管理创新提升工作绩效演讲稿

管理创新提升工作绩效演讲稿（精选8篇）

管理创新提升工作绩效演讲稿 篇1

管理创新提升工作绩效演讲稿

尊敬的各位领导，职工同志们：

大家好!今天，我作“管理创新提升工作绩效”的演讲，介绍我们一些管理创新项目，目的是和大家一起分享，互相交流，共同勉励，促进工作又好又快发展。

一是建立日清日结制度。公司实行早会制度，每天举行一次早会，听取情况汇报，解决存在问题，布置当天工作，做到一日事一日毕。建立早会制度，对每人每天每事进行清理控制，形成人人都管事，事事有人管的管理体系，避免工作的积压、拖延和推诿，提高工作效率，调动职工工作积极性。

二是推行及时生产、动态调控。结合各排水公司的.处理工艺，在特定的时间内，根据水量、水质的变化，及时对处理工艺、设备运行方式等作出调整，以达到较大限度地增加水量，改善水质的目的。这种及时生产、动态调控的方式，减少了CASS池闲置时间，提高污泥活性，使出水TN、氨氮持续稳定达标。

三是创标工作倒推双创工作。在创标过程中，通过对水质、设备、工艺和现场等规范管理，发现其中存在的问题，鼓励职工多动脑筋解决这些问题，从而推动双创的进展。创标工作倒推双创工作，充分展现出创标与“双创”之间的紧密联系，推动了创标工作与“双创”共同进行。

四是“创建标准化企业”与“创建学习型企业”相结合。这种相结合方式做到把思想观念的提升与统一，作为组织跃升在动能，提出“忠诚、严谨、创新、高效”的企业精神;以6S管理为契机，创建标准化企业、以职业化职工队伍为重点，创建学习型企业。这种相结合方式的实行，使干部职工目标明确，路径清楚，措施具体，调动了积极性，提高了精气神，有利于公司标准化运作。

五是建立全工种轮岗培训制度。打破岗位、工种设置限制，对一线职工实行全工种轮岗，对机关青年管理人员、基层管理人员和一线职工之间实行多向和双向轮岗培训，使职工掌握多个岗位的操作技能和工作要求，都成为“全能”职工。

六是巡检线路标准化。以推行6S标准化管理为契机，结合管网和厂区工艺实际情况，定重点，定路线，制作目视巡检牌，详细标注巡视线路中的重点核心设备技术参数及巡检要求。巡检线路标准化使现场巡检管理规范、有序、实用性强，实现对巡检员标准化、科学管理，确保线路巡检计划实施有效，既提高工作效率，又能够及时发现设备、工艺运行中存在的问题，得到尽快解决。

管理创新能够提升工作绩效，促进各项工作的发展。今后，我们要更加重视管理创新，在管理创新上多用脑筋，多化力气，力争取得更多的管理创新项目，促进我们公司健康持续快速发展，创造更加良好的经济效益和社会效益。

我的演讲完了，谢谢大家!

管理创新提升工作绩效演讲稿 篇2

1 明确职责, 加强管控

成立以供电所所长为组长、专业组长及工作负责人为成员的绩效管理考核小组。生产组长对生产情况进行考核, 营销组长对营销工作完成情况进行考核, 服务组长对优质服务情况进行考核, 供电所所长负责绩效考核工作的全过程监控及结果审核。

2 制定绩效计划, 细化任务分解

供电所所长与员工签订责任书。在安全方面, 将安全责任进行分解, 落实到人。在营销方面, 制定详细的经济指标, 通过对任务的分解, 落实工作责任。根据农电管理中心下发的《月度计划任务书》要求, 制定各专业组月度工作任务, 各专业组长将月度任务落实到每位组员。各专业组长每周四之前向所长书面汇报下周工作计划, 所长对各专业组工作汇总后向农电管理中心上报本所下周工作计划。

3 制定考核指标, 规范考核流程

制定《绩效考核实施细则》, 绩效评分由4个方面组成, 即KPI指标、履职考评、执规考评和专项 (临时) 工作。KPI指标又由4个方面组成, 即安全生产管理、设备管理、营销管理和优质服务管理。月度绩效评价与月度考核工资挂钩, 每月召开过程考核会议, 所委会进行考核、评分, 考核结果及时反馈给被考核者。员工如对考核结果有异议, 通过与考核小组沟通不能达成共识的, 可向上级考评小组提出申诉。上级考评小组接到申诉后, 及时进行调查了解并协调解决。

4 完善考核办法, 强化考核结果应用

一是采用有效的激励和约束措施, 做到奖惩分明。二是注重绩效沟通, 抓好过程管理, 做好动态考评, 加强绩效评估和反馈。三是当月考核、当月通报、当月兑现, 充分体现“岗位靠竞聘、薪酬靠绩效”的管理宗旨。为充分体现绩效管理效能, 将当月考评结果与当月薪酬挂钩, 并直接作为年度绩效考核依据;将绩效考核结果作为员工年度个人评先选优、年终奖励分配以及个人薪点工资晋升的重要依据。

5 加大奖励力度, 提高员工积极性

在年终奖励分配时, 适当加大对高空作业人员的奖励力度, 从而使高空作业人员的奖金得到明显提高。各项管理制度能够落到实处, 减少了工作上的推诿、扯皮现象, 工作程序流转通畅, 提高了工作效率和质量。对服务客户质量及服务过程中产生的投诉、举报等实现了量化考核, 有效约束了员工工作行为。在实行绩效考核前, 配电营业工工资1 000元左右。实行绩效管理后, 有的员工月工资拿到了2 700多元, 工作积极性高的员工得到了实惠, 同时也让工作消极的员工切实感到了压力。

绩效管理 重在提升 篇3

企业运营离不开绩效管理

为什么要做绩效管理？考核员工，降低成本，绩效管理是鸡肋？很多企业家认为成功的哲学在于鼓舞下属、放权，采用绩效管理员工不是倒行逆施么？对于员工而言，控制和操纵是令人深恶痛绝的，尤其是涉及自身利益的绩效管理。然而企业成长到一定阶段，管理层又离不开绩效管理，战略实施路径成为不得不思考的问题，但由于对绩效管理认识不足，成果往往又难以令人满意。

绩效管理是什么，不是什么

1．绩效管理是战略实施的重要组成，不是人力资源管理的一个手段。

目前，国内企业，特别是中小民营企业，在实际运营中缺乏明晰的战略。而且，战略往往在老板脑袋里，高管团队甚至没有达成共识，谈不上怎样将战略目标分解到部门和个人，也因此经典的平衡计分卡、OGSM等常常会变成理论而不实用的工具。绩效管理如果无法体现企业战略目标价值，只能沦为考核的工具，在很多企业甚至成为压缩成本的武器。

2．绩效管理是企业全员必须重视的问题，不仅仅是管理层的头疼事。

作为一个贯穿企业运营周期的管控过程，绩效管理能够帮助公司全员就目标在哪里达成共识，并形成怎么达成目标的路径规划；同时，它又是一套完整的方法与工具，将个人业绩及职业发展目标与企业目标有机结合，帮助管理者在运营过程中了解整体及个人达成目标的情况，并通过一定的手段保障目标的实现。说白了，绩效管理这个事情，领导拍脑袋拍桌子说了不算，员工拍胸脯拍大腿说了也不算，必须上下一致，将兵同心，方能达到最佳效果。

3．绩效管理是一个全过程的管理，绝非只有考核一个步骤。

从咨询的角度看，绩效管理包含几个关键的过程：（1）共识的探讨过程，即绩效指标与目标设定；（2）共识的跟进，即绩效监控和指导；（3）共识的达成检验，即绩效考核与反馈；（4）共识的承诺兑现，即绩效结果应用，见图2。

在企业实际操作过程中，整个绩效管理往往简化为“三板斧”：指标设定、考核、奖惩。这其中的危害在于：没有战略的导入，指标的设计往往缺乏系统性和科学性；没有理念的宣贯，员工配合程度低；没有监控和指导，部门、个人在前进过程中不断走弯路，甚至陷入迷茫；没有绩效沟通反馈，个人提升无从说起，结果应用将陷入争议。

案例现场

总经理上位，各部门自定目标

2010年11月，某集团公司通过资本运作的手段收购一家区域型连锁专卖企业，此家族企业的指挥棒也从原股东交到了职业经理人的手上。新官上任，没有三把火也得吼一吼，于是，2015年上市的目标就被提到了议事日程。各位高管和部门骨干纷纷表示要紧密团结在总以经理为核心的领导班子周围，总经理说要上市，咱就上市。那具体怎么干？中国人对于所有待处理的问题有一套行之有效的解决方案，屡试不爽，用两个字进行提炼，那就是“开会”。

一般而言，“标准”的开会流程会由副总经理主持，这一次上市战略研讨会也不例外。副总经理首先隆重介绍了与会领导，以及开会的背景、目的、意义，紧接着将话筒递给了总经理。总经理的讲话晓之以情、动之以理、诱之以利，充分说明了上市的必要性，最后他再次强调上市计划的重要性并寄语未来，全场掌声雷动，各位副总及部门总经理纷纷表示响应总经理号召，将尽职尽责做好本职工作，为上市计划的成功实施添砖加瓦。会场主持人因此宣布，各部门根据部门实际情况制定2011年详细工作计划、部门考核指标以及目标值，在一周后提交总经理办公室审批。最后，主持人宣布战略研讨会圆满结束。不出意料，1周后各部门制定方案经过小修小改便得以成功通过。

全国布点，业绩为王

根据战略研讨会的会议精神，各部门积极部署，其中营销拓展部更是旗帜鲜明，大刀阔斧实施其门店拓展计划。2011年上半年，公司在短短几个月内同时进入全国12个大中城市。为求快速打开局面并且吸引高质量的销售人才，该企业给各分公司总经理及销售团队开出了高价薪酬，且对于头一年的利润指标、管理指标没有作过多要求。简单说来，为占据市场先机，先不管赚不赚钱，大伙就埋头干吧，给公司带回收入就可以了。

进入下半年，形势开始不乐观，钱花出去了，销售仍不见成效。总经理和分管销售副总开始心急了，动手开除了五位业绩不佳的分公司总经理，这几个哥们也挺怨的，位子还没坐热就被赶了出来。销售例会上，各部门及分公司总经理集聚一堂，研究市场形势。各分公司总经理纷纷抱怨，“最近销售没有做好，作为新开大区业务拓展困难是原因之一，但主要原因是竞争对手过于强势，且产品丰富、质量高、服务好，我们的后台部门应该认真反思，为什么产品性能、质量比不过对手，为什么门店员工培训依旧没有到位？”分管人资的副总一下子跳起来，“一开始没预料到会有这么多大区同时开展业务，一方面总部预算没有到位，另一方面招聘都来不及，怎可能有充裕的时间去进行员工培训？”分管供应链副总也对各分公司反应的问题表示不满，“我认为总部的研发、采购、生产、供应都没有问题，所有问题都是分公司的问题，而且问题的原因在各分公司的总经理，你们这些小孩刚毕业没多久，拿的工资比我们副总还高，能力却明显不足，如何开拓业务？”这下，开始“对人不对事”了，会议开始没多久就陷入了争吵，为避免会议由言语暴力转变为肢体暴力，主持人宣布会议提前结束。

这回总经理郁闷了，人也炒了，会也吵了，原因没找到，只能发现一个问题解决一个问题。就这样，一方面，总经理开始友情客串救火队长，深入一线与同志们并肩战斗。哪里需要总经理哪里就会有他的身影，通过公司内刊，你可以在车间看到总经理帮忙协调解决产品包材质量问题，也可以发现总经理到门店指导销售员如何引导客户实现成功销售。另一方面，眼看今年销售目标明显达不成，就修改修改，年终时候也好看点。进入第四季度，全公司召开了第二次战略研讨会。会议的主题只有一个——怎么调整战略目标（确切的说是下调多少）。会议共识很快达成，战略目标、业绩指标得以迅速做了调整。看着慢慢上来的业绩逼近保底目标，总经理心里总算有点底了。

老板不满意，后果很严重

2012年初，总经理战战兢兢给董事会汇报2011年工作成果，出乎意料的是，老板虽然脸色难看，也提出要公司管理层作出反思，但并没有当场拍桌子。总算扛过来了，正当总经理暗自庆幸回到办公室的时候，一纸辞令放在了他的桌前。一把手就这样走了，二把手上位了，当了那么久的会议主持人终于可以唱主角。不久，新的管理层宣布，这次主要领导调整，是董事会从当前的形势和大局出发，经过反复权衡，慎重考虑决定的，体现了董事会对公司的关心、支持和重视。管理层将深刻检讨自己的思想与行为，与董事会保持一致，并且责令人力资源部重新审视绩效管理制度。

案例分析

问题一：战略没有清晰传递给每一个人。

战略研讨会不是分分任务就完了，除了业绩指标之外，管理层还应该与业务单元一道共同制定绩效目标，各部门为实现这些目标要做什么、为什么做、做到什么程度、什么时候做完等等问题进行充分识别、理解，并就共识做出承诺，有必要者还可签订协议。

问题二：绩效考核指标的系统性、科学性没有充分验证。

抛开战略制定是否正确的议题，绩效指标应基于战略的理解，通过恰当的分解工具（如平衡计分卡）进行指标分解。各部门自行其事，固然指标制定符合部门实际情况，但整体战略与职能战略的协同、不同业务之间协同、前后台协同成为非常困难的事。一方面，每个部门都有自己的利益，自己揽活、挑责任的部门领导毕竟是少数。如果一个大腿向前，一个大腿向后，不摔跤是不可能的。另一方面，由于管理层仅下达财务指标（甚至没有利润指标），部门指标也没有经过严格审视，最后极有可能是财务指标达到了，但并不是以组织希望的形式达到的。

问题三：缺乏一套有效的机制跟踪考查绩效，并适时根据变革调整战略。

管理创新提升工作绩效演讲稿 篇4

（2014-7-14）

员工是企业价值的创造者。“活”的绩效方案能激发员工的积极性和能动性，大大提升企业的价值和效益，而不合理的绩效方案可能导致与企业愿景相悖的员工行为，让企业管理无效。近年来，****农村信用联社（以下简称我联社）通过调查研究，针对性制定绩效管理方案，激发了全员活力，实现了员工收入增长、自我价值提升与企业快速发展同步的目标。截至2014年6月末，我联社存款余额55.62亿元、贷款余额27.65亿元，较2008年末分别增长39.4亿元、18.46亿元；不良贷款余额0.79亿元，不良占比2.86%，分别较2008年末下降5.12亿元和61.47个百分点。2013年总收入2.93亿元，经营利润1.08亿元，分别较2008年增加2.3亿元、1.63亿元。在绩效考核管理上，我联社的主要做法是：

一、“一体”带“两翼”

“一体”，即：绩效考核方案。在绩效管理上，每的绩效考核方案是主体。每的四季度，我联社都会组织领导班子和机关部室对本的绩效考核方案进行效果评估，并针对下的绩效考核方案深入基层网点开展调研，广泛收集各岗位员工建议，绩效考核方案初步拟定后再反复征求员工意见，反复测算工资总额，于12月底前定稿。每年元月上旬，联社都会将网点负责人和所有岗位人员调整到位，将本的绩效考核方案、网点目标任务下发，让所有人都吃下“定心丸”，一门心思抓发展。

“两翼”，即：行政考核和劳动竞赛。绩效考核突出的是以

管理创新提升工作绩效演讲稿 篇5

（来源5月4日中国纪检监察报）

2011年以来，江苏省泰州市坚持定性考评与定量考评相结合、内部考评与外部考评相结合、过程评估与结果评价相结合、传统考评方法与现代科学技术相结合的原则，全面推进绩效管理工作，促进机关部门提高行政效率，更好地服务企业、服务基层、服务群众。

科学确定绩效管理内容体现全面性

科学确定绩效管理范围。泰州市不仅将发展改革委、经济和信息化委、司法局、财政局、水利局等政府组成部门纳入绩效管理的范畴，而且将与经济社会发展休戚相关、与人民群众切身利益联系密切的组织部、宣传部、统战部、政法委、农工办、机关工委等党群机关，国税局、地税局、工商局、国土资源局、质监局等垂直部门，工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、电信公司、供电公司、移动公司、联通公司等驻泰州的金融机构和公共服务企业等都纳入绩效管理范畴，绩效管理范围更加广泛。

科学确定绩效管理目标。绩效管理的目标设置对绩效管理工作具有很强的导向作用。泰州市绩效管理目标不仅包括市委、市政府明确的重点工作、中心工作、全局性工作以及部门单位职能工作目标，还包括部门单位依法履职、高效履职、廉洁履职等管理工作目标，创新创优目标和工作满意度目标，体现了目标的系统性和全面性。其中，创新创优目标包括创新创优成果体现、年

度工作改进、健全激励机制、干部职工素质提高等4方面的内容，主要考评国家、省和市委、市政府表彰奖励以及部门单位创新成果及推广等情况。

科学确定绩效管理的流程。每年年初，各部门单位根据全市统一要求，制定工作目标，在经过专家评审和市效能建设领导小组研究确定后，面向社会予以公布；8月底前，市效能办牵头对各部门工作目标完成情况进行年中考评；次年1月前，市效能办牵头开展工作满意度调查和年终考评。各部门单位绩效管理最终得分为工作考核得分与工作满意度得分之和减去日常督查所扣的分数。

合理使用绩效管理方式保障公正性

建设电子评估系统。利用信息网络技术和数学分析模型对各项指标进行定性和定量分析，对机关部门完成工作任务情况进行绩效评估，通过目标导入、过程监管、实时评估、持续改进等过程的电子化管理，提高科学分析和数据处理能力，减少评估中的人为和感情化因素，既确保了评估过程的公开、透明、规范、高效，又保证评估结果的科学、客观、公正和权威。各部门年初将工作目标导入电子评估系统，并按时报送工作任务完成情况；市效能办通过电子评估系统在网上审核，并根据情况上门核验；电子评估系统按照年初设定的指标体系和权重，对各部门上报的情况进行实时评估，将评估结果通过图表形式进行展示；效能办每季、半年、年终将评估情况及改进意见反馈给相关部门，各部门根据反馈情况进行整改。

完善公众评议体系。公众评议包括领导评议和民意调查。其中，领导评议占公众评议总分值的30%，由市四套班子领导和正、副秘书长，市委委员，市级机关各部门单位主要负责人对部门单位绩效目标完成情况进行综合评价，提出评价意见；民意调查包括服务对象满意度调查和社会公众满意度调查，采取无记名问卷调查、随机电话抽样调查、网络调查等方式，广泛征集社会各界、各层对市级机关各被评估部门单位效能建设的评价和具体意见，全面、系统地了解公众对政府工作的满意度。

强化日常督查。把日常督查作为绩效管理工作的重点，充分发挥人大代表、政协委员、特邀监察员、新闻媒体和人民群众的监督作用，定期不定期地组织察访核验，善于运用电子评估监察系统及其他途径，及时发现各部门单位存在的问题

充分运用绩效管理结果增强实效性

泰州市按照奖优、治庸、罚劣的原则，完善绩效管理评估奖惩机制，合理有效地运用好绩效管理评估结果，使绩效管理评估成为推动工作、提升效能的有效手段。

将评估结果作为政绩考核的重要依据。绩效管理评估结果由市委、市政府予以通报，评估结果确定为“优秀”、“良好”和“达标”的部门单位，其公务员及事业单位工作人员考核“优秀”等次人数比例分别按20%、18%和15%执行，市委、市政府发给年终一次性绩效管理奖金。

将评估结果作为改进工作的重要依据。建立绩效评估结果综合分析机制，由市效能办对评估结果认真分析研究，总结好的经验和做法，查找薄弱环节和原因，提出改进工作的建议。部门单位绩效考评最终结果经市委、市政府审核后，由市级机关效能建设领导小组在一定范围内通报，并如实反馈给被评估部门单位，督促提出改进措施。

目标管理与绩效提升心得体会 篇6

随着社会经济的发展，传统的管理模式在现实工作中已无法满足企业发展的需求。集团公司为了培养人才、提升员工管理水平，于11月25日在高速旅游分公司组织了“企业诊断及管理提升”培训会。这次培训会让我对目标管理、如何提升企业绩效有了更加深入的认识，现谈谈我的一些学习心得。

“如何做一个出色的管理者？”培训老师的第一个问题就引起了我的不断思考：自己是不是一个出色的管理者？还存在哪些问题？要如何改进？一个出色的管理者不仅要组织好自己，还要组织好部属，这样才能有好的管理效果，才能发挥团队的最大力量。

这次培训中我印象最深的是彼得.德鲁克的目标管理，让我认识到有效的管理者，并非为了工作而工作，而是为成果目标而工作。目标管理要求最高领导者根据组织面临的形式和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。

学习了这个理论再回想我们平时的站务工作，虽然没有明确的阐述目标管理理论，但实际操作上就是对目标管理的具体运用。如对于整个车站来说要求各个科室月初做好上月 的工作重点、难点总结和下月的工作安排部署，又如我们站务科，每月的站务会议总结和安排，再细到售票岗位的每月销售指标、售票差错率、废票张数等都是有明确的指标规定。这些都是我们多年总结的宝贵经验，虽然缺乏理论作支撑，但通过这次培训，我会把目标管理的理论知识运用到平时的站务管理中去，让各项工作更加科学、有效地开展。

培训内容中对我帮助最大的还是“如何建立绩效机制”，其中提到关键业绩指标KPI，是指用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标，也是对工作效果直接的衡量方式，目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。其中KPI的外部导向法、内部导向法、平衡记分卡三种设计思路特别值得我们借鉴，有利于车站绩效指标体系的构建，也有利于我们站务科在以后的工作中更有效地进行绩效管理。

在平时的站务管理中，我们对于员工的绩效考核也是有关键指标，如每次的工资涨幅情况不是人人平均而是根据员工在工作期间的表现情况汇总，特别是员工的上下班签到情况；迟到、请假情况；旅客对员工服务满意情况等来综合评定员工的工资涨幅。但这些绩效考核还需要不断完善，在今后的工作中我将利用这次培训学到的绩效机制知识使站务工作更加科学、有效地开展，完成绩效目标。

这次培训对我而言非常有意义，是我20多年来参加的

第一次管理提升培训，这不仅仅是一堂课，课程结束就可以伸伸懒腰合上书本画上句号，它是我迈向出色管理者漫漫长路的新起点。我会把这次培训中学到的知识运用到平时的站务管理工作中去，多学习、多总结，不断提升自己的综合能力，为车站发展贡献力量。

2014

管理创新提升工作绩效演讲稿 篇7

一、对于绩效考核理解的偏差是导致流于形式的主要原因

1. 目的比较单一, 仅作为月度定薪的主要依据。

绩效考核是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价, 绩效考核的建立, 有利于评价员工工作状况, 是进行员工考核工作的基础, 也是保证考核结果准确、合理的重要因素。其各项指标的合理设置能够全面反映企业各项目标任务完成情况、员工对工作的认知和履职情况。考核内容应该按照不同时段的中心和重点工作要求设置的主要业绩 (定性和定量指标) 、计划执行情况、能力和态度情况、部门满意情况等方面。它是自成系统、相对稳定、可操作性强的庞大系统, 是需要领导有力、组织保证、独立操作的一项巨大工程。通过几年的努力, 很多县级局都成立了绩效考核机构, 设置了考核的内容, 管理者也普遍认为绩效考核成为管理的一个重要组成部分, 对企业的发展有着至关重要的促进作用。但是在实际操作中, 却没有理解绩效考核的真正目的是通过全面提升员工的个人绩效实现企业绩效的最大化, 而只是把绩效考核作为月度定薪的主要依据, 完全是为了定薪而进行绩效考核, 考核工作仅仅成为薪酬管理的一部分。考核的原则得不到坚持, 考核内容设置、项目设定、权重比例分配随意性过大, 朝令夕改, 缺乏严肃性, 更没有实现政策的延续性, 从而导致考核工作没有发挥其监督员工树立正确工作态度、认真履职、持续改进工作等很多积极的作用, 致使绩效考核误入歧途、本末倒置。

2. 方式过于简单, 影响了考核工作的科学性和实效性。

很多管理者认为员工具有很大的惰性, 必须在高压的监督下才能够按时完成既定的工作目标, 这其实是对绩效考核的一种误解。更有甚者有些管理者只注重工作结果, 忽视对工作过程的全程监管, 导致无法静下心来准确分析员工履职不到位、业绩低下的真正原因, 更不能实现员工工作绩效的持续改进。有些单位只是简单设置一些表格, 内容设置无关主要工作, 全是大框大条, 操作性极差或者不具有操作性, 考核人员坐在办公室就进行打分, 纯粹搞形式主义, 月度和年度考核你好我好大家好, 搞平衡实现轮流坐庄;有些单位考核方式过于简单, 只是通过市场的简单走访、查看员工工作的记录就能给出考核结果, 这个结果在一定程度上带有管理者的个人情感和爱憎, 不能准确、细致的评价被考核者的工作全貌, 受到被考核者的反对, 影响了考核的科学性和实效性, 还可能影响到下一步工作的安排和部署。

3. 结果不做反馈, 存在问题常年累积难以得到改观。

很多管理者对于考

核结果都有自己一套处理办法, 表现为不愿公布考核结果, 这主要出于维护单位“和谐”风气, 害怕出现不合作或者敌对关系, 致使下属不知道工作中存在哪些问题、需要如何改进;或者管理者就没有形成反馈和沟通的顺畅渠道, 一定程度上缺乏民主意识, 缺乏沟通的能力, 缺乏面对存在问题的勇气。结果不反馈或者沟通不畅出现后, 个别员工对考核的公平公正原则不认同, 就会认为是自己运气不好或者没有搞好人际关系, 认为工作中存在的问题那是管理者在给自己找茬, 置若罔闻、不理不睬, 存在的问题也很难在后面的工作中得到纠正和改进, 就会出现有些问题长时间得不到解决。

4. 忽视绩效改进, 员工履职能力和企业的效能大打折扣。

如果管理者不能正确理解绩效考核是促进工作的有效手段, 而是把绩效考核作为监督和惩罚员工的一个目的, 就会使员工过分关注绩效考核的评价过程, 而不关心考核后对存在问题的整改, 对自身绩效的改进, 考核就成为一种以惩戒为目的工具, 会在一定程度上伤害到员工的积极性和自觉性, 就会成为阻止员工和企业发展的阻力。对于员工绩效的高和低, 主管只满足于作出评价, 并且尽可能让员工接受这个考核结果。实际上, 绩效考核的主要着眼点是通过考核让员工发现自己的长处和不足, 进而帮助员工改进工作方式和方法, 提升个人业绩和组织绩效, 而且, 这个改进过程应该随时进行, 一旦发现问题就应该及时做出纠正, 从而保证最后考核的时候不出现大的失误和问题, 正如日本丰田公司的精益制造原则秉承的理念, “次品是在生产的时候就出现了, 而不是等到次品制造出来了再通知员工业绩低下”。

因此, 对于员工的绩效考核应该把关注考核结果的重心移到关注绩效改进上, 随时观察和提醒员工绩效出现了什么问题, 如何纠正。不难看出, 此时, 主管的辅导、帮助责任高于评价, 主管应该是教练而不是法官形象, 无形中员工绩效的高低以及是否有改进的空间和余地, 紧密地和主管的考核权利挂钩, 主管只有先行使好了帮助和教导的职责, 才能够对员工做出让员工心服口服的评价结果。只有主管切实的关注绩效的改进, 才能让考核这根指挥棒挥舞得虎虎生风, 才能保证企业绩效的提升。

二、如何提高绩效考核效果应该主要做好以下几点

1. 树立正确的绩效考核目的, 关注员工和企业的发展。

绩效考核应该是为了加强企业管理、强化职能发挥、提高政策执行力, 确保上级下达的各项经济指标和目标任务顺利实现, 进而促进企业管理的科学化、标准化、系统化、程序化, 提高企业的经济效益、社会效益, 优化资源配置, 追求效能的最大化为主要目的的, 是促进工作的一种有效手段, 它应该为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据;完善组织工作, 为职位变迁提供依据;为分配体系的落实提供依据;为进行人力资源规划、财务预算和经营提供信息;为组织变革和发展的决策提供依据, 同时监督检查组织变革和发展的进程与成效, 而不是以惩戒员工为目的的, 只要这个出发点正确了, 绩效考核就不会出现偏差和失误。

要充分发挥考核的促进作用, 管理者应该把握公开性原则, 客观性原则、发展性原则和及时反馈原则, 做到民主和集中相结合, 做到责权利相统一。合理设置考核科目、考核内容, 注重按照工作重心转移设置合理的权重比例;注重内容设置的科学性、合理性、实效性和可操作性, 以可量化的、可实际观察并测量的指标为主;注重定性和定量的有机结合, 注重考核过程的有效印证, 实现每一项考核的结果都以充分的事实材料为依据, 从而以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。

要注重共性和个性存在的差异, 有针对性地关注每一个员工个人潜能的发挥和个人素质的提高, 适当时候可以对员工职业做出长远发展的规划, 使员工的个人发展融入企业发展的洪流, 并给他们创造顺畅的晋升通道, 促使员工创新性开展本职工作, 有效发挥员工的才能和潜能。要实现整体安排和局部部署的统一, 充分关注企业的发展, 明确企业的发展需要, 明确界定企业发展战略和要求员工遵守的规章制度, 为考核工作提供依据。要时刻关注企业发展战略的进程, 权衡考核导向与企业发展战略是否一致, 在促进企业发展战略逐步实现的过程中研究企业发展战略是否适合当前环境和形势, 探究未来发展方向和目标, 推动企业发展战略的完善、优化和升级。

2. 选择合理的考核方法, 实现较高信度和效度的相统一。

管理者能不能选择一套适合自己企业发展实际的考核方法, 关乎绩效考核的导向, 关乎绩效考核的准确性, 因此管理者切忌盲目跟风或者生搬硬套, 要在充分调查研究的基础上针对性的提出自己的考核办法。鲁杰先生在《我国企业绩效考核中存在的问题及对策研究》中认为就是要实现考核方法较高信度和效度的相统一, 即评价结果必须相当可靠, 考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。并通过以下五个方面进行衡量和鉴别: (1) 能体现组织目标和考核的目的; (2) 能对员工的工作起到正面引导和激励作用; (3) 能比较客观、公正地评价员工的工作; (4) 考核方法相对来说比较节约成本; (5) 考核方法实用性强, 易于操作。

3. 转变管理角色, 强化交流沟通, 全面提升企业绩效管理能力。

要建立良好顺畅的沟通反馈平台, 企业的管理者就要转变自己的管理角色, 身份也应该由原来的监工型、裁判型转变为教练型、伙伴型, 建立平等对话的基础, 并在日常工作中加强与员工的对话和交流, 增进信任。不但要在绩效考核制度建立初期, 通过对话让全员都参与, 听取他们的意见和建议, 在协商的基础上达成共识, 并约定相互遵守, 增进绩效考核的透明度;在运行过程中, 要听取他们对运行中不合理或者缺失部分的意见和建议, 确保得到进一步的完善;在绩效结果反馈时, 要肯定被考核者的成绩, 指出存在的不足和问题, 提出今后努力的方向, 要注意双向沟通、多问少讲, 做到问题诊断与辅导并重, 还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工, 增强员工的凝聚力和创造力, 实现企业绩效管理能力的全面提升。

4. 注重考核的持续改进作用, 实现员工潜能发挥、企业持续发展。

绩效考核通过树立正确的目的, 选择科学合理的方法, 建立畅通的沟通和反馈平台, 只是完成绩效考核体系的一部分, 最后我们要达到的就是实现考核结果、存在问题等等的进一步改进, 纠正我们工作中存在的偏差和失误, 要注重过程的监督, 实现日常化地监督和改进, 围绕企业发展的远景进行及时地修正, 确保员工的潜能充分发挥在履职上。要注重改进过程中个体存在的差异, 将员工的潜能最大程度地发挥出来。要注重企业文化的全面渗透, 用无形资产的非量化因素冲淡考核的量化因素, 进而建立统一的价值观, 用文化的力量管理企业。要根据企业文化精神, 设置绩效考核外激励项目, 营造良好的企业文化氛围, 是员工在集体认同的前提下, 约束自己的行为, 确保企业的持续健康和谐发展。

浅谈提升班组绩效管理水平建议 篇8

关键词： 企业；班组；绩效管理

班组是企业生产经营活动的基层部门，也是企业发展建设的重要阵地。经初步探讨与调研发现，在班组中实行有效的绩效管理能提高员工的工作积极性，增强员工的主动意识、团队意识和执行力。班组中的绩效管理通过为班员制订明确方向、可行的目标和衡量目标是否实现，达到完善激励与约束机制。因此绩效管理对于班组成员既是一件有压力的事情，也是一种“激励因素”，班员在提升自身的同时，也有利于提高班组整体水平，从而实现个人与企业共赢。因此班组中绩效管理水平的高低对于班组成员的个人提升、班组建设、以及企业生存与长足发展有着深远的意义。

一、目前班组绩效管理的现状

目前班组中虽然推行了绩效管理，但是班组绩效管理水平并不理想，管理方式粗放，精细化不足，主要表现在：

（一）思想认识不足，考核消极对待

班组中大部分员工甚至有些班组长存在抵触情绪，普遍认为绩效考核是人力资源部的事情，与班组关系不大，只要将本岗位业务工作干好就行了。部分班组长未摆脱“老好人”思想，怕得罪人，考核“轮流做庄”，使考核结果不能真实地反映员工实际状况，使考核流于形式。

（二）忽视绩效管理过程，注重绩效考核结果

绩效管理体系应包含设定绩效目标、记录工作表现、实施考评、考核结果合理运用、反馈、绩效改进提升等环节。而绩效考核只是诸多环节中的一环。实际中有的班组只注重考核结果而忽略过程，甚至简单地将绩效结果仅仅与个人绩效薪金划等号，仅凭打分结果作为班组成员业绩的全面评价。

（三）绩效考核指标体系缺乏有效性与科学性

绩效考核指标体系是进行绩效考核的基础，而现有的绩效考核指标存在：1.绩效目标设计不全面，指标注重可量化的工作。2.绩效标准设置缺乏统一的标准，过于注重表面的业绩工作，不能公平、合理地衡量工作质量。

综上所述，班组中的绩效管理现状不容乐观，与绩效管理的要求有一定的差距。因此班组只有通过提高绩效管理水平，实施有效的绩效管理，让绩效管理成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的助推器。

二、现就提升班组绩效管理水平，个人建议如下

（一）提高班组长的绩效意识，健全绩效管理组织体系

班组绩效管理工作的首要任务是转变班组长的绩效管理的观念，通过开展班组长培训，使班组长建立系统的绩效管理理念，正确认识绩效考核致力于绩效提升这一根本目的，帮助员工改善绩效，进而推进员工和企业共同发展。

（二）科学制订班组绩效计划，签订绩效合约

班组应对绩效管理做出明确、细致的规划，结合实际设置绩效考核目标、指标体系、考评周期、考评方式等，建立科学、合理的绩效管理指标体系。班组成员绩效指标可以分为定量指标和定性指标。定量指标可以根据一定周期内要达到的总体目标层层分解，定量指标可以从员工工作时间、劳动强度、安全风险、技能要求、完成质量等因素制定劳动定额标准，并设置差异调节系数，通过民主协商，建立科学、实用的指标标准。同时，考核指标要兼顾班组员工实际，要合理、适度，不宜过高，过高容易打击积极性；过低就丧失了激励作用，达不到考核的目的。

（三）强化绩效考核的过程控制

绩效管理应注重过程控制，加强沟通、监督和指导三个环节。绩效沟通能有利于改善班组长与班员之间的关系。在制定绩效目标、签订绩效合约时，双方要充分沟通，共同确定；实施绩效计划时，班组长应定期就绩效计划的内容与员工保持沟通，了解和掌握组员的工作态度、进度和质量，并定期提出绩效改进建议与意见，有利于班员完成绩效目标。

（四）强化绩效反馈机制、有效推进绩效面谈

绩效反馈是绩效考核周期非常重要的环节、也是最后的环节，绩效面谈是绩效反馈的主要方式。

绩效面谈不只是反馈考评结果，更重要的是帮助班组成员分析结果产生的原因，以及帮助班员找出需要改进的地方，有利于班员绩效的提升。使班组绩效管理形成一个不断改善、提高的良性循环。

（五）加强监督、合理申诉

为了使绩效管理工作客观、公平、公正、透明，对班组绩效考核的实施过程加强监督，当员工对自己绩效评价结果有不同意见时，可以在一定时间内通过一定的程序提出申诉，谋求合理的解决方式，同时督促考评者真实、客观、合理、公平地进行考评。

（六）加强绩效结果应用

班组应建立班员个人绩效管理档案，加强绩效考核结果应用。将绩效考核结果与员工绩效薪酬、岗位升迁、评先评优、人才培养等个人职业发展有效结合，充分发挥班组员工的发展潜力、专业特长、能力优势，实现员工的职业发展规划与企业的发展战略目标相结合，充分地调动班员的主观能动性，帮助实现个人理想、个人价值，真正达到企业“事业留人，感情留人，制度留人”。