组织创新

组织创新（精选12篇）

组织创新 篇1

1 创新市场重在持续

持续是科学发展观的重要内容, 是实现科学发展观的基本要求。发展是我们党执政兴国的第一要务, 也是工程处的一项重要工作。一个企业的发展, 需要做好各方面的工作, 要站的高, 看的远, 也就是说发展战略要有长期发展的观念, 兴有可持续发展, 才能使企业做大、做强, 工程处, 作为专业的路桥施工企业, 要想得到持续发展, 首先要坚持科学发展观, 要有新的发展思路和发展举措, 正象处党委提出的2010年是我处“提高管理水平年”, 这就是结合我处目前的现状, 提出的新思路, 新举措。

持续发展离不开市场, 没有市场就没有企业的发展, 没有市场就没有企业的做大、做强。2010年, 工程处提出:“以党的十七大和十七届四中全会精神为指针, 以科学发展观为指导, 紧紧抓住当前有利时机, 加大资金筹措力度, 进一步开拓市场, 强化科室管理职能, 深化项目承包经营管理改革, 提高全处全面管理水平, 强化处队两级班子建设和精神文明建设, 大力推进工程建设领域突出问题的专项治理, 确保工程的效益、质量、安全、进度”的目标任务, 紧紧围绕“中原路桥”再次崛起, 定下了调子。

工程处自去年下半年至今, 已陆续中标4个项目, 标的达16.45亿元。这得益于全处干部职工的共同努力, 也得益于市场开发的新思路、新理念、新模式。中国有30多个省市市场这么大, 假如每个省都我们的办事处, 开展投标工作, 我相信中标率会大大的提高。只要我们肯想办法, 多种渠道地开拓市场, 不仅中标率会有所提高, 而且可以从中选出优秀的协作队伍, 强强联合, 把企业做强做大, 只有不断地创新市场, 才能保证持续发展的后劲和力量。

2 创新品牌重在提升

在后现代社会, 企业品牌已成为企业最重要的无形资产。可口可乐的总裁说, 即使把可口可乐在全球的工厂全部毁掉, 它仍可在一夜之间东山再起。原因就在于, 企业品牌作为巨大的无形资产, 其重要性已超过土地、货币、技术和人力资产等构成企业的诸多重要性。

工程处的品牌就是“中原路桥”。一个企业品牌的强大, 一个不断提升的过程, 工程处经过五、六十年的风风雨雨, 已逐渐形成了品牌的邹形, “中原路桥”这块牌子, 也逐步开始显现于市场之中。要想把这块牌子做强、做大, 首先要从企业文化做起, 提升管理水平, 提升施工技术水平, 提升人才质量。在投标过程中, 宣传企业的文化;在施工过程中, 显现技术力量和水平;在经营工过程中, 不断提升信誉度。从而使“中原路桥”这品牌, 不仅在中原大地开花结果, 也能够走向全国, 走向世界。这样, 就是通过市场推出品牌, 用品牌效应以及品牌“话语权”, 再承揽更多的项目。因此说, 创新品牌重在不断提升, 使品牌效应得到最大化。

3 创新管理重在统筹

我们路桥施工企业在管理上的创新主要是:

思维的创新:若思维成定势, 就会严重阻碍创新。正如有单位在人事的安排上提出:不换脑就换人。就是这个道理, 结合工程处自身来讲, 前些天的人事变动, 把一些年轻的同志, 放在重要的岗位上来, 就要通过他们带来新观念, 新思维, 不断地创新。

技术和工艺的创新:企业是工艺创新的主体, 工艺创新是企业技术创新的重要内容, 技术和工艺是企业生存发展的关键因素, 对企业可持续发展能力的增强具有重要的现实意义。着力提高模板预制、架桥工艺、修路工艺的提高, 使之更加节约资金, 提高生产效率。

组织与制度的创新:近年以来, 处班子根据现状, 不仅对人事进行了变动, 对组织机构也进行了调整, 有合并的, 也有新生的, 这就是要适应的形势, 采取新的办法, 推出新的举措, 为实现工程处的再次复兴而不断探索和创新。

文化的创新:文化创新就是指企业文化的创新, 以价值最大化为导向的管理文化就是创新。如:处党委今年提出要把中原路桥简报办成期刊, 就是一种文化的创新。通过企业文化的创新来提升企业的知名度, 为开拓市场奠定基础。

找准以上目标后。面临我们的问题就是如何把以上四方面的创新理念, 在实际的生产过程中, 科学的安排和落实, 使这些理念始终贯穿在日常的工作中, 这就是要有重点、有先后、有方法、有层次地开展各项工作, 做到统筹兼备。

4 创新效益重在为民

企业运作的最终目的就是效益。目前, 大家都知道, 工程处面临诸多困难, 在此情之下, 处党委、处班子, 以及处属各单位的班子成员, 都能够想尽一切办法, 来保证工资的发放。但是, 这只能解决燃眉之急, 不是以逸待劳之计。只有通过创新市场, 创新品牌, 创新管理, 才能够实现效益的创新, 有了好的效益才能实实在在地为职工谋福址。正像前些年, 我们效益好一些的时候, 解决了很大一部分职工的住房问题, 也改善了些办公环境等等。前题是要有效益, 没有效益, 一切为空谈。应该向效益要待遇, 向效益要福利。

组织创新 篇2

我没有丰富的理论依据，也没有专业的理论名词，我个人对于创新的理解有以下几点： 第一，创新是相对于传统、陈旧而来的，所谓的创新就是改变或者突破陈旧，都可以称之为创新。

第二，创新的对象是什么，谈到企业创新则需要明确创新的对象是什么，是管理模式创新？还是产品创新？还是运营模式创新等等。确定创新对象。

第三，创新的目的是什么？所谓的创新就会带来变革，这两者是伴生关系，所以在创新之前需要明确创新的目的是什么，可能带来那些问题，出现这些问题应该怎么解决。组织创新是目前全球化各类组织所面临的问题。二战以来，在许多工业化国家中，经济均出现了高速的增长趋势，这主要归功于市场准入的改善，产品种类的发展，国内地域的扩大，作业效率的增高，以及因高出生率导致市场规模的豁达等综合因素。那么如何推进组织创新模式呢？

一、使组织创新的目标

⑴使组织与环境向适应

如今，主要的工业化国家的人口增长率基本稳定甚至有所下降，并且传统的营销战略已不再支持大多数厂商的收入的盈利持续增长。但是，在工业化国家已经经济增长率下降的同时，新技术的开发，是制造业的整体生产率开始提高，造成大量过度的生产力。在这种环境下，对经济组织的直接意义是，通过全球化想其他发达区与全球化营销能力综合起来，并通过综合物流的支持来开辟新的业务地点。因此，建立适应的组织发展和利润增长的组织创新便成为驱使企业成为全球化市场服务的根本动力。

⑵使管理者与环境向适应

一个组织中，管理者的决策的制定和组织资源的分配的人。在组织变革中，管理者必须要对自己是否具备足够的决策、组织和领导能力以应对未来的挑战有清醒的认识。因此，管理者一方面需要调整过去的领导风格和决策程序，使组织更具有灵活性和柔性；另一方面，管理者能根据环境的变化要求重构层次之间，工作团队之间的各种关系，使组织创新的实施更具有针对性和可操作性。

⑶改变企业内部职工的工作态度和交往手段

在某种程度上，所有组织创新的发展都涉及他人创新的管理者，或者被要求对自己进行创新的管理者。由于组织创新往往向组织员工表达下列信息；信任自己的组织，更加努力的工作，分享成功的喜悦，建立新的工作生活质量标准体系。然而大部分组织内部的员工对于改变其工作方式的变革，其本能反应时想方设法破坏它们。因此，成功的组织变革是建立在改变员工工作态度和信息交往手段基础的。这也是判断新组织创新是否成功的重要标志。

二、组织创新的内容

⑴技术创新

技术创新是指组织生产流程方面的创新，包括有关知识和技能基础，这可以使公司具有独特的竞争力、进行技术创新是为了使生产更有效或生产更多的数量。技术方面的变革涉及产品或服务的生产技术，包括工作方式，装备，工作流程。技术创新强调改变管理系统的技术水平，其直接结果是生产效率提高。由于它往往需要外部技术专家的共同参与，而且具有相当的技术内涵。

⑵产品与服务创新

组织创新不要脱轨 篇3

被誉为“互联网先知”的《连线》杂志创始主编凯文·凯利在 《失控》一书里讲到：个体、自发、社群、自组织、非线性、不均衡、蜂群智慧、集体行动、自下而上等，这些所有基于人的社群活动，都与组织的创新密不可分，又相互制约。这种关系好比鱼与水，谁也离不开谁。通过这些“连接”，彼此之间相互碰撞、融合，从而产生无穷尽的创新火花，组织创新才不会沦为无水之源。

什么是结构洞理论？

连接不同人群、文化、思想和连接点，就叫结构洞。以以色列为例，以色列除了有地理上的多元性，还有好几重结构洞。它是欧洲、亚洲、非洲的交界处，这是个结构洞;还有一个最可怕的结构洞，犹太人从全世界汇集到以色列这个弹丸之地以后，他们就带来全世界各个地方的多元文化、知识和思想，这就造就了以色列今日创新的奇迹，这是国家层面。

从公司层面上讲，任何平台性的公司其实玩的都是结构洞。苹果的创新最重要的不是屏触功能，而是App Store，这边无数人设计App，那边无数人应用App，于是就占据了这个结构洞。

而个人层面的结构洞，有一个大家都最熟悉的人——马云。这里可以用三重结构洞来分析。第一重，马云外语好。他能把东西方文化结合起来。第二重，马云来自中国制造的中心——浙江杭州，社会地位也不算太高，所以他连接了中国制造和外面的世界。第三重，马云教书的第一所学校是杭州电子科技大学，他的学生全部都懂互联网，于是造就了他今日的辉煌。

原来中国人懂结构洞也没用，为什么？因为中国是一个一个的圈子，一个一个的封闭人群。如果有人说要去做结构洞，可能会反被认为你的动机可疑。不过，在互联网时代，当有连接的红利，就会发现，你可以去想办法找到两大人群中间的结合点，然后创造属于你的利润。

所以“互联网+”其实就是“鼠标+水泥”，即把两个原来不相干的东西搭在一起。当然，这个搭的过程很艰难，需要花费很多心思，需要很多辛勤的劳动。

组织创新必须回到人的根本

互联网对于中国，与其说是技术革新，不如说是人文革新。专业的说法，它是一个替代变量，表面上发挥作用的是技术，其实发挥更大作用的是人文与价值观。看不到这一点，关于组织和互联网的很多问题就看不透。中国大陆大多数人都认识不到人文与社会维度的重要性。尤其在商业领域，总觉得这些软东西好像与收入、利润等硬指标没有太直接的关系。

然而，一个公司的价值观往往决定它的市场价值，要想公司bottom line（底线，即利润）好，你就得充分尊重底层的人，世界上的事情，往往就这么奇妙。

在互联网时代，组织就有它特殊的地方。总的思想很简单，就是而今你要给年轻人发三份薪水，人家才肯给你干活。第一份是财富的薪水;第二份是能力的薪水;第三份是价值观的薪水。这是智慧型组织，之前的是初级组织，再之前的是原始组织，它们都达不到这种功效。原始组织模拟的组织对象是家庭，初级组织模拟的对象是军队，而智慧型组织模拟的对象是什么呢？

新常态下的领导力

在这种时代，如果还用大工业的等级、命令、控制，或者是初级组织那种收买人情的方式来管理企业，就是非常荒唐的事情。组织要变，首先是你要变，做经理、做老板的要变。过去，我们可以靠职位、靠专业积累、靠权力，往后只能靠领导力和个人的影响力。

怎么去提高自己的领导力？要想自我管理，先要自我接受;要想自我接受，先要自我认知，你得知道自己是什么人。用最简单的语言来讲，你要想发挥人家的长处，你就得先承认这不是我的长处，这是我的短处;你想承认自己的短处，你先得认识到自己的短处。

为什么中国人那么难发展自我意识，因为中国人特殊的生存背景。我们知道，自我意识是一种很高级的东西。大猩猩去照镜子，你在它鼻子上点一点白色，大猩猩不会摸自己的鼻子，它去摸哪儿？它会去摸镜子，它总觉得是别人的白鼻子，总觉得是别人的错，它不会觉得是自己的错。中国因为外层、中层、内层的原因，我们要发展自我觉察意识极其艰难。

再加上内层，更微妙。西方人有牧师，有自己的心理咨询师，实在不行，弄一个自助小组。中国人什么都没有，只有一个办法，找朋友喝酒。但随着社会经济地位慢慢提高，就会发现小时候的朋友，只要有点尊严的，都会慢慢离你远去，而贴上来的，一般都是别有用心的人。

找不到自我，谈何领导力，谈何团队建设，谈何企业管理？所以，大作家黑塞说，“对于每个人而言，真正的职责只有一个：找到自我，然后在心中坚守其一生，全心全意，永不停息。所有其他的路都是不完整的，是人的逃避方式，是对大众期望的懦弱回归，是随波逐流，是对内心的恐惧。”你最怕的人，其实是你自己。

变革的时代就像一个转动的圆盘，你如果在圆盘的边缘，就会发现速度越来越快，一不小心可能还会被甩下去。这说明你挖得不够深，没有往中心去走。如果你往中心去走，走到靠近那个轴心的地方，就会发现事情真有那么快的变化吗？没有变化。人的本性、组织的规律、商业的逻辑，没有发生本质的变化。如果你觉得这个世界变化很快，那是因为你仍处在圆盘的边缘。因此，当组织处于变革的时候，一定要往中间走，找到它的核心和动力源泉。

[编辑 周春林]

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组织智能及其对组织创新的影响 篇4

人类步入知识经济时代,知识的创新、信息技术的发展和人才的竞争已成为国家之间竞争的关键,但其核心在于创新能力的竞争。组织智能作为创新能力的载体,对组织的创新能力起到了巨大的推动作用。本文从组织智能的涵义入手,构建了组织智能模型,以探讨其对组织创新的影响,从而提高组织的创新能力。

1 组织智能的涵义和特征

1.1 组织智能的定义

自从1967年Wilensky[1]提出“组织智能”的概念以来,经过近40年的研究,对于组织智能,至今没有形成一个统一的定义,见仁见智。

英国人迈克马斯特[2](Michael Mc Master)指出:组织智能是指一个组织作为一个整体所具有的能力,它使该组织能够搜集信息、自我改造、产生知识,并依据所产生的知识采取有效行动。他认为:组织的优势和组织的生存能力依赖于组织智能。马斯特主要从复杂性科学的角度,对组织智能进行了定义。

日本学者Matsuda·T[3]建立了集成人和基于机器的知识处理和问题求解能力的组织智能模型,并指出组织智能是由相互依赖的两部分组成,即组织过程智能(动态)和组织产品智能(静态)。他将组织过程智能划分为五个部分:组织认知、组织记忆、组织学习、组织交流和组织推理,将组织产品智能划分为数据、信息和智能三个层次。不同于其他人,Matsuda强调机器智能是组织智能不可或缺的部分,他侧重于从计算机的角度研究组织智能。

美国教授William E·Halal和Michael D·Kull[4]认为,组织智能是组织的一种能力,这种能力可以使组织创造知识并使用它,以便在战术上更好的适应环境。具体来讲,他们认为组织智能是由多方面的系统组成,且每一个系统在组织认知过程中都起到了一定的效用。这些不同类型的系统有组织结构、文化系统、相关利益者、知识资产和战略过程,它们的信息处理能力共同构成了组织智能。William E·Halal和Michael D·Kull初步建立了一个概念上的组织智能模型,但还有待于更进一步的深化。

美国哈佛大学教授戴维·珀金斯(David Perkins)[5]探讨了组织智能的重要性,将组织智能定义为:人们如何在群体、团队、组织及社区中更好的集思广益。他指出:组织智能包括成员聪明和过程聪明两部分。从管理的角度,珀金斯给出了组织智能的定义,并提供了一套实用的方法,以提高组织智能。

世界著名的思想家、演讲人卡尔·阿尔布瑞契特(Karl Albrecht)[6]博士认为:组织智能是企业的能力,这种能力可以动员并集中它所有可用的智能来实现企业的目标。他强调领导能力和领导者的重要性,认为组织的领导者应该充分利用其自身的智能和组织中全体成员的集体智能。卡尔·阿尔布瑞契特从领导者的角度,对组织智能进行了探讨。

我国学者齐振彪和齐振宏[7]从组织生态学的角度提出组织智能的定义,即:组织智能使一个企业作为一个整体,具有相应的能力,它使该企业能够搜集信息、组织学习、产生知识、自我进化,并依据所产生的知识采取有效的行动。

在对前人成果分析汇总的基础上,本文认为,组织智能是组织的一种整体能力,借助信息技术,它使该组织能够感知变化、搜集信息、组织学习、自我改进、创造知识,并依据所创造的知识采取有效的行动,从而更好的适应外部环境,以实现组织的目标。它主要包括学习、知识、预测和解决问题四个方面。

1.2 组织智能的特征

根据组织智能的定义及其在实践中的应用,可以归纳出组织智能的以下三种基本特征:

(1)周期性。任何一个组织都要经过形成、发展、消亡的过程,同样地,组织智能也要经过产生、完善、衰落这样一个过程。首先,为了满足或适应组织发展的需要,产生了组织智能;其次,组织智能融入组织中,能很好的适应组织发展的需要,此时,组织智能处于完善阶段;最后,随着组织规模、结构和成员等方面的变化,组织智能不再适应组织发展的需要,或者说,组织内外部环境改变了,但组织智能没有及时地做出相应的改变,于是,组织智能衰落。

(2)独特性。组织是一个复杂的系统,由组织目标、结构、人员、文化等要素构成。在各个组织中,这些构成要素不尽相同,即使构成要素相同,每个组织所处的外部环境也不完全一样;因此,导致了组织之间的差别。每个组织针对自身的特点和条件,形成各自全体成员智慧的结晶,即组织智能;因此,对任何一个组织来说,组织智能是不可复制的、唯一的。

(3)高效性。个人智能的充分发挥,可以使个人表现达到最大化,进而促进组织的发展。组织智能来源于个人智能,但不等于个人智能的简单相加之和。与个人智能相比,组织智能不仅可以充分利用每个人的个人智能,而且有助于组织内部的沟通与协作,以提高做出决策的效率,保证决策的正确性。

2 组织智能模型与组织创新模型

2.1 组织智能模型的建立

美国哈佛大学戴维·珀金斯教授认为组织智能包括成员聪明和过程聪明两部分。成员聪明是指进步的交流让组织有了凝聚力,让大家对合作感到愉快,并希望有更多这样的机会;过程聪明是指进步的交流交换了信息和想法,促使明智的决策,良好的解决办法和有远见的计划的产生[5]。在此基础上,本文建立了组织智能模型,如图1所示。

2.1.1 成员聪明

组织智能是建立在人类智慧的基础之上的,因而组织中成员的聪明程度反映了组织智能的高低。本文认为,成员聪明包括:知识和学习。这里的知识包括显性知识和隐性知识,其中主要是隐性知识,如成员个人的知识、经验和组织的知识、经验。显性知识通常为众人所熟知,且较易获得;隐性知识则难以用言语表述清楚,因此,我们应鼓励组织成员之间及组织之间的交流、分享,将隐性知识显性化,使彼此得到启发,从而激发创新的灵感。

彼得·圣吉[8]曾说过:未来唯一的优势,是你有能力比你的竞争对手学得更快。未来组织智能的高低取决于组织成员的快速学习能力。在信息时代,知识浩瀚如海,任何一个组织成员要想学完所有的知识是不可能的,仅有“活到老,学到老”式的学习已经不能满足未来快速变化的需要,唯一能做到的是尽可能地比别人具有更快的学习力和领悟力,这样才能使组织更加聪明,进而提升组织智能。

2.1.2 过程聪明

即便是在组织的基本单位——成员都是聪明的情况下,组织有时也可能会做出偏离实际,甚至是错误的判断及决策。要想避免此类情况的发生,就必须保证过程聪明,即预测和解决问题两个方面。

预测表现为组织对细微变化的敏感性。通常巨变能引起广泛的重视,而细小的变化却常常被人们忽视;但就是这细小的变化,经过量的积累后,可能导致组织的质变。因此,组织应把预测的重点放在细微的变化上,估计并预测其发展趋势,从而及时采取正确的行动。

过程聪明的另一个方面是解决问题。在预测到变化之后,管理者应对其进行解决。这是一个复杂、有难度的过程,包括:分析、判断、决策等等,需要多方面的通力合作和各种支持。解决问题的效率和可行性,直接影响到组织的绩效和未来的发展趋势,因此在解决问题时,务必要做到慎重、细致、全面。

2.2 组织创新四维模型

自从1912年熊彼特提出创新理论以来,创新成为众多学者研究的焦点。随着经济全球化和信息技术的高速发展,组织创新已成为组织生存和发展的关键。它涉及到组织的各方面,包括观念创新、理论创新、技术创新、产品创新、体制创新、市场创新、组织创新、管理创新等等,但主要体现在管理创新、制度创新、技术创新和知识创新四个方面;于是本文提出组织创新的四维模型,如图2所示。

这一模型包括四个维度:管理创新、制度创新、技术创新和知识创新。对于这四种创新,前人已经做过了较为深入细致的研究,因此,本文简述如下:

国内最早提出管理创新概念的芮明杰教授[9]认为,管理创新是创造一种更有效的资源整合范式,既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程管理,也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理;同时,并提出了管理创新的五种形式。

根据新制度经济学交易费用理论[10],制度创新是指:①一种特定组织行为的变化;②这一组织与其环境之间的相互关系的变化;③在一种组织的环境中支配行为与相互关系的规则变化。

熊彼特认为,技术创新是由于新技术的应用而导致的生产函数的移动,或者是生产要素的一种新组合。之后,学者们从不同的研究角度对技术创新的概念进行了发展。归纳来说,可将技术创新概要地定义为:技术创新通常是指新的技术(包括新的产品和新的生产方法)在生产等领域里的成功应用,包括对现有技术要素进行重新组合而形成的新的生产能力的活动[11]。

美国学者艾米顿将知识创新定义为:为了企业的成功、国民经济的活力和社会进步,创造、演化、交换和应用新思想,使其转变成市场化的产品和服务[12]。这个知识创新的概念比较宽泛,可以包括管理创新、制度创新和技术创新。狭义的知识创新是指通过科学研究获得新的科学知识(包括自然科学知识、社会科学知识和技术科学知识等)的过程和行为[13]。通过这种定义,可以把知识创新与管理创新、制度创新和技术创新区分开,将它们都看作是组织创新的不同表现形式。

3 组织智能对组织创新的影响

在微利时代,组织的优势和组织的生存能力依赖于组织创新。组织创新是一个系统的工程,其中管理创新、制度创新、技术创新和知识创新是这个创新体系中的核心内容,包括成员聪明和过程聪明两部分的组织智能对组织创新有着直接而深远的影响。这些影响可以概括为过程聪明对管理创新和制度创新的影响,成员聪明对技术创新和知识创新的影响,它们之间具体的影响机制,如图3所示。

3.1 组织智能使管理创新过程更具前瞻性和可行性

组织的各种创新,都是在一定的管理条件和环境下进行的;但无论组织的外部环境如何变化,对于组织内部,管理创新是不可或缺的,它是其他创新的基础。实现管理创新,对组织意义重大。

在组织智能之一的过程聪明中,信息和想法得到充分的交流,从而使新的管理理念和观点被组织接受,第一时间在管理实践中得到采用。管理者们意识到消极的适应市场已难以生存,唯有积极的求新求变,才能保持自身的核心竞争力,获得长远的竞争优势。大胆地预测未来发展趋势,敏锐地捕捉市场变化动态,迅速而彻底地解决问题,这些都是组织智能为管理模式和方式注入新活力的体现,从而使组织的管理创新过程更具前瞻性和可操作性。

3.2 组织智能使制度创新更具激励作用

知识、技术和经济的演化是由敢于冒险的知识发现者推动,其条件是他们面对不间断的挑战有实际的激励去保持敏感和从事创新,但这只有在具备了管理人际交往的恰当“游戏规则”时才有可能[14]。这说明组织制度对提高管理者创新动力是具有正效应的。

组织智能有助于组织的制度创新,具体体现在三个方面:首先,准确的预测组织内外部环境的变化趋势,使制度创新的变革避免出现过时现象,保证变革的方向是适合组织未来发展需要的;其次,快速的问题解决能力提高了知识流动的效率,降低了沟通和交易成本,从而缩短了制度创新的周期;最后,组织智能使组织真正了解到成员的需求是什么,怎样才能最大限度的激励他们,进而通过有针对性的变革与创新,使组织制度从根本上起到持久的激励作用。

3.3 组织智能降低了技术创新的各种风险

技术创新在使组织获得增量收入的同时,也面临相应大小的风险。并不是所有的技术创新都必然会为组织带来增量收入,技术创新是一项风险系数很高的创造性活动。在这一过程中,有些因素是可控的,也有一些因素是事先难以估计或把握的。概括起来,技术创新的风险主要体现在技术风险、市场风险和社会风险这三个方面。

通过组织自身及其成员的隐性知识,可以降低因技术开发本身的成熟度不够所带来的风险,使从理论到实践过程中技术无法完整复制的风险最小化,从而快速达到预定的技术开发目标。具备快速学习能力的组织,可以有效避免因为新产品培育新市场投入太高而使产品成本过高,造成组织盈利过低,或者根本无盈利可言等带来的风险。成员聪明的组织能最大限度地减少自然因素所带来的风险,并使组织在制定决策时预见到潜在的政策风险。

3.4 组织智能缩短了知识创新的周期

知识资产,是组织创造价值必不可少的组织资源,同时也是知识创新的基础。在知识创新过程中,它是输入、输出和调节因素。知识资产的多寡,直接地决定了知识创新的程度和效率。成员聪明可以使组织拥有动态的知识资产,即可以从组织内外获取新知识资产,也可以利用已有知识资产创造新知识资产。组织自身的显隐性知识和快速的学习能力,有助于组织改造内部条件,创造更适宜的知识创新环境,以推动知识获取、转化、共享和应用的进程。

在信息技术时代,使用信息技术工具已成为组织发展的趋势。借助组织智能,组织可以更有效利用信息技术工具促进显性知识和隐性知识之间相互作用与转换,增强组织知识创新能力,从而缩短知识创新周期。

4 展望

21世纪是以创新为标志的时代,作为创新能力载体的组织智能,与组织创新之间密切相关。组织智能是组织在快速变化和高度竞争环境中取胜的关键,组织的优势和组织的生存能力依赖于组织创新。组织智能对组织创新有深远影响,即组织智能使管理创新过程更具前瞻性和可行性,使制度创新更具激励作用,降低了技术创新各种风险,缩短了知识创新周期。

组织智能是一个新兴的、极具研究和应用价值的理论,但目前还很不成熟,有许多地方需要进一步的研究。但是笔者相信,随着理论的不断完善,组织智能必将能够更好地推动组织的创新,成为管理科学和组织理论研究和实践中的重要内容。

摘要：为了实现组织更好地发展,首先,分析了组织智能的涵义和特征;构建了组织智能模型,包括成员聪明和过程聪明两部分;提出了组织创新四维模型。其次,主要从管理创新、制度创新、技术创新和知识创新四个方面探讨了组织智能对组织创新的影响,分析了组织智能研究的应用前景。

组织创新工程工作计划 篇5

工程工作计划

一、总体要求

深入开展创建先进基层党组织、争当优秀共产党员活动，结合办公室的实际情况创新工作方法，努力把在新形势下推进党的基层组织建设当作有力抓手，把加强党的基层组织建设作为一项经常性的工作，在广大基层党组织和党员中营造“学习先进、争当先进、赶超先进”的良好风气，推动了基层党组织充分发挥战斗堡垒作用、党的基层干部充分发挥骨干带头作用、广大党员充分发挥先锋模范作用，从而展现“一个党组织是一个战斗堡垒、一名党员是一面旗帜”的特殊作用，为合作市安全稳定、和谐发展做出贡献。

具体要求：坚持把创先争优活动融入到日常工作全过程，做到“与全市发展战略的实施相结合；与加快转变经济发展方式、促进全市经济跨越式发展相结合；进一步扎实党建基础工作，提升党建工作的创新能力，形成了创先争优活动与全市经济社会发展同步推进的工作格局。以“创建先进基层党组织、争当优秀共产党员”为主要内容；以“推动科学发展、促进社会和谐、服务人民群众、加强基层组织”为主要目标，以“抓融入、打基础、抓基层、促发展、提升机关党的建设科学化水平”为主题；充分发挥机关党组织的政治核心作用、基层党组织的战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范作用，推动全市科学安全发展、和谐稳定发 1

展和跨越式发展。

二、工作措施

1、全力创建“五个好”先进基层党组织：一是领导班子好。领导班子能深入学习实践科学发展观，团结协作、作风扎实、勤政廉洁、有较强地凝聚力和战斗力。二是党员队伍好。党员素质优良，队伍结构合理，党性意识强，能够充分发挥先锋模范作用。三是工作机制好。工作思路明确，规章制度完善，管理措施到位，工作运行有序。四是工作业绩好。各项工作成绩突出，围绕中心，服务大局，推动科学发展的成效明显。五是群众反映好。基层党组织关心群众的生产、生活和工作情况，为群众办实事办好事，求真务实、开拓进取，在群众中有较高威信；党员在工作中有良好形象，党群干群关系融洽密切。使学习型党组织建设成效明显，出色完成党章规定的基本任务。

2、共产党员必须争当“五个带头”：带头学习提高。认真学习实践科学发展观，学习新知识、新技能，刻苦钻研业务，不断提升党性、提高素质；带头争创佳绩。具有强烈的事业心和责任感，爱岗敬业、埋头苦干、开拓创新、无私奉献，在本职岗位上做出显著成绩，先锋模范作用明显；带头服务群众。有较强责任意识和服务意识，主动联系群众，积极帮助群众解决生产、生活中遇到的实际困难，为群众解难题、办实事；带头遵纪守法。认真学习贯彻党章，自觉遵守党的纪律，模范遵守国家法律法规和公司各项规章制度，争当文明守法优秀干部；带头弘扬正气。

自觉践行社会主义核心价值体系，牢固树立社会主义荣辱观，发扬社会主义新风尚，敢于同不良风气、违纪违法行为作斗争，维护社会稳定。

3、开展“争创学习型党组织、争当学习型党员”活动。把建设学习型党组织贯穿于创先争优全过程，以党员干部喜闻乐见、生动活泼、易于接受的多种形式，推动团队学习、全员学习、终身学习。同时，大力开展“月读一本书、日读一小时、半年一交流”及读书成果评比等活动，做到“学习有计划、有笔记、有心得、见成果”，打造学习型团队，引导党员干部爱读书、读好书、善读书。通过组织理论宣讲、举办知识讲座和个人自学等形式，构建了党员教育培训长效机制，加强党性教育，不断完善知识机构，学以致用、学用结合，全面提升了党员能力和素质。

4、开展党员“提升计划“活动。按照“围绕中心抓党建、抓好党建促发展”的工作思路，在广大党员中开展了以思想觉悟高于群众、岗位技能高于群众、工作业绩高于群众、建设一流的党员队伍“三高一流”为主要内容的党员“提升计划”活动，引导和组织广大党员从觉悟、技能、业绩三个方面进行自我对标找差距，采取有效措施，自我完善、自我超越，逐步形成充分发挥广大党员在全市经济发展中先锋模范作用的工作机制。充分发挥了基层党组织的战斗堡垒作用。此外，还把开展创先争优活动作为促进工作开展的重要契机和强大动力，与日常各项工作有机结合起来，切实做到“两促进、两提升”，实现全市又好又快发展。

5、进一步加强和改进党支部的建设。提高工作水平，增强创造力、凝聚力和战斗力，发挥党支部在基层、基础工作中的独特政治优势，实现全市经济持续健康发展，按照科学发展观的要求，实现更好更快发展的迫切需要和必然要求。

6、建立联系员制度。使干部与领导、干部与干部之间建立起协调、融洽的良好关系，形成 “渠道畅通、情况真实”的信息反馈体系，及时把握干部职工的思想脉搏，有针对性地做好干部职工的思想政治工作，努力调动干部职工的积极性，为全市经济协调发展提供思想政治保证。

7、大力实施“四项工程”建设，增强活动实效。以加强党员队伍建设和员工队伍思想道德、科学文化素质建设及人才选拔任用为主要内容的“育人工程”；以扶贫帮困、奉献爱心为主要内容的“送温暖工程”； 以加强党风廉政建设、构建惩防体系、促进反腐倡廉为主要内容的“形象工程”； 以提高干部职工幸福指数、改善干部职工居住条件为主要内容的 “幸福工程”。通过这“四项工程”建设，增强了创先争优活动的实效性。

8、开展“树立新形象、创造新业绩、促进新发展”主题实践活动。持续抓好“党员先锋岗”、“党员责任区”创建等特色活动，充分发挥党员在工作各个领域的示范作用，在党员干部中形成了“形象在一线树立、业绩在一线创造、价值在一线体现”的良好氛围，带动了广大干部岗位作奉献，创造各项工作新佳绩。

9、培育创先争优精神。注重选树先进典型，精选一批带动

组织创新 篇6

火轮高吐，赤日炎炎。比天气更“热”的，是中石化长岭炼化公司（以下简称长炼）“长炼知识管理系统”的“知识论坛”栏目—“讲理想、比贡献”活动新平台。

近日，油品处储运主任黄伟良在论坛里发表了《成品油首站返回13台油罐改造项目值得商榷》主题帖，今早，帖子已被管理员高高置顶，随即引发热议。从储运学组的专家到中心化验室的化验员，跟帖者上百，一场跨学组、跨岗位、跨年龄、跨级别的“头脑风暴”席卷长炼上下。短短10日，讨论内容已由资金、效益延伸至安全、操作，一个周密完善的《13台返回罐改造方案》摆在了公司领导的案头。

一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。在长炼，这样的事数不胜数。通过长炼知识管理系统，员工能随时掌握石化行业的最新动态，化解工作中的技术难题：想学习时，到知识库里冲冲浪；有问题了，与“知识论坛”的网友连连线；遇到疑难杂症，就在“专家黄页”里找高手指点指点……长炼知识管理系统，为企业5000多名科技人员搭建了学习交流、解难释惑的高效平台，它是员工心中的“充电器”，是公司领导眼里的“智多星”。然而，对企业而言，它的意义远不止于此。

困境求解：“秘密武器”

助力转型升级

在国内，知识管理这一“舶来品”或许还是新鲜词。而对长炼来说，它是与员工结缘十载的老朋友，更是企业突破困境逆势发展的秘密武器。

知识管理，指通过对企业信息进行处理，实现知识最大程度的共享和利用，从而提高企业的核心竞争力。本世纪初，受国企改革和中石化总公司战略部署调整影响，面临关停撤并危险的长炼，毅然选择了走科技创新内涵式发展的道路。科技创新，人才为本。如何激发员工的创新热情？独具慧眼的长炼领导人，将目光瞄准了“知识管理”。2003年，长炼启动企业知识管理系统的研发工作，成为全国石化行业第一个“吃螃蟹”者。

十年磨一剑。从依托“中国知网”起步，到拥有独立的知识产权；从简单的知识标引、入库功能，到标引、入库、查询、交流、智能搜索集于一体；从仅有的长炼石化商情网，到石油化工专业网站、企业特色知识库、知识论坛、专家黄页4大部分综合发力……长炼知识管理系统在艰难探索中完成了两次重大升级，实现了由“基本体”到“复合体”的成功蜕变。

知识管理系统的建立，点燃了企业创新的星星之火。系统应用以来，员工年均撰写的论文数量由72篇增至469篇，群众性科技创新成果由52项增至213项，合理化建议由500项增至1307项，群众参与科技攻关的积极性被充分调动，技术理论和实践水平大幅提升。

强大的知识资源推动企业转型升级进一步加速。至2013年5月，公司共实现技术革新和科研项目5100余项，获省部级以上科技成果奖近300项，拥有专利70余项，原油加工能力由250万吨/年增至800万吨/年，产值400亿元/年，成为中石化行业重要的新技术开发与应用试验基地。老牌国企长炼，依靠科技创新再次焕发出勃勃生机。

协同创新：“超级大脑”

屡破技术难题

长炼厂区，占地800亩的千万吨炼油装置正紧张而有序地运行。这个投资57亿元、历时3年完成的长炼油品质量升级改造“大项目”，从组装到运行，多次受惠于知识管理。

知识管理，看似简单，实则不易。挖掘隐性知识，集成员工智慧，是知识管理要破解的第一难题。

难在哪？因为隐性知识仅存于人脑之中，很难甚至无法被他人获知，而它恰恰又是企业知识最宝贵的部分，将隐性知识显性化是知识管理的关键。与长炼同期引进知识管理理念的企业不止一家，中途放弃的却不少，原因就是卡在这里。

怎样将隐性知识显性化？长炼科协灵活运用中国科协组织推广应用的创新理论，几番深思熟虑，办法破茧而出。

2009年，长炼与清华同方合作开发的知识交流平台—“知识实践社区”诞生，一个名为“知识论坛”的栏目高悬于知识管理系统首页最醒目处。知识实践社区根据工作内容，将长炼科协所属的24个专业学组分为9大类，对应“知识论坛”的炼油、化工、工程与设备、安全环保、节能减排、企业管理、信息技术、油品储运、科普生活9个交流区。各学组成员可根据需求在本学组所属的交流区发帖，也可跨学组交流。

知识实践社区开辟后，立即受到员工热烈欢迎。围绕企业大难题、大热点，一场场技术攻坚战在网络上打响。

2011年，“大项目”南区建成投产后，国际新兴环保工艺技术S-Zorb装置运行不稳定，辛烷值损失较大，多番努力未果，装置主管只好在“知识论坛”发帖求助。帖子立刻有了回音：有人主动与外厂同类装置同行交流，在网上公布了心得；有人专门去做研究，把调研情况晒了出来……智慧滚雪球，问题迎刃而解，辛烷值最终由1个多单位降至0.5个单位，仅为国内同类装置的一半，当年增效1000余万元。

知识管理出效益！尝到甜头的长炼人再接再砺，系统的隐性知识挖掘功能不断升级：“知识论坛”与企业“讲理想、比贡献”活动巧妙结合，论坛优秀主题帖将被选为“讲、比”课题立项并获奖，已立项的“讲、比”课题也可晒到论坛集智聚力，这种动态“讲、比”不仅推动了问题快速解决，还为基层科技人员参与创新提供了极大便利；新增“专家黄页”栏目，255名专家在线支招；开发了个人经验和技能的格式化挖掘功能，引导用户主动归纳、提交隐性知识……

知识管理出成果。至2013年8月，长炼知识管理系统的注册会员已达3166人，员工参与率75.47%；“知识论坛”发表主题帖35089个，参与101767人次，每天有近百人次分享交流；通过系统发起或参与的研讨活动2000余项，技术攻关结题664个，创利近3亿元。长炼知识管理系统，成了企业货真价实的“科技思想库”。

流通组织创新探析 篇7

一、流通组织创新的界定

流通组织创新的内涵在于流通渠道的流程再造和更新，通过对组织活动进行重新组合，把原先根据职能分工而割裂开来的业务活动重新整合，使流程完整化，同时对有关制度进行相应的调整，以确保流程能够更好的运作。具体而言，就是要通过组织的流程再造和重新设计，优化组织内部的信息流(供应商、消费者信息的反馈和响应)，资金流(成本控制、资金周转)、物流(采购与销售)，充分构建这四者之间的信息共享和协调平台。静态视角的演化则是动态演化的微观基础，因为无论是哪一种组织创新，其推动者都是微观组织的企业家，所以组织生态学方面的研究认为，组织创新都是从个别微观组织内部的变异开始，新组织形式的出现首先是个别企业流程创新成功的产物，而这种成功的经验通过交流和反馈得以在环境中不断扩散，一旦当它达到某个临界规模的公众支持(critical mass)，则会导致新的技术范式对原有技术范式的取代，并对市场(特定种群)结构产生显著影响，导致所谓市场创新。

二、流通组织对生产的适应性创新

1、服务性

随着社会分工的深化和经济的快速增长，生产越来越趋向于专业化和规模化，消费也逐渐趋向于多样化和个性化，从而对流通组织的功能提出了更高的要求。从最初的纯粹交换功能，到以货币为媒介的交换，再到加工、包装、运输、保管等新价值的增加，流通组织的功能一直在进行着不停地嬗变。流通作为第三产业的重要组成部分，对于流通组织而言更重要的一点是服务功能。这既是对产品服务功能的延伸，又是生产和消费发展的内在要求。此外，从流通业的发展趋势，流通必将成为整个经济持续和循环发展的基础产业，因此流通组织的功能还在于维持市场秩序和经济稳定，保障社会经济合理有效运行等。

2、柔性化

从组织契约关系演变的角度来看，传统的以所有权为基础的命令与控制型经济组织正在为协约、联盟、合作、合资、集团、市场协议等没有命令和控制含义的经济关系所替代，所以对于流通组织创新来说，原先围绕所有权命令式的组织结构如母公司-子公司、总公司-分公司等将会逐渐被松散性的动态联盟所取代。这种联盟所必须具备的一个特点就是柔性。柔性是指一个系统或组织面对外部刺激(环境变化、市场机会)能迅速做出反应并采取应对措施的能力。拥有这种能力的组织就是柔性组织，这样的组织架构是对应于外部交易关系和市场环境的一个动态的网络，其主要成份和组织结构可以根据复杂的竞争环境灵活地和不断地进行组织安排和重新结合。

3、商业积聚与流通分层

生产的模块化和产业积聚，导致特定的生产要素、资源和分工日益集聚于一些特定的空间，这些因素的不断积累对产品的分销与配套服务的要求将会越来越高，于是流通的分销和服务功能就不断涌现，并以这一空间为中心向四周扩散。此外，生产的积聚，亦会带来城市人口居住和流动方式的变化，从而带来了城市布局的变化，同时也对商品流通和分销方式提出了新的要求。生产方式和城市布局的变化，使得流通按照生产和人口的密度分布在一定程度上形成商业积聚和流通分层，例如，以商业中心为城市核心的辐射模式(如CBD)，根据人口分布不同形成的城中沿街条状的商业积聚模式(如商业街)，以城郊或城乡结合部为中心的商业积聚模式(如shopping mall)。

三、流通组织对消费的适应性创新

1、从营销范式的转变看消费者需求的变化

经典的营销理论以4P为主要框架，随着网络经济的发展，这一范式逐渐转变为4C，即消费者(consumer)、成本(cost)、便利(convenient)和沟通(communicate)。这一转变带来了理念的根本转变：原来的4P以物为中心，4C则以人中心，如“消费者”强调的是消费者内在的需求，“沟通”强调的是消费者在购买过程中，将自己的需求与产品所提供的服务达成双向的交流。

2、体验性与休闲性

美国著名未来学家托夫勒认为，人类社会发展的趋势是体验经济。体验经济时代的消费有五大趋势：体验化、情感化、个性化、休闲化、求美化。1997年第12期美国《时代》杂志报道，目前美国人有1/3的时间、2/3的收入、1/3的土地面积用于休闲娱乐。2015年左右，发达国家将进入休闲娱乐时代，休闲产业将成为美国的第一产业，并且在2015年有可能占据美国国民生产总值的50%。在英国，创意产业很可能成为未来的主打产业，创意产业是指提供我们宽泛地与文化的、艺术的或仅仅是娱乐的价值相联系的产品和服务的行业。包括广告、建筑、艺术和文物交易、工艺品、设计、时装设计、电影、互动体闲软件、音乐、表演艺术、出版、软件、电视广播等。截止到2000年，创意产业已经成为英国的第二大服务产业，占GDP的7.9%，仅次于金融服务业。

四、流通组织创新的形式

1、网络内部创新：连锁经营的新发展

(1)大型流通集团直营连锁：连锁经营是较低交易费用、提高流通组织化程度的重要手段，从世界各地连锁经营发展的态势看，可将其大致分为直营连锁、自愿加盟连锁和特许加盟连锁三种形式。直营连锁又叫正规连锁，是目前发展得比较成熟的一种经营模式，越来越多的大型的零售集团都是采用的这一模式。国际连锁店协会对其定义是：以单一资本直接经营11个以上的零售业或饮食业。直营连锁本质上是处于同一流通环节、经营同类商品和服务并由同一个资本及同一总部集权性管理机构统一领导下，进行经营活动的零售企业集团。直营连锁的优势在于标准化操作和统一管理发挥规模经济优势，不足之处在于各分店缺乏自主权。

(2)中小企业自愿加盟连锁：对于绝大多数中小零售企业来说，自愿加盟连锁不失为一种组织创新形式：它是指中小零售企业，在某一龙头企业或标识集团的统率下，通过自愿联合的方式组成经营联合体。其在组织上主要表现为商品采购的联购分销和业务经营的互利合作，与直营连锁、特许连锁不同，自愿连锁群体的成员企业仍保持自己的资产所有权，并进行独立的财务核算，在欧美已经有70多年历史，优点，通过商品采购、信息分享、自有品牌开发降低了交易费用。

(3)核心组织的特许加盟连锁：指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。与直营连锁的母公司-子公司不同，特许连锁经营的本质特征主要表现在特许和约上。特许合约具有法律效力，总部提供特许权许可和经营指导，加盟者要支付相应费用。

2、网络边界动态扩展：供应链动态联盟

流通已经不仅仅是生产与消费之间的一种嵌套网络，它也将会来越多的参与到整个产品的制造与消费环节，从而不断的进行着边界的拓展，从而形成一种动态一体化的网络，供应链动态联盟正是连续协调机制中的组织间协调方式，是一种中间组织。流通企业的发展趋势将会减少作为企业的功能，而逐步过渡为企业与市场之间的一种网络化的协调组织。新组织的雏形将是以合资、亚交易或转包合同 (subcontracting) 、特许 (licensing) 、动态联盟等既不同于市场也不同于企业的方式出现。交易费用的大小影响到这种新型流通组织形式的选择及其边界。一方面为降低沟通、谈判、监督成本，组织间将会结成一定的契约关系，组成动态联盟，从而将交易内部化，提高交易的确定性;但由于联盟内组织成员之间的契约关系是一种软约束，同时契约亦具有不完备性，合作过程充满了不确定性以及背离的风险，对这种不完备性、不确定性以及风险的管理增加了内部的管理成本，供应链动态联盟的边界就取决于交易内部化节约的边际成本和增加的内部管理成本之间的权衡，当两者相等时达到均衡，此时，处于嵌套网络中流通组织与生产、消费也处于暂时的均衡。

参考文献

[1]、纪宝成.商品流通论——体制与运行[M].北京:中国人民大学出版社, 2006年版

[2]、 (美) 杰克.J.弗罗门.李振明、刘社建、齐柳明译.经济演化--探究新制度经济学的理论基础[M].北京:经济科学出版社, 2006年版

[3]、 (瑞士) 库尔特.多普菲编.演化经济学:纲领与范围[M].北京:高等教育出版社, 2007年版

[4]、雷如桥、刘芹.基于模块化的组织模式及其效率比较研究[J].中国工业经济, 2006 (10)

组织创新氛围探析 篇8

苏霍姆林斯基认为:“人的心灵深处, 都有一种根深蒂固的需要, 这就是希望感到自己是发现者、研究者、探索者。”人都具有创新性。氛围, 也称气氛, 是指人作为行为主体对周围环境的感知, 也可理解为心理环境。这一概念来自德国心理学家勒温 (Kurt Lewin) 的生理的生活空间理论。该理论的内容包括了人和环境的特征, 提出了公式“行为=人×环境”, 并且用集合论替代了行为主义的刺激——反应的原子论。

奥地利经济学家熊彼特首先提出了创新概念及初始研究。他把创新定义为在经济发展中获取超额利润的一种方式, 明确五种创新途径可获得超额利润, 包括应用一种新的产品或一种新的特性;应用一种新的生产方法;开拓一个新的市场;获得或控制原材料及半成品的新的供应来源;实现一种产业的新的组织形式。后人将此总结为:产品创新、市场创新、技术创新、资源配置创新和制度创新。本文认为创新的概念更加宽泛, 包括有利地改变现实状况, 例如原创思想的形成, 新的与众、与前不同的成果等等。

创新的主体既可以是个人, 也可以是团队、组织甚至国家。创新不限于主体与环境的互动, 也可以从团队、组织的层面研究, 环境与人相统一, 就形成了组织内的创新气氛。

笔者认为广义的组织创新应包含组织特性、创新过程、创新产品、创新氛围和文化, 五个要素相互影响。陈德辉2006年的研究表明, 组织特性能够导致创新主体的不同心理感觉, 从而生成组织的创新氛围。

创新氛围的研究起源于美国, 勒温等人提出组织氛围概念后, 以奥斯本的“头脑风暴”为标志, 20世纪40年代开始了为克服个人的有限能力而依靠小团体合作并努力制造有利于创新的团体氛围, 来增强创造力, 引起了广泛的社会反响。

创新氛围的研究有利于我们发现和建构更有发展潜力的组织。由于组织的类型和层次不同, 对环境的客观描述不能取代主体对环境的主观感觉, 正如国民生产总值等经济发展指标的增长, 不能让人们对生活质量的感觉一定提高一样。同样数目的一笔经费, 对中国科学院一个大的项目来讲可能是微不足道的, 但对一个小型的高新技术企业则是很大的支持。但不能认为这个小企业就没有太大的价值, 联想公司开始也只是一个以计算机产品贸易为主的组织, 微软等很多著名的富于创新的组织开始也都名不见经传。

二、理论研究概述

组织层面创新氛围的实证研究源于工业心理学。安德鲁和伊克沃都曾以问卷测试的方法研究组织中的创新氛围, 做出了开创性的工作。伊克沃将组织氛围定义为代表组织生活特色的各种态度、情感以及行为的集合。它植根于个体和组织环境之间生生不息的互动, 因此总是不断发展的。每个成员都能感受到组织氛围的存在并能根据自己的感知加以描述。随后一些学者提出了组织创新和创新氛围的各具特色的理论。斯腾伯格的创造力投资理论, 涉及了创新环境的基本问题, 对组织的创新氛围做了深入的分析和阐述, 并提出了“矿石理论”, 对创新团体做了科学分类。该理论从三个方面评价组织是否支持创造:这个组织中实现创造力的欲望有多强?看起来的创造力的欲望有多强?组织对自己的看法怎样?对创新的支持存在着两种基本的形式:表面结构上的支持, 深层结构上的支持。

美国的阿迈布利研究了团体的创造现象, 她的KEY工具涉及了组织和部门层次的创新氛围问题。台湾中央大学人力资源管理研究所的简文娟修订了阿迈布利的KEYS量表, 成为了在台湾学术界里研究创新气氛的主要研究工具。暨南大学凌建勋在他的硕士学位论文中系统地探讨了团队层次的创新氛围, 通过问卷调查、因素分析等方法, 形成了一套结构化的团队创新气氛问卷, 探讨了团队创新气氛与员工工作表现的关系、团队创新气氛的影响因素。其研究结果显示: (1) 团队创新气氛包括远景目标、创新支持、任务导向和互动频率, 是一个多纬度的心理结构; (2) 员工所知觉到的团队创新气氛, 将显著影响其工作表现; (3) 员工所知觉到的团队创新气氛存在性别差异, 并受到团队规模的影响。傅世侠和罗玲玲在《建构科技团体创造力评估模型》一书中, 对课题组层次的创造氛围做过建模和测评, 实际上她们所研究的创造外环境就是本文所说的组织创新氛围。根据阿迈布利的观点, 氛围是一种综合的感觉, 因为主体的感觉常常同时来自团队及其所在的组织, 而环境可以区分为内环境与外环境。

组织氛围是理解组织生活的重要概念。回顾伊克沃的先期研究, 氛围被作为一个组织内影响其特性的干预变量, 扮演复杂和交互的角色。伊克沃认为, 组织氛围可以从主观和客观两个方面来理解。从客观上看, 氛围通过特性、度和感觉, 把氛围当作实际存在的组织的一部分;从主观上看, 氛围是概念和认知上的组成组织的共同结构。氛围之于组织如同树木生长需要雨露, 它直接导致了组织成员的行为、态度与感觉。

三、模型与工具

(一) 从CCQ到SOQ

瑞典的伊克沃教授于1983年设计了创造性氛围调查表 (简称CCQ) 。伊克沃等人清楚地理解很多因素影响创新氛围的构成, 这些因素合成了组织环境并决定着个人的心理环境。CCQ用十个维度描述对创新环境的感觉:任务的挑战性和困难性, 自由度, 信任和开放性, 设想的时间压力, 游戏心和幽默感, 冲突性, 设想的支持性, 争论, 冒险性, 活力。这个量表立即获得了很大成功, 伊克沃曾用其评估10个创新团体和5个保守团体, 差别非常显著, 在以后的多项大样本的检验性研究中都得到很好的效度检验。这10个维度可以归纳为三类, 即资源、个人动机、探索。这个工具被伊克沃和艾萨克森等人译成英文后, 发现不完全适用于英语国家。劳尔参考CCQ和KEYS对其进行了修正, 提供了一些新的概念基础, 修订成创新氛围调查表。美国创造性解决问题研究所的艾萨克森等人在里特温和伊克沃的工作基础上, 进一步总结概括了组织的变革过程。

艾萨克森认为组织的外部环境会影响组织氛围, 组织氛围又影响组织管理过程和心理过程, 这些过程又决定了个人、组织的操作和存在状态。具体来说, 组织管理过程和心理过程包括以下因素:组织的使命和战略, 组织的结构和大小, 资源和技术, 任务需要, 个人技巧和能力, 领导行为, 组织文化, 管理实践, 系统性的政策和程序, 个人的需要、动机和风格。艾萨克森主要从组织变革的过程角度来阐述团体创造与创新, 因为创造和创新是组织变革的核心内容。

后来, 艾萨克森等人在这个认识的基础上拟定发展了一个有关创造力的团体氛围的测评工具——SOQ。该量表借鉴了伊克沃的CCQ量表, 伊克沃也参与了修订工作, 最后形成“情境态势调查表” (简称SOQ) 。分三类共九个因素, 去掉了活力这一因素, 因为他们发现在英语语境下, 这个维度不能与挑战或介入等维度明确区分开来。

国内的研究也表明中国的组织还缺乏挑战性、活力和冒险精神, 组织生活也缺少幽默而冲突更多。以后更重要的工作是参照国内外较成熟的量表设计有自己特色的组织创新氛围的工具, 建立相应的模型, 尝试增加维度, 测评数个创新和保守组织, 并将它们进行比较。

摘要：组织的创新是摆脱传统组织运作的方式。创新氛围是组织内人与环境相互影响导致产生和扩散的情境。创新氛围的研究有利于发现和建构更有发展潜力的组织。创新不只是突破或是新奇, 创新的目的更在于价值的创造, 从而转化为生产力和经济效益。本文探析企业组织中创新氛围及其相关研究, 期望促进组织营造创新氛围。

组织创新 篇9

随着经济全球化趋势逐渐加强和我国经济发展步伐的逐渐加快,组织面临的竞争环境日趋激烈、复杂和不确定。组织为了生存和发展,需要不断地通过变革和创新来创造竞争优势,因此组织创新的重要性越来越显著。并且现在的市场环境变化使得市场竞争逐渐由传统的品牌竞争趋向于越来越复杂的标准竞争,“一流企业卖标准,二流企业卖品牌,三流企业卖产品”已经成为当今市场的共识,众多领先企业将标准竞争视为一种基本的竞争战略,并通过其建立难以模仿的核心竞争力。目前标准竞争的发展也引起国内学术界和企业界的重视,许多企业开始积极参与国内外的各种标准竞争,以期增强自身在技术标准方面的话语权。

创新一直是各国政府和经济学家关注的焦点,是组织获取资源及塑造资源差异的一种有效途径,是企业提升能力的重要手段。国内外有关创新的研究主要集中于战略导向、创新、创新能力、组织绩效影响机制与路径的研究(Damanpour和Evan;谢洪明)[1,2],但对创新如何通过增强企业标准竞争能力从而提升企业竞争力还缺乏深入而细致的研究。

对技术标准间竞争的研究从上世纪八十年代以来广泛受到学术界的重视,大多数的研究从经济学、技术管理学以及社会学等领域探讨了标准竞争的网络效应、技术兼容性和技术占优现象、技术扩散等对标准竞争的影响。许多学者试图从不同的角度诠释标准竞争能够给企业带来核心竞争优势(如Hill等)[3],但多数研究围绕标准自身的技术经济因素(效率角度),对非效率要素的研究相对缺乏,也缺乏整合效率和非效率的研究进而提出完整的驱动力与机制模型;另外,较少研究探讨标准竞争与组织创新和组织绩效的关系;而且,大量研究主要基于西方背景,对于中国企业仅有参考意义。

综上所述,本研究将探讨组织创新、标准竞争能力和组织绩效三者关系及其内在机制,目的在于揭示企业在进行组织创新时如何通过提高标准竞争能力从而更好地提高组织绩效,进一步完善创新理论,并为我国企业实践提供指导。

2 文献回顾和变量描述

2.1 理论框架构思

Marshall A在1925年提出的企业内在成长理论中强调,企业所拥有的特殊的稀缺性资源和无法简单模仿的核心能力是企业获得持续竞争优势及其成功的关键因素(Teece D T,等)[4]。随着高新技术行业的发展,标准竞争已经成为许多企业建立核心竞争优势并使之持续长久的一个重要途径。

为了阐述标准竞争的形成机制和作用机理,一些学者分别从产业、战略和生命周期等角度,运用案例分析、文献总结等方法进行研究,并强调创新是标准竞争的基础和动力,以及标准竞争对企业绩效将产生一定影响。实践表明,企业可以通过标准竞争来获得核心竞争能力,从而形成核心竞争优势,企业在标准竞争过程中建立的专利和技术标准是增强企业竞争力以及提升企业绩效的有效工具(Heejin Lee和Sangjo Oh)[5]。本文认为参与标准竞争能有效地将组织创新转化为竞争优势,同时组织创新能够促进企业参与标准竞争的能力,并进而提升组织的绩效。据此,本文在相关文献研究的基础上,设定各变量及其衡量指标,并构建组织创新、标准竞争和组织绩效的作用机理关系模型,如图1所示。

2.2 变量描述

2.2.1 组织创新

组织创新是企业创新理论的重要组成部分。对我国企业来说,组织创新已成为提高当前效益和长远竞争力的关键性因素。

国内外许多学者对组织创新进行了大量的研究和探索。J.S.chumppeter在1912年首次提出创新的概念,把其定义为建立一种新的生产函数,即企业家实行对生产要素的新结合。但这个创新概念偏向于技术创新,并不能替代组织的整个创新活动,因此许多学者从多个角度研究了组织创新活动。例如:Brown认为创新是在产品、流程和程序上, 以不同或更好的做法来增加附加价值, 并提出全员创新管理;而Dougherty等人把组织创新定义为一个复杂的过程,涉及问题的解决,包括产品设计活动、产品创新部门的协调、组织资源和结构以及战略的配合等。

1991年,Damanpour在前人研究的基础上对组织创新提出三种分类:(1)管理创新和技术创新(双核心模型)(Daft)[6];(2)产品创新和过程创新;(3)激进式创新和渐进式创新。很多学者更倾向于采用双核心模型来简化创新活动,故本研究也采用双核心模型这种分类方式。

2.2.2 标准竞争能力

标准竞争已成为市场竞争的一个新特征,但学者们对标准竞争的理解存在着差异。如:Katz等人把标准竞争称为系统竞争或网间竞争[7];Schilling将标准竞争定义为在选择占优设计的过程中不同技术之间的竞争,这只是一种横向的竞争[8];Shapiro和Varian则认为标准竞争是不兼容的技术之间争夺市场支配权的战斗,既有横向的标准竞争也有纵向的竞争[9]。可见,对标准竞争的研究大多基于效率视角展开,只有少数针对其非效率方面。

从效率的角度看,标准竞争使组织处在技术环境之中,要求组织按最大化原则组织生产,因此,要提高标准竞争能力,不但要求组织必须重视技术,使技术标准能够成为行业标准,而且也要求企业在技术层面上具有高效率的经营和管理能力。现有对技术标准效率的研究大多基于网络外部性和兼容性等。此外,在标准竞争过程中,企业所拥有的顾客安装基础是竞争成败的决定性因素之一(Shapiro和Varian),因此,如何才能控制顾客的安装基础已成为企业在标准竞争过程中所面临的战略选择问题。Hill在研究中发现,标准竞争的产品具有兼容性和锁定效应且呈现递增报酬规律,进而提出了企业要想赢得市场,面临的关键问题是如何把技术转化为标准的战略选择问题,并把标准竞争的战略分为许可协议、战略同盟、恰当的战略定位以及互补产品的多样化等[3]。谭劲松和林润辉在Hill的理论研究框架基础上用兼容性、特许协议和战略同盟这三个主要战略选择问题分析了TD-SCDMA技术标准的发展历程,结果显示,这些技术经济因素能够增加顾客安装基础,且有利于巩固企业的技术成果和增强标准竞争能力以维持长久的竞争优势,以便大大提高组织的效率[10]。

从非效率的角度看,组织在进行标准竞争时又必须在制度环境下开展各种活动。组织并不是一个简单的效率机器,而是同时受到法律法规、行业标准以及长期形成的社会规范等外部制度环境的影响,必须通过广为接受的市场行为来适应制度环境,以便取得社会存在的合法性,得到政府保护,获得其它企业的信任,从而为企业发展提供良好条件。在标准竞争过程中,一方面,组织需要利用各种资源和手段去影响其他企业,努力使自己的标准得到其它企业的认同;另一方面,组织会受到政府、标准化组织等其他因素的影响,使组织不得不花费时间和精力与这些机构进行沟通和交流,以获得这些机构对其标准的认可。以上这些行为的目的不是为了提高生产效率,但这些活动都是制度环境所要求的。DiMaggio和Powell用强迫机制、模仿机制和规范机制对组织的趋同现象给予了解释[11],并为以后制度理论的发展奠定了基础。

故本研究认为组织的标准竞争处于技术和制度两种环境中,且其标准竞争能力由技术特征和制度特征两个构面组成。

技术环境下的标准竞争能力通过兼容性、特许协议以及战略联盟三个维度来衡量:

(1)兼容性。根据ISO的定义,兼容性就是指在具体条件下,为达到相关要求,产品、过程或服务一起使用而不引起无法接受的相互影响时的适宜性。Farrell和Saloner早在1992年指出,兼容性在许多产业中特别是信息产业是至关重要的。Besen和Farrell研究指出,兼容性是显示出网络外部性的产业中的一个战略问题[12]。因此,在许多行业中,兼容性是标准竞争战略选择的重要方面。

(2)特许协议。Hill指出,如果新技术的拥有者把其技术特许给其它相关行业的企业,则建立用户数量会变得更容易,进而促进标准锁定,达到赢家通吃[3]。所以组织是否实施特许协议对能否提高组织的标准竞争能力从而在标准竞争中胜出具有重要的影响。

(3)战略同盟。战略同盟是指某公司与一个或多个实际或潜在的竞争对手,就联合发起一项技术标准订立合作协议。Kogut指出,联盟能够帮助企业获得市场力,使其快速地进入新市场和新技术,并且为未来投资创造机会。因此,一个企业可以试图通过联盟去学习其它企业的技术或者借用其他企业所拥有的资源。

制度环境下的标准竞争能力从强制机制、规范机制以及模仿机制三个维度来衡量:

(1)强制机制。指组织必须遵守政府制定的法律、法令,否则就会受到惩罚。强制机制是通过制定规则、监督承诺和奖惩行动来规制企业行为,更多地体现为正式颁布的法律法规和各种行业标准,所以,在很多情况下,标准的建立和实施需要政府通过法律和颁布行政文件的方式加以监督以强制执行。因此,在标准竞争过程中,企业会受到政府或标准化组织等因素的影响。

(2)规范机制。指社会规范产生一种共享观念、共享的思维方式。规范机制更多地通过道德支配的方式来约束企业的行为,体现为价值观和行为规范,组织会产生趋同现象并在不知不觉中接受了这些价值观和行为规范,且专业化程度越高的组织通常相似性越大。因此,组织会通过遵守规范使自己的标准能够得到其它组织的信任和社会的认同。

(3)模仿机制。指各个组织模仿同领域中成功组织的行为和做法。企业通过模仿其它成功的企业,可以减少所处环境的不确定性,使自身的行为稳定化;并且因为合法性的存在,如果企业不采纳这些制度化的形式或做法,就会受到很多压力。所以组织为了在标准竞争中胜出,会采取类似的做法或手段来适应制度环境。

2.2.3 组织绩效

所谓绩效,就是企业所从事活动的业绩和效率的统称,即企业或组织的战略目标的实现程度。企业绩效是企业能力、资源和活动的最终体现,它是衡量企业是否恰当地分配资源并最终取得何种结果的重要标准,也是评价企业所拥有的资源和能力能否为企业带来持续的竞争优势的重要指标。所以通过对企业绩效的分析,可以进一步验证其所拥有的资源和能力是否真的具有价值,以及选择创造竞争优势的路径是否能够带来价值。然而许多学者对其衡量标准不尽相同,如Kevin Zhou等人在研究战略导向对创新的影响时用企业绩效和产品绩效来衡量组织绩效从而验证其影响效果,而谢洪明在研究市场导向通过组织学习和组织创新对组织绩效的影响时则采用短期绩效和长期绩效来衡量[2]。其中,用短期和长期绩效来衡量组织绩效在许多研究中得到了广泛应用。

3 假设推演

3.1 组织创新与标准竞争能力

标准竞争的成功与否与组织创新有着必然的联系。首先,组织创新中的技术创新能够提升企业标准竞争能力。在标准竞争中,载体就是技术标准,而技术标准的基础是技术,企业的技术最终来源于创新,所以创新是技术形成的基础(Von Oech)。Amitav和Xie在分析标准竞争的动因时,认为现有标准的占有者拒绝许可他的技术给予其它企业,或者是现有标准的占有者许可技术标准的成本太高,进而使得其它企业难以盈利,因此导致企业必须开展标准竞争,通过各种技术创新提高其标准竞争能力,否则便失去生存和发展的空间[13]。

然而,标准竞争是制度因素、政治因素等各种因素综合的结果(Farrell),要想在标准竞争中胜出,组织的管理创新同样至关重要。管理创新指企业把新的管理要素(如新的管理方法、新的管理模式等)或要素组合引入企业管理系统,以更有效地实现组织目标的创新活动。标准竞争的过程需要组织各个部门齐心协力,例如公关部需要与政府、标准化组织等建立良好关系,管理层需要依据市场环境制定有效的竞争策略等,这些都与组织的管理创新分不开。

其次,标准竞争对技术创新同样具有促进作用。为了能够在竞争中占有优势,企业需要持续不断地开展技术创新活动以完善技术标准。曾德明认为技术创新推动技术标准发展,技术标准也直接或间接推动技术创新,并为技术创新提供标准化平台,对组织创新活动提供强有力支撑;Robert H.和Ram D.认为将标准战略贯穿于新产品的研究、设计、开发、应用和产业化的全过程,对技术创新具有促进作用。

综上所述,技术创新是进行标准竞争的前提,管理创新对标准竞争的成功至关重要,二者能够帮助企业提高标准竞争能力从而在竞争中获取优势;反过来,组织提高标准竞争能力也对技术创新有促进作用。故本文提出如下假设:

H1:组织创新对标准竞争能力具有正向影响;

H1a:组织的技术创新对标准竞争能力具有正向影响;

H1b:组织的管理创新对标准竞争能力具有正向影响;

H2:标准竞争能力对组织的技术创新具有正向影响。

3.2 组织创新与组织绩效

过去的研究大量证实了组织创新能够提升企业绩效,对组织绩效具有正向影响,如:Robinson研究指出,组织加快创新能够改善产品开发的质量,提高企业的市场份额和组织绩效;Victor认为越是有价值、不可模仿和稀缺的组织创新会导致更高的组织绩效。

然而,过去大量的文献用技术创新和管理创新作为组织创新的衡量维度,验证了技术创新和管理创新并行对组织绩效有正向的影响作用,如:Trist强调了技术创新和管理创新对企业同样重要,将有助于维持公司内技术系统与社会结构间的平衡;Damanpour和Evan的研究则关注于管理创新与技术创新的相互关系及两种不同性质创新的采纳率对组织创新绩效的影响,最后得出结论组织创新可以提高组织绩效[1]。故本文提出如下假设:

H3:组织创新对组织绩效具有正向影响;

H3a:组织的技术创新对组织绩效具有正向影响;

H3b:组织的管理创新对组织绩效具有正向影响。

3.3 标准竞争能力与组织绩效

企业参与标准竞争的重要目的就是提升企业的竞争优势,进而帮助企业获取更好的绩效。Ferguson和Morris认为一个企业通过控制技术标准可以主导整个体系甚至产业链,并提出“构建特权”,指出一些公司故意放大自身产品与同类产品的差异,并努力将自己的技术转化成为行业标准,从而获得超额利润。Hill发现在工业行业里标准对企业是重要的,一个公司把其技术转化为行业标准的能力是该公司的长期竞争优势,即企业将自己的技术建立为行业标准,能够从中获得巨额的利润;并认为在高技术行业里基于新技术转化为行业标准的标准竞争决定了企业甚至行业的兴衰,会导致赢家通吃[3]。

从标准竞争能力的技术特征角度出发,其兼容性、特许协议和战略联盟三大技术特征与组织绩效有一定的关系。Sang Chae Choi等也指出技术标准和技术兼容能够给企业带来巨额的利润。另外,企业将其技术通过特许协议给本行业其它公司,根据递增收益机制,用户数量更容易扩大,从而提高市场占有率,进而有利于组织绩效的提高。Morris和Ferguson的研究指出,“成功总是垂青那些能够在迅速变化的广阔竞争领域中制定并控制自主技术标准的企业”,一些企业的成功和标准化的演进紧密相关,其中技术标准之间的竞争往往表现为不同技术标准联盟之间的竞争。因此,在网络效应的作用下,产品之间很小的差别就可能在竞争过程中被迅速放大,从而使占优势的标准产品获得强大的市场控制力和巨大的商业利益。

从标准竞争能力的制度特征角度出发,其强制机制、规范机制和模仿机制三大制度特征也对组织绩效有一定的影响。在发展中国家,政府机构仍然对企业政策和经营方针施以强制性影响,如当地政府为了响应科技部门的要求,会通过税收优惠等手段来强制企业运用IT技术,通过影响组织的日常经营活动进而影响其绩效。另外,行业协会或者标准化协会所认定的某些最新且有效的方法,即职业标准和规范,对组织的有关决策产生影响,这种影响作用更突出体现在较长的周期中(Liang)。最后,Teo等人认为组织的高层管理者会模仿成功企业的做法,以便减少不确定性,提高组织绩效[14] 。故本文提出如下假设:

H4:标准竞争能力对组织绩效具有正向影响;

H4a:标准竞争能力中的技术能力对组织的短期和长期绩效都具有正向影响;

H4b:标准竞争能力中的制度能力对组织的长期绩效具有正向影响。

传统研究认为组织创新对组织绩效产生直接的正向影响,但越来越多的实践显示标准竞争能力在将组织创新转化为组织绩效过程中发挥着重要的作用。Ferguson和Morris认为一个企业通过控制技术标准可以主导整个产业链,从而在该市场上占据不可动摇的统治地位。另外,Hill也提到一个公司把其技术转化为行业标准的能力是该公司成功的一个关键性决定因素,企业将以创新为基础的技术建立为行业标准,能够提高组织绩效[3]。因此,本研究认为组织创新并不是简单直接地转化为组织绩效,而是会随着组织的标准竞争能力的提高而不断演化,中间存在转化的路径和“黑箱”。

企业能力是企业成长的核心要素,现今提高标准竞争能力已经成为许多企业建立核心竞争优势并使之持续长久的一个重要途径,而大量实践显示组织创新会不断地演化为企业的标准竞争能力进而促进组织绩效的提升。故本文提出以下命题:

H5:标准竞争能力在组织创新与组织绩效间起到中介作用。

4 结论与讨论

本文以标准竞争能力为中介变量,探讨组织创新、标准竞争和组织绩效三者之间的影响关系。分析结果表明:(1)组织的技术创新和管理创新都对标准竞争的成功起到积极的作用;反过来,标准竞争能力对组织的技术创新具有促进作用。(2)组织创新能够提高组织绩效,其中组织创新中的技术创新与管理创新缺一不可。(3)本文从技术环境和制度环境出发制定出的衡量标准竞争能力的指标由技术特征和制度特征两个构面组成,其中技术能力由兼容性、特许协议和战略联盟三个指标衡量,而制度能力则用强迫机制能力、模范机制能力和规范机制能力三个指标衡量,这两个特征都分别对组织绩效有显著的影响。

通过研究建议企业在标准竞争中要注重创新的基础性作用,并且同时重视标准竞争技术特征和制度特征,以便增强企业以组织创新为基础的标准竞争能力,使组织的技术标准能够成为行业技术标准,建立核心竞争优势,从而获取最大的利益。

由于本文的结论仅仅建立在前人的研究和理论分析基础上,所以有待进一步通过实证研究来验证。

摘要：标准竞争已成为许多企业建立核心竞争优势并使之持续长久的一个重要途径,但现有研究尚缺乏对组织创新与标准竞争关系进行探讨。通过对标准竞争、组织创新和组织绩效三者之间的关系进行研究,并从技术环境和制度环境的视角分析标准竞争能力的影响因素,构建了标准竞争和组织创新的融合模型,围绕该模型提出5组假设,提出将基于组织创新的技术通过标准竞争转化为行业标准有助于维持长期的竞争优势,从而提升组织绩效。

组织创新 篇10

关键词：知识创造,组织创新,组织绩效

目前全球已逐步成为以知识为基础的知识经济时代, 经济成长的动能已由过去的“实体资源消耗型态”转为“知识与技术型态”, 知识成为最重要的资源。管理大师彼得.杜拉克 (Peter F.Drucker) 早在1965年就提出了企业营运最关键的生产要素将不再是机器、设备、资金、原料或劳工等有形资产, 取而代之的是“知识”。自20世纪中期以来, 组织知识创造逐渐得到了学术界的广泛重视, 来自管理学、社会学等多个学科的学者们纷纷从多种视角介入组织知识创造研究, 并取得了丰硕的成果。本研究将知识创造、组织创新纳入到对组织绩效的研究当中, 构建了研究组织知识创造与组织绩效的整体理论模型。

一、理论基础与研究假设

1、知识创造

自从野中郁次郎等人通过对日本企业技术创新的实证研究提出“知识创造型企业”的概念以来, 各国学者们不断在这一领域进行研究和探索, 研究内容主要是围绕组织知识创造内涵、组织知识创造模型与组织知识创造影响因素研究等。

在知识创造内涵方面, Brown、Duguid (1991) 是将合法的边缘性参与和实践共同体概念引入组织学习和知识创新研究的先驱者。日本管理学教授野中郁次郎首先提出了知识创造 (Knowldege creation) 这一概念, 认为知识创造型企业就是那些能够持续创造新知识、将新知识传遍整个组织, 并迅速开发出新技术和新产品的企业。野中郁次郎和竹内弘高认为, 组织知识创造是指组织在企业内部或企业之间创造、分享新显性知识和隐性知识的持续过程。从组织知识创造的过程出发, Wikstrom、Normann (1994) 从商业角度定义了知识创造过程的3个阶段:为要解决的问题而创造出新的知识的生成进程、为消费者提供的知识积聚和利用的生产性进程、最后达到消费者直接利用的知识价值显现过程。我国学者任庆涛、王蔷等2003年针对SECI模型仅仅强调了企业内部高度个人化的隐性知识是知识创造的源泉, 提出应当将社会知识和个人知识共同作为企业知识创造的源泉, 并将知识创造的全过程划分为:知识的输入、知识的转化、知识的嵌入和知识的积累。

在知识创造模型方面, Nonaka等人 (1995) 提出的知识创造螺旋社会化 (Socialization) 、外在化 (Externalization) 、组合化 (Combination) 和内部化 (Internalization) , 简称SECI模型, 该模型提出了知识的四种变换模式, 分析了知识转移和创造活动的过程。Scharmer在野中郁次郎和竹内弘高的知识螺旋的基础上提出了知识创造的双重螺旋模型SECI2。我国学者耿新等 (2004) 在野中郁次郎的知识创造螺旋模型 (Spiral-SECI) 过程理论的基础上提出了外部引人 (Introduction) 、传播共享 (Dissemination) 、解释内化 (Explanation) 、社会化 (Socialization) 、外在化 (Externalization) 、组合化 (Combination) 和内部化 (Internalization) 这七个阶段, 简称为IDE-SECI模型) 模型, 该模型把外部知识和信息供给考虑进整个知识创造过程当中。

在知识创造影响因素方面, 大多数学者从信息技术的观点、知识创造力、组织环境等方面对组织知识创造影响因素进行了研究, Khaliaf (1998) 通过对群体支持系统 (GSS) 的分析和实证研究, 认为新系统提供的“头脑风暴”、选举和权重在群体会议上对知识创造起到很大的促进作用。Ioanna Kastelli等 (2004) 的研究在某种程度上说明了合作以及为合作创造便利条件的网络环境对知识创造、知识扩散、知识实现的作用。韩智慧 (2004) 研究了组织内部知识创造的SECI螺旋式上升过程, 提出了影响组织知识创新的概念模型, 并详细分析了知识创造的组织环境因素, 包括:组织战略和知识创新战略、组织结构、知识技术、组织文化和组织机制等。

上述文献在理论上对知识创造进行了研究, 并且取得了一定的成就, 而实证研究很少, 仅有的实证研究大都是在Nonaka等人的基础上进行研究, 并没有突破原有的理论上框架, 缺乏深入的分析和研究。关于知识创造的测量研究, 近年刚刚兴起, 仍然保持着原有Nonaka等人的开发的量表。从企业层次上来看, 知识创造理论的指导性和操作性并不强。

2、组织创新

最早对组织创新进行研究的是美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特 (1921年) 的创新理论, 此后, 大量学者从不同的角度不同的学科, 对组织创新的内涵、分类、测度等几个方面进行了较为深入的研究。

根据熊彼特的经典定义, 创新是指将一种从来没有过的, 关于生产要素的“新组合”引入生产体系。Rogers (1962) 将创新性定义为“系统中某一个个体相比其他个体成员而言, 在采用新思想方面相对更早的程度”。Damanpour (1988) 把组织创新定义为:组织采纳一个新设想或新行为。Tidd Bess ant、Pavitt (2003) 从产品角度和创造角度, 认为组织创新注重可以变革, 这种变革以两种形式呈现, 第一种是组织提供及改变的产品服务, 第二种是新奇性涉入程度的多。肖沛 (2004) 提出基于知识管理系统的组织创新模式:以知识管理系统为中心平台, 组织战略、文化、结构为保障, 知识资源为管理基础, 通过知识资源向组织学习能力、组织学习能力向组织创新能力的转化机制, 资源与能力转化过程的反馈机制, 实现组织的自主、持续创新。刘璇华等 (2003) 从揭示技术创新与组织创新的内在互动关系入手, 研究了两者相互协调匹配的必然性和必要性, 在此基础上构建了企业技术创新与组织创新的协调互动模式。

从以上文献中我们可以看出, 对组织创新的研究目前已经上升到一个比较成熟的阶段, 各个学科的学者从不同的角度对组织创新进行了定义, 但存在着以下几个问题:一是概念过于宽泛, 有些概念几乎包括了组织中所有技术因素和非技术因素的创新, 不利于进行实证研究;二是过于狭窄, 有些学者认为组织创新就是组织结构创新;三是没有将组织创新和组织变革区分开来, 实际上, 两者存在本质的区别。组织变革, 是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化, 及时调整和改善自身的结构和功能, 激发组织变革的是外部环境和内部情况的变化。而组织创新是指把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系, 激发创新的因素是结构因素、文化因素、人力资源因素。

国内外的学者对组织创新的量表, 主要从管理创新、技术创新以及模糊数学三个方面进行了研究。模糊数学的方法原理复杂, 适合于基于生面周期的组织创新研究, 对于企业样本选取上比较倾向于从周期完整的企业, 故并没有得到大量的应用。管理创新和技术创新两个方面, 可操作性强, 适用性较广, 本研究将采用管理创新和技术创新两个角度编制组织创新的量表。通过对文献的研究, 本研究编制了国内外主要组织创新测量维度对比表 (见表1) 。

3、知识创造、组织创新与组织绩效间的关系

目前关于组织知识创造与组织绩效间关系研究还很少, 大多数学者从组织知识管理的角度对组织绩效进行了研究, 还有的学者提出了组织知识创造绩效的概念, 但都没有系统地对组织知识创造与组织绩效进行研究。Kalling (2003) 认为, 可以通过识别知识开发、知识利用和知识资本化以及注意它们对绩效的不同影响来发现知识与绩效间的联系。Ken G·Smith、Christopher J·Collins、Kevin D·Clark (2005) 以高层团队作为研究对象, 探讨了高层团队成员的知识存量 (如团队成员的教育水平、所掌握的知识的多样性) 、团队成员的社会网络状况 (如直接接触的数量、网络的边界, 网络联结的强度) 、组织的气氛 (如鼓励承担风险的气氛、团队协作的气氛) 对组织的知识创造水平的影响。同时, 他们也进一步研究了组织的知识创造水平对新产品或新服务引进的数量的影响。陈建勋等人 (2009) 以北京和广州的企业为样本, 以组织的知识创造为前因变量, 对知识创造是否以及如何通过技术创新和核心能力来影响组织绩效进行了实证研究。研究结果表明:知识创造除了知识可以提升核心能力外, 还可以通过技术创新来增强企业的核心能力, 而技术创新则只能通过核心能力来提升企业的绩效水平。技术创新在知识创造与核心能力之间只起着部分中介的作用, 核心能力在技术创新与组织绩效的关系中起着完全中介的作用。上述文献说明, 知识创造对组织绩效存在间接的影响, 但是否存在直接影响还没有研究, 故本文提出一下假设拟加以验证。

H1:知识创造对组织绩效存在显著的正向影响。

目前, 对于知识创造与组织创新关系的研究, 主要集中在知识管理与组织创新的研究。在知识管理与组织创新的研究和实践方面, 国外学者更多地注重实际应用和案例分析, 国内学者对企业知识管理与创新能力关系的实证研究目前尚处于起步阶段。知识创造与组织创新间关系研究目前还属于空白。Mc Adam (2000) 把知识管理看作是创新的催化剂, 论证了知识创造、内化、传播和应用对创新的推动和促进作用。Mc Elroy (2000) 的研究显示, 知识管理是企业保持创新能力的关键。Tranfield (2003) 解释了知识管理活动对创新的发现、实施和提升过程的支持作用。李贺 (2006) 对基于知识管理的组织创新理论与实践进行深入系统的研究。董小英等 (2006) 通过实证研究验证了知识管理水平是影响企业创新能力的主要因素。陈建勋 (2008) 研究表明知识创造对技术创新有显著正向影响。从上述文献中, 我们可以看出知识创造与组织创新存在一定的关系, 故本文提出以下假设并加以验证。

H2:组织创造正向影响组织创新。

对于组织创新与组织绩效关系研究, 国外对组织创新与组织绩效间关系的实证研究较早, 从20世纪80年代开始发展到至今, 相对比较成熟。我国对其研究起步较晚, 正逐步趋于成熟。Damanpour、Evan (1984) 在公共事业中的研究, 验证了创新对绩效有正面影响。Zahra, de Belardine、Box (1988) 在工业品与消费品制造业的研究, 验证了创新对绩效有正面影响。Deshpande、Farley、Webster (1993) 在一项研究中以日本的企业作为样本, 研究发现当企业文化集中于市场竞争力和创新时, 日本企业就会有较高的绩效水平。他们的研究成果同样揭示了在创新和企业绩效之间有较强的正向影响。Subramanian、Nilakanta (1996) 在服务业的研究, 验证了创新对绩效有正面影响。在台湾地区, 成功大学的蔡明田教授等 (2000) 对96家高科技企业的企业文化进行了实证研究。结果显示, 不同企业文化类型的高科技企业在组织生涯管理与人力资源绩效上均有显著差异, 具有创新型文化的企业最重视组织生涯管理, 故能有效提升人力资源绩效。林义屏 (2001) 在台湾高薪技术企业的研究, 验证了创新对绩效有正面影响。刘景江 (2004) 通过实证研究发现, 文化创新对组织绩效有显著正效应, 其直接效应的标准化估计值高达0.717, 而且, 它还通过促进信息技术创新、组织流程创新和组织结构创新对组织绩效有间接正效应。由文献我们可以看出, 组织创新对组织绩效有正向影响, 但前人研究都是在高技术企业, 对于服务业还没有人研究, 故本文提出以下假设拟加以验证。

H3:组织创新对组织绩效存在显著正向影响。

二、研究设计

1、研究框架

针对当前国内外对组织知识创造—组织创新—组织绩效以及组织知识创造—组织绩效这两个模式的研究缺乏定型及定量研究的现状, 及依据前几章的理论研究以及相关的研究, 并配合本研究目的而提出研究架构 (如图1) 。在这个框架中, 组织创新是知识创造与组织绩效的中介, 知识创造通过组织创新影响组织绩效。

2、变量的定义与衡量

本文采用文献法、访谈法, 根据研究目的对前人使用过的量表进行改进。首先, 运用历史文献法, 通过研究大量有关概念、分类、测量角度的国内外专著和文献, 积累相关研究成果。其次, 组织小组访谈, 访谈讨论主要内容是就本研究编制的初步问卷进行了深度访谈, 通过访谈了解企业中的运行状况等, 为本研究划分变量维度、问卷设计提供一定的依据。再次, 在综合考虑文献资料、小组访谈的结果之后, 初步确定了调查预试问卷, 对重复表述的条目进行合并, 对表述不清或有歧义的条目进行修正, 对不符合企业实际的条目予以删除或修订, 最终确定正式问卷。

本研究所使用的是Nonaka编制的知识创造量表的修订版, 其中包括知识转化与知识扩散2个因素与13个题项。组织创新量表, 是我们通过运用历史文献法对研究组织创新的相关文献进行梳理, 发现目前大多数的组织创新量表将技术创新以及管理创新作为因素, 故本文从管理和技术两个角度编制了量表, 共有16个题项。

组织绩效量表, 通过运用历史文献法对现有研究组织绩效的文献进行了整理, 结合本研究的目的与需要, 采用特尔菲专家访谈法, 召集企业中熟悉组织绩效的管理人员, 组成聚焦小组, 举行小组会议, 分析前人研究成果, 汇总小组成员的意见, 最终确定了企业在组织绩效方面的调查问卷。

3、研究样本

本研究以调查问卷为主要研究工具, 研究对象包括天津国际货代协会、上海国际货代协会、深圳国际货代协会以及国际物流与运输学会香港分会。调查从2010年3月初开始, 2010年9月中旬结束, 通过专门人员到企业收回问卷和企业送回问卷两种方式收回问卷。期间向香港、天津、上海、深圳四个地区60家企业陆续发放调查问卷600份, 每家企业发放10份问卷, 收回问卷558份, 剔除无效问卷, 无效问卷的判定标准为:问卷中共包括组织知识创造、组织创新、组织绩效和企业基本资料四部分, 收回问卷中以组织知识创造、组织创新、组织绩效各部分中70%题项未填为剔除该问卷的标准。经过对收回问卷的分析和剔除后, 有无效问卷199份, 有效问卷有359份, 本研究有效问卷回收率为60%。

4、样本的信度与效度

本研究以Cronbach’α信度系数来说明本研究中各个研究内容的信度, 并检验是否具有信度。主要根据Bryman、Cramer (1997) , 如果α系数大于0.80, 表示有量表有高的信度;在0.60以上, 表明是可接受的信度值;如果在0.60以下, 应该重新修订研究工具或重新编制量表较为适宜。信度分析如表2所示。

在效度方面, 主要是运用表面效度, 本研究问卷是综合运用历史文献法、访谈法编制而成, 在问卷编制完成后邀请企业管理专业人士和熟练使用应用统计技术的市场调查咨询行业专业人士对问卷进行审阅、评估、修订和补充, 已充分研究过问卷的表面效度。因此, 本研究有较高的表面效度。

三、研究结果

1、研究方法

本研究采用结构方程模型分析方法来检验研究假设。本研究的主要目的是探讨组织知识创造、组织创新、组织绩效之间的因果关系, 这些变量之间关系复杂且测量中存在误差, 采用一般的多元回归分析、路径分析和因子分析方法均无法揭示出它们之间蕴含的关系, 而结构模型方法 (Structural Equation Modeling, 简称SEM) 则恰好克服了上述方法的不足, 将多元回归、路径分析和因子分析等方法进行了集成, 既可以在分析中处理测量误差, 又可以分析各个变量之间的结构关系, 因此, 它最适宜用于对本研究模型的分析。

本研究的结构方程模型路径图及其参数如图2所示, 其中, 潜在变量以椭圆形来表示, 标识变量则以矩形来表示, 单项箭头线条表示单项因果关系, 单项箭头指向因子表示内生潜变量未被解释的部分, 单项箭头指向指标表示测量误差。

本研究LISREL全模型的变量设定如下:不可测 (内生) 变量:η1:知识转化;η2:知识扩散;η3:组织管理创新;η4:组织技术创新;η5:组织知识创造;η6:组织创新;η7:组织绩效。可观测 (内生) 变量:Y1:公司经常从货运场所获得信息;Y2:公司通过参考发表的文献、计算机模拟和预警等方式来制定计划及策略;Y3:公司制作了大量的关于服务的手册及文档;Y4:公司强调创建关于服务的数据库;Y5:公司重视通过收集管理方面的数据和技术方面的信息来增加资料;Y6:公司经常组成团队来进行试验, 同时与整个部门分享结果;Y7:公司实施了先进的管理理念 (如标杆管理) 和营销观念;Y8:公司鼓励员工在公司内部通过“走动”学习来发现新的战略和市场机会;Y9:公司通过跨职能团队的建立来加强与职能部门的沟通;Y10:公司为同事之间互相学习技能和专业技术创造条件;Y11:公司强调有创造性的和必要的交流;Y12:公司鼓励员工之间相互交流思想并加强沟通;Y13:公司鼓励员工发表个人的主观意见及看法;Y14:建立一个具有学习和发展能力的学习型组织是本企业组织结构创新的主要目标之一;Y15:本企业的决策方式由集中决策、命令层层传递逐步转变为自主团队的授权决策;Y16:本企业组织结构的设计原则是有利于企业知识的交流与共享和企业核心知识的积累;Y17:本企业以快速适应复杂多变的外部环境变化, 并与所处外部环境更好的协调为总体战略;Y18:本企业的将组织知识创造、组织学习、战略创新多者相互结合, 不是孤立地进行流程创新和组织结构创新;Y19:公司设立新的绩效衡量方法, 以使主管能有效的了解员工达成目标的程度;Y20:公司的营销活动是创新导向;Y21:公司采用的薪资制度具有相当的独创性且可有效地激励员工;Y22:公司对R&D投入很大;Y23:与同行比较本公司有较多项目的专利权;Y24:公司经常开发一些能被市场接受的新产品或服务;Y25:公司产品或服务的自主创新能力强;Y26:同仁们经常可以想出许多改善产品制作流程或工作流程的不同方法;Y27:公司有相当的利润是来自新服务;Y28:公司经常引进一些可以改善制作流程或作业流程的新技术;Y29:同仁们经常采用一些新服务项目以提高公司绩效;Y30:公司客户服务满意度比较高;Y31:公司员工士气很高;Y32:公司营业额增加率快;Y33:公司投资收益率高;Y34:公司净值报酬率很高;Y35:公司事业费用减少 (国际货运代理服务相关) ;Y36:公司国际货运代理服务水平有所提高;Y37:公司优秀客户逐年增加。

2、研究结果

通过LISREL程序得出本研究全模型的研究结果如图3所示。

(1) 基本拟合度。从图3可以看出各潜在变量的度量指标的因子载荷最小为0.42均大于0.4, 并且都达到0.05显著性水平, 没有负的误差方差。这表明模型完全符合基本拟合标准, 即模型是可识别的。

(2) 整体模型拟合度。整体拟合度包括绝对拟合度、简约拟合度和增值拟合度三类指标。这些指标与学者推荐标准的比较见表3。

从表3可知, 除了GFI、NFI值略小于理想值之外, 其他各项指标都符合各拟合标准。故本研究认为, 观测方差的协方差矩阵与估计方差的协方差矩阵不存在显著性差异, 样本数据与模型拟合程度较高。而且模型相对简约, 与虚无模型比较的角度进一步说明本研究的结构方程模型具有不错的拟合度。因此, 从以上三类指标与标准的情况比较可以看出, 本研究模型的整体拟合度较好。

综合以上评价指标来看, 本研究的结构方程模型具有非常理想的拟合度, 可以利用它的结果对研究假设进行验证。本研究研究假设验证情况如表4所示。

四、结论与讨论

本文对模型的影响效果加以讨论, 得出了以下研究结论:组织知识创造对组织绩效存在着直接与间接的影响效果, 间接效果大于直接效果 (5.99*0.65>2.78) , 在进行企业知识创造时, 如果能够有效的改善企业组织创新能力, 将更加有助于组织知识创造能力的发挥, 更能提高企业的绩效。

1、理论意义

以往对组织知识创造与绩效间关系研究, 大多集中在知识创造绩效这一个整体概念的研究, 本文从组织知识创造与组织绩效的不同层面分析了组织知识创造对组织绩效之间的关系;对组织知识创造的实证分析。国内外大多数学者对组织知识的研究主要集中在组织知识管理, 而对组织知识创造的研究却刚刚起步, 而且定性研究多, 实证研究少。

2实践意义

组织创新 篇11

［关键词］企业组织资本企业文化企业组织创新

一、 企业组织资本研究概述

组织资本概念的出现缘起经济学家在研究团队生产过程中发现组织具有资本的某种性质，且这一性质是人力资本的效能发挥作用的组织保障。国内外许多学者分别从不同视角对组织资本进行了讨论和研究。

Prescott和Visscher于1980年从信息角度首先提出组织资本的定义，Tomer（1987）以人力资本的视角开始对组织资本进行第一次系统的研究。国内学者翁君奕是国内研究企业组织资本较早的学者之一。翁君奕（1999）著《企业组织资本理论――组织激励与协调的博弈分析》一书，从博弈论角度出发，把组织资本概念运用于组织激励和协调的经济学分析中来，研究企业组织如何提高自身的资源配置效率问题。学者张钢（2001）运用组织资本概念来表示基于人的社会属性的人力资本，把组织资本看作是可以使得人力资本增值的资本形式，在逻辑上把组织资本作为人力资本不可分割的组成部分。张钢还认为，组织的基本要素是战略、结构和文化，组织资本就是对战略、结构和文化的投资而形成的资本形式。学者许庆瑞（2002）把组织资本分为三个类型：信息类组织资本、流程类组织资本和文化类组织资本，并提出了人力资本和组织资本互动模型。学者赵顺龙（2004）将企业组织资本定义为：在企业生产经营和管理活动过程中，将组织成员拥有的知识、技能和经验转化为组织特有的、共享的资源或资产。这种资源或资产一旦与组织其他资源结合不仅为企业创造利润，而且还能为企业创造竞争优势。他还运用企业组织结构化理论研究了企业组织资本的形成，并从制度结构化、层级结构化，以及文化结构化三个层面分析了组织资本的形成路径。

从以上的文献中我们可以看出,随着不同学派研究视角的选择面越来越广泛，以及不断运用现有或最新理论成果,企业组织资本研究得到了不断扩充和发展。尤其是组织资本中的文化因子得到了研究者的重视，在对组织资本的研究过程中成为关键要素之一。

二、企业组织资本中的文化因子

伯纳德被认为是组织理论中从人与人的协作关系角度解释组织的第一人。他指出组织是在特定目标下两个或两个以上的人有意识的协调活动或力量合作系统。伯纳德的组织定义开创性地将组织结构特性和人的行为特征结合了起来，不仅有组织的责权结构，也包括了组织的文化蕴涵。

因此，张钢（2000）认为，对于企业组织资本来说，其存量的构成中包括了由文化资本带来的组织资本投资。文化资本存量是指“持续地投资于培植企业所特有的价值观念和行为规范而形成的一种能够给企业带来潜在收益的资本形式”。由此我们可知，企业组织资本与企业文化关联密切，企业文化能给企业组织带来潜在的收益。

赵顺龙（2004）对企业文化与企业组织资本之间的逻辑关系进行了更为深入的研究。赵顺龙认为，企业文化对于资源配置有导向作用，因此能够协调企业组织资产或资源在组织结构中的有效配置。通过对组织成员价值观和行为方式的改变产生协调作用，使得企业组织成员的知识、技能和经验能有效地转化为组织资本。而这种转化，也正是张钢指出的文化资本存量可以给企业带来潜在的收益的内在过程。组织资本的形成离不开企业文化的影响和作用,企业文化也使得企业组织资本结构要素的内涵更加丰富（赵顺龙,2004），而由于企业文化能够与企业组织资本之间产生协同效应,并且使得被赋予企业文化内涵的组织惯例能够在企业经营过程中也产生协同效应和互补效应,因此,企业文化与组织资本之间的联系更加密切。假设企业文化与组织资本之间逻辑的联系方式为一种信息传递,那么企业组织资本中的实体资本和隐形资本都因信息的传递被赋予了文化内涵，而企业文化的协调功能能够促进隐性资本在不同時空发挥效能,“尤其是以实体资本为存在基础的知识、技能和经验可以被同时用于多种领域”,产生协同效应。

由此可见,企业文化以其独特的协调功能渗入企业组织资本存量的产生过程之中,是特殊的一类组织资本的来源。或者我们可以说,如果以知识转化为视角，组织资本可以分为信息类、流程类和文化类组织资本三种（许庆瑞，2002）。文化类组织资本就是精神、价值观和行为的转移,“它体现了人力资本转化为组织资本之后在时间上的延续性”。对于这一部分的组织资本投资就是文化型投资方式,通过建立、强化或改变企业的文化，形成和维持组织资本。

三、文化类组织资本与组织创新之联系

对于企业来说,最重要的两大类资源是技术资源和组织资源。静态资源的存在为企业竞争制胜提供了可能性,但静态的资源存量不能简单等同于企业的竞争优势。企业对资源进行开发性投资,将技术和组织资源的静态存量转变为动态的可实现财富增殖的资本过程才是企业竞争优势所在。张钢认为,这一过程就是企业的创新过程。

结合卢因提出的组织发展三阶段理论（1951），企业在发展的过程中，组织从解冻到再冻结的过程可能会受到复杂而多变的经营环境的影响，而达不到再冻结阶段的平衡状态，如果没有进行干预和组织结构的柔性化设计，就可能有组织变革赶不上环境变化的情况出现。要使得企业能够适应复杂多变的外部环境，企业的创新过程就不仅仅是对现有资源开发的过程，而且还是一个企业引进、创造新资源及对现有资源存量进行重新组合的创造性投资过程。因此企业创新就与资本投资过程联系在一起，组织创新也可以看作是一种特殊意义的组织资本投资过程。

张钢指出，组织资本投资意味着渐进或根本性地调整与改变组织的各项功能，具体来说包括四个方面内容：改变企业的目标、战略、政策、行动步骤乃至组织愿景；改变企业内部正式和非正式关系及行动模式；改变个人与组织的功能联系特性，即组织的文化联系网络；组织共享的“信息基或知识基”的积累与提高。

由以上四个方面内容可以看出，组织创新不仅仅是外显的结构、制度的调整和改革，内隐的组织惯例、统一的心智模式和积极向上的组织文化同样需要与组织创新相结合，这就需要组织对这一部分进行新的投资。新的投资建立在文化型组织资本存量的增加基础上，从人力资本的角度来看即是将组织成员的精神、价值观，以及组织成员的行为转化为组织需要的组织惯例、心智模式以及组织文化，且与组织新的发展和改变相一致。企业文化具有的独特的协调性可使新的组织主导观念，以及日常观念融入组织成员的行为和精神、价值观之中，使得因文化的协调性带来的协同效应能够促使企业文化类组织资本存量的增加。

不可否认的是，企业文化建设，以及由此产生的企业文化类组织资本也会对组织产生不利的效应。由于企业文化是企业家创业阶段的理念和精神动力的体现，为全体成员共同遵循的价值观和行为规范，组织自身的文化历史具有延续性，因此在企业组织中具有固化和长期存在的特性。翁君奕（2001）指出，企业文化可能会形成组织变革的惰性因素。对组织创新来说，由于组织创新具有依赖于其初始状态而采取不同路径的性质，就可能使得组织创新难以按照预期的路径进行，而表现出较低的“适应效率”。由于组织文化的变革比组织结构的变革更加困难，因此从这个意义上说，组织文化资本往往会蜕变成组织绩效增长的障碍。学习型组织的优点可以弥补这一缺点，由于其具有很强的自我学习能力，可以通过学习来克服创新的不确定性，纠正创新中的错误，从而能增强适应创新和自主创造的能力。为了适应经营环境的变化，企业组织必须是学习型的。只有进行团队学习才能使得组织成员的隐形知识即员工在生产经营活动中所获取的知识和经验转化为显性知识即员工对企业的贡献（赵顺龙，2004），将企业隐形文化转为显性文化，从而使得企业能够引进、创造所需的新资源，并通过企业文化的协调作用对现有资源进行重新组合，发挥文化的协同效应。

参考文献：

[1]翁君奕:企业组织资本理论:组织激励与协调的博弈分析[M].经济科学出版社,1999

[2]张钢:从人力资本到组织资本：一个对“经济人”假设的拓展分析[J].自然辩证法通讯,2000.2

[3]张钢:人力资本、组织资本与组织创新[J].科学学研究，2000.3

[4]赵顺龙:企业组织资本形成研究[M].黑龙江人民出版社,2004

[5]许庆瑞钟俊元陈劲:基于组织学习的人力资本向组织资本的转化[J].经济管理,2002.3

[6]李斌组织资本:组织创新动因的经济分析[J].商场现代化.2005.12

专家助力科学组织创新思维 篇12

据了解,北京市煤改清洁能源专家组共聘请了20位来自国家部委所属科研院校的知名专家,将为北京市开展煤改清洁能源提供重要指导和智力支持,也为京津冀地区乃至全国的农村地区的散煤治理的技术路线、方式方法提供良好的借鉴,发挥很好的示范带头作用。

记者从北京市新农办了解到,专家组在煤改清洁能源工作中可以发挥科技支撑作用。由于专家组成员都是取暖技术领域的高级教授、学者、研究员,拥有深厚的理论研究和丰实的实践经验,能够对北京农村的取暖技术和设备选择提供指导和帮助,为煤改清洁能源工作提供重要的科技支撑和智力支持。

此次煤改清洁能源,通过专家组把建筑节能专家、暖通专家、热泵专家、太阳能利用专家组织起来共同解决一个取暖问题,体现了此次工作中多角度、多方式、多领域融合性解决问题的新思维,创新了政府与专家共同解决现实问题和预防未来发生问题的组织方式。

另外,专家组参与北京农村地区煤改清洁能源工作,将对京津冀地区乃至全国发挥示范带动作用。

需要专家组的参与和助力

据了解,北京市从2013年8月启动了农村地区“减煤换煤清洁空气行动”,先后制定了优质燃煤替代、优质高效炉具更换、液化石油气下乡等政策,同时参考核心城区的“煤改电”工程,探索、试点了农村地区村庄“煤改电”、“煤改气”等“煤改清洁能源工作”,出台了相关政策,逐步摸索了一些经验。

记者从北京市新农办了解,农村煤改清洁能源工作很多地方都需要专家的参与。首先,目前农村地区推广太阳能、空气能、地热能等“多能联动”技术,还存在哪些问题?长远看是否存在隐患?还有没有更好的能源和技术?这就需要专家组进行研究,为北京农村未来的能源利用“把好关”。

其次,北京农村涵盖了山区、丘陵、平原、盆地等多种地形,气温变化大,农民生活习惯不同,难以采取统一取暖技术。例如:空气源热泵适合平原,但不适合温度较低的延庆山区;蓄热式电暖气适合小面积房间,不适宜在较大宅基地户内推广;地源热泵受地下土壤、水源结构影响,使用效果差距很大等等。农村地区的取暖方案需要分类指导,需要对每家每户进行“一户一设计”。这就需要专家组对农村地区技术路线“选好型”。

另外,还有很多需要专家的“服务”。如各区在招标过程中,需要专家的参与;在村庄的能源利用方式上,需要专家的协助;在居民的户内设计、检测等方面更需要专家的服务。特别是到供暖季时,居民户内设备的运转、故障的排除等方面更需要专家给予指导支持。这就需要专家“服好务”。

关注进度同时关注细节与规范

记者从北京市新农办了解到,北京农村煤改清洁能源工作总体进展顺利。目前大兴、通州、昌平等区在今年一季度,制定出台了本区“煤改清洁能源”工作实施方案,全面启动村庄“煤改电”和“煤改气”工作。

此次煤改清洁能源工作中,非常注重做好户内取暖的设计、安装和验收工作,严格落实“一户一设计”。根据农村居民要求和实际情况对每户提出取暖系统设计方案,改变了过去那种居民和企业只关心单一取暖器而不注重整体取暖系统的做法和习惯,确保让每个家庭的取暖系统都做到“省钱实用、安全舒适、环保节能”。