组织间绩效评价

组织间绩效评价（精选8篇）

组织间绩效评价 篇1

一、研究背景及意义

跨组织成本管理又称组织间成本管理，是一种涵盖整个供应链不同组织的成本管理活动，它突破了组织边界的限制，通过协调供应链联盟中不同组织间的经营活动从而达到降低整个供应链成本的目的。由中间组织理论可知，这种供应链联盟是由两个或两个以上相互独立的企业通过正式或非正式契约的方式所建立的，各个参与企业之间实质上具有价值互补的关系。各个组织的共同参与和相互协调能保障跨组织成本管理的有效实施。总的来说，影响跨组织成本管理绩效的因素有很多，其中包括了组织间关系质量、参与组织的能力以及组织间的信息共享等方面。

本文则重点关注了组织间关系质量对绩效的影响，针对以组织间信任影响组织间关系质量从而影响跨组织成本管理绩效的路径，来探究组织间关系对跨组织成本管理绩效的影响机制，此外还以关系质量中的信任维度为支点，研究了组织间信任对组织间关系质量的影响，从而为组织间的关系管理研究提供借鉴，对开展跨组织成本管理实践具有重要意义。

二、文献综述

高维和(2010)从组织间两级信任（分为组织间信任和人际信任）出发，以在华进行生产制造的外资企业为样本，研究并指出无论是组织间信任还是人际信任都对组织间关系的质量产生正效应作用，即在提高组织间关系投资的同时，还能增强组织间合作的协同及响应度，进而有效地规避环境不确定性带来的风险，保障组织间关系的持续稳定的发展。姜骞(2014)在IT外包这一跨组织合作形式下，从关系耦合、过程互动及知识协同三个方面研究讨论了组织间关系的耦合互动对IT外包合作绩效的正效应作用。冯圆(2016)从组织间关系管理的角度研究提出了目前企业群成本管理的三大焦点问题，并逐一提出解决对策。通过研究讨论组织间关系和企业群成本管理的效应机制及运行机制，更好地突出了组织间关系质量在企业群成本管理过程中的重要性。但现阶段，关于组织间信任、组织间关系和组织间成本管理这三者之间的影响作用关系的研究文献较少，对实践中的借鉴及参考意义具有一定的局限性。

综上所述，本文应用了交易成本理论和委托代理理论，基于供应链联盟的复杂环境背景下，研究分析了以组织间信任为基础建立的组织间关系对有效实施跨组织成本管理的作用机制。

三、影响机制分析

（一）组织间信任对组织间关系质量的单向耦合作用分析

关系质量的含义最初来源于营销学，由关系营销理论可以得知，关系质量一般是指顾客对企业的信任感和对双方之间关系的满意度。在跨组织成本管理过程中，组织间关系质量特指供应链各参与组织之间的信任度和密切度。至于衡量组织间关系质量的标准，目前理论界并无一致看法，但基本认同的是组织间关系质量的衡量标准至少应当包括信任、满意、承诺三个维度。而本文就是以这三个基本维度为标准来衡量组织间关系质量的高低。

在这三个标准维度中，信任维度无疑是组织间关系质量结构中最重要的维度。本文在研究组织间信任对组织间关系质量产生直接正效应作用的同时，也分析发现出组织间信任对关系满意度和关系承诺的正效应影响，进而也间接地提高了组织间的关系质量。

1. 组织间信任对组织间关系质量的直接作用分析。

由委托代理理论可知，供应链各组织间存在着委托代理问题，进而会导致道德风险、逆向选择等问题的发生。而组织间信任作为组织间合作关系的现实基础，能够发挥其促进合作关系发展的催化剂作用，通过影响合作组织的感知能力、组织个体的行为及组织学习等因素，从而提高组织间行为的可预测性、适应性以及战略的灵活性，降低道德风险及逆向选择行为的发生概率，进而提高组织间关系质量，影响跨组织成本管理绩效。

2. 组织间信任对组织间关系承诺的正向影响，从而间接提高组织间关系质量。

组织间关系承诺反映了各组织对发展和维持彼此合作关系的意愿。根据Williamson(1985)对于资产专用性、不确定性及交易频率的研究分析可以得知，对于组织间关系的资源投入不可避免地会产生或多或少无法收回的情况，因此其关系投资往往被锁定在某一特定关系范围中。而组织间信任能够消除企业对组织间关系投资的后顾之忧，提高组织间的关系投资，增强企业对未来收益及规划的期望，从而使企业愿意为维持彼此间的合作关系进行承诺，进而增强组织间的关系质量。

3. 组织间信任对组织间关系满意度的正向影响，从而间接提高组织间关系质量。

组织间关系满意度反映了供应链中各组织在对与其他组织之间的关系进行评价后形成的情绪状态。而组织间信任能够促进组织间相互信息的共享及资源的协作，保障合作过程中参与方之间意见的相互协同及配合，使参与的一方信任另一方，从而相信对方的行动会导致正面的后果而不是负面的后果，增强其安全意识，同时也增强了组织间的关系满意度。

（二）组织间关系质量对跨组织成本管理绩效的影响分析

跨组织成本管理绩效被认为是由不同组织形成的供应链联盟主体所实施的跨组织成本管理行为而带来的结果。其绩效是一个多维整体概念，不同的学者因其视角和研究的侧重点不同，往往从不同方面来进行衡量。本文以平衡计分卡的相关理论为基础，提出从财务维度、客户满意维度、作业流程维度以及学习、创新和成长维度四个方面来对跨组织成本管理绩效进行衡量，分别分析了高质量组织间关系对这四个维度的正效应影响，从而得出高质量的组织间关系对跨组织成本管理绩效的正效应作用。

1. 高质量组织间关系对跨组织成本管理过程中财务效益的正效应影响。

财务效益体现了跨组织成本管理的财务目标即供应链整体成本的下降、整体利润的上升以及产品生产率的提高等方面。高质量的以信任和合作为基础建立的组织间关系，能够通过契约或非契约的方式减少合作多方之间的交易成本，利用多方之间高水平的互信和互动，降低彼此的监督成本。此外高质量的组织间关系在供应链生产研发方面也能起到促进作用，通过多方共同参与研发，发挥各自的优势，进而能够减少研发的成本和时间，扩大整体的利润空间，从而提高跨组织成本管理的财务效益。

2. 高质量组织间关系对客户满意度的正效应影响。

客户满意度不仅包含了供应链最终产品客户的满意度，而且还包含了供应链中各环节中间产品客户的满意度。高质量的组织间关系能够实现组织间资源的协同配置，实现组织间各层面资本、知识以及信息等具有异质性资源的高效流动，提高各组织在供应链跨组织的产品生产过程中的合作水平，通过多方的优势互补，以市场为导向，快速及时地生产出满足顾客需求的高质量产品，从而提高客户满意度。此外在产品的生产过程中，高质量组织间关系还能提高供应链下游采购商同上游制造商之间的协商水平，从而促进上游制造商按时按质地完成下游采购商的产品生产，提高采购商的满意度。

3. 高质量组织间关系对供应链作业流程优化的正效应影响。

各组织之间之所以开展相互合作，共同参与实施跨组织成本管理，其基本目标就是为了快速及时地生产出低成本高质量的产品，消除彼此之间不必要的成本及业务流程。高质量的组织间关系能够提高组织间相互的协同度，实现组织间更为亲密的互动交流，通过彼此之间相互的配合及协商，从而实现供应链作业流程的最优化。

4. 高质量组织间关系对参与成员的学习、创新及成长能力的正效应影响。

高质量的组织间关系能够提高供应链组织间的知识及资源共享水平，在组织间信息交流及相互合作的过程中，提高企业的学习能力，促进新知识、新技术的创新，从而产生知识溢出及技术溢出等效应，提高供应链的整体竞争优势及企业未来的发展能力。

综上，组织间关系的高质量对跨组织成本管理绩效具有正效应作用，其能够削弱环境变化不确定性带来的风险。从短期来看，能降低供应链的整体成本，改善各参与方的生产能力及增强其市场竞争优势；从长期来看，还能加快参与方获取或创新新技术的速度，促进企业的可持续发展。

总结来说，组织间关系对跨组织成本管理绩效的影响机制如图1所示：以组织间信任为支点，组织间关系承诺和组织间关系满意度为杠杆，通过增强组织间信任，进而影响组织间关系承诺和组织间关系满意度，发挥其杠杆作用，从而增强组织间关系对跨组织成本管理绩效的正效应作用。

四、总结

综上，本文主要讨论了在组织间信任的影响下组织间关系对跨组织成本管理绩效的影响作用，以此突出在开展跨组织成本管理过程中加强对组织间关系管理的重要性。文章中对于如何开展组织间关系管理还有待于进一步研究，在后续的研究中可以做此方面的探讨，从而使研究更加深入。

摘要：在中间组织理论、交易成本理论、战略成本理论和委托代理理论的基础上,研究了组织间关系质量对跨组织成本管理绩效的影响,并以关系质量中的信任维度为支点,分析了组织间信任对组织间关系质量的影响。

关键词：组织间信任,组织间关系,跨组织成本管理绩效

参考文献

[1]姜骞.组织间关系耦合互动与IT外包合作绩效[J].工业技术经济,2014(7):56-65

[2]王熹,徐碧琳,赵涛.组织间信任对网络组织效率的影响[J].经济与管理研究,2013(1):90-99

[3]高维和,陈信康,任声策.企业声誉、两级信任与组织间关系[J].财贸研究,2010(2):130-138

[4]冯圆.组织间关系与企业群成本管理[J].会计之友,2016(6):93-99

[5]王建军,陈思羽.创新、组织学习能力与IT外包绩效关系研究:关系质量的中介作用[J].管理工程学报,2016(2):28-37

组织间绩效评价 篇2

黑龙江省农民专业经济合作组织绩效评价研究

作者：王英超

来源：《中国农资》2013年第05期

摘要：选取黑龙江省18个农民专业经济合作组织为研究对象，构造黑龙江省农民专业经济合组织绩效评价指标体系，运用基于遗传算法的投影寻踪聚类模型进行评价，得出18个农民专业经济合作组织绩效水平及绩效影响因素权重，最后，提出改善黑龙江省农民专业经济合作组织建议及对策。

关键词：农村经济：绩效评价评价指标的构建

组织间绩效评价 篇3

关键词：虚拟组织,领导,组织绩效

1 引言

信任是人与人之间彼此建立合作关系的重要前提, 上司和部属间人际信任的发展更是决定个人、群体及组织生产力的重要因素。Colquitt, Scott and Le Pine及Dirks and Ferrin[1]的汇整分析 (meta-analysis) 报告指出, 部属对上司的信任与部属的工作态度、角色内行为及角色外的组织公民行为间呈显著的正向关系。值得注意的是, 或许是出于提升领导者效能的考虑, 过去人际信任研究多将焦点集中于“部属对上司信任”的前因及影响上。然而人际信任是一个双向发展过程, “部属对上司信任”和“上司对部属信任”密不可分, 但对于领导被信任的相关研究却较少。因此, 本文深入讨论虚拟组织领导被信任与组织绩效间关系。

2 虚拟组织领导被信任与组织绩效间关系分析

广为领导研究者所引用的领导者与部属交换理论主张, 上司与部属间高度互信, 彼此才可能发展出高关系质量;在这样的工作情境下, 部属的工作表现将会最好。然而上司与部属间的信任未必是互相的;Brower et al[1]的实证研究显示, “部属对上司信任”及“上司对部属信任”间相关系数仅0.16。依据LMX理论, 唯有上司信任部属、且部属亦信任上司时, 部属才会有最好的表现。遗憾的是, 至今少有研究探讨、验证部属知觉被上司信任与部属对上司信任的交互作用是否会扩大对部属的影响力。

国外许多研究纷纷探讨、验证上司的领导风格或其特质, 如能力、善良、正直等与部属对上司信任之关系;国内许多研究以华人为对象, 验证上司的家长式领导部属对上司信任的影响。然而就像部属评价上司的可信赖性以决定他们对上司的信任一样, 上司也会评价部属的可信赖性以决定他们对部属的信任程度。当上司信任一位部属时, 上司可能会做出冒险的行为 (如授予部属职权、分享组织的计划或问题、邀请部属参与项目或决策等) 以暗示他对部属将来行为的信心[2], 部属则依据这些体验的行为推测上司对他的信任。换言之, 尽管上司对部属的信任是一种内隐的个人态度, 部属仍可以透过观察到的上司 (领导) 行为知觉到上司对他的信任。遗憾的是, 至今除Lau等人[3]验证上司—部属价值观一致性对部属知觉被上司信任的影响外, 少有研究探讨上司的领导行为是否也会影响部属“知觉上司对他的信任”。

关于领导信任的研究已经进行了50年, 相关实证研究成果也颇为丰富。在50年的研究中, 员工对领导的信任一直都是应用心理学及相关学科的重要概念。学界和管理界对信任问题都非常关注, 其中一个重要原因是信任可能对组织结果有显著影响。然而, 学界与实务界对信任与企业结果间的关系并没有一致意见。员工对领导信任的后果研究的相关综述并不能得到确切的结果, 因此, 很多学者对领导被信任与企业绩效的关系研究是从领导被信任与员工的行为、态度开始的。

王晶晶[4]认为“信任是团队的重要资源, 它可以增加团队成员之间的安全感, 降低管理监督成本, 并强化良性的社会互动”。张康之[5]认为唯有当信任存在时, 成员们才能够充分合作, 且愿意在不确定的情境之下, 对其他合作伙伴继续持有正面和积极的态度与信念。要使团队成员互相合作、产生加成效果, 而不会相互抵触、彼此削弱力量的重要关键, 就是信任。团队中是否会产生信任, 其相关因素, 许多学者有不同看法, 从信任者本身来看, Rossiter&Pearce认为信任的产生必须具备3个条件[6]: (1) 即使你不确定对方是否信任你, 你本身也必须信任他。 (2) 双方必须愿意信任对方。 (3) 在互动过程中, 双方愿意协商, 一点一滴累积信任的基础。Williams亦指出, 信任将使团队更具有凝聚力, 透过信任, 团队成员能够减少忧虑并进行合作, 完成团队目标, 以产生团队学习的绩效。

Herzog[7]对信息产业中4个团队共21人进行访谈的质性研究, 发现成功、高质量的团队拥有较高的信任程度, 信任的建立存在于拥有分享的条件, 而分享的条件是公开的沟通与分享环境, 如共同价值。Mc Allister则将信任区分为以下3种形式:其一是以情感为基础, 是基于情感的因素而对合作成员产生好感、感情以及信任, 其基本特质是人际间所建立之关心、关切等;其二是以认知为基础, 主要是经由过去合作的经验, 来判定合作成员是否值得信任, 当过去合作经验的满意度愈高, 合作伙伴愈是值得信赖及可依靠的。对团队的信任越高, 凝聚力会越高。其三则是以行为为基础, 认为合作成员是正直的, 所以会公平对待对方。

基于上述, 笔者认为虚拟组织中员工对领导的信任与组织绩效间存在微观—宏观联系, 并提出如下假设:

假设1:虚拟组织成员企业绩效与虚拟组织整体绩效正相关。

假设2:虚拟组织中员工对领导的信任与虚拟组织整体绩效正相关。而信任又可以分为能力信任、善意信任和正直信任。因此有员工对领导的能力信任 (假设2a) 、善意信任 (2b) 、正直信任 (2c) 与企业绩效正相关。

假设3:虚拟组织中成员企业的员工对领导的信任与成员企业绩效正相关。而信任又可以分为能力信任、善意信任和正直信任。因此有员工对领导的能力信任 (假设3a) 、善意信任 (3b) 、正直信任 (3c) 与成员企业绩效正相关。

3 实证检验

本文选择上海的张江高科技园区、紫竹高新技术产业开发区和漕河泾新兴技术开发区等上海几个主要高新区中的企业为样本, 共206家企业。

本文根据Govindarajan所发展的5个题项来测量组织绩效: (1) 营运净利润。 (2) 销售利润。 (3) 营运现金流量。 (4) 投资报酬。 (5) 营运成本。虚拟组织绩效借鉴Govindarajan及其他组织研究成果, 采用3个指标衡量: (1) 合作经历愉快。 (2) 合作成果达到预期。 (3) 如有机会愿意继续合作。员工对领导信任采用Mayer&Davis[3]的研究, 包含3个维度:对领导的能力信任、善意信任和正直信任。

本文采用分步线性回归对假设进行检验。虚拟组织成员企业的绩效对虚拟组织整体绩效的回归系数为0.25 (p<0.001) 。因此, 可以认为虚拟组织成员企业绩效对虚拟组织整体绩效有正向影响, 假设1得证。虚拟组织成员企业中员工对领导的能力信任、善意信任和正直信任对虚拟组织成员企业的绩效的回归系数都显著为正, 分别为0.32 (p<0.001) 、0.28 (p<0.001) 、0.21 (p<0.001) , 可知能力信任、善意信任和正直信任分别对成员企业的绩效有正向影响, 假设2得证。能力信任、善意信任和正直信任对成员企业的绩效的回归系数分别为0.35 (p<0.001) 、0.31 (p<0.001) 、0.29 (p<0.001) , 表明虚拟组织成员企业的绩效正相关, 验证了假设3。

4 结论

本文对虚拟组织这一新型的且当前广泛流行的组织形式内领导被信任与组织绩效间关系进行深入分析与研究。提出并验证了虚拟组织成员企业绩效与虚拟组织整体绩效正相关, 虚拟组织中员工对领导的信任与虚拟组织整体绩效正相关, 虚拟组织中成员企业的员工对领导的信任与成员企业绩效正相关。进一步扩充了虚拟组织领导被信任的相关理论研究, 并对虚拟组织领导的相关实践有指导意义。

参考文献

[1]H H Brower, S W Lester, et al.A Closer Look at Trust between Managers and Subordinates:Understanding the Effects of Both Trusting and Being Trusted on Subordinate Outcomes[J].Journal of Management, 2009, 35 (2) :327-347.

[2]周浩, 龙立荣.恩威并施, 以德服人——家长式领导研究述评[J].心理科学进展, 2005, 13 (2) :227-238.

[3]C M Lau, D K Tse, etal.Institutional Forces and Organizational Culture in China:Effects on Change Schemas, Firm Commitment and Job Satisfaction[J].Journal of International Business Studies, 2002, 33 (3) :533-550.

[4]王晶晶, 杜晶晶.高管团队心理契约、集体创新与团队绩效关系的实证研究[J].管理学报, 2009, 6 (5) .

[5]张康之.论组织化社会中的信任[J].河南社会科学, 2008, 16 (4) :157-159.

[6]C M Rossiter, W B Pearce.Communicating Personally:A Theory of Interpersanal Communication and Human Relationships[M].Indianapolis, IN:Bobbs-Merril, 1975.

组织间绩效评价 篇4

企业网络中, 要实现预期的合作目标, 节点企业之间的合作与联结必须在多方面展开, 例如在研发、生产、销售等等。良好的伙伴关系会带来收益的增长, 反之, 不仅预期收益难以实现, 还可能为企业带来损失。Nohria[3]认为企业是“多元的关系联结”集合, 它被嵌入于一个网络之中。企业的网络是社会网络的重要组成部分, 一个企业的网络环境是其它组织的网络, 企业的行为和战略必须是根据其所在的网络特性及其本身在这个网络中的角色、位置来决定的, 企业的行为和绩效受其所在网络的限制, 反过来企业对网络的贡献又促进网络的进化, 在网络进化中又使企业受益。Nohria比较清楚地描述了企业网络的重要特性, 表明了网络是一种特殊关系 (经济活动和利益关系) 联结起来的组织。

合作伙伴之间关系的探讨是一个复杂的过程, 合作双方的能力、资源水平, 外部环境, 组织间的相容性等诸多因素都影响着双方的关系质量。此外, 网络中信息的不对称性也在一定程度上影响关系的稳定性。企业网络中企业能力水平, 网络环境的差异势必影响企业在合作中的影响力, 使合作双方的关系具有不对称性。基于以上的问题, 如何根据企业的合作需求确定合作标准, 如何根据合作标准评估企业间的关系质量是企业网络、企业合作领域研究的重要问题。

本文以企业网络中核心企业间的合作关系为研究对象, 分别从关系质量研究内容、关系质量关键维度、评价方法以及权重确定四个方面展开讨论, 从而得到一个完整的组织间合作关系的评价框架, 希望对网络中企业合作、企业生存研究提供理论帮助。

1 关系质量研究内容

确定研究内容是关系质量评估研究的前提。根据现有文献, 评估的范畴主要有狭义和广义两种。狭义评估是现阶段关系质量评估的主要形式, 代表学者有Crosby、Evans和Cowles[4]等, 他们认为, 关系质量评估的对象仅仅是企业与顾客之间的关系, 不涉及其他利益相关者。然而Kotler[5]认为, 企业在营销活动中可能涉及的关系包含四个层面:企业与内部员工、部门的关系;企业与价值链上的供应商、经销商、合作者或竞争对手等的关系;企业与宏观环境中的政府、公众的关系;企业与顾客的关系等。因此, 企业在营销活动中, 不仅会形成企业与顾客的关系质量问题, 而且会涉及与其他利益相关者的关系质量问题。这些关系结合在一起共同影响企业行为, 因此对于企业来说只关注狭义关系质量是不够的。Holmlund[6]扩展了关系质量的评估领域, 他在前人研究的基础上, 提出了更具适应性的节点企业间的关系质量定义。他指出, 感知关系质量是指商业关系中合作双方的重要人士根据一定的标准对商业活动的绩效的综合评价和认知。很明显, 该定义是依照商业伙伴之间的人际关系感知来确定双方的关系质量, 关于如何定义企业主体之间的关系质量, 本文认为, 在复杂的企业网络中, 关系质量是关系主体根据一定的标准对关系满足各自需求程度的共同认知评价, 通过共同利益的追求能够为企业带来收益, 并加强关系双方的信任与承诺, 维持长久关系的一组无形利益。

2 关系质量评价的关键维度

弄清楚关系质量的关键维度, 对于网络中的企业组织而言, 其重要性与搭建通向成功关系的阶梯无异。在现有文献中, 多数涉及关系质量维度的研究, 基本上都是围绕着企业或顾客各自的特征、互动的界面及关系管理等三个方面来展开的。

信任与满意无疑是多数文献所公认的关系质量结构的重要维度。这个二维结构首先是由Crosby、Evans和Cowles[4]在零售业的背景下提出的。他们认为信任是指对推销人员的信任, 而顾客满意是指对推销人员的满意。值得关注的是, Crosby将信任与满意等互动特征作为关系作用结构中的内生维度, 而将相似服务领域的专长等个人特性与关系型交易行为作为关系质量的外生变量。这一划分无疑运用了人际关系理论的研究方法。

以后的学者所提出的多维度模型, 在Crosby等的研究基础上, 主要沿着两个方向演变:其一是从关系双方的互动角度出发, 着眼于关系的管理, 增加对承诺、沟通质量、冲突解决以及双方关系管理等因素的重视, 以减少机会主义行为、信息不对称等现象。例如Mohr和Spekman[7]在实证分析的基础上, 提出任何成功的伙伴关系的基本特征是承诺、合作、信任、沟通质量、参与以及冲突的共同解决等。此模型是对Dwyer和Oh提出的由满意、信任以及减少机会主义行为因素等组成的模型的扩展。另一种研究思路是从关系赢利的角度考虑关系质量的维度。例如Storbacka和Strandvik[8]运用新古典经济学与交易成本理论的研究方法, 以提高企业赢利为目标, 构建了一个包含服务质量、顾客满意、关系力量、关系长度与关系赢利能力等因素的关系质量动态模型, 他们所提出的关系质量维度包含满意、承诺、沟通和联系等因素。此外, Parson[9]将人际交往与关系相区别, 把营销关系的变量分为两个层面:人际交往与关系, 并将承诺、共同目标与关系利益等三个因素作为关系质量的维度。值得关注的是, 对于关系质量问题的探讨已经从早期的人际关系理论单一层面扩大到人际关系、交易成本和新古典经济学等多理论整合的界面。

Holmlund[6]在研究中把关系质量的概念引入企业合作管理的领域。他认为, 作为价值创造过程中的无形产物, 商业关系不仅涉及社会因素, 而且还牵涉到合作双方的技术与经济因素。因此, 有关研究不能仅要从社会角度, 更应该从广阔的视野来进行分析。Holmlund以早期的服务质量模型为基础, 把服务质量的过程与结果维度扩展为关系质量的过程与结果领域。每一个领域又均包含:技术、社会与经济三个维度。他认为, 作为价值创造过程中的两个竞争范围, 过程与结果领域代表着商业伙伴对关系质量的感知过程与感知结果。而技术、经济和社会这三个维度又是指对关系质量竞争方向的具体划分, 代表着对关系质量的结果与过程的不同评价指标。通过对于领域与维度的组合, Holmlund将技术维度进一步分为:过程类型 (设计、生产、库存控制、运输、维修与补救等) 、过程特性 (可靠、创新、能力的使用、速度、有形资源的使用、灵活与安全) 与技术结果 (可靠性、创新性、一致性、美观性与耐久性) 等三个子维度。在社会维度中, 结果被分为个人 (感染力、信任、相知、尊敬、亲和力与喜悦) 与企业 (内部凝聚力、吸引与信任) 两个层次。在经济维度中, 结果按成本收益被区分为关系利益 (具有竞争力的价格、规模、边际利润、生产率提高与隐性关系奖励) 与关系成本 (直接关系成本、间接关系成本与隐性关系成本) 两个部分;而过程则被分为定价、成本计算和生产率三个子维度。

应该说Holmlund的研究在一定程度上解决了关系质量评估过分重视社会因素的问题。他综合运用多种理论的研究方法, 从动态、广泛的角度建立一个更具适用性的模型。但由于其对有关研究领域的界定过于宽泛, 导致其维度描述与其他主流文献的研究出现了较大偏差, 此外, 他提出的评估维度结构过于复杂, 很难用来进行实证分析。

综合以上分析, 关系质量包含:过程与结果这两个涉及关系价值创造活动的竞争领域, 而关系质量的维度应该更多地从社会交往的角度, 根据不同研究行业来具体选择。

3 面向组织间合作的关系质量评价模型

企业网络背景下的关系质量研究, 已经基本摆脱了初期的人际关系的狭窄空间, 转移到社会交往的宽阔视野。前人的研究大多从回避风险、强化契约与实现承诺的角度, 以信任、满意与承诺作为最重要的维度, 针对关系的管理与关系赢利等问题, 提出了众多的关系质量维度模型。从不少学者的研究思路中可看出, 人际关系等传统分析模式依旧占据重要地位, 企业合作关系中颇为突出的公平问题也被逐渐引入到有关研究之中。

本文在综合前人研究成果的基础上, 提出用层次分析法评价组织间合作的关系质量。用层次分析法作系统分析时, 首先要将系统层次化, 根据系统的性质和总目标把系统分成不同的组成因素, 并按照各个因素之间的关联性, 以及隶属关系划分成不同层次的组合, 构成一个单目标多层次结构模型。接下来计算出最低层对于中间层的相对贡献度, 以及中间层对于最高层 (目标层) 的贡献度, 从而可以确定诸多方案的优劣排序。本文以经济、心理、沟通、管理以及社会五个维度为基础展开对关系质量的探讨, 每个维度又分别衍生出若干个对关系质量有重要影响作用的因素。基于这12个影响因素, 形成组织间合作的关系质量的评价框架, 见图1:

表1是我们对以上12个影响因素的界定:

4 评价指标权重的确定

对于上述的评价指标体系, 如何确定各指标的权重呢?一方面权重本身要反映每个指标的相对重要性;另一方面, 它又能反映评判专家对指标的主观上的相对偏好程度。综合考虑关系质量评价的自身特点, 在指标的选择上, 容易出现不同程度的相关或者信息的重叠, 以导致评估结果的片面性。为了解决这个问题, 人们常会采用相关矩阵法、因子分析法、主成分分析法等等提炼指标, 或在原有指标的基础上综合得出新的指标。但是, 这样得出的结果尽管在统计意义上达到了优化, 往往调整后的指标体系在实践上不利于之后的评价。而本文采用的层次分析法, 是在一定的理论指导下建立的指标体系, 按层析确定权重, 即使出现了指标意义重叠的问题, 由于同一层次总的权重已经确定, 因此对综合评价的结果不会产生很大的影响。此外, 层次分析法还能将主观判断与客观定量定性方法相结合, 使得权重的确定更加科学。

确定权重的具体应用操作步骤如下:

(1) 构造判断矩阵。构造判断矩阵是层次分析法的重要环节, 参加评判的专家, 要对层次结构中的每一层次的元素的重要程度做出判断, 并通过引入合适的标度, 把重要程度进行量化。对于每一个评价方案, 对所讨论的子目标的重要程度进行两两对比, 然后相对重要程度的取值记作Cij。在实际操作中一般采取标度评分的方法, 引入范围为1-9的分值。Cij一般取值为1、3、5、7、9, 分别表示两个因素同等重要、前者比后者稍微重要、明显重要、很重要、非常重要。由此可以得到一个经过决策人员打分的判断矩阵, 如表2:

(2) 求解判断矩阵。之后采用方根法求解判断矩阵的最大特征根和相应的特征向量, 具体方法如下:

计算矩阵中每行元素Cij的乘积 :

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计算Mi的n次方根βi:

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对向量β= (β1, β2, …, βn) 作归一化处理:

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(3) 一致性检验。设矩阵的一致性指标为CI:

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当CI=0时, 判断矩阵具有完全一致性。λMAX-n越大, 则判断矩阵的一致性就越差。为了检验判断矩阵是否具有满意的一致性, 需要将CI与平均随机性指标RI比较, 算出CR。

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如果CR≤0.1, 则矩阵通过一致性检验。

科学的确定评价指标的权重对综合评价结果有重要的影响。单纯用专家评判方法, 其结果难免受到专家主观意识的影响。使用层次分析法与专家评判法相结合, 可以增强评价过程的客观性与科学性, 有利于后续的打分。

5 结论

影响组织合作关系的基本因素因行业而异, 但其中信任、承诺与满意是公认的基本因素。本文以此为基础, 提出了具有一般性的五个维度:经济、心理、沟通、管理以及社会。在每个基本维度下又衍生出若干影响因素, 例如承诺、满意等都是重要的影响因素之一。

本文的关系质量研究虽然提出了初步的评价框架, 但在许多方面还需要进一步深化。未来的工作应该注重以下几个方面:

(1) 选取多行业样本, 通过实证分析来验证本文提出的关系质量评价模型是一个具有一般性的多层次结构。

(2) 在不同行业背景下, 探析关系质量在企业技术合作、研发合作中的具体位置。即使在同一个行业, 也可利用细分标准将其分为不同的样本, 以期通过对照比较来拓展研究。

(3) 通过多个行业的实证分析来验证关系质量与企业绩效的关系。

摘要：在信任、承诺、满意等几个关系质量关键维度的基础上, 提出面向组织合作关系的评价模型, 并针对如何确定评价指标的权重提出解决方法。

关键词：企业网络,关系质量,层次分析法

参考文献

[1]FOMBRUN C J.Strategies for Network Research in Organizations[J].Academy of Management Review, 1982, 7 (2) :280-291.

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组织间绩效评价 篇5

部门预算, 主要是依据国家有关政策、规定及其行使职能的需要, 按照有关要求, 由基层预算单位编制计划, 逐级上报、审核、汇总, 经财政部门审核后提交立法机关依法批准的涵盖部门各项收支的综合财政计划报告。部门预算体现着国家权力机关和全体人民对政府活动的制约、监督和管理。部门预算通常包括预算收入与预算支出, 按照国家财政政策规定, 它是一定时期 (通常一年) 财政分配的起始阶段, 是国家财政的主要环节, 也是政府对财政收入与支出的计划和安排。

部门决算, 主要是全面反映预算单位收支状况, 对资金使用情况的总结, 是对年度预算执行情况的综合反映和全面检验, 是提高财政有效管理的重要措施和重要方法, 是对年度预算的检验和监督。部门决算是一定时期 (通常为一年) 财政分配过程的终结阶段, 它可以检验预算编制的科学性、计划性和合法性, 检查预算的完成情况, 总结一年经济工作的得失与成败。

财政绩效评价, 主要是对部门为实现工作职能所设定绩效目标的实现程度, 运用科学的分析方法、指标体系和评价标准对所安排的预算执行情况进行的客观、公正和合理的综合评价, 以及对资金使用情况和资金产生的社会效益的进行反映。财政绩效评价是对部门预算执行过程中是否偏离目标、是否符合既定要求的评价, 是对部门预算得失经验的总结, 对资金使用情况的检验和监督。

二、部门预算、部门决算及财政绩效评价三者间的关系

(一) 部门预算与部门决算的关系

部门预算是预算单位未来一个财政年度财政资金预算收支的政府性文件。部门决算是对部门预算执行情况的一个总结与反馈, 是对预算的综合检验、对预算使用的管控, 是各部门制定政策、管理与监督预算执行过程、编制下年度部门预算的重要信息依据和来源。近年来, 随着我国财政体制改革的不断深入, 预算编制工作不断改进、细化, 为财政资金的正确使用提供了指导。部门决算数据为预算单位的事业发展和部门预算的编制提供了重要的依据。我们通过对部门决算数据的分析和对部门决算与部门预算的数据进行对比分析, 不仅可以看出部门预算编制是否合理、是否正确、是否科学, 也可以看出部门预算执行得如何, 是否偏离了方向或目标, 同时还能找出预算单位在日常财务管理和会计核算中存在的一些不足和问题, 从而有利于预算单位加强预算编制的科学化、规范化和精细化, 不断地改进财务管理工作, 改正错误, 总结得失, 形成预算-决算-规范预算的预算管理链条。

(二) 部门预算与财政绩效评价的关系

财政绩效评价可以全面检验财政支出情况和资金使用产生的社会效益情况。财政绩效评价, 作为一种评判政府执政理财的科学手段, 在实践中越来越重要, 也越来越为人们所重视, 但如何有效的推进和落实财政绩效评价也为人们所关注。部门预算改革规范了预算的编制方法、要求和主要程序, 要求建立规范、严谨和科学预算分配方案。细化预算中科学的定额体系需要科学的绩效评价体系对其进行评估和优化, 从而提高部门预算的编制质量和水平。同时, 财政绩效评价是一种对部门预算有效执行的外在约束机制。它根据部门预算中所设定的预算目标对预算单位的项目的实施过程和资金的使用进行监督, 将执行结果和预算目标结合分析, 当发现两者之间存在问题时, 及时分析产生问题的原因, 总结经验, 查找不足, 从而保障预算目标的顺利完成。部门预算与财政绩效评价两者之间, 从项目目标的设立到项目实施过程的控制, 以及事后的反馈等环节的相互联系、有机结合, 为预算单位的部门预算编制水平的提高和项目管理的提升提供了重要的依据。同时, 部门预算与财政绩效评价的有机结合, 以财政绩效评价的方式考核预算单位的财政支出效率与结果, 从而优化财政资源的配置。

(三) 部门决算与财政绩效评价的关系

根据《财政支出绩效评价管理暂行办法》, 第六条明确规定:绩效评价的依据包括“年度决算报告”。中国资产评估协会发布的《财政支出 (项目支出) 绩效评价操作指引 (试行) 》第十八条也有类似规定, 这充分说明了财政绩效评价的主要指标除了部门预算相关指标外, 还必须依据部门决算指标。这是因为决算指标反映了当年财政收支的最终情况, 对于评价财政资金的使用效率与效果来讲, 具有现实意义。从评价方法来看。动态绩效管理模式下, 决算数据可以体现绩效管理的效果;静态绩效管理模式下, 决算数据是进行终期绩效评价的依据。

三、部门预算、部门决算与财政绩效评价的共同作用

(一) 有利于建立廉洁高效的政府

财政绩效评价贯穿于部门预算和部门决算的全过程。开展财政绩效评价, 有利于正确引导和规范财政资金监督与管理, 加强对部门预算、部门决算的监管, 总结经验, 促进资金合理流动, 规范财政资金运行, 有效预防腐败。科学的预测资金需求, 合理的安排资金流向, 规范的使用预算资金, 公正的评价资金使用绩效, 为建立高效行政体制提供了运行保障;为有效配置公共资源提供了执行机制;为推动党政机关廉洁建设提供了监察手段。

(二) 有利于提高财政管理水平

部门预算是市场经济国家普遍采用的预算编制方法, 它有利于国家权力机关对财政预算的审查、监督和预算的公平、公正、公开, 进一步提高预算管理水平。部门决算是本级财政部门对上年财政预算执行情况的一个汇总报告, 须由上级主管部门同意, 同级人大审批。简单地说, 部门决算反映了部门预算的执行情况, 也是下年部门预算编制的基础。客观上讲, 部门预算编制的科学性与准确性, 在部门决算执行结果中能够得到反馈, 而通过财政绩效评价, 更加能够深入分析财政资金使用的效率与效果, 促进了财政管理水平的提高, 促进当地国民经济事业发展。

(三) 有效促进公共财政建设

财政绩效评价的机制有利于发现为实现绩效目标所安排的预算资金在执行过程中存在的问题, 找到解决途径。虽然我们建立了项目的前期评价、部门预算“跟踪问效”等制度, 但都还不够深入, 也没有形成制度, 而财政绩效评价是一种“后发制人”管理, 对部门预算、部门决算的全过程实施评价和管控, 由于它以事实为依据, 对公共支出效果能作出客观评价, 因而它必将成为解决财政支出膨胀问题的关键措施和途径。

(四) 有利于高效利用有限的财政资源

目前, 我国经济发展较快, 财政资源的相对稀缺、资金使用要求高, 客观上要求各预算单位必须提高财政资金的使用效益。因此, 科学编制部门预算, 严格进行部门决算, 并通过财政绩效评价检验、分析预算的差异, 找出其原因并追究相关责任, 有利于合理配置资源, 促进部门预算和部门决算更加科学、有效。

四、结论

部门预算、部门决算及财政绩效评价三者间既有区别, 又有联系。三者相互制约、相互影响和相互促进, 并相辅相成, 不可分割。可以说, 我国财政改革, 从“基数法预算”到“财政绩效管理”, 变化最大的是增加了绩效评价环节。如果没有这一环节, 那么财政绩效管理只能是华而不实的“花架子”。因而, 充分认识部门预算、部门决算及财政绩效评价的区别与联系, 领会并发挥三者的共同作用, 既是改进财政管理的需要, 也是促进财政管理科学化、规范化的有效手段。

参考文献

[1]孙克竞.政府部门预算支出绩效管理改革框架分析[J].产经评论, 2011 (02) .

绩效评价对组织公民行为的影响 篇6

绩效评价是人力资源管理实践的关键环节。绩效评价已成为整合组织人力资源和业务战略的企业战略工具。已有研究表明, 绩效评价对员工的态度和行为产生影响, 如工作满意度、任务绩效、创新行为等。组织公民行为作为员工的角色外行为, 具有重要研究意义。Findley等研究发现, 绩效评价对员工组织公民行为有积极影响。根据理性行动理论, 个体行为取决于人们的态度和意向。由此, 绩效评价应该通过某种中介效应来影响组织公民行为。领导-成员交换主要包括领导和下属的资源交换和情感交换, 所以领导-成员交换在绩效评价与绩效评价中有一定的中介作用。基于此, 本文构建了绩效评价对组织公民行为影响的理论模型, 探讨领导-成员交换在两者之间的中介效应, 为人力资源管理实践提供新的理论依据。

二、文献回顾与模型构建

(一) 绩效评价与组织公民行为。

绩效评价是指领导与下属之间的正式互动。领导定期对员工的工作进行绩效检查, 指出下属在工作中存在的问题, 并进行深入分析、沟通, 从而提升员工技能, 改善组织绩效, 并合理设定员工的绩效标准。已有研究, 大部分把绩效评价划分为系统和程序两个层面。系统层面是指组织的评价政策和组织对员工工作的支持程度, 独立于领导者之外的评价活动。程序层面是指绩效评价时领导与员工之间的交流互动。

Organ最早提出了组织公民行为的内涵。他认为它是非正式的、不是出于劳动合同引发的、有利于组织的一种角色外行为。它还是员工表现出的与工作相关的自主行为, 既不是出于组织的奖励制度, 也不是角色要求的一种自发行为, 这种行为有助于提高组织绩效。

关于组织公民行为影响因素的研究大多是领导风格、组织公平、组织支持感等, 探讨绩效评价对其影响的研究还比较鲜见。社会交换理论指出, 员工实施组织公民行为, 回报组织对自己的支持, 还有就是为了自己将来得到预期回报而提前进行投资。然而, 绩效评价是指领导和员工定期进行的正式交流和互动, 主要是指员工和领导之间的情感交换和互动;鼓励员工为组织做贡献, 更愿意表现出组织公民行为。绩效考评就好比领导的“指挥棒”, 员工在绩效评价中受到激励, 就会表现出更多的组织公民行为。所以, 绩效评价是下属表现组织公民行为的主要因素。换言之, 绩效评价可以提高员工对他们组织的认同感, 调动员工主动性, 使员工愿意承担角色外的工作。因此, 绩效评价有助于促进员工实施更多的组织公民行为。

(二) 领导-成员交换和组织公民行为。

Graen等提出了领导-成员交换理论, 由于领导自身时间和经历的限制, 领导针对其工作团队中的成员来区别对待, 根据员工的不同来建立有区别的领导-成员关系。领导与少部分员工建立密切的关系, 他们会获取更多的信任和支持, 享受工作的自主权, 在工作中有一定的决策自由以及灵活性, 在升职加薪方面具有明显的优势, 称之为“圈内人”, 其他员工被称之为“圈外人”, 后者他们与领导交流的机会比较少, 领导对他们并不是很熟悉, 获得奖励和晋升的机会较少, 仅仅局限于正式的工作关系, 这也就表现出他们之间的领导-成员交换关系质量较低。因此, 领导与员工之间关系分为“圈内人”和“圈外人”。领导与“圈内人”之间是高质量的领导-成员交换关系, 员工与领导之间高度信任、彼此尊重、相互影响, 建立超越工作关系的更加亲密的私人关系。但领导与“圈外人”之间是低质量的领导-成员交换关系, 只是依据工作关系存在, 是一种上级影响下属的契约关系。

Gerstner等通过对领导-成员交换现有研究进行总结, 发现领导-成员交换有助于提高员工的工作绩效、组织认同感和组织公民行为 (Gerstner et al, 1997) 。Organ (1998) 认为, 出于高质量的领导-成员交换关系的员工, 会产生积极的情绪和心态, 更容易表现在自身的行为上, 有助于提高任务绩效。基于社会交换视角, 领导-成员交换是组织公民行为的重要影响因素。当员工在组织中感受到领导以及组织都是支持自己的, 或者觉得与自己领导关系较好, 都会表现出更多的组织公民行为。而国内学者发现, LMX对组织公民行为有显著正向影响, 这表明员工与领导的社会交换关系会对员工的工作行为产生重要影响 (吴志明、武欣, 2006) 。这与中国文化情境下的郑伯壎的研究结论相同 (郑伯壎、姜定宇, 2000) 。因此, 高质量的领导-成员交换关系有助于领导与员工之间形成高度信任、尊重的密切关系, 从而使员工体验到自己和领导的良好关系, 从而表现出更多的组织公民行为。

(三) 领导-成员交换关系的中介作用。

绩效评价主要是指领导与下属之间定期的正式沟通、互动, 主要体现在两个层面:系统层面的沟通互动和程序层面的沟通互动。绩效评价的系统层面确保企业政策的公平、公正, 使员工在组织中体验到自己是受到支持的, 同时促进员工和组织领导之间多交流、互动, 提高领导-成员交换水平。绩效评价的程序层面主要体现在员工与领导的沟通、互动, 增进领导与员工的情谊, 从而建立高质量的领导成员交换关系, 员工觉得自己与领导出于较好的关系时, 会表现出更多的积极情绪和动力, 实施更多组织公民行为。因此, 领导-成员交换关系在绩效评价与组织公民行为之间起到中介作用。鉴于此, 本研究的理论模型如图1所示。 (图1)

三、研究结论与讨论

(一) 研究结论。

基于社会交换理论和互惠原则, 绩效评价会增进领导与下属间的相互尊重、信任的情感, 有助有建立高质量的领导-成员交换关系, 员工将表现出更多的组织公民行为以回报领导。

(二) 理论贡献

第一, 我们发现绩效评价通过领导-成员交换关系有助于促进员工实施更多的组织公民行为。而以往的研究较少考察过绩效评价与组织公民行为之间的中介机制。本文证实了领导-成员交换关系是人力资源管理实践和个体绩效之间的关键中介变量。

第二, 本研究把中国组织中的绩效评价分为两个层面。我们发现, 绩效评价的程序和系统层面均对领导-成员关系和组织公民行为产生积极影响。本文通过社会交换理论进行阐释。社会交换理论认为, 如果员工感知到其他人友好地对待自己, 那么他也会做出更多积极行为来回报。这些因素会使员工表现出更多的积极行为, 甚至表现出职责范围之外的行为。

第三, 对中国情境下的员工组织公民行为进行了进一步探索。西方学者把社会交换理论作为员工解释组织公民行为最合适的理论。基于社会交换理论和互惠原则, 员工通过实施组织公民行为以获取组织中的经济与社会性报酬 (宗文等, 2010) 。中国员工深受传统文化影响, “滴水之恩, 当涌泉相报”的思想已经根深蒂固, 员工与组织之间是一种等价交换, 员工为了回报组织的恩情会加倍努力工作, 表现出更多积极行为。因此, 中国员工在组织中会实施更多的组织公民行为, 不仅是基于互惠原则, 更可能是内心情感的触发, 是对“真”、“善”的一种追寻。

四、启示

如果组织将组织公民行为的有益行为纳入绩效考核指标, 将有利于激发员工展现更多的组织公民行为。

(一) 建立纳入组织公民行为的绩效评价体系。

企业在管理实践中一定要确保绩效评价的公平、公正。首先, 必须做到公司考核标准的科学、合理、公正。这样的绩效考评有助于员工实施更多的组织公民行为, 充分调动员工的积极性。公司在设定绩效考评指标时, 应充分考虑员工的组织公民行为, 把一些有利于公司绩效的组织公民行为细化为具体的指标纳入到考评体系, 这样做有利于使员工在组织中感受到自己的行为受到组织的认可与肯定, 他们会实施更多的组织公民行为来回报组织。

(二) 绩效评价中体现组织公民行为。

组织应在组织绩效中凸显组织公民行为的特点, 充分发挥员工的潜能。社会交换理论认为, 员工之所以做出更多的组织公民行为, 他们是出于一定的利己动机, 是为自身的升职加薪获得组织支持, 其实就是为了获得预期的高额回报而进行的投资。如果员工脑海中不存在这种交换关系, 那么他也就不会那么做, 社会交换理论深入地剖析了员工实施组织公民行为的深层次原因。员工在组织中表现出的组织公民行为及其影响, 与员工的绩效考评密切相关, 员工施展组织公民行为越多, 绩效考评相对得分越高, 这就有利于增强员工的组织公民行为获取回报的动机。员工绩效评价获得高分之后又会加深这种认识, 激发员工的热情与积极情绪, 实施更多组织公民行为。应让员工的直接上级参与员工绩效考评工作, 他们与员工接触最多, 最了解员工的工作情况以及组织公民行为的实施情况, 从而可以把组织公民行为纳入到员工绩效考评中来, 从而提升公司人力资源管理效率。

(三) 及时激励实施组织公民行为的员工。

强化理论认为, 当员工对企业主动实施期望行为时, 企业应及时基于一定的物质和精神激励, 鼓励员工踊跃实施这种行为。随着市场竞争的激烈, 企业必须发挥员工的组织公民行为, 特别是能够为企业产生积极效果的行为, 企业必须大力发扬增加员工实施这样行为的可能性。企业领导者必须加强与员工的沟通以及交流, 经常关注员工的具体工作实践, 切实了解员工的工作内容、进度以及各个岗位的常见问题, 如果员工展现出组织公民行为应给予鼓励和表扬。特别值得注意的是那些员工在工作过程中对组织产生不利影响的行为。比如, 员工在工作中团队成员遇到困难, 他给予相应的帮助, 而导致没有完成工作任务时, 领导应对员工给予非物质奖励, 这样可以显著提高组织的工作效率。相反, 如果员工做出了这样的行为却没有相关领导的认可, 这样会导致他的工作积极性快速下降, 降低工作效率。所以, 领导者必须持有长远眼光, 鼓励企业员工积极施展组织公民行为, 并给予相应的褒奖。

摘要：针对“如何通过绩效评价有效激发员工组织公民行为, 提升组织绩效评价的有效性”, 从社会交换理论出发, 探讨绩效评价对组织公民行为的积极影响, 并对今后同类研究的方向和管理实践提出建议。

关键词：绩效评价,领导-成员交换,组织公民行为

参考文献

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组织间绩效评价 篇7

1 定义

能力验证:利用实验室间比对来确定实验室的校准、检测能力或检查机构的检测能力。

实验室间比对:按预先规定的条件, 由两个或多个实验室对相同或类似被测物品进行校准/检测的组织、实施和评价。

测量再现性:在改变了的测量条件下, 对同一被测量的测量结果之间的一致性。

2 实验室间比对试验的目的和意义

开展能力验证活动, 可为评价实验室出具数据的可靠性和有效性提供客观依据。通过实验室间比对的能力验证, 认证机构可以确定实验室的检测能力。能力验证是实现实验室质量保证的一种手段, 它可以对实验室内部的质量控制措施起有效的补充作用, 帮助实验室不断改善技术水平和管理水平, 还能增加客户对实验室的信任程度。因此实验室应该自觉主动参加各种能力验证。为了监控本站检测结果的准确性和有效性, 本站邀请了三家检测站进行实验室间比对试验。

3 实验室间比对试验的实施

(1) 确定实验室间比对试验的项目。

本实验室的主要任务是对用于水利工程的原材料和中间产品进行检测, 并出具检测报告。由于水利工程原材料试验工作一般具有破坏性, 过程无法复现, 而水泥胶砂强度检测, 也是通过制作水泥胶砂, 后通过抗折试验和抗压试验才能得到水泥胶砂强度性能指标。此次比对试验项目为水泥28天抗压强度。

(2) 样品制备。

选用P.P32.5R散装水泥, 过0.9mm筛充分混匀, 每个样品约1.5kg, 制得22份样品, (其中2份样品留样) , 并发送各参加实验室, 发送时办理样品传送接收记录。

(3) 比对试验。

本次能力验证采用国标标准, 不再单独编制作业指导书, 各实验室按国标标准进行试验。

(4) 实验室间比对试验结果的分析和综合评价。

分别计算各实验室试验结果的变异系数, 以评价实验的重复性和再现性, 计算试验结果的稳健Z比分值, 以评价试验结果的离群性。

(1) 再现性, 通过计算4个实验室20个实验数据的变异系数, 考察该样品通过不同人员、仪器设备、工艺、环境实验结果的再现性, 如果变异系数小于6%, 则说明再现性良好。

计算结果, 变异系数Cv=2.4%, 说明该水泥样品实验结果再现性良好。

(2) 计算试验结果的稳健Z比分值, 以评价试验结果的离群性。

总平均值=38.12总标准差=0.919变异系数=2.4%中位值=38.15高四分位值=38.7低四分位值=37.7标准IQR=0.741

计算20组结果的中位值、IQR、标准IQR及简单的稳健Z比分值。

式中标准IQR=IQR×0.7413

根据Z比分值的大小判断离群值, 当Z比分值大于3即判定为离群值, 如2

本次实验20组数据其中位值为38.15, IQR=1.0。

标准IQR=IQR×0.7413=0.741。

计算各人的Z比分值 (结果见附表) 。

可以看出各人试验结果的Z比分值较小, 无显著离群值。但a-6及c-2号试验员的Z大于2, 应由其所在实验室对其试验过程认真检查和分析, 得出试验结果偏差的原因。

(3) 综合评价。

由于本次实验室间比对试验的特殊性, 我们不出具专门的评价报告, 而由各实验室自行分析评价。在此给出简单的评价。

(1) 该批水泥材质比较均匀, 试验结果再现性良好, 受试验人员因素及仪器设备的影响较小。

(2) 20个比对试验结果无显著离群性, 但a-6及c-2号试验员的Z大于2, 应由其所在实验室对其试验过程认真检查和分析, 得出试验结果偏差的原因。

4 结语

组织间绩效评价 篇8

某市地税局根据形势发展的需要, 并结合自身发展情况, 适时构建了组织的战略绩效评价指标体系。本文根据该地税局的实际情况, 对其战略绩效评价指标体系进行分析, 试图对此类问题进行比较深入的探讨。

一、某市地税局背景介绍

某市地税局是适应我国分税制改革的要求, 于1994年组建成立的, 主要负责该市范围内13个地方税种和12项省市政府代征基金 (费) 的征管工作。1994~1998年, 该地税局大力弘扬“创业、敬业、精业”的精神, 完成了组织创业, 构建了组织部门框架、制度体系框架, 各方面工作逐步步入正轨, 组织建设与税收征管工作均有了较大的突破与进展。2000年初步完成了税收征管、人事制度和行政管理三大改革, 建立起“以信息化管理为支撑, 以集中征收、贴近式服务、集约化稽查为主导”的税收征管新格局。2002年导入并实施ISO9000标准质量管理体系, 基本完成了机构重构、流程重组、文化重塑等工作, 组织内部资源得到有效整合, 为组织的进一步发展奠定了良好的基础。

为了使组织在新时期谋求更高层次的发展, 该地税局组织专题研究, 适时提出了自己的组织使命:我们要成为全国一流的地方税务管理机构, 为把我市建设得更加美好作贡献。我们忠实履行国家法律所赋予的职责, 以高效率、低征税成本的方式征收税款;以先进的技术和管理方法、良好的职业素质和社会形象, 卓有成效地服务于纳税人;以公正严谨文明的执法、良好的职业道德和必要的宣传教育, 协助纳税人依法承担纳税义务。围绕着组织使命, 该地税局在对宏观环境带来的机遇和挑战、本部门的战略能力进行系统分析的基础上, 制定了“实现税务管理现代化, 建立公共服务型税务组织”的发展战略。组织使命和发展战略的确定为该地税局的发展指明了前进的方向, 为组织的绩效评价指标体系设计打下了坚实的基础。

二、某市地税局战略绩效评价指标体系设计

(一) 战略绩效评价指标体系框架模型设计

战略绩效评价指标体系的设计是公共组织战略绩效评价的核心内容, 组织的战略绩效评价是否有效, 关键在于战略绩效评价指标体系设计得是否科学。在进行绩效评价时, 必然要涉及指标选择、指标分类、指标层级确定等相关问题, 如果没有一个科学的框架模型, 就无法对指标进行合理的配置。绩效评价指标体系框架模型是一种用来理解和设计评价指标的逻辑框架。该地税局运用平衡计分卡 (BSC) 的原理和框架, 以组织发展战略为核心, 根据公共组织绩效的属性和特点, 设计了战略绩效评价指标体系框架模型 (详见下图) , 为绩效评价指标体系的构建提供了基础和依据。

平衡计分卡是Kaplan和Norton共同开发的一种测评体系和战略管理工具, 从财务、顾客、内部流程及学习与发展四个维度对企业和个人绩效进行评价。平衡计分卡最突出的特点是, 将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来, 它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标, 以实现战略和绩效的有机结合。Kaplan和Norton (1996) 认为平衡计分卡除了适用于一般营利机构, 也适合非营利组织, 尤其是政府机构。但是私营组织与公共组织毕竟存在一定的差异, 公共组织应该根据自身的特点调整平衡计分卡, 以建立满足自身需要的平衡计分卡模型。该地税局在设计战略绩效评价指标体系框架模型时对平衡计分卡进行了如下调整和转换: (1) 将顾客维度调整为外部评价维度。按照“建立公共服务型税务组织”的需要, 该地税局把外部评价方分为两类, 一类是任务顾客 (即上级税务机关和地方政府) , 另一类是条件顾客 (即纳税人) 。 (2) 将财务维度调整为职能行使维度。考虑到公共组织的发展不是以利润最大化为目标, 对一个税务组织来说, 其存在的价值就是履行政府赋予的税收征管职能。 (3) 基于行政机关的特点, 每年都会有一些中心任务下达, 有的来自上级的指令, 有的源自组织的战略。将这些年度性的重要事项单列为“年度个性类”指标, 有利于保持整个绩效评价指标体系的稳定性。

(二) 战略绩效评价指标体系设计原则

该地税局战略绩效评价指标体系的设计所遵循的基本原则如下:

1. 战略相关性原则。

该地税局绩效评价的目的是有助于其实现战略目标以及检验其战略目标实现的程度。因此, 绩效评价指标体系必须围绕组织的战略目标来设计, 确保绩效评价指标能够体现组织的发展要求。绩效评价指标的设计要对应于确保组织战略目标实现的关键成功因素, 并把组织的战略目标转化为部门和个人的行动目标, 与具体的日常工作统一起来。

2. 定量指标为主, 定性指标为辅原则。

通常情况下, 主张更多地使用定量化的绩效评价指标, 它可以对绩效结果有一个清晰、务实的评价, 从而提高绩效评价的客观性和准确性。当然, 量化管理也存在局限性, 选择绩效评价指标时, 光有定量指标是不够的, 还应该根据工作性质的不同, 以定性指标加以补充。

3. 重要性原则。

从理论上可以认为, 绩效评价指标体系能提供的信息越全面越能发挥作用, 但事实上过多的指标设置并不可行, 也没有必要。因此, 战略绩效评价指标体系的设计应该针对组织所关注的关键结果和重要过程展开, 做到简单、明晰, 能反映绩效评价所需要的重要信息, 不宜面面俱到, 应突出地税局关注的重点。

4. 可行性原则。

应根据组织的实际情况和需要设定绩效评价指标, 将指标建立在切实可行的基础上, 符合组织现行运作实际, 不超越管理层的可控范围。同时, 绩效评价指标设定要有一定的挑战性, 能充分发挥工作人员的积极性、创造性, 从而提高组织的绩效。

此外, 该地税局在战略绩效评价指标体系的设计过程中, 除了考虑上述原则, 还参考遵循了SMART原则。S代表Specific, 意思是具体的, 即绩效评价指标要切中特定的工作目标, 适当细化, 并且随着情况的变化而改变。M代表Measurable, 意思是可度量的, 指绩效评价指标或者是数量化的, 或者是行为化的, 验证这些绩效评价指标的数据和信息是可以获得的。A代表Attainable, 意思是可实现的, 指绩效评价指标在付出努力的情况下是可以实现的, 避免设立过高或过低的目标。R代表Realistic, 意思是现实的, 指绩效评价指标是实实在在的, 是可以证明和观察到的, 而非假设性的。T代表Time-bounded, 意思是有时限的, 指在绩效评价指标的设计中要使用一定的时间单位, 即要设定完成这些绩效指标的期限。

三、某市地税局战略绩效评价指标体系的构成

根据该地税局的组织使命、发展战略、绩效评价指标体系框架模型和设计原则, 我们从外部评价、职能行使、管理运作、创新发展和年度个性五个维度进行分析, 确定支撑各个维度的关键成功因素, 并根据关键成功因素确定各个维度的关键绩效指标, 从而形成完整的战略绩效评价指标体系。

1.外部评价维度。传统公共组织比较缺乏服务意识, 外部评价维度的设立有助于确立公共组织的服务理念, 使其更加关注顾客的真正需求, 为顾客创造价值。外部评价维度主要衡量组织外部成员或机构对组织从事业务结果的认可程度及满意程度, 也是衡量组织对社会所作贡献的重要依据之一。该地税局的顾客主要是政府、上级税务机关和纳税人等。因此, 该地税局从服务经济、服务社会、服务纳税人的角度考虑绩效评价指标的具体设置, 以顾客的需求为导向, 通过提供优质服务赢得顾客的满意。该地税局绩效评价指标体系的外部评价维度主要从地方政府评价、上级税务机关考核、纳税人满意率三个方面进行分析 (见表1) 。

2.职能行使维度。职能行使维度的考核目的主要是解决组织的主要职能业绩考核这一类问题, 衡量组织从事主要业务活动的实际效果, 主要采用一些关键性结果型指标。与企业不同, 税务机关是政府执法组织、公共服务机构、非营利性公共组织, 其职能主要是完成税收征管任务。根据该地税局的特点, 我们从正确执法和保障财政收入两方面对其职能行使维度指标进行分析 (见表2) 。

3.管理运作维度。管理运作维度也就是内部流程维度, 用来衡量组织为保证战略目标的实现而对其重要管理过程加以控制的水平, 主要从提高内部管理水平、强化核心技能、协调内部运作等角度进行衡量, 关键成功因素包括领导班子建设、人员管理、管理流程、电子政务等方面的内容 (见表3) 。

4.创新发展维度。创新发展维度主要解决组织能否继续改进并创造未来价值的问题, 主要衡量组织在运作过程中的应变能力、创新能力和可持续发展能力, 主要包含一些评估型的指标, 如组织发展与职能转变情况、公务员能力建设等方面的内容 (见表4) 。

5.年度个性维度。年度个性维度衡量组织阶段性重点目标的实现程度和控制水平, 主要是一些阶段性的结果型指标。因为该地税局每年都有一些工作主题, 为了突出每年的工作重点, 该地税局把每年的主题工作内容单独列为一类。如2006的主题是:促进服务能力的提升, 提高管理的信息化水平, 并从这两个角度对年度个性指标进行分析 (见表5) 。

综合以上五个维度的关键成功因素和关键绩效指标, 即形成该地税局整体的战略绩效评价指标体系 (见表6) 。从中我们可以看出, 该地税局的绩效评价指标体系以组织使命和发展战略为中心, 通过将外部评价维度、职能行使维度、管理运作维度、创新发展维度和年度个性维度关键成功因素细化分解为各维度的关键绩效指标, 把内部指标与外部指标、短期指标和长期指标、结果指标和结果驱动指标统一起来, 克服了传统指标体系设计上的局限和缺陷, 为科学评价其绩效提供了前提条件。

四、应注意的问题

本文从某市地税局的组织使命和发展战略出发, 以平衡计分卡为基础框架, 构建了其战略绩效评价指标体系。但是在实践中还应该注意以下问题:

公共组织在运行过程中, 随着外部环境和内部状况的变化, 组织的战略会随之调整, 那么组织的绩效评价指标体系也必须随之不断地进行调整, 以适应组织战略的变化, 更好地促进组织战略的贯彻和实施。

平衡计分卡是私营组织绩效评价和战略管理的重要工具。实践证明, 源于企业的平衡计分卡同样适用于公共组织, 但也不可忽视其中的差异。公共组织在应用平衡计分卡时, 应按照自身的发展战略, 并结合自身的特点, 对其进行调整和修正, 以建立适应自身发展需要的平衡计分卡模型, 为组织绩效评价指标体系的设计提供依据。

绩效评价指标体系的建立只是组织绩效管理的基础环节, 组织绩效的改进和提升依赖于一个完整的绩效管理循环。因此, 公共组织的管理者需要考虑绩效管理的各个环节, 全面构建系统的绩效管理体系, 进而促进组织绩效的提高。

参考文献

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