企业组织创新（精选12篇）
企业组织创新 篇1
党的十八大以来,面对新形势、新任务和人民的新期待,以习近平同志为总书记的党中央进一步深化了对发展本质、内涵、实现路径等的认识,明确提出“人民是推动发展的根本力量,必须坚持以人民为中心的发展思想”,系统地提出了创新、协调、绿色、开放、共享五大发展理念,进一步明确了发展依靠谁、为谁而发展、如何发展的问题,理清了发展思路、指明了发展方向、找准了发展着力点。五大发展理念是对新矛盾新挑战的积极回应。经过30多年的快速发展,我国已成为世界第二大经济体,人均国内生产总值大幅度提高,已经达到8000美元左右。在这个过程中,也出现了一些比较突出的矛盾和问题,包括经济结构失衡、社会发展滞后、区域城乡发展不平衡、收入差距扩大、环境污染和生态退化等。如果不解决这些问题,我国的现代化进程就会受到严重干扰。五大发展理念正是为解决这些新矛盾、应对这些新挑战而提出的。历史的发展经验表明,一旦“后发优势”、“比较优势”等红利渐趋用尽,一国进入到更加成熟的发展阶段,创新能力不强就会成为制约经济增长的“阿喀琉斯之踵”(古希腊神话故事,指“唯一的致命弱点和软肋”)。所以,创新发展是五大发展理念之首要。要使企业成为创新主体,首先也要实践创新发展。提升企业的创新能力,需要从战略的高度凸现企业创新的地位,并采取一系列的支持政策和推动措施,做到“八个加强”,使企业真正成为创新主体。
一、加强企业创新价值观和创新文化建设
建立企业创新价值观和创新文化,是提升企业创新能力的内生动力。创新价值观表现的是一种价值追求和取向,是主体在价值选择和决策过程中对行为方向的选择与把握。作为企业文化之核心的创新价值观,决定着企业创新的价值取向和态度,为企业创新催生灵感、激发活力,为创新主体营造敢于冒险、宽容失败的文化氛围,关系着企业创新的成败。企业员工是创新的主体,也是创新价值观的载体。重塑创新价值观,必须确立企业员工创新的价值取向、思想观念和行为准则,并内化为自觉的遵循。企业经营者——企业领导掌握着企业运作的资源,在促进创新和培育创新文化中具有主导作用,应树立创新热情,善于在组织中营造积极进取的创新氛围;积极推动企业变革,使企业朝着正确的方向前进;带头开展创新文化建设,在企业内形成讲技术、爱技术、学技术、用技术和尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的企业风尚,倡导追求真理、宽容失败的科学精神,摒弃心浮气躁、急功近利的不良风气。
二、加强企业创新体系建设
企业创新需要投入大量的技术设备、人力资本和信息等资源,而我国企业存在的普遍问题就是创新资源不足。解决这一问题,就要加强企业创新体系建设。一是建立自己的研发中心并发挥应有的作用,以增强企业的创新能力。我国的一些优质企业,比如青岛的海尔、海信等,都建有自己的创新研发机构——科技研发中心;再如航运界的中国远洋海运集团,不仅总部建有科技研发中心,而且还在所属二级公司成立研发分中心。科技研发中心对企业的发展,起到了不可替代的决定性作用。二是建立以企业为主体的产、学、研相结合的创新机制。这种机制能使大学、科研机构的知识、技术优势和企业的资金、经营管理经验优势互补,实现科技链和产业链的融合,极大推动科学技术的发展。三是推动企业建立创新联盟。
三、加强企业知识产权保护
建立知识产权保护制度,加强对知识产权的保护,加大对侵犯知识产权行为的打击力度,是企业创新的前提。为此,在资源配置上,要提高以企业专有技术为代表的知识产权开发,加大对团队合作攻关的支持;健全知识产权体系(包括保护机制也包括规制),明确专利人的权属关系和职务发明与非职务发明的界限,及时有效地解决知识产权纠纷;鼓励企业建立应对技术性贸易壁垒的工作机制及预警和快速反应系统,提高自主知识产权的获取能力和技术壁垒的应对能力;重视企业专利的申请和对知识产权的利用、保护,增强知识产权创造能力,提高创新主体知识产权意识,把创造和发展知识产权以及实施技术标准战略和专利战略作为企业创新的重要战略,促使企业有效利用专利,尊重他人知识产权,鼓励应用他人知识产权实施专利二次开发,并在
此基础上产生源头的新的知识产权;注重对知识产权的管理,政府作为公共产品的提供者,有必要对掌握自主知识产权的重大关键技术,以形成重大发明专利为目标,给予优先支持,组织联合攻关,并在专利申请、标准制定等方面予以支持。
四、加强企业创新环境建设
构建以市场为导向的企业创新体制,离不开人才、资本、技术等要素,而为这些要素打造适宜的环境尤为紧迫。为此,要积极运用技术市场,加快创新要素的流动,优化创新资源的配置,加快创新成果的转化;要建立信息网络服务体系,为企业创新提供信息支持,采取政府支持、部门协办、市场运作的方式,探索建立区域企业创新信息网,构建企业创新信息平台,建立信息网络服务体系;要改进企业创新评价机制,改革和完善人才选拔和科技成果奖励办法,把自主知识产权,特别是发明专利的申请与授权、企业创新实现转化带来的经济效益和社会效益、产学研合作实现的产业化程度,作为项目立项、政府资金扶持、评优评奖的重要条件,并加强创新项目、创新成果和专家数据库共享机制建设。
五、加强企业创新人才队伍建设
通过内选与外引网罗创新人才,加强企业创新人才团队建设;建立开放的创新人才观念,对人才流动持开放态度,坚持来去自由;强化创新人才成长环境建设,迸发人才创新活力,创造人才成长所需要的制度条件和政策环境,包括建立对创新型人才的科学评价机制、合理的人才使用机制、有效的人才激励机制等;加强企业创新人才(包括科学研究人才、工程技术人才、企业家人才和管理人才)的培养,把发现、培养和凝聚创新人才特别是尖子人才作为重要环节,建立一套全新的机制和办法,并通过制度设计和“引进来,走出去”的方式,加大人才、技术的交流与发展,让企业成为吸纳和聚集人才的主体。创新的成果主要是由企业完成的,所以人才必须聚集在企业,而政府的职责更多的是制定管理制度和规则。
六、加强企业创新筹资渠道拓展
第一,企业应积极采取与其他有一定资金实力的企业合作,用共同开发创新项目的方式来扩大筹资渠道,以获得充裕的资金,保障创新项目的实施;第二,企业应强化税收筹划(合理避税)工作效率,利用国家所提供的信贷、贴息等扶持政策获得(或节省)更多的资金(成本),为提升企业的创新能力提供有力保障;第三,企业可通过在证券市场上市融资或通过风险资本市场融资,特别是当国内资本市场受限制的情况下,积极利用国际资本市场,形成国际资本市场——国内技术开发——产品市场相对接、国际资本市场——国际技术开发资源——国内生产和产品市场相对接、国际资本市场——国内技术开发——生产资源——国际市场相对接的多种融资和创新链条,为创新的持续进行和向更高的层次发展提供支持。
七、加强以市场创新引导企业创新
即使新开发出的一项产品在技术上处于绝对领先地位,如果不被市场接受,那么企业也是要遭受巨大损失的。因此,企业创新需要一个与之相适应的市场创新过程。在中国,市场创新更具有突出的作用和丰富的内容。这是因为中国的市场经济还不十分完善,庞大的市场潜力尚待开发。当企业实施创新哪怕仅仅是某一点上的突破甚至仅仅是外观上的改进,通过率先推出新产品,开辟新的市场营销渠道,采用新的促销手段,推出新的服务方式和交易方式,就可以创造出新的市场需求,占领较大的市场份额,并给新的进入者包括跨国公司设置市场壁垒,为在未来的合作中占据有利地位创造条件,对进一步实施高层次的大规模创新提供支持。与人们的传统认识不同,在大多数创新型企业的成功要素中,企业识别创新成果的市场价值的能力远比自身拥有多少创新成果重要得多。这些通过市场创新引导企业创新获得成功的企业,值得关注和研究。
八、加强对企业创新的引领和调控
企业创新,离不开必要的技术、资金、人才、信息等要素。这些资源,除了要企业自身进行有效的整合外,更要靠政府的引领和调控。提高企业创新能力涉及到科研链和产业链,诸如企业、科研院所、大学各方,政府各个部门和各个环节,以及宏观战略和经济、科技、文化等方面,是企业的事情,更是政府的事情,所以应成为一种社会行动,但政府在其中扮演着重要的角色。创造创新环境,应当是政府“支持”和“引导”的重点,包括制定企业创新及其发展规划,把握企业创新趋势和方向,运用经济杠杆等有效手段,加强对企业创新的调控和引导,协调企业在创新活动中分工协作,加快薄弱环节的研发和创新,促进技术链的整体突破,使得处于价值链不同环节的企业都能分享到创新收益;应牵头组织具有产业前景的共性技术研究项目,特别是应用性较强的项目,以企业为主体,并由企业来牵头申报、立项和组织,使企业的需求成为重大项目的决策依据,使项目重点有效地面向产业发展和市场需求。
企业组织创新 篇2
本章纲要
本章共分三节，属于第六篇——创新的非重点章节，要求考生了解本章内容。本章的主要内容有：企业制度创新、企业层级结构创新和企业文化创新。
本章知识脉络结构图
企业制度创新
￭企业制度及其分类 ￭企业制度结构 ￭企业制度创新
企业组织创新
企业层级结构创新
企业文化创新
企业层级结构创新 ￭层级结构及基本类型 ￭层级结构及其特征 ￭层级结构改造
￭企业文化功能与反功能
￭其余人文化的特点 ￭企业文化创新
重点知识梳理
一、从企业组织分析的角度，知识经济可能表现出以下三方面的基本特点：
（1）知识要素在企业生产经营活动中的相对重要性大大提高；（2）生产者与最重要的生产要素的重新结合；（3）知识创新和传播速度大大加快。
二、企业制度创新 1.企业制度及其分类
企业制度的基本功能：（1）导向功能：企业制度指导企业经营方向的选择、引导稀缺资源的配置和使用；（2）激励功能：企业制度诱导各类参与者提供符合企业要求的贡献；（3）协调功能：通过制度安排，使各类参与者在企业经营的不同时空朝着共同的方向努力，使他们提供的不同贡献形成有利于实现企业目标的合力的功能。
根据企业制度的基本功能以及功能实现方式，我们可以把企业制度定义为“规定或调解企业内部不同参与者之间权力关系和利益关系的基本原则或标准的总和”。
企业制度的模式有以下四种类型：①资本逻辑的企业制度：权力派生于资本的供应，利益归属于资本所有者；②劳动逻辑的企业制度：权力派生于劳动，利益归属于劳动者；③知识逻辑的企业制度：权力派生于知识，经营成果的分配服从经营者的意愿；④综合逻辑的企业制度：权力共使，利益分享，风险同担。
2.工业社会的企业制度结构选择及其特征
不同参与者所提供的企业经营所必需的某种要素的相对重要性决定了要素供应者在企业活动中相对权、利地位，决定了企业活动中的权力与利益分配的格局，从而决定了企业制度结构的特点。要素的相对重要性既取决于要素本身在企业生产经营活动中的作用，也在很大程度上受到该种要素相对稀缺程度的影响。过程源动力的特点决定了资本的所有者在过程开始之初就拥有者过程运行的方向，组织过程的推进、处理过程的结果的各种权力。
3.知识经济条件下企业制度创新
知识可以分为：有关操作的知识和有关协调的知识。在知识社会，知识正变为最重要的资源，企业内部的权利关系正朝向知识拥有者的方向变化，企业的制度结构正从“资本的逻辑”转向我们所称的“知识逻辑”。权力派生于知识(特别是协调知识)的供应，利益(经营成果的分配)由知识的拥有者所控制，正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征。
三、企业层级结构创新
1.层级结构及其类型
组织：是两个以上的人为实现某个共同目标而在一起协调行动的集合体。层级组织，是按照分层授权的原则来设计组织中的职务、机构以及结构，以此为框架来整合组织中的各项活动、特别是组织中的管理活动。层级组织的形成是由于企业主管的有效管理幅度是有限的。管理幅度与管理层级的这种反比关系决定了组织的层级结构可能表现为两种基本形态： 锥型的层级结构：管理幅度较小、管理层次较多；
扁平型层级结构：管理幅度相对较大，层级相对而言较少，各层次上各机构与岗位间的分工相对比较粗。
2.工业社会企业层级结构及其特征
作为工业企业的主要组织形式，层级结构层表现出如下主要特征：（1）直线指挥，分层授权；（2）分工细致，权责明确；（3）标准统一，关系正式。层级组织中成员之间的关系，是职务或岗位所规定的角色关系，而非个人关系。
3.知识经济与企业层级结构的改造
网络结构主要表现出如下主要特征：①它在构成上是“由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列”；②企业成员在网络组织中的角色不是固定的，而是动态变化的；③企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而是来自他们的不同知识。
网络化的层级组织应该是三个相互对立的特点的统一：集权和分权的统一；稳定与变化的统一；一元性与多元性的统一。
四、企业文化创新
1.企业文化
企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式。企业文化用来调节不同成员在企业活动中的非正式关系。企业文化的功能：行为导向功能、行为激励功能、行为协调功能。
2.工业社会中企业文化的特点
（1）企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的；（2）企业文化基本上反映了企业组织的记忆；（3）企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的；（4）企业文化是一元的。3.知识经济对企业文化的影响
（1）企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的、甚至是主要的手段；（2）企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品；
（3）企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的；（4）企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在
本章习题
1.何谓知识经济？知识经济有哪些基本特点？
参考答案
1.[参考答案]
知识经济是基于知识的经济简称。本意是：知识成为经济发展的首要推动力量与决定力量，并且是主要的经济发展资源。
企业组织创新 篇3
关键词：企业文化；创新型企业文化
面对变化的市场和越来越激烈的竞争，企业要保持竞争优势、赢得胜利，必须要面对市场、面对用户不断地进行技术创新和产品创新。但是我们应该看到这样一个事实：如果没有一个被企业全体成员所共有的、正确的、积极的、创新的价值观念、行为规范所导向，企业的技术创新是很难向令人满意的方向发展的。也就是说，企业技术创新这个“硬件”需要创新型的企业文化这个“软件”来支撑。创新型企业文化是企业持续创新的源泉。
一、企业文化与创新型企业文化
“企业的传统和氛围产生一个企业的企业文化。而且，企业文化表明企业的风格，如激进、保守、迅猛等，这些风格是企业中行为、言论、活动的固定模式。管理人员以自己为榜样把这个固定模式传输给一代又一代的企业员工。”这是知名管理学专家威廉·大内在其名著《Z理论：美国企业如何应对日本的挑战》中对企业文化所作的定义。从这个定义中，我们可以看到：企业文化是企业在实现企业目标的过程中形成的企业的“个性”，它蕴含在企业的各个方面，直接影响着企业及其成员的思考方式和行为方式，对企业的发展尤其是可持续性发展起着决定性作用。
目前世界经济一体化、企业全球化对企业的经营提出了更严峻的课题：要在激烈的竞争中保持永远的胜利，企业必须具有持续的变革、创新的能力。而企业持续创新的动力则是来源于其创新型企业文化。也就是说企业管理人员注重创新、鼓励创新，普通员工积极创新、勇于创新，创新意识、创新思想、创新精神已经渗透到企业的各个角落，自发的开展各种创新活动已成为了企业成员的行为习惯，并表现在企业的各个方面。而日本丰田公司的成功正是来源于永续的变革和创新，来源于其长期以来形成的、蕴涵于企业内部、不易察觉的丰田创新型企业文化。柴田昌治先生和金田秀治先生所著的《Toyota式最强的经营》一书为我们揭示了丰田保持持续创新能力、不断成功的的秘密。
二、丰田创新型企业文化
日本东京大学的藤本先生对丰田生产方式有着这样的评论：丰田生产方式到底强在那里？初级者的回答是库存的减少；中级者说是存在一种暴露问题、解决问题，提高生产性和产品品质的强制机制；而高级者则认为丰田生产方式的强大在于暴露问题并在反复不断地解决问题过程中，会因为没有问题而不安，所有员工拼命寻找问题，就好像处于问题解决中毒的状态。这段话向我们指出了我们已熟知的丰田生产方式的实质，丰田生产方式已不仅仅是一种生产方式、改善方式，其本质是一种企业革新的方式。而我们所熟知的准时生产制、看板管理、目视管理等只是丰田企业革新方式在实施过程中所创造、使用的一些表面化的工具、方法和技术。丰田创新型企业文化具有以下主要特点。
1． “明日的准备”是丰田员工行动的价值判断标准。丰田公司所追求的已不仅仅是为了“保持不败”而进行的作业的改善，而是为了“赢得胜利”而进行的非常规性的活动，是企业革新，系统创新；已不仅仅是为了追求企业“今日的业绩”，而且是为了企业“明日的准备”。在丰田生产方式中，“工作”被定义为“作业”＋“改善”，从而要求员工自主创新，提倡员工向高目标挑战，鼓励成功但容忍失败，并以此作为员工的评价标准，并逐渐形成了一种被企业全员所接受的价值观。
2． 崇尚行动——“首先，干起来”是丰田智慧的源泉。丰田鼓励员工去干、去试、去体验，在尝试中学习。丰田认为人的智慧是无尽的，人的智慧一定能够出现，但通常只有在最困难、最紧急的时候才会突然闪现。因此，在企业的非常规的创新活动中，丰田鼓励员工首先去干干看、去试试看，在尝试中、在混乱中突发灵感，解决问题，实现创新。我们可以看到，丰田之所以可以无休止的改进，正是由于采用了看板方式和自働化等一系列组织管理方法和技术,使生产中的不正常问题表面化，从而促使员工首先行动起来，在混乱和不经意之间闪现智慧，解决问题。因此可以说“不正常问题表面化”也是丰田企业文化的特色之一。创造和改革性人才也在问题表面化的不断的改善过程中得到了培养。
3． 以人为本，最大限度地尊重人的思考能力，发挥个人的创造能力。丰田之所以会如此强大，和它的无形资产的经营—提高员工的思考能力有关。企业要在不断变化的经营环境中生存，只有靠人的智慧，人是创造财富的财富。丰田公司还有一句全员皆知的口号：丰田既要造车，也要造就人。因此，重视人才培养、注重培养企业员工“自己思考”的习惯是丰田企业文化的独有的特色。丰田提倡员工“自主管理”，在工作中给与员工充分的自由度，鼓励员工自己思考、自己发现问题、解决问题，因此丰田生产方式的参与者们又被称之为“科学者集团”。另外，丰田重视经营型人才的培养，长期以来在丰田管理人员的内部已形成了以下规范：时刻不忘思考企业如何才能取胜；工作由自己创造；和同伴一起工作；反复思考，制定方案。另外，工作轮换也是丰田公司培养人才，发现问题、解决问题的一种途径。
4． “伙伴集团”和“自主研究会”（简称自主研）——注重全方位、多途径的无拘束的非正式的沟通。“伙伴集团”是丰田内部自然形成的，并得到企业的认可的非正式的群众性网络组织，它使得来自不同部门的志同道合、趣味相投的员工自然而然地经常聚在一块，交流信息和思想。它以各种形式存在着，集团成员间的沟通方式极其随意。这种“伙伴集团”在丰田的创新活动中起了举足轻重的作用。大野耐一先生把这种企业内部以“伙伴集团”为基础的企业内部不同部门间的绝妙联系方式比喻为田径比赛中的“接力棒的交接”，而接力棒的交接技术的好坏决定比赛的胜负。而丰田各个层次的“自主研”则起到了丰田人才培养“孵化器”的作用，它是一种员工为解决“非常规问题”而自愿参加的学习会。“自主研”为丰田员工提供一个能轻松进行正式话题交流的场所，它是丰田员工自发讨论问题、参与改善的场所。通过参加“自主研”的活动，和同事一起思考、一起交谈、共同提案，使丰田的员工养成了自我思考的习惯，涌现出了一大批变革性的领导人才。并且使不易被外界察觉的丰田特有的思考方法在不知不觉之间生成、共有、进化。
5． 丰田员工的七个习惯。最后值得一提的是丰田员工在长期的工作中养成的七个习惯：（1）认真倾听对方的谈话。（2）仔细思考问题出在哪，遇到问题反复问五个为什么。（3）工作中保持激励和提案的习惯。（4）提出如何取得胜利的计策的习惯。（5）在网络组织中工作，工作双方保持一种商量的姿态的习惯。（6）彻底的现场、现物主义，一切以事实为基础的习惯。（7）养成“首先干起来的习惯”。
总而言之，丰田创新性企业文化的特点在于“非正式组织所进行的非常规性的自主地持续改善活动”和企业的“明日的准备”的经营理念及建立在此基础上的企业文化。
一、丰田创新型企业文化的启示
1． 寻求创造型的领导。在丰田的成功中离不开丰田喜一郎社长的提出的挑战性的口号：“三年追上美国”，离不开大野耐一的资质、胆量和个人的人格魅力。对任何一位领导，创造力是其最基本、最重要的财富。具有创造力的领导者积极探求新的问题，尤其是能成功地迎接新的挑战。而这些挑战所需要的应对策略是无法在传统的惯例性解决方法中寻找得到的。它们常常高瞻远瞩，并能通过他们的创造才能来激发别人。
2． 树立正确的价值观。正如丰田一样，中国企业也应树立起“明日的准备”这一行动的价值判断标准。认识到企业的明天是由今天来创造的，鼓励员工自主创新，而不应只以目标管理和成果主义作为行动评价标准。
3． 注重人才的育成。所有的组织都应积极营造激发创造才能的氛围，积极对员工进行创造性训练，鼓励创造性思维。实行战略性轮换，有助于员工从多个角度理解企业的业务，使企业内的知识更容易传播，更容易付诸于实践。另外，在扩展员工的知识的同时，通过员工对问题的共同认识，而自发地进行持续的改善。引导员工的自发的组织学习，发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，培养员工全员的经营意识，自我思考的意识。
4． 支持全方位、多途径的沟通。无拘无束的沟通使员工能自由地获取信息，在给员工提供了更多的行动和学习机会的同时，还培养了员工的集体意识和与人相处的能力。 支持、指导各种企业内部的非正式的组织的活动，这种组织在知识创新中将担当核心角色，它为员工提供了一个共享环境，使他们能够相互交流，不断对话，促进反思。同时团队成员通过对话和讨论激发新的观念，将各自的信息储存在一起，并从不同的角度进行审视，最后将不同的见解统一起来，形成新的集体智慧。
5． 在企业中培养立即着手解决问题，以行动为导向的习惯。只有在干的同时，企业员工的智慧才能最有效地发挥。
参考文献:
1．柴田昌治，金田秀治先生．Toyota式最强的经营．日本经济新闻社，2001．
2．托马斯·彼得斯等．追求卓越．中央编译出版社，2002．
3．彼得·F·德鲁克等．知识管理．中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社，1999．
4．T·普罗克特．管理创新精要．中信出版社，2003．
5．李桂荣．创新型企业文化．经济管理出版社，2002．
作者简介：武汉理工大学管理学院博士生。
企业组织创新 篇4
在美国俄勒冈州达勒斯市, 有一个地方叫谷歌村, 谷歌在村里建立了一个数据仓库, 几十万台电脑日夜运行, 为全球网民提供搜索服务。外界盛传一时的谷歌拥有的超级计算机, 其实只是一个误会。数据仓库里的电脑并无特别之处, 谷歌只是采用高超的软件技术, 把这几十万台电脑的计算能力整合起来, 从而造就了0.1秒搜索出100多万条搜索结果的“超级计算机”。
谷歌把这种技术叫做“云计算” (Cloud Computing) , 是其继搜索引擎技术之后, 主力研发的一种新技术, 通过此项技术, 除了为其主页——搜索服务提供动力之外, 谷歌还对外售卖他的计算能力, 这种服务就叫做Google App Engine, 许多企业都纷纷抛弃了传统的机房和服务器, 而选择把数据的计算和存储依附在谷歌的服务器上。
谷歌认为, 个人计算时代已经结束, 个人电脑上不必安装太多的软件, 存储太多的数据。未来的商业模式当非中央计算莫属。
比尔盖茨是最早注意到这个动向的人。2005年初, 他向整个微软帝国发送公开信, 明确提出:谷歌是微软的真正挑战。
此后, 微软的业务开始做出调整, 他们加快了.Net计划的实施, 秘密研发在线版操作系统, 以迎接网络计算时代的到来。再后来, 跟风者者愈众, 像“趋势”提出的“云运算”、“瑞星”提出的“云杀毒”等等, 其思想的起点就是谷歌的云计算。
微软的举动诠释了一个真理:变革是一个企业成长的必须, 哪怕他已经做到了行业第一, “身材”庞大。
变革是企业成长不懈的基因, “只有变是不变的”, 在当前金融危机严峻的形势下, 变革就变得尤为重要。
变则生, 不变则死。
当前, 经济环境寒意逼人, 企业的许多固有的、被快速发展所掩盖的病症, 也正在显现, 这些病症包括劳动生产率的逐年降低, 人员编制不够紧凑, 以及摊子铺大之后造成的主观的浪费, 以及客观上的物流沟通成本的上升……
研究表明, 如果未经过明确的劳动规划, 当组织膨大到一定程度后, 效率就会显著降低。对于企业来说, 组织成长的过程中, 相当于其盛年期。而长大到一定程度, 就会走向发展的停滞, 衰老也就接踵而来。
变革势在必然, 类比于谷歌数据仓库里的那台“超级计算机” (注意这是个复数) , 面对一个几乎无坚不摧、但又优质无比的客户时, 当单个的业务员无法攻下, 那么就要集结起更多人的智慧和力量, 对客户发起“云攻关”, 硬骨头或许会变稣。
变革不能单纯迫于形势的压力之下而应主动选择, 包括大到产品、服务, 小到内部的组织架构, 各自在与严峻环境展开一次趋利避害的博奕。
2 变革中推动创新
这里讲一个发生在英国工业革命末期的故事。
1848年, 工业革命后的曼彻斯特市附近, 原本白色的胡椒蛾, 越来越多地变成了黑色, 昆虫学家指出, 由于当时工业化的发展, 整个城市都弥漫着黑色的煤灰, 灰白色的胡椒蛾就容易被天敌发现和消灭, “基因漂变” (Genetic Drift, 也称为随机遗传漂变Random Genetics Drift) , 使黑色的胡椒蛾容易生存和繁殖, 于是出现了许多黑化的胡椒蛾。一百多年后, 环境恢复了, 在同一个地区, 由于环境的逐渐改善, 灰色的煤灰成为往事, 人们发现, 胡椒蛾恢复成为灰白色。
胡椒蛾的命运诠释了“变革与创新”的全部意义。
不少企业认为已经做到了行业最大, 但这个最大准确地说只是统计学上的第一, 除此无它。因为除了销量, 一个企业的形象力还体现在服务、品牌等诸多方面。试问:这个最大的企业, 在行业影响力如何?在客户认知方面是否占据着第一位?在与跨国同行进行竞争中, 到底占据了多少优势?哪些优势是转型时代的特例、因而终将逝去?会不会被瞬息万变的时代所抛弃, 成为虽庞大强势却最终走入进化死胡同的恐龙?
只有对行业地位的清醒认识和清晰判断, 在变革中才能不断创新。
3 营销变革是创新的第一推动力
两千多年前, 流亡在秦国并最终位极人臣的商鞅劝告秦孝公 (不是秦皇, 而是秦公, 当时他只是一个诸侯) 历行改革, 高举变则通、通则久的主张, 秦国展开了废井田开阡陌, 奖励军功加强集权等多项改革, 在短短几十年时间里, 就从一个名不见经传的弱国, 成长为当时最强大的诸侯国, 并最终逐灭六国, 统一天下, 在中国首次建立了中央集权的封建国家——秦王朝。
两千多年后, 在美国有一个发明大王爱迪生, 他发明了直流发电机。他的公司把发电机卖给有用电需求的企业, 靠卖发电机赚钱。
爱迪生很满意这种赚钱模式。
同时代的英国, 有一个英萨尔的人, 他对爱迪生十分崇拜, 慕名来到美国投到爱公门下, 在爱迪生的公司里干了一个财务主管的工作。但他一直在思考发电机这桩生意, 左思右想, 总觉得不对劲。
这是一个需要想象力的时代。这是一个想象力可以创造价值的空间。
他觉得这个事情不对。人们需要的是电, 而非发电机。应该建立中央电厂, 把电力输送进千家万户。
然而, 爱迪生不同意。
爱的态度, 固然有他对于自己发明的私心, 更多的则是在于商业智慧。说他私心, 是因为直流电的输电效率很低, 输电时会把大量的电能转化为热散发掉, 故其输电半径很小。而说到他的商业智慧, 则远在英萨尔之下, 抱着固有的商业模式, 认为他的发电机模式是一个永恒的真理。
离开爱迪生后, 英萨尔筹资建立了一家发电厂, 向客户售卖电力, 使其大获成功。
英萨尔开创的中央供电系统至今仍未过时, 而直流发电机则只能在工业博物馆才能看到了。
在现代企业中, 有多少产业在进行着类似于英萨尔那样的工作?有多少企业在有意识地在开创和规范商业模式、使得同行只纷纷仿效?
笔者认为, 企业的“中央发电厂”, 应该是适时的变革和创新, 尤其是加强对营销工作的转型。
营销转型, 转的是从过去的关系营销、熟人营销, 转到技术营销、品牌营销、团队营销、文化营销上来。
如果把营销比作股市, 那么生产技术后勤等其他条线当是实体经济, 前者对于环境的反应远快于后者。2008年, 当次贷危机还只是初露头角之时, 股市就开始从高位震荡而下, 几个月内就完成了深度调整。当偏于美国一隅的次贷危机最终演变成一场全球性的金融危机时, 股市已然见底, 而实体经济才刚刚找到厚毛衣, 并且开始思考这个冬天怎么过。
因为营销的这种灵敏性, 他尤其需要因势而动, 适时转型。“君子性非异也, 善假于物也”、“识实务者为俊杰”, 老祖宗认为顺势善变才能适应环境、获得发展。
作为创新和变革的第一推动力, 营销员尤其要发挥好那根天线的角色, 及时把市场上的现状和趋势反馈给公司, 和公司相关职能部门共同制订产品开发、区域布局方面的规划, 从而避免深居斗室的研发人员犯下类似爱迪生那样的错误。
在这个故事里, 营销员要扮演的是英萨尔的角色, 透过现象看趋势, 透过发电机看到中央电厂, 他们必将在营销转型的过程中, 发挥最为关键的作用。
摘要：文章通过几个真实的小故事, 分析了主动选择变革、变革中推动创新、营销变革是创新的第一推动力的重要意义, 指出了在金融危机面前, 更应该主动推进变革与创新, 才能从危机中找到商机, 实现企业新的发展。
企业组织创新 篇5
摘要：中小企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。而如今社会发展迅速，每天都会有新的企业诞生。小企业很多，正是由于众多的企业存在，要想在这些企业中获得更高一筹的成就，就得有所改变。而如今对企业的改变在努力增加业务量和改变质量上已经没有什么大的优势了，只有在企业的创新文化上做一些努力或许能有很好的收获。我国的中小企业文化建设仍相对滞后，不仅没有为企业发展提供软实力，相反地甚至已经阻碍中小企业的发展。中小企业进行创新文化建设迫在眉睫。通过培育和渲染积极地企业文化来塑造和影响企业决策者、管理者和劳动者价值观与精神风尚，使人和企业的整体素质得到提高，以适应发展的新要求和新条件，保证中小企业的持续发展。逐步构建一个企业的创新文化体系，提高企业的综合能力。
关键词：中小企业企业文化创新文化文化建设
1.我国中小企业文化建设中存在的问题
中小型企业管理者素质普遍不高，对企业文化建设缺乏正确的理解与认识。我国很多中小型企业的领导者认为所谓的企业文化就是企业的外在表现形象，所以就把更多的精力放在了企业标语口号的斟酌、企业标识的设计上。还有就是将企业文化等同于企业文体活动。这种观点具有相当的普遍性，很多企业认为企业文化建设就是丰富多彩的文体活动，寄希望于通过举办几场球类比赛，搞几次文艺演出，放几场电影，组织几个职工俱乐部来达到塑造企业精神的目的。事实上，文体活动的开展只是企业文化建设的一个表层活动，在一定程度上可以增进员工之间的相互了解和员工对企业的归属感，但如果仅仅依靠这些表层活动，而不进行企业文化的渗透，不用企业精神塑造员工，企业文化建设是不会得到持续协调发展的，也就更不可能为企业的持续发展提供文化支持。
企业文化建设与企业经营活动缺乏紧密联系，企业文化不能真正渗透到企业的生产、经营、管理中。企业的文化建设与企业的发展目标和经济利益是紧密联系在一起的，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益地提高是相互作用的。企业文化建设是通过企业文化的导向和渗透作用，以体现企业价值观的行为准则和规范，引导员工的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展，为企业在市场竞争中的发展提供动力源，最终提高企业的经济效益，增强企业的实力；而企业的发展壮大又能促使员工产生自豪感和向心力，从而约束自己的言行，自觉遵守企业的各项规章制度，维护企业形象，积极参与企业文化的建设。然而，当前我国企业的领导者在文化建设上往往与企业经济效益之间的关系处理不当。有些企业为建设文化而建设文化，不注重经济效益，不注重经济效益与文化建设的实际联系，最后形成了文化建设、经济效益“两张皮”，失去了文化建设的根本意义。
企业文化建设缺乏个性，缺少创新精神，雷同化比较严重。企业文化是社会整体文化环境的具体反映也是企业自身发展的反映，社会文化、企业经营不是一成不变而是处在不断地发展变化过程中的，所以企业文化也要随着社会、企业自身地变化而不断做出调整，不断进行文化的创新。很多中小型企业不注重创新，不根据社会、企业条件的变化而对企业文化建设做出相应地调整，使得文化建设与社会文化发展、企业自身发展严重脱节，在一定程度上这样的企业文化不仅不能推动企业的发展，甚至会阻碍企业的发展。
大多数中小型企业没有进行文化建设的战略思考和决策。由于中小企业只生产一种或少数几种产品，他们的企业规模普遍不大，组织机构相对简单，管理方式较为单一，员工素质相对不高，在激烈的市场竞争中处于劣势，在这种情况下，企业为忙于生计，不被残酷的市场所淘汰，只能更多地考虑企业当前所处的位置和现状，忙于追求自己的短期利益，而对长远利益的战略无暇顾及，而且，他们一般认为文化战略是大企业、大集团的事，中小企业没有必要进行战略方面的考虑。这也使很多中小企业的领导者认识不到文化战略对企业生产经营的重要作用以及对企业可持续发展产生的巨大影响。
2.针对当前的企业文化建设问题进行创新文化建设的必要性
针对当前中小企业文化建设面临的问题，进行企业创新文化建设，积极推行技术创新战略,不断增强企业竞争能力是必要的也是必须的。所谓企业的竞争优势,说到底是由它所能为客户创造的价值决定的,但这种价值的多少则取决于企业的核心能力——技术创新力。市场竞争与其说是产品竞争、服务竞争,不如说是技术竞争。因为通过服务及产品质量的提高和成本的降低所带来的价值增加毕竟是有限的,只有通过技术创新开发的新产品所带来的价值才是无限的。
鉴于在当前的国际贸易中以中小企业为主的低成本劳动力的传统优势正面临越来越多的新挑战，因此，通过技术创新保持持续的竞争优势已成为中小企业获得生存和发展的焦点。具体来讲,中小企业应从自身的人才、资金相对不足的实际出发,坚持以市场需求为导向,一方面应积极利用科研单位、大专院校的科研、技术优势,通过共同分享研究开发成果来促进科技尽快转化为生产力;另一方面,由于中小企业缺乏自主开发新产品的条件和经费,因此要注意扬长避短,专注发展自己的核心专长。
3.如何进行企业创新文化建设
(1)企业领导者必须成为推动企业创新文化建设的中坚力量。企业文化从某种特定意义上可以说是“企业家”文化，因为企业是由领导者进行管理的，企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动。企业领导者应该带头学习企业文化知识，对企业文化的内涵要有深刻的认识，对建设本企业文化有独到的见解，对本企业发展有长远的战略思考。要亲自参与文化理念的提炼，指导企业文化各个系统的设计，提出具有个性化的观点，突出强调独具个性和前瞻性的管理意识，通过长远目光、人格魅力和管理艺术，感染和影响职工发挥最大的潜力，推动企业科学和可持续发展。
(2)企业创新文化建设必须与企业管理相互融合。加强企业创新文化建设并不意味着抛开制度管理。没有较完善的规章制度，企业就无法进行有效的生产和经营活动。但是，不论规章制度多么完善，也不可能包罗企业的一切活动，不能从根本上规范每一个职工的行为意识。而企业文化则是一种无形的文化上的约束力量，形成一种规范和理念，来弥补规章制度的不足。企业文化对管理的作用，其意义就在于挖掘文化管理的本质，丰富文化管理的内涵，提高文化管理的导向作用。企业文化优势是：可以增强企业的内聚力，加强职工的自我控制;能激励职工工作激情，提高生产效率，形成创业动力;有助于提高企业对环境的适应能力;有利于改善人际关系，产生极大的协同力;有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响。通过文化对管理的先导作用，实现职工与企业的共同目标，使企业不断提高品位，提升企业在市场中的竞争力。
(3)企业创新文化必须得到企业全员的认同。要增强内部凝聚力和外部竞争力，推动企业可持续发展，必须使职工形成同一的理念，并且贯彻落实。通过在职培训等形式，增强职工对企业文化系统的认识，让职工人人参与在其中，从“要求我这样做”转化为“我应该这样做”，才能按照企业文化管理的要求，用文化理念指导个人行为，使之符合企业发展的需要。
(4)坚持学习的观点来促进企业创新文化建设。在企业创新文化建设中，要始终坚持学习是可以改变一切的观点，把学习纳入企业创新文化建设的首要工作中去，用学习来培养员工的职业道德，用学习来激发员工的工作热情，用学习来提高员工的技术素质，用学习来提高员工的工作执行力，用学习来解决工作中的技术难题，用学习来统一员工的思想，总之，用学习为企业健康发展贡献力量。
(5)及早谋划，早享成果。根据企业文化的定义，要求在企业创新文化建设中，根据不同时期企业发展的不同特点，及时总结、及时提炼、及时培训、及时宣传，积极为企业生产经营服务。那些认为企业文化建设只有等到企业正常规模化经营时才可建立，这好比人们习惯养成后，去纠正。而不是积极方法引导人们以正确的方法做正确的事，而是等到问题严重的时候，才去解决问题。同样这种观点也不符合现代企业管理理念的要求。岂不知“好的开始等于成功的一半。”
(6)企业创新文化建设必须坚持长期建设和不断创新。企业文化建设工作的长期性，在于它伴随着企业建设和发展的全过程，要使文化理念化为职工的自觉行为，必须有长期“作战”的准备。企业文化建设不是一朝一夕的事情，它需要一批批、一代代的企业家和员工在经营企业的过程中去营造、培养和发展。
4.结束语
企业创新文化建设是一项长期、系统和艰巨的工作，必须把企业文化当成企业每时每刻的工作，确保在企业文化塑造的关键环节上不出现的偏差，否则就极有可能影响到整个企业文化系统，从而影响企业的管理和经营。同时企业还要确立正确的思路，采取专业的方法。只有这样，企业文化塑造才能落到实处，也才能对企业经营产生真正的长期贡献。
5.参考文献
[1]程全性.中小企业企业文化建设方面存在的问题及对策[J].2003(2)
[2]赵烨,徐宇迪.中小企业如何抓好企业文化建设[J].现代商业,2011年26期
[3]张传松.参与竞争必须营造先进的企业文化[A].2008年 [4]李海军等:谈企业文化与技术创新[J].技术经济与管理研究,2005,1
[5]刘光明.企业文化[M].北京：经济管理出版社,2002
企业组织创新 篇6
关键词：企业文化 管理 创新
在现代企业管理当中，文化是一个非常重要的管理理论。对于企业文化的重视源于20世纪80年代初的美国和日本，到了后来逐渐受到了各国的重视。在当前的知识经济时代，企业的竞争已经逐渐转化到知识的竞争层面，文化是一种软文化被受到广泛认同。在企业当中，创新是一个有效的生命力，企业需要进行产品、管理、制度、市场等方面的创新，但是在这些创新的内容当中，管理和文化创新是一项非常关键的要素。当前，知识、信息量在不断增长，企业的竞争也成为最主要的关键，因此对企业管理和文化进行创新成为企业竞争的重要环节，影响企业的有效发展。
1 企业进行文化创新所具有的价值和意义
在企业管理中，文化是重要的精神支柱，是企业的灵魂。对于企业文化的加强，主要就是在企业树立正确的价值观、使命，形成富有企业特点的经营管理理念，从而使得企业的员工能够对企业更加忠诚，所有人都齐心协力，为企业的持续发展奉献自己的力量。企业文化对于员工整体素质的提高是非常有好处的，是企业发展的核心凝聚力。在企业管理创新当中，文化创新是一个非常重要的部分。第一，好的企业文化是企业进行制度创新的前提和基础，是一个氛围的有效营造。第二，好的文化是企业进行经营战略创新的基础。第三，好的文化是企业对市场的需求进行及时更新的有效先导，能够对同企业更好地进行技术方面的创新。在企业的竞争当中，技术创新是企业获得竞争优势的原动力。
2 企业进行管理创新的意义
2.1 便于形成现代企业制度
当前，我国的市场经济逐渐趋于完善，企业管理所涉及到的现代企业制度也逐渐产生，这些都使得企业需要不断进行良性道路的发展，推动企业进行不断创新，从而在市场中赢得竞争优势。先进的企业制度和改革是紧密联系的，需要产权制度作为支撑，为企业的长远发展提供好的机会，从而推动其有效发展。企业进行改革是为了实现企业的有效管理，因此改革创新的全部动力并不是对产权制度的寄托，而是要将企业的创新管理和制度建立进行有效融合，如此才能真正实现目的。在内外部环境不断变化的时期，企业应该根据自身的发展战略来对企业的产品、市场、技术等进行有效组合，在这样的要素调节当中实现企业管理的全面调整，从而使得在创新当中，每一个环节都能实现有效联系，推动企业的长久持续发展。对于上述内容，这不仅是企业管理的要求，同时也是企业进行创新的核心所在，是企业进行创新管理的基础。
2.2 有助于企业形成持久竞争力
当前，企业的管理主要是为了对当前的市场竞争力进行提升，同时也不能忽视对企业管理的创新。企业能否实现创新对于企业的长远发展、核心竞争力的提升有着非常直接的关系。大多数企业由于市场经济体系和制度的建立和完善本企业在激烈的市场竞争中如何获得生存和不断发展有了清晰的认识、深刻的反思。在核心竞争力方面，一些知名企业，如联想、海尔等，他们就有着和其他企业不一样的核心竞争力。究其原因主要是，他们能够对企业的核心竞争力和管理之间的关系有清楚的认识，尤其是非常重视对企业进行管理方面的创新。因此，我们可以得出，在企业的持续不断发展中，创新管理是一个非常重要的因素。
3 企业文化创新对企业管理创新的影响
3.1 有助于企业实现新市场的开拓
在企业管理中，文化作为一种企业的核心价值观，是一种非常关键的管理要素。任何事情，如果能够被人类进行意识上面的掌控，那么它将具有重要意义，是一种文化意象的象征。对于不同的人，在不同的文化模式之下，他们将会有着不一样的消费方式，因此在消费习惯、消费需求等方面就会呈现非常大的差异。如对于不同的宗教信仰人士，因为他们在戒律、文化倾向方面是不同的，因此他们的购买行为也是不一样的。伴随时间的不断变化，人们的文化价值观也会不经意的发生一些变化，从而将会导致新的价值观念的产生，进而影响了他们的消费观。在企业市场的发现方面，了解社会文化的差异和变化是一个非常关键的环节，如此才能使得企业能够真正融入这个市场，从而能够在这个市场中获得更多的发展机会。
3.2 有助于企业实现产品创新
在当前的市场经济体制下，市场中的产品经常会存在同类产品不同价的情况。这种差距产生的原因是由于卓越品牌的形成，是生产它的企业的综合素质不断升级换代的结果，而企业综合素质的升级换代又以企业文化的不断升级换代为主导。卓越品牌的高附加值固然与其知识技术含量、产品质量密切相关，更重要的是企业的品牌推广和社会声誉使得其中所蕴含的满足消费者理念的文化价值比重日益增加。由此我们可以得出，企业在进行产品出售的时候，消费者的文化价值观念也是一个非常重要的考虑因素，不能单纯只考虑经济上面的因素，这就是一种企业文化的体现。企业文化是企业实现产品高附加值的一个有效推动力。
3.3 有助于企业对新项目进行科学决策
当前市场处于知识经济时代，全球一体化的趋势已经越来越明显，因此企业需要对这种新形势进行不断适应，那么决策上就对多维性、多样化提出了更多要求。企业文化只有具有世界文化的发展趋势并做出相应的调整，才能做出符合目标市场社会文化、企业内部资源状况和文化积淀的创新决策，这样企业的新项目才是富有创新意义的，才是符合市场和经济效益的。
3.4 有助于企业合作创新的有效开展
当前的知识经济时代是一个非常复杂的环境，因此一个人、一个企业能够实现成功已经成为不可能，因此需要企业在进行管理的时候进行网络结构的构建。合作创新是企业进行管理创新的一种未来主要发展趋势。相同的文化和语言，或相同的文化背景和文化渊源，可以克服创新思想交流的障碍，加速创新知识的传递及效能，沟通市场、企业、科研机构等的交流与联系，在企业创新发展中起到其他方式不能替代的独特作用。同时，在企业的创新发展当中，企业文化是非常重要的一个部分，它能够对企业创新发展的速度起到推动作用。
4 结语
在企业的发展当中，创新是一个不可缺少的部分。在进行企业创新的时候，文化起着非常关键的作用。好的文化是企业实现高效率、高活力的有效推动力，是企业创新管理中的一个核心要素。在企业管理创新中实行文化创新，企业的管理将更加高效，资源将实现更好的配置。
参考文献：
[1]吴梅.试论企业文化及其影响力[J].科技信息（科学教研），2008（18）.
[2]李俊山，刘俊生.提高企业核心竞争力的重要途径[J].沈阳农业大学学报（社会科学版），2008（01）.
[3]沈涛.我国企业文化创新的几个发展方向[J].山东工商学院学报，2005（06）.
[4]杨波.企业文化、企业管理和企业发展的关系[J].山西焦煤科技，2005（S1）.
企业组织创新 篇7
1 企业管理与企业文化的基本内涵
所谓企业管理指的是企业通过对其内部的各种生产经营要素进行高效的整合而创造更高的经济效益的过程, 是每一个企业的必修课和必需品。合理科学的企业管理可以使企业内部的每一个生产要素得到最优化的组合, 从而提高企业的核心竞争力和整体能力, 推进企业的长远发展。
现代企业管理最重要的组成部分就是企业文化。企业文化亦称组织文化, 是对企业在自身的长期生产经营过程中自觉形成的并且为广大的企业员工所恪守的价值观念、道德行为准则和经营理念等的综合反映, 是为企业成员所认可的能够有效地解决企业的生存和发展问题并且能够在企业的成员之间进行有效的共享和传播的成员认知和基本理念。企业文化是对企业的经营管理的核心主张以及由此派生的一系列行为的一种集中体现, 总而言之, 由某一个组织的信念、符号、处事方式、价值观和仪式等组成的特有的文化形式就是企业的文化。
在企业的发展过程中, 企业文化能够科学有效地推进企业的进步和发展。当今社会, 先进的企业文化俨然已经是企业生产经营的重要源泉, 是企业的一份宝贵的、无形的财产, 更是企业增强竞争力的关键和核心所在。在企业的正常经营过程中, 先进的企业文化不仅可以更好地激励员工的工作主动性、积极性和热情, 增强企业的凝聚力, 还可以为企业的长远发展奠定坚实的基础, 提高企业的整体竞争力。
目前, 我国的一些发展较为成功的大中型企业都已经形成了自己独特的企业文化。以著名的海尔集团为例, 在海尔集团的内部, 员工和上级领导之间、员工和员工之间都有着很好的交流, 所有的员工都将企业的发展作为自己的工作目标, 一起为企业的做大做强而努力工作, 这无疑大大地提升了海尔集团的向心力和凝聚力, 即使海尔集团曾经在1984年面临过亏损147万元的艰难困境, 但它依然成功地走了出来并且发展成为了一个有着几百亿年销售额的龙头集团。由此可见, 一个企业的生存和发展与其自身的企业文化息息相关, 独特、良好、先进的企业文化在企业的发展过程中发挥着不可替代的巨大作用。
2 企业文化的特征
2.1 具体性
作为企业的精神支柱, 企业文化在任何细节上都影响着企业的发展。因此, 企业文化一定会具体到每个员工的价值理念、每一个企业的符号等任何一个可能影响到公司形象的细节上去。
2.2 系统性
企业文化是一个有机统一的整体, 企业的发展和人的发展息息相关。因此, 企业文化必然会引导企业的职工将其自身的奋斗目标和企业的整体目标相融合, 以实现企业的整体意旨和综合优势。
2.3 隐形性
作为一种企业管理和发展的思想, 企业文化一定要借助于企业符号、企业理念和企业的处事方式等载体来进行展现, 其具有一定的隐形性, 而不是某种客观存在的实体。
2.4 人本性
企业文化强调要通过对人的理解和尊重来对员工进行激励, 通过强化以人为本的理念来激励员工在其自身的工作岗位上为企业创造出更大的经济价值和整体效益。
2.5 科学性
作为企业的灵魂, 只有科学的企业文化才能更好地引领企业的整体发展。
2.6 时代性
当代社会是一个飞速发展的时代, 因此, 每一个企业的企业文化都必须紧随时代的发展脚步, 坚持与时俱进的原则。
3 企业文化创新对于企业创新的影响力
3.1 企业文化创新是企业创新理念的形成基础
企业文化的核心就是企业的经营理念, 即企业的整体成员共同追求和认可的一种价值观。只有创造平等、和谐和公正的发展环境, 营造出崇尚创新、尊重人才的企业文化, 才能使企业的领导和全体员工形成共同的、统一的核心价值观。
3.2 企业文化有利于企业创新能力的形成和提高
企业的创新有赖于两个“轮子”:一个是无形的企业文化的精神推动, 另一个就是有形的、经济的、物质的手段。要想让企业赶上企业发展的快速列车, 就必须让这两个“轮子”同时转动, 两种燃料一起烧, 双轨并行。企业文化是一个企业发展生产的动力之一, 是企业的“软件”, 因此, 一个企业想要显著提高自身的综合实力, 就必须选择和培养有着先进的企业文化精神的成员, 并努力提高自身的创新能力和水平。
4 企业管理创新的主要意义
4.1 提高企业的核心竞争力
只有同时使用物质和精神两种手段, 才能打造先进良好的企业文化, 从而提高企业的创新水平, 增强企业的市场竞争力。当前的市场竞争十分激烈, 很多像联想、海尔等知名的企业均开始意识到要推进企业的进步和发展不仅要有物质的、有形的激励机制, 更要借助于无形的手段如企业文化作为新时期企业发展的坚实基础。也正因为这样, 这些龙头企业才会不断强化企业的管理创新工作, 不断提高自身的市场竞争力, 从而在激烈的竞争市场中站稳了脚跟。
4.2 推动我国企业管理创新的进步
目前, 我国的企业管理模式和体制不断改革和完善, 新的企业管理体制不仅有助于企业更好地适应现代社会发展的需要, 更有利于促进企业的发展进入良性的循环, 从而赢得市场竞争优势, 而企业顺利完成改革和发展的关键就在于企业制度的改进, 只有摈弃落后、传统的企业制度, 才能提高现代企业管理的科学性和有效性。
5 进行企业管理创新的主要方法
5.1 立足企业自身实际
尽管管理科学本身的双重属性 (既有社会属性又有自然属性) 为我们在进行企业管理创新时引进国外的一些先进经验提供了可能, 但是我们必须清楚地认识到, 很多国外的企业管理理论中的人性假设和制度前提和我国的国情、社情都是不相符合的。如果我们不加选择地完全照搬、照抄国外的企业管理理论, 一定会引起企业管理上的“水土不服”。因此, 我国企业要进行管理创新就必须立足于自身的实际, 开创一条具有中国特色的管理创新之路来。
5.2 重视企业创新的战略管理
战略管理关系着企业的发展方向, 而战略谋划则是企业的灵魂。当今社会, 世界经济一体化的进程不断加快, 知识经济兴起带来了巨大的外部环境的变化、信息技术的迅猛发展, 并且, 在我国加入世贸组织后, 跨国公司等全世界的竞争和挑战也愈演愈烈。在这样的背景下, 我国企业要想立于不败之地, 就必须在战略创新上下苦功, 而企业的战略创新首先要从制定优秀的企业战略和着眼于实施全球化的竞争做起。
5.3 加强企业之间的创新合作
作为一项复杂的系统工程, 单凭某个人或者某个企业的努力是难以实现企业的创新的。在企业创新发展的主导模式上, 必须坚持开展创新合作、构建创新网络, 尤其是在当今知识经济主导的时代, 竞争者应当携手建立战略联盟, 进行合作, 共同促进社会经济的发展, 只有这样, 才能够更好地应对新时代的激烈竞争。共同的语言、文化或者是文化背景、文化渊源能够减少创新思想交流的阻碍和错误, 从而加速创新知识的效能和传播, 及时沟通企业、市场和科研机构等的联系和交流, 可以说, 其在企业的创新发展中将起到不可替代的重要作用。当今世界, 科技、经济和文化在发展上不断综合、相互渗透和学习吸收, 而国际市场也不断趋向于一体化, 因此, 当今市场竞争的新思维必然是谋求合作, 将竞争和合作相统一。
6 结束语
在全球化发展的浪潮中, 企业要想保持自身发展的优势, 就必须致力于打造自己独特的企业文化, 增强自身软实力, 同时加强企业文化创新的管理, 为企业管理创新指引正确的方向、开辟新的途径和提供充足的动力。总之, 就是要利用所有以人为本的文化创新理念以及一切有利的条件来为企业的管理创新而服务。
摘要：随着我国经济发展水平的提高, 企业管理理念也逐渐得到了社会公众的认可和发展, 越来越多的企业开始意识到作为企业精神支柱的企业文化对于企业发展的重要性。在当今社会, 企业要保持自身发展的活力就必须积极地进行企业文化的创新。本论述将研究对企业文化进行创新的概念、意义以及必要性。
关键词：企业文化,创新分析,企业管理,内涵,影响力
参考文献
[1]杨荔铭.企业文化创新对企业管理创新的影响力探讨[J].中国化工贸易, 2013, 2 (6) :113-114.
[2]杜艳艳.企业文化创新对企业管理创新的影响力[J].改革与开放, 2009, 3 (14) :115-116.
知识经济与企业组织创新 篇8
一、知识经济的主要特征及其对企业组织结构的影响
1. 知识经济的主要特征:
(1) 知识要素正在取代资本成为企业生产经营的第一要素; (2) 劳动者与最重要的生产要素 (知识) 重新结合; (3) 由于信息技术的广泛运用加速了知识的生成与发展进程。
2. 知识经济对企业生产经营活动的影响:
(1) 价值增长主要靠增加知识来实现;由于信息知识取代资本成为社会中的决定因素, 知识生产力已经成为生产力、竞争力和经济成就的关键, 创新知识已成为经济发展的重要资源, 知识使投资收益递增成为可能。此时, 企业最重要的是合作、共享、创新与学习。因此, 企业正在以信息或知识为基础来设计组织结构, 企业内部的权利关系正朝着知识拥有者的方向变化, 企业的制度结构正从“资本逻辑”转向“知识逻辑”。 (2) 战略性地开发和利用知识资源成为企业组织工作的重要任务;由于信息资源具有很强的时效性, 这就要求企业接近信息源, 及时准确的获取信息, 减少传递环节, 确保信息的真实性, 以快速的将信息转化为生产力, 创造出竞争优势。 (3) 知识经济加速了高新技术企业的发展;高新技术产业和传统产业相比, 具有人才密集、知识密集、技术密集、产品生命周期短、竞争激烈、风险大、发展快、规模易膨胀等的特点, 而依据传统组织理论设计的企业组织已无法运用于服务性企业和高新技术企业的管理活动当中。 (4) 信息技术的普遍运用正在改变传统的组织管理模式;信息技术为管理体制分权化和民主化提供了条件, 解决了减少层次就意味着扩大管理幅度的“两难”问题, 信息网络的“多对多”沟通模式代替了“逐级传递”或“一对一传递”的传统模式。 (5) 顾客需求导向是企业组织创新的源泉;在知识经济环境下, 如何对快速变化的市场需求做出及时的反应并让顾客充分满意, 这才是企业兴衰成败的关键。企业产品只有满足顾客需求多样化、个性化的要求, 才能占领市场, 企业才能生存和发展。
二、知识经济条件下的企业组织创新
1. 企业制度结构创新。
在工业社会是以操作知识为基础来设计企业组织, 而劳动分工的细化在提高劳动效率的同时, 也使得劳动者的操作技能和专业知识更加狭窄, 劳动者之间只有高度的相互依赖才能完成生产任务, 协调不同劳动者的分工劳动有关的知识、技能就变得更加重要, 有关协调的知识就成为“关键的经济资源”, 而资本所有者难以拥有这样的知识, 只能委托拥有相关知识的经营管理人员去协调, 管理和管理者也受到了到重视, 并很快形成了所有权和经营权相分离的传统股份公司的制度结构。形成了一种所有者与经营者之间的“委托———代理”关系。企业的经营管理者的职能就是运用协调知识去管理企业的分工劳动, 通过其协调劳动不仅决定着自己所拥有的协调知识的运用效率, 而且还决定着企业生产者的知识利用效果, 在这种制度框架下, 经营者所具有的高级人力资本得到了更多的重视, 人力资本成为企业制度结构的主体, 并因而取得了对企业经营管理权, 控制着企业经营成果的分配。因此, “经理是对知识的应用和知识的绩效负责的人。”
在知识经济时代, 由于知识正变为最重要的资源, 企业的关键任务不是资本积累而是知识积累。随着知识在现代企业中相对作用的加强, 使得权力的行使及对剩余利益分配的控制正逐步转向知识的所有者, 企业的制度结构从“资本的逻辑”转变为“知识的逻辑”。权力和利益派生于知识和知识的所有者成为知识经济下企业制度结构的基本特征。在这种新的形势下, 企业制度结构的创新。其中有代表性之一就是对经营管理者和企业技术骨干的人力资本的确认。即经营管理者和企业技术骨干享有参与企业经营成果 (剩余利益) 分配的受益权。使知识的拥有者不仅拥有越来越多的企业财产控制权, 同时也拥有了分享企业经营成果的权利。企业制度创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者之间的关系, 使各个方面的权力和利益得到充分体现。
2. 企业组织结构创新。
以美国“福特制”为代表的大规模生产模式, 其层级结构表现出直线指挥, 分层授权;分工细致, 权责分明;标准统一, 关系正式等特点, 是典型的锥型的层级结构, 刚性大弹性小, 一方面强调指挥、控制, 把员工视为“手段人”, 束缚了下属的积极性和主观能动性;另一方面, 信息传递环节多, 速度慢, 不能适应快速变化的外部环境。
在知识经济到来的今天, 消费者的需求越来越多样化和个性化, 影响企业经营的环境日益复杂, 难以预测, 这就要求企业生产组织更具有弹性, 要求组织中的权力向下分散, 让那些与外部环境直接相连的员工拥有相应的权力, 及时调整经营活动, 以适应快速变化的市场。如日本丰田汽车公司创建的独特的、多种的、小批量、高质量、低消耗的“精益生产方式”, 就是一种弹性的、分权的企业经营模式, 它强调及时生产, 接近用户, 有针对性的根据顾客的要求设计产品, 按照从供应商到客户端价值流向, 把客户、销售代理商、供应商、协作伙伴纳入生产体系, 组成一个企业供应链, 做到适时生产、敏捷制造、精良生产、现场改善。
企业组织结构的创新包括内部创新和外部创造两方面:就企业内部而言, 企业应加强三方面的改造和调整: (1) 由传统的金字塔组织转变为以消费者为导向的组织。目的是根据市场变化快速调整, 满足个性化的消费需求, 要求企业生产组织更具弹性、适应性, 这就要求相应的权力从管理中枢向下分散。 (2) 层级制组织结构模式的扁平化改造。在知识经济时代, 企业所面临的是迅速变化的环境, 基层员工与市场最接近, 他们掌握顾客较多的信息, 信息的层层传递将会延迟决策的时间, 这就需要组织权力下放, 激发员工的工作动力, 培养员工自主工作与协调的能力, 使管理者与基层员工之间的关系有传统的“命令———支配型”向“服务型”转化。 (3) 组织的虚拟化。内部组织的虚拟化, 是指用技术把人、资金、知识或构想网络在一个无形的组织内, 以实现一定的组织目标的过程。利用通信网络技术, 把组织目标所需要的知识、信息、人才等联系在一起, 组成一个动态的内部资源利用综合体。在知识经济条件下, 企业不仅要进行内部组织结构的创新, 而且还要在外部进行组织形式的创新, 具体表现有战略联盟和虚拟运作。
在高科技企业中出现的网络组织也是知识经济的产物, 它由原来的纵向层级结构变为横向工序流, 其主要特征为: (1) 由各个工作单位组成的联盟;这些工作单位相互依赖, 等级相同, 机构平等, 没有隶属关系。 (2) 员工在网络组织中的角色是变化的, 根据任务的不同不断调整; (3) 在网络结构中员工的权力地位来自他们拥有的不同知识, 而不再取决于职位。
网络组织是一个分权型的、适应型的企业组织结构, 权力高度下放, 每个工作单元都是一个权力中心, 能及时根据市场的变化调整自己的经营管理活动。但各个工作单元之间又密切联系, 进行知识和信息的交流, 做到资源共享。但网络组织缺乏统一指挥, 经常各个工作单元难以协调, 工作难以有序进行。因此, 网络组织不可能代替层级组织, 只能用来补充层级组织。在信息现代化的今天, 企业组织结构的设计应既有灵活性、适应性和弹性, 又要保持企业活动的有序性, “网络化的层级组织结构”成为近几年来世界企业组织设计的新模型。
3. 企业文化创新。
企业组织创新 篇9
目前, 浙江省民营企业已经历了两次重要的组织创新, 即从家庭工业到股份合作制, 进而发展到无区域的现代企业[]。延长民营企业生命周期, 保持民营企业持久竞争力, 成为了浙江省民营企业面临的共同难题。组织创新是民营企业保持生命力、提高竞争力的保障。因此, 研究我省民营企业组织创新对保持民营企业自身竞争力和我省经济能否持续发展具有重要意义。
本文认为, 企业组织创新是指企业组织在内部动力和外部动力的共同作用下, 组织中的管理者和其他组织成员应用科学的行为和方法, 通过对组织的结构、流程、产品、文化、制度等方面进行调整和变革, 使组织能够适应外部环境变化并增强自身竞争力。
二、民营企业生命周期阶段的划分
根据对民营企业特征及企业生命周期阶段划分标准文献的回顾, 本文将民营企业生命周期阶段的划分标准主要分为五大类, 即执行能力、行政能力、创新能力、整合能力和财务能力。
1. 对各指标进行分级分类
根据民营企业的自身特色, 我们将民营企业生命周期阶段划分标准归纳为 (如图1所示) :
依据图1, 在确立了民营企业生命周期阶段划分标准之后, 我们利用层次分析法得出各级指标的权重, 三个等级的指标权重都满足归一化。
2. 设定各评价指标的权重
(1) 对目标层, 一级指标的指标权重向量为:W= (W1, W2, W3, W4, W5) , 且∑Wi=1, 其中Wi>0, (i=1, 2, 3, 4, 5) 。在这里, 我们将W1指定为P职能的权重, 将W2指定为A职能的权重, 将W3指定为E职能的权重, 将W4指定为I职能的权重, 将W5指定为F职能的权重。假定W1=0.1, W2=0.2, W3=0.3, W4=0.2, W5=0.2。
(2) 对一级的五个指标, 二级指标的权重向量有两个, 分别为W1= (WP1, WP2) , W2= (WA1, WA2, WA3) , W3= (WE1, WE2, WE3) , W4= (WI1, WI2, WI3) , W5= (WF1, WF2, WF3) , 且∑WPi=1, ∑WAi=1, ∑WEi=1, ∑WIi=1, ∑WFi=1, 其中, WPi>0, WAi>0, WEi>0, WIi>0, WFi>0。
假定WP1=0.5, WP2=0.5, WA1=0.3, WA2=0.3, WA3=0.4, WE1=0.3, WE2=0.3, WE3=0.4, WI1=0.4, WI2=0.3, WI3=0.3, WF1=0.3, WF2=0.4, WF3=0.3
3. 确定评语集
对于定性指标, 本文采用五度量表法对民营企业生命周期阶段划分指标确定评分集U={U1, U2, U3, U4, U5}={好, 较好, 一般, 较差, 差}, 数量化后, 好=0.5, 较好=0.4, 一般=0.3, 较差=0.2, 差=0.1。
4. 确定民营企业生命周期阶段划分模型
S=∑P×W1+∑A×W2+∑E×W3+∑I×W4+∑F×W5
由此, 我们得出的结论是:当S小于0.28时, 企业处于创业期;当S大于0.28且小于0.35时, 企业处于成长期;当S大于0.35时, 企业处于成熟期;当S小于0.28, 且市场占有率较高、企业管理较为僵化时, 企业处于衰退期。
三、民营企业生命周期各阶段组织创新动力来源分析
通过对浙江省民营企业进行调查研究发现组织创新动力大致来源于以下几个方面:
T1表示民营企业创业期, T2表示民营企业成长期, T3表示民营企业成熟期, T4表示民营企业衰退期。
S1表示民营企业组织创新的内部动力来源, S2表示民营企业组织创新的根本动力来源, S3表示民营企业组织创新的外部动力来源线条的粗细表示组织创新来源对组织创新的推动力强弱, 线条越粗表明该因素对组织创新的推动力越大。
在创业期, 民营企业对市场竞争非常敏感, 企业缺乏成本优势和顾客忠诚, 竞争压力会迫使企业进行组织创新。同时, 外部的技术推动成为民营企业组织创新重大推动因素。总的来说, 在民营企业创业期, 外部环境对企业的组织创新的推动作用最大, 而企业内部因素对组织创新的推动作用尚处于一个较低的水平。
在成长期, 民营企业规模迅速扩大, 企业一方面追求资源的增加, 另一方面追求管理的规范化和制度的完备化, 从而实现量的增长和质的提高。在这个时期, 民营企业战略、规模、员工素质、企业技术等方面的变动以及企业家精神对企业组织创新的作用开始逐渐显露出来。此时, 内部动力来源开始成为民营企业组织创新的主要动力。
经历了成长期的发展后, 成熟期的民营企业已实现了规模的扩大、管理的规范化和制度的完备化。此时, 企业战略调整、规模扩张、员工素质和企业技术的变动成为了企业组织创新的主要动力。另外, 当企业发展到成熟阶段后, 民营企业自身的结构缺陷逐渐暴露出来, 企业家渴望社会尊重与认同以及自我实现的需要驱使企业家不断进行组织创新。总而言之, 成熟期的民营企业, 内部动力来源和根本动力来源对其组织创新的推动作用达到了最大程度。
经历了成熟期的繁荣发展之后, 衰退期的企业开始暴露出越来越多的问题, 快速的市场变化, 竞争对手的竞争策略, 内部生产和管理的高成本等诸多问题都在这一时期考验着民营企业。在这一阶段, 创新的动力来源来自于多方面, 外部动力来源和内部动力来源同时作用于企业, 迫使企业进行组织创新。
四、浙江省民营企业生命周期各阶段创新方式的选择
1. 组织创新方式
根据对原有组织和创新后的组织之间的相关程度进行对比, 可以将组织创新分成突变型组织创新和渐变型组织创新。
(1) 突变型组织创新
突变型组织创新是一种对现有组织系统进行力度较大的、在完全打破原有组织设计前提下、在短期内能够完成的一种组织创新方式, 它是一种快速而猛烈的变革[]。其运行过程为当企业在感知到组织创新的动力后, 在合适的创新契机时, 形成创新方式, 并运行组织创新方案, 最后形成一个新的组织。这是一种大刀阔斧的改革, 容易突破企业传统和惯性, 但是它也最容易受到企业传统和惯性的阻碍。
(2) 渐变型组织创新
渐变型组织创新是在不违背现有组织设计原则的基础上对现有组织系统的改进或改善, 它是一种缓慢的、温和的组织创新方式。其运行过程为在感知企业组织创新来源的基础上, 通过对企业目标和组织现状之间存在的差距进行分析, 然后制定一个渐进的创新方案, 对企业组织进行局部调整。由于它是一种温和的创新方式, 所以, 其阻力较小, 同时, 一次性投入也较小, 创新进度容易控制, 前景可预见。
2. 浙江省民营企业不同生命周期阶段组织创新方式的选择
公式中, t和j分别表示突变型组织创新和渐变型组织创新方式, 该函数使用指数方程, 因其可使计算结果恒为正数, 以代表转换概率。
在公式中, E表示组织创新的外部动力来源, 且E∈[0, 1], E越大, 代表外部动力来源对组织创新的推动力也越大。I表示组织创新的内部动力来源, 且I∈[0, 1], I越大, 代表内部动力来源对组织创新的推动力也越大。i代表民营企业发展过程面临的组织创新活动节点。Ui代表企业组织创新节点处的不确定性程度。Si代表描述企业进行组织创新类型选择偏好的节点依赖性。
五、结论
本文将浙江省民营企业生命周期分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段, 并提出了生命周期四个阶段的划分方法。再从企业生命周期的角度探讨了浙江省民营企业在四个阶段的组织创新方式的选择, 认为在企业创业期和衰退期宜选用突变型的组织创新方式, 在企业成长期和成熟期宜选用渐变型的组织创新方式。
摘要：民营企业作为浙江的一大特色, 已成为浙江经济的强力支撑, 如何延长企业生命周期, 摆脱民营企业"富不过三代"的命运, 就需要企业自身不断进行组织创新。本文从企业生命周期角度研究了浙江省民营企业组织创新方式的选择, 为民营企业组织创新提供了一定的理论支持。
关键词：民营企业,组织创新,企业生命周期
参考文献
[1]李王鸣, 翁莉, 朱珊.温州民营企业组织创新与空间布局演变研究[J], 经济地理, 2004 (3) , 403~406.
[2]梁洪松.基于企业生命周期的组织创新动因作用机理研究, 哈尔滨工业大学博士论文[D], 2008.
设计创新与企业创新 篇10
一、目前国内企业界对设计创新重要性认识不足的表现
第一, 知识产权意识淡薄, 热衷仿造, 创新贫乏。许多企业对工业设计的重要性不甚了解, 更谈不上重视, 产品更新换代慢, 不能满足消费者不断变化的需求。还有一些企业虽然认识到工业设计对企业利润的贡献, 但由于缺乏设计力量, 知识产权意识淡薄, 为追求效益, 不惜抄袭模仿外国的先进产品。
第二, 只重视技术开发, 重视加工技术, 热衷于引进加工设备和技术。工业设计通过采用现有成熟技术实现集成创新, 它具有投资少、周期短、风险小的优点, 却不被企业认同。企业往往将自主创新定位在技术水平的提升上, 但技术开发投资多、周期长、风险大, 盲目引进的项目和设备往往水土不服。只关注技术进步, 不重视设计创新, 事实上已经阻碍着我国产品走向世界, 阻碍了我国经济的增长。
第三, 对知识产权的保护意识和执行力度不够, 开发创新产品的创造性人才与技术力量大量流失。每年我国工业设计专业的毕业生约有7 0%至8 5%流向包装、装潢、广告、网页设计等领域, 就业困难反映了企业界对工业设计的重视程度较低。
这三类主要问题, 容易导致我们的产品老化陈旧, 难于满足当今多元化的消费需求, 使我们的产品在国际市场上饱受侵犯知识产权的指责和法律纠纷, 不能创造出引领国际市场的品牌, 无法形成长久的企业文化, 也使我们国家在产业链中只能主要依靠人力和自然资源占据制造环节, 不能获得高级别的利润空间。随着科技的发展, 产品的质量不再是主要矛盾。要抢占市场, 获胜的关键在于设计创新, 谁的工业设计有创新能取胜, 谁就能赢得市场。在这方面, 我们可以师法韩国。韩国政府于2000年提出“设计韩国”的战略口号, 每年国拨资金相当于3亿人民币用于工业设计的交流、评选等活动, 每年评选总统大奖。目前, 韩国工业专业在校生的数量为每年3万人, 与我国近20年来培养工业设计专业毕业生总数相当, 而韩国总人口数不到5000万。“促销”国家手段之一就是产品的设计。由“跟随者”成为“原创者”;将产品由“中国制造”变为“中国创造”, 设计创新无疑是一条必由之路。
二、通过设计创新实现企业创新的方法和途径
首先, 模仿应有度。中国工业设计正处于成长初期, 借鉴和参考在所难免, 但借鉴不是全盘照搬地抄袭。例如, 日本、韩国汽车业在发展初期也被欧美汽车厂家指责为模仿抄袭, 但他们在模仿时很少全盘照抄, 始终掌握着一个比较适当的“度”, 生产出来的车型与被模仿的对象不过分相似;通过模仿占据市场上一席之地后, 就迅速从模仿阶段脱离出来, 发展自己的独创技术, 并在设计上形成自己的家族特征。国内的一些自主品牌也通过模仿取得了初步的成功, 但往往只看到眼前利益而沉溺于模仿不愿自拔, 从而经常身陷抄袭侵权的指责与官司中。现在我们凭借着模仿, 依靠廉价的人力成本和自然资源, 跻身“世界工厂”之列, 但中国产品只是处于利润链的最低端, 难以形成和长远维持世界级的知名品牌。知识经济的促进, 让创造力不再是华而不实, 它是一个国家核心竞争力的入场券。一个民族如果没有这种创造力为基础, 就无法从经济上自我维持, 最终只能沦为一部复制机器。
其次, 在重视技术进步的同时, 加强工业设计, 通过设计创新实现企业创新。中国企业一直单纯看重引进新设备和技术制造新产品, 重视生产加工能力的投入, 不重视设计创新的投入和品牌建设, 但这些无法为中国企业赢得未来。企业界常说的一句话“一流企业卖文化、二流企业卖品牌、三流企业卖产品。”现代工业设计已经演变成涵盖外观、界面、使用行为、消费心理、趋势分析、产品策划、材料与工艺等多专业、多层次、全过程、全方位的“大设计”, 被提升到借以打造差异化竞争优势的战略高度。在现代市场上, 削减利润, 薄利多销己是落后的战略, 日本企业家更悟出“设计力就是竞争力”的道理, 他们将满足“市场需要”改为“创造市场”, 使工业设计参与并影响人类的生活方式, 改善并堤高人的生活和方使环境质量, 让人们生活得更方便、舒适、健康、安全, 并获得美的享受。
第三, 重视知识产权保护, 降低专利申请的门槛。自主知识产权是衡量企业实力的首要指标, 只有超越模仿, 掌握自己的知识产权, 才能拥有核心竞争力和尊严。在我国加入WTO后, 更迫切地要求企业在投入开发创新产品方面加强力度。工业品外观设计在性质上介于作品与发明之间, 世界各国采用了自专利法至著作权法等在内的各种法律模式对它进行保护。普及专利申请知识, 降低专利申请门槛, 使更多的人尊重科学、尊重知识产权, 形成一个鼓励科技进步的社会氛围, 可以有效地保护企业及设计人员的积极性, 促使他们创造出更好的产品、品牌和长盛不衰的企业文化。
总之, 企业应该从战略高度认识设计创新对于企业创新的重要作用, 建立自己的设计部门和设计管理部门, 向设计要效益, 从而创造出更多具有自主知识产权、引领国际市场的产品。
摘要：工业设计创新是中国企业实现腾飞的有效手段。本文分析了中国企业在设计创新方面认识的不足, 指出设计创新对企业的重要意义, 提出了实现设计创新的方法和途径。
关键词：工业设计,设计创新,企业创新,知识产权
参考文献
[1]刘和山李普红周意华:设计管理[M].2005年7月
企业组织创新 篇11
1.顾客价值的内涵
虽然对价值的研究可以追溯很久，但直到20世纪80年代以后，在企业竞争不断加剧的背景下，对于顾客价值的研究才备受关注，顾客价值成为西方营销学术界和企业实践界共同关注的焦点领域。迈克尔·波特（1997）认为，竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值。顾客价值被视为竞争优势的新来源（Woodruff，1997）。但营销理论界对顾客价值的定义仍未统一，不同的学者对顾客价值的定义也有所不同。具有代表性并有一定影响的定义有：
Gale的定义：顾客价值是根据产品的相对价格调整后市场感知的质量。
Zeithaml的定义：价值是消费者根据对所得和所失的感知而对产品效用的总体权衡。
Woodruff的定义：顾客价值是顾客对特定使用情景下有助于（有碍于）实现自己目标和目的的产品属性、这些属性的实效以及使用的结果所感知的偏好与评价。
尽管研究者对于顾客价值的看法不尽相同，但顾客价值的核心是感知利得与感知利失之间的权衡得到众多学者的认同（白长虹，2001）。概括起来，顾客价值有以下4个特点:（1）顾客价值是顾客的主观感知，它有别于产品或服务的客观指标;（2）顾客价值是顾客导向的，而不是企业导向的；（3）顾客价值是多层次的，不同的人会有不同的感知；（4）顾客价值是动态的，因为人们的感知会随着时间的推移而发生变化。
2.顾客价值的驱动因素
(1)技术因素
技术无疑是驱动顾客价值的一个主要因素，它主要包括产品创新、服务、物流和技术支持等四个次级因素组成。企业技术的持续创新加快了产品更新速度，也使得产品的品质更加卓越；企业技术的进步使得企业为顾客服务的手段越来越便捷，提高了服务的质量；企业技术的进步也改善了企业的物流设施，加快了企业的对顾客产品的响应速度；各种通信技术的发展使得企业能方便地为顾客提供技术支持。技术改变了顾客价值的创造和价值传递的方法，增加了顾客的总利益，同时也减少了顾客的总成本，使得顾客在权衡利得和利失中感受到了价值的增加，提高了顾客价值。
(2)品牌因素
品牌权益也是一个日益重要的顾客价值驱动因素，它主要包括品牌认知、品牌意识和品牌忠诚三个次级因素。对顾客来说，品牌名称和品牌标识可以帮助顾客解释、加工、整理和储存有关产品或服务的识别信息，简化购买决策；良好的品牌形象有助于降低顾客的购买风险，增强其购买信心；个性鲜明的品牌可以使顾客获得超出产品功能之外的社会和心理利益，从而影响顾客的选择和偏好。对服务业来说，企业品牌形象远比包装产品的品牌形象更有影响。
(3)产品因素
产品是顾客价值最为基本的来源，它也是一个驱动顾客价值的很重要的因素，它在驱动顾客价值时主要是从价格、质量和便利性三个次级因素加以实现的。从顾客价值的定义来看，质量正是顾客所要追求的利益，而价格就是顾客所付出代价的货币表现，二者的权衡自然也就成了顾客购买决策的判断依据。卓越的产品质量不是由厂家根据产品而自己定义的，而是由顾客来定义的。价格是顾客成本的体现，是顾客价值的负面体现，因而满意的价格就会使顾客感受到付出是值得的、有价值的，无疑是提高了顾客对顾客价值的感知和评价，因而产品价格是顾客价值一个重要的次级驱动因素。在产品因素中，便利性也是一个重要的次级驱动因素。随时、随地可以买到的产品可以帮助顾客减少它们的非货币顾客成本，由于购买的便利性可以省去很多精力、体力成本，由于购买的随时性可以满足顾客的应急需求，增强产品的比较价值，从而提高顾客的感知价值。
(4)关系因素
在对顾客价值的来源与决定因素的研究中，最重要的一个发展是关系营销视角或理论范式的出现。顾客关系对顾客的价值评价方面会产生影响，企业与顾客关系维持的不同阶段，顾客感知价值的评价因素会发生变化。按照顾客价值层级理论，通常情况下，初次顾客可能主要关心属性层的价值标准，但短期顾客和长期顾客可能分别关注结果层和目标层次的价值标准。对于与企业有持久关系的顾客来说，有可能形成某种购买偏好或购买习惯，他们对价格的敏感程度低。因此，顾客价值不仅来源于核心产品和附加服务，还应包括维持关系的努力，可以通过发展良好而持续的顾客关系来创造价值。
二、营销组织创新是创造优异的顾客价值的重要手段
对于顾客价值的来源，除了是来自于技术、品牌、产品和关系之外，还有很多因素。但创造和提供优异的顾客价值，关键还在于创新。在激烈竞争的环境中，企业原有的竞争优势很容易被对手模仿，加之顾客价值的动态性变化，因此，在顾客价值创造和传递方面不断进行营销创新才是保持竞争优势的基础。
企业从营销组织方面进行整体创新，实行组织变革和流程改造，有利于构建高效率的价值创造和价值传递系统，有利于促进企业的产品创新和服务创新，更好地满足不断变化的顾客需求与偏好，提升顾客认知利益。
企业通过营销组织创新还可构筑竞争者进入的堡垒。顾客需求的动态变化也要求企业进行持续的顾客价值创新，使顾客感受到企业致力于以更好的方式、更好的产品、更好的服务为他们创造价值，吸引顾客不断地重复购买，从而保持企业拥有持续的利润源泉。依托营销组织创新来创造顾客价值既不专注于战胜竞争对手，也不拘泥于市场细分来适应顾客的个别需求和差异，而是关注如何向现有顾客提供全新、优异的顾客价值，以满足或超越顾客的价值期望并通过该价值的创新性飞跃和合适的经济价位策略造就新的规模市场。
三、基于顾客价值的企业营销组织创新策略
1.构建以协调的营销为支柱的市场导向型企业组织
弱化和功能残缺的营销组织是不能适应新的营销环境的。通过重建以协调的营销为支柱的市场型企业组织，正确设定营销组织的功能（胡旺盛，2000）。营销组织的功能应为：第一，通过创造和满足消费者需求而非通过促使消费者接受产品为企业创造利润；第二，在企业内部协调各种市场营销工作，让所有的部门树立顾客导向观念，最终实现企业整体目标。
要打破传统的按企业经营设置相应的业务部门、彼此单向联系的组织模式，设立以消费者既为起点又为终点、营销部门能参与、协调整个企业营销管理过程的循环式企业组织模式。在这一模式中，满足顾客需求成为各部门工作的出发点和工作标准，营销部门负责市场调研，搜集相关的市场信息；在产生产品构思这个关键性环节，各职能部门均参与进来；在构思选好后，采购部门配备原材料，生产部门负责加工制造，营销部门负责产品的销售，并密切注意顾客的反应，及时反馈市场信息。企业在这种以顾客为核心、各部门协调整合的循环系统中有效运作，提高企业运作效率。
企业在运用这种思路构建以营销为支柱的市场导向型企业组织时，应同时结合直线职能性组织结构改造，减少组织结构性损耗，解决各业务部门间横向系统不相容的矛盾。如青岛海尔集团进行管理组织的脱胎换骨，创造性地实施“市场链流程管理模式”就是一成功之举。海尔市场链流程管理模式的本质是“三化一中心”，即结构形态“扁平化”，流程关系“市场化”，运行传导“信息化”和“以顾客至上为中心”。海尔市场链流程管理模式要求企业全方位而非单方面“以顾客至上为中心”，要求企业各业务流程间互为市场，要求企业组织结构各个流程（包括技术研发、基础设施、全面质量管理、市场营销和服务管理、资产财务管理、信息管理物流管理等）都以顾客至上为中心而以扁平形态展开排列。这样一来，海尔管理模式的整体运行就能最大限度地减少组织结构性损耗，大大提高经营管理的效率。
2.建立富有柔性的营销组织结构
基于顾客价值的营销对传统的营销组织形成了挑战，它需要相应的“柔性”的组织结构，集销售、技术、售后服务、财务等不同的部门人员组成项目组式的团队，由客户经理负责，整合公司资源。其具体的组织架构为：公司成立客户服务中心，客户服务中心对公司大客户统一管理，包括客户的资信管理、购买记录、客户资料等的系统管理。下设客户经理，实行客户经理负责制。客户经理需具备良好的沟通能力和销售能力、需熟练了解顾客、熟练的谈判技巧和相应的技术、财务与市场知识等。随着企业外部环境的不断变化，客户经理和团队也在不断地演变，从区域客户经理到动态柔性的项目组团队、与客户从合作到伙伴关系，最终上升到协作式的关系。从满足客户的现有需求到引导、创造新的需求，不断创新，通过前期的体验、提高客户的认知价值，柔性的组织结构为客户提高增值的感受价值和附加值。
3.开展合作营销，建立核心营销系统
要创造优异的顾客价值，单靠企业自身的力量是不行的，企业必须联合一批供应商和营销中介机构来实现这一目标。供应商──企业──营销中间商──顾客这一链条构成了企业的核心营销系统。企业通过加强和供应商、营销中间商的合作，开展合作营销，更有效地向目标市场提供商品和劳务。
企业和供应商加强合作，可以获得较稳定的原材料来源，以便企业制定出更好的生产计划和交货计划；可以使企业降低采购成本，从而减少生产成本，提高产品价格竞争力；可以使企业在调整自己的产品策略时及时采购到所需原材料，随着消费多样化潮流的出现，企业将会经常性变换产品样式，重新设计产品和开发新的产品；可以和供应商建立稳定的关系，提高交易的效率；可以使供应商在产品质量、规格方面调整自己的产品，更好地满足企业的需要。宜家就是一家注重和供应商合作营销的公司。宜家不但支持顾客创造价值，而且支持自己在60多个国家的1900多个供应商创造价值。宜家在世界建立了由14个仓库组成的订货和发货系统，构成了公司的控制中心和供货枢纽。在宜家的系统中，不仅顾客的角色增添了新内容──家具的再创造者，而且供应商的角色也发生了新的变化，他们已经成为了宜家的服务对象和合作对象。
企业也应和分销商一道共同面向市场，开展合作营销，把分销商纳入企业的垂直营销系统，让分销商和企业站在一起，联合向消费者开展营销活动，获得满意的利润。在与分销商的合作营销中，企业为了有效地利用分销商的渠道销售自己的产品，需要协助分销商进行商品编配、宣传、促销等，实现工商携手、产销合作、优势互补、共同发展。企业要不断与分销商保持直接联系，了解消费者对其营销组合策略的反映，帮助分销商及时调整营销策略。如美国杜邦公司专门成立分销商规则办事处，处理和分销商的合作营销事宜，了解分销商的需要并和分销商共同规划营销目标、存货水平、广告和促销计划，培训分销商的销售人员，以帮助每一个分销商尽可能以最佳的方式经营。
参考文献：
[1]迈克尔·波特：《竞争优势》，华夏出版社，1997年版
[2]白长虹：《西方的顾客价值研究及其实践启示》，《南开管理评论》2001年第2期
[3]李梅金照林:《顾客价值：动态环境下的企业战略新逻辑》，载于《经济管理》2003年第12期
[4]谢婉欣:《体验营销——更为新颖的营销模式》，《市场营销》2003年第4期
[5]胡旺盛:《柔性化：未来营销组织发展的方向》，《经济问题》2000年第9期
[6]Woodruff, R. B. 1997, Customer Value: The Next Source of Competitive Advantage, Journal of the Academy of Marketing Science, 25(2), pp. 139～153
[7]Zeithaml, V. 1988, Consumer Perceptions of Price, Quality, and Value: A Means-End Model and Synthesis of Evidence, Journal of Marketing, 52(7), pp. 2～22
蔬菜加工企业组织创新能力研究 篇12
一、蔬菜加工企业组织创新总述
组织创新理论的研究来源于熊彼特在《经济发展理论》中提出的创新理论。组织创新是指组织中的管理者和其他成员为使组织系统适应外部环境的变化或满足组织自身内在成长的需要, 对内部各个子系统及其相互作用机制或组织与外部环境的相互作用机制的创造性的调整、开发和完善过程[1]。蔬菜加工企业要实现组织创新必须要改进和完善业务流程、组织结构、企业制度以及企业文化这四个方面, 否则只是单方面的努力, 只能使创新停留于表面。当然这四个方面的创新要根据企业的实际情况有重点的进行, 从一个突破口进行变革, 然后再根据这一基础对其他方面进行调整使整个组织能协调运行。
二、蔬菜加工企业组织创新的措施
1. 蔬菜加工企业的结构创新。
组织结构创新是组织创新的外在形式, 它是根据企业管理目标及战略的实现来合理划分组织各部门的职能以及在此基础上的横向和纵向的部门设置。在进行了业务流程创新后要使企业能够发挥新业务流程的效能, 就要配以相适应的组织结构, 否则企业创新将难以实现。
蔬菜加工企业很重要的一点是要保证产品对市场做出快速反应, 需要企业对当前蔬菜市场价格信息、最新蔬菜品种信息等进行及时的汇总和灵活的传递。这要求企业各职能部门能够做出快速的反应和工作的协调, 因此蔬菜加工企业的组织结构设计应更加富有柔性化。当今企业是在网络经济下的发展, 现代管理信息系统的运用使企业间信息的分散传递更加便捷, 可以使企业所有部门及工作人员更直接地面对市场, 加快了对市场和竞争变化的反应能力, 使企业决策权向下层转移并逐步分散[2], 由此网络型的扁平化组织结构成为组织结构发展的主导趋势。蔬菜加工企业采取扁平化的网络组织结构有助于各部门信息的直接交流和部门之间的协作, 这是一种超越部门界限的组织设计, 可以减少因部门繁杂、信息重述造成的人力和财力的浪费, 避免信息的丢失和扭曲并能大幅度提高企业对外界环境的应变能力。
2. 蔬菜加工企业的业务流程改造。
要实现蔬菜加工企业各种资源的合理配置, 需对业务流程进行必要的调整, 以保证产成品的质量提高和蔬菜加工的效率。国内的蔬菜加工企业普遍存在着蔬菜加工附加值低和科技含量较低的问题, 产品以初级产品、原料性产品为主, 且在中间过程损耗严重, 这极大地降低了蔬菜加工企业的效益, 且不利于市场的扩大。很多蔬菜加工企业的产品中农药化学物质残留偏高等质量问题突出, 这对企业品牌形象的树立与产品的推广造成了致命的障碍。部分蔬菜加工企业的机器设备落后、生产效率低下, 没有将最新的科技成果运用到企业生产中, 与世界的蔬菜加工技术脱节, 这极大地提高了企业的加工成本。
蔬菜加工企业要实现对业务流程的调整, 就要善于将先进的蔬菜加工技术和设备合理的应用到自己的加工流程中, 提高蔬菜的深加工能力。在传统的保鲜、冷冻、加工、配送的基础上, 增加脱水蔬菜食品、浓缩果菜汁、蔬菜 (下转321页) (上接43页) 泥、蔬菜卷等高科技含量的深加工产品, 实现与国际市场的高点对接[2]。同时应用现代化的信息管理技术和质量监控技术将企业的加工流程置于严密的控制之下, 并能根据市场变化合理地进行调整, 紧跟市场经济的脉搏。
3. 蔬菜加工企业的制度完善。
制度创新是促进企业发展、保证组织创新顺利实现的硬性规范。从蔬菜加工企业的产品质量问题频发, 可以看出蔬菜加工企业的制度规范存在漏洞或执行力差而且企业监管不严, 所以必须制定一套严格的管理制度和办法保证创新工作的落实和产品质量的提高。同时建立完善的蔬菜安全和产品质量标准体系, 加大内部质量监管、实现与国界标准的对接, 为产品走向世界做好准备。
人才是企业发展的基石和根本动力, 但蔬菜加工企业在人才培养方面比较滞后, 为保证持续发展企业必须建立起自己的人才储备制度。企业应把人才引进和培养作为重点, 不断吸收品学兼优并具较高学历的人才, 优化人才结构[3]。由于社会上谙熟蔬菜加工知识的人才并不多, 所以蔬菜加工企业要提高员工的整体素质就需进行自己的人才培养, 可通过与高校开展合作办学、定向培养等方式储备企业发展的后续力量。
任何一个企业都是产业链条上的一部分, 与上下游企业的合作打破组织的外部界限才能整合外部资源为自己所用。蔬菜加工企业应顺应时代的发展建立虚拟组织, 虚拟组织是“一个利用内部和外部协作来配置超出它自身所拥有的资源的企业”, 是“运用技术进行运作的一个大的范围联盟”[4]。蔬菜加工企业应重点发展蔬菜加工的核心业务而将物流运输等活动进行外包, 这样可以降低企业的成本并提高自己的核心竞争力。蔬菜加工企业也应与其他蔬菜加工企业及蔬菜生产企业建立长久的合作联盟, 共同研发新技术并形成集聚化效应;并与政府保持良好的关系, 为企业生存发展争取有力的外部环境。
4. 蔬菜加工企业的文化塑造。
企业文化是企业整体环境中的人文氛围, 是促使员工工作的内在动力, 牵引着企业发展的方向, 企业有什么样的文化就决定着企业有什么样的发展前景。对于蔬菜加工企业首先要培养的是员工的自助学习和创新意识及团队意识, 在塑造文化时领导者的精神领导力起着至关重要的作用, 领导者的气质决定着企业的气质, 所以要发挥企业领导者的模范带头作用。企业要为员工提供充分的发展平台并使员工的价值观与企业的目标相统一, 这样有利于企业吸收更多的人才和企业整体意识的实现。
近几年业内人士提出了创意农业的口号, 并积极开展了创意农业的推广活动, 蔬菜加工企业也应顺应这种趋势需求商机发展企业的蔬菜加工创意文化。将文化创意转变成一种文化生产力, 使企业寻找新的发展之路。创意农业讲求“从美学经济到快乐农业、从体验经济到集成创新、从物联经济到感知农业、从养生经济到时尚农业、从田间到餐桌、从认同到感恩、从低碳经济到生态优活”[5~6], 这就为蔬菜加工企业提供了一个发展方向, 蔬菜加工不能与其相违背, 只能顺应并利用它进行发展。
三、结论
综上所述, 为了顺应时代发展的要求, 蔬菜加工企业需要大力推进企业的组织创新、实现与国际的接轨。积极利用最新科技成果, 运用管理信息系统进行控制, 培养引进高素质人才, 加强企业规章制度以及文化建设, 从而促进企业蔬菜加工效率和产品质量的提高, 实现蔬菜加工企业的创新性可持续发展。
参考文献
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