阿里绩效管理组织

阿里绩效管理组织（共8篇）

阿里绩效管理组织 篇1

阿里巴巴一共 25000名员工,需要多少人进行绩效管理?答案是一人。真是万 万没想到……

从建筑到员工考核, 都被打上了深深的阿里文化烙印。那么, 到底什么是阿里文 化?企业文化是如何影响企业的? 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司, 他们一直认为自己是一家服务型的企业, 在阿里巴巴的实时成交显示屏上, 马云口中的电商生态系统一目了然, 在电商交 易平台之下, 阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端, 即支付环节 和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹,又衍生出对大数据的应用。近日,阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对 25000名员 工进行绩效考核。他的思路是:绩效管理很简单,就是日常管理。

阿里是怎样做新人培训的? 新员工进入阿里之后,都会经历三个时期的培训。首先是入职后 27天的专职培 训, 在这 27天之内, 新员工将接触到三大类培训, 即文化制度类、产品知识类、技能心态类,这三者的课程比例分别是 42%、28%、30%。

上岗后,新员工还将接受 3-6个月的融入项目培训。一般而言,上岗第一天,新 员工将会被介绍给团队成员,在一个月之内,还将安排团队聚餐。接下来,在一 年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。

阿里的人才观念坚信, 很多小白兔其实是放错了位置的明星, 因此在阿里人才培 养中,最重要的一环便是轮岗。

阿里打造文化的五大工具

阿里巴巴在企业文化的打造上,主要运用五大工具。

第一,文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接,通过借物管 心。比如, 淘宝的所有员工都要学会倒立, 淘宝希望员工能够在工作中换个角度 看问题。

第二, 传承布道。阿里认为, 价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传 播机制,员工不应是卫道士,而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理,一 个值得注意的细节是, 在阿里, 只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌, 这 个工牌只针对工龄, 跟职位并无关系, 这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬, 同 时也是激励着老员工主动去传播企业文化。

第三,制度与文化的协同。阿里认为,缺乏制度保障的文化是空洞的,缺乏文化 支持的制度是乏力的。例如, 当严重违规的人员被开除之后, 阿里一般的做法是, 在一定范围内为员工还原事情本来的真相,而不是让谣言继续传播。

第四,固定仪式。每年的 5月 10日,是阿里集团集体婚礼的日期,无论多忙, 马云都会亲自来主持婚礼。事实上, 5月 10日对阿里有着重大意义,这一天是 阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外,这一天还是阿里开放日,在开放 日, 阿里员工可以家属一起上班, 也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣 的是, 2009年的员工大会,阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧— 白雪公主,马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。

第五,故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后, 一般都会听到几个故事, 有的是当年创业艰辛的, 有的是努力 工作的。除了讲述之外, 阿里还会将自己员工的故事拍成视频, 给其他员工做激 励。

鼓励轮岗

在阿里巴巴的管理体系中, 对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘 点体系,即 30%是最有潜力的, 60%是潜力一般的, 10%是没有潜力的。每位主管都要给自己的下属打分,并根据 361原则对员工素质进行强制排序, 这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点, 他们强调的是管理者的责任, 就是让 主管不断地关注下属。据贾老师介绍, 这样的方法, 能够让主管对下属的关注提 高 60%。

阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗, 这就意味着, 一位员工的 能力并不是一位主管说了算, 而是多位主管共同评价的结果, 这就让员工得到了 相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的, 主管可以每天对其员工进 行评价,甚至可以记录下具体事件,而每换一次主管就会获得一次评价。每年,阿里巴巴都会有 20%的人被评为优秀员工,这个比例是有严格讲究的。贾老师坦言,一个企业的优秀员工, 20%的比例是最适合的。这 20%的员工将 成为公司的正能量,这部分正能量又会影响着 60%的人跟随过来。

同时, 优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距, 这个差距激励着 60%的员工向前冲, 整个人才体系形成一个逆流, 不给不思进取的员工留下温床。此 外,这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。

相反地,在贾老师看来,一个企业一旦有 15%的员工是负能量,那么这个企业 就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在 10%以内, 适时地干掉 5%最负 能量的员工。

在阿里巴巴的每个业务部门,都相应地设立了“政委”这个角色, “政委”的主 要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工 资、奖金以及晋升。

阿里巴巴将员工的能力评价分为三层, 包括价值观、专业能力和流程能力。其中, 价值观的审核占据了基础能力的 75%,其次是流程能力的 15%,以及专业能力 的 10%。

相信员工

每天 9点上班的阿里巴巴,电梯最拥挤的时段却出现在 9点半到 10点之间。在 阿里巴巴, 员工并不强制打卡, 这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能 看到阿里员工的影子。

“企业文化是习惯,企业文化最终是落实在行为当中的”,贾老师认为, “在企 业管理中,硬的东西需要软的来管,而软的则需要硬的来管,文化是软的,行为 是硬的”。

正如马云推崇的太极运动,讲究的是阴阳调和。

或许在大多数人的观念里面, 民营企业的企业文化大多数是由老板决定的, 但在 阿里巴巴的管理中, 他们所遵循的是 “企业文化体现在员工行为上, 需要发挥群 体的力量。”这就是为什么阿里巴巴集团的 BBS 已经成为了阿里最重要的文化 阵地。

在阿里巴巴集团的管理文化中, 很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不 敏感,包括简短的审核流程,背后就是对员工的信任。

更具体的做法是, 阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐, 但是享受免费晚餐并不 需要上级的审核。当然, 不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃, 当阿里巴巴的 管理哲学是选择相信员工, “天天蹭吃又不加班,自然会有人说你”。另外一个 不需要审核的福利是,只要怀孕的员工,每人可以领两件孕妇装。“企业文化落 到实处就是相信员工,相信员工是很重要的企业文化。”

阿里绩效管理组织 篇2

关键词：绩效管理,模型构建,管理体系

绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式, 它是一个完整的系统, 是企业获得竞争优势的核心。首先, 它采用科学的方法对员工职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定;然后, 它将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂钩;最后, 通过绩效考核指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效管理是按照一定的指标和标准, 对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励以及相关的培训活动, 实现其总体战略目标的一系列管理活动。

一、绩效管理的核心理念

(一) 管理者积极参与。

绩效管理真正的主体是各级管理者, 各级管理者应积极参与绩效管理, 主动承担责任和义务。

(二) 人力资源管理的中枢。

在人力资源管理系统的9大模块中, 绩效管理是人力资源管理的中枢和关键, 其他8个模块的运作、评价与分析、改进都离不开绩效管理。

(三) 改进绩效是核心思想。

绩效管理的核心思想是不断提升企业、部门和员工的绩效。对企业和部门而言, 表现在为实现企业和部门绩效目标并提升其绩效水平;对员工个人而言, 表现在为实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。

(四) 结果与过程并重。

绩效管理追求的是通过实施绩效管理来促进员工绩效管理的改进, 在绩效管理实施过程中的各个环节, 对绩效管理制度进行监控, 及时准确地了解企业中存在的问题, 并不断与员工沟通和协调, 使绩效评估反馈的结果真实、准确、可靠。

(五) 注重绩效沟通。

绩效沟通非常重要, 直接影响到目标建立、绩效实施、绩效评价的效果。

二、绩效管理的法则

(一) 绩效计划是绩效管理体制工作的重要内容。

所谓绩效计划, 就是通常所说的绩效目标, 指在绩效管理工作中非常重要的关键绩效指标管理卡。

(二) 要进行持续不断地双向沟通。

沟通要贯穿于整个绩效管理的过程, 持续不断地进行, 而且必须是双向的。

(三) 记录员工业绩表现、建立员工业绩档案。

记录员工业绩表现, 建立员工业绩档案, 保证对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象, 保证绩效评价的公平与公正。

(四) 开展公平、公开、公正的绩效考评。

必须设计合理的绩效考评项目, 针对不同岗位和不同部门进行具体的项目设计。

(五) 诊断绩效管理体系, 不断促进体系的发展。

企业的绩效管理体系需要不断地进行诊断, 找出其存在的问题和不足, 进行有针对性的提高和完善, 使之发挥更大的作用。

三、绩效管理组织模型的构建

绩效管理系统通常由定义绩效指标、绩效评价和反馈绩效信息三部分组成。其具体程序首先通过工作分析详细说明哪些绩效因素与组织有关, 再通过绩效评价计量绩效的相关因素, 最后通过绩效反馈部门向员工提供相关反馈信息, 这样员工就可以调整行为使其与企业的目标相一致。当然, 绩效反馈也可以通过奖励系统来实现。

(一) 个体行为。

个体贡献包括员工的技能、个体素质等等, 都是绩效管理的基本信息资料。例如, 一份销售工作, 组织需求的是有很好人际沟通能力和产品知识的销售人员。这些基本信息资料是员工的个体行为的客观体现。只有当员工拥有必要的知识、技术、能力和其他特长时, 员工才能充分地展示自己。如拥有良好产品知识和很好人际沟通能力的员工能够谈论不同品牌的优缺点, 并且能够表现得很友好。另一方面, 没有良好产品知识和很好人际沟通能力的员工则不能充分有效地做到那些。以上那些都是不可计量的, 惟有客观结果是可以计量的, 客观结果是员工或工作行为的成果, 它可以作为个体行为的衡量因素进行评价。

(二) 组织策略。

在绩效管理系统的组织模型中, 另一个重要因素是组织策略, 包括长期目标、短期目标和增加企业价值等。根据2004年的调查结果显示, 被调查企业经常会忽视绩效管理与组织策略和目标之间的联系。大多数公司都会采取能够增加收入、利润和扩大市场份额的策略。这要求公司中的个人、部门和各分公司必须使他们的活动与企业整体的战略和目标相一致。随着绩效计划和评估系统 (Performance Planning and Evaluation, PPE) 应用越来越普及, 这种联系也显得越来越必要。要在组织中建立起这种联系, 首先, 应该确定公司战略目标能够得以顺利实现都需要具体做什么, 需要员工哪些行为表现;然后, 通过PPE系统详细规划绩效管理开始阶段必须完成的业务种类和绩效水平, 将公司战略目标与正式的绩效评价程序相联系;最后, 在绩效管理的后期阶段, 根据个体和各工作组实际完成绩效计划的水平进行评估。在理想情况下, 绩效管理系统能够确保企业进行的所有活动都支持企业战略目标的完成。

(三) 环境因素。

环境因素在绩效管理系统中一直起着重要作用, 包括企业文化、经济环境等。有时候员工拥有必要的技能, 但是在企业中却没能充分发挥, 一个重要原因就在于环境因素的制约。有时候企业文化会制约员工能力的展示, 工作组内的标准也经常会暗示成员应该做什么。绩效管理是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能, 使企业文化不断强化和优化的管理方法。通过绩效管理可以激励员工, 促使员工开发自身的潜能, 提高他们的工作满意感, 增强团队凝聚力, 改善团队绩效, 不断的工作沟通和交流, 建立学习型组织的文化。绩效管理是一种绩效导向的管理思想, 其最终目标是建立企业的绩效文化, 形成具有激励作用的工作气氛, 以文化的方式提高人员素质和企业的经营业绩。

(四) 个体贡献。

个体贡献主要指员工个人所应具有的能力, 包括技术能力、人际沟通能力、学习能力等。具体地说, 员工必须具有一定的个人贡献, 有能力采取一系列行为活动, 进而取得相应业绩成果, 完成企业战略目标。在整个绩效管理系统中, 为了取得竞争优势, 个体贡献、个体行为和工作成果必须与公司策略相一致。值得注意的是, 工作环境中存在的限制因素经常会影响员工正常的工作业绩。

四、绩效管理的困扰

有人根据多年企业管理顾问和管理培训经验, 总结出了绩效管理的十大困扰, 也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。第一大困扰:缺少绩效分析;第二大困扰:高层不参与绩效考核;第三大困扰:缺乏各级主管的支持;第四大困扰:人力资源部越俎代疱;第五大困扰:指标过多;第六大困扰:绩效考评不考评绩效;第七大困扰:难以确定考评标准;第八大困扰:考评者的主观因素影响大;第九大困扰:指标间的关联性不足;第十大困扰:迷信。针对以上10种表现, 应该做到以下6点:一是做好培训工作, 提供工具, 收集材料, 加强各部门主管对绩效管理的认识, 使部门主管拟定绩效考核指标, 并指导下属实施。二是使企业老总直接参与和推动绩效管理, 并对企业总体绩效负责。三是设计的岗位指标要占到总考评项目的3~8项, 并尽量设计一些客观的指标。四是一定要考评到个人, 要给个人绩效划分等级。五是由各部门主管进行部门绩效分析, 人力资源部门要为其提供宏观的分析报告。六是归类指标, 除绩效考核指标体系外, 所设立的指标还可以分为不同的体系, 如干部作用考评体系、奖金体系等。

总之, 有效的绩效管理体系可以帮助企业实现它的战略目标和管理目标。绩效管理体系建设尚处于初级阶段, 大部分企业实施绩效管理还只是刚刚起步, 在这一阶段我们很有必要借用“外脑”, 在短时间内借鉴外部的经验教训, 从而建立起真正规范、有效的绩效管理体系。

参考文献

[1].约翰.P.科特 (John P.Kotter) , 詹姆斯.L.赫斯科特 (James L.Heskett) .企业文化与经营业绩[M].北京:华夏出版社, 1997

[2].特雷.E.迪尔, 阿伦.A.肯尼迪.企业文化—现代企业的精神支柱[M].上海:科学技术文献出版社, 1989

营销组织的绩效管理 篇3

在知识经济时代，企业必须从“绩效考核”转向“绩效管理”，通过管理者的努力，释放员工的能量，为企业发展和整体业绩作贡献，必须在上司管理者与下属员工之间，建立一种长期的对等合作关系，围绕着提高整体绩效展开循环管理。

“绩效管理循环”包括四个环节：明确工作任务、纠正工作偏差、评价个人价值、兑现个人利益。整个绩效管理过程需要记录在案，尤其是上司“传、帮、带”的内容必须记录，作为人力资源管理的决策依据。明确工作任务

每个管理者上司要在“目标管理”的基础上，依据绩效指标(KPI)指导和帮助下属明确年度的工作任务，明确学习计划和成长方向。这个环节大约需要持续一个月的时间。

第一，明确工作任务。对每个下属员工来说，企业在“目标管理”中确定的各环节“绩效目标”(个人级KPI)只是一个抽象的概念。管理者上司必须指导下属员工，把“绩效目标”转化为“工作任务”，并促进下属形成见解、思路、对策和计划。

在这过程中，上司的责任就是促进下属思考，而不是越俎代庖、代人受过。管理者不能图省事，更不能当甩手掌柜，要学会倾听，听取下属的心声，反复推敲和审视下属的见解和思路，找出其中的破绽和不足，凭借自己的经验和知识，在认可下属合理意愿的前提下，持续对下属提出质疑，促进下属深入调研和思考，直至下属清楚承担的是什么任务、涉及到哪些方面、有何内在联系、成败的关键是什么。借用王永庆的话，管理不是什么玄学，而是一项麻烦的工作，只有今天不怕麻烦，才能避免明天可怕的麻烦。任正非的话是“思想上的艰苦奋斗”。否则，人才队伍培育和企业持续发展，只能是一句空话。

在这过程中，上司的责任就是围绕着布置任务、传授知识和经验，使下属把握企业的意图和上司的要求，从而，更好地理解任务的性质和内涵，制定出切实可行的计划方案。世上没人天生就会做事情，人与动物的区别在于“可塑性”。按照日本公司的经验，上司在布置任务时，要求下属复述“执行任务的思路”，并有针对性地提供经验和知识。如果遇到的是一个新手或一项全新的任务，更是不厌其烦，要求下属复述5次，直至产生“质感”，确保“一次做到位”，确保整体协同的有效性。

第二，明确成长方向。尽管人们都说“员工是企业的财富”，但是，很少有企业关注“人才队伍”的培养和把员工的“工作、学习、成长和业绩”联系起来。相反，企业往往省略了员工的“学习和成长”的环节，驱使员工在“工作”和“业绩”中循环往复、疲于奔命。

管理者应该从“督促下属工作”转向“帮助下属成长”，从“关注下属业绩”转向“激励下属学习”，鼓励和帮助下属员工制定学习和训练计划乃至职业规划。日本公司设立专门的基金或专项开支，支持员工的“自我开发计划”，并通过工作过程的历练，获得持续成长和成功的感觉，维持学习和工作的热情。

在这个过程中，上司的责任就是指明下属的长处、优势以及应有的表现，帮助下属认识自己，把握学习和成长的方向。并使下属明白，学习不是为了弥补不足、改善短处，而是为了张扬自然的人格力量，并把这种力量转移到工作中去。学习可以消除障碍、缩短时间，使人在自己的长处上迅速成长并获得自信，成为对组织有用的专门人才。按照德鲁克的说法，“造就人”是上帝的事情，管理者的任务是“物尽其用、人尽其才”。

在这个过程中，上司的责任就是指明下属的工作任务、责任或结果要求，使下属明确学以致用、提高工作能力、增长专业知识，使下属的学习和训练计划有的放矢、立竿见影，有助于识别环境和机会、把握竞争和需求、懂得人性和交往、强化交流和合作、降低成本和费用、提高速度和质量。现时，每个工作者的动机和行为本质上是“自我引导”的，这种内生的自我引导力量，源自工作的挑战性，源自个人成长和成功的冲动。按照赫茨博格的说法，除了工作，我们找不到任何手段，可以持续调动工作者的积极性。

纠正工作偏差

这个环节贯穿于整个工作年度，由上司持续跟踪下属的工作过程和任务完成情况，不间断地进行检查，发现偏差、寻找原因、采取措施、及时纠偏，确保整体协同的有效性，确保每个员工如期完成任务。

第一，检查落实情况。诸多企业或老板，把经营上的成功误解为组织的成功，把经营一种关系或资源的能力误解为管理能力，不知“组织与管理”为何物，以为企业就是“大卖场”，以为员工就是交易伙伴，企业和员工的关系就是“交易关系”，以为只要明确“绩效指标和利益分配”，内部交易就算成立，剩下的事情就是等待结果。依据考核结果论功行赏或奖勤罚懒、优胜劣汰，结果使“绩效考核”成为最不受欢迎、最无效的管理工具。

企业必须把“绩效指标”作为检测标准，而不是内部的买卖合同条款，必须把“绩效考核”作为管理者的一项责任，而不是驱使下属工作的手段，更不是赏罚予夺的权力。每个管理者必须承担起这项监督检查的责任，站在全局立场上，充分认识绩效指标体系的含义，把握指标背后的整体协同关系；依据绩效指标以及制度规定的检查事项和检查方式，不折不扣地检查下属的工作状态和实际结果，发现问题，纠正偏差。

企业必须明确上司和下属之间的连带责任关系，促进管理者承担监督检查的责任。如果一项工作没做到位，或一件事情发生差错，则是下属的责任；如果不能发现并纠正偏差，或影响职务之间或部门之间的协同，或导致下属绩效目标不能按时完成，则是上司的责任。换言之，管理者的责任和存在价值，就是维系整体协同的有效性，就是帮助下属弥补过失、完成任务、达到预期的绩效目标。海尔和华为公司的做法如出一辙。下属没有完成绩效目标，追究上司的责任；造成系统失效，罢免上司的职务，通常是一免到底。韦尔奇的做法是：完不成绩效目标扣除经理人或主管的奖金。管理者必须非常勤政，必须不断地检查、落实，再检查、再落实，直至实现最终的绩效目标。企业必须责成管理者如实记录过失事件和意外事件，以及纠偏方案、计划和过程；并建立严格的监察和经营审计制度，对管理者加强监督和审查。只有这样，才能打通管理职能的“任督二脉”，才能避免管理阶层的平庸和不作为。

企业应该把“绩效考核”和“贡献评价”两者分开来，以便缩短考核周期，或增加考核的频度。海尔和蒙牛公司对基层员工的考核是一天一个周期，所谓“日结日清，日清日高”。思科对一线营销业务人员的考核间隔时间是一周，他们认为业务人员的考核或检查间隔时间超过一周，一旦发生偏差，损失就难以弥补和挽回。每个管理者可以依据实际情况和客观需要，按照实现最终绩效目

标的要求，设定每次考核的重点和细项。

诸多企业把“绩效考核”与“贡献评价”混为一谈，致使绩效考核指标，无法集中于可量化的“系统控制事项”上，无法借助于技术手段排除主观判断因素的干扰，对关键事项或工作结果，进行高频度的检验，所谓“不可量化就不可考核”。思科公司对业务人员的“绩效考核指标”只有一项，即“费用”和“收入”之比。应该指出，用于检验系统受控状态的“表层特征量”，无法可靠地判断一个人的价值和贡献。一个人的实际价值或综合贡献，往往需要上司和下属在对等合作的基础上，依据“个人成长的要求”和“企业发展的理由”，作出中肯的分析和判断。

第二，寻找偏差原因。“偏差”是指实际结果与预期目标之间的差距。企业管理当局必须在两个层面上进行纠偏：一是在日常工作层面上，按照既定的绩效目标，充分发挥上司和下属的聪明才智和潜能，找出原因，创造条件，消除障碍，保持组织内部各环节的均衡，强化组织的协同效能，减免资源的浪费和损失；二是在整体协同层面上，通常是在要职要员的“中期述职”之后，针对系统中的结构性问题或流程中的结构性障碍，以及针对变化了的竞争形势，作出系统的评估和调整，或者调整资源配置方式，或者调整总体绩效目标，保持协同体系和外部环境之间的均衡。

一般而言，偏差产生的原因并不单纯，在客观的“技术”、“经济”因素之中，又夹杂着主观或非理性的“社会”、“心理”因素，难以确认，难以求证；而且，偏差的产生或多或少与上司的管理不当或疏忽有关，诸如工作任务分配不当，职务分工不清，用人不当，指导和帮助不到位等。因此，管理者上司应该从检查自己的行为入手，去寻找偏差产生的原因，使上司与下属结成连带责任关系，排除情绪上的对立、观念上的冲突和动机上的矛盾，迅速达成共识，把握偏差产生的真实原因。

偏差产生的原因错综复杂，往往互为因果，相互纠缠，管理者必须溯本求源。在更大的空间范围内，寻找更为本质的原因，并着眼于“根本原因”或“深层次原因”。在更长的时间跨度内，谋求系统解决偏差的方案，避免浅尝辄止，就事论事。

第三，及时纠正偏差。企业是一个复杂多变的运营系统，来不得半点的马虎。一个环节或一个员工做不到位，会威胁到整体成效乃至企业命脉。所谓“做成一件事情需要一万个条件，做砸一件事情只需要一个条件”。一旦发生偏差，管理者上司就需要组织力量，针对偏差产生的原因予以纠正，制定对策和措施，调动资源和人力，协调关系和行为。

在这个过程中，上司的主要职责是：与下属进行深层次沟通，持续提供知识、经验和方法，提供专业或专家级的帮助或支持，启发和督促下属积极思考。上司不能操之过急，不能轻率地给出自己的答案、思路或对策，要迫使下属依靠自己的力量完成思考。正虹科技老板的观念是：管理者不能像诸葛亮那样不断地面授机宜，让人依计行事，导致企业后继无人。华为的经验是：每个人必须独当一面，无依赖地去面对各自的责任事项或市场竞争压力。

纠偏是一种能力，建立在预见和预控的基础上。管理者必须在日常管理工作中，不间断地深入调查和研究，研究“相关事、相关人、相关关系”；事先把握复杂多变的格局，把握决定成败的关键细节，并知道什么是正常的工作状态，明白下属员工现在的工作行为和工作状态意味着什么，尽可能地成为行家里手，明察秋毫，防患于未然。一旦发生偏差，不至于出乎意料、惊慌失措。

预见和预控也是一种能力，建立在企业积累的知识和经验基础上，建立在“经验数据库”和“专家知识库”的基础上。深圳天音公司要求全体员工每天总结成功经验和失败教训，并设专门工作团队每天进行汇总和提炼，反馈给各个工作平台分享。同时，鼓励各级管理者、专业人士和专门人才成为专家，开发经验模本和教案，支持和帮助全体员工独立承担责任。在此基础上，逐渐下放责任和权力，将那些难以设立控制标准、难以分析和检验的事项交与下属或当事人自行决策和自我控制。按照德鲁克的说法，每个管理者应该成为下属员工的同事或平起平坐的伙伴。促进组织结构的扁平化，促进上司和下属结成对等合作的伙伴关系。

评价个人价值

这个环节包括“年中综合评价”、“中期述职报告”和“年终综合评价”。“评价”不同于“考核”：考核是检验“人的工作”是否到达“预期的绩效目标”，考核工作“对事不对人”，并不深究人的功过是非以及主观动机和内在原因；评价是分析和判断“工作者”或“工作中的人”是否发挥出应有的作用，目的是要促进每个人更好地在职务工作上作出贡献，使职务工作应有的价值发挥出来。

第一，年中综合评价，大约需要一周时间。管理者需要从5～10位相关人员那里采集信息或反馈意见；必要时，可以组织小范围的研讨，弄清楚事实真相，对下属作出客观公正的评价。围绕着三方面进行：首先，对下属是否完成了目标任务作出评价；其次，对下属的成长目标完成情况作出评价，明确下属在“提高技能、增长知识和改进行为”上是否取得了进步；最后，对下属的贡献和价值作出评价，评价要点可以依据企业客观需要而定。朗讯公司的评价要点是“高绩效行为”的特征，诸如“全球发展意识，关注结果，关注顾客和竞争对手，关注速度、开放度和包容性，维护或领导团队”。

管理者需要按照“综合评价表”，把三方面的评价结果综合起来，采用“聚类”的方法，最终给出一个“评价档次”。上司的评价基于主观判断，评价结果必然是仁者见仁，智者见智，不可能量化、精准或科学。海尔公司分为三个档次，即“优秀、合格和不合格”。华为公司分为5个档次，即“卓越、优秀、良好、合格和不合格”或“S、A、B、C、D”。这样做，模糊一些，反倒客观、公正，容易被接受和认可。评价档次和评价意见，包括理由和依据，必须如实反馈给下属本人。下属有权提出申诉，由更高一级的上司作出裁决、调整或维持评价结果。最终的评价结果，要尽可能获得下属的认可，激励下属努力工作，保持学习和成长的热情。

管理者上司以及高一级上司是“合法的评价者”，其他人员无权作出评价。这种合法性的基础是：上司与下属的“连带责任”关系。不能把下属、同僚、经销商、客户和其他相关人员的反馈意见当做对“被评价者”的一种评价。比如，韦尔奇领导下的GE公司人力资源管理部门，每年要对5％～8％的要职要员进行调查，调查他们是如何取得绩效的，包括工作思路、计划方案、策略举措、行为方式、实际成效和关键事项。在这过程中，人力资源管理部门不是“评价者”，不能对事实和数据添加任何主观判断、意见或评论，一切让事实说话；所收集资料必须经过当事人确认和签字，才能提交给企业管理当局；由高层领导对要职要员进行评价。

第二，中期述职报告，大约需要半个月的时间。要职要员必须在个人“年中综合评价”的基础上，向企业管理当局提出“中期述职报告”，全面检讨上半年度的经营管理的过程和成效。每个要职要员在“中期述职报告”中，必须陈述清楚年度目标任务和绩效指标的完成情况，总结三点经验和三点教训，并系统说明经验和教训背后的深层次原因；然后，面对已经变化的内外部情况，进行深入地分析和判断，提出自己的思路和见解；最后，提出对应的策略和举措，包括有关市场竞争、内部协同、组织建设、队伍建设和目标任务方面的策略和举措。微软公司会组成专家班子，听取要职要员的中期述职报告，并通过质疑和提问，帮助当事人完成系统思考和创意，制定有效的策略和举措。微软中期述职制度非常严格，“允许没干好，不允许说不清”。没有人敢忘乎所以，必须有问必答，并令专家满意。否则，就过不了关，得不到合格的评价。有人把中期述职称做“过堂”，把专家班子的质疑称做“铁篦子”。为了防止中期述职报告“走过场”或流于形式，企业管理当局必须把述职报告作为要职要员“年中综合评价”的一项主要内容，由专家班子给出评价结果，并对综合评价的档次作出修正。

企业管理当局在“目标管理”范畴内，责成财务、审计、运营管理和人力资源管理等部门，提供相关的数据、资料和事实，支持中期述职。进而成立专门的小组，依据要职要员的中期述职报告，对年度目标(公司级KPI)和绩效指标体系(部门级KPI)进行评估，提交企业管理当局审议决策。必要时可依据企业内外情况的变化，审时度势，对“整体目标、业务流程和绩效指标”作出修正；同时，在“利益管理”范畴内，对“整体利益水平和利益分配关系”作出调整。

第三，年终综合评价，大约需要一个月的时间。“年终”和“年中”两次综合评价的方法是一样的，两次评价的档次要合并为一个“年度评价档次”，用于个人奖金的兑现和等级工资的调整。在年终综合评价的基础上，开始下一个年度的目标任务和绩效指标(KPI)，以及学习和成长方向的确定，开始下一轮的绩效管理循环。

应该指出，绩效管理及其考核评价的主要目的是“用人所长”，不能像医生那样专找毛病，寻找下属的短处、不足、缺点、缺陷、劣势。每个人都有短处，往往与生俱来，有效的管理可以予以弥补，使人的短处不发挥作用。当然，任何组织都不能容忍不良品行，企业管理当局必须另设制度性规范，包括审计和监察制度，来支持每个管理者有效地阻止下属的不良行径，处置品性恶劣和屡教不改的人。

兑现个人利益

这个环节主要包括“兑现奖金”和“调整工资”，大约需要半个月的时间。这个环节的工作大部分属于“利益管理”的范畴，由管理当局及其人力资源管理部门依据既定的管理制度作出安排或决策。上司和下属之间要围绕着“制度诚信”进行充分沟通，提高制度的透明度和制度上的预见性，减免不必要的冲突。

第一，兑现奖金。依据制度规定，奖金来源于利润。企业没有利润，原则上没有可分配的年度奖金。在这种情况下，管理当局只能透支一部分资金，设立单项奖，奖励那些优秀的“普通员工”。同时，补助一些“过节费”给“其他普通员工”回家过年。

企业有利润或达到了预期的绩效目标，按照制度规定，普通员工的奖金总额为1／3利润，并根据预期利润总额的多少，确定人均年度奖金为1～3个月的职务等级工资。如果年度利润总额偏低，管理当局就必须透支，充实普通员工的“奖金池”，确保人均奖金不低于1个月的职务等级工资。如果利润总额高于预期，人均奖金不应该超过3个月，结余部分充实奖金池，以丰补歉。普通员工之间的奖金分配，可以依据评价的档次作出微调，优秀者高些，不合格者取消奖金分配。微调的幅度、原则和方法，可以视具体情况事先确定。

企业有利润，经营团队的奖金总额也应该为1／3利润。一般经营团队成员都以“贡献年薪”计酬，年薪由“工资”和“奖金”两部分构成。“工资”按月支取，“奖金”依据利润总额提取，充实经营团队“奖金池”后二次分配。各经营团队成员之间的二次分配，依据职务等级工资的“薪等”确定。工资薪等高者，奖金分配比例就高；薪等低者，奖金比例就低。“薪等”对应的“奖金比例”没有定规或原理，需要事先商定。另外，企业利润总额的高低，与经营团队的整体或个人表现直接相关。

第二，调整工资。企业或管理者上司不能直接依据评价结果，调整下属员工的职务等级工资。从理论上说，“工资等级”必须依据两个纬度确定：一个是“资格等级”，表达的是“人的价值”，另一个是“职务等级”，表达的是“事的价值”或“职务工作的价值”。企业管理当局必须依据“人事结合”的状态，一年一度确定或调整一个人的等级工资。具体方法可以依据“资格等级”和“职务等级”两个纬度，设定工资等级表的“薪等”和“薪级”区间或数值。人力资源管理部门可以依据调整后的资格等级和职务等级，直接确定每个员工的“职务工资等级”。

任职资格等级的确定，主要依据职务担当者的表现。在制度上可以依据“年终综合评价”的结果决定。美国一家银行的资格等级的认定，依据的是“能力”和“绩效”两个评价结果。具体而言，依据3个档次的能力评价结果“较强”、“中等”、“较弱”和3个档次的绩效评价结果“优秀”、“合格”、“不合格”，组合成“9个象限的资格等级”。管理者上司可以据此作出初评，在年终综合评价之后，向管理当局及人力资源管理部门提出建议，统一认定全体员工的任职资格等级。如果一个员工的绩效评价为“优秀”，能力评价为“较强”，则他的资格等级正处在第1象限，表明他具有晋升到“更高一等”的职务的潜能，比如从部门经理晋升到分行行长。如果绩效评价为“优秀”，能力评价为“中等”，则处在第2象限，表明该员工具有担当“更高一级”职务的潜能，比如从一级科员晋升到二级科员，或从助理晋升到经理，从培训经理晋升到人事经理。

职务等级以及职务类别的确定，主要依据一个人的任职资格，所谓“知人善任，量才录用”。具体到某个人的职务调整，诸如晋升、调迁、轮换、派遣、降格、辞退或开除，需要经过管理当局的“人事决策”。企业人事决策，往往需要考虑更多的因素和条件，需要权衡利弊得失，诸如职务担当者对企业文化的认同程度、未来职务可能会遇到的挑战和不确定风险、组织流程改进和绩效改进的机会、职务的再设计和人力资源的重新配置方案等。人力资源管理的理想状态就是：使每个人都能担当合适的职务，使每个职务都有合适的人担当，实现“人与事”的完美结合。

影响组织绩效的压力管理 篇4

摘要：压力对于组织绩效的影响巨大。环境、组织、组织成员自身三者都能对个人产生压力，现代社会人的心理越来越得到重视，压力是社会组织、组织成员面临的主要问题。压力的处理不仅关系到个人的长远发展，对于组织的未来经营具有重大的影响，尤其是组织绩效的发挥。因此，组织不能忽视对于成员的压力管理，把情绪的力量转化为组织的绩效是建立压力管理的有效模式。每个成员的的全面发展，都是发展压力的管理模式的重要因素。组织和个人所面临的压力是一把双刃剑，为了实现双方的得利益，组织关心员工的工作状态，致力于把组织的绩效与个人压力联系在一起，创造两种不同的压力管理模式，实现绩效目标。关键词：绩效；压力；组织；创造

一 压力和绩效的比较

组织中压力是绩效的巨大影响因素。两者又存在着巨大的差异，但是我们可以看到这两者都是组织发展的关键。比较这二者的差异，可以发现压力与绩效的曲线关系。绩效包含成绩和效益两方面内容，组织绩效指组织在管理本身任务的完成、目标的实现以及效率方面所取得的成绩和效益。它建立在个人绩效的基础上，但个人绩效并不能保证组织是有效率的。其次，从经济学层面来说，绩效可表示从过程、产品和服务中得到的输出结果，是效率和效能的总和。组织绩效涉及组织内外部信息沟通、组织结构调整、人员配备、行为约束、情绪控制等方方面面的内容，也包括了压力在内。

压力，在物理学上定义为两个物体相接触表面的作用力。这里，压力管理中的压力则表示一种人的状态，受到环境刺激而本身对这种刺激所产生的一系列反应，通常个体在实现预定的目标过程中，遇到各种困难而产生的这种状态。压力是个体对社会生活的一种表现形式，不仅发生在组织之中，家庭和个人心理都会产生由“S—R模式”所带来的刺激反应效果。个人压力主要分为工作压力、家庭压力、心理压力。工作压力是由个体参与社会组织工作面对任务、人际关系、自我角色定位等环境所产生的压力。家庭压力包括工作与家庭的冲突，以及离婚、分居、关系不协调等家庭问题造成的压力。心理压力主要由个人对于周围的认知结果而强加于自身的一种紧张状态。不同来源的压力分担不同的后果，不同的环境造就不同的社会压力。

从上面两者简单的阐述我们可以把压力与绩效之间的关系用倒U型曲线来表示。首先，压力与绩效变化分为两个阶段。第一阶段，压力与工作绩效成正比，当压力越大，任务难度越高，员工激发的潜力越大，发挥的工作绩效越高。工作中不会感到厌倦、无聊，并提高了员工对自己工作的满意度，保持了对工作的热

情，调动起积极性，充分参与到组织活动中，显示一定程度的压力对于员工的工作绩效具有积极作用。第二阶段，从压力顶点过后，组织中的部门或单一的成员已经难以承受如此之高的压力水平，达到了极限。巨大的压力严重影响了组织部门或成员能力的发挥。用个体成员做例，焦躁的情绪是成员超压的一个重要表现，任务难度过高，情绪得不到及时的调节，工作中常常心不在焉，该成员已经难以发挥正常的业绩水平。企业中这些现象屡见不鲜，用销售业绩来解释，销售公司的经理执行销售任务，面临两种状况：其一，需要完成的目标难度小，受到的压力小或几乎没有；其二，任务难度过高，销售经理难以承受该种情况下的巨大压力。上述两种情形，销售经理都有两种选择，一是接受任务的难易要求，努力完成预期的目标，二是努力保持原有的绩效水平，即完不成该项任务。第一种选择，销售经理面临的压力大或者小，他依然会完成组织的原有的任务要求，保持原有的绩效水平，甚至在原有的基础上做出突破。第二种选择，销售经理认为该任务要求已经超出了本身的能力，若他继续执行任务，面临各种各样的烦恼、忧虑，不仅会改变他本身的正常行为，还会影响到工作能力的正常发挥。这就是压力造成的后果在组织中影响绩效的行为，不同程度和不同方式的压力所造成的影响不同，但压力对于组织绩效都能起到一定影响作用，尤其在组织成员的个人压力表现上。因此，我们需要探究引起这些压力的来源。

二 影响组织绩效的三种压力来源

（一）不同的环境，效率差异

个体在不同的环境中，所承受到的压力是不同的。用两类人来说，处于决策层的领导，每条都需面对海量的信息文件，无时无刻都需要思考每一条意见，而他周围的人员通常都是在等待着他的决策。有时候，他还必须面对各种各样的刁难，如何处理这些问题都压在他的肩膀上。第二类人，处于执行层面的工作人员，即等待第一类人决策的人，该工作人员只需负责贯彻、执行具体的方针、政策，不需像决策的领导一样，每天都面临决策的环境。工作人员只需考虑的是如何更好地执行上层的决策，减少成本的损失，提高决策所能获取的最大效益。与第一类人所处的环境相比，他们具有更大的自由性，没有专门的人来等候结果，执行结束后，报告也是自身提交给上层领导机构，有时会有上层领导的督促，但依然构不成威胁性的压力。上述探讨了两类人的不同情景，个体成员处于轻松愉快的环境比处于严肃、紧张的环境的所形成的压力更小。轻松愉悦的周边环境一般能让个体感到工作的协调和轻松，进入良好的工作状态，而在严肃、繁杂的环境下工作，会增添工作人的厌烦情绪，影响本身的工作能力。假设一间办公室充满了各种各样的文字材料，并且摆放的到处都是，从视觉上就让工作人员感到不协调，在这种环境下工作更难以专心，加重由不协调的办公室而引发的各种不良情绪，像焦虑、紧张。心不在焉等。总体来看，环境是引发人们压力的一种因素。

（二）组织任务、目标的引发

组织是引发个体压力的又一因素。组织中成员众多，无法兼顾到每一位个体成员。营利性企业为了完成预定的目标，给企业中的每一部门分配了不同的任务，部门又会给成员下达任务要求。假定该公司设定了盈利一千万的目标，分配到你身上的任务目标是十万元，但是一般情形下，你只能完成五六万的盈利额，及时超常发挥也只能增加一至两万元的盈利，若完不成任务要求不仅拿不到奖金，连基本的工资也无法保证，时间又很少。该种情形下，任务要求的升高，需求组织成员更多的能力去完成任务，但无法保证能够定期完成，自然而发的紧迫感，使该营利性企业成员感到比以前更多的承担力，即更多的压力。组织中任务的难易程度只是造成组织成员压力的一个方面，职位升降、奖金多寡、部门关系、人际关系等因素不再详细介绍，这些因素每一个组织都无法根除。

（三）个人的压力变化转变为不同的绩效结果

个人的心理变化、社会关系、家庭状况等都会造成潜在的压力来源。家庭是引发个人压力的首要考虑因素。家庭矛盾、冲突、关系不协调等状况都会影响到个体成员在工作中执行任务的效率。通常成员有烦闷、苦恼的表现，自身的负面

情绪得不到有效缓解，都会限制他正常水平的发挥。正常的工作能力发挥不出来，心理产生担心、害怕、紧张、焦虑的情绪，甚至愤怒。比如，闹离婚的夫妇，在工作中难以表现突出，因为来自离婚的家庭冲突使双方的精神都备受折磨，精神状态直接影响到成员的工作表现，我们不能希望一个精神错乱的人来制造大炮。心理上的折磨，精神上的疲惫，有可能让双方一天的工作都不能专心，承受彼此带来的压力，难以走出自我的阴影。

心理压力是现代社会普遍存在的现象，每一个人都有不同程度的心理压力，包括每一个年龄段，儿童有成长的压力，青少年有升学的压力，中年人有工作的压力，老年人有家庭的压力。一方面外部环境强加到自我身上，另一方面自身给自身强加压力。心理咨询的目的就是要解决这种强加性。首先，解决每一个人的心理困惑，走出自我的牢笼，然而大部分的人认为给予牢笼的是外界因素，不是自我上的一把锁。实际中，清晰的认识到在根本上是由于自身的误解再强加于自身。心理压力和家庭压力都是来源于个人压力的一种表现，在社会生活中，个人也能成为压力的来源。

上述三种压力来源揭示了组织绩效的有效实现与压力的来源脱离不开关系，环境、组织、个人都是造成压力的源头，想要更好地实现组织的经营目标，必然要解决成员的切身问题，而压力是首要考虑的因素。同时，我们看到在组织中这三种源头是无法避免的，各种要素息息相关，压力通过这三种来源与组织的经营目标相关联，组织需有效的解决运营的目标实现问题，那么，就需要把压力的各个产生因素搬上办公桌。组织目标的有效实现又可以转化为组织绩效提升，所以压力无时无刻不在影响着组织的绩效。

三 改变组织绩效的压力管理模式

（一）创造压力管理模式

压力管理是一个抽象概念，字面上的意思是利用压力进行组织有效管理。实际中可以分为两种截然相反的模式，一种是创造模式，另一种是减缓模式。创造压力模式即为组织内部部门、成员制造一定的压力，形成一定程度的压力环境。比如设置较高的组织目标，提高任务的难度，让部门、成员感受到紧迫的氛围，促使其奋发努力完成工作目标，提高组织的绩效水平。著名的海尔公司，在初期阶段，做出了砸毁不合格冰箱、坚决保证质量的行为，海尔公司就是要保证它自身的质量水平，按逻辑推断来说，事无完美，海尔公司的质量要求可以说是对该公司本身巨大的挑战，也是对员工生产的高度要求。这种情形下，要生产出质量过硬的产品需要承受来自自身承诺以及各界观察的巨大压力，当然，海尔公司承受住了由自身创造来的各界压力，成功的迈进了国际市场，成为知名品牌。

第二种方式是组织对于职位的安排，包括职位高低、职位薪酬、职位晋升三方面。这里把职位高低与职位薪酬放在一起，二者更容易联系在一起。企业中一般遵循高职位对应高薪酬，低职位对应低薪酬的管理方式。由于职位的高低不

一、权限大小、薪酬差距的原因，职位竞争变得异常激烈。低职位的成员希望能有机会晋升高职位，高职位的成员不会满足于现状而放弃继续晋升的机会。这些条件下，让每一位竞争者都感到无比的压力，尤其是面对许多比自身优秀的竞争者。譬如，我国每年的公务员选拔，一个岗位能达到几千人争抢的程度，这不仅带来了参选者的压力，也给考官以及社会就业带来了庞大的压力。参选者需要面对竞争的压力，考官需要面对考核的压力，社会就业需要面对严峻的形势。

（二）减缓压力管理模式

组织的另一项压力管理模式是在创造的基础上减缓压力。长久的压力会使组织成员崩溃，身心疲惫，丧失对工作的热情，无法有效的完成组织的任务。由于这些弊端，不得不重视组织中的压力舒缓。这也是一种开创有效管理的重要形式。组织需要缩减的是成员之间或部门之间的矛盾和冲突带来的压力。部门和成员之间都存在一种隐性或者明示的竞争关系，获得竞争的胜利必然造成组织内部的压力，这种压力会产生两种不同的结果。其一，依靠正当竞争手段获胜，保持良好的竞争关系，形成友好竞争，发挥组织效益；其二，通过不正当的手段获取竞争胜利，利用整体的利益链搭便车，损耗除自身以外获取的不合法资源，达到预期的目标，超出的利益与部门正常获取的利益完全不成比例。挪用公款是这一类型的典型，明显的拆东墙补西墙，漏洞依然存在，损失的不仅是该部门的利益，而且整个组织也会被拖下水。个体之间的竞争尤其明显，他们活动性大，无法进行强有力的控制，自由度高，也无法时刻探知成员的具体心理，各种不确定性加大

了完成绩效目标的难度。

为规避不正当手段与不确定性带来的不良效应，有效的形式为缓解组织内的压力。上述已经说明，压力来源主要是环境、组织、个人，部门和成员的压力也是由这三方面所引起。从个人来说，表现最突出的是心理压力，缓解成员的心理压力，让每一个体保持积极的态度，充分融入工作的热情中，调动其积极性，愿意去工作，想去努力做好每一件事，这样的结果，不考虑其他因素，必然会给他自身及他所在的部门和组织带来效益。由这些人组成的部门充满热情，保持部门工作的持续性，提升该部门工作绩效。根据逻辑推断来看，由前面所提起的整体即组织在一般意义上必然是收益的。因此，组织中的压力管理对于组织绩效具有极大的作用。

我们看到创造压力管理模式和减缓压力管理模式对于组织的绩效都能起到重要的影响，并且能够为组织带来巨大的效益。从上述探讨的压力来源到组织建立压力管理模式，把两者的差异性放到实际的运作中，用压力的方式改变组织的原有绩效水平，影响组织最终目标的实现。

参考文献

阿里绩效管理组织 篇5

1.在公共部门绩效管理中，一般会将绩效划分为哪两个层面

A 作为结果的绩效B 作为过程的绩效C 组织绩效D 个人绩效正确答案：C D

第二章

1.政府绩效与结果法(GPRA)是有美国哪位总统签署的A 肯尼迪B 克林顿C 科尔D 布什正确答案：B

2.公民宪章运动是由英国哪位首相发动的A 撒切尔B 梅杰C 布莱尔D 丘吉尔正确答案：B

3.政府未来的治理模式包括

A 市场式政府 B 参与式政府 C 解制型政府 D 弹性化政府正确答案：A B C D

4.哪种理念政府治理模式认为对公共行政部门的过多限制导致公共行政部门办事效率低下

A 市场式政府B 参与式政府C 解制型政府D 弹性化政府正确答案：A B C D

第三章

1.公共部门的三E目标不包括

A EconomicB EfficiencyC EffectivenessD Equity正确答案：D

2.绩效目标制订的具体流程包括

A 拟订目标B 复审目标C 确认目标D 预算正确答案：A B C

3.工作分析结果包括两个方面的内容，它们是

A 工作描述B 职位说明书C 招聘简章D 人力资源战略正确答案：A B

4.公共部门绩效管理的角色包括

A 公共部门B 第三部门机构C 社会公众D 公共部门人力资源管理部门正确答案：A B C D

第四章

1.绩效指标包括哪些要素

A 考评要素B 考评标志C 考评标度D 考评维度正确答案：A B C

第五章

1.标杆管理有哪几个关键步骤

A 取得共识B 确定标准C 严格实施正确答案：A B C

2.以下方法属于公共部门绩效诊断方法的有

A 面谈法B 问卷调查法 C 行为观察法正确答案：A B C

第六章

1.“在工作现场观察员工的工作过程、行为、内容和工具等，并把这些情况记录下来进行分析与归纳总结”，指的是下列哪一种绩效信息收集方法

A 观察法B 面谈法C 问卷调查法D 经验总结法正确答案：A

2.绩效管理试实施中实验对象的选择应遵循什么原则

A 实验规模适当B 实验对象典型C 实验过程可控正确答案：A B

第七章

1.科学管理之父是

A 法约尔B 泰勒C 玛丽·福莱特D 弗兰克·吉尔布雷斯正确答案：B

2.下列不属于早期内容型激励理论的是

A 赫茨伯格的“双因素理论”B 亚当斯的公平理论

C 麦克利兰的成就激励理论D 马斯洛的需求层次理论正确答案：B

第八章

1.以下公共部门绩效评估的功能中，哪一项不属于内部管理功能

A 凸显绩效管理的价值取向B 为公共部门提供控制机制

C 为公共部门提供监督机制D 为公共部门提供激励机制正确答案：A

2.公共部门与私人部门绩效评估标准的差异表现在A 经济性B 效率性C 效益性D 公平性正确答案：D

3.公共部门平衡计分卡中哪一个维度居于弱势

A 顾客维度B 内部业务流程维度C 财务维度D 员工学习与成长维度正确答案：C

第九章

1.杭州市城市管理行政执法部门在绩效考核中应用了哪一种员工与员工横向比较的方法

A 两两对比法B 排序比较法C 强迫分配法D 关键事件法正确答案：C

2.为提高我国政府绩效评估水平，下列哪些建议比较合理

A 由于政府是唯一了解本身工作复杂性的主体，因此仅有政府这一主体能够有效评价政府绩效，所以提高我国政府绩效评估水平的着力点应是政府本身

B 应建立合理的评估模型，科学地确实指标体系和指标的权重。在评估方法上，应坚持定量分析与定性分析相结合C 应通过奖惩机制来督促部门领导重视本部门绩效，使部门领导和政府工作人员共同参与绩效改进

D 应大力推进政府绩效评估的制度化和规范化。借助法律的力量推动政府绩效管理及评估，用制度来保证绩效管理的建立和推行

阿里绩效管理组织 篇6

一、房地产人力资源管理与企业组织绩效的基本概述

(一)房地产人力资源管理

房地产人力资源管理工作是否到位，将会对企业组织绩效水平产生直接影响。通常情况下，房地产企业员工会通过自身努力为企业创造更多经济效益与社会效益。而房地产人力资源管理工作最终目的就是根据每位员工的专业技能以及自身特长等，将员工分配在适合自身发展的岗位中，这样员工才能发挥自身特长，为企业创造更多效益，进而推动企业发展，增强市场竞争力[1]。房地产企业如果想要使员工拥有较高的.工作热情，一心投入到工作当中，需要设置相应的激励政策，增加薪酬或者提高福利待遇等，调动员工工作积极性，从而为企业创造更多效益。

(二)房地产企业组织绩效

每个房地产企业在生产经营过程中，人力资源管理工作都是企业管理工作的关键部分。人力资源管理工作是否到位，不仅对企业组织绩效与员工个人绩效产生影响，还会对企业发展起到至关重要的作用。只有实力较强的房地产企业才能在激烈的市场竞争中站稳脚步，在满足不同客户需求的同时，才能推动企业经济的发展。

二、房地产企业提高人力资源管理中组织绩效的有效途径

(一)创造企业文化

房地产企业中优秀的企业文化将会对考核制度的建立产生直接影响，通常情况下，绩效较好的房地产企业中都会奖惩分明，能够调动员工工作积极性。使各员工之间能够积极交流沟通，鼓励员工不断进行学习。积极为员工提供不同展示平台与学习机会，在企业内创造良好的竞争环境，使员工能够积极承担自身责任，推动企业更好发展。要使企业中的福利待遇工作、升职加薪工作等成为企业不断发展的战略手段，从而营造出积极向上、团结友爱的企业文化环境。比如，可以利用打分考核的方式建设企业绩效文化。房地产企业当中的中级管理人员由上级直接打分，普通员工则可以采用上级与同事一同打分的方式，从而使打分更加客观全面。创造良好企业文化，调动员工工作积极性，进而增加市场竞争力。

(二)制定企业组织绩效规划

要想使房地产企业员工能为企业带来更多经济效益与社会效益，需要制定企业组织绩效规划，在展开规划工作时，需要结合市场发展以及企业自身实际情况，制定出适合企业发展的科学合理的组织绩效规划。与此同时，企业组织绩效规划还需要具有一定的先进性与前瞻性，这样员工才能不断督促自身学习，使其成为员工与企业进步的动力。企业组织绩效规划还需要c企业人力资源管理相结合，要保障员工利益不受侵害。对于超出正常工作标准的员工给予奖励，企业组织绩效规划工作，需要在保障企业人力资源管理工作以及利益不受损害的前提下展开，这样才能促进企业更好发展[2]。例如，房地产企业可以每个月或者每个季度都制定不同的发展战略目标，然后在将工作落实在每一位员工身上，合理分配工作任务。使员工能够明确企业发展目标，明确自身的权利与职责，进而一心投入到工作当中。如此，房地产企业组织绩效才能逐渐提升，才能创造出更好的发展前景。

综上所述，随着国家的快速发展，科学技术的不断进步，房地产企业想要在激烈市场竞争中站稳脚步，需要重视到企业中的人力资源管理工作与企业组织绩效工作。深入了解企业内的每一位员工，掌握员工专业技能特长，将其安排到适合员工的发展的岗位当中，使员工在自身岗位中充分发挥自身最大价值，为企业创造更多经济效益与社会效益。同时，针对员工制定相应政策，提高福利待遇，激发员工工作积极性。将人力资源管理工作与企业绩效相结合，进而增强企业市场竞争力。

参考文献：

[1]陈芳，杨英强，刘志诚，等.企业人力资源管理与绩效的关系探讨[J].科研，(7)：00080-00080.

政府组织营销与绩效管理探讨 篇7

我国关于政府营销最早进行研究是徐小佶《试论政府营销》, 他把政府营销定义为政府营销是指通过市场营销原理与方法的运用, 对社会经济活动实施有效的宏观调节和控制, 推进政府目标、观念或计划的实现, 以保证全社会协调健康的发展, 满足社会公众需求的管理过程。随后肖文旺、李德荣、董丛文、闫志刚等众多学者从诸多方面对政府营销进行了研究。有的认为政府营销是一种理念上的指导, 是运用企业市场营销的原理来指导政府组织日常工作的开展, 树立营销的思维;有的认为政府营销是以公众需求为导向, 通过运用营销各种手段, 达成公众满意或超值满意的全过程;有的认为政府营销是指政府在管理社会公共事务和向社会提供服务的过程中以及在政府部门的自身运行中利用市场营销学的理论进行动作, 推广政府政策, 树立政府形象, 建立与公众的良好关系, 并为社会经济、文化的发展创造良好的环境, 最终实现促进社会的全面发展, 满足人们不断增长的物质、文化需要。无论定义如何, 其着眼点都聚焦在了政府作为主体、公众是营销的对象、需求满足过程、交换等营销的基本点上。

综上所述我们可以把政府组织营销定义为政府组织创造并同社会公众交换制度产品及公共产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。其营销行为具有服务群体的广泛性、营销行为的强制性、社会监督的复杂性、过程的非赢利性的四个特征。

2 关于政府绩效管理

绩效管理作为一种管理思想和方法论, 其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善, 最终实现企业战略目标。20世纪70年代美国管理学家Aubrey Daniels提出“绩效管理”这一概念后, 人们展开了系统而全面的研究。研究者主要采取了两种取向:其一是组织取向, 即认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系 (Williams, 1998) , 旨在实现企业发展战略, 保持竞争优势;其二是个体取向, 认为绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方法 (Armstrong, 1994) , 旨在开发个体潜能, 实现工作目标。国内外大多数研究侧重于个体取向, 但这方面缺乏强有力的理论指导。对于组织进行划分, 可分为企业、政府、事业单位、非营利组织等, 不同类型绩效管理方式各有差别。本文对政府绩效管理进行简单阐述。

企业型政府和服务型政府理论提出后, 国内外很多学者就政府绩效管理做了大量的研究, 提出应将绩效管理引入公共部门, 以提高公共部门的效率。关于政府绩效管理有很多定义。有的认为政府绩效管理就是项目管理, 有的认为是成果导向型的管理。政府绩效管理 (Government Performance Management, GPM) 或称为目标-效果导向管理, 是公共支出绩效管理的总称, 是指政府根据财政效率原则及其方法论, 以绩效目标的建立、实施、评价反馈为基本环节的公共资金管理制度。政府绩效管理是一项制度, 它的主体是政府, 对象是公共支出。

综上分析企业绩效管理侧重于经济收益分析, 而传统的政府绩效管理局限于公共支出或成本管理, 忽略了公众在政府绩效考核的地位和作用。政府组织营销绩效管理将综合两种不同组织的考核方法, 建立以公众需求为导向, 公众满意度为重要考核指标, 同时结合成本-收益考核的新型政府绩效管理方法。

3 政府组织营销中的绩效管理构想

绩效管理有助于评估营销活动开展的效果, 同时也能对营销活动过程进行监控, 有利于组织目标的实现。同样将营销绩效管理运用于政府营销有助于提高政府营销活动的效率和效果。首先我们需明白政府营销所涉及的要素, 以下是政府营销的简单交易市场模型。

我们可以看出政府营销可以分为主体 (政府组织) 、客体 (公共产品与制度) 、对象 (公众) 。政府营销绩效管理的对象主要是针对主体和客体两部分, 其流程如下:

(1) 明确政府营销绩效管理考核对象。政府组织营销指

政府部门利用公共资源为社会公众提供公共产品和服务, 以为公众提供和创造价值的需求管理过程。因此政府营销绩效管理考核的对象为政府组织和由其提供的公共产品与服务, 其中政府组织绩效考核应将部门考核和公务员个人考核相结合起来。我国政府营销绩效管理对象不明确, 导致了营销活动中缺位、错位、失位现象时有发生, 造成了资源的极大浪费。明确营销绩效管理考核对象, 可以形成有效的约束和激励机制, 提高政府营销活动的效率。

(2) 绩效界定和设定绩效指标体系。政府营销的目标是为了满足公众对公共产品的需求, 以为公众创造价值为导向, 其所涉及的活动多种多样。针对政府营销活动的所有产出, 具体说明绩效的哪些方面对政府组织来说是重要的, 即政府营销中的关键绩效。结合服务型政府构建理念, 对于政府组织来说公共产品提供的及时性、经济性和其营销活动实施过程中的公正、公平性是最重要的评价指标。评价指标体系的建立要遵循SMART原则, 由此我们来构建政府营销管理绩效指标体系:

(3) 政府营销人员绩效评估。政府机构公务员是政府营销活动的执行主体, 他们的绩效影响着政府营销活动的效果。对于政府营销人员的评价主要在于执行力、为公众服务的态度、创新能力方面。由于长期以来行政观念的影响, 我们的政府人员缺乏为公众服务、创造价值的理念。而政府营销以公众需求为导向, 需要政府人员树立公众为导向的哲学, 同时也加强这些方面的考核。

(4) 公共产品提供的及时性与便利性评估。企业营销就是比竞争对手更快、更有效的将产品或服务传递到目标顾客手中, 在同质化竞争严重的市场中效率尤为重要。一直以来我们许多政府只注重公共品的供给, 而忽略了公众究竟需要什么样的公共品, 所以导致了公共品供给的滞后性和公众使用公共产品的不便性。政府营销活动应先对调研公共需求, 提高公共产品的针对性。

(5) 成本绩效考核。政府营销活动虽然不能以经济性为主要评价标准, 但由于传统政府经营不注重成本控制, 导致财政赤字经常过高, 所以导致了建立企业型政府的呼声越来越高。政府营销活动经费的来源是税收, 注重成本控制事实就是在为公众创造价值, 符合公众的需求。如果某些公共品能由私营部门提供更具有经济性时, 就应该将其外包出去以节省成本。因此政府营销要做好预算管理, 注意成本考核。

(6) 公众满意度考核。政府营销活动一切以公众需求为中心, 目的是为公众提供更好的公共产品和价值。政府营销开展的各种活动如地区形象宣传、招商引资、旅游推广, 都是为了发展地区经济, 为公众创造良好的物质和精神环境。公众是否满意是评价政府营销活动效果的重要标准。

(7) 绩效反馈和控制。在设立绩效考核指标体系后, 要将考核所收集的信息进行整理分析。找出与原计划不相符的环节, 并分析其产生原因与提出解决措施。传统政府组织工作一般都是在活动结束后进行总结汇报, 活动过程中缺乏指导控制措施, 导致问题产生后不能得到及时的解决。绩效反馈和控制是伴随政府营销活动全过程, 有利于政府营销活动绩效的提高。

参考文献

[1]吴健安.市场营销学[M].北京:高等教育出版社, 2007, (4) .

阿里绩效管理组织 篇8

【关键词】人力资源管理；组织绩效；人力资本

就目前而言，人力资源管理在我国应用的时间还比较短，这种管理体制在我国还属于处在起步阶段。虽然，今年来，人力资源管理的相关研究在我国已经得到重视，且应用也比较广泛，但是，人力资源对于一个企业来说至关重要，所以，对这方面的研究还需要更进一步。而且，人力资源管理实践对于组织绩效的影响也比较深远，更需要相关人士进行研究和探索。

1.人力资源管理和组织绩效的相关理论

战略人力资源管理指的是企业为了能够切实有效地达到组织的战略目标而采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源活动及政策。战略人力资源管理最主要的特点是强调人力资源管理与企业战略的配合，围绕企业战略目标来制定相关的人力资源管理活动和部署，为企业战略的实施提供服务和支持。

组织绩效是指组织在一定经营期间的组织经营效益。组织经营效益水平主要表现在赢利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。国内学者彭剑锋等根据其对国内数十家企业提供的人力资源管理咨询的经验，提出了提升企业战略能力的人力资源管理理论。该理论核心在于形成“战略-组织-人力资源”的传导机制，并通过企业的任职资格提升、组织变革来有效支撑企业的战略转型，使企业增强竞争力，实现高绩效。

2.人力资源管理实践对组织绩效的影响

虽然人力资源管理实践在我国各大企业的应用有了一定的基础，但是，对于人力资源管理实践对组织绩效的影响的研究还处在一个迷茫阶段。然而事实上，人力资源管理实践对于组织绩效的影响，对于企业效益的影响都占有十分重要的位置。因此，要加大对这片接近空白区域的研究。本文对人力资源管理实践对于组织绩效的影响进行了一点点研究，以期为相关人士进行研究提供一定的借鉴意义。

2.1人力资源管理实践影响投资收益

近年来，各大小企业对人力资源管理的重视越来越大。因为，各个企业正是看到做好人力资源管理实践对于一个企业的效益。然而，在众多的好处当中，人力资源管理对于企业投资收益的增加是每个企业都比较关注的。人力资源管理的提升对于企业投资收益的影响主要体现在两个方面：一方面，通过人力资源管理，可以提升员工的工作技能。那么是如何提升的那？答案就是通过培训。培训不仅可以提高员工的工作技能，同时还可以提升员工的素质，只有员工的工作技能和素质水平提升了，员工在工作时才会努力、认真，工作才会有效率、出效益。而且，通过人力资源的管理，使得员工领会到培训不是一种负担，而是一次提升自己的机会。另一方面，通过人力资源管理可以改善员工的工作态度，要达到这一目标，人力资源管理的相关工作人员要做的就是采用激励员工的措施。员工通过努力工作，为企业赢得客观的利润，企业拿出一部分作为进步员工以及工作努力员工的奖励，受到奖励的员工会继续再接再厉继续努力工作，而没有得到奖励的员工自然也会想法设法的努力，如此一来，对于企业的效益是十分有利的。

2.2人力资源管理实践影响选人政策

首先，合理的选人政策即人力资源规划、有序的招聘程序和严格的筛选是保持组织获得高水平人力资本的关键。人力资本是组织正常运作的前提条件，因为组织中的工作最终要靠人力资本来开展。因此，只有将人力资本转化为实际工作成果和绩效，才能实现组织目标。获取人力资本的途径主要有两种：一是从组织外部招募一些具有豐富知识与经验的员工；二是直接从组织内部寻找合适的员工。其次，选人政策与员工流动有直接联系。有效的选人政策能够确保组织录用到认同组织文化和价值观的员工，招聘到最适合组织工作的员工，使其性格、心理素质等符合工作岗位要求，从而使得每一位员工都能在自己的岗位上充分发挥其才能，并且对组织产生较强的忠诚度及归属感，有效的避免因选人不当而导致员工士气低下，高缺勤率、高离职率的现象。最后，选人政策与雇员投入有间接的关系。通过完善的选人政策，企业能够聘用到一些真正想到企业中工作的员工，从而充分发挥其工作积极性、主动性、创造性。

2.3人力资源管理实践影响人力资本

人力资源管理实践影响人力资本。其一，人力资本水平的高低与人力成本直接相关。企业要想获取高素质的员工，就必须扩大招聘的范围，采取各种测评工具对应聘者进行筛选， 以确保获得的员工是组织真正需要的高水平的人才。这一切都需要企业支付较高的成本。组织要想使这些高水平的员工释放其所有能量，必须在物质和精神需求上满足他们， 向其支付高的薪酬和优厚的福利以及各种培训。其二，高的员工满意度将降低人力成本。组织中员工满意度高必然会在工作中保持高昂的工作热情，处处为组织的利益着想，工作效率也会大幅度的提高，从而相应的减少组织的员工配备。其三，较低的员工流动率保证了员工队伍的稳定性，使组织不会出现大量的资深员工流失、人力资源投资没有得到预期的回报和人力成本支出增加的情况。最后，员工对工作的投入程度越高，表明其对组织认同感也就越高，在工作中就会充分施展自身的才华，为组织发展尽心尽力。为了能够为组织做出更大的贡献，员工会主动地学习相关的知识、技能，接受各种培训，提高自身素质，把自己塑造为复合型人才，继而带动整个组织的学习气氛，使得组织的整体素质跃上新的台阶，提高组织的人力资本存量，建立人才竞争优势。

2.4人力资源管理实践影响流程优化

首先，人力资本与流程优化有必然的联系。流程优化兴起于20世纪80年代末，其根本目的就是要通过精简不必要的活动，把工作整合到一起，从而达到节约大量成本的目的，流程优化的关键在于向客户提供其所期望的服务。流程优化的核心是创造性和创新性在流程中的应用，而创造力和创新力主要来源于员工所掌握的知识、技能。同时，管理者绘制、分析和改进或再造流程的能力直接关系到流程优化工作的成功与否。上述这一切均被证明与员工的综合素质（即人力资本）存在着必然的联系，即员工的人力资本存量越高，组织的流程优化工作就越有效。其次，员工较高的工作满意度和组织承诺度表明员工愿意为组织贡献自己的力量，积极参与经营管理，主动从不同的角度来观察分析流程中工作是如何开展，并自发的以团队的形式对组织现有流程进行讨论分析，集思广益，完善或再造现有流程，使得流程能满足内部客户的需要，提高流程的效率和缩短流程周期。

3.结论

就目前的经济形势而言，企业之间的竞争越发的猛烈。企业如果想要在艰难的竞争条件下生存下来，并成为佼佼者，那么就必须要注重人力资源管理。因为，员工是一个企业生存发展的基本条件。而员工队伍的建设有赖于人力资源管理部门的管理。而且更为重要的是，人力资源管理对组织绩效有着深远的影响。所以，为了企业的发展进步，认清人力资源管理实践对于组织绩效的深层影响，对人力资源管理加以重视是十分有必要的。

【参考文献】

[1]谢延浩，孙剑平，申瑜.薪酬特征的个人—组织匹配与薪酬满意关系实证研究[J].江苏大学学报（社会科学版），2012（06）.