有创新性的工作环境;员工具有冒险的精神”等9个问题。
探索式/利用式学习的量表主要参考了Atuahene-Gmi和蒋春燕(2006)[21]设计的量表,它包含“不断寻求新的产品/市场信息;寻求使企业脱离当前产品/市场信息;强调积累学习当前有效解决产品/市场问题的方法;重视搜寻企业现有产品/当前市场的信息”等6个指标。衡量企业创新绩效的量表主要参考了H Yli-Renko等(2001)[22]、谢洪明等(2007)[23]关于知识利用和技术创新的量表。主要包括“企业的新产品和服务得到客户认可;企业的竞争优势建立在技术之上;与竞争对手相比,企业盈利水平很好”3个指标。
所有题项以Likert七级量表来衡量,要求答题者根据本企业的实际情况来回答, 1代表完全不同意,而7代表完全同意。
四、研究结果1.信度与效度首先,用SPSS软件对表1中的18个题项进行探索性因子分析(EFA),采用主成分分析和方差最大法旋转,抽取出6个特征值大于1的因子,共解释总变异的70·2%。各题项都清晰地负载在所预期的因子上,且载荷都超过0·6。各变量的Cronbach’sα系数都大于有关研究建议的可接受水平0·7,显示了较好的内部一致性信度。
通过AMOS软件进行验证性因子分析(CFA)。将表1中的18个题项按6个因子拟合模型,拟合结果可以接受,标准化因子载荷在0·63~0·85之间,都达到较高的显著性水平(P<0·01),显示了较好的内敛效度。
2·总体拟合情况验证结果表明修正模型具有较好的拟合优度,模型拟合的卡方和自由度为χ2=193·
3、df=125,模型中GF I=0·82,AGFI=0·75,RFI=0·91,NF I=0·97,CF I=0·96,RF I及CF I均大于0·90, RMR小于0·05,RMSEA=0·075小于0·08。标准卡方值χ2/df=1·54,位于1·0到2·0之间,由此可见各个指标均达到可接受的范围,理论模型具有良好的整体模型适配度。
3·路径系数和假设检验通过SEM结构模型分析方法,对结构模型进行路径分析。由结构方程模型路径分析结果,结合路径系数与显著性(P值),假设验证的结果可归纳为表2所示。由理论模型的路径系数及显著性可以看到,本文的假设H1、H2、H5、H6、H7、H8、H9都获得了支持,而假设H3、H4则没有获得支持。即:探索式学习对创新绩效有显著的正向影响(P < 0·001);利用式学习对创新绩效有显著的正向影响(P < 0·001);官僚型企业文化对创新绩效没有显著的正向影响(P >0·05);官僚型企业文化对利用式学习没有显著的正向影响(P > 0·05);支持型企业文化对创新绩效有显著的正向影响(P < 0·05);支持型企业文化对利用式学习有显著的正向影响(P < 0·01);支持型企业文化对探索式学习有显著的正向影响(P < 0·05);创新型文化对创新绩效有显著的正向影响(P < 0·01);创新型文化对探索式学习有显著的正向影响(P < 0·05)。
本文通过文献探讨构建理论模型,选择江苏、安徽、浙江三省182家高新科技企业作为实证研究对象研究企业文化、组织学习与创新绩效的影响关系,结果表明:
(1)官僚型企业文化对企业创新绩效没有直接的显著影响,也不通过利用式学习间接对创新绩效产生显著影响。
(2)支持型企业文化不但对企业创新绩效有直接的显著影响,而且还通过利用式学习和探索式学习分别对企业创新绩效产生显著的正向影响
(3)创新型企业文化对企业创新绩效有直接的显著影响,同时还通过探索式学习对企业创新绩效产生显著的正向间接影响;
(4)组织学习包含的利用式学习和探索式学习均对企业创新绩效产生显著的正向直接影响。
本文的研究结果对企业文化、组织学习以及企业创新绩效的相关理论和实践都有重要的意义。从研究结果可以发现:
(1)组织学习对企业创新绩效的重要性。探索式学习和利用式学习两者对创新绩效都有积极的促进作用,而且探索式学习和利用式学习之间存在一定的相互依赖性和互补性。持续的创新需要探索式学习和利用式学习的协同。我国目前许多企业技术创新战略和创新目标偏低,普遍存在忽视探索式学习的现象[24],需要加强旨在提升企业未来竞争潜力的探索式学习。
(2)支持型企业文化、创新型企业文化对于企业创新的重要性。这两种组织文化对组织学习导向与创新起着推动作用,鼓励组织以及成员积极学习,进行技术创新与管理创新,增强企业对环境的适应能力,体现出其价值性。
因此,高新科技企业要想获得理想的创新绩效,必须在企业内部建立起相应的企业文化和相应的考核保障措施,激励员工勇于创新和勇于试验。同时建立良好的交流沟通途径和保障措施,使员工在企业内部以及与知识提供企业人员团队形成良好互动交流。
最后,本研究的样本主要取自苏、浙、皖,因而获得的调研数据可能存在一定的局限性,今后应尝试在更大范围内进行调研以对本模型进行进一步的检验。未来的研究可以基于不同的产业特征加以考虑,同时也可以考虑将其他外部因素如环境变动等纳入模型中以进一步对本模型进行扩展和深化。
营销组织的绩效管理 篇6
在知识经济时代，企业必须从“绩效考核”转向“绩效管理”，通过管理者的努力，释放员工的能量，为企业发展和整体业绩作贡献，必须在上司管理者与下属员工之间，建立一种长期的对等合作关系，围绕着提高整体绩效展开循环管理。
“绩效管理循环”包括四个环节：明确工作任务、纠正工作偏差、评价个人价值、兑现个人利益。整个绩效管理过程需要记录在案，尤其是上司“传、帮、带”的内容必须记录，作为人力资源管理的决策依据。明确工作任务
每个管理者上司要在“目标管理”的基础上，依据绩效指标(KPI)指导和帮助下属明确年度的工作任务，明确学习计划和成长方向。这个环节大约需要持续一个月的时间。
第一，明确工作任务。对每个下属员工来说，企业在“目标管理”中确定的各环节“绩效目标”(个人级KPI)只是一个抽象的概念。管理者上司必须指导下属员工，把“绩效目标”转化为“工作任务”，并促进下属形成见解、思路、对策和计划。
在这过程中，上司的责任就是促进下属思考，而不是越俎代庖、代人受过。管理者不能图省事，更不能当甩手掌柜，要学会倾听，听取下属的心声，反复推敲和审视下属的见解和思路，找出其中的破绽和不足，凭借自己的经验和知识，在认可下属合理意愿的前提下，持续对下属提出质疑，促进下属深入调研和思考，直至下属清楚承担的是什么任务、涉及到哪些方面、有何内在联系、成败的关键是什么。借用王永庆的话，管理不是什么玄学，而是一项麻烦的工作，只有今天不怕麻烦，才能避免明天可怕的麻烦。任正非的话是“思想上的艰苦奋斗”。否则，人才队伍培育和企业持续发展，只能是一句空话。
在这过程中，上司的责任就是围绕着布置任务、传授知识和经验，使下属把握企业的意图和上司的要求，从而，更好地理解任务的性质和内涵，制定出切实可行的计划方案。世上没人天生就会做事情，人与动物的区别在于“可塑性”。按照日本公司的经验，上司在布置任务时，要求下属复述“执行任务的思路”，并有针对性地提供经验和知识。如果遇到的是一个新手或一项全新的任务，更是不厌其烦，要求下属复述5次，直至产生“质感”，确保“一次做到位”，确保整体协同的有效性。
第二，明确成长方向。尽管人们都说“员工是企业的财富”，但是，很少有企业关注“人才队伍”的培养和把员工的“工作、学习、成长和业绩”联系起来。相反，企业往往省略了员工的“学习和成长”的环节，驱使员工在“工作”和“业绩”中循环往复、疲于奔命。
管理者应该从“督促下属工作”转向“帮助下属成长”，从“关注下属业绩”转向“激励下属学习”，鼓励和帮助下属员工制定学习和训练计划乃至职业规划。日本公司设立专门的基金或专项开支，支持员工的“自我开发计划”，并通过工作过程的历练，获得持续成长和成功的感觉，维持学习和工作的热情。
在这个过程中，上司的责任就是指明下属的长处、优势以及应有的表现，帮助下属认识自己，把握学习和成长的方向。并使下属明白，学习不是为了弥补不足、改善短处，而是为了张扬自然的人格力量，并把这种力量转移到工作中去。学习可以消除障碍、缩短时间，使人在自己的长处上迅速成长并获得自信，成为对组织有用的专门人才。按照德鲁克的说法，“造就人”是上帝的事情，管理者的任务是“物尽其用、人尽其才”。
在这个过程中，上司的责任就是指明下属的工作任务、责任或结果要求，使下属明确学以致用、提高工作能力、增长专业知识，使下属的学习和训练计划有的放矢、立竿见影，有助于识别环境和机会、把握竞争和需求、懂得人性和交往、强化交流和合作、降低成本和费用、提高速度和质量。现时，每个工作者的动机和行为本质上是“自我引导”的，这种内生的自我引导力量，源自工作的挑战性，源自个人成长和成功的冲动。按照赫茨博格的说法，除了工作，我们找不到任何手段，可以持续调动工作者的积极性。
纠正工作偏差
这个环节贯穿于整个工作年度，由上司持续跟踪下属的工作过程和任务完成情况，不间断地进行检查，发现偏差、寻找原因、采取措施、及时纠偏，确保整体协同的有效性，确保每个员工如期完成任务。
第一，检查落实情况。诸多企业或老板，把经营上的成功误解为组织的成功，把经营一种关系或资源的能力误解为管理能力，不知“组织与管理”为何物，以为企业就是“大卖场”，以为员工就是交易伙伴，企业和员工的关系就是“交易关系”，以为只要明确“绩效指标和利益分配”，内部交易就算成立，剩下的事情就是等待结果。依据考核结果论功行赏或奖勤罚懒、优胜劣汰，结果使“绩效考核”成为最不受欢迎、最无效的管理工具。
企业必须把“绩效指标”作为检测标准，而不是内部的买卖合同条款，必须把“绩效考核”作为管理者的一项责任，而不是驱使下属工作的手段，更不是赏罚予夺的权力。每个管理者必须承担起这项监督检查的责任，站在全局立场上，充分认识绩效指标体系的含义，把握指标背后的整体协同关系；依据绩效指标以及制度规定的检查事项和检查方式，不折不扣地检查下属的工作状态和实际结果，发现问题，纠正偏差。
企业必须明确上司和下属之间的连带责任关系，促进管理者承担监督检查的责任。如果一项工作没做到位，或一件事情发生差错，则是下属的责任；如果不能发现并纠正偏差，或影响职务之间或部门之间的协同，或导致下属绩效目标不能按时完成，则是上司的责任。换言之，管理者的责任和存在价值，就是维系整体协同的有效性，就是帮助下属弥补过失、完成任务、达到预期的绩效目标。海尔和华为公司的做法如出一辙。下属没有完成绩效目标，追究上司的责任；造成系统失效，罢免上司的职务，通常是一免到底。韦尔奇的做法是：完不成绩效目标扣除经理人或主管的奖金。管理者必须非常勤政，必须不断地检查、落实，再检查、再落实，直至实现最终的绩效目标。企业必须责成管理者如实记录过失事件和意外事件，以及纠偏方案、计划和过程；并建立严格的监察和经营审计制度，对管理者加强监督和审查。只有这样，才能打通管理职能的“任督二脉”，才能避免管理阶层的平庸和不作为。
企业应该把“绩效考核”和“贡献评价”两者分开来，以便缩短考核周期，或增加考核的频度。海尔和蒙牛公司对基层员工的考核是一天一个周期，所谓“日结日清，日清日高”。思科对一线营销业务人员的考核间隔时间是一周，他们认为业务人员的考核或检查间隔时间超过一周，一旦发生偏差，损失就难以弥补和挽回。每个管理者可以依据实际情况和客观需要，按照实现最终绩效目
标的要求，设定每次考核的重点和细项。
诸多企业把“绩效考核”与“贡献评价”混为一谈，致使绩效考核指标，无法集中于可量化的“系统控制事项”上，无法借助于技术手段排除主观判断因素的干扰，对关键事项或工作结果，进行高频度的检验，所谓“不可量化就不可考核”。思科公司对业务人员的“绩效考核指标”只有一项，即“费用”和“收入”之比。应该指出，用于检验系统受控状态的“表层特征量”，无法可靠地判断一个人的价值和贡献。一个人的实际价值或综合贡献，往往需要上司和下属在对等合作的基础上，依据“个人成长的要求”和“企业发展的理由”，作出中肯的分析和判断。
第二，寻找偏差原因。“偏差”是指实际结果与预期目标之间的差距。企业管理当局必须在两个层面上进行纠偏：一是在日常工作层面上，按照既定的绩效目标，充分发挥上司和下属的聪明才智和潜能，找出原因，创造条件，消除障碍，保持组织内部各环节的均衡，强化组织的协同效能，减免资源的浪费和损失；二是在整体协同层面上，通常是在要职要员的“中期述职”之后，针对系统中的结构性问题或流程中的结构性障碍，以及针对变化了的竞争形势，作出系统的评估和调整，或者调整资源配置方式，或者调整总体绩效目标，保持协同体系和外部环境之间的均衡。
一般而言，偏差产生的原因并不单纯，在客观的“技术”、“经济”因素之中，又夹杂着主观或非理性的“社会”、“心理”因素，难以确认，难以求证；而且，偏差的产生或多或少与上司的管理不当或疏忽有关，诸如工作任务分配不当，职务分工不清，用人不当，指导和帮助不到位等。因此，管理者上司应该从检查自己的行为入手，去寻找偏差产生的原因，使上司与下属结成连带责任关系，排除情绪上的对立、观念上的冲突和动机上的矛盾，迅速达成共识，把握偏差产生的真实原因。
偏差产生的原因错综复杂，往往互为因果，相互纠缠，管理者必须溯本求源。在更大的空间范围内，寻找更为本质的原因，并着眼于“根本原因”或“深层次原因”。在更长的时间跨度内，谋求系统解决偏差的方案，避免浅尝辄止，就事论事。
第三，及时纠正偏差。企业是一个复杂多变的运营系统，来不得半点的马虎。一个环节或一个员工做不到位，会威胁到整体成效乃至企业命脉。所谓“做成一件事情需要一万个条件，做砸一件事情只需要一个条件”。一旦发生偏差，管理者上司就需要组织力量，针对偏差产生的原因予以纠正，制定对策和措施，调动资源和人力，协调关系和行为。
在这个过程中，上司的主要职责是：与下属进行深层次沟通，持续提供知识、经验和方法，提供专业或专家级的帮助或支持，启发和督促下属积极思考。上司不能操之过急，不能轻率地给出自己的答案、思路或对策，要迫使下属依靠自己的力量完成思考。正虹科技老板的观念是：管理者不能像诸葛亮那样不断地面授机宜，让人依计行事，导致企业后继无人。华为的经验是：每个人必须独当一面，无依赖地去面对各自的责任事项或市场竞争压力。
纠偏是一种能力，建立在预见和预控的基础上。管理者必须在日常管理工作中，不间断地深入调查和研究，研究“相关事、相关人、相关关系”；事先把握复杂多变的格局，把握决定成败的关键细节，并知道什么是正常的工作状态，明白下属员工现在的工作行为和工作状态意味着什么，尽可能地成为行家里手，明察秋毫，防患于未然。一旦发生偏差，不至于出乎意料、惊慌失措。
预见和预控也是一种能力，建立在企业积累的知识和经验基础上，建立在“经验数据库”和“专家知识库”的基础上。深圳天音公司要求全体员工每天总结成功经验和失败教训，并设专门工作团队每天进行汇总和提炼，反馈给各个工作平台分享。同时，鼓励各级管理者、专业人士和专门人才成为专家，开发经验模本和教案，支持和帮助全体员工独立承担责任。在此基础上，逐渐下放责任和权力，将那些难以设立控制标准、难以分析和检验的事项交与下属或当事人自行决策和自我控制。按照德鲁克的说法，每个管理者应该成为下属员工的同事或平起平坐的伙伴。促进组织结构的扁平化，促进上司和下属结成对等合作的伙伴关系。
评价个人价值
这个环节包括“年中综合评价”、“中期述职报告”和“年终综合评价”。“评价”不同于“考核”：考核是检验“人的工作”是否到达“预期的绩效目标”，考核工作“对事不对人”，并不深究人的功过是非以及主观动机和内在原因；评价是分析和判断“工作者”或“工作中的人”是否发挥出应有的作用，目的是要促进每个人更好地在职务工作上作出贡献，使职务工作应有的价值发挥出来。
第一，年中综合评价，大约需要一周时间。管理者需要从5～10位相关人员那里采集信息或反馈意见；必要时，可以组织小范围的研讨，弄清楚事实真相，对下属作出客观公正的评价。围绕着三方面进行：首先，对下属是否完成了目标任务作出评价；其次，对下属的成长目标完成情况作出评价，明确下属在“提高技能、增长知识和改进行为”上是否取得了进步；最后，对下属的贡献和价值作出评价，评价要点可以依据企业客观需要而定。朗讯公司的评价要点是“高绩效行为”的特征，诸如“全球发展意识，关注结果，关注顾客和竞争对手，关注速度、开放度和包容性，维护或领导团队”。
管理者需要按照“综合评价表”，把三方面的评价结果综合起来，采用“聚类”的方法，最终给出一个“评价档次”。上司的评价基于主观判断，评价结果必然是仁者见仁，智者见智，不可能量化、精准或科学。海尔公司分为三个档次，即“优秀、合格和不合格”。华为公司分为5个档次，即“卓越、优秀、良好、合格和不合格”或“S、A、B、C、D”。这样做，模糊一些，反倒客观、公正，容易被接受和认可。评价档次和评价意见，包括理由和依据，必须如实反馈给下属本人。下属有权提出申诉，由更高一级的上司作出裁决、调整或维持评价结果。最终的评价结果，要尽可能获得下属的认可，激励下属努力工作，保持学习和成长的热情。
管理者上司以及高一级上司是“合法的评价者”，其他人员无权作出评价。这种合法性的基础是：上司与下属的“连带责任”关系。不能把下属、同僚、经销商、客户和其他相关人员的反馈意见当做对“被评价者”的一种评价。比如，韦尔奇领导下的GE公司人力资源管理部门，每年要对5％～8％的要职要员进行调查，调查他们是如何取得绩效的，包括工作思路、计划方案、策略举措、行为方式、实际成效和关键事项。在这过程中，人力资源管理部门不是“评价者”，不能对事实和数据添加任何主观判断、意见或评论，一切让事实说话；所收集资料必须经过当事人确认和签字，才能提交给企业管理当局；由高层领导对要职要员进行评价。
第二，中期述职报告，大约需要半个月的时间。要职要员必须在个人“年中综合评价”的基础上，向企业管理当局提出“中期述职报告”，全面检讨上半年度的经营管理的过程和成效。每个要职要员在“中期述职报告”中，必须陈述清楚年度目标任务和绩效指标的完成情况，总结三点经验和三点教训，并系统说明经验和教训背后的深层次原因；然后，面对已经变化的内外部情况，进行深入地分析和判断，提出自己的思路和见解；最后，提出对应的策略和举措，包括有关市场竞争、内部协同、组织建设、队伍建设和目标任务方面的策略和举措。微软公司会组成专家班子，听取要职要员的中期述职报告，并通过质疑和提问，帮助当事人完成系统思考和创意，制定有效的策略和举措。微软中期述职制度非常严格，“允许没干好，不允许说不清”。没有人敢忘乎所以，必须有问必答，并令专家满意。否则，就过不了关，得不到合格的评价。有人把中期述职称做“过堂”，把专家班子的质疑称做“铁篦子”。为了防止中期述职报告“走过场”或流于形式，企业管理当局必须把述职报告作为要职要员“年中综合评价”的一项主要内容，由专家班子给出评价结果，并对综合评价的档次作出修正。
企业管理当局在“目标管理”范畴内，责成财务、审计、运营管理和人力资源管理等部门，提供相关的数据、资料和事实，支持中期述职。进而成立专门的小组，依据要职要员的中期述职报告，对年度目标(公司级KPI)和绩效指标体系(部门级KPI)进行评估，提交企业管理当局审议决策。必要时可依据企业内外情况的变化，审时度势，对“整体目标、业务流程和绩效指标”作出修正；同时，在“利益管理”范畴内，对“整体利益水平和利益分配关系”作出调整。
第三，年终综合评价，大约需要一个月的时间。“年终”和“年中”两次综合评价的方法是一样的，两次评价的档次要合并为一个“年度评价档次”，用于个人奖金的兑现和等级工资的调整。在年终综合评价的基础上，开始下一个年度的目标任务和绩效指标(KPI)，以及学习和成长方向的确定，开始下一轮的绩效管理循环。
应该指出，绩效管理及其考核评价的主要目的是“用人所长”，不能像医生那样专找毛病，寻找下属的短处、不足、缺点、缺陷、劣势。每个人都有短处，往往与生俱来，有效的管理可以予以弥补，使人的短处不发挥作用。当然，任何组织都不能容忍不良品行，企业管理当局必须另设制度性规范，包括审计和监察制度，来支持每个管理者有效地阻止下属的不良行径，处置品性恶劣和屡教不改的人。
兑现个人利益
这个环节主要包括“兑现奖金”和“调整工资”，大约需要半个月的时间。这个环节的工作大部分属于“利益管理”的范畴，由管理当局及其人力资源管理部门依据既定的管理制度作出安排或决策。上司和下属之间要围绕着“制度诚信”进行充分沟通，提高制度的透明度和制度上的预见性，减免不必要的冲突。
第一，兑现奖金。依据制度规定，奖金来源于利润。企业没有利润，原则上没有可分配的年度奖金。在这种情况下，管理当局只能透支一部分资金，设立单项奖，奖励那些优秀的“普通员工”。同时，补助一些“过节费”给“其他普通员工”回家过年。
企业有利润或达到了预期的绩效目标，按照制度规定，普通员工的奖金总额为1／3利润，并根据预期利润总额的多少，确定人均年度奖金为1～3个月的职务等级工资。如果年度利润总额偏低，管理当局就必须透支，充实普通员工的“奖金池”，确保人均奖金不低于1个月的职务等级工资。如果利润总额高于预期，人均奖金不应该超过3个月，结余部分充实奖金池，以丰补歉。普通员工之间的奖金分配，可以依据评价的档次作出微调，优秀者高些，不合格者取消奖金分配。微调的幅度、原则和方法，可以视具体情况事先确定。
企业有利润，经营团队的奖金总额也应该为1／3利润。一般经营团队成员都以“贡献年薪”计酬，年薪由“工资”和“奖金”两部分构成。“工资”按月支取，“奖金”依据利润总额提取，充实经营团队“奖金池”后二次分配。各经营团队成员之间的二次分配，依据职务等级工资的“薪等”确定。工资薪等高者，奖金分配比例就高；薪等低者，奖金比例就低。“薪等”对应的“奖金比例”没有定规或原理，需要事先商定。另外，企业利润总额的高低，与经营团队的整体或个人表现直接相关。
第二，调整工资。企业或管理者上司不能直接依据评价结果，调整下属员工的职务等级工资。从理论上说，“工资等级”必须依据两个纬度确定：一个是“资格等级”，表达的是“人的价值”，另一个是“职务等级”，表达的是“事的价值”或“职务工作的价值”。企业管理当局必须依据“人事结合”的状态，一年一度确定或调整一个人的等级工资。具体方法可以依据“资格等级”和“职务等级”两个纬度，设定工资等级表的“薪等”和“薪级”区间或数值。人力资源管理部门可以依据调整后的资格等级和职务等级，直接确定每个员工的“职务工资等级”。
任职资格等级的确定，主要依据职务担当者的表现。在制度上可以依据“年终综合评价”的结果决定。美国一家银行的资格等级的认定，依据的是“能力”和“绩效”两个评价结果。具体而言，依据3个档次的能力评价结果“较强”、“中等”、“较弱”和3个档次的绩效评价结果“优秀”、“合格”、“不合格”，组合成“9个象限的资格等级”。管理者上司可以据此作出初评，在年终综合评价之后，向管理当局及人力资源管理部门提出建议，统一认定全体员工的任职资格等级。如果一个员工的绩效评价为“优秀”，能力评价为“较强”，则他的资格等级正处在第1象限，表明他具有晋升到“更高一等”的职务的潜能，比如从部门经理晋升到分行行长。如果绩效评价为“优秀”，能力评价为“中等”，则处在第2象限，表明该员工具有担当“更高一级”职务的潜能，比如从一级科员晋升到二级科员，或从助理晋升到经理，从培训经理晋升到人事经理。
职务等级以及职务类别的确定，主要依据一个人的任职资格，所谓“知人善任，量才录用”。具体到某个人的职务调整，诸如晋升、调迁、轮换、派遣、降格、辞退或开除，需要经过管理当局的“人事决策”。企业人事决策，往往需要考虑更多的因素和条件，需要权衡利弊得失，诸如职务担当者对企业文化的认同程度、未来职务可能会遇到的挑战和不确定风险、组织流程改进和绩效改进的机会、职务的再设计和人力资源的重新配置方案等。人力资源管理的理想状态就是：使每个人都能担当合适的职务，使每个职务都有合适的人担当，实现“人与事”的完美结合。
组织创新绩效 篇7
一、相关定义
1. 组织学习
学者对“组织学习”的关注最早可追溯到M a r c h&Simon (1958) [1]的研究, 其概念由Agryris&Schon (1978) 正式提出, 认为组织学习是指“发现错误, 并通过重新建构组织的‘使用理论’ (Theories-in-use) (人们行为背后的假设, 却常常不被意识到) 而加以改正的过程”, Agryris也因此被誉为“组织学习”之父。而后, 组织学习的概念、理论逐渐受到学术界和企业界的重视, Agryris及其他学者也不断对组织学习的概念进行修正, 学者们对组织学习的定义、类型、内容、程序以及影响因素等内容进行了大量的研究。
不同学者从不同的视角来定义组织学习, 这使得对组织学习的认识一直以来存在很大差异。如Powell, Koput&SmithDoer (1996) 用R&D组织的连系数来代表组织学习[3];Hult&Ferrell (1997) 根据组织学习的特性, 分别从团队 (Team) 导向、系统 (Systems) 导向、学习 (Learning) 导向及记忆 (Memory) 导向等四个因素来衡量组织学习;Baker, &Sinkula (1999) [5]以及林义屏 (2001) 等则以市场信息流动过程 (Market infor-mation processing为基础, 提出以对学习的承诺 (Commitment to learning, 指组织将学习视为公司最主要的基本价值观) 、分享愿景 (Shared vision, 指组织中的主管会将公司未来发展的愿景与员工互相分享) 及开放心智 (Open-mindedness, 指组织不能受限于仅以自己熟悉的方式去思考, 能超越成规创意思考) 等三个变量来衡量组织学习。可见组织学习的操作性定义与衡量似乎是由研究者依实际研究的具体情况来加以诠释的。
2. 创新
学者对“创新”的关注最早可追溯到Schumpeter (1932) 的研究。他在其最重要的著作《经济发展理论》中, 首次将创新一词定义为“新的生产函数的建立”, 即“企业家对生产要素的新的组合”, 用创新来解释社会的发展, 并认为“创新”与发明是2个不同的概念。此后, 学术界开始重视“创新”问题。总体上, 对组织创新的认识基本上可分为下列4种观点: (1) 产品观点:这种观点重视创新所产生的结果, 用具体的产品来衡量创新; (2) 过程观点:认为创新是一种过程, 着重从一系列的工艺或过程来评断创新; (3) 产品及过程观点:认为应以产品及生产过程的双元观点来定义创新, 应将结果及过程加以融合; (4) 多元观点:认为不管是产品或过程观点, 都过分看重技术创新层次, 忽略了管理创新的层次, 因而主张将技术创新 (包含产品、工艺及设备等) 与管理创新 (包括系统、政策、方针及服务等) 同时纳入创新的定义之中。我们认为, 多元观点下的组织创新的定义较为完整, 最近学者的研究也多数采用这种观点来界定组织创新, 而从创新的属性来看, 创新是一个具有多重属性的概念, 这说明研究中采用组织创新的多元观点是比较合适的选择。而在创新类型上, 双核心模式在文献中得到较多学者的认可, 因此本文拟以双核心模式作为创新型态的分类方式, 并认同Damanpour (1991) 的观点, 认为组织创新应包含技术创新与管理创新2个层面。
二、组织学习与组织绩效关系研究
大多数学者的研究表明, 组织学习对组织绩效有着显著的正面影响: (1) 在财务方面, 可以促进销售增长及提高获利能力等; (2) 在营运绩效方面, 可以缩短采购周期时间、促进新产品成功、提高市场占有率等; (3) 在组织效能方面, 可以提高员工的满意度、员工对组织的承诺等。
但也有少数的学者认为, 组织学习并非都能达到提高组织绩效的目的。例如, Levitt和March (1988) 认为, 个体学习不总是会引导到更好的理解力 (Intelligent) 或改善行为。甚至, 组织也有可能对于错误的事情, 进行不正确或正确的学习。以学习为基础的知识取得, 其与绩效之间关系可能是复杂的, 从短期来看, 其对组织绩效的影响也许是不明显的, 这是由于学习与绩效两者之间的联系存在时间滞后 (Time-lag) 情形, 使得实际观察时会产生一定的困难。但就长期而言, 一个有效能的学习会对组织的绩效产生正面的影响, 使组织比其竞争对手经营得更好, 而缺乏效能的学习或许并不能提升组织的绩效, 甚至可能降低组织的绩效水平。
三、组织创新与组织绩效关系研究
创新不仅能使组织具有较佳的适应力和活力, 而且有利于企业经营绩效的提升。许多学者对创新与绩效关系的实证研究也证明了这一点, 认为不管是在何种产业, 创新均会导致更好的组织绩效。根据Demanpour (1991) 对组织创新理论的归纳发现, 大多数学者在研究中认同并采用了将创新分为“管理创新”与“技术创新”的双核心模式观点, 而且这两类创新对组织绩效的影响关系也被许多学者验证过。例如, Damanpour、Szabat和Evan (1989) 基于银行业的数据发现当银行要提供一项新的服务 (技术创新) , 通常也需要一组新的管理机制 (管理创新) 去评估和控制其绩效。谢洪明、韩子天 (2005) , 谢洪明、刘常勇、陈春辉 (2006以华南地区企业为研究对象, 发现管理创新对组织绩效有正向影响。
四、组织学习与创新关系研究
学者对组织学习的关注最早可追溯到March和Simon (1958的研究, 其概念由Agryris和Schon (1978) 正式提出, 认为组织学习是发现和改正错误的过程。此后, 不同的学者从心理学、管理学、政治学等不同视角出发对组织学习进行了大量的研究, 提出了一系列关于组织学习概念、模式和本质的理论, 使得组织学习理论得到了很大的丰富和发展。但由于不同的学者在研究时的视角不同, 研究者往往依据实际研究的情境对组织学习加以诠释, 使得组织学习的概念和操作性定义一直以来存在着很大差异。在这些操作性定义与衡量方式中, 下列两组学者所发展的量表对组织学习的内容衡量最具有全面性和完整性:其中一组是Hult和Ferrell (1997) 依据组织学习的特性, 针对组织学习的能力, 从团队导向、系统导向、学习导向及记忆导向等四个方面来衡量组织学习;而另一组则是Sinkula, Baker和Noordewier (1997) 、Bake和Sinkula (1999) 从探讨市场信息流动的过程出发, 所发展出的对组织学习的承诺 (Commitment to Learning) 、分享愿景 (Shared Vision) 及开放心智 (Open Mindedness) 三个方面来衡量组织学习。由于本文主要探讨吸收能力 (存在着信息和知识的流动过程) 对组织学习和创新的影响, 所以本文将主要采用Sinkula, Baker和Noordewier (1997) 、Baker和Sinkula (1999) 使用的量表来对组织学习的内容加以衡量。
组织创新可以认为是组织学习后表现的成果, 而组织学习则是组织维持创新的最重要因素。组织学习可提升组织创新活动的效率与效能及整体的创新能力, 并且能协助组织有效适应外界环境的变化。Bessant, Caffyn和Gilbert (1996) 认为组织的创新能力必须经由组织学习而逐渐形成;Stata (1989) 的研究也发现组织学习可导致创新, 尤其是在知识密集 (Knowledge-intensive) 的产业中, 个人与组织的学习进而引导创新才能成为组织中唯一可持续性竞争优势的来源林义屏 (2001) 和谢洪明、韩子天 (2005) 曾分别针对台湾电子科技产业和华南地区企业对组织学习与组织创新的关系进行过实证研究, 研究结果都表明组织学习对组织创新有显著的正向关系, 同时他们还指出不同的组织学习型态会导致不同的创新型态, 如单循环学习只会导致增量的 (Incremen-tal) 创新, 而不连续的 (Discontinious) 创新则需要双循环学习才能够实现。可见, 组织学习对组织创新有促进作用。此外, 以往的研究表明组织创新中技术创新会对管理创新产生正向的影响。Damanpour, Szabat和Evan (1989) 曾考察银行产业, 发现若银行要提供一项新的服务 (技术创新) , 通常也需要一组新的管理机制 (管理创新) 去评估和控制其绩效, 然而并不是每一种技术创新均会导致管理创新。
摘要：近年来, 许多企业甚至城市都努力构建学习型组织。管理者们也越加重视组织学习和组织创新给企业带来的效益。通过研究和管理实践发现:组织学习和创新会正面影响组织绩效。这不仅是个学术问题, 也是企业时间过程中需要解决的问题, 因此有必要整理这方面研究的文献。本文主要对组织学习、创新的定义出发, 综述组织学习与创新;组织学习与组织绩效;组织创新与组织绩效之间的关系研究。
关键词：组织学习,技术创新,管理创新,组织绩效
参考文献
[1]March, J, G., and H.Simon.Organizations[M].Blackwell Business.1958.
[2]Argyris, C.and Schon, D..Organizational Learning:ATheory of Action Perspective[M].Reading, MA:Addison-Wesley.1978.
[3]Powell, W.W.;Koput, K.W.&Smith-Doerr L..Interorganiza-tional collaboration and locus of innovation:networks of learningin biotechnology[J].Administrative Science Quarterly, 1996, 41:116-145.
[4]Hult, G., T., M.&O.C.Ferrell.Global Organizational Learn-ing Capacity in Purchasing:Construct andMeasurement[J].Jour-nal of Business Research, 1997, Vol.40, pp.97-111.
[5]Baker, W., E.&Sinkula, J., M..The Synergistic Effect ofMar-ket Orientation and Learning Orientation on Organizational Perfor-mance[J].Journal of the Academy of Marketing Science, 1999, Vol.27, Iss.4:411-427.
[6]林义屏.市场导向、组织学习、组织创新与组织绩效间关系之研究——以科学园区信息电子产业为例[D], 国立中山大学企业管理学系未出版博士学位论文, 2001-05.
[7]Senge, P.M..The Fifth Discipline[M].NewYork:Doubleday.1990.
[8]Levitt, B., J.G.March.Organizational Learning.Annual Review of Sociology, 1988 (14) :319-340
[9]Fariborz Damanpour.Organizational Innovation:A Meta-analysis of Effects of Determinants and Moderators[J].cademy of Management Journal, 1991, 34:555-590
组织创新绩效 篇8
企业想要获取知识就必然要进行组织学习。经验的积累、研究的积淀是知识的来源, 学习是获取知识的手段 ( Allcc, 1997) , 学习进行地越深入越广泛, 个人和组织的知识获取就越有效率 ( Kolb, 1984; Piaget, 1986 ) , 而知识是进行创新的基础。 资源观理论 ( Spender, 1996 ) 、组织学习理论 ( Dodgson, 1993) 、动态能力理论 ( Teece, 1997) 等一致认为在动态的组织内外部环境中, 组织学习是保持持久竞争力的有效途径, 通过学习, 组织有资源和能力去协调内外部环境间的矛盾和冲突, 保持动态平衡性, 从而降低风险, 提高组织运行效率。 个人—情景互动理论认为, 行为是个人和情景因素共同作用的结果, 组织环境会影响员工创新行为的表现, 从而影响整个组织的创新绩效。
因此, 本研究在前人研究基础上, 以 “组织学习与创新绩效的关系”为研究对象, 致力于通过研究掌握组织学习作用于组织创新绩效的内在规律, 找到提升组织创新绩效的理论路径, 获得提高组织创新绩效的个人行为、组织环境的最佳组合, 平衡长期绩效与短期绩效的关系, 营造有利于员工创新的组织学习环境, 为组织创新绩效的提升探索一条可行的途径。
1国内外研究的趋势及现状
1. 1组织学习
组织学习的概念起源于20世纪50年代, 在80年代受到真正重视, 在 《第五项修炼》出版后, 成为众多专家学者关注的课题。
Wick和Roberts ( 1993) 从内容构成上定义组织学习, 认为组织学习是由 “个体间的相互关系活动”组成。Garvin ( 1998) 进一步定义组织学习的过程, 认为组织学习是一系列活动, 包括系统地解决问题、尝试错误、从以往工作的教训经验中学习、 向他人学习以及促进知识在组织内部的扩散等五项内容。Chris Argyris ( 1996) 认为, 组织学习是组织发现并修正错误的过程, 在这个过程中组织成员扮演了学习型中介机构的作用, 对组织内外部的环境变化及时做出反应, 并且能够探测和纠正错误, 并不断地将自己对组织未来的描画贯彻实施到工作中[1]。实际上, 在这个过程中, 员工的知识和能力得到了不断的提升 ( Fiol & Lyles, 1985) [2]。Meeus ( 2001) 认为组织学习包括一系列的组织变革和文化变革, 在变革的过程中所有的知识融合产生新的知识, 员工创造和吸收新知识的能力提高, 从而使得组织的知识、技能和能力提到提升[3]。Chua ( 2002) 从结果变量的角度来定义组织认同, 他认为组织中隐形知识的积累将会存在于组织文化、流程和制度当中, 成为组织变革和创新的动力, 这就成为组织学习最重要的结果[4]。由此可见, 组织学习概念的演变经历了从关注过程到强调结果的发展过程。
组织学习是在员工自我学习基础上的系统化的、 有目的性的集体学习方式, 组织学习不是个人学习范围的简单延伸, 也不是个人学习成果的单纯加总, 组织学习从系统观的角度强调组织成员间的配合与协作以及组织氛围的构建。
1. 2创新氛围
在组织氛围研究的基础上, 20世纪90年代开始, 越来越多的学者意识到脱离特定情境的组织氛围研究是缺乏有效性的, 于是 “创新氛围”开始进入学者们的视线。
Schneider ( 1983 ) 首次提出了 “创新氛围” ( Climate for Innovation) 的概念, 指出创新氛围是组织成员对组织中是否能够感知到创新环境的主观体验[5]。West ( 1990) 认为工作环境与创新是密切相关的, 工作场所中有利于激发创造力和创新意识的环境、政策、具体实践都可以被认为是创新氛围[6]。 王雁飞和朱瑜 ( 2006) 在前人研究的基础上, 进一步提出创新氛围是员工对组织环境是否具有创新性的主管感知和自我认定, 这种感知会对员工的态度、 动机、价值观、信念、创新行为产生影响, 这种影响力是持续性的, 继而会对整个组织的创新绩效产生影响[7]。
目前, 对创新氛围的理解存在两派观点, 一种观点认为组织创新氛围就是存在于组织内部的客观工作环境, 工作环境是否有利于创新决定了一个的组织创新氛围 ( West, 1990; Ekvall, 1996) , 另一种观点则认为组织创新氛围是员工的主管感知, 即员工对组织中是否存在创新元素的主观认知和直觉体验 ( Schneider & Reicher, 1983; 王雁飞& 朱瑜, 2006) 。本研究采纳第二种观点, 认为组织创新氛围反映了员工对工作环境中创新元素的主观感知, 而非客观的组织特征。
1. 3创新绩效
Joseph Schumpeter建立了熊彼特创新理论, 他认为创新是技术和经济的结合体, 1934的一项研究结果表明创新者会抢占市场份额, 并且从长远角度来看, 创新者的效率更高, 受益更多, 这一结论也成为创新绩效研究的开端。
Smith ( 1995) 认为创新绩效是为技术研发部门设定的达到创新目的的具体指标, 一般考察产品或服务的异质化程度以及为企业创造的利润。Hage- doom & Cloodt ( 2003) 延伸了创新绩效的研究对象, 从技术领域拓展到管理、流程、制度等方面, 将创新绩效视为一个多维度的概念, 也为后人的研究开创了新的视角。
创新绩效, 从狭义的角度来看是对组织创新产出水平和成果的测量, 从广义的角度来看包含了创新的过程绩效和结果绩效, 本研究倾向于从广义的角度来理解创新绩效。
2研究框架及其假设
2. 1组织学习与创新绩效的关系
资源基础观认为, 企业的知识和能力是企业独特的异质性资源, 组织学习是获取知识和能力的基本途径[8]。组织的知识、技能和能力要能够促进企业绩效的提升才是有效率的, 组织学习通对组织成员知识和能力的内部整合和优化, 使得知识聚焦产生合力 ( Selznick, 2003) 。组织学习的结果观认为企业进行学习的目标就是要提升绩效, 而创新是企业获得竞争优势的关键因素, 因此通过组织学习提升创新绩效是组织学习的重要目标之一 ( Levitt, 2009) 。
现有的一些研究表明, 组织学习与创新之间存在着一定的联系。Argyris & Schon发现积极开展组织学习的企业在未来进行创新活动并且成功的概率远远大于没有进行学习的企业。Stata发现在知识密集型企业中, 组织学习会引导创新, 而创新形成的竞争优势是持久和不可复制的。Glynn认为创新的初始阶段和执行阶段, 组织学习都是至关重要的。谢洪明将组织学习对创新的意义扩展到管理创新领域, 他认为组织学习不仅仅对技术创新, 对管理创新也具有积极意义, 通过组织学习来提高组织的创新绩效是一个组织保持竞争优势的必经之路, 组织必须从战略角度重视组织学习, 通过组织内外部的信息沟通和分享来促进创新, 从内而外形成持久的创新动力。
组织学习包含了三个维度: 学习承诺、分享愿景和开放心智。首先, 学习承诺是通过企业自上而下的方式反映出来的, 企业从制度、文化、领导者的角度给予学习承诺的支持和鼓励是保证组织学习稳定进行的前提条件。因此, 把持续学习作为企业的基本价值观在组织内部扩散是十分必要的; 员工对自我未来的发展有规划和期待, 组织有战略布局和安排, 分享愿景的作用就在于将企业的战略目标与组织的学习方向保持一致, 从而让员工更好地理解组织是基于何种理论来运作的, 使员工在动力的激发和目标的驱动下自觉学习新的知识、技能和方法; 形成具有创新性的文化氛围是进行创新的必要条件, 开放心智是构建创新氛围的前提, 面对动态的组织内外部环境, 心智模式如果不能因地制宜, 根据实际情况随时调整的话, 所有有关创新的理念和实践都会受到阻碍, 创新绩效自然也不会得到提升。
基于以上分析, 本研究提出假设1: 组织学习与创新绩效正相关。
2. 2创新氛围与创新绩效的关系
支持创新的组织氛围能够让员工认识到创新是组织发展与进步的关键, 要想在组织中获得晋升和发展必须具备创新的思维和行为 ( Kuenzi & Schminke, 2009) 。James 、Hartman 、Stebbins在20世纪70年代指出, 组织中的个体可以从组织氛围中接收到组织对其行动的期望, 个体会用自己的行动来回应这些期望。在创新性的组织氛围下, 员工能够明确感受到组织的创新意愿从而采取创新行动来提高组织的创新绩效。Shin & Zhou ( 2003) 的研究表明: 创新是有风险性的, 如果组织对创新行为采取支持和鼓励的态度, 对创新可能造成的不良后果采取包容的态度时, 员工更有可能产生求新求变的思想和表现出创造性的行为。
具体来说, 创新氛围对创新绩效的影响可以从两个方面来阐释: 一方面, 创新氛围较浓的组织往往会注重员工技能的培训和开发、组织决策参与和授权机制的完善、团队的沟通和交流等。在这样的组织氛围下, 员工具有一定的自主性来发挥智慧和才能, 员工的自我效能感提高, 对自己的要求也会更高, 为了实现更高的个人目标, 员工会自觉采取创新行为来争取更高的绩效, 从而带动组织创新绩效的提高; 另一方面, 创新氛围下, 员工间、员工与领导间的信息沟通和人际交往会更加频繁和深入, 知识、信息在组织内部的分享和整合能够激发员工的创新意识、提升员工的创新能力, 从而提高整个组织的创新绩效。
据此, 本文提出假设2: 创新氛围与创新绩效正相关。
2. 3创新氛围对 “组织学习和创新绩效的关系” 的调节作用
特质行为理论认为, 组织环境与个人性情特质匹配时, 组织环境可能会激活个人性情。组织环境对不同个体的影响作用具有差异, 组织学习鼓励具有较强学习导向的个体学习, 而对较弱学习导向的个体, 则作用不大。
也就是说, 组织创新氛围的水平高时, 组织学习与创新绩效的相关关系较为显著, 组织学习鼓励员工学习、引发员工学习的兴趣、并使员工更富有创新意愿, 从而提高整个组织的创新绩效。当创新氛围的水平低时, 组织学习将无助于组织创新绩效的提升。在这种情况下, 员工将不会倾向于表现出创新行为来提高创新绩效。
基于以上分析, 提出假设3: 组织学习作为调节变量, 将增强组织学习与创新绩效的正相关关系。
3研究方法
3. 1深度访谈
本研究通过对国内外相关文献的分析, 从理论上构建组织学习、创新氛围与创新绩效的关系模型。 进行深度访谈, 深度挖掘受访者对相关研究命题的现实感受和理解, 进行整理和分析, 结合相关文献最终确定研究假设和可测变量, 如下图所示 ( 如图1) 。
3. 2数据收集
本研究主要通过电子邮件发放、邮寄问卷和现场发放三种方式来获得研究所需的数据。在2012年10月到2013年3月间, 以珠三角地区16家高新技术企业的中的研发人员、市场服务人员、高层管理者为主要调查对象。本次调查共发放323份问卷, 回收问卷219份, 问卷回收率为67. 8%。扣除主要问题回答不完整的问卷, 有效问卷186份, 有效率为57. 6%。
3. 3测量方法
在调查问卷的题目测量方式设计方面, 除基本资料以外, 其他均采用李克特五点顺序尺度衡量, 分别为 “非常不符合”、 “不符合”、 “一般”、 “符合”、“非常符合”, 按1 -5评分, 分数低则表示企业在该项的表现较差, 反之, 则表现较好。
3. 3. 1组织学习。 本文借助Baker & Sinkula ( 1999) 的测量量表, 从学习承诺、分享愿景、开放心智三个维度测量组织学习。
3. 3. 2创新绩效。本文借助Jimenez - Jimenez和Sanz - Valle开发的包含技术创新、流程创新、管理创新三个维度九个题项的量表来测量创新绩效。该量表的内部一致性信度系数为0. 93。
3. 3. 3创新氛围。本文借助刘云和石金涛 ( 2009) 的量表从同事支持、主管支持、组织理念、资源供应和工作特性五个方面来测量组织创新氛围。
3. 3. 4控制变量。以往的研究表明规模大的企业受益于规模效应, 企业绩效可能更好 ( Lee, 2001) 。 因此, 本文将企业规模作为控制变量, 一方面, 规模较大的公司倾向于以组织学习的形式来取得高的创新绩效, 另一方面, 大公司相比小公司而言拥有更丰富的资本及能力提升创新绩效。本研究采用 “企业拥有的员工人数”这一指标来衡量公司规模。
企业的性质本质上反映了市场资源配置机制的差异 ( Coase, 1937) , 本研究将企业性质作为控制变量, 探讨是否国企、外企、私企等不同性质的企业在创新绩效上呈现出差异性。
4研究结果分析
4. 1控制变量对创新绩效影响的多元方差分析
本研究采用SPSS21. 0软件就组织规模、企业性质对组织创新绩效的影响进行多元方差分析。结果如表1所示。
a. R Squared = . 217 ( Adjusted R Squared = . 060) b. R Squared = . 265 ( Adjusted R Squared = . 117)
从表中发现, 企业规模的主效应对员工创新的影响显著 ( sig. = 0. 011 < 0. 05) , 不同规模的企业的组织创新绩效有差异, 企业性质的影响作用则不大 ( sig. = 0. 105) 。进一步对主效应显著的因素进行多重比较发现, 组织规模越大, 创新绩效的水平越高。可能的解释是, 规模越大的组织, 拥有更多更好的创新资源, 即使创新失败也具备足够的能力继续生存下去, 从而创新绩效可能提高。
4. 2相关性分析
相关分析的主要目的是检验员工组织学习与创新绩效、创新氛围之间是否具有相关性以及相关程度。本研究采用SPSS21. 0作相关分析, 结果如表2所示。
**. Correlation is significant at the 0. 01 level ( 2 - tailed) .
分析结果表明, 创新绩效与组织学习、创新氛围均呈现显著正相关关系, 其中, 创新绩效与组织学习的相关系数为0. 338, 创新绩效与创新氛围的相关系数为0. 424, 均在0. 01的水平上显著。因此, 假设1和假设2得到数据支持。
4. 3回归分析
本研究采用SPSS分析软件, 运用多元线性回归方差来对创新氛围是否在组织学习和创新绩效的关系中起调节作用进行检验, 见表3。本研究以企业规模为控制变量, 所有包含在交叉项中的变量都在进行回归方程前进行了中心化处理。
模型1以创新绩效为因变量, 第一步加入控制变量, 第二步加入组织学习进行回归分析。模型1的结果显示组织学习对创新绩效有显著的正向影响 ( β =0. 267, p < 0. 001) , 假设1得到验证; 模型2以创新绩效为因变量, 第一步加入控制变量, 第二步加入创新氛围进行回归, 回归结果显示, 创新氛围与创新绩效显著正相关 ( β = 0. 368, p < 0. 001) , 假设2得到数据支持; 模型3以创新绩效为因变量, 第一步加入控制变量, 第二步加入组织学习和创新氛围, 第三步加入组织学习和创新氛围的乘积项进行回归分析, 模型3的分析结果显示, 组织学习和创新氛围乘积项的回归系数显著 ( β = 0. 195, p < 0. 01) , 假设3成立, 即组织学习作为调节变量, 将增强组织学习与创新绩效的正相关关系。
5结论与建议
5. 1研究结论
本文以创新氛围为调节变量验证了组织学习对企业创新绩效的作用机制。研究结果显示, 组织想要切实提高创新绩效不仅仅要进行深入而广泛的组织学习, 同时也要注重企业创新氛围的构建和维护。
本研究找到了基于提升组织创新绩效的 “创新氛围”的内涵, 即 “同事支持、主管支持、组织理念、资源供应和工作特性”, 验证了创新氛围对组织学习与创新绩效的相互关系的中间调节作用, 为企业提高创新绩效提供了理论依据和现实指导。
5. 2管理建议
想要切实提高企业的创新绩效就必须将构建学习型组织纳入企业的发展战略, 最核心的就是要培育崇尚学习的企业文化, 在组织内部建立并完善 “自学习机制”。
5. 2. 1打造学习型组织。构建学习型组织的第一步就是要从管理者入手, 提高管理者的学习能力, 增强管理者的个人魅力和组织影响力, 从而上下贯彻组织学习目标。员工对管理者的认同度会影响实际的管理效能, 具有良好品格的魅力的领导者能够激发员工的认同感, 增强组织的凝聚力, 因此切实提高管理者组织学习的意识和能力是至关重要的; 在确立的共同愿景和战略目标基础上, 建立起相对应的激励机制, 激发员工将个人目标与组织愿景结合起来, 增强工作的自觉性和自主性, 降低成本, 提升组织运作效率, 培养员工正确的价值取向和系统思考和学习的能力, 并且在组织学习的过程中引导员工处理好个人利益与集体利益的关系; 开放、包容是一个组织发展的前提, 组织学习是组织内外部的互动。因此, 组织学习应该是多渠道、多途径和多维度的系统化学习, 企业应该将技术创新、管理创新、服务创新和观念创新紧密结合起来, 引进国内外先进的管理理念, 将组织学习与员工的实际工作结合起来, 对员工在学习的过程中遇到的困难、 问题解释给予指导和反馈。
5. 2. 2营造创新型组织氛围。员工通常将领导者视为组织形象的代表, 将领导者的行为视为组织意志的风向标。因此, 员工与领导者的关系在一定程度上反映了员工对组织的评价。组织是否支持创新、 鼓励创新, 为创新提供资源直接影响员工的创新行为, 因此, 组织可以通过实行民主化管理, 减少权力距离, 为员工提供工作支援, 开发员工专长, 提倡建立任务导向的成员间关系等方面对组织创新氛围施加影响。在组织层面, 强化远景目标、提升工作安全感, 增强员工自治性、推动组织层级扁平化, 强化人才选拔配置和开发, 提供全面薪酬计划也将会有利于组织创新性气氛的产生。从更广泛的意义上讲, 组织创新氛围是由全体组织成员共同塑造的, 是组织领导层和一般员工上下共同作用的结果。所以, 推动组织内跨部门、跨层级间的交流互动, 促进组织成员间的信息、知识和想法的共享转移, 对组织创新氛围的建立十分有益。
本研究存在一定的局限性: 第一, 受限于研究规模和研究资源, 样本企业主要取自广东省境内的的珠三角地区, 样本分布较为集中, 样本取样不够随机, 因此, 调查样本的代表性收到一定的限制。 而且调查问卷主要发放给企业的员工, 来自领导者的调查问卷较少, 数据结果可能存在一定的主观性, 造成研究结果可能存在一些偏差。未来的研究可以采用随机抽样, 进一步扩大研究对象的范围, 提高研究的有效性。第二, 本研究在样本数据搜集阶段并未对企业所属的产业类别进行划分, 而一些学者的研究表明产业的差异会导致管理运作的差异, 不同产业间的组织学习、创新氛围与创新绩效会呈现差异的现象。因此, 未来的研究可以在将产业作为控制变量的前提下, 研究组织学习与创新绩效的关系。
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组织创新绩效 篇9
员工绩效考核是单位日常管理的重要内容, 也是推动单位科学化发展, 提升员工工作效率和工作效益的重要手段, 实施科学有效的员工绩效考核方法不仅有助于降低单位的管理成本, 提高单位经济效益, 同时也有助于单位职工的自身发展, 对保障和支撑单位长期健康科学发展都具有重要的现实意义。一般来讲, 单位对员工进行绩效考核主要有以下几种方法和手段:如关键绩效指标法、360度反馈法、平衡计分法以及目标管理法等, 这些方法在员工绩效考核管理上各有优缺点, 单位在管理实践中可以结合自身实际需要和行业特点灵活加以运用。
二、员工绩效考核方法分析
1.关键绩效指标法。关键绩效指标法在运用中围绕分析和研究工作绩效的主要特征来实现的, 结合自身实际提炼出最具有代表性的关键指标, 并形成一套关键指标考核体系, 在此基础上实现对员工日常工作绩效的考核, 这是实施员工绩效考核管理的一种基本模式, 所依赖的指标都是关键性的技术指标。需要明确的是, 这一考核管理办法中所使用的绩效考核指标必须能全面衡量单位的战略目标以及相应的实施效果, 依靠建立和完善关键指标考核体系逐步将单位的战略发展目标转化为单位的管理活动和管理流程, 在此基础上逐步提升单位职工的工作效率和工作效益, 推动单位健康持续发展, 提升单位核心竞争力和经济效益。
2.平衡计分卡法。单位实施平衡计分卡法员工绩效管理时一般都是围绕学习与成长、客户、财务以及内部业务流程等方面来展开的。一方面, 平衡计分卡需要考量产出情况, 另一方面也要对单价未来的成长潜力进行考核, 从内部流程管理以及客户等角度对单位的运维情况进行分析评价, 将单位短期行为跟长期发展进行关联, 在此基础上实现整套绩效考核指标体系的健全完善。具体来讲, 平衡计分卡法在实施过程中要针对下面六个方面的要素来进行, 分别是目标值、绩效指标、维度、战略目标、行动方案以及管理任务等, 是一个系统的战略目标管理评价体系。
3.目标管理法。目标管理法是单位组织的最高管理层针对自身发展实际和外部环境的变化, 制定出的一整套管理机制和措施。其总目标就是实现单位组织的既定目标, 并对任务进行细化层层落实到各个具体部门和个人, 依靠目标的制定和落实来实现单位组织整体管理目标, 是对总目标进行细化、分解和落实的过程。
三、员工绩效考核方法对组织绩效的影响分析
1.基于员工绩效考核体系的运作成本进行分析。单位实施员工绩效考核的目标就是确保考核本身所产生的经济价值和效益要高于考核本身的成本。对于单位员工绩效考核来讲, 考核成本包含多个方面, 主要有组织成本、运作成本以及考核信息的收集整理成本等。在各种员工绩效考核方法中, 量化的绩效考核方法在成本上一般都要高于定性的绩效考核方法, 但定性绩效考核方法在信息传递上又存在一些问题, 致使其成本不断增加。尤其是对职工人数比较多的单位来讲, 信息传递失真成本较大, 一般都倾向于采用量化的绩效评价方法。平衡计分卡法在考量上有四个不同的维度, 关键性指标比较多, 所需要的数据量也比较大, 一般适合于大的组织。对于管理层级比较少、组织扁平化的单位来讲, 其信息传递成本不大, 可以采用目标管理的绩效考核方法。
2.基于绩效考核方法本身特征进行分析。绩效考核方法本身具有不同的特征, 在分析时要结合各自特征来实施。一般来讲, 平衡计分卡倾向于绩效管理的战略导向, 在此基础上逐级分解为部门和职工的具体行动和目标, 适用于大的组织单位。小的组织单位主要着眼于目标的传递, 重在落实和实现管理目标, 因此目标管理绩效考核方法适用于小的组织单位。一般来讲, 关键绩效指标法在指标运用上主要依靠组织、财务及运营这三大类指标, 能够明确各部门职责, 规范各个职工的管理行为, 明确业绩指标, 确保单位职工的业绩考核是建立在业绩考核指标上的。360度绩效考核方法主要用于对管理者的考核评价, 评价管理者的胜任能力。
四、结语
实施绩效考核管理是单位组织实现自身目标、推动科学化管理的重要手段。单位组织要结合自身实际和管理要求合理选择绩效考核方法。需要明确的是, 员工绩效考核方法在选择上是一个灵活权变的过程, 要结合自身实际情况来实施。对于一般单位来讲, 可以将平衡计分卡这一绩效考核方法作为管理基础, 实现对总目标的层层分解, 推动单位战略目标的实现, 推动单位绩效管理的提升, 依靠目标管理方法确保单位组织管理目标能够顺利实现。
摘要：员工绩效考核是提高单位管理质量的重要手段。基于此, 围绕员工绩效考核方法对组织绩效的影响, 介绍主要的员工绩效考核方法, 并就员工绩效考核方法对组织绩效的影响进行分析。
关键词：员工,绩效考核,方法,组织绩效
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组织创新绩效 篇10
组织文化概念, 最早出现于美国, 其又被称为企业文化或公司文化。普遍认为, 学者Schein对组织文化的定义最具代表性与影响力。他认为, 组织文化是指特定群体所发明、发现和发展的, 用于学习应对外部环境和内部整合问题的基本假设的形式, 这些形式运作良好足以显示出成效, 因而他们成为教育员工用以知觉、思考和感受组织问题的实际方式 (Schein, 1985) 。
Wallach (1983) 提出三种组织文化类型, 即官僚型文化、创新型文化和支持型文化。官僚型文化是以等级、权威和自上而下的联系方式为特点的权威式文化, 此类型文化通常建立在控制和权利的基础上。创新型文化是营造一种以挑战、冒险和创造性为价值观的, 以结果为导向的, 即创造一种勇于承担风险的文化。支持型文化则是建立在频繁的正面交流、相互支持以及工作者之间、工作者和上级之间的基本信任的基础上。企业中有高度的支持、公平、鼓励、开放与信任, 是十分重视人际关系导向的工作环境。
在现代管理中, 绩效一词更多地与组织一词联用, 称为“组织绩效”。组织绩效又称为“组织的有效性”, 是指组织满足顾客需求和实现组织目标活动中, 在效率中所表现出来的结果。组织绩效涵盖财务状况、客户满意度、员工满意度及创新能力等诸多方面。
几乎所有研究组织文化的著作都会论及一个主题, 即组织文化和组织绩效的关系。一般认为, 对组织文化的认同感越高, 员工的绩效水平会越高。陈枝烈等人将文化认同分为三个维度, 分别是文化投入, 即个人主动参与到文化活动中, 并积极吸收文化的相关信息;文化归属, 即个人自我感觉隶属于某个文化团体, 并把该团体的价值观、社会规范视为自己价值体系的一部分;文化融合, 即个人能把某一团体的文化与其他文化加以融合, 而不会出现文化冲突 (陈枝烈, 1997) 。大陆学者王彦斌提出组织认同是一个综合概念:指组织成员在行为与观念等诸方面对所加入的组织具有一致性, 并且成员觉得自己对组织既有理性的期待感和责任感, 也有非理性的归属感和依赖感, 以及在这种心理基础上表现出的对组织尽心尽力的行为结果 (王彦斌, 2004) 。
高校学生社团是大学生基于共同的兴趣、爱好, 为实现共同的发展目标, 以自愿参加为原则组织起来的非营利性群众组织。据统计, 现在在每个高校中, 学生社团平均至少覆盖了一半的在校学生, 多姿多彩的大学生社团在引领校园文化的潮流, 大学生社团因而被称作高校的“第二基层组织”。由共青团中央和中国青少年研究中心进行的一项调查结果显示, 截至2005年, 全国高校有59.7%的大学生参加了校内社团, 平均每人参与的社团数为1.8个, 尤其是在大学校园中, 都可以经常看到学生奔波于各种学生社团举办的活动。然而, 通过观察可以发现, 高校学生社团良莠不齐状况非常明显, 有的已成为品牌社团, 有的却犹如“昙花一现”, 正在萎缩甚至消亡, 退出校园舞台。笔者认为, 高校学生社团, 其实跟企业运作是一个道理, 社团中的管理层干部与成员, 就类似于企业中的领导与职员。学生社团干部或管理者的工作绩效, 即他们的工作效率与任务的完成情况, 将会直接影响社团的发展前景, 而组织文化将会直接影响管理者的工作绩效。
笔者通过观察与亲身实践发现, 在高校中, 一些组织社团能够高效运作, 其团结凝聚力是其他社团不可比拟的。
学生会, 是众所周知的高校最为官方的组织, 学生会的“管理者”, 即主席、各部门部长等, 都是通过层层选拔而选出的佼佼者。然而, 在这群“管理者”中, 经常不能形成一种很好的凝聚力, 为广大师生服务。如果从组织文化的分类来看, 学生会的组织文化是一种官僚性文化或按部就班型文化, 因此常常缺乏一种凝聚力, 他们往往是根据上级的指示而工作, 很少会主动地提出承接此项任务, 甚至是事前先做好工作准备, 彼此之间尽管有着各种任务的联系, 但是在一些问题出现后, 往往会出现相互推诿的局面, 甚至有时候, 在承担一些工作上, 他们都会互相逃避责任。笔者也曾经担任过学生干部, 在自己的实践工作中, 经常会出现上述问题。相反, 在一些社团组织中, 每个成员, 无论是社团的社长, 或是管理部门一名小小的干事, 都会积极主动地去完成每一项工作。在对比了这些社团之后, 笔者认为, 组织文化是影响学生组织干部工作绩效的重要原因之一。
在学生会组织中, 十分缺少一种组织文化, 来联系各学生干部。笔者认为, 组织文化可以缩小为一种价值观, 它通过一种隐形的联系连接着组织成员。通过查阅许多文献发现, 虽然很多学者都将组织文化局限在企事业单位中, 但似乎很难对学生会的组织文化进行定义, 虽然它的宗旨是为师生服务, 但是, 却很难将这个宗旨具体细化。而在其他一些社团组织中, 经常可以在社团的活动或者宣讲会中清楚地看到每个社团的组织文化背景, 这些社团的组织文化, 在笔者看来可以归类为创新型与支持型文化的结合体。笔者曾经参加过“AIESEC”组织的宣讲会, 在宣讲会上, 他们清楚地说明了“AIESEC”组织的宗旨, 即“培养青年人领导力、国际观、以及跨文化的团队工作能力, 使其对社会有正面的影响力。”而他们也通过当下一些流行的方式——歌曲和舞蹈, 将他们的信念表达出来。在“AIESEC”组织的宣讲会的最后一个部分, 是管理层们将他们自己创造的“AIESEC”之歌唱出来, 歌词就是“AIESEC”组织的宗旨与信念, 并且加上简单的舞蹈动作增加彼此的互动。管理层的干部首先对本组织的文化有了极大的认同, 并且在观念上积极向本组织文化靠拢, 通过创新的方式宣传与开展活动, 各部门之间相互支持, 从而极大地影响着这个组织的生命力, 使得它的影响力日渐扩大。
在撰写此文之前, 笔者在网上闻悉厦门大学SIFE (赛扶) 获得2012年全国总决赛的冠军, 而笔者也对赛扶这个组织早有所闻。因此, 笔者通过联系厦大及福大的赛扶组织的主干成员进行简单的访谈, 以研究了解这个社团组织强大凝聚力与高工作绩效的原因。正如企业文化一样, SIFE的文化背景也相当明确。SIFE在纳新时会明确告知他们的成员组织的战略目标有4点:第一, 成为领先的国际商务和高等教育的联系网络;第二, 与赛扶项目中的商业人才合作, 为世界发展作出特别的及有意义的贡献;第三, 成为培养高效而富有责任新的人才的领导力量;第四, 运营一个以财务实力和员工领导力才能为本的卓越非营利机构。这些战略是巩固赛扶的运营模式和推广他们主张的价值观, 各SIFE组织也通过三个方面是的领导群体进行共同合作, 分别是社区项目、职业发展概览和领导力概览。厦大SIFE的一个主要领导成员明确告诉我, 他所理解的SIFE价值观, 就是证明自己, 回馈社会, 笔者在整理访谈记录后也发现, 其他一些管理者对这个问题的回答也十分类似。正是因为这样的组织文化, 将社团组织中的成员能够在精神深处极大地认同它, 然后彼此紧密地联系在一起。这样的组织文化确定了一个明确的活动方向, 所有组织成员一方面时刻地提醒自己的价值观, 并且开展着各种融合组织价值观的活动以增强社团组织的凝聚力, 另一方面, 组织成员也时刻参照着组织文化的价值观以不断完善活动, 最后, 通过一系列活动成果不断地提升自己的价值观, 激励组织日后的发展, 并且将影响不断扩大, 辐射到更多的群体中, 这也与笔者之前文献中书中所论述的组织文化的五功能, 即导向、约束、凝聚、激励及辐射功能不谋而合。
在这个过程中, 笔者也清楚地发现组织文化与工作绩效之间是如何相互影响的。社团干部成员的工作完成情况, 活动开展的效率、成果、工作的满意度情况及彼此之间的认同情况, 可以简单地认为就是工作绩效。首先, 组织文化塑造了成员的价值观, 使得每个社团的成员干部能够在每次活动之前都能将活动的主题、目的与该社团的组织文化、宗旨紧密地联系在一起, 即便是在开展过程中遇到了彼此意见不同或其他困难时, 他们都能够从组织文化的角度出发, 提出最为妥善的解决方法。其次, 学生干部成员们一旦有了相同的价值观, 他们便能建立高效的合作基础, 形成较高的工作绩效, 为社团的发展奠定基础。再者, 工作绩效一旦提升上去, 社团的发展便会蒸蒸日上, 在面对社团影响力不断扩大的情形, 学生干部成员会更加坚信自己所信奉自己的价值观, 无形之中又加深了组织文化对成员工作绩效的影响。
在对比学生会组织与SIFE社团两个组织文化对干部工作绩效的影响及整理访谈记录后, 笔者也对当前发展社团组织中文化建设方面进行了思考。如果以文化的概念建设社团, 不仅有利于提高社团的品味, 为社团注入了文化的沉淀, 同时能够不断适应变化发展道德社会需要。笔者认为, 对于目前一些工作绩效较低的社团, 从加强组织文化建设的角度, 可以从三个角度入手, 分别是观念文化、制度文化和行为文化。从观念文化上而言, 必须首先建立一个社团共同发展的目标, 打破专业的局限性, 让所有的社团成员能够在情感上、挂念上认同这样一种追求, 并能够为之付出实际的努力。其次, 必须达成对社团概念的共识, 让社团成员能够既能有创新精神, 又有脚踏实地的实践能力, 清楚地认清形式, 勇敢地接受挑战和面对失败。从制度文化上而言, 应选择符合自身实际的社团管理方式, 建立合乎规律有人性化的管理制度, 以长远的严管对待发展, 为青年学生实践创新开路, 使得所建立的制度能够充分争取青年学生的认可, 保证它像社会文化风俗一样成为约定俗成的习惯。从行为文化而言, 应以实践锻炼为出发点, 鼓励青年学生以社团为载体增长才干, 加强对社团活动方向的直营, 积极探索开发青年学生行为文化之路。同时也应以创造思维为吸引力, 鼓励青年学生以社团为载体大胆创新, 展现青年社团发展的广阔前景, 以高素质的行为引导青年学生。最为重要的一点, 即必须以社团情感为支柱, 鼓励青年学生以社团为对象全情投入, 提高社团活动的层次。对于一个社团组织而言, 如果能够从组织文化方面加强社团的建设, 势必能够将原来较为“零散”的社团成员通过一条无形的线连接起来, 以在各方面提高社团管理层的工作绩效。
高校学生社团作为一个小型的社会组织, 学生通过参加社团活动, 进行社团管理为日后自己迈入社会积累实践经验。面临现在社团发展不均衡的情况, 笔者通过组织文化的角度考察了社团干部的工作绩效与组织文化之间的关系。研究也发现, 一些在高校乃至社会中发挥重大影响力的社团, 其影响因素主要是社团管理层的工作绩效比一般社团更高, 社团成员能够高效高质创造性地完成各项任务与开办各种活动, 而与工作绩效紧密相连的是组织文化, 每个社团成员能够坚守本社团的组织文化信念, 并以此为出发点投入各项工作中。但研究也发现, 目前高校学生的社团组织文化发展仍局限于一定范围, 应如何发挥社团的组织文化以提高社团成员的工作绩效, 解决当前社团发展遇到的瓶颈, 更好地发挥社团作用, 将是日后这方面研究者的研究重点。
参考文献
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组织奇迹背后的绩效激励 篇11
为什么恒大足球俱乐部会取得这样的成绩，俱乐部是如何管理激励球队的球员和教练员的，让我们试从人力资源管理的角度进行分析。
将组织文化作为绩效的源泉
组织文化的实质就是组织的价值观，它以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发调控组织或员工行为，使员工在潜意识的行为过程中体现组织倡导的价值观。绩效管理是一种结果导向的管理活动，其最终目标是建立高绩效的组织文化，营造具有激励作用的工作氛围。
企业文化核心部分的价值观会对包括绩效管理在内的全部管理体系的实施运行起到无形的指导和影响作用。反过来，企业文化必然要通过企业的种种管理措施，包括绩效管理体系、分配体系等来发挥功能，这样有助于实现企业价值观在员工中形成相对统一的基本观念的转变。
恒大集团在接手伊始明确提出俱乐部须传承“艰苦创业、努力拼搏、无私奉献、开拓进取”的恒大精神，同时颁发《广州恒大足球队“五必须、五不准、五开除”》的管理规定，规范球队成员的行为标准，开辟了中国足球俱乐部球队管理的先河。企业文化只有切实落实到每个员工的行为转变带来组织绩效的提升才是真正的文化，俱乐部通过颁布球队管理规定将恒大集团抽象的文化精神落实为球队每名成员的行为规范，是创造出色绩效的活水之源。
战略目标导向，阶段性调整激励机制
在管理学的定义中，组织是为实现明确的目标而存在的。绩效管理是通过对员工进行奖惩激励保证组织总体目标实现的管理方式，它的核心思想是不断提升组织、部门和员工的绩效。组织以具有目标导向性的阶段考核指标作为绩效管理的手段，以奖惩作为组织成员的激励方式，有利于促进组织的成长，提高组织竞争力。制定绩效目标和计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理中最重要的环节。
纪伯伦曾说：我们走得太远，以至于忘了我们为什么出发。制定绩效计划就是要明确组织可行的具有总体目标承接性的阶段目标，同时，针对组织不同阶段的发展目标和竞争需要，对激励机制进行及时有效的调整。组织以总体目标为导向，通过实施有效的激励机制激发员工的内在动力，不断提升组织绩效，最终实现组织的发展战略。
恒大集团在刚刚接手广州足球的时候就明确提出5年夺得亚洲俱乐部冠军的发展目标。俱乐部在参加中甲联赛的第一年顺利完成冲超任务。作为一支中超新军，俱乐部在赛季初重金签下明星级球员，提出取得亚冠联赛资格的目标，随着联赛形势的变化，更是在赛程近半时，将球队的目标锁定在中超联赛的冠军，俱乐部的“513”重奖激励策略也随之产生。球队需要在一场一场的高强度竞技中争取胜利，每场比赛500万元的赢球奖金对球队每名成员的激励效果不言而喻。而某一场比赛的胜负对整体成绩的走势并不会太多影响，低于赢球奖金的300万元输球扣罚也是合理有效的。今年是恒大足球俱乐部成立的第三个年头，中超之旅已经是卫冕维稳，俱乐部力求在亚冠赛场取得突破。在赛季初全体会上公布的奖金方案中，中超联赛的“513”方案调整为“303”，而亚冠联赛“6303”的重奖方案即明确体现了俱乐部的战略目标导向。同时，亚冠联赛奖金每场结算的即时激励方式也将强化组织内的每个个体在短期内聚焦组织目标，从而激励球队每场比赛求战求胜的愿望和技战术水平最大限度的发挥。
将过程指标作为绩效的推动器
组织在设计新的绩效指标体系时，都仰赖于侧重结果的指标。然而，我们专注的结果指标常常是行为的滞后反映，它限制了组织的预测能力，同时也会失去调整改进不足的最佳时机。有效的指标体系应既包含结果指标，又包含过程指标。结果指标通常反映的是有战略意义的绩效，过程指标则更具战术性，典型地反映结果指标的某个预测因素。通常一个过程指标对结果指标反映的最终绩效具有重要影响，或者是决定绩效结果的一个主要参数。
在体育运动中，了解比赛的最终结果是有用的，但是它毕竟只是一个有限的信息，如果能够跟踪比赛的关键进程，便可以更好地阅读比赛及时采取有效的调整，从而在记分牌上看到所希望的成绩。曾经有记者采访中国一名优秀射击运动员，当问到他在比赛场上瞄准目标时在想什么？他回答：我没有去想这发子弹将会打中多少环，也没有去想是否将取得世界冠军，我在仔细检查自己身体各部分的技术动作，审视是否符合技术规范要求，如果我的动作细节和全部过程都达到了规定要求，那么这发子弹一定能够打出好成绩。这位运动员道出了绩效管理的精髓。
恒大俱乐部规定了场上各个位置的跑动距离：门将3000米、中后卫7000米、后腰和边后卫10000米、前卫前锋9000米。并将各位置球员的跑动距离与奖金激励挂钩，球员在场上就会不余遗力地拼抢和跑动，五大联赛如英超、西甲，中场和前锋跑动距离达到万米以上司空见惯，这样的目标设定符合足球运动发展的趋势，是球队取得优异成绩的关键指标。
合理量化指标，理清评分标准
管理学大师德鲁克说：“没有衡量，就无法管理。”通过考核指标的设定，可以影响员工对待工作的态度，进而起到引导员工行为的作用。考核指标可分为定量指标和定性指标，两种指标的设定是一个量与度的平衡问题。有的组织制定的指标达不到客观量化的程度，使得个人和组织很难达成战略一致，激励效果不突出，甚至掣肘组织发展。有的组织指标的量化僵硬刻板，没有考虑内外部动态的影响因素，也起不到好的激励效果。所以，一个好的考核指标不仅能科学、客观、合理量化，而且要根据组织发展的内外部环境设置相应的权变调节参数。这样的指标才能起到引导个体行为，达成组织目标的作用。
恒大俱乐部球员的个人得分由贡献得分、拼抢得分和有效跑动得分三部分构成。考虑到中超联赛与欧洲联赛的不同，恒大俱乐部参考欧洲联赛的标准，将有效跑动得分标准基数按照欧洲联赛标准下降2000米为基本标准出台，如恒大的后腰、边后卫的标准是1万米，如果球员跑动低于1万米，那球员的有效跑动得分则为0，如果超出1万米，最高可以达到150%。除了有效跑动得分基数以外，恒大还推出两个基数，分别是“贡献得分基数”和“拼抢得分基数”，这两个数字由主教练评分。三项得分（每个位置的各项权重不同：门将，贡献得分70分、拼抢得分20分、有效跑动10分；中后卫，贡献得分50分、拼抢得分30分、有效跑动20分、其他位置球员，贡献得分40分、拼抢得分30分、有效跑动30分）总和为每个球员个人得分，带入相关公式即可计算个人奖金数字。在指标得分中只有有效跑动一项是需要直接用机器来测量，其他两项由主教练进行评定。主教练评定使指标考核不再僵化死板，根据比赛结果、赛程安排和场上动态，主教练可以及时调节指标权重和得分结果，这样可以科学合理地考核球员在每一场比赛的贡献。
组织创新绩效 篇12
关键词：知识创造,组织创新,组织绩效
目前全球已逐步成为以知识为基础的知识经济时代, 经济成长的动能已由过去的“实体资源消耗型态”转为“知识与技术型态”, 知识成为最重要的资源。管理大师彼得.杜拉克 (Peter F.Drucker) 早在1965年就提出了企业营运最关键的生产要素将不再是机器、设备、资金、原料或劳工等有形资产, 取而代之的是“知识”。自20世纪中期以来, 组织知识创造逐渐得到了学术界的广泛重视, 来自管理学、社会学等多个学科的学者们纷纷从多种视角介入组织知识创造研究, 并取得了丰硕的成果。本研究将知识创造、组织创新纳入到对组织绩效的研究当中, 构建了研究组织知识创造与组织绩效的整体理论模型。
一、理论基础与研究假设
1、知识创造
自从野中郁次郎等人通过对日本企业技术创新的实证研究提出“知识创造型企业”的概念以来, 各国学者们不断在这一领域进行研究和探索, 研究内容主要是围绕组织知识创造内涵、组织知识创造模型与组织知识创造影响因素研究等。
在知识创造内涵方面, Brown、Duguid (1991) 是将合法的边缘性参与和实践共同体概念引入组织学习和知识创新研究的先驱者。日本管理学教授野中郁次郎首先提出了知识创造 (Knowldege creation) 这一概念, 认为知识创造型企业就是那些能够持续创造新知识、将新知识传遍整个组织, 并迅速开发出新技术和新产品的企业。野中郁次郎和竹内弘高认为, 组织知识创造是指组织在企业内部或企业之间创造、分享新显性知识和隐性知识的持续过程。从组织知识创造的过程出发, Wikstrom、Normann (1994) 从商业角度定义了知识创造过程的3个阶段:为要解决的问题而创造出新的知识的生成进程、为消费者提供的知识积聚和利用的生产性进程、最后达到消费者直接利用的知识价值显现过程。我国学者任庆涛、王蔷等2003年针对SECI模型仅仅强调了企业内部高度个人化的隐性知识是知识创造的源泉, 提出应当将社会知识和个人知识共同作为企业知识创造的源泉, 并将知识创造的全过程划分为:知识的输入、知识的转化、知识的嵌入和知识的积累。
在知识创造模型方面, Nonaka等人 (1995) 提出的知识创造螺旋社会化 (Socialization) 、外在化 (Externalization) 、组合化 (Combination) 和内部化 (Internalization) , 简称SECI模型, 该模型提出了知识的四种变换模式, 分析了知识转移和创造活动的过程。Scharmer在野中郁次郎和竹内弘高的知识螺旋的基础上提出了知识创造的双重螺旋模型SECI2。我国学者耿新等 (2004) 在野中郁次郎的知识创造螺旋模型 (Spiral-SECI) 过程理论的基础上提出了外部引人 (Introduction) 、传播共享 (Dissemination) 、解释内化 (Explanation) 、社会化 (Socialization) 、外在化 (Externalization) 、组合化 (Combination) 和内部化 (Internalization) 这七个阶段, 简称为IDE-SECI模型) 模型, 该模型把外部知识和信息供给考虑进整个知识创造过程当中。
在知识创造影响因素方面, 大多数学者从信息技术的观点、知识创造力、组织环境等方面对组织知识创造影响因素进行了研究, Khaliaf (1998) 通过对群体支持系统 (GSS) 的分析和实证研究, 认为新系统提供的“头脑风暴”、选举和权重在群体会议上对知识创造起到很大的促进作用。Ioanna Kastelli等 (2004) 的研究在某种程度上说明了合作以及为合作创造便利条件的网络环境对知识创造、知识扩散、知识实现的作用。韩智慧 (2004) 研究了组织内部知识创造的SECI螺旋式上升过程, 提出了影响组织知识创新的概念模型, 并详细分析了知识创造的组织环境因素, 包括:组织战略和知识创新战略、组织结构、知识技术、组织文化和组织机制等。
上述文献在理论上对知识创造进行了研究, 并且取得了一定的成就, 而实证研究很少, 仅有的实证研究大都是在Nonaka等人的基础上进行研究, 并没有突破原有的理论上框架, 缺乏深入的分析和研究。关于知识创造的测量研究, 近年刚刚兴起, 仍然保持着原有Nonaka等人的开发的量表。从企业层次上来看, 知识创造理论的指导性和操作性并不强。
2、组织创新
最早对组织创新进行研究的是美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特 (1921年) 的创新理论, 此后, 大量学者从不同的角度不同的学科, 对组织创新的内涵、分类、测度等几个方面进行了较为深入的研究。
根据熊彼特的经典定义, 创新是指将一种从来没有过的, 关于生产要素的“新组合”引入生产体系。Rogers (1962) 将创新性定义为“系统中某一个个体相比其他个体成员而言, 在采用新思想方面相对更早的程度”。Damanpour (1988) 把组织创新定义为:组织采纳一个新设想或新行为。Tidd Bess ant、Pavitt (2003) 从产品角度和创造角度, 认为组织创新注重可以变革, 这种变革以两种形式呈现, 第一种是组织提供及改变的产品服务, 第二种是新奇性涉入程度的多。肖沛 (2004) 提出基于知识管理系统的组织创新模式:以知识管理系统为中心平台, 组织战略、文化、结构为保障, 知识资源为管理基础, 通过知识资源向组织学习能力、组织学习能力向组织创新能力的转化机制, 资源与能力转化过程的反馈机制, 实现组织的自主、持续创新。刘璇华等 (2003) 从揭示技术创新与组织创新的内在互动关系入手, 研究了两者相互协调匹配的必然性和必要性, 在此基础上构建了企业技术创新与组织创新的协调互动模式。
从以上文献中我们可以看出, 对组织创新的研究目前已经上升到一个比较成熟的阶段, 各个学科的学者从不同的角度对组织创新进行了定义, 但存在着以下几个问题:一是概念过于宽泛, 有些概念几乎包括了组织中所有技术因素和非技术因素的创新, 不利于进行实证研究;二是过于狭窄, 有些学者认为组织创新就是组织结构创新;三是没有将组织创新和组织变革区分开来, 实际上, 两者存在本质的区别。组织变革, 是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化, 及时调整和改善自身的结构和功能, 激发组织变革的是外部环境和内部情况的变化。而组织创新是指把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系, 激发创新的因素是结构因素、文化因素、人力资源因素。
国内外的学者对组织创新的量表, 主要从管理创新、技术创新以及模糊数学三个方面进行了研究。模糊数学的方法原理复杂, 适合于基于生面周期的组织创新研究, 对于企业样本选取上比较倾向于从周期完整的企业, 故并没有得到大量的应用。管理创新和技术创新两个方面, 可操作性强, 适用性较广, 本研究将采用管理创新和技术创新两个角度编制组织创新的量表。通过对文献的研究, 本研究编制了国内外主要组织创新测量维度对比表 (见表1) 。
3、知识创造、组织创新与组织绩效间的关系
目前关于组织知识创造与组织绩效间关系研究还很少, 大多数学者从组织知识管理的角度对组织绩效进行了研究, 还有的学者提出了组织知识创造绩效的概念, 但都没有系统地对组织知识创造与组织绩效进行研究。Kalling (2003) 认为, 可以通过识别知识开发、知识利用和知识资本化以及注意它们对绩效的不同影响来发现知识与绩效间的联系。Ken G·Smith、Christopher J·Collins、Kevin D·Clark (2005) 以高层团队作为研究对象, 探讨了高层团队成员的知识存量 (如团队成员的教育水平、所掌握的知识的多样性) 、团队成员的社会网络状况 (如直接接触的数量、网络的边界, 网络联结的强度) 、组织的气氛 (如鼓励承担风险的气氛、团队协作的气氛) 对组织的知识创造水平的影响。同时, 他们也进一步研究了组织的知识创造水平对新产品或新服务引进的数量的影响。陈建勋等人 (2009) 以北京和广州的企业为样本, 以组织的知识创造为前因变量, 对知识创造是否以及如何通过技术创新和核心能力来影响组织绩效进行了实证研究。研究结果表明:知识创造除了知识可以提升核心能力外, 还可以通过技术创新来增强企业的核心能力, 而技术创新则只能通过核心能力来提升企业的绩效水平。技术创新在知识创造与核心能力之间只起着部分中介的作用, 核心能力在技术创新与组织绩效的关系中起着完全中介的作用。上述文献说明, 知识创造对组织绩效存在间接的影响, 但是否存在直接影响还没有研究, 故本文提出一下假设拟加以验证。
H1:知识创造对组织绩效存在显著的正向影响。
目前, 对于知识创造与组织创新关系的研究, 主要集中在知识管理与组织创新的研究。在知识管理与组织创新的研究和实践方面, 国外学者更多地注重实际应用和案例分析, 国内学者对企业知识管理与创新能力关系的实证研究目前尚处于起步阶段。知识创造与组织创新间关系研究目前还属于空白。Mc Adam (2000) 把知识管理看作是创新的催化剂, 论证了知识创造、内化、传播和应用对创新的推动和促进作用。Mc Elroy (2000) 的研究显示, 知识管理是企业保持创新能力的关键。Tranfield (2003) 解释了知识管理活动对创新的发现、实施和提升过程的支持作用。李贺 (2006) 对基于知识管理的组织创新理论与实践进行深入系统的研究。董小英等 (2006) 通过实证研究验证了知识管理水平是影响企业创新能力的主要因素。陈建勋 (2008) 研究表明知识创造对技术创新有显著正向影响。从上述文献中, 我们可以看出知识创造与组织创新存在一定的关系, 故本文提出以下假设并加以验证。
H2:组织创造正向影响组织创新。
对于组织创新与组织绩效关系研究, 国外对组织创新与组织绩效间关系的实证研究较早, 从20世纪80年代开始发展到至今, 相对比较成熟。我国对其研究起步较晚, 正逐步趋于成熟。Damanpour、Evan (1984) 在公共事业中的研究, 验证了创新对绩效有正面影响。Zahra, de Belardine、Box (1988) 在工业品与消费品制造业的研究, 验证了创新对绩效有正面影响。Deshpande、Farley、Webster (1993) 在一项研究中以日本的企业作为样本, 研究发现当企业文化集中于市场竞争力和创新时, 日本企业就会有较高的绩效水平。他们的研究成果同样揭示了在创新和企业绩效之间有较强的正向影响。Subramanian、Nilakanta (1996) 在服务业的研究, 验证了创新对绩效有正面影响。在台湾地区, 成功大学的蔡明田教授等 (2000) 对96家高科技企业的企业文化进行了实证研究。结果显示, 不同企业文化类型的高科技企业在组织生涯管理与人力资源绩效上均有显著差异, 具有创新型文化的企业最重视组织生涯管理, 故能有效提升人力资源绩效。林义屏 (2001) 在台湾高薪技术企业的研究, 验证了创新对绩效有正面影响。刘景江 (2004) 通过实证研究发现, 文化创新对组织绩效有显著正效应, 其直接效应的标准化估计值高达0.717, 而且, 它还通过促进信息技术创新、组织流程创新和组织结构创新对组织绩效有间接正效应。由文献我们可以看出, 组织创新对组织绩效有正向影响, 但前人研究都是在高技术企业, 对于服务业还没有人研究, 故本文提出以下假设拟加以验证。
H3:组织创新对组织绩效存在显著正向影响。
二、研究设计
1、研究框架
针对当前国内外对组织知识创造—组织创新—组织绩效以及组织知识创造—组织绩效这两个模式的研究缺乏定型及定量研究的现状, 及依据前几章的理论研究以及相关的研究, 并配合本研究目的而提出研究架构 (如图1) 。在这个框架中, 组织创新是知识创造与组织绩效的中介, 知识创造通过组织创新影响组织绩效。
2、变量的定义与衡量
本文采用文献法、访谈法, 根据研究目的对前人使用过的量表进行改进。首先, 运用历史文献法, 通过研究大量有关概念、分类、测量角度的国内外专著和文献, 积累相关研究成果。其次, 组织小组访谈, 访谈讨论主要内容是就本研究编制的初步问卷进行了深度访谈, 通过访谈了解企业中的运行状况等, 为本研究划分变量维度、问卷设计提供一定的依据。再次, 在综合考虑文献资料、小组访谈的结果之后, 初步确定了调查预试问卷, 对重复表述的条目进行合并, 对表述不清或有歧义的条目进行修正, 对不符合企业实际的条目予以删除或修订, 最终确定正式问卷。
本研究所使用的是Nonaka编制的知识创造量表的修订版, 其中包括知识转化与知识扩散2个因素与13个题项。组织创新量表, 是我们通过运用历史文献法对研究组织创新的相关文献进行梳理, 发现目前大多数的组织创新量表将技术创新以及管理创新作为因素, 故本文从管理和技术两个角度编制了量表, 共有16个题项。
组织绩效量表, 通过运用历史文献法对现有研究组织绩效的文献进行了整理, 结合本研究的目的与需要, 采用特尔菲专家访谈法, 召集企业中熟悉组织绩效的管理人员, 组成聚焦小组, 举行小组会议, 分析前人研究成果, 汇总小组成员的意见, 最终确定了企业在组织绩效方面的调查问卷。
3、研究样本
本研究以调查问卷为主要研究工具, 研究对象包括天津国际货代协会、上海国际货代协会、深圳国际货代协会以及国际物流与运输学会香港分会。调查从2010年3月初开始, 2010年9月中旬结束, 通过专门人员到企业收回问卷和企业送回问卷两种方式收回问卷。期间向香港、天津、上海、深圳四个地区60家企业陆续发放调查问卷600份, 每家企业发放10份问卷, 收回问卷558份, 剔除无效问卷, 无效问卷的判定标准为:问卷中共包括组织知识创造、组织创新、组织绩效和企业基本资料四部分, 收回问卷中以组织知识创造、组织创新、组织绩效各部分中70%题项未填为剔除该问卷的标准。经过对收回问卷的分析和剔除后, 有无效问卷199份, 有效问卷有359份, 本研究有效问卷回收率为60%。
4、样本的信度与效度
本研究以Cronbach’α信度系数来说明本研究中各个研究内容的信度, 并检验是否具有信度。主要根据Bryman、Cramer (1997) , 如果α系数大于0.80, 表示有量表有高的信度;在0.60以上, 表明是可接受的信度值;如果在0.60以下, 应该重新修订研究工具或重新编制量表较为适宜。信度分析如表2所示。
在效度方面, 主要是运用表面效度, 本研究问卷是综合运用历史文献法、访谈法编制而成, 在问卷编制完成后邀请企业管理专业人士和熟练使用应用统计技术的市场调查咨询行业专业人士对问卷进行审阅、评估、修订和补充, 已充分研究过问卷的表面效度。因此, 本研究有较高的表面效度。
三、研究结果
1、研究方法
本研究采用结构方程模型分析方法来检验研究假设。本研究的主要目的是探讨组织知识创造、组织创新、组织绩效之间的因果关系, 这些变量之间关系复杂且测量中存在误差, 采用一般的多元回归分析、路径分析和因子分析方法均无法揭示出它们之间蕴含的关系, 而结构模型方法 (Structural Equation Modeling, 简称SEM) 则恰好克服了上述方法的不足, 将多元回归、路径分析和因子分析等方法进行了集成, 既可以在分析中处理测量误差, 又可以分析各个变量之间的结构关系, 因此, 它最适宜用于对本研究模型的分析。
本研究的结构方程模型路径图及其参数如图2所示, 其中, 潜在变量以椭圆形来表示, 标识变量则以矩形来表示, 单项箭头线条表示单项因果关系, 单项箭头指向因子表示内生潜变量未被解释的部分, 单项箭头指向指标表示测量误差。
本研究LISREL全模型的变量设定如下:不可测 (内生) 变量:η1:知识转化;η2:知识扩散;η3:组织管理创新;η4:组织技术创新;η5:组织知识创造;η6:组织创新;η7:组织绩效。可观测 (内生) 变量:Y1:公司经常从货运场所获得信息;Y2:公司通过参考发表的文献、计算机模拟和预警等方式来制定计划及策略;Y3:公司制作了大量的关于服务的手册及文档;Y4:公司强调创建关于服务的数据库;Y5:公司重视通过收集管理方面的数据和技术方面的信息来增加资料;Y6:公司经常组成团队来进行试验, 同时与整个部门分享结果;Y7:公司实施了先进的管理理念 (如标杆管理) 和营销观念;Y8:公司鼓励员工在公司内部通过“走动”学习来发现新的战略和市场机会;Y9:公司通过跨职能团队的建立来加强与职能部门的沟通;Y10:公司为同事之间互相学习技能和专业技术创造条件;Y11:公司强调有创造性的和必要的交流;Y12:公司鼓励员工之间相互交流思想并加强沟通;Y13:公司鼓励员工发表个人的主观意见及看法;Y14:建立一个具有学习和发展能力的学习型组织是本企业组织结构创新的主要目标之一;Y15:本企业的决策方式由集中决策、命令层层传递逐步转变为自主团队的授权决策;Y16:本企业组织结构的设计原则是有利于企业知识的交流与共享和企业核心知识的积累;Y17:本企业以快速适应复杂多变的外部环境变化, 并与所处外部环境更好的协调为总体战略;Y18:本企业的将组织知识创造、组织学习、战略创新多者相互结合, 不是孤立地进行流程创新和组织结构创新;Y19:公司设立新的绩效衡量方法, 以使主管能有效的了解员工达成目标的程度;Y20:公司的营销活动是创新导向;Y21:公司采用的薪资制度具有相当的独创性且可有效地激励员工;Y22:公司对R&D投入很大;Y23:与同行比较本公司有较多项目的专利权;Y24:公司经常开发一些能被市场接受的新产品或服务;Y25:公司产品或服务的自主创新能力强;Y26:同仁们经常可以想出许多改善产品制作流程或工作流程的不同方法;Y27:公司有相当的利润是来自新服务;Y28:公司经常引进一些可以改善制作流程或作业流程的新技术;Y29:同仁们经常采用一些新服务项目以提高公司绩效;Y30:公司客户服务满意度比较高;Y31:公司员工士气很高;Y32:公司营业额增加率快;Y33:公司投资收益率高;Y34:公司净值报酬率很高;Y35:公司事业费用减少 (国际货运代理服务相关) ;Y36:公司国际货运代理服务水平有所提高;Y37:公司优秀客户逐年增加。
2、研究结果
通过LISREL程序得出本研究全模型的研究结果如图3所示。
(1) 基本拟合度。从图3可以看出各潜在变量的度量指标的因子载荷最小为0.42均大于0.4, 并且都达到0.05显著性水平, 没有负的误差方差。这表明模型完全符合基本拟合标准, 即模型是可识别的。
(2) 整体模型拟合度。整体拟合度包括绝对拟合度、简约拟合度和增值拟合度三类指标。这些指标与学者推荐标准的比较见表3。
从表3可知, 除了GFI、NFI值略小于理想值之外, 其他各项指标都符合各拟合标准。故本研究认为, 观测方差的协方差矩阵与估计方差的协方差矩阵不存在显著性差异, 样本数据与模型拟合程度较高。而且模型相对简约, 与虚无模型比较的角度进一步说明本研究的结构方程模型具有不错的拟合度。因此, 从以上三类指标与标准的情况比较可以看出, 本研究模型的整体拟合度较好。
综合以上评价指标来看, 本研究的结构方程模型具有非常理想的拟合度, 可以利用它的结果对研究假设进行验证。本研究研究假设验证情况如表4所示。
四、结论与讨论
本文对模型的影响效果加以讨论, 得出了以下研究结论:组织知识创造对组织绩效存在着直接与间接的影响效果, 间接效果大于直接效果 (5.99*0.65>2.78) , 在进行企业知识创造时, 如果能够有效的改善企业组织创新能力, 将更加有助于组织知识创造能力的发挥, 更能提高企业的绩效。
1、理论意义
以往对组织知识创造与绩效间关系研究, 大多集中在知识创造绩效这一个整体概念的研究, 本文从组织知识创造与组织绩效的不同层面分析了组织知识创造对组织绩效之间的关系;对组织知识创造的实证分析。国内外大多数学者对组织知识的研究主要集中在组织知识管理, 而对组织知识创造的研究却刚刚起步, 而且定性研究多, 实证研究少。
2实践意义