战略性绩效管理

战略性绩效管理（精选12篇）

战略性绩效管理 篇1

一、利用平衡计分卡构建某医院财务科室战略性绩效管理系统模型

1. 背景。

某医院财务处岗位设有处长1人,副处长1人,下设会计室、收费处和住院处,岗位涉及40多个,人员涉及100多人,存在一岗多人或一人多岗情况。部门职责主要是医院收费管理、会计核算和财务管理。收费处和住院处大部分人员是收费岗,工作量容易计算,而会计室由于工作内容复杂,管理任务较多,工作量不易衡量,岗位工作性质或难易及标准不同造成横向之间很难对比,而且协同效应明显。对于绩效工资发放,收费处和住院处主要采用工作量形式,而会计室更多采用平均主义。“如果你不能衡量,那么你就不能管理;如果你不能描述,那么你就不能衡量。”相比较,会计室人员的积极性和凝聚力很难调动,没有团队的能动性和强烈的责任感。

1992年卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡,经过20多年的发展,强调建立战略中心型组织,强调清晰描述使命、战略和愿景,强调协同组织,强调对战略实施流程化管理。这些恰好能够解决财务科室绩效管理问题(1)(2)。

2. 财务处战略地图与平衡计分卡。

(1)使命:没有高度的使命感,一个组织就没有灵魂。结合医院财务处的部门职责,确定其使命为:确保会计核算质量,提高财务管理水平。

(2)核心价值观:爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正、坚持准则、提高技能、精心服务、用心做事。

(3)愿景:到2026年,成为国内医疗行业内会计基础一流、财务管理绩效一流的医院财务处。

(4)战略:持续夯实会计基础,持续完善内部控制,持续提升财务管理,持续提高会计素质。

(5)服务对象层面:财务处的服务对象主要是三个群体,一是患者及家属,二是医院领导和内部各科室,三是主管局、财政局、统计局、审计局等相关上级单位。确定为:提供优质的财务服务,成为优秀的财务科室,成为经济管理的核心。

(6)财务层面:扩大财务收入来源,有效控制成本费用,提高资产使用效率。

(7)内部业务流程:夯实会计基础工作、强化全面预算管理、改进成本核算、规范内部控制。

(8)学习与成长层面:包括建设高素质的财务团队、建立关键岗位人才梯队、构建完善的财务管理信息系统、建立绩效导向的激励机制、促进部门整体协调一致(见表1)。

根据上级主管部门和医院年度工作任务及绩效考核目标,依据战略地图中的15个目标确定了31个指标,并设定目标值,形成了医院财务处平衡计分卡(见表2)。

3.班组战略地图与平衡计分卡。

各班组根据财务处战略地图的目标确定自己的指标。如住院处确定了18个指标(表3),会计室确定了28个指标(表4),并设定目标值,形成了班组的平衡计分卡。

4. 个人平衡计分卡。

在财务处和班组平衡计分卡的基础上,按照每一个人的工作岗位和岗位职责设置个人平衡计分卡。其中:财务处长要对财务处平衡计分卡的全部目标和指标负责,基本承接了所有绩效指标,而一般员工则根据实际分工情况,单独承接或共同承接班组的目标和指标。下面以财务处处长和事前审核岗举例说明个人平衡计分卡。

二、构建基于平衡计分卡的战略性绩效管理制度

1. 绩效评价体系。

(1)评价对象。评价对象指评价谁。根据财务处组织设置,将评价的对象分为部门和员工两类。其中:部门分为财务处和班组,班组包括会计室、住院处和收费处;员工细分为科室领导、班组长和普通员工,具体到个人。

(2)评价内容。评价内容指评价什么。根据财务科室的使命、核心价值观、愿景和战略,构建了部门平衡计分卡和个人平衡计分卡,包括对财务、服务对象、内部业务流程和学习与成长四个层面的评价。其中:部门平衡计分卡中的绩效目标、指标和目标值分别根据财务处和班组的职责通过承接、分解和补充市医院管理局和医院绩效目标和经营风险评价指标来确定;个人平衡计分卡中的绩效目标和指标体系的设置则在个人具体岗位职责的基础上承接、分解和补充财务处和班组绩效目标。部门和个人的绩效目标、评价指标、目标值、指标权重以及行动方案由财务处全体成员通过头脑风暴法共同产生,并请院领导、财务处领导和年资会计组成专家采用德菲尔法筛选、确定,最后再由财务处全体员工共同认可。通过反复的绩效指标体系的讨论确认,使全体员工能够清楚地诠释战略和绩效目标,明确为什么干、干什么、怎么干。

(3)评价主体。评价主体指谁来评价。绩效指标体系涉及多维指标,需由熟悉指标相关内容和实际绩效的人来评价才能客观的反映真实的绩效情况。评价主体包括外部评价主体和内部评价主体。其中,外部评价主体包括患者、其他科室领导或直接接触人员(如报销员)、主管领导等利益相关者。内部评价主体包括直接领导、同事和下游岗位,如:事前审核的外部评价主体主要是各科室报销员,内部评价主体主要是出纳、制单、事后审核、稽查、班组长和分管处长。在评价周期结束前,如果遇到上级调整绩效目标、或出现平衡计分卡上没有的其他工作,需要根据实际情况和工作需要将其纳入到绩效评价量表中进行相应设置。

(4)评价周期。评价周期指多长时间评价一次,不宜过长也不宜过短,如欠费率等指标按月评价,继续教育合格率等指标按年评价。

(5)评价方法。评价方法指用什么方法来评价,怎么衡量指标。评价方法要直接简便有效,利用平衡计分卡方法形成指标体系,具体的指标则按可行性、有效性原则具体来衡量指标。例如权重比较大的会计基础工作完成情况按照各岗位涉及的会计基础规范设置考核点,每月进行稽核,对于稽核不合格的考核点进行相应的扣分。

(6)结果应用。结果应用是调动员工和组织绩效的指挥棒。财务处绩效考核结果直接运用于每月的绩效奖励,月度累积绩效作为年度评优的依据,取代了以往印象和关系评优的形式。另外,绩效考核结果还运用于人才梯队建设和培训开发等方面。

2. 绩效管理步骤。

绩效管理不同于绩效评价,它包括了绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个步骤,四个步骤又形成一个闭环的管理模式。

(1)绩效计划。各层级、各岗位平衡计分卡在每年的一月按照上年的绩效执行情况和下一年的工作计划和工作内容变动情况进行相应的调整,每个人对绩效的目标、指标、目标值、权重和行动方案发表充分的意见,在广泛认可的情况下,形成当年的绩效评价量表,并签订绩效协议,作为个人和组织当年的行动纲领。

(2)绩效监控。财务处采用横向和纵向两种方式对绩效进行监控。横向指直接业务之间的岗位相互督促,如事前审核岗位,其下游制单岗位对其工作质量有直接的发言权,而制单岗位工作质量的发言权则是事后审核。纵向指直接上下级,如班组长,其直接上级财务处长和直接下级员工是其最佳的监控者。此外,调查问卷和稽查也是很好的监控手段。无论谁发现问题都要及时反馈直接人员,以防微杜渐,及时纠正偏差。同时,按月召开会计例会,对先进的经验进行推广,对于发现的问题及时归纳总结,避免同一人再次发生或别人发生同类问题。

(3)绩效评价。由财务处长、班组长、稽核员和绩效考核员共同组成绩效评价小组,根据绩效考核员收集的绩效指标资料和计算的绩效得分情况,具体分析绩效原因,评价具体绩效完成情况。

(4)绩效反馈。绩效反馈采取书面和面谈两种方式,将评价结果和评价应用情况反馈给每一位员工,并共同分析不佳的方面和原因,对改进方面进行指导,制定改进计划,使每一位员工认可绩效评价结果。召开部门或班组会议,共同研究组织绩效改进方案,形成新一轮绩效循环。

通过构建完善的绩效管理体系,医院财务科室内部可以凝聚人心,提升组织和员工的绩效,提高财务管理水平;外部可以与其他科室、上级单位形成良好的协作关系,更好地为医院发展服务。

摘要：医院财务科室工作岗位多,工作难度和工作量不易衡量,增加了绩效管理的难度。经济管理以财务管理为核心,要求财务科室整体绩效相对较高,这需要财务科室内部人员不仅单兵作战能力强,而且协同组织能力也强,还需要强烈的责任感。目前,财务科室绩效工资平均大锅饭的情况普遍,不利于调动人员的积极性,不利于实现科室绩效。文章以战略性绩效管理为理念,遵循计划、监控、评价和反馈四个环节,抓住评价内容、评价主体、评价周期、评价方法和结果应用五个关键点,以某医院为例,采用平衡计分卡方法构建医院财务科室战略性绩效管理系统模型,促进财务科室绩效提升。

关键词：战略性绩效管理,医院财务科室,财务管理

注释

1方振邦.战略性绩效管理.北京:中国人民大学出版社,2015:60-391

2张岚等.利用平衡计分卡建立医疗机构绩效指标和考核体系.实用医院临床杂志,2007.3(4)2:98-101

战略性绩效管理 篇2

现代教育为保证充分发挥教师的能动性，以绩效考核来构筑教师评价体系。其中，战略性绩效管理作为学校人力资源管理的重要手段，其充分以教师为中心，以评价教师的个人能力，尊重教师的个人价值，融合教师发展目标与校园发展目标为重点，高效、精准、客观、科学的评估教师于校园发展中的重要价值，并给予可续的肯定。战略性绩效管理对构筑高质量教师队伍作用巨大，是现代校园管理的科学战略。只是，不可否认的是，如何有效开展战略性绩效管理仍是任重而道远之路。因此，本文将充分分析战略性绩效管理于校园管理中面临的障碍，并以解决阻碍为视角，探究校园管理科学应用战略性绩效管理的实效策略。

战略性绩效管理 篇3

【摘 要】 总结近年来在救捞系统试点单位实施综合绩效考核的经验教训，并结合具有代表性的企事业单位开展的绩效考核工作调研情况，为救捞系统实施综合绩效考核带来有益启示，并提出基本思路，利用救捞系统战略性绩效管理体系（包括绩效管理目标体系、实施体系、制度体系和保障体系）定期、全面地评价职工的工作业绩、态度和能力，激励职工持续改进绩效从而实现战略目标。

【关键词】 救捞；绩效管理；关键指标体系（KPI）

为响应国家对事业单位提出的新要求，推动救捞能力建设、提高工作效率和促进工作落实，救捞系统结合近年来开展的管理发展年活动、专业化建设和打捞单位经营业绩考核等经验，从2011年起，计划3年时间全面建成符合救捞特色的常态化、规范化综合绩效考核体系。以东海救助局、上海打捞局、东海第一救助飞行队作为试点单位，于2010年启动前期准备工作，形成经验后在救捞系统范围内全面推广和实施。

1 开展救捞绩效考核基本情况

救捞绩效考核的发展是理念创新的过程，也是理念实践的过程。通过思路创新，救捞系统逐步形成了科学合理、结构完整、条块结合、覆盖全面的综合绩效考核体系：考核内容包括单位考核、部门考核和个人考核等3个层次；考核指标涵盖综合管理、专项工作（救助、打捞、飞行）及安全管理等三大内容；考核对象覆盖陆上人员、水上人员和飞行特岗等三大类人员。救捞系统综合绩效考核体系的建成，有效促进了救助、打捞、飞行“三位一体”格局作用的发挥。

通过实施综合绩效考核，救捞单位、职能部门的执行力及个人工作积极性明显提高，精细化管理不断优化，科学救助水平和抢险打捞能力日益提升。

2 绩效考核在企事业单位的实施

为了解及借鉴相关行业绩效考核工作开展情况，开阔眼界和思路，查找自身存在的困难和问题，为救捞系统综合绩效考核工作注入新的活力，交通运输部救捞局组成调研组，于2013年8月开始着手准备绩效考核调研工作，并制定了详细的调研计划，制作了调研提纲和调查问卷，有针对性地选择救捞单位所在地的北京、上海、广州等地十余家政府部门、国企、事业单位（中国联通集团有限公司、上海市人力资源和社会保障局、广州航海学院等）开展了调研工作。

通过查阅相关材料、开展座谈、填写调查问卷等形式，调研组详细了解了调研单位绩效考核工作开展情况，并就相关问题与调研单位进行深入探讨。

2.1 现 状

2.1.1 普遍建立绩效考核体系

调研发现，各企事业单位均已结合自身实际情况进行岗位分析，形成岗位说明书，明确绩效考核的主体、内容、指标体系、考核方式等内容，建立健全了绩效考核规章制度，初步建立了绩效考核体系。

2.1.2 逐步加深绩效考核意识

通过座谈和问卷调查，78.8%的调查对象认为其所在单位很有必要开展绩效管理，其余的21.2%认为有必要开展绩效管理；基本了解所在单位绩效管理制度的占83.8%；基本或完全同意“开展绩效管理后工作的氛围比之前有所改善”的占92.5%；基本或完全同意“绩效管理在领导决策时发挥了重要作用”的占67.5%。

2.1.3 绩效考核有待进一步完善

调查发现，绩效考核工作有时只停留在表面，还有较大的提升空间。超过85%的调查对象认为“现有的考核指标需要改进”，集中表现在考核内容不够合理、考核指标不够细化、有些工作绩效难以客观地进行衡量等方面；在考核主体的确定上，对应由员工本人、本部门所有人员、直接上级还是其他相关人员作为考核主体存在很大争议，大部分调研单位仍将直接上级作为考核主体。部分单位使用“360度绩效考核法”，设置多个考核主体，而各个考核主体的权重应该由谁分配、怎样分配也是实际工作中所面临的困难。67.3%的调查对象认为在考核过程中应加强“绩效面谈及申诉”，超过81.7%的调查对象认为“考核的公平公正”方面需要得到改进。

2.1.4 绩效管理需实现战略引领

调查显示，超过八成的调查对象能够基本理解“绩效管理是将组织与员工管理相结合的一种体系，也是一个包括系统思考和持续改进的综合管理过程”。然而，绩效管理体系的构建还处于初步阶段，许多单位的绩效考核工作尚未上升至绩效管理的高度，并且没有与其战略目标紧密结合。缺乏绩效计划的有效制定和实施，致使在绩效考核实施过程中存在“考核前重视、考核中忽视、考核后无视”等现象。

2.2 启 示

此次调研涉及对象既有从事顶层设计的政府部门，又有进行广泛实践的企事业单位；既有各级领导干部，又有具体工作人员，因此，具有一定的代表性。各单位开展绩效考核工作对救捞系统实施综合绩效考核带来有益启示。

2.2.1 提高绩效考核水平的有效措施

（1）强化岗位管理。认真做好岗位分析、岗位评价等工作。岗位分析是绩效管理的重要基础，包括岗位所需能力条件、资历条件、岗位职责等内容；岗位评价是评估本岗位在整个工作中的相对重要程度，是确定绩效工资等级的基础。做好岗位分析和岗位评价有助于理顺岗位关系，为有效实施绩效考核和根据岗位分配工作提供重要依据。

（2）突出核心指标。考核指标的制定需经历简―繁―简的过程，是科学制造差异的过程。既要平衡定量与定性的关系，又要做到统筹兼顾、突出重点，重视核心指标的引入，尤其是在考核履职情况的同时，将个人能力素质考核指标纳入其中。

（3）加强结果运用及反馈。扩大绩效工资比例，原则上应达到30%。同时，将绩效考核的结果与职称评聘、培训机会、晋升机会等挂钩，突出综合绩效考核的导向性和权威性；加强反馈机制，引起被考核者对绩效管理、绩效改进的重视。

（4）充分预估国家政策的影响。一方面是绩效工资制度的影响，实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容，在规范津贴、补贴的同时实施绩效工资，对于调动工作积极性、提高公益服务水平具有重要意义；另一方面是事业单位分类改革的影响，既要考虑各事业单位的不同性质（包括经费总量及划拨方式等），又要兼顾各自的实际承受能力。

（5）加快建设人力资源信息系统。调研发现，大型国企均已实现绩效考核的信息化管理，而事业单位多为传统人工考核。相比之下，信息化考核更有利于推进绩效考核常态化的开展；有利于降低工作成本、提高工作效率；有助于统一考核指标和评分标准的口径。

2.2.2 推动绩效管理体系转变

实践证明，提高绩效的有效途径是绩效管理。绩效管理可以有效弥补绩效考核的不足，是衡量管理出效益的度量尺，是促进救捞系统认真履职的发动机，是提高职工综合素质和能力的助推器。在新形势下，开展综合绩效管理是加强和改进救捞工作的必然途径，是全局性重点工作，因此，加快推进绩效考核体系向绩效管理体系转变，具有重大意义和深远影响。

2.2.3 强化战略管理思维引导

在未来发展中，救捞系统要立足于“四个交通”的建设，坚定不移地强化“四项战略”的实施，研究制定救捞战略发展规划，加强顶层设计和长远规划，把战略管理与解决当前改革发展中不断出现的新情况、新问题相结合，以战略思维作为引领救捞系统科学发展的重要理念，进一步增强运用战略思维指导实践的自觉性和坚定性，提高工作的系统性、预见性和创造性。

绩效管理与战略管理相联系，凸显了近年来绩效管理的显著特点。绩效管理体系是战略管理体系中不可或缺的管理工作和手段。在绩效管理体系中，积极强化战略管理的引导作用，不仅有利于提高绩效管理水平，而且有利于实现救捞系统的战略目标。

3 建立救捞系统绩效管理体系的举措

为充分借鉴调研的成果，调研组提出了建立救捞系统绩效管理体系的工作举措，将救捞系统战略目标分解为部门和职工，形成绩效指标体系，并定期、全面地评价职工的工作业绩、工作态度和工作能力，激励职工持续改进绩效以实现战略目标的过程。

3.1 基本思路

以战略思维为引导，以改革创新为动力，以优化顶层设计、提高执行力和加强制度保障为着力点，根据国家对事业单位开展绩效管理的有关政策要求，综合考虑救助、打捞、飞行等单位的特点和实际情况，不断完善救捞系统战略性绩效管理体系，全面落实“人才强救、管理强救、科技强救、文化强救”四大战略，加快推进“四个转变”，即：发展战略由行业战略向国家战略转变；待命制度由应对常态化突发事件向常态化与非常态化并重转变；防范服务区域由浅海向浅海与深海并重转变；救捞行动由近海向近海与远洋并重转变。

3.2 主要举措

建立救捞系统战略性绩效管理体系，主要包括建立目标体系、实施体系、制度体系和保障体系等。

3.2.1 目标体系

建立绩效管理目标体系主要包括制定和分解工作目标以及建立核心指标体系。

（1）工作目标制定和分解。明确工作目标是战略性绩效管理的起点。依据《国家水上交通安全监管和救助系统布局规划》《交通运输部关于加强救助打捞工作的意见》《我国救捞系统发展战略研究》《救捞系统干部队伍建设规划（2014―2020年）》《救捞系统中长期人才发展规划实施意见（2012―2020年）》和交通运输部“十二五”有关规划等有关文件以及近期重点工作，分析战略实施的关键因素，形成工作目标。通过战略目标的分解，制定救捞系统各单位、各部门、各岗位的工作目标，确保各项工作的“战略导向”。

（2）绩效指标体系构建。通过岗位分析建立关键指标体系（KPI），是战略性绩效管理的基础，是将战略目标分解为可操作目标的工具，是评估绩效的定量化或行为化的标准体系。

在救捞系统战略性绩效管理体系中，以救助工作、打捞工作、通用工作以及职工个人关键指标体系等为考核内容。救助工作的核心在于组织胜任力，主要落脚点为救助管理能力、完成能力、保障能力和发展能力等；打捞工作的核心在于价值链整合，即价值创造、价值评价和价值分配等，主要体现在指令性的公益工作、国有资产保值增值、利润完成和账款管理能力等方面；通用工作的核心在于组织执行力，即能够推动落实各项工作，并完成战略目标的能力，主要包括基础管理、党的建设、精神文明建设和安全工作等方面；职工个人关键指标体系主要包括职工KPI指标、贡献度、胜任度和公信度（职业道德）考核等部分。

3.2.2 实施体系

绩效管理实施体系是绩效管理体系有效运行的基础，包括绩效考核和绩效反馈及沟通。绩效实施是绩效管理体系的中心环节。在绩效考核过程中，各单位、各部门应通过定期的绩效评估反馈会议，对考核情况进行监督，及时调整和解决绩效管理体系运行中出现的问题，并通过绩效辅导和绩效改进手段，保证绩效考核工作顺利完成，使战略目标落到实处。

3.2.3 制度体系

绩效管理制度是绩效管理体系有序运行的有力支撑，能够体现公平、公正原则。建立与绩效管理相配套的包括绩效考核管理规定及实施细则、职工个人绩效申诉、绩效面谈、绩效辅导、绩效考核结果应用等管理制度，使绩效管理制度化、流程化，通过制度体系保证绩效管理的顺利实施。

3.2.4 保障体系

国有企业战略性绩效管理初探 篇4

作为企业的领导者, 应该将提升绩效管理当作是日常行政工作的重要内容。现阶段, 绩效管理已逐渐成为企业人力资源管理部门的重要管理手段, 是帮助达到企业战略性目标的有效手段。绩效管理方法与理念已经逐渐得到了国有企业家们的关注。做好战略性绩效管理已经成为了目前企业领导者的重要目标。

二、现阶段绩效管理存在的问题

(一) 绩效管理和战略实施之间相脱节

企业绩效管理的目的是达成企业战略与经营目标, 而手段则是在实现企业员工目标的前提下, 达到带动整个企业目标达成。但在实际管理过程中, 却将企业员工的个人绩效管理放在重要的位置, 却忽略了企业的整体绩效管理。事实上, 企业管理者应该注重的是整体企业的绩效管理, 员工的个人绩效管理知识手段与过程。国有企业在目前的经营过程中, 应该及时掌握外界环境与组织内部的变化, 及时做好调整工作。目前, 很多国有企业都存在着一个普遍的问题, 就是人员绩效管理良好, 企业整体的绩效却不尽如人意。导致这个问题的最大原因是, 企业在设立目标与分解程序时有很大的问题。

(二) 企业绩效管理仅被看作是一项专业技术

在我国的国有企业中, 往往有很多企业员工对绩效考核的态度并不认真。甚至在很多企业或者是部门仅仅只流于形式。企业的人力资源管理部门精心制定出相应的考核制度, 以便通过绩效考核来区分出企业员工日常工作效率的高低, 以此来督促员工工作状态, 改善员工的工作方法。不过, 很多企业考核出来的结果差异并不大, 对于员工的利益影响也不大。进而就达不到预想的目的。出现这一现象的主要原因是绩效管理被看作是一门专业的技术, 没有将其与其他管理项目结合进行。忽略了绩效管理只是人力资源管理的一个组成部分。

(三) 国有企业的绩效管理目的不明确

在大部分国有企业内, 绩效考核之前, 会有人力资源部门的人员通知员工做好自身总结报告, 同时部门主管进行工作表现评价, 将两者结果交由人力资源部门进行综合审核。根据企业规定的审核指标, 对每个员工进行评定。大部分国有企业都做了日常绩效考核工作, 但是却没有做好绩效管理。大家在绩效管理的核心目的上存在了认识偏差, 将绩效考核看作是绩效管理。国有企业绩效管理的核心目的通常包括两个:其一, 将绩效评价作为企业价值分配的重要依据;其二, 是企业管理的重要工具、手段, 以此来找到企业经营管理中存在的不足, 并不断改进。只有正确认识到绩效管理的核心目的, 才能制定好相应的评定依据, 才能了解绩效管理的每个环节重要性, 不可以将绩效管理与绩效考核等同看待。

(四) 个人绩效与团队、组织绩效存在着差异

企业员工时团队与组织的基本组成要素, 因此, 团队与组织的绩效往往与员工的个人绩效方向一致。然而, 由于目前团队形式的应用较为广发, 导致新的问题出现。在企业的实际管理中, 一个团队的成员个人绩效都比较优秀, 但是整个团的绩效却不尽如人意或较差。导致这个现象的原因有两个:其一是个人绩效目标与团队、组织相脱节;其二是三者之间的性质不同。

(五) 绩效管理忽略了员工的参与过程

企业的绩效管理主要作用就是不断提升员工的绩效与技能。企业员工应该参与到企业绩效计划、辅导以及评价、反馈的每个环节。作为国有企业的领导者应该提升员工的参与积极性, 并通过企业的绩效管理活动表现出来。

但是目前, 很多企业的员工对于本企业执行的绩效管理不是很了解, 不知道企业的绩效考核是如何进行的, 以什么为参考指标的, 考核结果对于自身有什么影响意义等等。更不知道根据考核结果如何改进工作状态与方法。

另外, 绩效考核是对于员工日常工作表现的整体评估, 结果直接影响到员工的切身利益。作为考核人员, 在考虑评估过程是否公开, 因为一旦公开, 会导致考核结果不好的员工与考核人员之间的矛盾冲突;若是不公开, 员工又会对考核评估的真实性、公正性提出质疑。

正是因为企业管理者没有正确引导员工参与到绩效管理过程中, 导致大部分的国有企业目前的绩效管理没有真正发挥作用。

三、国有企业实行战略性的绩效管理

所谓战略管理是指针对战略形成以及实施整个过程的管理, 这个过程主要有四个重要的组成部分:分析企业的内部环境、制定战略、实施战略、监控与评估。而企业的绩效管理恰恰是战略管理的监控与评估的最主要的构成要素, 也可以看作是具备一定战略性的管理体系。

(一) 以人为本, 构建战略性的企业激励机制

经研究发现, 与工作自身相关的因素, 往往是提升员工工作积极性的重要影响因素。比如说, 工作氛围、工作任务等等。尤其是素质与层次相对于来说比较高的国有企业员工。所以, 构建企业内外部系统的企业激励和约束制度, 这当中最重要的是要设计合理的岗位、高标准的企业员工行为规范、构建以绩效为优先参考的公平公正分配体系, 以确保员工维持高效率的日常工作状态。

国有企业的绩效管理还必须做到“以人为本”, 将企业员工作为绩效管理的出发点与中心, 注重调动员工的积极性、主动性以及创造性, 争取达到人与企业双赢的目标。

(二) 推动国有企业信息化管理机制

随着现代信息技术不断发展与应用, 作为走在信息化管理前端的国有企业, 应该充分利用现代化的信息技术, 合理充分开发与利用信息资源, 提高企业管理的效率。必须建设完善的企业业务与管理流程, 不断完善国有企业的管理制度与企业结构, 加强国有企业的内部管理, 以应对各种环境;国有企业必须建立总体数据库, 便于信息收集、分析与处理, 确保国有企业信息全面系统, 有利于促进国有企业的管理科学化、信息化;构建以互联网为基础的信息管理平台, 综合国有企业的所有资源与服务, 便于企业员工自身查阅与企业合作者、有兴趣合作的企业查阅等。国有企业的信息化管理, 可以及时掌握企业内部的人员、资金、资源等流通状况, 可以及时做好管理与调控, 达到了企业动态管理的目标。同时, 也能通过信息平台让合作者了解企业的实力, 为达成合作打下了坚实的基础。

(三) 战略性绩效管理的设计与执行

以往的绩效管理并不注重战略性, 而是将绩效考核作为一项奖惩参考、考核鉴定手段, 通过绩效管理来提升员工的业务水平与专业技能素质, 以此来达到企业经济效益的最大化。但是, 这种绩效管理并不适合大型的国有企业。国有企业在绩效考核时, 应该注重战略性管理。

1、制定与企业整体目标相一致的绩效考核政策

国有企业的绩效考核政策被看作是体现市场营销策略与指引销售人员工作的参考。企业的市场策略应该配备相应绩效考核政策, 来确保市场政策的有效实施。比如说, 企业当下的市场是新产品的推广, 那么产品推广成效就是当下员工的绩效考核指标。若是以旧产品的销售额来评定, 那么就会影响员工的推广积极性, 进而影响企业的推广计划。

2、考核指标需进行分解

企业的考核指标应该明确到个人, 还要统一个人、团队、组织的绩效。经营指标与财务数字能够简单的明确到企业员工个人, 但是过程指标很难进行分解、明确到员工个人, 若出现难以分解或者分解后很难执行、达不到执行效果的情况, 应该考虑到部门之间的竞争比较和组织的整体战略挂钩。

3、员工必须充分了解战略性绩效管理

企业的战略性绩效管理, 在实施之前必须要在企业内部进行意见收集, 获得企业员工的同意后进行整合、计划、实施。另外, 由于绩效考核包含的内容众多, 是企业市场策略、业务管理等方面的缩影, 作为企业员工应该熟悉掌握包含内容, 在日常工作中围绕核心内容展开工作, 才能确保工作得到考核人员的认同。

4、考核结果及时反馈

绩效考核的结果应该反馈到各部门人员, 让企业员工了解绩效考核结果的过程, 考核指标, 达到公开透明的原则, 不但让员工消除以往的误解、消极、埋怨等情绪, 而且能够激发员工的工作热情与积极性。在此基础上作出改进措施, 确保以后工作状态与方法更为有效合理。作为企业员工, 若有任何疑问也应该及时反馈到企业管理层, 及时解决问题。

四、结束语

国有企业作为我国发展在前端的企业, 应该发挥自身影响力, 带动国内企业的战略性绩效管理发展, 以人为本, 不断创新, 采用信息化的管理方式来实现战略性绩效管理的目的, 在企业发展的同时, 确保企业员工的利益, 以达到双赢的局面。

摘要：绩效管理作为企业的人力资源管理当中一项关键内容, 合理有效的绩效管理可以帮助企业有效管理人力资源, 达到创造企业高绩效的目的。同时, 高效的绩效管理可以为企业发展壮大提供持续的动力, 因此, 绩效管理正在被国内企业高度关注, 国有企业更是走在前端。本文将探讨国有企业的战略性绩效管理。

关键词：绩效管理,合理有效,国有企业,战略性

参考文献

[1]蒋凌, 胡国良.“企业化管理”事业单位绩效管理模式探析——以XXX集团公司为例[J].科技和产业, 2008, (01) .

[2]易东, 陈红艳.企业绩效考核体系构建研究[J].当代经济 (下半月) , 2007, (12) .

[3]宋建平.劳动合同法实施后如何有效实施绩效管理[J].经营管理者, 2008, (13) .

基于战略导向的绩效管理 篇5

咨询顾问通过和融创高层深入地访谈，发现融创公司的问题有着以下的衍生逻辑：

首先，业务扩张导致岗位的无序设置，随着业务的高速发展，很多岗位都不是在规划范围内，都是“因事设岗”，岗位的无序设置和扩张导致很多关键岗位的员工对自己的工作职责以及在主要工作流程上衔接的环节职责不清楚，处于一种被动式的自我管理状态，一方面业务高速发展带来大量的新问题要处理，与新的岗位要磨合，另一方面很多环节不知道谁负责，谁处理，致使公司管理的混乱。

岗位无序就导致无法准确科学地考评。由于岗位职责和流程环节界定得不清晰，因此部门领导无法对每个所辖岗位的员工做出准确的考核指标，只能采用一种平均式的绩效考核办法，伤害了员工的工作积极性。

缺乏科学的考评，于是只好制定相对比较稳定的激励方案，即低绩效比例、高固定工资比例式。

而拨开融创公司所遇到的问题的表面，我们能够看到“病因”：从表面上看是公司的绩效考评、岗位设置等管理性问题，再往后一层是对于组织发展的方向和目标，更重要的是战略目标实现的途径，还未形成一个统一的共识，也难以贯彻传递，更没有清晰的方向来规划设计公司的人力资源管理体系，而背后真正更深层次的原因是不同股东的观念问题暨法人治理层次的文化问题。

因此，在提出解决方案的时候，咨询顾问提出：融创公司要想从根本上解决目前的遇到的问题，应该从法人治理观念上着手，即充分认识高层管理团队如何进行文化融合，从而对公司战略方向达成清晰一致的判断，带动整个公司的“飞轮”，使之越转越快，

首先，在方案推进的第一阶段，在咨询顾问的帮助指导下，融创公司高管层开了连续5场“绩效驱动研讨会”，来自不同股东的高管对对融创公司业务发展前景做出判断和讨论，经过充分的沟通，高管层对于公司的业务前景和发展方向达成了一致性的判断，从而对公司未来的岗位设置和关键节点有了预期。

其次，在公司战略目标清晰和高层文化达成一致的基础上，将激励和授权充分地接合。对于融创公司的业务，要解决内部部门职责清晰的问题，首先解决高层管理边幅的问题。通过法人治理结构的梳理，清晰地定义高管层的管理幅度、权责幅度，同时和绩效考核充分接合，为推动融创公司的内部管理体系提升奠定好基础。

然后，由高层牵头，按照上列步骤设计整个公司的绩效管理体系，通过建立绩效指标-制定绩效指标-监控与考核绩效-应用绩效结果四步法，将员工的管理纳入系统，使员工产生归属感。设计了完整的绩效管理体系，通过财务与非财务奖励的充分接合，使个人的职业前途与公司发展的未来充分接合。

融创公司之所以出现这种情况，一方面是公司经营和业务发展处于一个探索、变革的时期，管理层团队也在不断地磨合，在企业这个阶段出现这样的绩效管理问题尚属于正常问题;另一方面与不同股东的传统背景有关，传统国有企业“派任务”“讲奉献”的形式和外资企业“要指标”“讲绩效”在战略根源上没有本质性差异，但是体现在管理理念和管理手段上却迥然不同。随着越来越多的企业对于人力资源管理不同层面的理解不断增强，更多的治理观念应该从讲奉献到讲贡献，贡献和收获要充分挂钩，贡献和奖惩更要挂钩，这样才能充分发挥核心人员的能动性，真正提升公司的绩效力和执行力。

中等职业学校战略绩效管理研究 篇6

随着我国中等职业教育的发展，战略绩效管理开始进入中等职业学校管理领域，并逐渐成为管理改革的热点之一，但就总体实践效果而言并不乐观，其症结在于战略绩效管理所赖以存在的生态尚不具备。因此，笔者认为，要推动中等职业学校战略绩效管理，当务之急是深化对其生态的认识，采取适当策略，尽快建构起适宜的生态体系，从而为战略绩效管理改革有序、高效推进奠定坚实基础。

一、中等职业学校战略绩效管理的涵义

所谓中等职业学校战略绩效管理，即中等职业学校基于发展战略导向的绩效管理，是指对学校发展战略的制订、实施及结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。其主要内容包括两方面：一是根据学校发展战略，建立科学规范的绩效管理体系，引领学校各项工作；二是依据相应的绩效管理制度，对工作团队或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配，从而激励大家共同发展。

与传统绩效管理方法相比，战略绩效管理具有以下特征：①全局性。战略绩效管理统揽发展全局，着眼长远发展，统领各项工作，统筹发展各阶段，着重于解决主要矛盾和关键问题。②方向性。战略绩效管理反映一所学校的根本目标与方向，体现学校发展路线、方针和政策，具有鲜明的方向性。③谋略性。战略绩效管理基于对学校生态调查、发展前景预测，对学校发展战略的规划与保障，具有极强的谋略性。④人本性。战略绩效管理不仅重视结果目标，而且更加重视行为目标，强调以人为核心，强调组织与员工的持续沟通。

二、中等职业学校战略绩效管理的SWOT分析

SWOT分析法又称态势分析法，主要通过对组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机遇（Opportunities）、风险（Threats）等因素的分析，得出组织战略和策略，被广泛地用于组织战略和策略的研究。中等职业学校战略绩效管理SWOT分析如下：

（一）中等职业学校战略绩效管理的优势

1.内在优势

信息时代，组织的核心价值及竞争优势不再体现在有形资产上，而是越来越多地依赖于无形资源的开发和管理，更多地决定于员工的素质，战略绩效管理不仅具备实施条件而且已经表现出巨大优势：①更加注重战略实施和战略目标的实现。②更加注重无形资产的作用。③更加注重系统和团队的作用。④更加注重人的发展和主观能动性的作用。⑤对过程的重视胜于对结果的重视。这些优势都将帮助我们将更多的资源投入到学校“核心竞争力”的建设上，从而保持正确的行动方向，沿着正确的路线实现长期持续发展。

2.战略绩效管理的工具日益丰富

“工欲善其事，必先利其器。”近年来，随着战略绩效管理理论的不断扩展和深入，平衡计分卡法（BSC）、关键业绩指标法（KPI）、大环境分析模型（PESTEL）、利益相关者计分卡、目标管理法（MBO）、员工素质导向模型（ESPM模型）、经济增加值（EVA）、波特五力分析模型、态势分析法（SWOT）、行业吸引力矩阵（GE矩阵）、波士顿矩阵（BCG矩阵）等一系列行之有效的配套工具不断涌现并日趋成熟，有效地降低了战略绩效管理的劳动强度和难度，从而也为中职学校进入战略绩效管理领域提供了机会与支撑。

3.中职学校适用战略绩效管理

中等职业学校的教育教学工作与行业、企业生产活动有着千丝万缕的联系，其管理工作的内容多、难度大，传统管理方式往往不再奏效。相反，战略绩效管理在中职学校管理中却具有独特优势。①战略绩效管理从发展战略需要出发，不拘泥于具体工作时间、地点、条件、内容、形式、过程和细枝末节，只强调关键的内涵指标，能够有效地跳出繁杂事务的桎梏，从而使管理得心应手、游刃有余。②战略绩效管理注重职工内在素质的发展提升和内驱力的激发，正好适应中职学校教师的特殊性，能够更好地激发教师的工作积极性、创造性，从而实现学校与教师共同发展和双赢结果，解决学校持续稳定发展的动力与机制保障问题。③战略绩效管理起源并发展、壮大于企业管理，与行业、企业有着先天的渊源和联系，而中职学校管理又与行业、企业相互渗透、密不可分，恰恰有利于战略绩效管理实践由企业到学校的有效迁移和平稳过度，从而最有效地吸收、借鉴企业管理的先进经验。

4.战略绩效管理有成功实践可资借鉴

战略绩效管理理论产生以来，在国内外行业、企业及行政、事业（包括中职学校在内）等组织管理中得到了广泛运用，并取得了显著的管理成效，有着大量的成功实践案例可资借鉴，从而为实施中职学校战略绩效管理创造了更加优越的条件。

（二）中等职业学校战略绩效管理的劣势

中等职业学校战略绩效管理的劣势主要表现在以下方面：

1.教师工作的特殊性

中等职业学校的主体是教师，教师工作的特殊性增加了战略绩效管理的难度。这主要表现在以下方面：

①工作的外延性。一方面，教师要搞好教学，需要花费“八小时之外”的大量时间，比如班级管理、备课、批改作业、课外辅导、技能指导等，使教师在时间和精力上都长期处于透支状态；另一方面，中职教师除了在校内进行教学外，还要到工厂、车间和田野进行现场授课。因此，中职教师的劳动具有空间外延性和时间连续性，其工作很难量化，从而也就增加了战略绩效管理的难度。

②劳动的复杂性。职业技术学校教师劳动的复杂性主要体现为：一是教育对象的复杂性。中职教育对象既有初中毕业生，又有在职从业的成年人，他们具有不同的知识背景和个性特征。教育对象的复杂性，也就决定了教师劳动的复杂性。二是教育过程的创造性。教育是一个集脑力、体力为一体的复杂过程，是一个综合使用、消化、传递科学知识与技能并具有一定创造性的不断深化的过程，这就要求教师具有多方面的能力和采用多样的教学手段、方式方法去适应学生的需求。因而，教育过程具有极强的创造性。

③教学效果的滞后性。中职教师主要从事专业性、实践性较强学科的教学，教学效果更多地需要学生走向社会、接受用人单位的检验后才能体现出来，这也加大了评价教师劳动的难度。

④教育成果的集体性。学校的教学活动必须靠教师个体的独立性和创造性来实施，然而教师的教育成果又不单是靠个人劳动所能取得的，而是有赖于教师集体的共同努力，这也增加了战略绩效管理的难度。

2.学校管理的复杂性

中等职业学校管理的复杂性主要体现在以下方面：

①学制多。中职学校除三年全日制之外，还有与高等学校联办的五年一贯制、长短不一的培训班。不同学制间不仅管理要求不同，而且时间不一致，需要经常进行调整，管理工作难度大。

②专业多。中职学校少则三五个专业，多则十几个专业，是一个庞大的专业体系。不同专业或不同的专业方向，人才培养标准、模式、教学内容、教学模式、资源设备、师资要求各不相同，难以统一管理。

③课型多。中职学校课型复杂，有理论课、实验课、实训课、实习课等课型，教学模式和方法千差万别，对教学场所、设施、资源要求各不相同，很难统一度量与考核。

④开放性。中职学校管理对象除教师、学生等内部对象之外，还涉及行业、企业、社区、社会服务机构等外部对象，兼具学校管理和企业管理的双重特点，具有极强的开放性。再加上外部对象及自然和社会因素的不可控性，工作的规划、协调难度极大。

3.缺乏有效考核平台

由于职业学校的多专业、多学制、多方向的特点，国内目前尚缺少校际通用的有效考核平台。如果依靠学校自己搭建有效考核平台，无论从能力、资源、效益方面，还是从客观、公正、公平方面，都是不可行的。因此，缺乏有效的考核平台也成了制约中职学校发展的瓶颈之一。

4.智力支撑薄弱

战略绩效管理，关键在人。拥有先进观念、专业技能和管理经验的人才，既是实施战略绩效管理的智力基础，又是战略绩效管理科学有效实施的灵魂。但是，对实力较弱且备受歧视的中职学校来说，很难得到这样的人才。即使有这样的人才，由于受观念限制，也很少会得到重用。因此，实施战略绩效管理的智力支撑很薄弱。

（三）机遇

1.我国教育发展战略的需要

《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》明确提出，“把提高质量作为教育改革发展的核心任务” “注重教育内涵发展，鼓励学校办出特色、办出水平” “探索适应不同类型教育和人才成长的学校管理体制与办学模式，避免千校一面” “完善学校目标管理和绩效管理机制”。这说明我国已经将“内涵发展”和“绩效管理”提升到重要的战略地位，也为学校管理改革指明了方向，并迎来了中等职业学校战略绩效管理快速发展的大好机遇。

2.我国社会经济的强劲需求

我国正处于社会主义现代化建设的关键阶段，工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化步伐日益加快，转变经济发展方式、振兴战略性新兴产业、推动经济结构调整和产业升级都对高素质劳动者和技能型人才培养提出迫切要求。因此，大力发展中等职业教育，已成为推动经济发展、促进就业、改善民生、解决“三农”问题的重要途径，缓解劳动力供求结构矛盾的关键环节，保持国民经济长期稳定、可持续发展的战略举措，既是当务之急，又是长远之计。

3.中等职业学校管理改革的内在需求

①破解中职教育普教化的需求。中职学校管理普教化作为中职学校最主要、也是最危险的问题，不仅严重地违背了职业教育规律，使中职教育失去自身特色，阻碍着中职教育的质量与效能提高，而且极大地影响着人才素质提升，影响着中职教育事业发展，从而制约着我国社会经济健康发展。

②打破中职教育同质化的需求。由于缺乏战略思维和特色观念，大多数中职学校无论是管理、师资、生源素质、资源、文化，还是专业设置、培养目标、课程体系、教学内容等，都呈现出高度的同质化。这不仅使中职学校自身特色荡然无存，偏离了中等职业教育的初衷，压缩了自身生存和发展的空间，还导致了严重的重复建设、资源浪费、恶性竞争、就业难等社会问题，影响到国家核心竞争力与社会经济发展。

③突破僵化管理体制的需求。由于缺少有效的绩效考核平台，中职学校普遍存在过分强调过程和形式、忽视绩效和质量、管理成本高、工作效率低下等特点，不能有效调动广大教师的工作积极性和创造性，致使工作效能低下。

（四）风险

1.战略风险

战略绩效管理是基于学校发展战略而实施的管理。一旦学校发展战略出现问题，战略绩效管理搞得越好，则在错误方向上走得越远，并由此造成战略风险。因此，实施战略绩效管理必须以科学制订发展战略和战略反馈机制为基础。

2.操作风险

战略绩效管理是一个科学、持续的管理过程，需要由高素质、高效能的管理团队作为支撑。如果管理团队或个人对战略绩效管理的认知或操作出现失误，就会带来操作风险。

3.资源风险

战略绩效管理需要以师资、课程、经费、设施、工具等资源为依托，并由此形成与政府、行业、企业、社区及其他服务机构等社会各界的频繁而复杂的联系，由于引入了这些不可控因素，也会形成资源保障风险。

三、中等职业学校战略绩效管理的实施策略

基于以上SWOT分析，我们认为，中等职业学校战略绩效管理应采取积极稳健、审慎灵活的实施策略。具体来说，应着重做好以下几个方面的工作：

（一）科学制订学校发展战略

具体来说，制订学校发展战略应遵循以下原则：①立足中职教育规律、任务和社会经济的需要，明确学校使命、愿景、核心价值观。②对接区域社会经济发展，科学定位学校发展目标——战略目标，防止空洞口号、脱离实际、流于形式。③立足自身资源优势，找准核心竞争要素，明确学校发展特色。④科学制订学校发展策略和发展路线。⑤科学规划各发展阶段和各项工作的任务、目标、措施和要求。

（二）搞好战略绩效管理的宣传动员

战略与现实之间往往存在着巨大差距，往往要触及眼前既得利益，需要学校领导及干部职工的理解、决心、支持、配合甚至做出利益牺牲。因此，搞好宣传动员工作是实施战略绩效管理的前提。

宣传动员的关键在于：①破除战略绩效管理的神秘感，让大家认识到战略绩效管理贯穿于日常工作之中，渗透于各个工作环节，与每个岗位都密切相关。②正确认识战略绩效管理的重要性，正确处理好局部利益与整体利益、短期利益与长远利益、既得利益与预期利益的关系，积极理解、支持、配合战略绩效管理的实施。③排除认知误区，认清战略绩效管理与传统管理的区别，推动战略绩效管理工作的落实。

（三）提高对战略绩效管理的认识

提高认识是确保战略绩效管理有效实施的重要基础。具体来说，可通过以下途径进行：①加强战略绩效管理的学习，准确把握其思想理念、适用对象、运行机制、管理方法、工具使用、经验教训等内容，指导自身实践有效开展。②加强战略绩效管理的校本研究，着重突出对学校战略绩效管理的理论本土化、工具行业化、标准校本化、管理精准化的探讨，突破本领域实践的理论空白点、机制“黑箱”、实践盲区的制约，使战略绩效管理落地生根。③加强交流合作，通过“走出去”“请进来”等方式，互通有无，相互借鉴，分享经验，共享成果，取人之长，补己之短。

（四）建立健全战略绩效管理指标体系

战略绩效管理作为一个系统工程，需要全员参与、共同努力，需要将战略目标逐级分解细化，构建出科学的指标体系和人人有事干、事事有人管、职能匹配、权责统一的管理体系。具体来说，应体现以下原则：①重要性：指标与战略目标之间存在显著的正相关，对战略目标及部门目标的完成起重要的促进作用。②关键性：数量有限，关联性小（彼此相对独立），集中在管理对象最主要的职责。③发展性：可变可控，有发展潜力，在合理的时间内，经管理对象努力可得到显著改善。④可测性：可通过数据进行衡量或者通过事实依据进行分析验证。⑤确切性：指标表述准确、无歧义，对管理对象而言明确而具体，与管理意图统一。

（五）提高战略绩效管理的科学化水平

实施战略绩效管理，不仅要做实前期的设计工作，更重要的是后续实践中要不断提升管理的科学化水平。重点做好以下几点：①重视项目管理。从具体任务出发，把学校战略转化为一个个实实在在的产品或服务，打包“承包”给具备实力的教师团队或个人，只进行宏观上的监督指导和“交钥匙式”验收，不要介入具体工作过程。②注重过程胜于结果。加强学校与教师的沟通，将战略绩效管理目标的确定、分解、实现、考核等管理融合于日常工作之中，实现业务指导、工作协同、个人成长、战略落实的有机整合。③管理工作信息化。充分运用信息技术，构建数字化的战略绩效管理平台，实现信息获取、信息传递、信息处理、信息再生、信息利用的高效化。④合理利用工具。充分借助于平衡计分卡法（BSC）、关键业绩指标法（KPI）等行之有效的配套工具，降低战略绩效管理的劳动强度和难度，提高战略绩效管理的科学性和效率。⑤注重教师素质导向性。战略绩效管理需要以高素质职工队伍为基础，但当前中职学校人才结构仍不够合理，因此注重教师素质导向性、促进教师专业成长便成了一项重要工作。⑥重点针对核心群体。战略绩效管理的实施成本较高，实施范围越大，成本越高，因此战略绩效管理应重点针对组织中的核心群体，重点监控核心群体的业绩，一般人员则实行较为简单的绩效管理。

（六）优化战略绩效管理的实施环境

任何有效的管理都要以良好的运行环境作为依托，一旦脱离其赖以生存的环境，终将成为无源之水、无本之木，难以为继。优化战略绩效管理的实施环境，需要做好以下工作：①组织文化。战略绩效管理本身就是一种极其富有组织文化的管理制度，“战略”与“绩效”是其核心价值；只有在学校中培育起以人为本的发展观、持续发展的战略观、“求是务实、追求卓越”的管理观、“基于能力、崇尚奉献”的人才观、绩效优先的分配观等组织文化，才能确保战略绩效管理有源源不断的活水来。②高素质人才。高素质人才既是战略绩效管理的适用对象，又是战略绩效管理科学运行的基础条件。因此，中职学校要立足自身高素质人才匮乏的现状，坚定不移地走人才兴校的道路，通过引进人才、校本培养、专业引领、社会兼职、校企合作等多渠道的“引智工程”，确保有足够的高素质人才能为我所用。③资源。资源既是战略绩效管理自身的保障，又是教育教学工作之需，一时一刻都离不了。特别是在中职学校资源需求复杂又与社会密切互动的情况下，更应该通过资源保障多元化、校企共建共享等机制予来获取资源。■

战略导向绩效管理的探索 篇7

(一) 战略导向绩效管理的涵义和作用。

1.涵义

绩效是指业绩与成效的综合。它一般指一定时间内的工作行为、工作方式、工作结果及产生的客观效果。它包括三层内容, 即做了什么, 怎么做的, 绩效本身的质量。绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标达成共识。通过建立工资考核效标体系, 激励员工取得优异绩效, 从而实现单位组织目标的一种管理方法。战略导向绩效管理, 是指在绩效管理中, 更强调个人目标要与单位战略保持一致, 与其他人力资源培训、工资考核、考核效标体系建设等职能活动联系更强, 更重视人力资源的潜能的挖掘。即在绩效管理中, 坚持用单位的战略目标来规范、指导绩效管理。

2.作用

它能将战略目标转化为可衡量指标, 进行层层分解, 经过绩效工资考核和对效标体系的优化管理, 促使这些衡量指标落实, 并引导培养单位所需的核心专长与技能知识, 促使绩效工资考核制度和绩效考核效标体系建设跟单位的战略目标协调匹配。

(二) 战略导向绩效管理的特点。

1.突出战略性

战略是指导全局的计划和策略。因此, 员工和部门的绩效管理目标, 包括工资考核制度、考核效标体系等, 都必须服从和服务于单位的战略目标, 二者必须保持高度协调;员工的绩效评估是隶属于战略控制的方式和战略调整的手段;员工绩效考核评估的标准的制订和修改, 必须随单位的战略要求和人力资源战略要求进行相应的调整。

2.强调系统性

战略导向的绩效管理必须与其他人力资源管理职能如工资考核和效标体系建设等, 进行统筹运作、协调配合, 强调系统设计。在绩效管理中, 绩效工资考核评估的环节十分重要, 它既要为薪酬管理、激励实施、员工培训、晋升调动、职业生涯规划提供服务, 考核评估结果又是单位职能部门决策的重要依据, 直接影响到员工的切身利益。因此, 员工十分重视绩效工资考核评估的价值, 从而鞭策自己提高绩效素质, 它对单位战略目标的实现非常有利。

3.坚持人本性

人力资源是单位的最宝贵的战略资源, 也是单位的核心竞争力之一。战略导向绩效管理尤其重视单位的人才结构合理、培养和使用, 高度关注人力资源资本的优化配置, 促进人才合理流动, 形成尊重个性、鼓励创新、宽容失败, 尽可能满足员工的合理需求, 为他们积极排难解忧形成以人为本的良好氛围。实践证明, 单位对人才的全面发展的重视和引导, 是绩效管理的重点, 坚持人本性是实现单位战略目标的重要保证。

二、战略导向绩效管理的必要性

(一) 保证单位战略目标顺利实施

单位里的人力资源部门是一个战略性的部门, 人力资源绩效管理工作重心始终放在单位的战略性目标上, 通过建立健全高效率和高绩效的管理机制, 最大限度地发挥全体员工的创业、创新精神, 把他们的聪明才智激发出来, 全面提升单位的创新能力、履新能力, 提高战略定力和核心竞争力, 从而保证单位战略目标顺利实施。

(二) 引领绩效管理朝着战略发力

绩效管理包括目标计划、过程指导、考核反馈、激励发展不断循环反复的四个阶段, 运用战略导向绩效管理, 就能充分发挥战略在绩效管理四个阶段中的引领作用, 管理者和员工凝心聚力, 心中有战略, 发力有方向。大家明白, 绩效管理包括工资考核、实施绩效考核效标体系的最终结果, 决定自己的福利、待遇和职务升迁, 如果自己的工作偏离了单位的战略目标、部门指标, 就直接影响到自己的前程和利益。所以每个员工都会以单位的战略来导向自己的奋斗目标。这样绩效管理就能收到事半功倍的效果。

(三) 促进单位青年人才快速成长

培养和用好青年人才是单位兴旺发达的根基。战略导向绩效管理, 尤其重视把青年人才的培养、使用列入单位的战略层面进行考核, 尽可能地做到让青年人才“安心、专注、痴迷”, 营造青年人才快速成长的宽松环境, 让青年人才在为单位战略目标施展才华中大显身手, 脱颖而出。

三、战略导向绩效管理的实现路径

(一) 明确战略导向绩效管理的指导思想

首先, 强调人力资源绩效管理要以“人”为核心, 视人力为“资本”。把人力资源列为单位的战略资源, 核心生产力的第一要素。把人才优势转化为市场竞争中的优势。其次, 突出绩效管理的根本任务是贯彻落实单位的战略目标。要求围绕绩效管理的所有实践活动, 如绩效工资考核、效标体系建设等, 必须与单位的战略动态相匹配, 要整合绩效管理的所有要素和资源, 调动单位内外的一切积极因素, 充分发挥正能量的巨大威力, 为实现单位的战略目标而拼搏、而奉献, 要有不获全胜决不收兵的英雄气概。再次, 在单位制订战略目标中, 必须坚持“五大理念” (即十八届五中全会提出的“创新、协调、绿色、开放、共享”) 的引领作用。五大发展理念是单位战略的灵魂和核心, 绩效管理、绩效工资考核和效标体系必须将五大理念列入管理、考核之中, 要把五大理念细化成具体的各项对应指标, 加以管理和考评。要让每个部门、每个员工都高度自觉地坚决贯彻执行五大理念。让每个员工把中国梦、单位梦和个人梦紧紧相连。在实现单位战略目标的同时, 创造属于自己的价值, 迸发出自己的火花, 燃烧自己的潜能, 在敬业创业中建功立业。

(二) 优化战略导向绩效管理的工作流程

以流程为中心来组织和安排, 着眼于整个流程, 把被分割的绩效管理活动整合成协调一致的由单位战略目标统领和导向的管理流程。管理流程包括目标计划、过程指导、考核反馈、激励发展四个阶段。绩效管理工作流程经过优化, 要求达到三个目的。一是部门领导与员工对管理流程的目标认识统一, 对达到目标的过程形成共识;二是绩效管理流程强调对三个导向的精准把握, 即除了结果导向、应用导向, 更重视达到目标的过程, 即过程导向。过程导向是发现单位绩效管理中存在问题的关键所在, 对纠正偏差、防止无效管理、无效工作特别重要, 它能促进管理流程和业务流程优化, 掌控和提高员工的工作绩效水平和工作质量, 最终保证单位战略的实现和个人绩效的提升。三是绩效管理流程, 不是简单的任务管理, 而是特别强调在整个工作流程中, 要高度重视沟通、辅导和帮助提高员工实现单位战略目标的素质和能力。

(三) 制定战略导向绩效管理的工资考核制度

工资考核是实施贯彻战略导向绩效管理的核心部分, 因此, 格外重视做深、做细、重质、重量地做好这项工作。在此, 笔者以本人供职的常州市铁路建设处为例进行论述, 该单位在实施战略导向绩效管理中, 根据本单位的实际和常州市城乡建设局的指导意见, 制定本单位的《绩效工资考核分配暂行办法》。

1.明确总则

做到“一理顺四坚持二提高”。一理顺, 即理顺收入分配关系和事业单位收入分配秩序。四坚持, 即坚持客观公正、民主分开、注重实际;坚持根据岗位特点, 分类考核;坚持平时考核与年度考核相结合、组织考核与民主测评相结合;坚持效率优先, 兼顾公平、按劳分配、实绩取酬。二提高, 通过进一步完善绩效工资考核办法, 制定奖励性绩效工资考核办法, 从而充分发挥绩效工资的激励导向作用, 调动全体员工的工作积极性、主动性和创造性, 达到提高工作效率、提高服务质量, 最终实现单位的战略目标。

2.确定绩效管理的工资构成

绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资由单位按政府部门具体要求执行;奖励性绩效工资按聘用岗位、工作业绩、贡献大小等指标, 由单位经过统一考核分配。

3.确定绩效管理工资的组成项目

(1) 基础性绩效工资设立生活补贴和岗位津贴两项, 经单位规定的七项考核细则, 按月考核发放。 (2) 奖励性绩效工资根据单位列项分别考核执行。该单位将奖励性绩效工资分为三项:季度目标考核奖励津贴、重点工作突出贡献奖励津贴、双文明考核奖励津贴等项目。

4.成立绩效管理工资考核领导小组和绩效工资考核工作组

单位一把手任组长, 副组长由单位领导中副职担任, 组员由职能部门负责人担任。工作组负责对部门科室进行检查与考核, 并向领导小组汇报考核情况。领导小组则全权负责研究决定本单位分配考核相关事项。

5.规定绩效管理工资考核内容

一是对各科室部门的考核:根据各科室部门工作职能、工作目标和任务逐月进行考核, 年终进行年度综合考评。二是对各科室部门职工的考核:按照各个职工的岗位职责和工作标准逐月进行考核, 年终进行年度综合考评。三是全面考核员工的德、能、勤、绩、廉五个方面, 并以遵守单位规章制度、遵纪守法、台帐记录和生产安全及文明施工等方面细化标准, 定性定量逐月进行考核, 年终再进行年度综合考评。

6.进行绩效管理工资考核

绩效管理采用逐级考核的方案, 每月考核一次。具体分八个步骤: (1) 单位领导按自己分管科室进行考核; (2) 各科室负责人考核本科室人员; (3) 各主管考核负责人将“月度绩效目标考核表”于次月第3个工作日前报单位办公室; (4) 办公室收集汇总各科室人员月度考核表后, 于每月第5个工作日前把结果提交给单位领导; (5) 绩效考核领导小组对上月的考核结果进行集体讨论, 形成初步结果; (6) 把初步结果向被考核人 (含部门科室) 反馈; (7) 被考核人、被考核科室部门, 如对考核初步结果存有异议, 可凭事实依据按正常渠道进行申诉阐述; (8) 考核领导小组对申诉经过再次调查核实, 形成最终结论。

(四) 建立与战略导向绩效管理协调的考核效标体系

战略是单位发展的方向和目标, 是长期发展的愿景 (一般3-5年) 。战略更是单位为了适应未来环境变化、寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。其实质是实现外部环境 (含市场环境、上级政府部门的政策环境等) 、单位实力、战略目标的三者动态平衡。单位战略包含了指标体系和标准体系两个部分。因此, 建立绩效考核效标体系时, 必须考虑到同单位战略目标相协调。战略目标强调起指导性作用, 效标体系必须具有可操作性。

1.考核指标体系与战略目标相协调

为了保证考核指标体系的统一性、一致性, 保证绩效考核的公平性。绩效考核的指标体系可从单位战略目标中提炼、筛选, 即根据单位发展战略, 分别提炼出特征型、行为型、效果型三类绩效考核指标体系。笔者以常州市铁路建设处为例, 该单位根据战略目标既制定了《考核细则通用部分》, 还根据各职能科室的特征, 制定了含办公室、工会、团支部、财务科、前期工作科、工程管理科、动迁管理科、总师办等部门的《考核细则》。各部门科室考核指标数量为5-12条, 在定量指标与定性指标的掌握比例上, 一般为2:1或3:1。

2.标准体系与战略目标相协调

单位战略规划了单位的总目标, 为了实现这个战略规划, 可以采取两种方法。其一是:自上而下。即单位领导将战略目标分解到各个岗位。特点是自上而下传递单位的绩效压力, 战略目标分散到每个员工的身上, 起到千斤重担众人挑, 各自努力保总目标。其二是:自下而上。即由员工根据各自的实际, 制定个人目标, 当个人目标与单位总目标有差距时, 单位绩效管理人员则负责引导和衔接工作。尽可能让所有员工的个人目标与单位战略目标保持协调。

3.考核标准设计与战略目标相协调

考核标准设计的高低与优化, 直接影响到战略目标能否顺利实施。标准设计过高, 多数人完不成, 挫伤积极性, 失去激励作用;标准定得过低, 员工不经过努力就能完成, 也会失去激励作用。优化标准设计, 其考核基本标准应以70%-80%的员工能达到的水平作为战略导向绩效管理考评指标的评定标准。因此, 考核标准优化设计十分重要, 它对多数员工实现单位战略目标起到引领作用;对先进超额完成指标定额的员工则起到激励奖励作用;对少数要经过艰苦努力或拼搏方能完成指标的员工, 则起到鞭策鼓励作用。这样, 单位形成千方百计完成个人指标, 凝心聚力实现战略目标的良好局面。

四、结语

实施战略导向绩效管理, 是单位实现现代管理的一个重要组成部分, 也是我国进入全面建成小康社会进程中, 单位必须面对的一个重要现代管理课题。笔者单位实施战略导向绩效管理尽管还处在起步阶段, 但对于单位的可持续发展和战略目标的实现, 已经取得十分明显的成效。由于本课题研究内容涵盖宽泛, 许多问题还有待深入探索, 笔者愿意同专家、学者、同行一起, 深耕细作, 终将取得更加丰硕的成果, 让世人拭目以待。

摘要：文章分析了战略导向绩效管理的涵义、特点, 阐述了战略导向绩效管理的必要性, 探索了战略导向绩效管理的路径。论述中引例常州市铁路建设处战略导向绩效管理的具体做法和体验。

战略性绩效管理 篇8

1.1 基于战略性人力资源管理的绩效管理概念

在经济全球化的背景下,随着知识经济的不断推进,人才对企业的发展越发重要,经济一体化与文化的多元化对人力资源管理提出了新的要求。越来越多的学者和经营者逐渐认识到传统人力资源管理的缺陷与不足,战略性人力资源管理思想发展成熟。

所谓战略性人力资源管理,是指为实现企业的战略目标,通过环境扫描和人力资源部门自身建设而实施的与企业战略相结合的人力资源管理活动。战略性绩效管理是战略性人力资源管理体系中的绩效管理,是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息,使组织目标得以实现的一种逐步定位的方法。战略性绩效管理在战略性人力资源管理中处于核心地位,它承接企业的战略,通过持续动态沟通,明确部门及员工的工作任务及绩效目标,由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成良性闭循环,确保员工工作活动和工作产出与企业目标保持一致,不断改进员工与企业的绩效水平,促进组织战略目标的实现。

1.2 战略性绩效管理系统

战略性绩效管理系统包括三个目的、四个环节和五个关键决策。具体而言,战略性绩效管理是为组织实现战略目的、管理目的和开发目的建立的完整系统,由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节形成的一个闭循环,而评价内容、评价主体、评价方法、评价周期及评价结果应用这五项关键决策始终贯穿于四个环节之中,对战略性绩效管理实施效果起着决定性作用。

2 平衡计分卡理论

2.1 平衡计分卡概念及其内容

平衡计分卡(Balance Score Card)是由美国哈佛商学院的罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团的创造人戴维·P·诺顿于1992年提出的,是一种根据企业的战略要求进行绩效管理的强有力工具。平衡计分卡从财务、客户、内部流程及学习成长四个互为关联的维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平,它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为企业战略目标完成建立起可靠执行基础,是战略性绩效管理的重要工具。

平衡计分卡内容包括财务维度、客户维度、内部流程维度和学习成长维度。财务维度全面综合地衡量经营活动的最终成果,衡量创造股东价值的能力;客户维度定义了目标客户群的价值主张,体现了企业对市场变化的反应;内部流程维度关注的是导致企业整体绩效更优的过程、决策和行动;学习与成长维度将关注企业未来的成功,如何把人力资源、信息技术、组织资本结合起来,以支持战略。这四个维度是相互联系,而财务维度是最终目标,其他的维度都是为其服务的。

2.2 平衡计分卡主要特点

(1)平衡计分卡是战略管理工具。平衡计分卡使组织对战略达成了共识,通过合理的设计与分解,将四个维度的指标、目标、目标值及行动方案有效的结合在一起,形成一个完整的战略管理与实施系统。

(2)平衡计分卡是先进的绩效评价工具。它是根据组织战略而设计的系统的评价指标体系,克服了传统绩效评价体系中片面性和滞后性,强化了对目标制定、行为引导,绩效提升等方面的管理,促进实现企业的战略目标。

(3)平衡计分卡是有效的沟通工具。它通过四个不同维度的目标和指标将比较抽象的组织战略用简明的语言表达出来,再由管理者和员工共同开发各个层次平衡计分卡,是各个部门和各个岗位的目标同组织战略目标达成一致。在这过程中平衡计分卡成为了传播、宣讲、交流和学习的工具。

(4)平衡计分卡强调“平衡性”和“因果性”。平衡计分卡在实施过程中强调财务指标与非财务指标的平衡、组织内外的平衡、前置指标与后滞指标的平衡以及长期目标与延期目标的平衡。“因果性”则是指平衡计分卡是根据组织战略和愿景,四个维度指标的因果链条贯穿起来的有机整体。

3 建立以平衡计分卡为工具的战略性绩效管理体系

资料来源:作者整理

企业战略是由公司高层管理者和骨干员工以及外部专家等构成的战略决策团队,采用“SWOT”和“PEST”等分析方法来确定的。首先,企业要用简明的语言确立企业的使命与战略;其次,组建一支高效的实施团队,分解并实施企业的使命与战略;再次,要在公司内部各个层次展开宣传、教育、沟通,使全体员工对企业的战略达成共识。

3.1 分解战略方案,确定企业的关键成功因素及关键指标绩效

通过业务价值树对战略方案进行分解,在此过程中来确定企业的关键成功因素和关键绩效指标。关键成功因素是对企业擅长的、对成功其决定的作用的战略要素的定性描述,是能为公司创造盈利并确保竞争能力的要素,是企业实现战略的关键领域。而关键绩效指标的设计强调实践中的可衡量性,指标权重要确切的反映平衡的利益价值判断。

3.2 建立公司级、部门级和个人级的平衡计分卡

公司中相关管理管理人员在确定影响公司关键成功因素、关键绩效指标之后,从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度去设定公司级的考核指标、指标标准和指标权重,形成公司级平衡计分卡,各个部门和员工在此基础上根据部门内部目标在管理人员的协助下开发自己的平衡计分卡。此过程中强调要与企业战略相契合并且以关键成功因素为依据,结合企业重要历史数据,建立可行性强的平衡计分卡,注意确定指标时要注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。

3.3 制定基于公司战略和平衡计分卡的战略实施方案

实施方案也应从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来制定,要包含战略实施的行动计划、预算方案和保障行动成功的规程和制度。实施方案的制定要保证其可行性,尽可能全面考虑到实施方案过程中可能发生的情况,也要加入对风险及未预料的客观因素变化的应对措施,为方案成功实施奠定基础。

3.4 执行战略实施方案

企业各级员工要在严格的规程和制度的约束下,通过管理人员及时有效的科学管理与控制,按照优先级别将行动方案执行到位。管理人员应该在战略实施过程中,通过各种渠道了解员工的工作状态,及时解决所发现的问题,做好实施中的监控工作,注意要保持管理者与员工的信息的对称。

3.5 绩效考核与绩效反馈

在绩效管理周期结束时,管理人员对行动方案中执行情况进行考核与评价。各级管理人员收集绩效执行信息,将实际绩效与平衡计分卡中的目标、指标标准等进行比较,从公司、部门、个人三个层面对平衡计分卡四个维度进行分析与决策。绩效考核结果与企业员工的激励性报酬联系起来,达到激励的作用。企业内部要实施实行绩效反馈,总结成功经验,改善不符合企业战略的绩效表现。战略性绩效管理系统是良性的闭循环,要让循环良性运转,绩效反馈显得尤为重要。将绩效评价结果在管理者和员工之间进行传递,发现工作过程中员工遇到的困难、工作优势,从而为员工提供有针对性的培训,使得员工工作绩效水平提高,促进战略目标的实现。在绩效反馈的基础上,企业再进行下一周期的以平衡计分卡为工具的战略性绩效管理活动,促进整个系统的良性循环。

参考文献

[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2007.

[2]李中斌,王贵军.绩效管理[M].北京:中国社会科学出版社,2007.

[3]方五一,舒晓兵.战略性人力资源管理的基本思想[J].武汉:湖北社会科学.2008(6).

[4]石磊,张寒莉.战略性人力资源管理的特征、内容及实践[J].成都:四川大学学报,2006(1).

战略地图——高校绩效管理的基石 篇9

卡普兰和诺顿在他们的《战略地图——化无形资产为有形结果》一书中, 创造性的提出了两个等式:突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略;突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织。第一个等式说明了成功实现组织战略的三个步骤, 第二个等式是进行第一个等式中三个步骤所需的工具——战略地图用来描述战略, 平衡计分卡用来衡量战略, 战略中心型组织理论用来管理战略。他们指出:如果你不能衡量, 那么你就不能管理;如果你不能描述, 那么你就不能衡量。所以, 清晰的描述战略是实现组织战略目标的首要条件。

高校绩效管理存在的问题

1. 未实现从绩效管理到绩效考核的实质性转变

虽然许多高校都认识到绩效管理的重要性, 但是在实际的管理中未真正做到绩效管理。绩效管理是一种封闭的循环过程, 着眼于组织的愿景和战略性目标, 在整个绩效管理中要将愿景和战略目标融入其中。而绩效考核只是绩效管理中的一小部分, 绩效考核的结果应通过信息沟通和反馈, 运用到绩效管理的循环过程中。所以, 单纯的绩效考核不能为实现战略服务。

2. 未彻底施行绩效管理的闭环系统

有些高校在实行绩效管理中, 有的环节过于肤浅。例如, 对于绩效结果的反馈, 有的学校不是干脆省略掉, 就是反馈的方式不恰当。省略反馈容易使教师认为缺乏公平待遇, 不顾及教师想法和面子的反馈会使他们产生一定的抵触情绪, 这样做的结果就是学校的战略目标难以实现。

归根结底, 这些问题都指向了一个源头——高校在绩效管理的循环过程中未充分考虑整体的愿景和战略目标, 未将战略贯彻到底。这种绩效管理方式只着眼于过去已存在的绩效和目标, 脱离了高校的发展愿景和使命, 会导致高校发展缓慢, 抑或原地踏步, 甚至走向衰退。

未成功执行发展战略的首要原因是未成功地描述战略, 所以高校应运用战略地图来解决绩效管理中存在的问题。

战略地图在高校绩效管理中的适用性

平衡计分卡已越来越多地被非营利组织和政府机构所运用。所以, 在运用平衡计分卡基础上发展起来的战略地图也必然适用于这些组织。在国外, 有大量非营利组织和政府机构在成功运用战略地图描述组织战略的基础上实现战略目标。

英国利兹大学拥有三万名本科生和研究生, 它的愿景是到2015年成为全球前50强大学。该校的战略工作小组制定了包括四个战略主题的战略地图, 四个战略主题是:提升本校的国际地位和成绩;取得具有影响力的、世界领先的研究成果;激励学生充分开发他们的潜能;加强计划和知识的转移。在这一战略地图的指引下, 该校采取了一系列完整的战略行动方案, 最终在英国《泰晤士高等教育增刊》2008年世界大学排行榜比2007年前进了41名。

可见, 平衡计分卡可成功地运用于高校。我国高校也可采用这一管理模式, 解决绩效管理中存在的问题。

高校战略地图的模板

在平衡计分卡理论上发展起来的战略地图分为财务、客户、内部流程、学习成长四个层面, 每个层面都包括不同的组成要素和相对应的目标。这四个层面的目标又都为组织实现使命而服务。高校的战略地图与企业不尽相同。企业一般更关注财务, 所以除了使命、愿景和战略以外, 企业的战略地图往往“把财务角度作为最高的层面来考虑”。而高校等非营利组织“获取财务结果并不是其首要目标, 因此平衡计分卡架构可以调整为把客户或委托人放在最上层”。因此, 笔者将支撑高校运作的财务维度目标作为基础置于最下层, 通过分析, 设计出适合于我国高校的战略地图模板 (见图) 。

组织的使命展示了组织存在的理由, 它是组织中最为广义的意识。四个层面的目标都要围绕使命而制定。高校作为一个社会组织也必然有其自身的使命责任, 只是不同类型的高校有着不同的使命。

1. 客户层面

高校服务的对象主要是学生、用人单位、投资者和捐助者、国家和社会。

(1) 学生。高校的一切事务都应以学生为中心、以学生为本。

(2) 用人单位。高校要着力使学生获取他们所需的知识和各方面的能力, 为用人单位提供品学兼优和具备实际能力的专用型人才和复合型人才。

(3) 投资者和捐助者。他们为高校注入了发展所需的资金, 高校应将他们作为服务的对象, 让他们满意。

(4) 国家和社会。国家既是高校发展的政策支持者, 也是高校发展的受益者, 同时还是高校服务的对象, 因为高校每年都承担着国家科技和人文发展所需的大量科研任务。社会要发展进步, 归根结底是需要人的发展。高校承担着培养有知识、有思想、有能力的高素质人才的艰巨任务, 所以高校不论从哪方面发展都要考虑社会的需要, 为社会提供发展进步的动力和源泉。

2. 内部流程层面

高校要完善教学流程、科研流程、服务流程、法规与社会流程, 后两个流程为前两个流程顺利实施提供了基础。

(1) 教学流程可针对不同学历水平的学生进行分别设定, 然后再细化到专业设置、课程设置等具体工作中。需注意的是, 编制教学流程要针对学校的实际需要和未来愿景的实现, 编制要求不能过高也不能过低, 否则不利于学校自主发展。

(2) 在科研流程中, 首先是要加强实验室和研究室的基础设施建设, 提高科研队伍的科研水平和团队合作精神。只有设备齐全、人力充足, 才能争取到更多的科研项目, 从而提高学校的教学水平和知名度。此外, 制定科研流程要做到节约管理时间和资金占用成本, 提高科研效率。

(3) 服务流程包括:学生服务——招生和就业、课外活动场所、饮食住宿等, 这些环节都要将学生的利益放在第一位, 为他们营造一种良好的生活和学习环境;教职工服务——教职工的招聘、考核、福利、薪酬等, 教职工是高校最重要的人力资源, 他们的工作态度和教学科研水平直接关系着学校战略目标的实现程度, 所以高校要为他们切实做好各项服务。

(4) 法规和社会流程包括校园安全和社区伙伴。高校开展各项工作和活动都要遵守国家的法律法规, 保障校园安全, 如饮食安全、环境设施安全等, 同时高校还要与所处社区的其他组织和居民保持和睦的关系, 与国内外的兄弟院校建立相互交流的合作关系。

3. 学习和成长层面

高校的无形资产分为人力资本、信息资本和组织资本。

(1) 当前, 高校之间的竞争日趋激烈, 高校要适应这种竞争, 就要不断提高教学队伍、科研队伍和管理队伍的素质, 还要引进优秀人才, 丰富人力资本。

(2) 扩大各级人员的信息来源, 增加图书馆藏书, 完善数据库, 优化校园网络。文化是

组织的灵魂, 所以不能忽视校园文化建设, 从物理环境到制度建设再到人文环境都应有助于各级人员发挥才能、获取信息。

(3) 领导力, 特别是管理转型变革的领导力, 是战略中心型组织的核心要素。高校的领导班子要整合各方力量, 创造一种协调一致的合力, 从而推动高校进一步发展。

4. 财务层面

(1) 经费来源。高校要顺利发展, 必须具备充足的经费, 可采取让商家承包校内超市或食堂、组织教师在校外办培训班等方式自筹经费, 也可向银行申请贷款, 还可向政府、企业、事业单位、个人筹集经费。

(2) 日常开支。高校应加强日常开支管理, 合理配置现有资源, 避免浪费。

以上四个层面, 不仅各要素之间存在一定的横向因果关系, 而且各层面也不是孤立的, 而是彼此紧密联系。高校的绩效管理目标能否实现, 由客户层面的目标能否实现来体现, 内部流程和学习成长层面是为了实现客户的价值而运行的, 而这两个层面的成功运行又需要财务层面的有力支持。

战略性绩效管理 篇10

一、事业单位人力资源管理的现状

近年来, 随着事业单位的不断改革, 人力资源管理体系开始逐渐建设, 但在其理念以及价值取向上都很难适应事业单位改革的需求。人力资源管理作为事业单位的核心问题, 其所存在的问题, 将直接导致事业单位绩效下滑。因此, 完善人力资源管理制度和模式对事业单位的发展尤为重要。

1.人力资源管理观念陈旧。事业单位从以前的人事管理方向向人力资源管理的变革发生了一个本质转变。人事管理是一种被动的、形式的考核, 而人力资源管理注重人力资源开发、人力资源主动培训等。事业单位受国家政策和体制等条条框框的影响, 很难进行思想上的转变, 同时得不到领导和员工的重视。此外, 人力资源管理缺乏现代化管理知识和技能支持, 管理观念陈旧。由于事业单位人力资源配置不科学, 导致无法充分利用人才, 造成人才浪费, 单位体制僵化, 年轻的骨干型人才短缺, 年龄断层明显分化, 科研人员较少, 基础类人才较多, 这些问题都是由于人力资源管理观念落后长期积累形成的, 是影响事业大卫发展的最大障碍之一。

2.绩效考核制度不健全。目前, 企业人力资源管理中的绩效考核制度已经基本完善, 而在事业单位中依然不够完善, 问题主要归咎于人力资源考核制度不完善。一方面, 事业单位人力资源管理中考核的目标方向不明确。事业单位人力资源考核的普遍情况是年底临时凑数敷衍了事, 勉强完成工作, 这样人力资源将很难达到优化配置, 员工得不到积极正面的考核结果, 也就失去了考核的本来目的和意义。另一方面, 人力资源考核指标体系不科学。事业单位人力资源考核指标定性的东西太多, 但定量的却很少, 因此很难量化工作的完成度, 从而导致干多干少、干好干坏一个样, 工资奖金照样发, 导致绩效考核很难及时反馈, 对事业单位的绩效以及发展造成重大的影响。

二、事业单位战略性人力资源管理的重要性

根据传统的人力资源管理理念, 人力资源管理的角色在整个组织系统中处于辅助性地位, 其很大程度上停留在最基本的员工需求, 仅关心员工的贡献, 对员工没有长期的培训计划和目标, 员工与单位之间的关系是完全的雇佣关系, 而传统的人力资源管理一方面难以推动事业单位的可持续发展, 另一方面员工长期处于单一的工作的环境中, 自主学习动力不足, 很难体会到工作的激情, 严重影响事业单位的绩效。

当传统的人力资源管理提升到战略性人力资源管理时, 人力资源管理就成为整个事业单位长期发展的关键所在。战略性人力资源管理是组织总体战略中最为重要的部分, 而总体战略是事业单位最高层次的战略, 它根据组织的目标, 通过人力资源来达到各个方面。因此, 战略性人力资源更加注重组织的外在活动与内在的优缺点, 体现在对环境的变化及时作出灵活的反应和调整, 从而确定组织可能存在的机会与威胁, 将人力资源管理与竞争战略和总体策略相结合, 以更科学合理的方法协调人力资源管理与事业单位实际需求关系, 改进和完善人力资源管理的各种制度, 达成总体目标。此外, 战略性人力资源管理更多的是关注员工的活动, 而不是采用官僚的形式来加以控制, 以更加灵活的方式来管理员工, 从而确保员工工作的积极性, 促进事业单位绩效的提高。

三、科学合理的战略性人力资源管理对事业单位绩效的提升

1.激励机制优化事业单位战略性人力资源配置。随着社会主义现代化建设的发展和改革, 一些人力资源管理体制已经不能适应社会发展的需要。因此, 通过引入竞争机制和激励机制, 对人事制度进行改革, 改革的目的是打破条条框框, 激励机制能够激发出员工内在的动力和活力, 积极调动员工工作的热情以及积极性, 建设—支高素质的人才队伍, 从而提高事业单位服务质量。因此, 事业单位在进行人力资源配置之前需考虑员工个人职业规划以及兴趣, 这样才能激发员工的工作的主动性和创造性, 科学合理配置人力资源, 进而提高事业单位的经济效益。目前, 大多数事业单位激励机制尚不完善。传统的平均主义思想在事业单位中依然存在。这必定会影响职工主观能动性的发挥, 进而影响事业单位的绩效。因此, 采用传统的分配模式已经满足不了事业单位的可持续发展。应对原有模式的薪酬分配制度进行调整和完善, 机构根据自身发展, 提高员工的福利待遇以及相应的激励措施, 使员工将更多的精力和时间为事业单位的发展做出更多的贡献。此外, 薪酬激励制度可以使事业单位将更多优秀的人才留住, 提高员工的归属感, 从而为事业单位的长期战略规划创造更大的利益。

2.人才提升机制完善事业单位战略性人力资源管理模式。人力资源最为重要的特征之一是其可再生性。事业单位战略性人力资源管理要着眼于组织的总体战略和目标, 同时也要重视员工的全面发展, 重视人力资源的培训与开发工作。人力资源管理应根据职工自身的目标和发展, 对员工制订长期规划和短期目标的培训和发展工作, 确定培训目标, 通过学习新知识, 在更新员工的思想观念同时提升其专业技能, 使员工面对新问题时能灵活多变, 更加适应岗位的要求。加大事业单位对员工培训的科学投资, 一方面促进事业单位人力资源管理培训模式体系的完整性, 另一方面根据人力资源的不同层次不同领域的需求, 因人制宜, 制订合适的培训计划, 对于关键性岗位的培训投入和开发力度应适当加大。此外, 鉴于事业单位的特殊性质, 员工培训应注重加入职业道德培训的内容, 提高员工的职业素质和工作责任心, 使其更加积极工作。

3.考核机制对事业单位战略性人力资源管理的改进。建立具体化的考核指标体系是战略性人力资源的核心手段和工具, 对事业单位的发展和整个绩效具有重大意义。针对当前存在的问题, 首先, 要根据事业单位自身情况, 从实际出发, 不同部门、不同层次进行分类评估, 增加相关指标的维度, 给予每个维度具体的量化指标, 细化一级、二级或三级指标, 并坚持量化标准理论。此外, 考虑到事业单位的性质, 思想品德、职业道德、工作成绩、工作态度等方面都应该包含在内。其次, 建立绩效考核反馈制度。为了更加有效地提高员工工作的积极性, 实现绩效考核的作用, 在考核过程中应及时向被考核人员咨询考核制度的优势和不足, 以不断改进和完善考核制度。

四、结语

事业单位的人力资源管理长期以来都是社会关注的焦点, 战略性人力资源管理对事业单位绩效的提升具有重要作用。在经济全球化背景下, 事业单位只有积极完善自身的战略性人力资源管理, 才能为其可持续发展做出更大贡献。

参考文献

[1]李广斌.战略人力资源管理实践与企业绩效的影响关系研究[D].厦门:厦门大学, 2019.

[2]李旭晔.事业单位人力资源管理中的激励机制研究[D].上海:华东政法大学, 2012.

红仁食品公司的战略绩效管理体系 篇11

[案情]

在激烈的国际国内市场竞争中，企业已经不能仅仅依赖某一个能力超凡的领导人参与和操纵所有的工作细节。需要开发并实施一个有效的管理系统和工具来帮助他们迎接随时到来的各种挑战。但是，如果绩效管理系统没有与企业战略挂钩的话，会给企业带来一些负面的影响，造成企业内部纵向与横向的不协调，无法提高企业的整体绩效。请看下面的案例：

红仁食品公司是一家跨国合资食品企业，在中国生产、销售国际品牌的产品。他们将高质量的产品卖给高档的市场客户。在过去的四年里取得了非常突出的业绩。两年前，公司的高层管理者制定了盈利的目标。由于全体人员的努力，该公司在第三年达到了收支平衡并且在第四年开始盈利。

但企业面临着越来越激烈的竞争压力，不仅来自于跨国的食品企业，还来自于中国本地的食品企业。他们可以生产出相近质量的产品，而价格却要优惠得多。因此，企业管理者们意识到，如果不制定一个有效的战略，现有产品的增长将受阻。

他们认识到保持企业核心产品的成功销售是至关重要的，但需要降低价格才能在市场上有竞争力。公司的决策者认为，只有降低运营成本，才能保证利润空间。但同时他们又意识到降价不能使公司获得长期发展。长期发展的关键在于开发出本地竞争对手不能提供的产品。因此他们打算通过自我创新或引进海外技术来实现产品创新。然而公司的新产品进入市场的速度并没有他们期望的那么快。

红仁公司的管理者对企业的战略很清楚：一是公司需要实现优化操作从而降低成本。这可以使他们在现有产品上向客户提供具有竞争力的价格。二是公司也需要实现产品领先优势，以不断推出的创新产品满足客户需求。

公司现有的绩效管理系统的建立是基于传统的岗位描述。各部门根据本部门的职责制定各自的职能目标，年中做一次绩效回顾，年底进行年度绩效评估。在年中回顾时，很多个人都已经达到并超过了平均绩效值，大多数部门也达到了预定目标。

然而，在公司提出新战略之后的6个月内，不管是降低成本还是开发新产品，都没有看到任何积极的效果。一个非常重要的新产品开发周期又拖延了，运营成本与去年同期相比还有所增加。

[案例分析]

绩效管理与战略脱节

案例中的红仁公司虽然明确了战略，但在实施过程中却失败了。原因是他们没有一个战略管理基础架构来确保战略得到成功实施。公司现有的绩效管理系统只是一个与公司战略和目标没有任何联系的人力资源系统。这是一个典型的战略脱节和纵向不一致的例子。虽然各个部门都制定了自己的部门目标，但这些目标没有与公司战略联系起来。现在来看他们的做法：

公司的一项关键战略是开发新产品以实现长期发展。这意味着所有部门都要积极行动起来以实现这一共同的战略目标。而红仁公司销售部的关键绩效指标只包括总销售额，而没有把不同产品的经营收入比例包含进去，例如，销售总额中，那部分来自新产品的销售被红仁公司漏掉了。因此，销售人员就没有动力来花时间和精力在新产品的创意和销售上。事实上，要实现开发新产品这一战略目标，销售人员应该参与新产品的创意，发掘客户需求，并清楚竞争对手的行动。他们要积极力推新产品，而不是只注重销售现有产品。此外，红仁公司其他各部门的目标都没有与新产品开发相挂钩。这就导致他们只注重自己的职责，而不关心新产品开发。这是导致产品开发延期的一个主要原因。

再看一下公司降低成本战略的策略。要实现降低成本的目标，需要各个部门的有效协作。降低成本的一个方法是改善库存管理，保持最佳库存水平。在这方面我们发现红仁公司存在很多问题。原因之一是销售部门的预测不准确。销售部将其销售人员的销售额作为奖金发放的惟一标准，目标显然是要创造最高营业额。但是他们没有受到任何激励来做销售预测。与此同时，生产部门是以质量、效率和成品的库存周转量为奖金依据的。

当生产部门接到销售部门的销售预测时，挑战也随之而来。有些产品根据接到的订单生产，有些产品根据销售预测生产。成品的原材料有一定的交货期，生产部需要备足原材料的库存以满足根据销售预测而可能产生的订单需求，使成品最终能顺利交付给客户。如果销售预测大大低于实际需求，生产部便没有足够的原材料满足订单的生产销售部门也就不能完成客户的订单。如果销售预测大大高于实际需求，生产部的库存就会过高，造成积压与浪费，提高了生产成本，生产部的奖金也就拿不到了。由于这个原因，销售人员担心如果生产部门不能及时交货，他们会失去客户，并因此损失销售额。为避免这种情况发生，他们有时会高估销量。这样一来，库存问题就产生了，造成成本增加。

解决方案：纠正战略脱节和纵向不一致

公司高级管理层认为平衡计分卡可以帮助企业有效地实施战略。重新完善了公司战略后，上海博意门公司和红仁公司高级管理层一起开发公司与战略紧密结合的平衡计分卡体系，使公司的战略能够得到成功的实施。

平衡计分卡体系进行本地化调整之后的基本流程如下：

1．分析公司的业务现状(包括企业生命周期，优势—劣势—机会—威胁的SWOT分析和价值定位分析)。

2．企业成功的关键之一是针对关键客户或目标市场，建立一个制胜的价值定位——产品领先，优异运作和客户亲密度。基于以上分析结果确立公司战略重点。

3．根据公司战略设定平衡计分卡四个角度的战略绩效目标：财务、客户、流程、学习和成长。公司的平衡计分卡使企业有效地跟踪财务目标，同时也关注员工关键能力的提高，并开发对未来成长有利的无形资产。

4．在组织内传达战略并把绩效目标逐级落实到组织内各级单位，以至于个人。

5．把平衡计分卡与绩效管理、能力发展、浮动薪酬相挂钩，发展员工的能力以及激励员工完成公司的战略目标。

6．使用平衡计分卡软件系统，定期汇报组织绩效结果，根据评估分析，对战略作相应调整，并重复上述流程。

成功实施的要素

企业人力资源绩效管理的战略分析 篇12

谈及绩效管理, 首先应了解绩效的性质和特点。绩效有多因性、多维性、和动态性。

(1) 绩效的多因性。

包括内因和外因。内因, 职员工自身的主观因素, 如:员工的激励和技能。外因, 指客观因素的影响, 如:环境与机会。

(2) 绩效的多维性。

即, 绩效是从多方面来考核的, 只是侧重点不同而已, 如:考核工人可以从任务完成数量、质量、出勤、消耗材料多少等方面综合评估。

(3) 绩效的动态性。

员工绩效不是一层不变的, 考核员工的表现要注重长期性和持久性。

2 绩效管理的实用性

一个有知名度的企业, 应该聘用优秀的人力资源管理者, 提倡选拨任用有服务意识的专家型人力资源管理者。用科学的方法为企业策划宏伟战略目标、用其超常的智慧为企业配置合理的人才队伍, 充分调动员工的积极性、主动性和创造性。挖掘一切潜力, 打造企业品牌、共同为企业的发展呕心沥血。

当今许多企业存在的典型问题就是:专业知识型人才老化、重要岗位缺少后备补充人才、并伴有特殊技能人才流失等现象。那么如何来解决这些问题?这恰恰是企业人力资源管理者应尽的职责。俗话说:交了徒弟饿死师傅。中国自古有留一手的习惯。当然过去的社会信息极少, 进步缓慢, 而且是靠个人手艺或功夫便能生存, 甚至一辈子都有了保障。可是现代化的社会进步迅速, 环境复杂, 不是任何一个人单打独斗便能成功, 因此不赶快把下属培养好, 可能连师父的饭碗都不保。因为无法发挥组织的效能, 部门绩效不好, 主管便要下台。这不单单是培训的事情, 更应该让绩效考核激励和鞭策员工上下提高竞争和危机意识, 不断丰富知识和提高自身素质。在绩效考核后, 制定相应的奖惩措施。惩罚消极怠工、滥竽充数的员工, 并同时奖励爱岗敬业、以厂为家的优秀员工。如此奖罚分明, 必然会在企业中形成一种正义的风气, 为培养员工的积极性和创造性奠定基础。如此可以做到最大限度地避免人才流失, 提高对企业的忠诚度。

3 掌握绩效管理的设计方法, 进行绩效管理方案设计

绩效管理系统设计四阶段法是当今比较常用的一种绩效管理方案设计。企业绩效管理作为一个完整的人力资源子系统, 他是由定义绩效、绩效考评、绩效反馈、和绩效改善四个阶段所组成。

(1) 定义绩效。

在拟定方案之前, 首先明确企业发展战略, 了解企业文化, 明确了目标和方向以后, 根据岗位说明书对企业进行岗位分析, 定义绩效。

(2) 绩效考评。

这是绩效管理系统的主体部分, 表现为在定义绩效的基础上制定出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。考评方案主要包括考评的内容、考评的程序、考评的组织者、考评人与被考评人以及考评结果的统计处理。其中, 选择合适的考评方法、设计出可行的考评表格是最关键也是最有难度的工作。

(3) 绩效反馈。

绩效考评的结果反馈给员工本人, 是为了让员工正确地认识自我、评估自我。客观合理的考评结果可以真实地说明员工达到组织所期望的标准的程度, 其不足之处经过分析, 便成为有针对性的企业培新的需求。

(4) 绩效改善。

绩效改善即不仅要提高各级员工的素质, 更重要的要通过员工素质的提高, 促进和带动组织整体素质和工作绩效的提升和发展。

4 绩效考评的方法与应用

4.1 绩效考评效标的类别

(1) 特征性效标。

即考核员工是怎样的一个人, 侧重点是员工的个人特征。如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等, 是最常用来考评绩效的特征。

(2) 行为性效标。

其侧重点是考核员工如何执行上级指令, 如何工作。这类效标对人及接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。如服务行业的服务人员或警卫是否对顾客保持愉悦的笑容和友善的态度, 对公司的影响很大。

(3) 结果性效标。

其侧重点是考核员工完成哪些工作任务或生产了那些产品, 其工作成效如何。结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。

4.2 常用的绩效考评方法

(1) 结构式叙述法。

结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法, 他是采用一种预先设计的结构性的表格, 由考评者按照各个项目的要求, 以文字对员工的行为作出描述的考评方法。

(2) 图解式评价量表法。

属于综合型绩效考评方法, 再考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下, 本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏差。

(3) 合成考评法。

为了提高绩效考评的质量, 有些企业将几种比较有效的方法综合在一起, 采用合成的绩效考评的方法, 也属于综合型绩效考评方法。

另外, 日清日结法也是较常用的一种综合型绩效考评方法。

4.3 绩效考评指标和标准体系设计

固定形式的绩效考评通常采用问卷调查法, 非固定形式的绩效考评通常用头脑风暴法。

问卷调查法是采用专门的调查表, 在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出, 并用简单明确的文字对每个指标做出科学的界定, 再将该调查表分发给有关人员填写, 收集、征文不同人员意见, 最后确定绩效考评指标体系的构成。

头脑风暴法出现以后, 受到社会的普遍关注, 被人们广泛地接受, 并在各自的实际工作中推广应用, 其根本原因在于本办法更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。

随着知识经济时代的到来, 企业管理环境发生了巨大的变化:外部市场变化越来越快;企业内组织结果扁平化, 管理者职权范围扩大化;参与式管理、团队协作、矩阵式管理模式的出现, 等等。 这些变化要求企业采用参与式管理和更多的授权, 更加关注客户服务质量, 加快建立职业经理人队伍, 以及采用更加科学的考评方法。

下面以某企业为例, 简单设计一个指标考核体系:

某企业实行经理负责制, 下设五个管理部门: (1) 市场营销部 (2) 生产部 (3) 技术部 (4) 采购部 (5) 人力资源部。

那么, 应该对这五个部门按照成本指标、质量指标、经济安全指标, 分别制定更加具体的考核指标。这样才能从实际出发, 制定切实可行的考核指标, 以期达到更加有力的考核效果。

(1) 市场营销部。

①成本指标:投诉率、销售费用率、销售议价水平。②质量指标:市场占有率、销售额、销售增长率。③经济安全指标:回款率、净利润水平、库存水平、客户增长率、客户流失率。

(2) 生产部。

①成本指标:生产量、设备利用率、设备寿命、材料利用率。 ②质量指标:合格率、返修率、事故率、理赔率。

③经济安全指标:原材料周转率、存货周转率、半成品周转率。

(3) 技术部。

①成本指标:开发费用、开发成功率、市场应用水平、返修退货率。 ②质量指标:开发成果达标率、及时性、市场应用成熟度、销售增长率。③经济安全指标:新产品开发周期、新产品开发率、应对市场水平。

(4) 采购部。

①成本指标:采购成本水平、材料库存率、议价水平。 ②质量指标:合格率、完全利用率、新材料及时水平。③经济安全指标:供应商流失率、供应商增长率、采购主动水平。

(5) 人力资源部。

①成本指标:开发费用、薪酬控制水平、劳动纠纷发生率、招聘成本增长率。 ②质量指标:。员工贡献率、筛选合格率、培训合格率。③经济安全指标:员工流失率、劳动纠纷败诉率、员工不满意率、员工违纪律。