个人创新绩效

个人创新绩效（精选9篇）

个人创新绩效 篇1

摘要：基于需要-满足理论与社会认知理论,针对科技服务业企业,从供给-需求契合,要求-能力契合,自我概念-工作契合三个方面研究个人-工作动态契合与企业创新绩效的关系。将心理授权作为部分中介变量,验证发现,个人-工作动态契合与企业创新绩效之间存在正向影响,供给-需求契合与心理授权之间不存在显著正向关系,要求-能力契合,自我概念-工作契合与心理授权之间存在显著正向关系。

关键词：科技服务业,个人-工作动态契合,企业创新绩效,心理授权

科技服务业作为一种创新型行业,以企业间的知识交流与创新为目的。当前,我国的科技服务业主要为科技企业提供科学技术与信息咨询,相关科技业务支持,技术创新指导等服务。科技服务业的行业特点一方面要求该行业内的所有企业具有鲜明的创新性,另一方面要求企业内部员工具有多元性。 科技服务业的创新性是企业提供服务的基础,而员工的多元性则是企业服务质量的保障。科技服务企业所面临的往往是科技、信息、政策等多方面的挑战,因此只有多元化的员工才能完成企业方方面面的任务。如何在多元化的员工各司其职的情况下保证科技服务企业的创新性是学者们非常关注的问题, 科技服务业员工个人、工作岗位的契合情况对企业的创新绩效有深刻的影响。

基于需求 - 供应匹配理论的胜任特征模型主要关注岗位的胜任情况,但是对于个体胜任工作岗位后的具体行为追踪与效果评估没有进行很好的研究, 对岗位胜任后可能出现的资源浪费的现象也没有进行很好的解释[1]。在科技服务业中,个人 - 工作动态契合与岗位胜任不同,它不仅关注 “小材大用” 的问题,同样还关注 “大材小用”的问题,在保证岗位胜任的同时避免了资源的浪费[2,3]。个人 - 工作动态契合基于社会认知理论,更加注重人力资源管理活动后的效果与参与人的满意度[4,5]。本文以个人 - 工作动态契合为依托,针对科技服务业企业研究个人 - 工作动态契合与企业创新绩效之间的关系,并通过引入心理授权研究在个人 - 工作不契合条件下企业创新绩效的产生机制。

1理论回顾与研究假设

1.1个人-工作动态契合与企业创新绩效

个人 - 工作动态契合 ( P - J FIT) 是个人与工作岗位的匹配程度,是个人的特质与工作的特性比较后得到的结果[6]。Edwards J R. 认为P - J fit包含需要 - 供给契合 ( Needs – supplies fit) 和要求 - 能力契合 ( Demands - abilities fit) 两种形式。需求供给契合是指岗位所提供的回报能够满足员工的需要和期望; 要求 - 能力契合是指员工的知识技能和能力符合岗位的要求。Kristof,Taris等人把个人工作契合总结为互补性契合 ( Complementary fit) 与一致性契合 ( Supplementary fit) 。其中互补性契合是指员工在某些方面的需求工作可以提供,而工作要求员工提供的相关资源,员工也有能力供给。包含供给 - 需求契合 ( Supply - Value fit,S - V) 和要求 - 能力契合 ( Demand - Abilities fit,D - A) 。一致性契合则是指工作特征和个人特征的一致性程度[7,8]。 Wesley Allen认为一致性契合就是自我概念 - 工作契合 ( Self concept - job fit,S C - J) ,它主要是指个体的自我知觉和工作任务的特点及必须的工作行为之间的一致性程度。所以笔者认为,互补性契合为个人 - 工作契合的基础,在互补性契合产生作用的基础之上自我概念 - 工作契合产生作用,所以个人工作契合的作用得以动态产生。

Huselid[9]认为企业创新绩效就是高质量的技术性和战略性人力资源获得的传递所产生的结果,取决于人力资源管理实践效果以及支持组织实施战略或帮助组织获得竞争优势的程度[10]。这种观点主要是把企业创新绩效看成是一种人力资源管理效果对待,更加注重人力资源管理 活动后产 生的效果。 Richard Johnson认为企业创新绩效是 “人力资源功能发展组织内的员工以支持其事业上的需求对此所知觉到的程度”。经过进一步研究,2004年Richard Johnson又将企业创新绩效定义为组织对其所产生的创新行为的满意程度[11]。大多数国内学者把企业创新绩效理解为创新产出与创新效益。本文从制度理论出发,认为创新绩效是一个企业的技术型创新绩效与战略性创新绩效的结合。

根据供求理论,只有个体与组织之间出现供需关系时,两者之间的价值交换才能产生,企业创新绩效才能产生。企业创新绩效的重要体现就是通过人力资源系统所实施的一系列活动,吸引、发展以及维持、创新组织的运作[9]。而当前组织吸引员工的重要方式就是为其提供资金支持,发展机会等。 劳动经济学认为,身为自然人,员工为了满足生活发展需求,在付出了劳动之后,需要得到组织提供的补偿,所以员工的需求与岗位供给的契合直接影响着员工的工作意愿与创造意愿。岗位提供资金, 环境,资源的目的就是获得劳动者的各种能力,根据价值交换理论,劳动者获得资金支持,发展机会的前提交换物是自己为组织付出的劳动,包括自己的知识,技能,人际关系,对组织的承诺等[14],所以只有员工的能力符合岗位的要求时,劳动关系才能够产生,人力资源管理行为才能够正常进行,才能够得到比较好的企业创新绩效[18]。

H1: 需求 - 供给契合对企业创新绩效有正向影响。

H2: 要求 - 能力契合对企业创新绩效有正向影响。

Wesley Allen认为,在需求 - 供给契合与要求能力契合的基础上,自我概念 - 工作契合得以发生作用[5]。个体的行为是受主观意识支配的,行为产生的直接出发点是他们的认知。他们只有认为自己能够参与这份工作,身体和物质的、社会的、精神的自我概念和纯粹自我概念都能够与工作相契合, 才会愿意去具体实施,产生创新性行为[15]。即使他们本身拥有岗位要求的能力,岗位的供给也能够满足他们的需求,但是如果他们认为自己不适合这份工作,自我概念与工作不契合,这样也不会去行动, 就不会产生企业创新绩效。自我概念与工作越契合, 个体的积极性就会越高,个体对自己的总体评价越高,工作岗位所提供的回报就会越大,企业创新绩效就越大。

H3: 自我概念 - 工作契合对企业创新绩效有正向影响。

1.2个人-工作动态契合与心理授权

科技服务业的个人 - 工作动态契合包含两方面内容,即个人 - 工作的契合与不契合。当个人 - 工作不契合时,需要引入心理授权变量,个人与组织是通过心理授权的过程产生企业创新绩效的。Thomas和Velthouse[12]认为,心理授权是员工在行为过程中的一种包含有内在激励的内在动机。这种动机源于任务评价,任务评价是指个体对任务的影响力, 胜任力,选择性和意义的评价。Spreizer结合Thomas的认知评价授权模型,指出心理授权包含4个维度: 工作意义,胜任力,自我决定和影响力。工作意义是个体根据自己的主观感知对工作的价值判断,也可以理解为个体在工作中的收获。胜任力 ( 能力) 则是员工对为了完成任务所具备的技能,能力,知识的主观感知。自我决定是个体对自己的工作行为的控制与选择,是一种自我决策。影响力是指员工通过自己的行为对任务的影响程度的感知[13]。

在个人 - 工作动态契合中,需求 - 供给契合与要求 - 能力契合是自我概念 - 工作契合的基础,只有工作的供给能够满足个体的需求,个体的能力能够满足工作的要求时,个体的主观感知才能起到决定性作用,实现自我概念与工作的契合[5]。心理授权中个体对工作的意义、胜任力、自主决策权、影响力的感知则反映了自我概念的自尊与自我效能部分[16],所以积极的自我概念会对心理授权产生积极的影响。作为自我概念 - 工作契合的基础,需求供给的契合与要求 - 能力的契合程度越高,心理授权的客观阻碍就会越小,心理授权本身就越容易引发创新的工作机制[17],其效果也会越好。

H4: 需求 - 供给契合对心理授权有正向影响。

H5: 要求 - 能力契合对心理授权有正向影响。

H6: 自我概念 - 工作契合对心理授权有正向影响。

1.3心理授权与企业创新绩效

Spreitzer[18,19]认为心理授权包含工作意义,胜任力,自我决策和影响力4个维度。个体通过对4个维度的共同认知采取人力资源活动,影响企业创新绩效。心理授权感知度高的人往往更有自信,更大的心理自由,更强的创新能力,更强的组织把握能力。能力的提升可以帮助个体更好的完成工作, 产生创造性思维。如果员工没有感到授权,授权干预的实施不一定会转换成积极的绩效结果。在以工作行为和绩效为结果变量的研究方面,Spreitzer采用某 《财富》50强企业的中层管理者样本进行的几项研究表明,心理授权对管理有效性、创新性、向上影响力和鼓舞人心均具有显著的正向预测作用。 Chen[20]的研究显示心理授权与创新绩效是一种上升螺旋关系,新进人员最初的心理授权对其创新绩效及绩效改进均具有显著的正面影响,而新进人员的创新绩效对其之后的心理授权水平亦具有显著的正向预测力。H7: 心理授权对企业创新绩效有正向影响。根据以上理论与假设构建概念模型,如图2。

在该概念模型中,个人 - 工作动态契合到企业创新绩效的产生需要经过两条路径。

第一条路径为个人 - 工作绝对契合。在该路径下,个体的能力能够满足工作岗位的要求,工作岗位所提供的供给也能够满足个体的需求。这样个体的自我概念会起到主导作用,当个体认为自己在生理与身体,社会情感,内在思想等方面适合这份工作,表明自我概念 - 工作得到契合,随之会产生创新行为,最终产生企业创新绩效。

第二条路径为个人 - 工作不契合。在这种情况下,就不能直接产生人力资源活动,因为个体与组织认为彼此没有达到自己的预期要求或目标,但是客观的条件已经形成并且不能短时间内改变,此时他们会通过一系列心理活动权衡彼此的得失,进行心理决策。

需求 - 供给不契合与要求 - 能力不契合的条件下,个体与组织一般会进行自我决策,自我概念则会穿插到各种决策中起到调节作用,最终试图产生自我概念 - 工作的契合。需求与供给实际上反映的是工作的意义与个体的影响力,要求与能力则是胜任力的体现,而自我概念起调节作用,是自主决策的过程,这个过程就与Thomas和Velthouse提出的心理授权不谋而合,所以笔者认为这个过程就是心理授权。因此得到本文的假设模型,如图3。

根据以上假设,通过数据分析,利用结构方程模型对该模型进行验证。

2研究设计SS

2.1研究问卷的变量的设计

本文所采用的问卷均来自于国外学者的研究成果,信度与效度都较高,由3位英语专业硕士研究生翻译后,经国内相关领域教授进行语言修订,最后选取5位受访者进行试答,再进行进一步问卷修改,最后得到最终问卷。所有问卷均采用Likert五点量表进行评价。

( 1) 个人 - 工作动态契合问卷。测量个人与工作动态契合的量表采用了美国学者Wesley Allen[5]开发的研究成果,该量表把个人 - 工作契合分为供给 - 需求契合,要求 - 能力契合,自我概念契合3个维度进行分析。该问卷中设计的问题分别为供给需求契合4项,要求 - 能力契合4项,自我概念工作契合5项。 问卷的标 准差为0. 830, a值为0. 840。

( 2) 企业创新绩效问卷。企业创新绩效问卷主要借鉴Huselid,Jackson和Schuler[9]所开发的创新绩效量表,在该量表的基础上结合我国科技服务业的具体特点,去除其中地方化特别明显的问题,如 “加州文化对您的吸引程度”等,最终选择用4个问题反映企业创新绩效。问卷的标准差为0. 850,a值为0. 819。

( 3) 心理授权问卷。心理授权的问卷采用Spreitzer[17]的研究成果。问卷从胜任力、自我决策、工作意义和影响力四方面调查受访者的心理授权情况, 经过计算该问 卷的解释 法标准差 为0. 840,a值为0. 881。

2.2研究样本的选取

本次共发放问卷500份,回收435份,回收率为84. 5% ,有效问卷413份,有效率为77% 。在有效问卷中,就调查人员层次看,高层管理者35人, 占比8. 5% ,中层人员86人,占比20. 8% ,基层人员292人,占比70. 7% 。问卷的回收情况较好,保证了数据研究的适用性。

3实证分析与结果

3.1探索性因子分析

随机抽取了200份问卷做探索性因子分析。分析结果如表1所示。通过对数据进行检验,得出各维度的KMO值都在0. 8以上,只有要求 - 能力契合的值为0. 779,整体的KMO值为0. 883,所以适合做因子分析,Cronbach's Alpha均在0. 8以上,达到了可信程度。

3.2验证性因子分析

在探索性因子分析的基础之上,利用剩余的213份样本数据做验证性因子分析,其中效度由平均萃取变量以及相应的可观测变量的因素负载来测量, 信度由样本的组合信度来测量。验证性因子分析利用AMOS17. 0与吴明隆先生设计的组合信度计算公式完成。通过计算得到图4。通过计算发现各个指标的因素负荷均在0. 6以上,萃取变量均在0. 5以上,说明该样本有很好的效度。组合信度均在0. 8以上,说明该样本有良好的信度。

注: ***p < 0. 05

3.3模型拟合指数分析

在分析模型拟合程度时,本文主要用X2 /df, RESEA,AGFI,RMR,NFI,RFI,IFI,CFI等指标测度,模型的主要拟合指数见表3。通过以上拟合指标可以看出,该模型的绝对拟合指标和相对拟合指标均达到了推荐值的标准,说明该模型适配良好。

3.4路径分析与假设检验结果分析

通过模型分析结果,“心理授权———S - V”,的P值大于0. 05,所以不支持原假设。其余的假设的P值均小于0. 05,所以支持原假设。

在科技服务业个人 - 工作动态契合与企业创新绩效的关系中,通过模型验证可以看出,供给 - 需求契合,能力 - 要求契合,自我概念契合均对企业创新绩效产生正向影响。互补性契合发生在当一个人的特质填补了组织空缺或完善了整个组织环境时, 当个人与组织的空缺能够由对方补充时,企业创新绩效的产生基础与触发机制就会发生。一致性契合作为一种主观感知的契合,以自我概念为中心,以互补性契合为基础,一致性契合直接关系到个体的感知情况,企业创新绩效取决于使用者对创新性的感知[10],所以个体与组织管理者对自身的能力以及行为的感知与总体评价直接影响着创新绩效的产生与程度。

在个人 - 工作动态契合与心理授权的关系中, 个体的需求与工作岗位的物质,精神供给是工作价值的体现,反映的是工作意义,个体通过自我的能力使工作岗位产生的策略的变化则是影响力的体现。 当工作岗位的要求与个体的工作能力契合,自我概念与实际工作情况契合时,心理授权的胜任力机制与自主决策就会起作用,促进心理授权的产生。所以模型中支持假设H5,H6。但是假设H4却没有被模型支持,笔者认为原因可能有两点: 第一是供给 - 需求契合是工作意义的反映,工作意义是个体根据自己的价值体系和标准对工作目标和目的价值的认知评价[17,21],由于这是一种对工作岗位的认知评价,个体随着阅历的改变,认知也会发生变化,所以心理授权是很不稳定的,因此出现了模型中的不支持原假设现象。第二是问卷的调研数据存在误差造成模型的失真性。

在心理授权与企业创新绩效的关系中,模型支持了原假设H7的要求,认为心理授权对企业创新绩效有正向影响。所谓创新性活动可通过员工技能、 激励、工作组织等三方面达到增进创新绩效的效果。 心理授权可以充分激发出员工的创新热情,使员工在工作中乐于承担责任,主动、大胆、富有创造性, 充分授权的员工将会积极影响他们的上级来更多支持他们的新想法,进而产生高的企业创新绩效。心理授权作用下,员工自觉地表现出个人行为,心理授权作为一个内在动机,增加了自我效能感,因此员工会以组织公民行为回报组织,这在科技服务业企业中得以明显的体现。所以心理授权对企业创新绩效具有正向影响。

注: ***p < 0. 05

3.5中介变量的效果验证

在模型中,显变量对隐变量的总影响主要包含两个方面,即直接影响与间接影响。间接影响除了通过其他的因变量作用之外,也通过中介变量作用。 文章中 “心理授权”为该模型的中介变量,除了对 “创新绩效” 产生直接影响之外,也为其他隐变量的影响起到中介的作用。通过上表可以发现,心理授权在个人 - 工作动态契合与创新绩效中确实具有中介作用。其中在能力 - 要求契合,自我概念 - 工作契合对创新绩效的作用中具有正向作用,在供给 - 需求契合与创新绩效中的中介作用是负值。与原模型的假设检验一致。

4结论与讨论

4.1结论

本文通过研究发现,科技服务业员工个人 - 工作动态契合包含3个维度,即供给 - 需求契合,要求 - 能力契合,自我概念 - 工作契合。个人 - 工作动态契合与企业创新绩效之间具有正向影响的关系, 自我概念作为一致性契合在互补性契合中起调节性作用。

针对科技服务业企业,心理授权是个人 - 工作动态契合与企业创新绩效之间的部分中介变量,起到部分中介效应。心理授权对企业创新绩效有正向影响,要求 - 能力契合,自我概念 - 工作契合与心理授权之间存在正向影响的关系,供给 - 需求契合与心理授权之间不存在正向影响的关系。

根据以上的研究,科技服务业企业可以根据自身的实际特点,把握员工个人与工作岗位的契合程度,同时注重心理授权在契合过程中的作用,通过这种方式改善企业的人力资源状况,提高企业创新绩效。在员工的配置过程中,要关注员工的满意程度与自我意识,只有员工在生理与心理上都达到了满意,他们才会积极地参与到组织的经营中去,才会激发起更强的创造性,这对于企业的创新绩效的提升具有积极的作用。

4.2研究局限与未来研究展望

本文的局限主要有以下两个方面: 第一,针对科技服务业企业,只提出了个人 - 工作不契合条件下的组织与个人的心理授权决策模型,决策过程作为一个行为博弈的过程,本文没有具体探讨它是如何博弈的。第二,在对科技服务业企业的分析中, 可能存在分析内容不全面。针对以上问题,以后的研究方向可以集中在具体阐述具体的个体的行为博弈过程,探讨双方的行为方式与行为效果。

个人创新绩效 篇2

一． 目的弘扬多劳多得分配原则，激励一线员工努力工作，争创良好业绩。

二． 实施范围

在岗工作时间满1个月且工作绩效良好的生产部员工，才有资格参于绩效考核。

三． 评分标准

依产品标准工时为依据，标准工时的制订由领班，样品制作员，部门主管经三个月的量产记录，经商讨后制订出标准工时，并由部门经理审核，经总经理批准后方可生

效执行（现有标准工时需重新检讨修订）；

1.产量达成（70分）

a.产量达成分=实际产量/计划产量*70分；

b.月度产量达成平均分超70分者，其前三名另外分别奖100元、90元、80元；

c.月度产量达成平均分未达70分者，其倒数三名从本月绩效奖中分别扣100元、90元、80元；

（注：实际产量是指实际量产出的良品数）

2.品质状况（15分）

a． 废品率等于或超出0.2% 扣15分；

b． 若出现品质事故，其责任人扣 15分；

c． 涉及到跨月现象，其此项扣分将从当月总分中扣除；

d．未按产品工艺文件规定操作者扣 15分。

3.服从性（5分）

a．不服从上级工作安排者扣 5分；

b．无理取闹者扣 5分;

4.6S管理（5分）

a．物品未按规定区域摆放、标示、清洁、整理者扣 5分；

b．设备未点检或未记录者扣 5分；

c．违章操作设备，取消当月绩效考核资格。

5.出勤（5分）

未按照正常工作时间上下班者（包括事假、病假、迟到早退等）扣 5分。

6．月度绩效奖金额度

设立300元/月/人绩效奖金。

7． 月度绩效奖核算公式

月度绩效奖金（元）=月度绩效平均分/100*300元。

四． 附件

1.《生产部员工绩效考核日评分表》；

2.《生产部员工绩效考核评分月度汇总表》。

个人创新绩效 篇3

一、建立责任体系创新机制添动力

各企业领导班子是中电熊猫顺利推进改革重组的核心力量，激发他们的创新力协同力和战斗力要从机制入手，首先绩效考核从制度设计上打破原有按行政职级确定薪酬的传统，所有被考核者都是中电熊猫所属企业经营者，不再有层级差别和身份差别。年薪水平的高低和在企业中的政治地位与所管理企业的规模、经营业绩和经营难度挂钩，企业搞好了经济地位和政治地位都会得到提升。

薪酬分成基本工资、岗位工资、绩效工资、EVA专项奖励四部分，绩效考核浮动部分超过薪酬总额的50%。薪酬等级分成六级24档。如果企业的经营规模扩大，效益有大幅提升，经营者的薪酬等级也会随之提升，反之即下降，这种动态调整从机制上保证对干部持续的动态激励，保证这支队伍有活力、有创新力、执行力和协同力。

其次通过建立总经理对其他经营者的考核制度，强化责任主体，进一步明确班子每个成员的责、权、利，改变班子中其他经营者的绩效工资和总经理搭车的状况。在总经理和其他经营者签定考核责任书中，明确每个经营者年度应该达成的工作目标和所负责板块的经济指标，在年终做考核评价时总经理对其他经营者的绩效考核结果提出主要意见，提交董事会审议。这个过程强调每个经营者个体都应该为组织绩效做出贡献，同时共享组织绩效成果，对发挥班子的整体作用和协同性起到较好的促进作用。

第三中电熊猫本部的考核也纳入这个体系，进一步明确本部的职能地位。中电熊猫三年发展规划中要实现四个目标，即经济目标、技术目标、科技目标、体制目标，其体制目标是基础，即按照专业化、扁平化、证券化的目标，建立一个集团，2个上市公司，4个事业部，20个专业公司的企业构架，形成以中电熊猫本部为决策与投资中心、四个事业部为利润中心、二十个专业公司为制造与成本中心的扁平化、集团化管控体系。

中电熊猫本部要围绕三年发展规划高效专业地履行好决策与投资中心的职责，各职能部门的工作目标一定要清晰，因此中电熊猫出台了《中电熊猫信息产业集团有限公司本部员工绩效考核管理办法（暂行）》，建立以重点工作任务为导向的考核制度。每个管理部门年初围绕中电熊猫的重点工作，确定五项部门重点工作任务。部门负责人每个月都要在考核表上填写本月围绕公司本部的重点工作结合部门职能完成了哪些工作，每个部门员工也要在考核表上填写结合岗位职责完成了哪些工作任务。总经理和分管领导给部门负责人打评价系数，分管领导和部门负责人给部门员工打评价系数，月度绩效工资和月度评价系数挂钩。年终绩效奖金与中电熊猫当年利润情况和部门年度重点工作完成情况挂钩, 这种考核促进本部各管理部门明确职能，即围绕中电熊猫的重点工作任务和战略导向，明确工作目标，为实现中电熊猫的发展规划做好管理和服务工作。

二、实现内部公平和谐分配聚合力

内部公平的问题处理不好，干部队伍有负面情绪，领导力和协同力会大打折扣。我们在公平分配方面注意把握好两个环节，一是决定“多少”的问题，即按责任大小和经营难度确定岗位薪酬，按年度业绩确定绩效薪酬，按EVA确定专项奖励；二是确定“高低”的问题，即根据同行业企业薪酬水平把握整体年薪水平的高低，并和市场接轨。

在衡量责任大小和经营难度方面，我们设计了一把尺子，这把尺子包含六大指标，即资产、负债、营业收入、利润、人工成本、科技投入比。在这把尺子面前人人平等，用这把尺子确定经营者的薪酬等级。

这种方法打破原有按行政职级确定待遇的规则，真正实现了凭贡献和业绩获得报酬，干部能上能下，工资能高能低，实现了公平分配、和谐分配，促进经营班子齐心协力专注于企业的经营发展。

三、重视指标优化明确导向有方向

考核方法和考核内容体现中电熊猫的考核导向，考核的导向简而言之就是中电熊猫的发展方向和要解决的核心问题。绩效考核内容分为三个部分，一是企业主要经营指标，二是重点工作任务，其中考核各所属企业专业发展方向的重点任务一般不少于2项；三是经济增加值（EVA）。根据中国电子和董事会下达的经营指标和重点工作任务，中电熊猫将其分解为各所属企业的经营指标和重点工作任务并明确写入用于考核的经济责任书，各所属企业考核指标及考核权重可根据不同的考核年度和企业特点进行调整，重点工作任务围绕各所属企业重组发展过程中的关键点、难点、薄弱环节进行考核，使绩效考核与解决企业的关键问题和“短板”问题相结合，促进企业协调平衡发展。

指标分解的过程是将实现公司发展规划所需完成的经营指标和重点工作任务有重点、有方向地层层分解落实到每个被考核企业、管理部门和经营者的工作中，充分发挥绩效考核的导向作用和推动作用，保证任务指标层层落实、责任层层传递、激励层层兑现。通过绩效考核增强实现公司发展规划的执行力和协同力。

例如：中电熊猫重组之初债务重组是最急迫的重组，资产重组和盘活是最为关键的重组，所以这两大任务在各企业的经济责任书中所占的分量高于常规考核的营业收入和利润指标，因在重组之初，从中电熊猫的全局来看，盘活资产变现，解决债务逾期，降低财务费用，既可实现资产、债务重组，又可在重组中获得利润增长，恢复企业融资能力，使企业步入良性发展，这远比单纯考核财务指标来得重要。因此通过指标设计和奖惩导向，引导经营者将工作重点集中到各项重组工作任务中，以保证中电熊猫整体重组工作的顺利推进。

根据企业经营者绩效薪金的测算公式：

企业经营者绩效薪金=基本收入×综合考核系数

综合考核系数=经营指标考核系数+重点工作任务评价系数

如果经营者一项涉及重组的重点工作任务没完成，重点工作任务评价系数为负分，根据工作的重要程度，经营者可损失绩效薪金的10%-30%。较大的考核力度，促使经营者倾力去解决工作中重点难点问题。

四、重视考核过程反复沟通出效果

中电熊猫绩效考核过程有如下环节：

1. 根据中国电子和董事会对中电熊猫下达的经济指标和重点工作任务，要求各企业上报下一年度经济指标和五项重点工作任务。

2. 中电熊猫在认真分析当年各所属企业生产经营情况后，结合上报情况，由中电熊猫考核工作小组提出各所属企业下一年度考核的经济指标和五项重点工作任务草案。

3. 中电熊猫考核领导小组对草案进行审核，原则通过后，作为年度考核基本内容，并向各所属企业征求反馈意见。

4. 各管理部门收集整理各所属企业反馈意见，上报办公会审议，形成对各所属企业年度考核初定方案。

5. 中电熊猫组织召开专题会，对年度考核初定方案进行说明，听取各所属企业对考核内容落实措施的汇报，同时再次听取所属各企业反馈意见。

6. 对年度考核初定方案进行完善后，提交中电熊猫办公会审核确认对各所属企业的年度考核方案。

7. 中电熊猫组织召开全资公司股东会，审议通过年度考核方案。

8. 中电熊猫在年度工作会议上与全资企业签订《经营责任书》，向控（参）股企业下发建议考核内容。

9. 中电熊猫或董事会与总经理签定经济责任书，总经理与其他经营者签定经济责任书。

在考核过程中，反复沟通是关键，通过沟通可使被考核者对中电熊猫的战略和年度工作目标更加理解，更加明确，对工作重点更加关注，对考核的认同感进一步加强，使考核发挥较好的效果。

考核过程的及时跟踪和管理，对保证各项工作高效率、高质量的完成起着重要作用，因此将年度考核目标拆分成月度目标和季度目标进行考核，并加强阶段性跟踪检查，加强考核过程管理，也是提升考核效果的一个重要的环节。

五、科学考核EVA引导企业科学发展

在考核办法中企业经营者EVA专项绩效薪金按如下公式计算：

经营者专项绩效薪金=（当年企业净利润-当年企业资本成本）×5%

当年资本成本=当年调整后用于考核的净资产×5.5%

以上公式中没有用财务报表中的净资产，而是用调整后用于考核的净资产，主要考虑到所属企业的资产状况非常复杂，财务报表数据并不能反映企业资产的真实状况，比如土地、未上市股权等均纳入考核，鼓励企业将资产盘活，让闲置资产流动起来；有的资产应该剔除，如企业从国家争取的部分预研费用等，鼓励企业多争取军工项目。计算经营者专项绩效薪金时，原则上剔除出卖土地的收益。

这种调整是为了EVA考核更契合企业发展战略，因EVA形式上是考核，实质是企业的价值管理手段。国有企业以往比较注重增长规模，忽视增长的代价。例如中电熊猫重组之初碰到一种现象，有的所属企业以各种项目名义向中电熊猫要投资，且大多项目论证不完善，有EVA考核之后，各企业在项目选择上对投入产出和经营风险的论证上明显变得审慎。

这种调整也是为了让各所属企业专注于主业的经营，通过提升自主创新能力，创新经营模式，提供差异化的产品及服务，提升主业的综合竞争能力。每个企业都锁定自己的专业发展方向，走专业化道路，集中精力努力成为行业的前三名。

六、导入合规性考核增强社会责任意识

中电熊猫的经营理念是“依法合规专业高效”，提倡企业在创造效益的同时要有社会责任意识，要带头诚信经营，合法经营。因此中电熊猫制定了合规性考核要求，每触犯一条扣除经营班子一定额度的绩效薪金，另外对重大违法、违纪、违规问题还规定了一票否决项，如有触犯扣除全部绩效薪金。合规性考核有下列内容：1.企业未按照中电熊猫发展规划和相关制度要求，进行重大投资、重组项目的实施和股权处置。2.企业的投资、资产处置、重要人事任免等生产经营管理活动未按照中电熊猫授权管理规定执行。3.企业报送的报表经年度决算审计发现数据有弄虚作假情况。4.企业未按照安全生产管理的有关规定提供安全有序的生产环境，因管理原因发生重伤安全事故。5.企业未按规定执行中电熊猫下发的各项费用预算控制标准。6.企业未严格执行《中华人民共和国保守国际秘密法》，在保密管理工作中出现泄密事件或者出现泄密事件不上报。7.企业违规聘用干部，不符合中电熊猫有关管理规定。8.领导班子成员，经中电熊猫纪委核查后，确认有违纪违法行为。

七、绩效考核见成效企业开启新篇章

2008年至2010年中电熊猫围绕经济目标、技术目标、科技目标、体制目标，累计下达了150多项重点工作任务，均是企业改革、重组、发展需要完成的关键任务，任务完成率达90%以上。完成这些任务的过程，既是企业攻坚克难的过程，也是企业谋求发展的过程，更是企业优化资源配置、实现集团化运营协同发展的过程。归纳起来有如下方面：1.债务重组工作全面完成。截止2010年底，中电熊猫债务重组总额达到了54亿元，取得债务重组收入2亿元，降低银行负债20多亿元，每年节约利息支出1亿元。2资产质量得到显著改善。核销不良资产56亿元；消化和剥离不良资产13亿元；盘活存量及清理“三非”企业100多家，取得现金20多亿元；各企业已基本完成老厂区的土地规划，共盘活土地资源10多亿元；盘盈和资产增值30多亿元，有效提高了资产质量。3.产业结构调整取得重大突破。一是传统的产业得到重组优化，如：晶体产业走在了全国同行的前列；真空器件达到了全国领先水平；照明产业实现了扭亏为盈；家电产业焕发了新的生机。二是产业转型升级取得实效，新兴产业投入100多亿元，形成了一定的竞争优势，特别是投资126亿元的第六代液晶面板生产线建成投产。4.企业结构调整迈出了重要一步。通过整合重组相同或相近产业，缩短了管理链条，初步形成了一个集团、四大业务板块、二十家专业公司的企业构架。5.企业的生产经营进入了稳步、快速发展的轨道。据统计，2010年，中电熊猫核心企业销售收入突破100亿元，是重组前的2.5倍，利税总额5亿多元，比重组前增长2倍。6基本解决了员工的就业和安置问题。保持了员工队伍的稳定。员工平均工资比重组前累计增长了74%。7.建立了科技创新体系，企业的核心竞争能力得到增强。中电熊猫坚持科技创新，并不断加大科技投入力度，增强企业的发展后劲。三年多来累计完成科技投入16.05亿元。8.在公司治理、体制、机制方面发生了根本变化：一是经营模式发生了重大变化，重组前各企业以分散的经营模式为主，重组后，专业子公司从事专业经营，集团公司从事资产经营，这种转变使公司资源配置更加合理，资产使用效率大为提高。二是公司治理发生了重大变化，落实了现代企业治理制度，建立了规范的重大决策制度，公司的重大事项坚持由中电熊猫领导班子集体决策。这种转变增强了中电熊猫对各企业的调控力度，增强了中电熊猫集团化运作能力。三是公司管理机制发生了重大变化。建立了以业绩为导向的考核激励制度，将20家专业子公司纳入统一考核体系，打破了按干部职级享受待遇的传统。四是监督制度发生了重大变化，中电熊猫成立了独立的审计中心、法律中心，结合监事会、纪检、监察形成了五位一体的监督体系，真正发挥整体监督保障作用。

个人绩效计划 篇4

1、有待发展的项目

有待发展的项目通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。这些有待发展项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改进和提高的。一般来说，在绩效改进计划中应选择一个最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短的半年或一年时间内完全得到改进，所以应该有所选择。而且，人的精力是有限的，也只能对有限的一些内容进行改进和提高。

2、发展这些项目的原因

任何企业都不是随便就把某些项目列入绩效改进计划中去的。通常这些被选项目是员工能力的薄弱点，也是迫切需要改进的地方。

3、目前的水平和期望达到的水平

绩效改进计划应该有明确、清晰的目标，因此，在制定绩效改进计划时，要指出需要是高的项目目前的表现水平以及期望达到的水平。

4、发展这些项目的方式

通常可以采取培训、自我学习、他人帮助等方式来改进这些待发展的项目，使之从目茸的水平提高到期望的水平。当然，对一个项目进行发展并不是只能采取一种方式。也可，I同时采取多种方式。

5、设定达到目标的期限

企业制定绩效改进计划时，还应该设定达到预期目标的时间界限，这样可以一步步推进员工的发展。

三、制定个人发展计划的程序

通常来说，制定个人发展计划需要经历以下过程。

1.员工与主管人员进行绩效考评沟通。在主管人员的帮助下，员工认识到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，认识到目前存在的差距。

2.员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。

个人创新绩效 篇5

1 组织绩效与个人绩效综合管理

1.1 组织绩效管理

组织绩效管理是一种系统的管理方法, 是为实现组织发展的战略和目标, 管理者和全体人员按照最初的战略目标及预期实现目标达成共识的全部活动过程以及成功地达到目标的最佳管理方法。

1.1.1 组织绩效管理结构。

主要由医院管理层组织机关各部门建立综合考评办公室。主要任务是依据年初战略部署、战略目标制定综合考评体系及相应的职责分工。根据战略目标制定综合考评指标。

1.1.2 组织绩效管理实施部门。

主要由机关各部门组成。主要是对综合评价考评体系进行部署、实施、监督、协调、落实, 同时负责及时解决在考评实施过程中遇到困难, 并进行反馈和修正。

1.2 个人绩效管理

个人绩效管理是指医院管理者为实现医院整体战略目标, 不断提高和改善医务人员执业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。

1.2.1 个人绩效组织结构。

主要负责将组织绩效考评体系落实到个人层面, 规范出个人绩效管理的具体实施方案。解决绩效评估实施的困难并及时将实施中出现的问题进行反馈。同时对个人绩效管理考评工作及时进行整改和奖惩。

1.2.2 个人绩效考评职责。

主要由医院的中层领导具体负责, 组织对本单元的个人绩效考评的落实。主要职责是依据组织绩效考评体系分解到个人。在综合绩效考评体系实施过程中持续不断地指导和沟通, 落实好日常个人考评体系的规范化实施。

2 组织绩效与个人绩效相结合综合评价体系

组织绩效与个人绩效相结合的综合评价体系, 主要是通过医院整体战略部署和战略规划制定战略目标, 同时层层分解各科室、单元和小组的考评目标的评价体系。根据考评方案做好各项工作的实施论证, 负责相关考核指标、权重与分值的调整, 提出阶段性具体工作的改进措施与落实。

2.1 个人绩效管理指标体系设计原理

个人绩效管理系统体系结构的核心是分析个人绩效管理子系统和组织绩效考评系统的耦合关系。理想的考评系统设计一般遵循高内聚低耦合的原则, 各子系统间保持较高的独立性。

2.2 个人绩效考评指标体系的建立

根据社会测量学原理, 当个人绩效考评测量对象的可测信号强度不够充足时, 可以采取指标层层分级或局部分解的测量技术, 测量的分辨率与分解度成正比。当个人考核指标体系分解的层次越多, 考核的精确度越高, 但操作成本也越高。因此, 指标体系层级既要科学又要合理, 同时密切与医院的战略动态相关联。

2.3 基于平衡计分卡的评价指标体系

根据军队医院发展的战略目标, 结合平衡计分卡原理, 将组织绩效与个人绩效综合评价指标体系的建立分为一级维度、二级维度、三级维度和四级维度, 组织绩效与个人绩效考评表主要从财务层面、内部流程、客户层面和学习与成长四个层面中筛选设定, 逐级考评到科室最后涉及到个人。依据德尔菲法确定指标权重 (见表1) , 采用公立医院各项考评指标作为目标值, 实际完成各项任务值作为实际值, 采用虚拟数据进行测算, 计算结果见表1。借助平衡计分卡原理, 建立起医院、科室、个人三级绩效管理考评体系。整体设计思路:按照四级维度分类比较。客观外部比较, 1.0表示目标等于竞争平均水平;主观内部比较, 1.0表示目标的难度是平均水平。其中, 0.8表示低于医院行业内平均水平;1.2表示高于医疗行业平均水平, 同时, 测量出指标权重和各指标的加权系数, 见表1。

3 组织绩效与个人绩效模型的建立

3.1 理论模型的建立

人们对绩效本质的认识是逐渐深化的。早期的组织心理学家通常将绩效视为单维度的概念, 简单地将个人绩效等同于组织绩效, 认为这种绩效是组织所规定的或与特定直接相关的行为和结果, 是直接将组织绩效的投入转化为产出所需的技术和行为, 反映个人的工作职责、工作任务, 更多体现个人对组织的直接贡献。随着实践和研究的深入, 研究者将与组织绩效相关的其他方面也归为绩效的范畴, 形成了关于绩效不同的看法。

3.2 采用最优集成算法建立模型

我院对于指标体系的建立, 在Delphi法的基础上, 采用最优集成算法建立指标体系。在信息论指标赋权算法、流形学习指标赋权算法、数据映射指标赋权算法、AHP层次分析法四种最优算法集成来确定权重。多种算法综合运用, 既考虑到了指标的差异性, 又从指标线性组合和非线性组合的角度兼顾指标权重制度, 排除了相关指标的因素影响, 从而得到了原始指标上的显示权重和隐式权重。多种统计方法校对, 得到的指标体系即公平又合理。

4 组织绩效与个人绩效综合考评体系的信息系统

建立组织绩效与个人绩效相结合的综合考评体系主要是与全院的“军卫一号”HIS信息系统连接, 为医院的组织绩效与个人绩效管理提供有效的数据和可操作平台。主要有以下几个方面:

4.1 建立组织绩效管理考评子系统

主要以工作质量、工作效率、工作效益、服务质量, 从业务水平、经济状况和病人满意度方面, 将医院外部评价和医院内部评价系统建设相结合, 构建医院、科室、岗位三级绩效考评系统, 制定科学的组织绩效考评系统, 并深化、细分为二级、三级指标, 再按其权重确定分值实施综合绩效考评, 是目前医院绩效管理常选用的考评系统。

4.2 建立个人绩效管理考评子系统

主要是通过医院组织绩效管理子系统使医院各项考评指标分解给各科、组医务人员, 不同部门的管理者能实时监控本科室考评目标的完成情况, 以及科室内工作人员的目标完成和历史完成情况。从而发现本科室的优势, 查找漏洞, 制定科室长远发展规划。

4.3 建立组织绩效与个人绩效相结合考评系统

建立组织绩效与个人绩效相结合考评系统是为了提高医院的竞争力和促进医院的发展。通过建立组织绩效与个人绩效相结合考评系统, 让全体医务人员明白应该做什么, 必须把工作做到什么程度, 同时会得到何种相应的激励或惩戒。考核评价结果及时和个人沟通, 得到反馈信息, 以便对医院管理和考核工作做出适时的调整。

5 组织绩效与个人绩效相结合考评体系需把握的几个问题

5.1 明确组织绩效与个人绩效相结合考评体系的管理结构

医院要切合实际地制定组织绩效与个人绩效管理结构, 准确制定出组织绩效与个人绩效评价体系的指标, 它直接影响组织绩效与个人绩效相结合考评系统的实施。不能独立看各绩效评价的子体系, 要重视绩效考评管理整体和全局, 使综合评价体系具有前瞻性和导向性。

5.2 科学制定组织绩效与个人绩效系统的考评指标

组织绩效与个人绩效考评系统是综合评价体系中的一个重要问题, 也是一个难点问题, 它是贯穿整个评价体系的具体体现。现行考评方案指标制定普遍存在两种弊端:一是指标考评单一。全院所有岗位医务人员考评指标基本类同, 既没有岗位特点也没有特性。二是定性指标有余, 定量指标不足。因此, 要防止在考评操作中的人为因素而导致考核结果偏差, 影响结果的信度和效度。

5.3 规范组织绩效与个人绩效相结合考评系统体系公平性

组织绩效与个人绩效相结合考评系统的实施是否规范公平, 直接影响被考核者工作积极性。由谁来实施和如何实施组织绩效与个人绩效相结合考评系统, 是绩效综合评价体系实施结果有效性的重要保证, 进而减少绩效评价体系实施过程中主观因素的影响, 增强考评结果的公平性及透明度。

参考文献

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[7]陈海东, 宋斌, 黄绍君, 等.医院个人绩效管理系统研发难点与对策探讨[J].中国医疗设备, 2010, 25 (10) :58.

[8]p.c.j.A theory of performance in personnel Selecton in Organizations[M].Francisco:JOSSEY bass, 2011.

论薪酬保密与个人工作绩效 篇6

薪酬保密是许多组织中关于薪酬管理的一项基本制度。从上世纪初到现在, 薪酬保密不管是在公司中还是在社会上, 一直都是一个具有争议的话题。但是, 到目前为止, 不论是国外还是国内的文献都仅有很少是针对该话题研究 (Colella等, 2007) 。薪酬保密 (限制员工在组织中同其它员工交换个人的、与薪酬有关的信息的一种薪酬政策) 已经成为管理科学领域的一门研究课题 (Colella等, 2007;Gely & Bierman, 2003) 。

本文通过对国外仅有的几篇文献回顾, 用已有的相关理论建立了中介和调节作用模型, 从而解释薪酬保密对个人绩效的负面影响。在下文阐述理论依据时, 首先依据期望理论来解释“绩效——薪酬媒介感知”对它们的中介作用的影响。

最后, 依据Collela等研究者 (2007) 的观点 (薪酬保密的作用对不同的人并不是普遍相同的) 提出了“对不公平的容忍度 (一个反映个人对社会交换的公平敏感性的, 关于个人性格特征的构念) ”在其中的调节作用。通过上述理论建立了假设, 并且打算通过实验的方法来验证所提假设。

这样, 本文为薪酬管理提供了一个理论的和实证的贡献。体现在: (1) 薪酬保密和个人绩效之间的心理学机制研究。 (2) 研究了一个个人层面的性格关键因素 (不公平容忍度) 作为一个潜在的调节变量对其的作用机制。 (3) 在中国情境下, 以中国样本来研究薪酬保密对绩效的影响, 打破了国内关于该方面的实证研究空白。

2 文献回顾及理论依据

2.1 薪酬保密

尽管前人的研究还没有对薪酬保密做严格的定义, 但是它可以简单的理解为一种限制雇员对其他雇员的薪酬信息的交流。最具代表性的薪酬保密方面的文献类文章, 要数Collela等人 (2007) 发表在AMR上的文章“EXPOSING PAY SECRECY”。Collela等人 (2007) 指出, 在实践领域, 薪酬保密是非常复杂的。首先是信息的可用性问题。一个雇主可能会保持薪酬信息的保密, 并且从不将它揭露。第二, 雇主可能会根据薪酬信息的类型来做限制。例如, 他可能会选择提供某些薪酬信息合计信息, 比如薪酬范围或者平均薪酬增量, 但是不提供个人水平的具体薪酬信息。第三, 雇主可能会限制信息传播的手段或者途径。例如, 雇主会制定很多严厉的政策来阻止薪酬交流, 即使薪酬信息在理论上是公开的。在这种情况下, 雇主会威胁那些讨论薪酬信息的人而对他们进行严厉的制裁。

根据关于薪酬方面的文献研究, 传统的薪酬内容包括:薪酬水平、薪酬结构、薪酬制定的基础、还有薪酬的形成机制 (Gerhart &Rynes, 2003) 。尽管薪酬保密可以涉及以上所有领域, 但是一般的观点认为薪酬保密主要是集中在薪酬水平上 (Gerhart & Rynes, 2003) 。因为本人也不想限制研究到微观HR层面, 而是在一个更广阔的领域来研究薪酬保密, 因此本文只关注薪酬水平的保密, 避免薪酬系统的复杂性。换句话说, 当在本文谈起薪酬保密时, 我只是讨论组织中雇员关于其他雇员薪酬水平的信息缺失。

2.2 薪酬保密与个人绩效

先前关于薪酬保密益处的研究主要是指, 薪酬保密可能对那些依靠主观绩效评价而不是客观绩效评价的企业来说, 会对其绩效产生更有利影响。薪酬和绩效之间的联系可能与薪酬保密紧密相关, 因为薪酬保密相对薪酬公开来说, 降低了组织成员之间内部冲突、嫉妒和道德问题 (Leventhal, Michaels &Sanford, 1972;Gomez-Mejia & Balkin, 1992) 。所以, 薪酬保密对管理者来说, 可能会减少金钱成本, 依靠合理的安排雇员绩效并且为那些对公司贡献大的员工更多的分配 (Brickley等., 2000;Bartol& Martin, 1989) 。减少了这种基于薪酬的冲突和嫉妒可能会产生高的合作员工行为 (Colella等., 2007;Day, 2007) , 特别是那些绩效有关的行为, 这样的话就会增强员工绩效。最后, 薪酬保密或许会增强员工的公平感知, 这种感知与薪酬和组织承诺都有很高的相关性 (Klopfer & Rubenstein, 1977;Sundstrom, Burt & Kamp, 1980) 。

同样, 正如前面所说, 薪酬保密可能在政策、公司和个人层面上产生负面效应。在政策层面, 薪酬保密影响了公平的雇佣机会和劳动力迁移, 因为缺少薪酬信息的话, 雇员们不能意识到薪酬制度中的歧视性数量级, 这样他们就不会考虑来更换工作 (Gely & Bierman, 2003, Edwards, 2005) 。在公司层面, 研究表明, 薪酬保密会对雇员对雇主的信任产生有害影响, 如果雇员高估其他人薪酬的话 (从而夸大了员工对工资的期望) , 这样就可能导致薪金成本增加和离职。并且会使员工低估他们老板的薪酬 (这样的话就会鼓励员工经常寻求职位提升) (Lawler, 1966;Lawler & Jenkins, 1992) 。最后, 在个人层面上, 许多学者指出, 薪酬保密会对雇员激励和学习产生影响, 而影响个人绩效。比如我们接下来要讲的, Colella 等人 (2007) 认为, 薪酬保密可能会使员工产生不公平感, 根据公平理论 (Adams, 1963) 和期望理论 (Vroom, 1964) , 将会减弱雇员对绩效努力的动机。

2.3 “媒介感知”

在上文我们也曾经提到过这个构念, 媒介感知 (Perceived instrumentality) “即:员工对绩效水平与结果水平 (例如收入水平) 的关系的一种感知” (Kanfer, 1990:115) , 是关于基于动机的认知情景模型的核心。Vroom (1964) 期望理论首先提出。Vroom提出3个媒介关系既:努力——绩效媒介 (expectancy) 、绩效——薪酬媒介 (instrumentality) 、薪酬——结果媒介 (valence for rewards) 。其中, 本文研究的是员工对第二个媒介的感知。这个变量的测量在下文将会提到。

2.4 “不公平容忍度”

在对薪酬保密的文献回顾中, Colella等人 (2007) 指出薪酬保密不会对所有雇员产生通用的效用。其中一个个体层面效用不一致的原因可能就是:薪酬的相对水平对一些个体来说相对其他个体而言可能会更突出 (salient) (Milkovich & Newman, 2005;Williams, McDaniel, & Nguyen, 2006) 。更具体地说, 正如之前所提到的, 薪酬信息的缺乏可能会激活一种趋势去猜测或者推断与公平相关的绩效——薪酬之间的关系信息。当这种推断产生时, 个体可能会过高估计相对收入/投入的差异。许多研究者认为这种趋势是由于对公平的敏感造成的, 即:一个反映个人在分配过程中对存在 (或者缺乏) 公平的敏感程度的个人特质变量 (Huseman, Hatfield, &Miles, 1985, 1987) 。

综上所述。本文的研究框架图, 如图1所示:

3 研究方法

3.1 样本与数据来源

对于薪酬保密的实证研究中, 国外多以实验的方式来进行情景操控, 从而来研究薪酬保密对员工绩效的影响。

其设计主要是在实验室情境下以本科生作为被试, 将他们随机组成若干个4-5人团队并对这些团队进行随机划分, 分别置于薪酬保密和薪酬公开两种情境下完成基于电脑这一媒介的4轮任务。在任务过程中, 团队的所有成员都会获得一个固定水平的基本薪酬并在每轮结束后基于各自绩效表现在团队内部的排名高低获得不一样的绩效奖金。在薪酬公开的情境下, 团队内部成员可以在工作期之间的休息时间通过团队内的电子邮件系统进行交流, 对交流的信息范围不设限制, 而在薪酬保密组, 团队内成员同样可以在休息时间通过电子邮件进行交流, 但实验者会对交流的信息进行严密监督, 严格禁止交流与薪酬有关信息。

而关于中介变量 (媒介感知) 和调节变量 (不公平容忍度) 的测量, 因为考虑到自己设计量表的难度和效度问题, 本文将采用国外普遍认可的量表对其测量, 通过实验中发放量表来获取该变量的数据值。

考虑到中国的情景下参与者的特点和实验条件的有限性, 本研究也将以本科生作为样本对象, 但是会采用非电脑游戏的方式来观察本科生的个人绩效。

3.2 实验任务说明

在国外的研究中, 多以电脑游戏来作为任务, 并且以email的形式, 实验对象进行信息交流。 (Peter Bamberger等, 2010)

考虑到硕士实验的局限性, 以及中国国情本身的特点, 本研究将尽可能采用与中国相关的实验任务设计, 如一些基于成语或者拼图等的游戏为任务。

3.3 变量操控与测量

(1) 薪酬保密的操控:

在前面已经提到过, 为了便于进行实验, 也参考国外的实证研究, 本文将把薪酬保密作为0-1变量来研究操控。今后研究将会根据实验对象人数, 平均分为两组 (即:保密组和公开组) 进行研究。

(2) 调节变量的测量 (不公平容忍度) :

在任务开始前通过问卷调查的形式测量, 主要采用的是Sauley and Bedeian’s (2000) 开发的Equity Preference Questionnaire (EPQ) , 该量表在测量员工对公平的敏感性方面效度非常高。采用李克特式的7点计分, 非常同意-非常不同意。

(3) 中介变量的测量 (媒介感知) :

对该变量测实在实验每轮结束时测量, 这样才能得到个人对实验结果 (保密或者公开情境下) 的差异而产生的感知, 对该变量的测量我们采用Ilgen, Peterson, Martin, & Boeschen (1981) 发明的并由Erez and Isen (2002) 对其改进的一个量表测量。

(4) 因变量的测量 (个人工作绩效) , 任务绩效:

根据被试在实验任务中的工作表现测量。关系绩效:采用Motiwidlo、Scotter (1996) 所构建编制的工作绩效问卷, 进行适当的删减修订, 对关系绩效中的两个维度人际促进和工作风险进行测量。

(5) 控制变量的测量:

首先, 一些研究结果表明男人在不公平容忍度方面和女人是有差异的, 因此本文将控制性别这一变量。其次, 我们控制了团队规模 (4-5) , 另外还有员工个人的技术能力和员工个体性格上的负面情绪倾向作为控制变量。

摘要：通过对薪酬保密的文献综述, 提出薪酬保密对员工工作绩效的影响, 并加入一个调节变量“不公平容忍度”, 和一个中介变量绩效——薪酬媒介感知。国内对该方面研究非常少, 也为今后关于薪酬保密的研究提供借鉴。

关键词：薪酬保密,个人工作绩效,薪酬媒介感知

参考文献

[1]张正堂, 戴娟.对我国企业实施薪酬保密制度的思考[J].南京:南京大学商学院, 华东经济管理, 2010, (10) .

[2]Colella A, Paetzold R, Zardkoohi A, Wesson M. (2007) .Exposing pay secrecy.Academy of Management Review, 32, 55–71.

[3]Gely R, Bierman L. (2003) .Pay secrecy/confidentiality rules and the National Labor Relations Act.Journal of Labor and Employ-ment Law, 6, 120–156.

[4]Tremblay M, Chenevert D. (2008) .Influence of compensation strategies in Canadian technology-intensive firms on organiza-tional and human resources performance.Group and Organization Management, 33, 269–302.

个人创新绩效 篇7

一、创新审计

1. 创新审计概念

20世纪80年代末以来, 国外许多学者纷纷提出创新审计模型。Vittorio Chiesa (1996) 等人认为, “创新审计是指以创新的度量为基础, 通过自身或第三方利用审计方法对企业的创新活动进行评估定位, 找出创新目前的状况和期望状况间的差距, 确定问题的所在和需改进的环节, 从而为提高创新管理水平提供必要的信息, 促进计划实施的改善”。简单的来说, 创新审计就是用审计的原理、方法对企业创新全过程进行审查、监督的管理活动[1]。

2. 创新审计模型

国内外学者基于创新能力、创新过程、创新绩效、全面创新角度针对创新审计提出了各种创新审计模型 (如表1所示) , 作为企业明确审计对象和审计思路的基本框架, 同时也是企业确定审计内容和指标体系的基本前提。

资料来源:根据[2]～[5]等相关文献整理。

上述四种不同的创新审计模型都是从不同的要求出发而设置的。国外创新审计模型是在对企业的调查基础上确定的, 而国内学者在构建审计模型时一般借鉴Chiesa所确定的审计模型。

二、创新审计记分卡及其应用

1. 创新审计记分卡举例

弗劳恩霍夫协会设计了两种创新审计工具。第一种是创新审计记分卡, 另一种是用于持续控制创新能力的创新卡片。创新审计记分卡以一个四级评估系统把审计结果定性分类。不同的层级具有不同的表现特征, 汇集了全部审计判断标志, 每项判断标记直接包含大量措施和建议。创新审计主要考察4个创新领域, 每个创新领域都包含许多审计标准, 如创新战略包括竞争分析、市场分析、客户分析、企业内部分析等审计标准。每个审计标准根据设立的主要问题来进行审计, 而每个主要问题又分为若干细节问题。以“企业内部分析”这一审计标准为例, 可以根据主要问题“如何确定企业的优势、弱点及核心能力”分成若干细节问题, 如“通过一个系统分析, 能确定企业的优势和弱点吗?”、“分析的结果 (优势和弱势) 能够应对企业面临的机遇与风险吗?”等等。图1表示创新审计记分卡的四级评价系统在“企业内部分析”这一审计标准中的应用。

创新卡片严格意义上不是审计工具, 因为它与创新审计是独立的, 主要用于平时的、长期的创新管理控制过程。弗劳恩霍夫协会设计的创新卡片, 将分别考察四个领域的九个方面:创新战略 (战略策划、核心技术、市场开发、产品暨服务) 、创新过程 (创新过程、项目管理) 、创新结构 (组织结构暨伙伴、核心能力暨知识结构) 、创新文化 (创新文化) 。创新卡片包括以下几个方面:领域、关键因素、指示器、实施阶段和成熟度模型。每个领域专门定义了一些关键因素, 并有相应的指示器特定地衡量这些因素。这些指示器的值反映了企业的创新能力。图2以市场开发为例, 显示了关键因素与指示器之间的关系。

通过指示器的值可以确定成熟程度的级别。首先, 给每个成熟程度级别定义一个阈值, 然后将各个指示器的目标值或者比较值与测量所得的值进行比较, 比较值再和权重加权得到某一分值, 当这一分值超过阈值时, 即达到相应的成熟程度级别。成熟度模型将创新能力分为五个等级, 侧重创新过程, 可以解释通过创新卡片获得的抽象的关于成功因素及其指示器的值, 并为每个领域提出作为改进意见的直接的建议, 分析结果可以用来作为提高企业创新能力的措施的基础。每一个级别的成熟程度, 至少有一个成功因素作为代表, 每一个较高的级别必须比前一个级别满足更多要求, 这样保证在所有级别上对企业观察的完整性。

2. 创新审计的应用

创新审计在实施中分为以下几个阶段:

(1) 准备阶段:确定分析目标, 选择调查的部门及访谈对象, 制定审计模型和指标体系, 同时确定创新投入和计划中的创新结果。根据企业战略目标设计指标体系的衡量标准。

(2) 审计操作阶段:审计人员根据主导思想, 推进审计的实施, 以讨论会和专家访谈的形式实施调查, 记录相关数据 (访谈、观察、会谈、评论及其他) 。

(3) 分析和评价阶段:对访谈以及讨论会结果进行分析和评价, 撰写审计报告, 与之前设立的标准进行比较, 深入分析存在的差异, 寻找存在的问题, 并针对问题提出改进措施。

三、我国创新审计的应用前景及研究方向

大多数学者注重理论探讨和规律总结, 创新管理缺乏规范体系, 而创新审计的出现填补了这方面的空白。审计工具的应用及其推广, 将促成国内外先进经验的广泛传播, 推动我国工业创新的全面发展。由于基础设施、技术水平、经济、文化和社会等方面的不同, 我国企业在应用审计工具时, 必须设计符合自身实际情况的模型。另外, 创新审计过程应该是一个不断反馈、不断更新的动态系统, 需要对整个活动进行动态的绩效审计, 并不断监督并修正创新审计过程。总之, 创新审计是评价企业内部创新活动的一种较好方法, 通过创新审计提高企业创新能力, 将有助于企业更好地面对严峻的市场竞争, 在竞争中谋求生存, 并获得更好的发展机会。

摘要：本文在回顾创新绩效评价前人研究的基础上, 对经典的创新审计模型进行了简单介绍, 详细介绍了弗劳恩霍夫协会的创新审计记分卡工具, 展望了创新审计在中国企业中的应用。

关键词：创新绩效,创新审计,绩效评价

参考文献

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[3]Adler, Paul S.Strategic Management of Technical Functions[J].Sloan Management Review, 1992, 33 (2) :19–37

个人创新绩效 篇8

企业想要获取知识就必然要进行组织学习。经验的积累、研究的积淀是知识的来源, 学习是获取知识的手段 ( Allcc, 1997) , 学习进行地越深入越广泛, 个人和组织的知识获取就越有效率 ( Kolb, 1984; Piaget, 1986 ) , 而知识是进行创新的基础。 资源观理论 ( Spender, 1996 ) 、组织学习理论 ( Dodgson, 1993) 、动态能力理论 ( Teece, 1997) 等一致认为在动态的组织内外部环境中, 组织学习是保持持久竞争力的有效途径, 通过学习, 组织有资源和能力去协调内外部环境间的矛盾和冲突, 保持动态平衡性, 从而降低风险, 提高组织运行效率。 个人—情景互动理论认为, 行为是个人和情景因素共同作用的结果, 组织环境会影响员工创新行为的表现, 从而影响整个组织的创新绩效。

因此, 本研究在前人研究基础上, 以 “组织学习与创新绩效的关系”为研究对象, 致力于通过研究掌握组织学习作用于组织创新绩效的内在规律, 找到提升组织创新绩效的理论路径, 获得提高组织创新绩效的个人行为、组织环境的最佳组合, 平衡长期绩效与短期绩效的关系, 营造有利于员工创新的组织学习环境, 为组织创新绩效的提升探索一条可行的途径。

1国内外研究的趋势及现状

1. 1组织学习

组织学习的概念起源于20世纪50年代, 在80年代受到真正重视, 在 《第五项修炼》出版后, 成为众多专家学者关注的课题。

Wick和Roberts ( 1993) 从内容构成上定义组织学习, 认为组织学习是由 “个体间的相互关系活动”组成。Garvin ( 1998) 进一步定义组织学习的过程, 认为组织学习是一系列活动, 包括系统地解决问题、尝试错误、从以往工作的教训经验中学习、 向他人学习以及促进知识在组织内部的扩散等五项内容。Chris Argyris ( 1996) 认为, 组织学习是组织发现并修正错误的过程, 在这个过程中组织成员扮演了学习型中介机构的作用, 对组织内外部的环境变化及时做出反应, 并且能够探测和纠正错误, 并不断地将自己对组织未来的描画贯彻实施到工作中[1]。实际上, 在这个过程中, 员工的知识和能力得到了不断的提升 ( Fiol & Lyles, 1985) [2]。Meeus ( 2001) 认为组织学习包括一系列的组织变革和文化变革, 在变革的过程中所有的知识融合产生新的知识, 员工创造和吸收新知识的能力提高, 从而使得组织的知识、技能和能力提到提升[3]。Chua ( 2002) 从结果变量的角度来定义组织认同, 他认为组织中隐形知识的积累将会存在于组织文化、流程和制度当中, 成为组织变革和创新的动力, 这就成为组织学习最重要的结果[4]。由此可见, 组织学习概念的演变经历了从关注过程到强调结果的发展过程。

组织学习是在员工自我学习基础上的系统化的、 有目的性的集体学习方式, 组织学习不是个人学习范围的简单延伸, 也不是个人学习成果的单纯加总, 组织学习从系统观的角度强调组织成员间的配合与协作以及组织氛围的构建。

1. 2创新氛围

在组织氛围研究的基础上, 20世纪90年代开始, 越来越多的学者意识到脱离特定情境的组织氛围研究是缺乏有效性的, 于是 “创新氛围”开始进入学者们的视线。

Schneider ( 1983 ) 首次提出了 “创新氛围” ( Climate for Innovation) 的概念, 指出创新氛围是组织成员对组织中是否能够感知到创新环境的主观体验[5]。West ( 1990) 认为工作环境与创新是密切相关的, 工作场所中有利于激发创造力和创新意识的环境、政策、具体实践都可以被认为是创新氛围[6]。 王雁飞和朱瑜 ( 2006) 在前人研究的基础上, 进一步提出创新氛围是员工对组织环境是否具有创新性的主管感知和自我认定, 这种感知会对员工的态度、 动机、价值观、信念、创新行为产生影响, 这种影响力是持续性的, 继而会对整个组织的创新绩效产生影响[7]。

目前, 对创新氛围的理解存在两派观点, 一种观点认为组织创新氛围就是存在于组织内部的客观工作环境, 工作环境是否有利于创新决定了一个的组织创新氛围 ( West, 1990; Ekvall, 1996) , 另一种观点则认为组织创新氛围是员工的主管感知, 即员工对组织中是否存在创新元素的主观认知和直觉体验 ( Schneider & Reicher, 1983; 王雁飞& 朱瑜, 2006) 。本研究采纳第二种观点, 认为组织创新氛围反映了员工对工作环境中创新元素的主观感知, 而非客观的组织特征。

1. 3创新绩效

Joseph Schumpeter建立了熊彼特创新理论, 他认为创新是技术和经济的结合体, 1934的一项研究结果表明创新者会抢占市场份额, 并且从长远角度来看, 创新者的效率更高, 受益更多, 这一结论也成为创新绩效研究的开端。

Smith ( 1995) 认为创新绩效是为技术研发部门设定的达到创新目的的具体指标, 一般考察产品或服务的异质化程度以及为企业创造的利润。Hage- doom & Cloodt ( 2003) 延伸了创新绩效的研究对象, 从技术领域拓展到管理、流程、制度等方面, 将创新绩效视为一个多维度的概念, 也为后人的研究开创了新的视角。

创新绩效, 从狭义的角度来看是对组织创新产出水平和成果的测量, 从广义的角度来看包含了创新的过程绩效和结果绩效, 本研究倾向于从广义的角度来理解创新绩效。

2研究框架及其假设

2. 1组织学习与创新绩效的关系

资源基础观认为, 企业的知识和能力是企业独特的异质性资源, 组织学习是获取知识和能力的基本途径[8]。组织的知识、技能和能力要能够促进企业绩效的提升才是有效率的, 组织学习通对组织成员知识和能力的内部整合和优化, 使得知识聚焦产生合力 ( Selznick, 2003) 。组织学习的结果观认为企业进行学习的目标就是要提升绩效, 而创新是企业获得竞争优势的关键因素, 因此通过组织学习提升创新绩效是组织学习的重要目标之一 ( Levitt, 2009) 。

现有的一些研究表明, 组织学习与创新之间存在着一定的联系。Argyris & Schon发现积极开展组织学习的企业在未来进行创新活动并且成功的概率远远大于没有进行学习的企业。Stata发现在知识密集型企业中, 组织学习会引导创新, 而创新形成的竞争优势是持久和不可复制的。Glynn认为创新的初始阶段和执行阶段, 组织学习都是至关重要的。谢洪明将组织学习对创新的意义扩展到管理创新领域, 他认为组织学习不仅仅对技术创新, 对管理创新也具有积极意义, 通过组织学习来提高组织的创新绩效是一个组织保持竞争优势的必经之路, 组织必须从战略角度重视组织学习, 通过组织内外部的信息沟通和分享来促进创新, 从内而外形成持久的创新动力。

组织学习包含了三个维度: 学习承诺、分享愿景和开放心智。首先, 学习承诺是通过企业自上而下的方式反映出来的, 企业从制度、文化、领导者的角度给予学习承诺的支持和鼓励是保证组织学习稳定进行的前提条件。因此, 把持续学习作为企业的基本价值观在组织内部扩散是十分必要的; 员工对自我未来的发展有规划和期待, 组织有战略布局和安排, 分享愿景的作用就在于将企业的战略目标与组织的学习方向保持一致, 从而让员工更好地理解组织是基于何种理论来运作的, 使员工在动力的激发和目标的驱动下自觉学习新的知识、技能和方法; 形成具有创新性的文化氛围是进行创新的必要条件, 开放心智是构建创新氛围的前提, 面对动态的组织内外部环境, 心智模式如果不能因地制宜, 根据实际情况随时调整的话, 所有有关创新的理念和实践都会受到阻碍, 创新绩效自然也不会得到提升。

基于以上分析, 本研究提出假设1: 组织学习与创新绩效正相关。

2. 2创新氛围与创新绩效的关系

支持创新的组织氛围能够让员工认识到创新是组织发展与进步的关键, 要想在组织中获得晋升和发展必须具备创新的思维和行为 ( Kuenzi & Schminke, 2009) 。James 、Hartman 、Stebbins在20世纪70年代指出, 组织中的个体可以从组织氛围中接收到组织对其行动的期望, 个体会用自己的行动来回应这些期望。在创新性的组织氛围下, 员工能够明确感受到组织的创新意愿从而采取创新行动来提高组织的创新绩效。Shin & Zhou ( 2003) 的研究表明: 创新是有风险性的, 如果组织对创新行为采取支持和鼓励的态度, 对创新可能造成的不良后果采取包容的态度时, 员工更有可能产生求新求变的思想和表现出创造性的行为。

具体来说, 创新氛围对创新绩效的影响可以从两个方面来阐释: 一方面, 创新氛围较浓的组织往往会注重员工技能的培训和开发、组织决策参与和授权机制的完善、团队的沟通和交流等。在这样的组织氛围下, 员工具有一定的自主性来发挥智慧和才能, 员工的自我效能感提高, 对自己的要求也会更高, 为了实现更高的个人目标, 员工会自觉采取创新行为来争取更高的绩效, 从而带动组织创新绩效的提高; 另一方面, 创新氛围下, 员工间、员工与领导间的信息沟通和人际交往会更加频繁和深入, 知识、信息在组织内部的分享和整合能够激发员工的创新意识、提升员工的创新能力, 从而提高整个组织的创新绩效。

据此, 本文提出假设2: 创新氛围与创新绩效正相关。

2. 3创新氛围对 “组织学习和创新绩效的关系” 的调节作用

特质行为理论认为, 组织环境与个人性情特质匹配时, 组织环境可能会激活个人性情。组织环境对不同个体的影响作用具有差异, 组织学习鼓励具有较强学习导向的个体学习, 而对较弱学习导向的个体, 则作用不大。

也就是说, 组织创新氛围的水平高时, 组织学习与创新绩效的相关关系较为显著, 组织学习鼓励员工学习、引发员工学习的兴趣、并使员工更富有创新意愿, 从而提高整个组织的创新绩效。当创新氛围的水平低时, 组织学习将无助于组织创新绩效的提升。在这种情况下, 员工将不会倾向于表现出创新行为来提高创新绩效。

基于以上分析, 提出假设3: 组织学习作为调节变量, 将增强组织学习与创新绩效的正相关关系。

3研究方法

3. 1深度访谈

本研究通过对国内外相关文献的分析, 从理论上构建组织学习、创新氛围与创新绩效的关系模型。 进行深度访谈, 深度挖掘受访者对相关研究命题的现实感受和理解, 进行整理和分析, 结合相关文献最终确定研究假设和可测变量, 如下图所示 ( 如图1) 。

3. 2数据收集

本研究主要通过电子邮件发放、邮寄问卷和现场发放三种方式来获得研究所需的数据。在2012年10月到2013年3月间, 以珠三角地区16家高新技术企业的中的研发人员、市场服务人员、高层管理者为主要调查对象。本次调查共发放323份问卷, 回收问卷219份, 问卷回收率为67. 8%。扣除主要问题回答不完整的问卷, 有效问卷186份, 有效率为57. 6%。

3. 3测量方法

在调查问卷的题目测量方式设计方面, 除基本资料以外, 其他均采用李克特五点顺序尺度衡量, 分别为 “非常不符合”、 “不符合”、 “一般”、 “符合”、“非常符合”, 按1 -5评分, 分数低则表示企业在该项的表现较差, 反之, 则表现较好。

3. 3. 1组织学习。 本文借助Baker & Sinkula ( 1999) 的测量量表, 从学习承诺、分享愿景、开放心智三个维度测量组织学习。

3. 3. 2创新绩效。本文借助Jimenez - Jimenez和Sanz - Valle开发的包含技术创新、流程创新、管理创新三个维度九个题项的量表来测量创新绩效。该量表的内部一致性信度系数为0. 93。

3. 3. 3创新氛围。本文借助刘云和石金涛 ( 2009) 的量表从同事支持、主管支持、组织理念、资源供应和工作特性五个方面来测量组织创新氛围。

3. 3. 4控制变量。以往的研究表明规模大的企业受益于规模效应, 企业绩效可能更好 ( Lee, 2001) 。 因此, 本文将企业规模作为控制变量, 一方面, 规模较大的公司倾向于以组织学习的形式来取得高的创新绩效, 另一方面, 大公司相比小公司而言拥有更丰富的资本及能力提升创新绩效。本研究采用 “企业拥有的员工人数”这一指标来衡量公司规模。

企业的性质本质上反映了市场资源配置机制的差异 ( Coase, 1937) , 本研究将企业性质作为控制变量, 探讨是否国企、外企、私企等不同性质的企业在创新绩效上呈现出差异性。

4研究结果分析

4. 1控制变量对创新绩效影响的多元方差分析

本研究采用SPSS21. 0软件就组织规模、企业性质对组织创新绩效的影响进行多元方差分析。结果如表1所示。

a. R Squared = . 217 ( Adjusted R Squared = . 060) b. R Squared = . 265 ( Adjusted R Squared = . 117)

从表中发现, 企业规模的主效应对员工创新的影响显著 ( sig. = 0. 011 < 0. 05) , 不同规模的企业的组织创新绩效有差异, 企业性质的影响作用则不大 ( sig. = 0. 105) 。进一步对主效应显著的因素进行多重比较发现, 组织规模越大, 创新绩效的水平越高。可能的解释是, 规模越大的组织, 拥有更多更好的创新资源, 即使创新失败也具备足够的能力继续生存下去, 从而创新绩效可能提高。

4. 2相关性分析

相关分析的主要目的是检验员工组织学习与创新绩效、创新氛围之间是否具有相关性以及相关程度。本研究采用SPSS21. 0作相关分析, 结果如表2所示。

**. Correlation is significant at the 0. 01 level ( 2 - tailed) .

分析结果表明, 创新绩效与组织学习、创新氛围均呈现显著正相关关系, 其中, 创新绩效与组织学习的相关系数为0. 338, 创新绩效与创新氛围的相关系数为0. 424, 均在0. 01的水平上显著。因此, 假设1和假设2得到数据支持。

4. 3回归分析

本研究采用SPSS分析软件, 运用多元线性回归方差来对创新氛围是否在组织学习和创新绩效的关系中起调节作用进行检验, 见表3。本研究以企业规模为控制变量, 所有包含在交叉项中的变量都在进行回归方程前进行了中心化处理。

模型1以创新绩效为因变量, 第一步加入控制变量, 第二步加入组织学习进行回归分析。模型1的结果显示组织学习对创新绩效有显著的正向影响 ( β =0. 267, p < 0. 001) , 假设1得到验证; 模型2以创新绩效为因变量, 第一步加入控制变量, 第二步加入创新氛围进行回归, 回归结果显示, 创新氛围与创新绩效显著正相关 ( β = 0. 368, p < 0. 001) , 假设2得到数据支持; 模型3以创新绩效为因变量, 第一步加入控制变量, 第二步加入组织学习和创新氛围, 第三步加入组织学习和创新氛围的乘积项进行回归分析, 模型3的分析结果显示, 组织学习和创新氛围乘积项的回归系数显著 ( β = 0. 195, p < 0. 01) , 假设3成立, 即组织学习作为调节变量, 将增强组织学习与创新绩效的正相关关系。

5结论与建议

5. 1研究结论

本文以创新氛围为调节变量验证了组织学习对企业创新绩效的作用机制。研究结果显示, 组织想要切实提高创新绩效不仅仅要进行深入而广泛的组织学习, 同时也要注重企业创新氛围的构建和维护。

本研究找到了基于提升组织创新绩效的 “创新氛围”的内涵, 即 “同事支持、主管支持、组织理念、资源供应和工作特性”, 验证了创新氛围对组织学习与创新绩效的相互关系的中间调节作用, 为企业提高创新绩效提供了理论依据和现实指导。

5. 2管理建议

想要切实提高企业的创新绩效就必须将构建学习型组织纳入企业的发展战略, 最核心的就是要培育崇尚学习的企业文化, 在组织内部建立并完善 “自学习机制”。

5. 2. 1打造学习型组织。构建学习型组织的第一步就是要从管理者入手, 提高管理者的学习能力, 增强管理者的个人魅力和组织影响力, 从而上下贯彻组织学习目标。员工对管理者的认同度会影响实际的管理效能, 具有良好品格的魅力的领导者能够激发员工的认同感, 增强组织的凝聚力, 因此切实提高管理者组织学习的意识和能力是至关重要的; 在确立的共同愿景和战略目标基础上, 建立起相对应的激励机制, 激发员工将个人目标与组织愿景结合起来, 增强工作的自觉性和自主性, 降低成本, 提升组织运作效率, 培养员工正确的价值取向和系统思考和学习的能力, 并且在组织学习的过程中引导员工处理好个人利益与集体利益的关系; 开放、包容是一个组织发展的前提, 组织学习是组织内外部的互动。因此, 组织学习应该是多渠道、多途径和多维度的系统化学习, 企业应该将技术创新、管理创新、服务创新和观念创新紧密结合起来, 引进国内外先进的管理理念, 将组织学习与员工的实际工作结合起来, 对员工在学习的过程中遇到的困难、 问题解释给予指导和反馈。

5. 2. 2营造创新型组织氛围。员工通常将领导者视为组织形象的代表, 将领导者的行为视为组织意志的风向标。因此, 员工与领导者的关系在一定程度上反映了员工对组织的评价。组织是否支持创新、 鼓励创新, 为创新提供资源直接影响员工的创新行为, 因此, 组织可以通过实行民主化管理, 减少权力距离, 为员工提供工作支援, 开发员工专长, 提倡建立任务导向的成员间关系等方面对组织创新氛围施加影响。在组织层面, 强化远景目标、提升工作安全感, 增强员工自治性、推动组织层级扁平化, 强化人才选拔配置和开发, 提供全面薪酬计划也将会有利于组织创新性气氛的产生。从更广泛的意义上讲, 组织创新氛围是由全体组织成员共同塑造的, 是组织领导层和一般员工上下共同作用的结果。所以, 推动组织内跨部门、跨层级间的交流互动, 促进组织成员间的信息、知识和想法的共享转移, 对组织创新氛围的建立十分有益。

本研究存在一定的局限性: 第一, 受限于研究规模和研究资源, 样本企业主要取自广东省境内的的珠三角地区, 样本分布较为集中, 样本取样不够随机, 因此, 调查样本的代表性收到一定的限制。 而且调查问卷主要发放给企业的员工, 来自领导者的调查问卷较少, 数据结果可能存在一定的主观性, 造成研究结果可能存在一些偏差。未来的研究可以采用随机抽样, 进一步扩大研究对象的范围, 提高研究的有效性。第二, 本研究在样本数据搜集阶段并未对企业所属的产业类别进行划分, 而一些学者的研究表明产业的差异会导致管理运作的差异, 不同产业间的组织学习、创新氛围与创新绩效会呈现差异的现象。因此, 未来的研究可以在将产业作为控制变量的前提下, 研究组织学习与创新绩效的关系。

参考文献

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个人创新绩效 篇9

关键词：创新绩效,制造业,研发人员,绩效评价

如何提高研发人员工作绩效一直是管理学、心理学及组织行为学研究关注的热点和焦点。国内外的研究目前大多集中于高新技术企业, 对于制造业研发人员工作绩效管理的研究相对较少, 而且实践的指导作用有限。而目前研发人员的绩效管理研究大多基于企业日常管理的目的, 通过工作态度、工作能力、工作行为、工作业绩等指标定期评价, 以完善研发人员的常规考核, 忽略了“通过绩效管理来引导、激励和促进研发人员个人发展”的重要作用。

因此, 本文针对现有研究存在的不足, 针对制造业研发活动的特殊性, 围绕提高研发人员创新绩效这一关键目标, 试图建立基于创新绩效的研发人员绩效评价指标体系, 为制造业企业管理者制定政策、管理研发人员提供了新的思路。

一创新绩效

关于创新绩效 (Innovation Performance) 的界定, 国内外尚未有权威标准, 一般是指对企业技术创新活动效率和效果的评价。

国内学者高建首次对技术创新绩效概念进行了定义, 指出技术创新绩效指技术创新过程的效率、产出的结果及其对商业成功的贡献。他将技术创新绩效的概念理解为两个部分:产出绩效和过程绩效。前者包括技术创新产出及其效率;后者通过技术创新项目的运作管理影响产出绩效, 从而间接影响商业绩效。

本文沿用高建对于创新绩效的定义, 认为研发人员的创新绩效同样包含两部分:研发过程绩效和研发产出绩效。其中, 研发过程绩效是指研发人员创新工作过程中对技术创新绩效的提升有正面作用的方面, 如创新能力、创新互动等;研发产出绩效包括产出的效率及产出的直接经济利益和间接经济利益。

二制造企业研发活动概述

据国家行业标准, 制造业是指经过物理变化或化学变化后成为新产品的行业。从生产过程的角度划分, 制造业区别于其他行业的特征如下:有形的原材料投入 (如物料、能源等) ;有形的产出;产品可以批量化生产且边际成本相对较大;容易被模仿。

所谓研发, 即研究与开发。理论上将研发活动分为基础研究、应用研究、技术开发三种。目前, 制造企业主要从事后两者。也有少部分企业进行基础性研究。比如具有一定规模的化工企业为保持行业领先地位, 需要创造一些具有特定功效的化合物, 以使其产品更符合市场需求。实际上, 制造企业要不断壮大, 基础性研究会越来越重要, 这是形成企业核心竞争力的关键。因此, 不妨可以这样理解制造企业的“研究与开发”:研究主要是应用性研究和部分基础性研究, 开发则是将研究的成果应用形成新产品、新工艺。制造业研发活动主要有三个特征, 具体如下。

第一, 研发成果的输出形式具有特殊性。制造业的研发成果根据基础研究、应用研究、技术开发三个不同层面, 相对应的会有新技术、新工艺、新产品三种不同类型的输出。

第二, 研发成果具有商业价值, 能用于商业化生产。制造业的研发活动是企业的自主行为, 完全服务于企业自身批量化生产、扩大市场占有率、创造利润这一终极目标。

第三, 研发工作所需知识面广。制造业生产过程中, 原材料对产品的性能有重要影响, 因此制造业研发人员除本行业的专业知识外, 还需要对上游原材料有全方位的深刻的了解。

三基于创新绩效的制造业研发人员绩效评价体系构建

1. 基于创新绩效的研发人员绩效管理重点

第一, 致力于发展优秀的企业文化和科研文化, 优化组织内环境。优秀的文化是企业的DNA, 优秀的科研文化则是研发部门的灵魂, 它们共同构成企业可持续发展的源泉。在研发人员绩效管理过程中, 要有目的地去形成一种积极的创新文化、创新氛围, 优化组织内环境, 从而促进研发人员提升创新绩效。

第二, 着眼于提高研发人员过程绩效和产出绩效。技术创新绩效包括产出绩效和过程绩效两方面, 除了研发活动所追求的新技术、新产品等直观的产出效果外, 还包括研发人员在创新过程中的知识共享、团队建设等过程性贡献。因此, 基于创新绩效的研发人员绩效管理应重点关注研发产出效果及研发过程价值的管理。

第三, 着眼于提高主管的管理水平。基于创新绩效的研发人员绩效管理对企业研发部门主管提出了更高的要求, 它要求主管把属下的绩效发展当作自己的一项基本职责。从创新绩效管理的角度讲, 为提高管理水平, 主管应在研发人员岗位管理、目标管理、绩效沟通、绩效辅导等方面加以强化:

第四, 着眼于建立主管与员工之间的合作交流关系。在基于创新绩效的绩效管理框架下, 研发部门主管已不再仅仅是权威, 他们更需要赢得部属的信任, 从技术和管理两方面着手, 带领部属获得持续的成功, 与部属一起共同携手创造更加卓越的业绩。

第五, 合理运用绩效考核的结果。单纯的经济激励是不科学的。目前, 学术界普遍认为对研发人员有效的激励措施应包括以下几个方面:薪酬激励、组织激励、职业发展激励、利益共享激励和组合激励等。密歇根大学约翰·特鲁普曼博士称其为“全面薪酬”战略。只有将研发人员的绩效考核结果与“全面薪酬”激励相结合, 才能使绩效管理起到应有的导向作用。

2. 基于创新绩效的研发人员绩效评价体系构建原则

第一, 结果导向与行为导向相结合原则。在设计指标体系时, 应以结果指标为主, 有针对性地结合行为指标、能力指标;突出对任务绩效的考核, 但同样也要重视行为导向的必要性。

第二, 过程评估与产出评估相结合原则。企业不能仅对产出进行评估, 而应对整个研发过程为企业带来的价值加以评估, 全面反映研发工作的实际价值。

第三, 科学系统原则。这里的系统性是服务于提高创新绩效的有的放矢的系统性, 要注重对影响研发人员创新绩效的各个关键因素的考虑。

第四, 客观公平原则。在设计评估体系时应考虑尽量减少主观性评价所带来的影响。此外, 不管评价结果如何, 都应让每位员工清楚地知晓其中的缘由, 以增强绩效考核的透明度和公平性。

第五, 针对性原则。在设计研发人员绩效评估体系时, 应充分考虑研发人员工作的特殊性及个性特征, 准确把握其关键绩效指标。

3. 基于创新绩效的研发人员绩效评价体系具体内容

在学习了大量参考文献后, 笔者结合创新绩效理论、主流的研发人员绩效评价体系, 以及现实中制造企业的评价实践, 针对制造业研发活动的特殊性, 从研发过程绩效和产出绩效两个角度出发, 建立了以研发项目为考核周期, 以创新能力、创新行为、创新过程、创新成果为一级指标的研发人员绩效评价指标体系。其中, 创新能力、创新行为、创新过程是研发过程绩效的体现, 创新成果是研发产出绩效的体现。 (如图1所示) 。

第一, 创新能力指标。创新能力反映了制造业研发人员完成各种研发任务的可能性。本文将创新能力界定为:研发人员在研发项目周期中所表现出来的动态的发现问题、解决问题的能力。基本的专业知识、专业能力等静态能力不在本体系的考核范围内, 因为它们通常已体现在研发人员的基本工资、岗位级别中。

创新能力中的项目意义体现了研发人员的创新敏感性;学习能力是指研发人员在项目进行中及时补充新知识以解决问题的能力;应变能力是指研发人员在遇到技术困难时, 灵活运用现有的知识、资源、技能解决问题的能力;先进工具的运用能力是指研发人员在创新过程中能积极思索, 将行业内外先进的方法、理念等转化到自身创新实践中, 提升研发活动质量和效率的能力。

第二, 创新行为指标。创新行为反映了制造业研发人员为完成研发任务所表现的积极性。其中, 工作态度主要考核研发人员基本的工作积极性、纪律性、责任感等;学习行为是指项目团队内外部各种技术交流或技术讨论活动的参与度;组织沟通是指能否及时地与负责人或项目团队内的同事进行沟通, 以把握研发过程中出现的重点和难点。阶段性目标达成率则是指能否按照项目用计划, 及时完成任务。

第三, 创新过程指标。创新过程反映的是研发人员在项目周期内对于创新环境的过程性贡献。其中, 知识共享是指将自己的经验或创新发现以成果的方式供内部交流、学习。比如将项目周期内的创新成果、技术发明等以论文的形式供内部学习或者将自身的经验或某一创新性突破以讲座、培训等形式传授给大家等;新人指导是指在项目团队中对新人的指导, 以帮助他更好地融入团体、开展工作;技术支持是指同事在研发遇到技术困难时, 能否用自己所掌握的专业知识、技能, 帮助他人解决问题;团队建设是指积极组织参加团队活动、与项目团队其他成员的工作协作性等有助于形成良好团队氛围和促进成员间更好地工作的行为。

第四, 创新成果指标。创新成果, 顾名思义是项目周期结束时创新产出的体现。根据前文对制造业研发活动特征的阐述, 本文将制造业研发成果分为新技术、新工艺、新产品三类, 并且分别从研发项目完成的时效性 (研发周期或改进周期) 、研发成本控制 (项目费用控制率) 及产出带来的效益三个角度进行评价。需要说明的是三者不同的效益评价。这是区别于其他行业研发活动绩效评估的重要方面。

新技术研发类包含技术先进性和新技术潜在商业价值。前者是指新技术的含金量, 或者说在专业领域的技术领先度, 是研发成果创新性的体现;后者是指新技术在未来可达到的预期的商业价值, 是制造业研发成果商业化的必然要求。

新工艺创新类包含工艺适宜性和新工艺产生的效益。前者是指新工艺在商业化生产过程中的应用范围的广泛程度;后者是指新工艺对企业批量化生产效率的提高率, 或者成本的控制程度。

新产品研发类包含新产品市场占有率和新产品销售利润。前者是指新产品在市场上的领先程度, 后者是指新产品的经济效益。

四结束语

本文在充分了解了制造业研发活动的特殊性后, 结合创新绩效理论, 建立了基于创新绩效的制造业研发人员绩效评价体系。在理论联系实际的基础上, 以制造企业为研究对象, 拓展和补充了现有研究中制造业行业背景下的研发人员绩效管理机制, 并且从创新绩效的角度对研发人员的绩效管理进行了诠释和突破, 试图关注研发人员个人的成长与发展, 从提升研发人员个人创新绩效的角度, 帮助实现企业的整体绩效。不足之处在于指标的选取是否完全合理、指标能在多大程度上量化及各指标的权重, 这些还有待在实践和统计中不断检验并修正。

参考文献

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