战略绩效评价

战略绩效评价（共12篇）

战略绩效评价 篇1

一、引言

自国际金融危机过后, 世界各国都在积极寻找新的经济增长点, 各国同时把目光投向战略性新兴产业这一领域, 而我国更要把握和培育这一重大战略决策。2010年召开国务院常务会议审议并原则通过《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》, 把现阶段战略性新兴产业发展的重点方向选择为节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料和新能源汽车七个产业。在随后的发展进程中, 国家不断的加大投入力度及制定相应的发展规划, 支持和完善新兴产业。而对战略性新兴产业的绩效进行评价, 对借鉴国外新兴产业的先进经验和进一步规范和加强战略性新兴产业的建设水平, 具有重要的现实意义。

二、文献综述

“新兴产业” (Emerging industries) 一词最早出现在迈克尔·波特 (1980) 《竞争战略》一书中, 定义为“一个刚刚成形, 或因技术创新, 相对成本关系转变, 消费者出现新需求, 或经济, 社会的改变, 而导致转型的”。而最早提出“战略性产业” (Strategic industries) 这一概念的是美国经济学家赫希曼 (1994) , 他将处在投入—产出关系中关联最密切的经济体系称为“战略部门”。目前, 国内学者和政府对战略性新兴产业也进行了深入的探讨。芮明杰 (1999) 把产业区分为两大类, 一类为战略性产业, 另一类为一般性产业。赵刚认为 (2010) 面对着经济增长的压力、资源环境的约束、科技创新的需求, 我国发展战略性新兴产业已经成为一种必然的趋势。肖兴志 (2010) 等认为战略性新兴产业的发展, 离不开科技的引领作用。由于对战略性新兴产业的投资具有一定的风险性, 产业发展面临着各种各样的不确定性, 因此需要加大政府支持的力度。

对于战略性新兴产业的评价方法与评价指标, 我国学者进行了积极的探索。张绍勇、孙延风和林永明 (2011) 认为战略性新兴产业统计评价应从综合指标, 创新指标, 成长竞争指标及绩效质量指标来构建。霍影 (2012) 认为应从科技实力、金融环境及政策环境分析战略性新兴产业的发展潜力。

三、研究设计

(一) 样本选取及数据来源

本文样本数据来源于凤凰财经网站及Resset金融研究数据库, 选取了2011年在沪深证券交易的节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料和新能源汽车7个产业板块。为了保证数据的有效性和准确性, 消除异常样本对研究结果的影响, 本文剔除了亏损的*ST及ST公司, 得到354家上市公司为样本。根据财务指标数据, 应用SPSS18.0统计分析软件, 对沪深两市战略性新兴产业的10项财务指标进行因子分析。

(二) 指标选择

综合国内众多研究显示, 本文通过从企业绩效的角度, 考核分析战略性新兴产业的发展状况。反映企业的综合财务状况主要取决于企业的盈利能力、运营能力、偿债能力及成长能力。根据国家财政部颁发的《企业绩效评价标准值》和《企业效绩评价操作细则》 (修订) 中所规定的8个基本指标和12个修正指标, 本着科学性、可比性、总要性和统一性原则, 本文构建了一个反映企业上述四个方面能力的指标体系。其中, 盈利能力包括的具体指标有:净资产收益率Return on net assets (X1) 、资产报酬率Return on assets (X2) 、成本费用利润率Cost profit margin (X3) 、每股收益增长率Earnings per share growth (X4) 。营运能力包括的具体指标有:总资产周转率Total assets turnover (X5) 、流动资产周转率Current assets turnover (X6) 。偿债能力包括的具体指标有:资产负债率Asset-liability ratio (X7) 、速动比率Quick ratio (X8) 。发展能力包括的具体指标有:营业收入增长率Revenue growth (X9) 、总资产增长率Total assets growth (X10) 。

(三) 研究方法

本文根据选取的指标体系, 采用因子分析方法, 主要目的是浓缩数据, 通过对诸多变量的相关性研究, 可以用假想的少数几个变量, 来表示原来变量的主要信息。然后根据综合指标反映信息的重要性程度, 构建评价函数, 计算出战略性新兴产业里七个行业的综合评价值, 并进行行业的总得分排名。

四、实证结果与分析

(一) 相关性检验

表1是有关KMO测度和巴特利特球体检验结果。KMO样本测度是所有变量的简单相关系数的平方和与这些变量之间的偏相关系数的平方和之差。当KMO大于0.5时, 适宜做因子分析。表1中的巴特利特球体检验的x2统计值的显著性概率是0.000, 小于1%, 说明数据具有相关性, 适宜做因子分析。

(二) 总方差分析

在因子分析法中, 采用了系统默认的特征根大于1的原则, 提取了四个公因子, 结果如表2所示。

表2中的Initial Eigenvalues Total列, 给出了原始数据的相关系数矩阵R的特征根的值。同理, Rotation Sums of Squared Loadings Total列, 给出了所选中的四个因子对应的负载的平方和。%of Variance列, 给出了所占总体方差的比例, Cumulative%列给出了所占方差的累计比例。表2中数据显示, 所选取的四个因子的特征根解释了总体方差的72.728%

(三) 因子成分得分系数矩阵

旋转后的因子1、因子2、因子3及因子4的负载值如表3所示。根据分析可知, 第一个因子由X1、X2、X3、X4确定, 主要反映了上市公司的盈利能力;第二个因子由X5、X6确定, 主要反映了上市公司的营运能力;第三个因子由X7、X8确定, 主要反映了上市公司的偿债能力;第四个因子由X9、X10确定, 主要反映了上市公司的成长能力。这样的提取是比较合理的, 并且具有一定的规律性。

(四) 综合得分计算

根据各个因子得分系数 (如表4) , 得到战略性新兴产业盈利能力F1, , 营运能力F2, 偿债能力F3及成长能力F4的得分。根据F1、F2、F3、F4以及各个因子的方差贡献率占总方差的比例作为权重, 加权汇总得出战略性新兴产业各个公司的综合得分F。

(五) 行业综合得分排名

根据上述每一家上市公司的综合评价值, 本文采用了百分比排序法进行排名, 即把综合评价值最大的定义为第一名, 最小值定义为最后一名。然后按照七个行业汇总归类, 计算出每一个行业的综合排名, 即同一行业内所有的上市公司百分比排名的算术平均值, 得到的行业排名如表5所示:

四、结论与建议

(一) 研究结论

本文通过用于因子分析法, 从盈利能力、营运能力、偿债能力及成长能力四个角度, 对战略性新兴产业里的7个行业板块的发展建设进行降维分析以及排名, 结果表明, 在这7个行业里, 生物产业的建设发展较为领先, 而新能源产业的排名是最后。但这并不意味着生物产业的发展建设已经趋于完善, 而新能源产业的发展就停滞不前, 这只能表明它在绩效评价构建样本中的排名。针对以上排名结果, 可以得出我国战略性新兴产业发展中主要受以下因素影响:

(1) 投入资本垄断, 技术成果难以推向市场。战略性新兴产业具有高投入、高风险、高收益等特征, 例如新能源产业, 发展成本较高, 加上投入资本垄断, 是开发新能源的技术成果难以推向市场, 即技术成果转化率低。据统计, 目前我国的科技成果转化率大约在25%左右, 真正实现产业化的不足5%, 与发达国家80%的转化率差距甚远。虽然高校与研究机构数量不少, 但是难以实现企业与科研机构及高效的成果交流与互换, 使先进技术成果的社会效益不能发挥。

(2) 企业创新能力不足, 高科技人才匮乏。虽然目前我国一些战略性新兴产业在产业规模上已在世界占有一席之地, 但是如高新装备制造、新能源等产业, 其关键核心技术和装备仍处于贸易逆差地位。并且, 我国正面临高科技人才流失严重, 科技人才分布不均, 专业人才匮乏等困境, 据国家科技部统计, 2010年出国留学人员为28.5万人, 而学成回国人员只占47.37%, 造成2010年每万就业人员中R&D人员只有33.56人, 并且高科技人才主要分布在珠三角和长三角地区, 形成了高科技人员东多西少的局面。

(3) 产业机制不健全, 发展规划未落实。国家十二五规划及各地十二五规划建议陆续出台, 而产业所处的创新创业环境、风险投资环境等尚未完善, 并且新兴产业通常与传统产业存在的交叉融合, 往往会阻碍新兴产业的发展前进。另一方面, 国家及地区相继出台了对各个产业的优惠扶助政策, 但并未落到实处, 例如生物医药的进展虽呈现出良好势头, 但其优惠扶助政策并未真正落到实处, 造成相关费用增长过快等趋势。

(二) 相关建议

针对上述我国战略性新兴产业在发展中存在的问题, 本文建议采取以下措施, 促进我国战略性新兴产业的发展:

(1) 加强产学研结合, 调整科技发展计划。经济增长的决定性作用正向高科技技术成果不断转移, 通过产学研紧密结合, 加大投入建设战略性新兴产业的相关科技建设, 把全国R&D经费投入在企业、高校及研究机构中均衡投入, 使应用研究和基础研究与我国未来的产业发展紧密联系起来, 将高效及科研机构的科技成果尽快转化为产业优势, 使企业成为技术创新的受益主体。

(2) 加强科技创新, 培育专业人才。发展战略性新兴产业, 创新及人才是关键。推动科技创新, 加大高技术产业R&D经费投入, 特别是对航空航天器制造业、医疗设备及仪器仪表制造业等高新制造业的支持投入, 加大我国自主创新能力, 从根本上改变以往引进技术的方式, 技术引进与技术创新相结合, 促进产业的快速发展。对于高技术人才的争夺战, 要加大培育一大批创新型及创业型专业人才和管理人才, 并积极鼓励留学人才回国建设, 吸引海外优秀人才来华创业。

(3) 落实发展规划, 完善产业制度。促进战略性新兴产业快速发展的重要条件是进行必要的政策扶持。可以通过积极培育良好的政策支持市场、完善投融资机制等, 加强对战略性新兴产业的辅助。在财税上以及在优先购买我国高新技术产品上, 实行一定额度的减免优惠政策。并对各地方各行业制定的相关发展规划, 认真切实地落到实处, 扎实地走好每一步。

参考文献

[1]MICHAEL PORTER.Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitor[sM].The Free Press, 1980:158.

[2]Brown P, Soybel V, Stickney C.Comparing U.S.and Japanese corporate level operating performance using financial statement data[J].Strategic Management, 1994, (1) :75-73.

[3]芮明杰:《战略性产业和国有战略控股公司模式》, 《财经研究》1999年第9期。

[4]赵刚:《战略性新兴产业的国际经验与我国的对策》, 《科技成果纵横》2010年第4期。

[5]肖兴志:《发展战略、产业升级与战略性新兴产业的选择》, 《财经问题研究》2010年第8期。

[6]张绍勇、孙延风、林永明:《厦门市战略性新兴产业统计评价指标体系构想》, 《厦门特区党校学报》2012年第1期。

[7]霍影:《战略性新兴产业发展潜力评价方法研究—以东北3省为例》, 《科学管理究》2012年第2期。

战略绩效评价 篇2

面对战略绩效管理在人本方面的缺失，落实并导正战略绩效管理的关键在于融合人本思想入战略绩效管理之中，真正促使人本化成为战略绩效的核心内容。对此，本文认为，校园战略绩效管理真正落实人本核心的关键在于绩效考核人员的思想优化。因此，构筑科学的现代教育体系，针对绩效考核参与人员展开绩效考核相关讲座，真正渗透战略性绩效考核价值入考核人员思维体系之中，以此来保证考核人员拥有足够的思维意识，站在科学管理与优化发展的视域高度来审视与拟定战略性绩效管理方案，实现对教育人员物质、精神的多方位激励与抚慰，真正填充教育人员心理，保证教育人员于现代教育中发挥更大的作用，创造更大的价值。

2.2实现战略绩效管理以价值为尺度

在注重人本核心的战略性绩效管理融合基础上，绩效考核在考核因素判定上也需进行科学化的改革，即考核手段应注重价值尺度的应用。对此，本文认为，传统的人事部门考核教师能力实在过于片面，教师价值考核的核心重点在于其创造性与引导性发挥的效果。因此，不仅注重教育者获得的教育成就，同时应考察其在教育中做出的贡献。在此，人事部门需联合校领导、校园其他组织部门，针对教育者进行综合性评估，了解教育者在教育中发挥的作用，同时明晰其对校园发展起到的作用。在此基础上，深入了解班级学生对教育者的认同情况，明确其于教育中的真正所得，以此来确立教师在校园教育工作中的真正价值，才能建立绩效管理科学的评价标尺，客观且精准的评价教育者价值。

2.3确保战略绩效管理以应需为目标

人本核心得以确立的基础上，价值尺度精确把握的同时，战略性绩效考核若想真正导正教育者的教育思维，提高教育者的正向引导作用，需注重教育者的真正需求，从物质激励与精神抚慰两方面齐头并进，从而实现战略性绩效管理的应用价值。对此，本文认为，当前校园绩效管理中物质激励体系已经初具规模，可保证满足教育者的物质需求。因此，相较于物质奖励的进一步优化，校园管理应从精神抚慰上更多的下功夫。注重教育者的精神需求，为教育者开辟全新的发展思路，借助不断的学习、精进、思想优化来促使教育者明晰师德的重要新，并真正认识到教育本质的价值与目的。以此来保证教育者在教育中注重挖掘每一个可能性，真正成为人类发展中的精神导师。综合而论，现代绩效管理中若想真正践行战略性绩效管理，需克服人本丧失，绩效重视不足及教育急功近利等问题，从人本核心确立，价值尺度优化及应用目标践行等三个维度出发，为现代绩效管理打造科学的战略性绩效管理体系，可保证绩效管理作用凸显，科学评估教师价值，确保教师教学效果优化。

参考文献:

[1]蒙逸云.基于“卓越绩效准则”的高校教师管理绩效评价体系研究[J].教育理论与实践，(09):161～164.

[2]孙少博.战略性人力资源管理对教育组织效能的影响研究———基于竞值架构视角[J].国家教育行政学院学报，(01):115～123.

战略绩效评价 篇3

从19世纪初开始，企业生产规模不断扩大、经营地域不断拓展，至19世纪末，纺织业、铁路业、钢铁业和商业的管理者根据各自行业的经营特点先后建立了相应的绩效衡量指标，用于激励和评价企业内部的生产效率。20世纪初，多元化经营和分权化管理为绩效评价的进一步创新提供了机会，早在1903年，杜邦火药公司就开始使用“投资报酬率”法来评价公司绩效，将绩效评价的对象从内部生产效率扩展到企业整体绩效。后来，杜邦公司的财务主管唐纳森·布朗(DonaIdson Brown)将投资报酬率法发展成为一个评价各个部门绩效的手段，布朗建立了杜邦公式，即，投资报酬率=资产周转率x销售利润率，并发明了至今仍广泛应用的“杜邦系统图”。根据杜邦公式和杜邦系统图，投资报酬率指标发挥了重要的作用，相应的预测和控制方法被建立起来用以规划和协调各个分部的经营活动。1923年，通用公司的董事长小阿尔弗雷德，斯隆(Alfred Sloan)提出的分权管理就是利用了布朗的理论。杜邦分析系统在企业管理中发挥的巨大作用，也奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。会计数据易于获取、可比性强等特点也使得财务指标更具可操作性。1929～1933年的经济危机之后，来自企业外部的会计准则和各种规范越来越多，这些要求使企业将越来越多的注意力集中在编制对外财务报告上。因此，绩效评价指标以财务指标为主是外部环境和内部条件共同作用的必然结果，并且这种局面一直持续到20世纪80年代。

传统的企业绩效评价产生于产业时代，主要为投资者、债权人、政府等企业外部利益相关者服务，而且是随着会计信息的披露而不断发展起来的。因此，它立足于事后评价，关注企业自身状况，重视表面可见的短期绩效，并且以财务指标为主。传统的企业绩效评价曾为企业“外部人”的相关决策提供了有力的工具，对企业“内部人”的经营管理也有一定的借鉴作用。但是，面对现代企业管理新兴的管理模式和管理观念，传统的企业绩效评价显得力不从心。它在设计思路、具体内容和运作方式上都过于陈旧。在评价的广度、深度和远度上都过于局限，远远不能满足现代企业管理的需要。财务评价指标的缺点表现在以下几个方面。

环节单一。企业的运营是一个持续不断的动态过程。与之相适应的企业管理也应是一个持续不断的动态循环。传统的企业绩效评价仅仅作为企业会计期末的分析和总结，停留在单一的事后管理环节，远远未能发挥其应有的功效，不利于对企业运营的实时监控和及时调整。为现代企业管理服务的绩效评价应当充分利用现代信息技术，缩短相关指标的呈报周期(每日、每星期、每月、每季度或每半年呈报)，提高评价信息在企业管理中的及时性和相关性。并且，企业绩效评价还应当突破人为会计期间的限制，站在战略的高度，与战略管理的动态循环相融合。只有这样，才能真正突破传统绩效评价在评价环节上的局限性，充分发挥其在现代企业管理中的作用。

广度不够。企业是一个多维的开放的系统，其运营不仅涉及内部各种因素，而且受到外部各种环境的影响。在产业时代，企业外部环境相对稳定、简单。企业经营的重点在企业内部，与此相适应的传统企业绩效评价是一个封闭的系统，关注企业自身运作，而忽略外部环境因素。但是，随着经济的发展，企业面临着越来越复杂多变的经营环境。面对新的经济环境，传统企业绩效评价的视野显得过于狭窄。为现代企业管理服务的绩效评价必须拓宽视野，不仅着眼于企业自身，而且关注企业外部的方方面面，关注企业内外的相互协调。

深度不足。现代企业运营不仅面临多变的外部环境，而且涉及多种内部因素以及复杂的内部环节和层次。传统的企业绩效评价主要以会计信息为基础、以财务指标为依据，会计信息和财务指标是对企业运营的一种综合、抽象的反映。正是由于这种综合和抽象，使得很多深层的原因和具体的情况被掩藏起来了。换句话说，传统的企业绩效评价能在一定程度上反映综合的绩效结果，但不能揭示深层的绩效动因。没有动因的结果很难表明结果是如何得到的，也就难以为改进绩效指明方向。

远度有限。企业的运营是一个持续的变化的过程，在确定经营方针、管理策略时常常会涉及到眼前利益和长远发展的权衡问题。传统的企业绩效评价关注短期的眼前利益，而忽视长远的发展潜力。在科技日新月异、市场瞬息万变的今天，企业现有的水平并不能预示今后的前景。企业要求生存、求发展，必须具备较强的创新能力和应变能力。在当今竞争日趋智力化、无形化的经营环境中，企业在先进技术、市场声誉、人员素质等方面的长期积累对企业的经营成功和战略实现至关重要。因此，传统的企业绩效评价对现代企业管理来说，已显得有些“鼠目寸光’，不利于企业的创新与积累，进而影响到企业长期的发展后劲，这无疑会在一定程度上误导企业的经营与管理。为现代企业管理服务的企业绩效评价应当在回顾过去、立足现在的同时放眼未来，不只关注短期利益，还应注重长期的可持续发展，促使企业的目标和决策由短期型向长期型转化。

卡普兰和诺顿两人通过对12家在绩效评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究，提出了平衡计分卡理论，并在《哈佛商业评论》1992年1/2号发表了(平衡计分卡：驱动绩效的量度)一文。平衡计分卡是对企业绩效评价实践的提炼和升华，两人后来又在1993年9/10月号的《哈佛商业评论》上发表《平衡计分卡的实际应用)一文，专门介绍了多家企业实施平衡计分卡的成功经验，因而平衡计分卡从提出时就解决了操作性问题。1996年1/2月号的《哈佛商业评论》上，他们又发表了《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》，文中引入了四个新的管理程序，帮助公司把长期目标和短期行动联系起来。《哈佛商业评论》的三篇文章奠定了平衡计分卡的理论基础，1996年，《平衡计分卡：化战略为行动》的出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个绩效衡量工具转变为战略实施工具，目前，该书已被翻译成30多种语言，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70％的公司采用了平衡计分卡系统。《哈佛商业评论》更是将平衡计分卡评为20世纪最具影响力的管理工具，个人认为，平衡计分卡的理论贡献主要表现在以下两个方面。

绩效评价的伟大变革

平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的绩效评价系统。平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和创新四个角度来评价企业的绩效。财务指标是企业追求的结果，其他三个方面的指标(非财务指标)是取得这种结果的动因。非财务指标不是对财务指标的取代，而是对财务指标的补充。

平衡计分卡中的非财务指标是在考虑股东以外的其他利益相关者目标的基础上形成的，它全面地考虑了所有的利益相关者，并且对财务指标与非财务指标之间的因果关系进行了详尽的阐述。这种因果关系的建立解决了经营管理下绩效评价指标之间关系混乱的问题。平衡计分卡的评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分卡要求管理者从四种角度选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。平衡计分卡迫使管理者把所有的重要绩效评价指标放在一起考虑，使公司增强竞争力的不同举措同时出现在同一份管理报告中，从而有助于企业整体目标的实现以及不同部门目标的协调。

战略管理的有效工具

如何将企业的战略目标转化为员工的日常行动。是近三十年来战略管理研究的重点。基于对有形资产的开发和利用而建立起来的以财务指标为核心的绩效评价系统已无法满足战略管理的需要，因为短期财务指标对企业中长期战略目标的解释能力在不断削弱。这种局面使战略规划与战略实施之间的差距不断扩大。平衡计分卡能够满足企业战略管理的要求。平衡计分卡弥合了过去存在于企业中的一个鸿沟：战略制定和战略实施之间的脱节。通过四个管理程序，平衡计分卡使企业的战略目标转化为员工的日常行动。这四个管理程序是：阐明并诠释远景和战略；沟通和联系；计划并制定挑战性目标值；战略反馈和学习。

战略绩效评价 篇4

一、西方国家财政支出绩效评价实施现状

西方国家均有专门的机构组织管理财政支出绩效评价工作, 并由若干部门共同配合完成绩效评价工作。

英国财政支出绩效评价工作受公共服务和公共支出内阁委员会指导和监督, 主要由各政府部门进行自我评价, 同时, 财政部为保证各部门报送决算资料的准确性, 并确保公共支出的目标能够达到, 每年也会对一些政府部门的支出情况进行综合绩效评价。

美国财政支出绩效评价的组织实施涉及国会会计总署、总统预算与管理办公室和各政府部门。国会会计总署的职责主要是代表国会对联邦政府各部门进行年度绩效考评;接受国会的委托, 对部门、计划、项目、专项工作的绩效进行专题评估;授权各联邦部门内部的评价办公室对其本部门进行绩效或计划和项目的评价。总统预算与管理办公室的职责主要是协助总统对预算的编制进行指导和监督。通过对各政府部门的计划、政策及工作有效性进行评价, 从而确定支出重点, 保证预算支出的可行性。

澳大利亚财政支出绩效评价主要是由财政与管理部组织领导, 各政府部门分别实施的。财政与管理部的职能主要是负责制定、发布、更新“绩效改善实践原则”, 用以指导各部门管理其绩效信息、绩效测评和评价绩效报告, 这些绩效结果及评价均应反映在提交给议会的年度报告中和部门的预算报告中。根据各部门的绩效评价结果, 把其运用到绩效的安排中。

实事求是地说, 即使在西方发达国家, 公共支出绩效评价的研究和探索也很不充分。但是, 总结国内外多年来的实践经验, 可以得出这样一个结论:通过制定政府部门使用财政资金的绩效目标, 设计出衡量绩效目标的指标和衡量标准, 采取发展的、科学的、系统的观点, 运用适当的方法, 对目标的实现程度和财政资金使用效益进行分析、评价和报告, 可以有效地保证政府部门及其组织以“最正确、最低成本的方式”做“最有效的事情”。

二、我国财政支出绩效评价的发展及现状

长期以来, 我国财政支出以规模而不是以效益为基本目标取向。财政的主要任务就是要最大程度地满足各部门的资金需要, 为经济建设筹集和投入更大规模的资金, 以保证经济发展的速度, 而对财政支出的绩效不够重视。因此, 我国财政支出的绩效状况不能不令人担忧。存在的主要问题包括:

1. 传统财政支出管理思想与绩效管理理念的落差较大, 绩效改革的共识尚未形成

近10多年来, 我国在财政支出管理领域进行了一系列的改革尝试, 如预算外资金改革、收支两条线改革、政府采购制度改革、部门预算改革、国库集中收付制度改革等。这些变革深刻地触动了传统的财政支出管理思想与模式, 但从绩效的视角来看, 上述改革举措主要侧重于财政性资金使用及其管理流程的合法性和规范性, 支出绩效的理念灌输以及制度性安排还远远不够。事实上, 合法合规性只是绩效考量体系中的一小部分内容。此外, 各地财政部门对如何切实地开展财政支出绩效评价与管理工作也缺乏统一和权威的操作模式, 对评价的主体、评价的内容、评价的指标与标准、评价的组织与程序等管理技术层面的问题也存在争议。

2. 财政支出绩效管理的法制化程度较低, 大大削弱了绩效管理的权威性和规范性

在理论上, 法律规范和绩效管理可有两种不同的互动模式: (1) 先立法, 后改革。即先通过法律构建财政支出绩效改革的框架、程序和规则, 在此基础上, 依法来导引和控制财政支出绩效改革; (2) 先改革, 后立法。也就是说, 先进行不同程度的财政支出绩效改革试点, 在总结实践经验的基础上, 通过法律跟进来规范财政支出绩效管理秩序。从国外情况来看, 第一种模式较多, 其实践也较为成功。应看到, 单纯从立法层面来看, 我国财政支出绩效管理的法制化程度较低, 财政支出绩效管理立法的数量和质量都不甚理想。

3. 现行财政支出绩效监管的制度环境尚不理想, 不利于绩效管理合力的生成

我国现行的财政支出绩效监管制度环境的主要问题在于: (1) 人大并未充分发挥自身监督政府支出绩效的功能和积极性, 在很多情况下往往只是被动的参与者; (2) 审计部门虽提出了绩效审计的目标, 但实际上对财政支出审查的内容仍只注重于真实性、合法性和合规性, 未转向经济性、效率性和有效性的审查; (3) 财政部门理应对财政资源的使用及其绩效的提升方面负有直接的监管责任, 但其在人力配备、管理能力、职能权限等方面受到很大的制约; (4) 作为绩效评价与管理的主体之一, 预算单位是直接使用财政资金并产出相应公共产品或公共服务的各政府机构和部门, 享有信息优势和技术优势 (如水利部门对水利项目和评估往往更专业) , 但“自我绩效评估和管理”往往不可避免地带有主观随意的倾向, 其评价结论的有效性和管理的效力往往值得怀疑; (5) 依托一定数量和质量的第三部门, 是国外开展财政支出绩效评价工作的重要经验, 也是我国推广财政支出绩效评价与管理不可或缺的基础性条件。这里, 第三部门主要包括三类, 即非政府组织、非赢利性组织、中介组织。但是, 我国各地区 (特别是基层) 的第三部门还不很发达, 在数量上和质量上还无法对绩效评估工作形成强有力的支撑。

4. 尚未探索出一套有较强公信力的财政支出绩效评价体系, 使得财政支出绩效管理难以发挥有效作用

由于财政支出绩效评价工作是一项涉及面广、工作量大、技术性强、十分复杂的系统工程, 我国则刚刚启动绩效管理制度改革, 国外又没有统一的模式可以照搬和套用, 因此, 短期内很难建立规范统一的财政支出绩效评价制度 (包括科学规范的评价指标和公正合理的评价标准等) 。由此导致财政支出绩效考评结果无法保证科学、客观和公正, 真正意义上的绩效预算难以实施。

5. 缺少大量、全面、可靠的绩效信息数据库支持, 财政支出绩效评价与管理的基础较为薄弱

建立大量、全面和可靠的绩效评价信息数据库, 便于监测项目预算周期的完成过程, 收集、查询项目资料, 反馈绩效评价结果, 分析计算历史标准值, 这是改进绩效管理工作的重要基础性工作。由于我国财政支出绩效管理工作刚刚启动, 这方面的基础相当薄弱。从此角度讲, 我国财政支出绩效管理的基础性工作任重而道远, 财政支出绩效管理改革难以一步到位或一蹴而就。

三、我国财政支出绩效管理的改革方向

针对目前我国财政支出绩效管理的现状以及存在的问题, 今后我国财政支出绩效管理工作中应当着重从以下一些方面加强力度:

1. 坚持系统化原则, 整体规划财政支出绩效评价的改革方案

之所以坚持系统化原则, 一个重要目标就是要保持制度的有效性与可操作性。否则, 很容易步入“钱穆制度陷阱”, 即越来越繁密的制度累积, 往往造成前后矛盾。有效的制度不可能是一项单一的制度, 必定是一个完整的制度体系。但这个制度体系不是以多少论效率, 而是以其客观性、科学性论效率。财政支出绩效评价难度极大, 一个重要的原因就是绩效评价涉及某些人或某群人的小利益, 但对整个国家有百利而无一害, 是一项功在当代、利在千秋的德政。

2. 建立健全财政支出绩效评价体系

进行财政支出绩效评价的最终目的是为了提高财政支出效益。首先, 把对项目预期目标的绩效评价结果作为预算编制和批复的重要依据, 从源头上控制没有绩效和低绩效的项目;其次, 实现财政预算管理上的两个转变, 即预算拨款由传统的按预算拨款转为按绩效拨款, 从过去对预算的重过程管理转变为重结果管理;第三, 将本年度绩效评价的结果作为下年度预算安排的重要依据。

3. 建立合理的财政支出绩效评价指标体系

财政支出内容的复杂性、支出对象的层次性、支出效益的多样性, 决定了财政支出绩效评价必须依赖多层次、全方位的指标体系:指标的设立必须以财政支出分类为基础, 坚持短期效益和长期效益相结合、定性与定量相结合、统一指标和专门性指标相结合的原则, 对专项资金运行效果进行专门评价的专门指标。

4. 采取循序渐进的实现方式, 由易到难、由重点及一般逐步展开

英国和瑞典的经验告诉我们, 他们的财政支出绩效评价是从公众和议会特别关注的重大问题与具体项目开始, 逐渐扩展到全部财政支出;从重点评价支出的经济性以及合规性开始, 逐步转移到对财政支出的经济性和效率性以及有效性的全面评价。所谓经济性, 就是在财政支出管理中建立有效的支出决策机制和支出优先安排机制, 克服财政支出活动中严重浪费和分配不均的问题;所谓效率性, 就是政府及民众对于财政支出在项目决策机制、实施进度、经济效益和社会效益等方面要求的具体体现;所谓有效性, 是财政支出所取得的最终成果的具体体现, 需要结合当前效益与长远效益来衡量。

5. 逐步建立财政支出绩效评价的信息收集网络和数据库

财政支出绩效评价活动的开展, 需要针对各类支出项目的投入、效益与影响, 进行必要的横向与纵向比较。为此, 现实的选择是, 分不同行业、类型的财政支出项目, 将有关的信息或资料作为初始数据源, 并在此基础上逐步扩大评价信息的收集范围, 推动数据采集进入标准化工作阶段。充分利用现代化的信息技术, 建立有效的绩效评价信息收集网络, 确保数据信息采集的有效开展, 是建立绩效评价数据库的基础。

战略绩效评价 篇5

通过绩效管理增强战略实施能力

战略管理无疑是我国目前最为流行的管理理念之一，企业家也纷纷表示出对战略管理的认可和渴望。但这只是表面现象，在实际运作中我国企业经常出现这样的情况：花费了大量的资源，运用各种前沿、现代的工具，制定了非常漂亮的企业愿景、战略规划，可随后就束之高阁，整个企业又按照原来的经营思路和模式运行下去。即便有少数企业确实试图将战略贯彻到企业经营运作中去，也往往因为各种障碍而半途而废或将原有战略改得面目全非，真正能将战略制定、战略执行、战略监控、战略反馈与调整这样的完整战略管理过程与企业经营运作有效结合的企业少之又少。

从某种程度上说，我国企业的战略管理与实际经营运作是分离的，战略管理并没有发挥其应起的作用。导致这种现象产生的原因可以归结为一个：企业的战略实施能力不足。从严格意义上讲，我国企业所做的不是战略管理，而是战略制定，是战略管理“万里长征的第一步”。

战略实施能力不足不仅是我国企业的痼疾，国外企业一样难以摆脱这样的困扰。《财富》杂志曾载文指出，大约70%的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”，就是战略实施能力不足。

那么，如何将花费巨大资源制定的战略贯彻实施下去呢?本文仅以绩效管理为切入点来谈谈如何增强企业的战略实施能力。

绩效管理是战略实施的核心手段

我国很多企业的管理人员，包括绩效管理实际操作运用人员，对绩效管理的理解多停留在传统绩效管理的概念上，即认为绩效管理是人力资源管理的一个子系统，是企业利益分配的一个工具或依据，

而国际绩效管理(BPM)标准化组织给绩效管理下的定义是：BPM是一组集成和闭环的管理和分析流程，这些流程由技术支持，以满足财务和运营活动的需要;BPM是设定策略目标，然后衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器(Enabler);核心的BPM流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立模型、分析和制定反映组织战略的关键绩效指标(KPIs)并对其进行监控等。从这个定义可以看出，企业绩效管理(BPM)是战略实施的重要组成部分，是经营管理工具，而不从属于人力资源系统。

绩效管理在企业运作中有三个核心用途：

保证企业战略目标的实现――绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标;

促进组织和个人绩效的改善――通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升;

作为利益分配评判的标准――正式的综合考核结果作为物质激励(工资调整、奖金分配)和人员调整(人员晋升、降职调职)的依据或阶段的考核结果，并作为日常精神激励的评判标准。

为了准确说明绩效管理与战略管理的关系，我们建立了战略-绩效管理循环：

企业绩效考核如何与战略接轨 篇6

调查发现，导致问题的根本原因是在实际操作中，企业绩效考核同公司发展战略相脱节。很多企业并没有把事关企业命运和今后可持续发展的战略目标与考核体系联系起来，结果就导致企业战略在很大程度上只是标语和口号，无法得到有效落实，战略成为空中阁楼。

如何建立与公司发展战略紧密接规的绩效考核体系呢？

第一，明确企业绩效考核工作的战略地位。绩效考核的战略地位，实际上是一个绩效考核的定位问题，绩效考核定好位，使绩效考核从一开始就走在正确的道路上。一个企业能否做出正确的战略选择是重要的，能否正确地实施战略同样也是重要的。对于企业来说，建立人力资源考核体系就是为了实现战略目标，如果体系的运行与这个目标还存在一定的距离，企业战略并没有完全转化为员工工作的动力。那么，企业就有必要从战略角度进行全面系统思考。战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人，通过发挥组织中每个人的作用来实现目标。职位说明书，岗位职责等只是规定了岗位的职责资格等内容，不能说明不同时期每一岗位的具体内容。如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，而绩效考核就像一条线索把每个职位串联起来，把每一位员工都赋予战略任务。 绩效考核就是企业战略目标实现的一种有效手段，通过战略目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。可见，实现企业战略、帮助员工发展，才是绩效考核的出发点和归宿。

第二，建立系统的绩效目标体系。确立了企业的战略后，就需要把企业战略细化、转化为具体指标，这就需要建立企业的绩效目标体系。绩效目标体系制订的过程是一个系统思考的过程，不仅要考虑企业的财务数据，更要考虑客户、研发、管理等各个方面的协调发展。一项目标的形成，除了需要斟酌目标自身外，还要确定各相关目标之间的因果关系和前后一致，考虑企业所付出的代价，以及企业总体收益等。目标体系的建立，把企业中许多看似不关联的竞争要素综合起来，实现公司各类资源的有效配置，确保企业实现良性的可持续发展。

确立绩效目标必须把握战略分解的三项原则。确立绩效目标是基于公司未来的规划和战略任务，结合员工岗位职责所做，直接决定企业战略目标最终是否实现。目标自上而下。按照自上而下的原则，从层级角度看，可以分为一级目标（企业战略目标）、二级目标、三级目标等；从机构角度看，可分为总目标、子公司（事业部）目标、部门目标、岗位目标。自上而下的纵向目标分解要注重一致性，上下形成有机的整体。有效支持上一级目标。目标各层级之间必须上下支持，下一级目标必须能够有效支持上一级目标的达成，符合内在的逻辑关系。如果一个绩效目标完成与否与上一级目标的实现无关，则这一绩效目标不是必要的，应该取消。从企业战略目标开始，分解的二级目标，必须包括实现上一级目标所需的全部主要子目标，并且同级目标之间相互独立没有目标冲突。如果一个目标分解的全部子目标保持相互独立，各部门、人员之间目标协调一致，子目标完成可以确保该目标实现，则可以说这个目标的分解是满足了充分和独立原则的要求。在横向目标的分解过程中，部门和部门之间目标的协调是重点考虑的方面，许多企业的绩效系统存在相互矛盾的目标，导致各个部门的工作方向不一致，人员产生矛盾与内耗，影响了企业整体绩效。按照以上原则分解建立的绩效目标体系，是建立在公司整体战略的基础上并对战略进行分析和依次分解，从公司工作重点、到部门工作重点、再到具体的工作岗位，把战略落实到每个员工的行为上。绩效目标体系从上到下或者自下而上都是统一、明确的，并且是具有引导性的。企业通过合理的资源配置和组织管理，使企业的资源重新进行聚焦，全体人员的工作形成合力，只要确保所有员工完成其个人目标计划、顺利履行其职责任务，企业战略目标和各级目标便可以实现。

第三，突出战略引导指标。战略引导指标是指与战略直接对接、影响企业发展的关键业绩指标。战略引导指标不同于维持企业生存和长期稳定的指标,如产量、销售收入、质量，而是不断地获取新的竞争优势促进企业发展的战略性目标，如创新、人才培养等等。如GE前总裁韦尔奇,他把50%的时间用于人才的培养,这也是GE能够成为优秀的企业,并保持常胜不衰的重要原因。这部分指标对企业发展战略的实现具有重大的意义。战略引导指标是绩效考核资源中最有价值的部分,只有抓住了战略引导指标,绩效考核工作才有了坚实基础。因此,绩效评估体系的核心是战略引导指标的完成情况，在考核的力度和奖励力度上均应加大。

由于管理层级不同,所承担的责任大小也不同。因此,在企业的管理中并非所有的岗位都要关注战略引导指标,有些岗位不可能也没有必要与战略建立对应关系,否则既会分散对战略的注意力,也会加大管理的成本。因此,管理者更多的精力应投入到那些直接承接战略,对企业发展起重大作用的部门、团队和岗位上。

第四，对战略引导指标强化薪酬激励。合理运用绩效考评结果，对于薪酬结构进行设计调整，与战略引导指标挂钩，体现个人绩效与部门、企业绩效的关联性，可以更好引导员工关注战略引导指标，促进部门、整个企业的绩效。当然各个指标因素权重、各自的比例如何，企业完全可以根据实际情况度身定做。

基于战略集团思想的投资绩效评价 篇7

关键词：战略集团,思想,投资,绩效评价

战略集团这一概念是在20世纪70年代提出的, 相关学者对战略集团下了这样的定义:在某一产业中, 采用同一种战略或者相似战略的企业形成的集团。由此可以看出, 战略集团是基于产业组织理论下的概念, 可以将产业下的企业个体看做是不同的群体进行研究, 这对分析企业间的竞争格局提供了方便。在对战略集团理论进行研究时, 取得了一定成果, 下面笔者对基于战略集团思想的投资绩效评价方法进行了介绍, 还将这种新型的评价方法与传统的评价方法进行了对比, 希望可以促进战略集团成员绩效评价方法的改进与优化。

一、企业绩效评价的传统方法

绩效评价是衡量企业经营状况的有效方法, 盈利能力是衡量企业经营成果的重要指标, 采用正确的绩效评价方法, 可以掌握企业的盈利情况, 可以对企业的未来发展做出准确的预测, 还可以指定出有效的战略目标, 对企业现阶段存在的问题进行分析与解决。企业经营一般都是为了获取最大的利润, 也有的企业是为了实现销售最大化, 总之, 只有获取最大的利润, 才能保证企业更加长远的发展下去, 才能保证企业领导者指定的目标可以尽快实现。如果企业的利润比较低, 经营能力比较差, 则可能被竞争对手所取代或者并购, 企业面临着破产或者倒闭的危险。

为了衡量企业的经营能力以及盈利情况, 需要选择最佳的绩效评价方法, 对企业的盈利情况进行分析, 传统的绩效评价方法主要是对比法, 与企业以往经营成果进行比较, 或者与同一产业其他公司的业绩进行比较, 也可以与市场资本成本进行比较。与同产业其他公司的比较方法应用比较多, 但是这种绩效评价方法准确性并不高, 而且条件要求比较多, 需要保证两个企业采用同一种营销技术以及分销模式。除了这些方法, 也有很多企业采用的是财务指标比率分析法或杜邦等式法, 针对企业不同的经营情况, 一定要合理选择投资绩效评价方法, 这一才能保证评价结果的准确性。

对企业投资绩效的评价, 可以掌握企业的运营以及发展的过程中, 存在的优势以及不足, 可以掌握企业的盈利情况以及财务状况, 还有助于找出企业经营存在的危机, 可以有效降低企业经营的风险, 是加强企业内部管理的有效措施, 也是提高企业经营成果的有效方式, 企业的管理者必须选择切实可行的改进方法, 这样才能排除企业存在的潜在危险, 才能提高企业发展的未来收益。企业绩效评价的传统方法只是在数值上进行比较, 而且主要采用的是对比的方法, 由于会受到其他因素的影响, 所以准确性并不高, 传统的绩效评价方法将企业绩效、改进途径以及决策进行了分开研究, 忽视了三者之间的内在联系, 所以, 这种方法有着一定缺陷, 只有改进传统绩效评价方法, 才能促进企业健康的发展。

二、基于战略集团思想的投资绩效评价方法

1. 思路

基于战略集团评价企业绩效是一种新的思路, 是综合考虑企业资源以及市场需求的表现, 在这一理念下, 企业通过合理利用资源, 满足市场的需求, 可以达到企业制定的绩效目标。所以, 做好市场的匹配工作, 可以达到最佳的绩效, 要充分发挥出战略的作用, 这样才能达到满意的经营效果。随着社会的发展, 相同产业下的企业之间有着激烈的竞争, 企业领导者制定不同的竞争战略, 可以创造出不同的绩效成果, 比如, 如果制定总成本领先战略, 或者制定总销售领先的战略, 所达到的效果是不同的。在战略集团思想的影响下, 认为不同的战略集团所产生的绩效有着明显的差异, 也就是说相同产业下企业制定不同的战略, 对企业产生的绩效有着较大的影响。企业的领导者必须选择合理的发展战略, 还要综合考虑市场的需求, 做好匹配工作, 还要合理利用资源, 这样才能达到预期的目标, 才能创造出最大的绩效。相同产业下, 企业有着相似战略, 可以形成绩效极为相似的战略集团。

在企业发展的过程中, 战略的选择对企业的发展有着较大的影响, 不同的企业选择相似的战略, 但是带来的绩效可能是不同的, 在选择的过程中不能盲目, 一定要结合企业的实际发展情况。企业选择的战略必须与市场需求匹配, 还需要与企业资源匹配, 但是对不同的企业来说, 这一匹配程度往往有着较大差异。所以, 在战略集团成员中, 企业的绩效有着明显的差异。

在同一产业下的战略集团成员中, 产业公司可能采用相似的技术, 选择类似的分销方式, 并且以平均经验作为绩效标准, 在衡量或者评价企业的绩效时, 主要是对企业的盈利能力进行评估。市场经济在不断以及市场需求在不断的发生变化, 企业的战略也可能产生不同的绩效, 所以, 企业的盈利能力是不断变化的过程, 企业的领导者在选择战略时, 要以提高企业的盈利能力以及绩效为目标。在选择战略时, 企业的管理者一般会以提高企业的经营利润为目的, 会不断的改变管理策略, 改进管理制度, 这会使企业战略产生较为持久影响效果, 会提高产业环境的稳定性。战略集团是由多个公司组成的, 在划分的过程中, 可能会随着时间的变化而改变, 产业企业在某一时间可能会转变战略。

企业资源是企业重要的财富, 合理利用资源可以有效提高企业的绩效成绩, 企业累计的投资资产可作为企业的存量。战略集团绩效需要对企业的存量进行衡量, 还要在企业资产的基础上, 对企业绩效进行合理的评价。在战略集团成员中, 存在绩效差异, 这一差异包括多个方面, 有企业资源的差异、市场需求的差异等, 为了提高企业的绩效, 可以调整市场需要匹配程度, 这样可以为提高企业绩效开辟一条新的道路。基于战略集团的绩效评价方法比较特殊, 其是将多方面评价有效的结合在一起, 充分考虑了绩效比较、评价以及绩效改进之间的内在联系, 这也是基于战略集团思想的绩效评价优于传统评价方法的地方, 对其他绩效评价传统方法的缺陷进行了弥补。

2. 步骤

根据基于战略集团思想投资绩效评价的思路, 想要准确的评价企业的绩效, 必须制定出合理的评价步骤。首先, 要对战略集团进行划分;其次, 要对战略集团成员的绩效进行计算;最后, 要根据战略集团成员之间的绩效差异, 分析出引起差异的因素以及变量, 然后制定出改进的措施。在这一步骤中, 对调节变量的分析对评价企业的绩效有着重要影响, 这一变量既是对战略合理性的评价, 也是对市场需求匹配性的衡量。

在战略集团进行划分时, 需要不断的完善划分方法, 战略集团划分可以选择不同的时间段, 时间段的选取有着较大的灵活性, 而且没有上限与下限, 可以选取1年, 也可以选取几十年, 但是一般情况下, 很多产业企业都是以1年进行选取的, 是以年度为计算单位的。如果用计算公式表示, 战略集团绩效Pt可表示为:

对企业绩效的评价, 一般是针对企业当前的发展现状进行的, 战略集团划分的时间段一般是以现在的时间为期末, 是对企业过去一年绩效的评价, 所以, 必须对企业投资绩效指标的过去测度进行折现, 可用如下公式表示战略集团评价绩效P, 其中r表示无风险利率。

利用这些公式对产业企业进行评价, 主要是通过比率形式制定绩效的评价指标, 计算的结果需要取均值。为了分析战略集团成员之间的绩效差异, 需要先分析出调节变量, 可以先计算出企业当前的绩效, 在与以往的绩效进行比较, 然后找出调节变量。通过分析发现, 企业只有选择正确、合理的战略, 并且保证企业资源与市场需求相匹配, 才能产生最大的效益, 实现绩效最大化的目的。基于战略集团思想的投资绩效评价可以掌握企业当前发展情况, 还可以分析出企业存在的潜在危机以及经营风险, 从而提出改进的措施, 制定出绩效改进的方法, 对企业未来发展进行准确的预测, 为提高企业的效益以及利润起到促进作用。

3. 战略匹配分析以及绩效调节变量

在选择企业发展的战略时, 需要围绕匹配度进行, 只有实现企业资源以及市场需求匹配的最大化, 才能提高企业的绩效成果。为了提高经营利润, 可以将匹配分为三个方面:第一, 是企业发展战略与外部环境需要高度匹配;第二, 企业发展战略需要与组织结构以及高层管理者高度匹配;第三, 企业发展战略需要与企业文化相匹配。这些原则都是分析企业战略匹配度的重要依据。

在对企业选择的战略以及匹配程度进行分析时发现, 企业存在匹配差异有两种情况, 一种是在战略实施中, 由于组织结构不合理和企业高层管理者与企业风格匹配不当, 而产生匹配差异。对此, 可以采取重新调整组织结构, 选拔更合适的管理者, 改善匹配程度。另一种是在战略制定中, 未能很好针对企业资源和环境, 选择了不恰当的战略, 造成了匹配不当, 浪费了资源。对此, 企业必须尽快重新选择合理的战略, 进行战略转换。因此, 可以说战略和匹配是企业绩效的两个重要的绩效调节变量, 是基于战略集团思想的投资绩效评价方法的核心要素。

三、实例分析

对我国家电产业上市公司战略集团划分的结果, 本文选取战略集团SG1为例进行战略集团成员绩效评价与改进研究。上市公司绩效测度指标与第五章绩效研究选取的测度指标一致, 即选取每股收益、主营业务利润率和净资产收益率。集团成员企业的总资产。其数据来源于深、沪股市及其公司年报。一般来说, 市场上表现的利率是名义利率, 包含通货膨胀的影响。实际中, 无风险利率大多取去除风险补偿的名义利率, 一般以国债的收益率来表示。目前, 在我国以国债收益率作为无风险利率 (基准利率) 的衡量标准表明目前市场无风险利率被低估约0.75个百分点以上。这里取市场无风险利率为3%。由此, 可根据基于战略集团思想的企业绩效评价方法计算战略集团SG1绩效, 并基于战略集团绩效对集团成员企业绩效进行了评价。

由于目前我国经济环境相对比较稳定, 在忽略其他复杂因素的情况下, 可认为同一战略集团内成员绩效趋于一致。但实际中, 战略集团成员企业绩效差异普遍存在。对于此种现象, 基于战略集团思想的企业绩效评价方法认为这种绩效差异主要是由于企业战略选择不合理致使, 或者是由于战略与企业资源、市场需求的匹配程度的差异导致。

通过调查与对比发现, 股份表现突出的公司战略选择合理、战略与公司资源、市场需求的匹配状况良好。如从公司产品上看, 家用空调都是两个公司的主营业务, 而在家电产业中家用空调的生命周期仍处于成长阶段, 因此企业产品战略与市场需求匹配程度较高。其中, 由于战略集团成员采用了多元化战略, 除了家用空调外, 冰箱等也是其主营业务, 而在家电产业中冰箱等的生命周期已处于成熟阶段, 尽管企业目前战略及其匹配状况良好, 但仍对公司主营业务利润率产生了影响。

四、结语

本文对企业绩效评价的传统方法进行了介绍, 分析了这种评价方法存在的缺陷, 又对基于战略集团思想的投资绩效评价方法优点进行了论述, 通过对比发现, 基于战略集团思想的投资绩效评价方法是对传统评价方法的改进与优化, 其弥补了传统方法隔断绩效比较、绩效评价以及企业管理者制定决策之间的内在联系, 有利于为企业创造出更大的经济收益。本文对这种新的评价方法应用步骤进行了介绍, 在对企业绩效进行评价时, 一定要找准调节变量, 还要制定出绩效与改进并存的评价模式, 这样才能为增加企业绩效开辟新途径。

参考文献

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[2]金碧辉.国内外管理科学的热点问题研究比较[J].政策与管理, 2000 (03) .

[3]杨锡怀, 张静.关于战略管理中“匹配”性的问题[J].东北大学学报, 1997 (01) .

[4]孙先定, 杨锡怀, 李颖.基于企业价值的我国家电上市公司的战略集团与绩效关系研究[J].中国管理科学, 2002 (03) .

基于战略的绩效评价模式的思考 篇8

一、企业绩效评价的主流模式

企业绩效问题是企业理论研究的重点之一, 从工业革命以来企业绩效问题的研究与实践从来没有停止过。从发展历程来看, 西方的绩效评价的发展可以分为四个时期, 即观察性绩效评价时期、成本绩效评价时期、财务绩效评价时期和战略绩效评价时期。随着战略绩效评价研究的深入, 人们认识到企业绩效受多方面因素的影响, 需要将企业绩效评价与企业发展战略联系在一起, 为战略目标的实现服务。

目前, 我国企业绩效评价主要是以财政部国有资本金绩效评价体系为主, EVA、BSC和中介机构排名等评价模式并存的局面。1999年6月, 财政部等四部委颁发了《国有资本金效绩评价规则》及《国家资本金效绩评价操作细则》。该体系重点评价企业财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四项内容, 初步形成了财务指标与非财务指标相结合的企业绩效评价体系。2002年3月, 财政部等五部委颁布了《企业绩效评价操作细则 (修订) 》。该评价体系由反映企业财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四方面内容的28项指标构成, 该体系在评价方法的合理性、可操作性和适应性等方面有了较大提高, 是目前我国运用较为广泛的企业整体绩效测量工具。

二、现行企业绩效评价模式的局限性

传统的企业绩效评价体系其理论基础是财务会计原理, 其思想方法是单一的, 而且是滞后的。其局限性如下:

(一) 短期评价目标与企业战略发展目标相脱节

传统的企业绩效评价是基于历史的会计数据, 是对过去的经营业绩的总结与评价, 虽对当前和未来有一定的参考和指导, 但无法协调企业当前与长期战略目标, 其结果使企业为了单纯追求利润增长和短期利益实现而无暇顾及长期战略性的发展, 导致不惜以资源的大量耗费为代价, 不考虑企业行为对外部环境的负面影响。随着低碳经济的到来, 评价企业绩效不仅要考虑企业的经济效益, 而且要将保护环境和承担社会责任融入到绩效测量中去, 使企业绩效评价成为推动企业实现可持续发展的原动力。

(二) 评价主体单一与企业利益相关者群体需求不协调

随着股份制改革深入, 企业的产权关系日益复杂, 投资主体趋于多元化, 企业发展影响着与之相关的一批群体, 反过来又受他们的影响, 形成了企业的利益相关者群体。企业绩效不仅受到投资者和债权人的关注, 还会受到政府、金融部门、中介机构及社会公众、企业职工等的关注, 他们也希望能够把握企业的经营绩效及其走势。所以, 企业绩效评价必须为利益相关者群体提供企业经营状况和发展潜力的绩效报告, 为广泛的需求者服务。

(三) 只关注经济绩效而忽视社会绩效和环境绩效, 与可持续发展不相符

我国自20世纪90年代开始建立和逐步完善企业绩效评价体系, 目前已形成包括《国有资本金绩效评价规则》、《企业绩效评价操作细则》等企业绩效评价系统。企业绩效评价系统的评价重点是企业的经营效益和经营者业绩。虽然在评价系统中设有“综合社会贡献”指标, 用来考查企业在承担社会义务、维护商业信誉、保护环境等方面的情况, 但该指标只是定性的评议指标, 对企业履行社会责任情况和环境保护的评价太简单, 过于笼统, 并且很不全面。越来越多的企业实践和众多的研究成果充分说明, 企业承担的社会责任和环境责任与企业绩效之间存在正相关关系。增强企业社会责任和环境保护责任, 有助于提升企业的社会形象, 提高企业业绩, 降低运营成本, 提高效率, 获得更多的市场机会。企业只有将社会责任和环境责任纳入绩效评价的重点内容之一, 才能获得可持续发展。

三、基于战略的企业“三维”绩效评价模式

基于战略的“三维”绩效评价的基本思路, 即融合企业经济绩效、环境绩效和社会绩效三大绩效, 构建新的企业战略绩效评价体系——和谐发展战略绩效评价体系。

(一) 经济绩效。

经济绩效是指企业经济活动的结果和成效, 是对经济主体在一定时期内的投入产出情况的评价。所谓投入是指人力、物力和财力等生产要素, 产出是指工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。其表现有财务绩效和经营绩效两种形式。

1.财务绩效。

企业的最终目标是实现长期利润, 获得可持续发展。财务绩效在一定程度上反映了企业经营成果, 可以显示公司的战略及其实施是否能为最终经营结果的改善作贡献, 并且企业采取的行动中能够计量的经济结果可以通过财务指标表现出来。一般从企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况等四项内容, 全面评价企业的生产经营状况和经营者的业绩。

2.经营绩效。

指企业经营与战略结合产生的结果和成效, 该绩效主要包括由战略层面驱动的指标体系, 主要包括企业战略、生产流程、企业的研发、顾客与市场等等。其中, 企业战略是企业发展目标和方向, 是未来成功的关键要素;生产流程和企业研发是企业核心竞争力, 衡量指标包括产品成本下降率、劳动生产率提高率、事故减少率、研究开发费用率、技术投入比率、技术开发人员比率等;顾客与市场是企业生存的基础, 衡量指标有顾客满意度、市场占有率、客户保有率、品牌集中度等。

(二) 环境绩效。

是指企业经营活动中由于环境保护和治理环境污染取得的成绩和效果。企业的环境绩效应体现在两个方面:第一从财务角度来讲, 即企业发生的与环境有关的问题导致的财务影响。第二是站在环境质量角度来讲, 即企业的主观努力对生态环境的保护和改善作出贡献或者对生态环境造成损害所形成的环境质量绩效。目前对环境绩效的研究刚刚起步, 其中有代表性的是ISO14031的环境绩效评价体系标准。我们参考ISO的环境绩效评价体系标准, 将环境绩效分为环境状况绩效、环境管理绩效和环境经营绩效三部分。环境状况绩效是最基本的考虑因子, 可提供必要的信息来协助组织选择适当的环境管理系统及操作系统指标。环境管理绩效可直接反映出组织在管理绩效上的努力成果, 以组织所制定的环境政策、目标及标的为基准, 进而评鉴环境绩效指标是否达到目标。环境经营绩效反映组织经营活动的环境绩效信息, 主要包括材料、能源、支持企业经营的服务、厂场设施、产品、组织提供的服务、废物、排放物等。

(三) 社会绩效。

是指立足于企业承担的社会责任, 从企业履行社会责任表现出发, 对企业的社会效应进行综合评价。随着全球一体化进程的日益深化, 企业越来越社会化, 企业生存发展受社会影响越来越广泛, 迫使企业不得不考虑与社会的关系, 履行企业的社会责任, 树立良好的社会形象。在综合专家建议和具体调查和分析的基础上, 将社会绩效分为法律责任、劳动就业、商业道德和社会公益四个方面。这四个方面相辅相成, 是推动企业可持续发展的重要因素。

四、结论

传统的财务绩效评价模式是以成本和财务模式驱动建立起来的, 不能够满足利益相关者服务要求和实现企业战略管理目标的需要。因此, 有必要按照科学发展观的要求, 引入企业社会责任和环境责任, 重新构建基于战略的“三维”绩效评价模式, 推动我国社会经济的整体协调发展, 促进企业与社会、企业与环境的和谐可持续发展。

参考文献

[1]沈占波, 杜鹏.我国企业社会责任绩效评价体系的构建[J].改革与战略, 2009, (5) .

[2]徐光华.基于共生理论的企业战略绩效评价研究[D].南京:南京农业大学博士论文, 2007.

[3]王琨, 曹广明.我国企业绩效评价体系的分析与改良路径[J].审计与理财, 2007, (1) .

[4]马万里.谈我国企业绩效评价的发展趋势[J].现代审计与经济, 2008, (1) .

企业战略绩效评价应用与发展综述 篇9

企业绩效是指一定经营期间企业的经营效益水平和经营者业绩, 经营效益水平主要表现在盈利能力、偿债能力、资产运营水平和发展能力等方面。通过计算和比较企业的财务指标, 运用数理统计和运筹学方法, 按照一定程序, 对照统一的评价标准, 对企业的经营过程进行剖析, 真实反映其经营现状、评价其经营效益以及对未来的发展前景进行预测, 是企业战略绩效评价的主要内容。西方绩效评价体系的发展大致经历了以下几个阶段。

(一) 成本绩效评价。

这是企业绩效评价发展的第一阶段, 出现在工业革命以后。早期的成本思想就是简单的为企业谋取最大利益。企业通过降低生产成本、加强成本控制环节、提高劳动生产率来获取最大利润, 因此这一阶段的绩效评价指标就是成本。

(二) 财务绩效评价。

20世纪初, 资本主义市场经济已进入了稳步发展时期, 自由竞争已过渡到了垄断竞争。股份制公司的成立, 公司的所有权和经营权发生分离, 而企业规模的扩大和经营业务的多元化, 使企业业绩评价的主体由企业的管理者扩大到了企业的所有者, 评价指标也由单一总量指标发展到综合财务指标。代表性的评价体系主要有沃尔评分法、杜邦财务分析法等。

(三) 战略绩效评价。

建立在传统的财务成本管理系统上的财务绩效评价已不能满足市场对企业竞争力的要求。人们过分关注财务指标和报表而常常忽略一些重要的非财务指标和企业的动态发展能力, 不利于企业的长期发展和竞争力的提升。实施战略性绩效评价已经成为企业绩效评价发展的必然趋势。

二、企业战略绩效评价的主要方法

(一) 德鲁克以改革为核心的观点。彼得·德鲁克在

1995年前后把注意力主要集中在帮助企业记录和评价其改革方面, 以增强企业的核心竞争力。他强调业绩评价系统必须首先引起管理部门在思想上的重视, 提醒员工注意真正需要重视的方面, 并提供条件使员工能够发现并重视这些方面可能存在的问题。德鲁克的观点虽然没有形成一个完整的理论模型, 但他对竞争与改革的理解为非财务指标进入业绩评价系统奠定了基础。

(二) 霍尔的“四尺度”论。

Robert Hall认为, 评价企业的业绩需以四个尺度为标准, 即质量、作业时间、资源利用和人力资源的开发。霍尔把这些非财务指标引入企业的业绩评价系统, 并认为企业通过对上述四个尺度的改进可以减少竞争风险。需要注意的是, 任何指标的改进不应以牺牲其他指标为代价。霍尔的“四尺度”论的缺陷是在人力资源开发方面没有提出更具体的建议。

(三) 克罗斯和林奇的业绩金字塔。

1990年, Kelvin Cross和Richard Lynch设计了业绩金字塔, 将企业的总体战略与企业的财务指标以及非财务信息结合起来, 在企业战略绩效的评价中强调了总体战略与业绩指标的重要联系。通过业绩金字塔可以看出, 公司总体战略位于最高层, 然后据此产生企业的具体战略目标。战略目标的传递工程是多级瀑布式的, 它首先水平传递, 由此产生了市场满意度和财务业绩指标。然后根据科学的战略目标, 向下传给企业的业务经营系统, 从而建立合理的经营绩效指标。最后, 战略目标传递到作业中心层面, 它们由质量、运输、周转时间和耗费构成。由此, 战略目标通过经营绩效指标渗透到整个企业的各个层面。当这个信息向组织的上层逐级汇总时, 其最终结果是使高层管理人员可以利用该信息为企业制定未来的战略目标。业绩金字塔着重强调了组织战略在确定绩效指标中的重要性, 反映了总体绩效目标和绩效指标的互赢性, 揭示了企业的持续发展能力, 对正确评价企业绩效有十分重要的意义。但它最主要的缺点是在确认组织学习的重要性上的失败。因此, 虽然该模型在理论上已经比较完善, 但在实际工作中利用率却偏低。

(四) 卡普兰和诺顿的平衡计分卡。

平衡计分卡作为一种绩效考核体系, 对公司战略的实施具有重要作用, 提供了一个关注关键管理过程的框架。平衡计分卡同样以企业的战略目标为中心, 对企业各个部门设计了综合考核体系, 把企业的总体战略目标转化为各个部门的具体目标。平衡计分卡包括四个方面:财务、顾客、内部业务、创新和学习。四个方面各项指标之间存在密切的关系。平衡计分卡延用了综合财务指标, 包括:偿债能力、盈利能力、现金流量以及资产周转效率等。同时从顾客 (市场) 等非财务指标角度对企业进行测评, 主要考核顾客如何看待企业。另外考核了顾客最关注的企业内部经营过程, 包括创新、经营和售后服务三个方面。学习和成长指标则用来反映企业改进与创新的能力, 包括人员、信息系统和企业程序等方面。平衡计分卡综合了股东和客户两个方面的信息反馈, 在此基础上, 既考核了企业过去的绩效, 又评估了企业未来的发展潜力和竞争实力。因此, 平衡计分法是当今绩效评价影响力较大的一种方法。

(五) 斯特恩·斯图尔特咨询公司的EVA系统。

经济增加值 (EVA) 是一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制、激励机制制度和绩效评价系统。在计算上, 经济增加值是从税后利润中提取所有资金成本后的经济利润, 是衡量企业创造的股东财富的多少的一项绩效评价指标。其目的在于使公司经营者以股东价值最大化作为行为准则, 积极谋求企业战略目标的实现。EVA的优点主要体现在:1.EVA强调企业投入的所有资本的成本, 更多地考虑了股东利益, 能够更加准确地反映一个企业的经营业绩。2.EVA的设计者着眼于企业的长远发展, 应用该指标能够鼓励经营者作出能给企业带来长远利益的经营决策。3.EVA不仅是一种财务衡量指标, 它还是一种管理模式和激励机制。EVA把权力下放到一线经营者, 却不用担心会出现管理失控, 因为经理们都明白股东授权给他们所使用的资源都是有代价的, 这也缩短了管理决策的时间, 提高了企业运作效率。应用EVA还能够建立有效的激励报酬系统, 这种系统通过将经营者的报酬与从增加股东财富的角度衡量企业经营业绩的EVA指标挂钩, 并通过衡量其他财务指标和非财务指标以及这些指标对EVA指标的影响力度, 间接考核中下层管理者及员工的业绩, 正确引导经营者及员工的努力方向, 促使经营者充分关注企业的资本增值和长远经济效益。但是EVA也存在一些缺点:人们依然

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重视传统的财务指标, 另外, 由于EVA在计算过程中对会计信息进行调整, 这些调整可能去掉了企业经营者用来向市场传递有关企业未来发展机会的信息。

三、我国企业绩效评价的研究和运用

在我国, 一些企业引进了国外先进的绩效评价方法和模型, 但是生搬硬套并不适合我国企业的自身状况, 所以, 国内许多学者对企业绩效评价的研究主要是如何将国外先进的绩效评价模型运用到我国的企业中去。

有学者通过对平衡计分卡和经济增加值在企业的应用进行分析, 提出在我国企业应用中存在的问题, 阐述了在新的竞争环境下现代企业运用新型绩效评价方法的条件就是运用时应注重管理实践的发展, 考虑绩效评价与企业的目标、组织结构、全面预算管理、激励机制、指标量化、内部控制、财务分析等的结合问题。有学者借鉴国外企业成功的评价方法, 基于BSC关于企业绩效评价的核心思想, 设置了企业管理绩效综合指标评价体系, 并应用层次分析法科学地确定了各指标的权重, 使用模糊评判法, 建立起了企业管理绩效综合评价函数模型, 从而有助于增强企业管理绩效评价工作的操作性。有学者根据企业流程再造的特点, 运用平衡计分卡方法, 从财务、内部流程、客户和学习与成长四个维度建立评价指标体系, 利用AHP方法求得各个指标权重, 对企业流程再造实施前后的经营效益做出客观和准确的综合评判。有学者针对我国企业供应链的特点, 参照平衡计分卡理论, 采用分层的方法, 强调了在评价企业绩效时应综合考虑:企业供应链业务流程、供应链中上下各节点间的关系、供应链经济效益、供应链创新与学习能力四个方面, 并分别为每个方面设定对应的评价指标, 并提出了一种新型的企业绩效评价方法, 得到一个反映企业 (供应链) 整体绩效的综合指标值。

四、结语

战略绩效评价 篇10

某市地税局根据形势发展的需要, 并结合自身发展情况, 适时构建了组织的战略绩效评价指标体系。本文根据该地税局的实际情况, 对其战略绩效评价指标体系进行分析, 试图对此类问题进行比较深入的探讨。

一、某市地税局背景介绍

某市地税局是适应我国分税制改革的要求, 于1994年组建成立的, 主要负责该市范围内13个地方税种和12项省市政府代征基金 (费) 的征管工作。1994~1998年, 该地税局大力弘扬“创业、敬业、精业”的精神, 完成了组织创业, 构建了组织部门框架、制度体系框架, 各方面工作逐步步入正轨, 组织建设与税收征管工作均有了较大的突破与进展。2000年初步完成了税收征管、人事制度和行政管理三大改革, 建立起“以信息化管理为支撑, 以集中征收、贴近式服务、集约化稽查为主导”的税收征管新格局。2002年导入并实施ISO9000标准质量管理体系, 基本完成了机构重构、流程重组、文化重塑等工作, 组织内部资源得到有效整合, 为组织的进一步发展奠定了良好的基础。

为了使组织在新时期谋求更高层次的发展, 该地税局组织专题研究, 适时提出了自己的组织使命:我们要成为全国一流的地方税务管理机构, 为把我市建设得更加美好作贡献。我们忠实履行国家法律所赋予的职责, 以高效率、低征税成本的方式征收税款;以先进的技术和管理方法、良好的职业素质和社会形象, 卓有成效地服务于纳税人;以公正严谨文明的执法、良好的职业道德和必要的宣传教育, 协助纳税人依法承担纳税义务。围绕着组织使命, 该地税局在对宏观环境带来的机遇和挑战、本部门的战略能力进行系统分析的基础上, 制定了“实现税务管理现代化, 建立公共服务型税务组织”的发展战略。组织使命和发展战略的确定为该地税局的发展指明了前进的方向, 为组织的绩效评价指标体系设计打下了坚实的基础。

二、某市地税局战略绩效评价指标体系设计

(一) 战略绩效评价指标体系框架模型设计

战略绩效评价指标体系的设计是公共组织战略绩效评价的核心内容, 组织的战略绩效评价是否有效, 关键在于战略绩效评价指标体系设计得是否科学。在进行绩效评价时, 必然要涉及指标选择、指标分类、指标层级确定等相关问题, 如果没有一个科学的框架模型, 就无法对指标进行合理的配置。绩效评价指标体系框架模型是一种用来理解和设计评价指标的逻辑框架。该地税局运用平衡计分卡 (BSC) 的原理和框架, 以组织发展战略为核心, 根据公共组织绩效的属性和特点, 设计了战略绩效评价指标体系框架模型 (详见下图) , 为绩效评价指标体系的构建提供了基础和依据。

平衡计分卡是Kaplan和Norton共同开发的一种测评体系和战略管理工具, 从财务、顾客、内部流程及学习与发展四个维度对企业和个人绩效进行评价。平衡计分卡最突出的特点是, 将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来, 它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标, 以实现战略和绩效的有机结合。Kaplan和Norton (1996) 认为平衡计分卡除了适用于一般营利机构, 也适合非营利组织, 尤其是政府机构。但是私营组织与公共组织毕竟存在一定的差异, 公共组织应该根据自身的特点调整平衡计分卡, 以建立满足自身需要的平衡计分卡模型。该地税局在设计战略绩效评价指标体系框架模型时对平衡计分卡进行了如下调整和转换: (1) 将顾客维度调整为外部评价维度。按照“建立公共服务型税务组织”的需要, 该地税局把外部评价方分为两类, 一类是任务顾客 (即上级税务机关和地方政府) , 另一类是条件顾客 (即纳税人) 。 (2) 将财务维度调整为职能行使维度。考虑到公共组织的发展不是以利润最大化为目标, 对一个税务组织来说, 其存在的价值就是履行政府赋予的税收征管职能。 (3) 基于行政机关的特点, 每年都会有一些中心任务下达, 有的来自上级的指令, 有的源自组织的战略。将这些年度性的重要事项单列为“年度个性类”指标, 有利于保持整个绩效评价指标体系的稳定性。

(二) 战略绩效评价指标体系设计原则

该地税局战略绩效评价指标体系的设计所遵循的基本原则如下:

1. 战略相关性原则。

该地税局绩效评价的目的是有助于其实现战略目标以及检验其战略目标实现的程度。因此, 绩效评价指标体系必须围绕组织的战略目标来设计, 确保绩效评价指标能够体现组织的发展要求。绩效评价指标的设计要对应于确保组织战略目标实现的关键成功因素, 并把组织的战略目标转化为部门和个人的行动目标, 与具体的日常工作统一起来。

2. 定量指标为主, 定性指标为辅原则。

通常情况下, 主张更多地使用定量化的绩效评价指标, 它可以对绩效结果有一个清晰、务实的评价, 从而提高绩效评价的客观性和准确性。当然, 量化管理也存在局限性, 选择绩效评价指标时, 光有定量指标是不够的, 还应该根据工作性质的不同, 以定性指标加以补充。

3. 重要性原则。

从理论上可以认为, 绩效评价指标体系能提供的信息越全面越能发挥作用, 但事实上过多的指标设置并不可行, 也没有必要。因此, 战略绩效评价指标体系的设计应该针对组织所关注的关键结果和重要过程展开, 做到简单、明晰, 能反映绩效评价所需要的重要信息, 不宜面面俱到, 应突出地税局关注的重点。

4. 可行性原则。

应根据组织的实际情况和需要设定绩效评价指标, 将指标建立在切实可行的基础上, 符合组织现行运作实际, 不超越管理层的可控范围。同时, 绩效评价指标设定要有一定的挑战性, 能充分发挥工作人员的积极性、创造性, 从而提高组织的绩效。

此外, 该地税局在战略绩效评价指标体系的设计过程中, 除了考虑上述原则, 还参考遵循了SMART原则。S代表Specific, 意思是具体的, 即绩效评价指标要切中特定的工作目标, 适当细化, 并且随着情况的变化而改变。M代表Measurable, 意思是可度量的, 指绩效评价指标或者是数量化的, 或者是行为化的, 验证这些绩效评价指标的数据和信息是可以获得的。A代表Attainable, 意思是可实现的, 指绩效评价指标在付出努力的情况下是可以实现的, 避免设立过高或过低的目标。R代表Realistic, 意思是现实的, 指绩效评价指标是实实在在的, 是可以证明和观察到的, 而非假设性的。T代表Time-bounded, 意思是有时限的, 指在绩效评价指标的设计中要使用一定的时间单位, 即要设定完成这些绩效指标的期限。

三、某市地税局战略绩效评价指标体系的构成

根据该地税局的组织使命、发展战略、绩效评价指标体系框架模型和设计原则, 我们从外部评价、职能行使、管理运作、创新发展和年度个性五个维度进行分析, 确定支撑各个维度的关键成功因素, 并根据关键成功因素确定各个维度的关键绩效指标, 从而形成完整的战略绩效评价指标体系。

1.外部评价维度。传统公共组织比较缺乏服务意识, 外部评价维度的设立有助于确立公共组织的服务理念, 使其更加关注顾客的真正需求, 为顾客创造价值。外部评价维度主要衡量组织外部成员或机构对组织从事业务结果的认可程度及满意程度, 也是衡量组织对社会所作贡献的重要依据之一。该地税局的顾客主要是政府、上级税务机关和纳税人等。因此, 该地税局从服务经济、服务社会、服务纳税人的角度考虑绩效评价指标的具体设置, 以顾客的需求为导向, 通过提供优质服务赢得顾客的满意。该地税局绩效评价指标体系的外部评价维度主要从地方政府评价、上级税务机关考核、纳税人满意率三个方面进行分析 (见表1) 。

2.职能行使维度。职能行使维度的考核目的主要是解决组织的主要职能业绩考核这一类问题, 衡量组织从事主要业务活动的实际效果, 主要采用一些关键性结果型指标。与企业不同, 税务机关是政府执法组织、公共服务机构、非营利性公共组织, 其职能主要是完成税收征管任务。根据该地税局的特点, 我们从正确执法和保障财政收入两方面对其职能行使维度指标进行分析 (见表2) 。

3.管理运作维度。管理运作维度也就是内部流程维度, 用来衡量组织为保证战略目标的实现而对其重要管理过程加以控制的水平, 主要从提高内部管理水平、强化核心技能、协调内部运作等角度进行衡量, 关键成功因素包括领导班子建设、人员管理、管理流程、电子政务等方面的内容 (见表3) 。

4.创新发展维度。创新发展维度主要解决组织能否继续改进并创造未来价值的问题, 主要衡量组织在运作过程中的应变能力、创新能力和可持续发展能力, 主要包含一些评估型的指标, 如组织发展与职能转变情况、公务员能力建设等方面的内容 (见表4) 。

5.年度个性维度。年度个性维度衡量组织阶段性重点目标的实现程度和控制水平, 主要是一些阶段性的结果型指标。因为该地税局每年都有一些工作主题, 为了突出每年的工作重点, 该地税局把每年的主题工作内容单独列为一类。如2006的主题是:促进服务能力的提升, 提高管理的信息化水平, 并从这两个角度对年度个性指标进行分析 (见表5) 。

综合以上五个维度的关键成功因素和关键绩效指标, 即形成该地税局整体的战略绩效评价指标体系 (见表6) 。从中我们可以看出, 该地税局的绩效评价指标体系以组织使命和发展战略为中心, 通过将外部评价维度、职能行使维度、管理运作维度、创新发展维度和年度个性维度关键成功因素细化分解为各维度的关键绩效指标, 把内部指标与外部指标、短期指标和长期指标、结果指标和结果驱动指标统一起来, 克服了传统指标体系设计上的局限和缺陷, 为科学评价其绩效提供了前提条件。

四、应注意的问题

本文从某市地税局的组织使命和发展战略出发, 以平衡计分卡为基础框架, 构建了其战略绩效评价指标体系。但是在实践中还应该注意以下问题:

公共组织在运行过程中, 随着外部环境和内部状况的变化, 组织的战略会随之调整, 那么组织的绩效评价指标体系也必须随之不断地进行调整, 以适应组织战略的变化, 更好地促进组织战略的贯彻和实施。

平衡计分卡是私营组织绩效评价和战略管理的重要工具。实践证明, 源于企业的平衡计分卡同样适用于公共组织, 但也不可忽视其中的差异。公共组织在应用平衡计分卡时, 应按照自身的发展战略, 并结合自身的特点, 对其进行调整和修正, 以建立适应自身发展需要的平衡计分卡模型, 为组织绩效评价指标体系的设计提供依据。

绩效评价指标体系的建立只是组织绩效管理的基础环节, 组织绩效的改进和提升依赖于一个完整的绩效管理循环。因此, 公共组织的管理者需要考虑绩效管理的各个环节, 全面构建系统的绩效管理体系, 进而促进组织绩效的提高。

参考文献

[1].彭剑峰.人力资源管理概论.上海:复旦大学出版社, 2003

[2].张成福, 党秀云.公共管理学.北京:中国人民大学出版社, 2001

[3].付亚和, 许玉林.绩效管理.上海:复旦大学出版社, 2003

[4].Kaplan, Robert S.Norton, David P.Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System.Harvard Business Review, 2007

[5].魏钧.绩效指标设计方法.北京:北京大学出版社, 2006

企业如何建立战略绩效管理体系 篇11

关键词：绩效；管理；目标

建立标准化、信息化的战略绩效管理体系，就是将战略目标分解、转化为具体的考核指标和实施方案，并设置适应未来发展的阶段性目标值，多维度考核评价组织的经营业绩，营造简单、坦诚、阳光的绩效文化氛围。紧紧围绕公司战略和业务发展重点，不断提升组织能力和组织效率，将各部门的生产经营重点围绕公司战略目标进行全面展开，保障战略举措落地执行，确保公司战略目标达成。

一、公司成立战略绩效评价专业委员会

设立战略绩效评价委员会会为建立“以战略为导向、以提升组织绩效为目标”的战略评价体系提供绩效管理组织保障。战略绩效评价委员会主要负责公司战略确定、战略纠偏、战略绩效评价等工作。战略绩效评价委员会下设战略绩效评价工作组，主要负责设定年度组织绩效目标及评价标准，审议战略评价报告和评价结果，受理战略绩效评价异议，落实和审定复审结果，系统评价战略目标实现情况，跟踪战略举措实施效果，提升组织绩效。

二、标准化、流程化战略绩效考核设计并实施

以公司战略和业务发展重点为导向，以提升组织能力和组织效率为目标，以战略绩效管理平台为工具中，做到5个明确，即目标责任明确、实现路径明确、考核奖惩明确、过程控制明确、改进措施明确。

（一）建立战略绩效为导向的绩效指标体系

为实现战略目标与运营管理的有效衔接将公司总体战略与部门职能相结合，重点关注公司战略发展瓶颈，鼓励个人与组织创新，建立了一套符合公司实际、可操作、可量化、可评价的战略绩效指标库，充分考虑五个落实，即落实到公司、落实到部门、落实到岗位、落实到人员、落实到问题。主要包括以下五类指标：以战略目标和战略举措为主的战略指标；以职能、业务为中心的职能指标；以战略瓶颈、业务新方向的发展指标；以组织创新、员工价值提升的成长指标；以公司理念、员工潜力为主的行为指标。

（二）设置合理、有效的绩效指标目标值，激发员工工作潜能

以往目标值设定大多凭主观经验判断，绩效指标的设定与预算对接程度低，目标值设定相对保守。因此，为保证战略绩效管理体系的有效运行，设置科学合理的绩效目标值尤为关键。应充分考虑国际标杆、国内标杆、药业标杆、历史数据等多维度进行全面统计、分析的基础上、确定的。

（三）建立标准化的绩效考核模板，实现战略执行有效管控

根据公司战略要求，强化可落地执行、全面提速、持续发展的理念，筛选出绩效考核指标，设置不同的权重，明确绩效考核标准、细则、数据来源等，形成各部门绩效考核模板，实现企业战略绩效执行的标准化管控。

（四）设计高效合理的信息化考核流程

建立公司的战略管控信息化平台和绩效管理的信息化流程，实现战略目标、战略指标与考核指标对应及衔接，实现的线上线下一致性。将战略目标、年度经营计划、年度内过程绩效考核的强关联，提高运营效率，降低运营成本。

三、建立以“战略绩效改进”为导向的评价制度

建立以战略绩效改进评价制度，明确奖惩措施，从制度上保证绩效改进的实施。实施绩效改进过程中，以绩效改进流程和绩效改进制度，采用绩效面谈和绩效改进会议两种方式，实施绩效改进。其中绩效面谈实施范围为上级对下级，运用规范的绩效面谈表格，由直接上级与下级对现阶段团队绩效表现，进行绩效面谈并填写面谈记录，共同制定改进措施，并纳入跟踪。绩效改进会议由各分管中心、各部门定期召开，查找绩效目标差异、存在问题、制定下一步措施，并纳入下期跟踪。

四、建立以战略绩效评价为导向的长效机制

（一）建立战略发展需要的人才培养机制

企业的核心竞争力是人才的竞争，建立企业员工的定向培养和轮岗制度，培养员工的全员参与经营的意识，复制经营性人才。实施目标责任制，是公司管理者对公司年度经营目标达成做出的一种承诺及契约形式保障。规范目标责任管理，强化管理者责任意识，体现责、权、利统一，确保公司年度战略目标及经营目标的达成。

（二）战略绩效评价应用

战略绩效评价可以作为组织战略调整、修正的决策依据，将战略绩效考核结果应用到员工薪酬、团队奖励、职务晋升、激励等方面，并实行末位淘汰考核办法。

（三）将战略绩效引导融入企业文化

战略绩效管理过程中，为了更明确、更直观地指导和规范各业务系统内部的岗位绩效管理操作，进行总结提炼编制成册融入企业文化，实现提前预防，事中控制。便于战略管理和绩效管理的相关人员查询和对照，明确差距的改进方向和业绩提升方向，强化了提醒功能，使公司战略目标和战略举措融入到日常工作中。

以战略绩效评价为导向，经营管理模式的确立并运行，必须实现公司内部上下同欲，步调一致，形成公司的简单、阳光、坦诚的绩效文化，凝聚公司的战斗力，保障战略举措落地执行，确保公司战略目标达成。

浅议企业战略成本管理绩效评价 篇12

一、战略成本管理绩效评价的理论基础

回顾战略成本管理绩效评价实践的历史轨迹,可以发现战略成本管理绩效评价的产生与发展与经济学和管理学等理论有着千丝万缕的关系,特别是管理学的诸多理论为战略成本管理绩效评价模式的形成提供了宽阔的理论基础。具体包括以下四方面:

1. 行为科学理论

行为科学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的应用性企业管理理论学科。将行为科学的原理应用到企业管理上来,最重要的一点就是主张企业管理由原来的以“事”为中心发展为以“人”为中心,这是管理思想上一个重大的转变。

2. 系统理论

根据系统理论,企业是一个完整的人造的开放系统,其经营过程既要受系统外部因素的制约,又要受系统内部因素的影响。

而作为企业管理系统的组成部分,绩效评价同样不可避免地受到系统外部环境和内部环境的重大影响。一方面,嵌入企业内部管理机制的绩效评价系统和企业这一大系统一样,受到外部经营环境所包围,因此其模式及其组成要素的选择显然要受制于包括客户、竞争者、供应者相关利益体等在内的外部环境;同时作为一个组成部分,绩效评价系统还要受到企业这个大系统内部除其以外的各种因素的影响,这些因素包括企业战略、组织文化等。另一方面,绩效评价本身也应该形成一个独立的子系统,其本质上属于一个由各个要素组成的具有整体目的性和内在联系性的综合体。战略成本管理绩效评价系统的各个组成要素应该按照系统的要求运行,既重视目标,又重视整体,强调整个系统的最优化而不是某个或某些组成要素的最优化。

3. 权变理论

权变理论是20世纪70年代在美国经验主义学说基础上形成的一种管理理论。权变理论的基本思想是管理方式和技术要随企业的内外环境的变化而变化。

从系统管理的观点看,企业管理系统是个开放的系统,在与外部环境进行能量交换的过程中,管理系统与环境变量之间是相互影响、相互作用的。企业必须适应并寻找适应环境变化的途径,以求企业长期的生存发展。在当代新的社会经济发展环境下,这个系统正面临着充满多样化、复杂性和不确定性的市场环境的挑战。绩效评价作为组织内部管理子系统,应该具有权变的观念,即系统设计必须建立在对企业内外环境进行分析的基础上,并随着内外环境的变化进行调整。但是,权变理论提倡的“随机制宜”并不等于否定在环境变量具有相似性的组织中存在绩效评价系统的通用模式,也就是组织背景基本特征相同的企业可采用较为通用的绩效评价目标体系、指标体系、标准体系和方法体系。

4. 管理控制理论

管理控制理论研究的成果可以归结为:第一,管理控制系统的设计应该根据系统运行的组织背景而定。第二,管理控制系统的运行也必须适应企业环境的变化。

作为管理控制系统的一个独立的子系统,战略成本管理绩效评价系统与管理控制系统具有天然的内在关系,并且与管理控制系统其他子系统之间具有密切的联系,但毋庸置疑的是绩效评价是管理控制系统的关键环节。因此,管理控制理论不仅直接影响着战略成本管理绩效评价系统内部要素的设计,而且还直接引导着战略成本管理绩效评价系统的设计如何与其他子系统之间进行衔接,以形成整合优势。

二、战略成本管理绩效评价与企业绩效的辩证关系

如果单纯孤立地看待战略成本管理绩效评价与企业绩效,战略的制定产生在工作绩效评价考评之前,而绩效评价是对已经完成的工作情况的考评,这种基于事前的战略制定和基于工作结果和工作行为的事后绩效评价似乎是无法取得联系的,只有将他们都纳入到企业战略管理全过程中来看,通过企业战略的实施可以将企业成本战略成本管理系统中的“事前的战略制定”与“事后的绩效评价”联系在一起。

具体来说,一方面,战略成本管理绩效评价是企业绩效评价的重要组成部分,在战略制定阶段,企业高层往往要根据战略成本管理绩效评价提供的信息对企业成本战略进行重新的审视和调整,并将绩效评价的标准作为战略方案比较和选择的依据之一,绩效评价可以弥补企业在战略制定和战略实施之间的差距,对达成企业战略有重要的贡献;另一方面,企业绩效又在一定程度上影响着战略成本管理绩效评价,企业绩效的有效性可以促进战略成本管理绩效评价体系的有效实施,因此必须与企业的战略相联系,才能够发挥出战略成本管理绩效评价体系的作用和优势,加强对企业战略管理的研究,可以促进成本管理学科体系的建设,也可以更好地指导企业战略成本管理绩效评价的实践。

战略成本管理绩效评价模式与传统绩效评价模式最大差异就是绩效评价是否紧密地与战略相联系,是否以战略为导向。在整个战略成本管理绩效评价循环过程中,始终以企业成本战略为导向,并通过战略实施将员工的行为引向战略的方向,使员工和部门目标与企业目标保持一致,同时通过绩效评价手段,激发员工为实现组织目标而努力的热情和积极性,最终使企业战略得到实现、员工个人得到进步、企业得到可持续发展。

三、战略成本管理绩效评价的主要特点

战略绩效计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。绩效计量与评价通常包括绩效指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的绩效指标主要是面向作业的,与战略方向和目标缺乏相关性,有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并没有一致性。因此,必须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个绩效评价之中,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。战略绩效指标应当具有以下特征:

1. 战略性

战略成本管理是围绕着企业战略实施展开的,所以战略成本管理的绩效评价应是以企业长期发展为出发点的远期战略绩效管理行为,它应以一个战略目标为指引防止短期行为的出现。主要表现在要全面体现企业的长远利益,并集中反映与战略决策密切相关的内部、外部因素等。

2. 全局性

战略成本管理活动的特点决定了进行绩效评价所采用的指标不仅局限于财务指标范畴,一些能够反映企业竞争地位高低的非财务指标,如市场份额、产品质量、顾客满意度等也是其评价的重要尺度。所以战略成本管理的绩效评价应更加全面,不仅应当包括成本和财务指标,还应当包括一些非成本和非财务指标,以弥补传统绩效管理视野狭窄的弊端,同时也适应了以管理为评价中心的转移。主要表现在重视企业内部跨部门合作、充分利用企业内外部的各种绩效指标并综合运用不同层次的绩效指标。

3. 协调性

战略成本管理的目标不是单靠某个部门的工作就能够完成的,而是要靠企业各个部门通力协作共同努力来实现。企业各部门之间的沟通和协作比以往更加重要,所以战略成本管理绩效评价体系的设置应当有利于促进企业部门间的信息交流和沟通协作,以保证总体战略的实施效果。主要表现在业绩的可控性和将战略绩效指标的执行贯穿于计划过程和评价过程。

4. 动态性

战略成本管理是长期的动态管理过程,不是在战略实施结束进行评价,而是要伴随战略实施的阶段性工作的完成适时进行,表现出动态性特征。

四、战略成本管理的外部绩效评价和内部绩效评价

战略成本管理绩效评价是以形成企业整体战略成本优势为目的,运用多种绩效评价方法,充分考虑各种因素指标的综合性、长期性和战略性的成本绩效评价体系。战略成本管理绩效评价体系应当包括两个方面:外部环境绩效评价和内部管理绩效评价。

外部成本管理绩效评价是指企业外部关系人,主要包括投资者、债权人、客户、政府等外部利益相关者,或从事依靠咨询和服务的民间机构等对企业或企业管理当局在一定时期内的战略成本管理成果、成绩做出的评价,这些评价主体也会根据各自不同的利益关系和需求进行企业绩效评价。

内部管理绩效评价是战略成本管理绩效评价体系的主体,是经营者对企业实施战略成本管理的系统绩效评价过程。它是按照经营者对企业战略成本管理的构想,依据企业具体情况,采用一系列战略成本评价方法对成本战略的实施所进行的评估和考察。内部管理绩效评价全面运用各种指标体系对企业内部成本控制绩效进行测算,并利用标杆法横向比较竞争市场中目标竞争对手的绩效水平,综合考虑企业的采购环节、生产环节、销售环节及售后服务环节的成本控制情况。除此以外,内部管理绩效评价还须根据其评价客体的多样性,全面考虑部门管理者及员工的绩效奖惩和具体管理活动对实现战略目标的有效性。通过检查企业内部各个部门和员工为达到目标所进行的各项生产经营活动的进展情况,评价实施战略后所取得的效果效率,最终使企业长期的成本战略能够更好地与其当前所处的内外环境相协调,从而最终实现战略成本优势。

内部绩效评价和外部绩效评价由于评价主体及目的不同导致其在内涵、体系构建等多方面存在较大差异,如产生的动因不同、评价体系的构成不同、评价产生的影响不同等。但是二者也存在紧密联系的一面。内部绩效评价的结果影响着外部绩效评价的结果,外部绩效评价的结果对于内部绩效评价的结果同样具有一种调整作用,只是各自的侧重点不同。随着经济的发展,企业信息日益公开化,特别是信息公开范围不断扩展、信息质量日益提高,两者在评价方法、评价指标的选择等方面将更具综合性,同时会促使内部评价和外部评价的进一步融合。