战略目标管理

战略目标管理（精选12篇）

战略目标管理 篇1

面对飞速的文明进步和日新月异的科学技术发展, 未来的企业至少必须解决四大管理挑战:如何平衡规则秩序与市场变异;如何调适环境变革与企业延续;如何兼顾业务成长与社会责任;如何寻求智慧贡献与辉煌价值。

著名管理学家彼得·德鲁克说过“你不能衡量的, 你就不能得到它”, “你能衡量的, 你才能管理, 你无法衡量的, 你就无法管理和控制。”

一、平衡管理战略运用的必要性

20世纪20年代美国广告大师克劳德·霍普金斯在他的《科学的广告》一书中有过这么一句话:我所看到的很多经营危机大都是因为下面几种原因:做事太过分;在潜在机遇面前不够大胆;看不起保守作风而仓促行事;害怕竞争者可能比自己走的更远或爬的更高;所以自己不惜在一条开辟的小路上贸然领跑。

时至今日, 我们看到的决大多数企业的危机无非是霍普金斯所列过的这些原因引起的。我们在分析其失误时, 可以发现所有的那些失误都缺少一种平衡思想。

让我们看几个案例, 并从这几个代表性案例分析中延伸出平衡管理战略的概念及分类等内容。

1.在20世纪90年代初, 新兴企业沈阳飞龙集团堪称大东北的创业典范, 它由一家注册资本75万元、职工60多人的小厂发展到1997年则成为“有望收回货款3.5亿的大公司”, 而到2000年却“坠地”了。在总结其失败原因时, 当时的总裁总结了20大失误, 成为中国企业家中第一个敢于面对自己的决策并大声地说给全社会的人, 其中有这么几条:

(1) 决策的模糊性、急躁化。

(2) 没有一个长远的人才战略。

(3) 单一的人才结构。

(4) 人才选拔不畅。

(5) 企业发展缺乏远见。

(6) 利益机制不均衡。

(7) 虚弱的市场份额。

(8) 地毯式轰炸的无效广告。

2.三株企业集团总裁自述的企业衰落后15大错误中的几条:

(1) 市场管理体制出现了严重的不适应。集权与分权的关系没处理好。

(2) 分配制度不合理, 激励机制不健全。“干的不如坐的, 坐的不如躺的, 躺的不如睡大觉的”。

(3) 决策的民主化、科学化有待进一步加强。……采用中央集权制, 决策过分集中, 缺少“智囊团”。

3.星美传媒, 2001年由卓京投资和长丰通信共同出资组建。其中卓京公司是由覃辉、覃宏和饶卫平三人在2000年6月组建。在以后几年, 疯狂收购内地和香港传媒企业, 在其最鼎盛时期除了拥有17家公司外, 还拥有国内第二大院线中影美电影院线、阳光卫视、飞腾制作、东方魅力、昆明网城和上海中录音像有限公司, 并一度成为国内最大的民营产业集团, 可是在2005年却成了明显公司陨落的典型案例。

让我们在看看戴明总结的企业七项致命恶疾的其中几项:

(1) 欠缺连贯性的目标。

(2) 目光短浅, 只重短期利润。

(3) 弊大于利的考核制度。

(4) 管理层流动频繁。

(5) 数字化误区。

以及他指出的另外不可忽视的若干障碍:

(1) 不重视长远规划与转型。

(2) 误以为硬件设备完全可以解决问题, 使企业成功转型。

(3) 盲目模仿成功范例。

(4) 自认为公司的问题与众不同。

(5) 过度依赖质量管制部门。

(6) 把责任推到员工身上。

(7) 虚假行动。

(8) 电脑设备无人使用。

企业失败的原因当然是多方面的, 其中固然有我国社会主义市场经济体系及运行机制仍不完善、法律法规不健全等, 但从长期来看, 企业的经营管理方式落后也是一个非常重要的原因。从上面几个案例中我们不难看出, 他们都毫不例外的缺乏战略思想, 确切地说, 应该是“平衡管理战略”的思想。

世界著名的美国未来学家阿尔温·托夫勒说:“对没有战略的企业来说, 就像是在险恶的气候中飞行的飞机, 始终在气流中颠簸, 在暴风雨中穿行, 最后可能会迷失方向, 如果管理者对企业的未来没有一个适应市场的战略规划, 不管企业规模多大, 地位多稳定, 现有的情况有多么好, 都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。”美国500强企业没过10年就有1/3被淘汰的原因就是如此, 这被许多事实所证明。而“平衡战略管理”就是一种保持企业这架“飞机”平稳飞行的管理策略, 也是一种适应时代的管理策略。

二、平衡管理战略的概念、分类及内容等

(一) 平衡管理战略的概念

什么是平衡管理战略?平衡管理战略是一种动态的变革的科学管理战略, 通过平衡企业管理中的内部环境和外部环境, 延长企业生命周期, 使企业持续健康发展。追求最大效益的管理者应该认识到, 任何一个企业活动中的环节出现差错都会影响到整个系统的运行。平衡战略的范围是广泛的, 它不是对企业各个方面考核时所用指标及数据的堆积, 而是一个系统工程, 需要各部门分工执行, 协调工作, 从而保证企业潜在的问题得到解决。在执行过程中, 不是个别部门或企业系统的走马观花, 搞形式主义, 而是要实实在在, 需要真正执行, 并落到实处。它不仅是对企业注射了一针稳定剂而且还是防毒疫苗, 更是一种营养液, 保证企业正常发展。

(二) 平衡管理战略的分类及内容

平衡管理战略大体可分为内部平衡管理和外部平衡管理。内部平衡管理主要内容包括企业战略平衡管理、决策与计划平衡管理、生产管理的平衡管理等八项主要内容, 简单说明见下面论述;外部平衡包括企业宏观环境平衡分析、行业环境平衡分析等。企业宏观环境平衡管理主要包括政治、经济、社会、科技等四个方面的分析及平衡管理, 行业环境平衡管理重要包括行业生命周期、行业能力、行业竞争等三个方面的分析及平衡管理。

平衡管理战略内部平衡管理的主要内容, 是对企业战略、决策与计划、生产、物资设备、产品质量、人力资源、财务、信息等方面所进行的平衡管理。

三、平衡管理战略的运转模式及机理

现在的各种管理理论就像丛林一样, 让人们眼花缭乱。1961年美国管理学家哈罗德·孔茨的《管理理论的丛林》一书将流行的管理理论分为六个学派, 1980年, 他在《管理学刊》发表的《重游管理丛林》又进一步划分为11个学派。各种孤立理论和方法都可以按照职能维度、专业维度和模式维度来划分, 各方面的经典理论和方法都可以纳入此三个维度的领域, 如图1。

管理理论和管理方法很多, 从管理模式来看, 最具代表性的是科学管理、人本管理、问题管理和目标管理这四种。虽然, 他们都有自己独特的作用, 可以互补, 但还有其独特的模式, 因此, 一个企业不可能建立多种模式, 要么只是各种管理理论的综合运用。而平衡战略管理不仅包括以上几种理论, 还包含其他的科学有效的理论, 此理论决非各种理论的堆积, 它有其运行的模式。本模式为“旋转木马模式”, 详见图2, , 中心圆为平衡管理战略小组, 外围为大圆, 它是企业内外环境的主要管理内容, 任何对其中某个要素的轻视都可能危及并导致旋转木马的有序运行。

平衡管理模式的运行机理:

1.整体与局部的有机结合。他强调企业的有机整体运行通过对局部活动进行综合协调, 合理搭配, 形成整体的有机运行机制。

2.协调互动。在企业动态发展中, 各项活动是相互联系, 相互作用的。某一局部发生变化, 相关局部也会发生变化, 可能导致整体也将发生变化。

3.及时性、动态性、变革性。当企业活动出现问题时, 需要及时地加以处理和平衡, 而且此过程是在正常发展中进行的, 并适时地变革, 以保证不破坏局部功能, 从而使整体有机运行。

4.超前性。它是一种全面发展的, 具有前瞻性、预测性的思想。在企业活动中会发生意想不到的事, 关键在于抓住时机, 平衡好坏, 把可能发生的“治病式的补偿性管理”转变为“防病式的创新性管理”, 从而保持企业健康发展。

也许理论就是理论, 缺少了实践检验就很难说明对错, 但不论怎样, 希望对此感兴趣的人能够对此进行研究, 从而能给我国企业未来的发展作一指导。希望中国大地上多些长久的品牌, 而非那几个反复讨论的例子或案例。企业的兴衰成败与企业经营者自身素质的紧密关系受到各国与广大企业的认同。企业的经营者们和领导者们应该通过不断的学习, 提高自身的平衡战略经营管理能力, 才能满足不断发育的市场和激烈的竞争对企业经营者的素质提出的越来越高的要求。

参考文献

[1]姜定维, 蔡蔚.BSC, 平衡记分, 保证发展[M].北京:北京大学出版社, 2004.

[2]陈容, 米锦欣.最顶尖的管理大师[M].北京:经济科学出版社, 2003.

[3]何军, 水藏玺.管理咨询35种经典工具[M].北京:中国经济出版社, 2004.

[4]宿春礼.致命的败局[M].北京:经济管理出版社, 2005.

[5]李德伟, 邓绍英.柔性应变战略[M].武汉:湖北人民出版社, 2005.

[6]吴晓波.大败局[M].杭州:浙江人民出版社, 2001.

战略目标管理 篇2

[论文摘 要]战略管理会计是当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下，为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。本文从战略管理会计的内涵、目标及特点阐述到战略管理会计的主要内容和方法对战略管理会计进行论述。

一、从企业战略的高度来看战略管理会计

1981年， 英国学者西蒙斯最早将管理会计与战略管理相结合，提出战略管理会计之说。战略管理会计是明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方法，是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上，以企业价值最大化为最终目标， 旨在帮助企业管理层从长远利益出发，科学地审视、分析企业的经营现状， 持续地降低企业经营成本，并把握各种潜在机会， 回避可能的风险， 从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。依据战略管理会计， 企业管理者必须根据本企业自身情况，以市场为导向， 从长远利益出发， 全方位地制定动态的战略战术，才可避免企业经营中出现的成本浪费现象， 时时为企业注入新鲜的活力，使企业保持长久的竞争优势。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息、运用战略管理会计进行系统分析，以此为基础提出各种可行的战略目标，供企业管理当局决策时参考。

二、战略管理会计的目标及特点

(一)战略管理会计的目标

传统管理会计的最终目标是利润最大化，利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但是，它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：(1)协助管理当局确定战略目标;(2)协助管理当局编制战略规划;(3)协助管理当局实施战略规划;(4)协助管理当局评价战略管理业绩。

(二)战略管理会计的特点

与传统管理会计相比， 战略管理会计具有以下特点。

战略目标管理 篇3

关键词：成本管理；纵向一体化战略；鞍钢集团；三一重工

一.引言

战略成本管理早已经成为当今社会的研究的重要内容，对成本进行有效地控制和管理一直以来都是各公司提升公司绩效的有效途径，更少的战略成本管理意味着更高的公司绩效。从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。 企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨 。

二.案例分析

近年来，鞍钢集团与三一集团合作的品种范围和方式正在不断扩展和深化。我们下面就以两家公司的合作为例，探讨其采取纵向一体化战略对战略成本进行管理的有效途径。

在全球化竞争的市场环境下，作为各自领域的领军企业，鞍钢集团与三一集团于2013年12月16日签订战略合作协议，正式建立起跨行业的长期发展战略合作伙伴关系。鞍山钢铁始建于1916年，是新中国第一个恢复建设的大型钢铁联合企业和最早建成的钢铁生产基地，被誉为“中国钢铁工业的摇篮”、“共和国钢铁工业的长子”；攀钢是我国最大、世界第二的产钒企业，是我国最大的钛原料和重要的钛白粉生产基地以及重要的铁路用钢、无缝钢管、特殊钢生产基地。重组后的鞍钢集团公司曾获得国家首批“创新型企业”、首批“全国企事业知识产权示范单位”荣誉称号和国家认定企业技术中心成就奖。是国内首家具有成套技术输出能力的钢铁企业。近年来，鞍钢集团与三一集团合作的品种范围和方式正在不断扩展和深化。

本着“强强联合、优势互补、合作共赢、共同发展”的目的，双方约定在同等条件下，优先选用对方的产品和服务，并承诺为对方提供优质、优惠的服务；以对方作为战略合作伙伴，有效利用区域优势资源，共同探讨、广泛深入地开展业务合作，促进双方共赢和共同发展。

鞍钢集团既是钢材生产大户也是机械装备的使用大户，三一集团是以工程机械为主体的装备制造商，双方互为市场，双方以战略合作协议签订为契机，进一步加强合作，寻找利益共同点，实现互惠共赢。三一集团致力于继续加大对鞍钢集团钢材的采购力度，同时使得三一集团的机械装备能够在鞍钢集团生产现场得到推广和使用，在合作中促进两家企业更好发展。

他们采用的这种纵向一体化战略将会给两家公司带来美好的前景。首先，鞍钢集团的钢铁产品是三一重工集团进行工程机械制造的重要原材料，两家的战略合作协议不仅在一方面能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道，而且两家公司的合作能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。其次，削弱其他供应商或顾客的价格谈判能力。一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低三一重工集团的采购成本，提高鞍钢集团的钢铁产品价格，还可以通过减少谈判的投入而提高效益。再者，有利于两家公司进入高回报产业。企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。最后，提高两家公司的差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。鞍钢为了保证生产出高质量的钢铁，与三一重工集团合作使他们专为该公司提供高质量的制造机械。同样，三一重工集团在销售自己技术复杂的产品时，也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。

三.结论

在全球化竞争的市场环境下，鞍钢集团与三一重工集团纵向一体化战略作为一种有效改善公司成本管理的方法，带来的是合作公司的双赢。对成本进行有效地控制和管理一直以来都是各公司提升公司绩效的有效途径，更少的战略成本管理意味着更高的公司绩效。

我国企业应该致力于战略成本管理工作，依循产业链条，寻找实现纵向一体化的契机。不可否认，纵向一体化的实现过程中不可避免的遇到管理成本过大等风险。我们应该对企业的切实状况进行全面的分析，在可行性原则的指导下通过一体化的实现，达到提高公司绩效的目标。

参考文献：

[1]李贵林.浅析煤炭企业目标成本管理[J].会计之友，2011（8）

[2] 罗余青，梁超. 现代制造型企业采购成本控制研究[J]. 财会通讯. 2009（11）

战略管理与战略管理会计 篇4

作为向企业内部使用者提供管理信息的管理会计, 从历史上看, 它是会计向企业管理纵深应用的产物, 是会计与管理综合发展的结果。

20世纪初, 生产技术突飞猛进, 企业管理开始步入泰罗倡导的科学管理时代。与此相适应, 新的会计观念与技术方法, 如标准成本制度、预算控制、差异分析等相继出现, 并在企业实践中得到不断的充实和完善。标准成本计算制度和预算控制的着眼点是规划和控制企业内部的经济活动, 以控制会计为其核心内容。以事前算账为根本特征的管理会计从此产生, 即以“标准成本计算制度”、“预算控制”和“差异分析”为标志的管理会计雏形开始形成。1922年, 美国会计学者奎因坦斯和麦金西分别出版了《管理的会计:财务管理入门》和《预算控制》。1924年, 麦金西又出版了《管理会计》专著, 主张会计工作的重心应该从对外提供信息转移到对内强化经营管理方面。

自此以后, “主内”的管理会计便迅速蓬勃发展, 与“主外”的财务会计珠联璧合, 相辅相成, 全方位地体现着现代会计的控制职能。

二、战略管理———战略管理会计的催生剂

20世纪30年代以前, 工业革命席卷全世界, 工业品市场急剧扩大, 为企业提供了巨大的发展空间。这时的企业管理主要是以提高企业内部生产效率、源源不断地提供低价的、标准的产品为主要内容的生产管理和成本管理, 研究和实践的重点是建立一套有效的企业内部控制性管理模式。与此指导思想相呼应, 传统管理会计通常以“利润最大化”作为目标, 功能主要在于预算和控制, 而且预算以短期预算为主;同时, 管理会计局限于企业内部, 倾向于使用账簿中已有的财会数据来看问题, 并依据已发生的事件来解释环境的变化, 管理会计成了财务会计的“副产品”。

二战后, 市场进一步国际化, 市场竞争空前激化, 企业内部管理与外部发展不适应的种种问题全面暴露。如何解决企业持续生存和不断发展, 是传统企业管理所未能解决的问题。进入80年代以后, 竞争日趋激烈, 外部环境瞬息万变, 尤其是近些年随着知识经济和信息时代的到来, 战略管理的观念和技术越来越受到瞩目, 传统管理会计面临着严峻的挑战, 战略管理会计应运而生。

第一, 全方位整体性与局部性。从战略的角度看, 必须把企业管理作为一个整体进行分析, 只有整体最佳才是最优的管理对策。战略管理会计要以企业的全局为对象, 将视角扩大到企业整体, 从整体上去分析和评价企业的战略管理活力。传统的管理会计以企业和企业内部的各责任单位为主体提供单一的会计信息, 只注重结果, 而不能将结果控制与过程控制相结合。

第二, 时空的统一性与间断性。战略管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势, 以便企业长期生存和发展, 立足于长远的战略目标, 因而需要战略管理会计超越单一的期间界限, 着眼于从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。传统的管理会计则是着眼于有限的会计期间“利润最大化”, 容易导致企业的短期行为。

第三, 无限开放性与封闭性。环境的不确定、竞争的加剧导致了战略管理的产生, 外部环境是战略管理的着眼点, 这就要求战略管理会计将视角更多地投向影响企业的外部环境, 提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息。传统的管理会计立足于企业的内部管理, 致力于企业内部信息量的收集、分析和比较, 所提供的只是单个企业自身的绝对数据, 而不能指出企业在市场竞争中所处的相对地位。

第四, 动态性与静态性。战略目标的确定是和特定的内外部环境相适应的, 在环境发生变化时要做出相应的调整, 所以战略管理是一种动态管理。这就要求战略管理会计也应该采取动态、灵活的方法体系, 不仅要联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”, 而且还应该采取一些诸如产品生命周期法、经验曲线法和价值链分析的方法。

综上所述, 战略管理会计是为了弥补传统管理会计的缺陷而产生的, 但这并非意味着传统管理会计没有存在的必要, 战略管理会计只是传统管理会计的发展和观念的更新。传统管理会计注重内部管理, 并从战术角度深入到企业内部的作业水平, 致力于“知己”。而战略管理会计则站在全球高度, 从战略角度扩展到宏观层面, 寻求企业整体竞争优势, 致力于“知彼”。两者相辅相成, “这种微观深入与宏观扩展的结合是现代管理会计为适应复杂多变客观环境的必然发展趋势”。

三、战略管理会计———战略管理的一种重要手段

作为决策支持系统, 战略管理会计是服务于战略管理的会计信息系统, 即服务于战略比较、选择和决策的一种新型会计。它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透, 具体地说, 它是指会计人员运用专门方法, 为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息, 通过分析、比较和选择, 帮助企业管理当局制定、实施战略计划以取得竞争优势的重要手段。

战略管理会计体系的内容主要包括企业环境分析、价值链分析、成本动因分析、竞争对手分析和业绩的综合评价等, 每一部分都与战略管理紧密相连, 本文着重从环境分析和业绩的综合评价两个方面分析其对战略管理的作用。

(一) 环境分析与战略的制定和实施

环境对企业产生双重的影响, 一方面为企业的发展提供机遇, 另一方面又制约着企业的经营活动, 甚至会带来风险。尤其是在高新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的当今, 企业对环境变化的敏感程度、反应能力以及对环境变化的适应程度从某种意义上决定着企业的发展前景。因此, 企业战略制定和实施不仅需要企业内部信息, 而且还需要与外部环境相关的信息, 而战略管理会计正是基于战略制定和实施的信息需要, 充分关注环境变化对企业发展和企业战略的制定和实施的影响, 通过实施环境分析, 据以搜集相关的信息。

1、外部环境分析。企业外部环境的影响因素主要有经济因素, 社会、文化、人口因素, 政治、法律因素, 技术因素, 竞争因素。战略管理会计对这些环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化制订新的发展战略。如通过分析、判断经济周期的变化情况来确定最近的投资, 又如技术进步既可以创造新的市场, 产生大量新型的和改进型的产品, 也使得现有的产品与服务过时。不论属于哪一种情况, 技术环境因素的变化会改变企业在产业中的相对地位及其竞争优势。总之, 战略管理会计必须根据企业特点及其所在的行业特点, 关注宏观环境的变化, 研究与判断宏观环境变化可能带来的机会与威胁, 提供相关信息, 并对可供采取的管理措施提出建议, 使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础上。

2、内部环境分析。内部环境主要包括资源、能力与竞争能力, 它们构成了企业竞争优势的基础。如果企业影响外部环境的能力较弱, 那么, 改进企业内部的环境就成为企业战略最为重要的可控变量。战略管理会计对内部环境分析的目的是找出企业相对于竞争者的长处与短处, 并将企业的长处与短处与外部环境的机会与威胁联系起来, 从而形成企业战略的一个基本轮廓。如通过价值链分析可以有效地识别和评价企业资源与能力:企业作为一种动态的资源转换系统, 是通过一系列的作业实现的, 作业的推移, 同时也表现为价值在企业内部的逐步积累与转移, 最终形成转移给企业外部顾客的总价值。而战略管理的任务就是通过对企业内部作业链以及与企业内部作业链相联系的外部作业链的统筹, 来实现资源转换能力的优化。通过对作业链的考察与分析, 企业可以在结合自身资源、能力和竞争能力的基础上, 确定企业在哪些作业领域拥有增加价值的潜力。

(二) 业绩评价与战略的制定和实施

战略制订是一种思维过程, 而战略实施则是一种将该思维付诸于行动的过程。企业面临的外部及内部环境的快速而剧烈的变化, 会导致思维与行动的不协调, 当二者的偏离太大时, 企业则应该重新制订战略, 只有这样, 公司才能向既定的目标不断迈进, 而这一过程必须通过参与战略业绩的评价才能完成。

战略业绩评价是为了实现企业的生产经营目的, 运用特定的指标和标准, 采用科学的方法, 对企业生产经营过程及其结果做出的一种价值判断。这一活动包括将预期结果与实际结果进行比较, 研究进程对计划的偏离, 评价个人绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展。

战略平衡积分卡是业绩评价的一种有效手段, 主要通过由财务、客户、内部经营过程、学习与增长这四个层面组成的指标体系进行评价:第一, 财务层面的业绩评价。财务评价主要从收入增长、成本降低和资产利用三个方面展开, 根据企业的实际数据和行业的标准值, 对其盈利能力、偿债能力和成本因素进行分析, 找出差异及差异形成的原因。第二, 客户层面的业绩评价。在以市场为导向的发展战略中, 只有与顾客保持长期良好的合作关系并不断拓展新的市场, 企业才能得以持续发展。该层面的评价指标主要有市场份额、客户保持率、客户满意度、客户盈利率等, 通过实际和标准的分析, 从而揭示客户对企业产品的青睐度, 进而评价企业的持续发展能力。第三, 内部经营过程层面的业绩评价。单纯地控制和改进财务业绩很难使企业在市场中成为最具有竞争实力的公司, 要使企业取得和保持竞争优势, 就必须创新, 讲求质量, 缩短产品的生产周期, 提高生产率, 降低成本。而战略平衡计分卡把对企业内部经营过程的考核指标定位在创新、经营和售后服务上, 正好体现了这种要求。具体的评价指标主要有产品制造周期、产品设计水平、工艺改造能力、生产能力利用率、设备利用率、安全生产率等。第四, 学习与增长层面的业绩评价。战略平衡计分卡所强调的投资重点是未来的投资项目, 因而要求企业的管理人员和职员应不断地进行新技术、新知识的培训学习, 以适应时代发展需要;建立有效的信息系统, 以便及时获取信息;设立良好的激励机制, 以激发全体员工的积极性。具体指标一般有职员保持率、职员的培训次数、信息系统更新程度等。

由上可知, 由于平衡计分法兼顾了长期与短期目标、财务与非财务指标、滞后与先行指标、外部与内部业绩指标, 既强调了结果, 也对结果获得的动因、过程进行了衡量和分析, 所以能够全面、客观、及时地反映企业战略实施的效果。总之, 平衡计分法引入企业战略管理中, 使企业的发展战略在组织内更明确, 便于联系企业部门、个人的目标和企业的发展战略, 使管理层及员工更加一致地集中精力于企业的绩效改进, 便于企业对发展战略进行检验、确认和修正。平衡计分法为企业的发展战略提供了一个可管理的框架, 同时也使战略本身能根据企业的竞争环境、市场环境、技术环境以及企业内部条件所发生的变化而不断演变, 确保企业的可持续发展。

参考文献

[1]、张蕊.企业战略经营业绩评价指标体系研究[M].中国财政经济出版社, 2002.

[2]、毕波.战略管理会计挑战传统管理会计[J].财务研究, 2001 (7) .

战略目标管理 篇5

1.选择一家实力较强企业，对其近年来的发展进行调研、跟踪，以Word文档形式完成一份对该企业的战略管理分析报告；

2.作业应紧密结合本课程各章的理论或方法，对目标企业的战略管理实践及问题进行诊断分析，对其更好地发展提出有针对性的意见；

3．在Word文档战略分析基础上，作业还要提交能够在课堂演示的PPT，PPT里要有小组成员的分工和个人照片，需要上交word文档和ppt两种格式，以压缩文件形式上交,并在课堂上演示。

压缩文件格式：学号-姓名-某某公司战略管理研究报告

4．报告后面要列明你们的主要参考文献。

5.以小组为单位完成作业，每小组最多不超过5人，报告中必须注明组长和小组成员。要求成员分工、合作，在讨论分析的基础上完成。

6.提交邮箱：yxf2005@aliyun.com

7．评分标准（5分制）：

1、材料丰富、数据翔实——20%

2、逻辑清晰、严谨——30%

3、内容正确 分析合理——30%

4、文本制作——10%

5、PPT 制作——10%

**集团（公司）战略管理分析报告

一、**集团的相关简介

（一）背景分析

（二）**集团的愿景和使命陈述

二、**集团的外部环境分析

（一）PEST分析

（二）产业环境分析

1.供应商的议价能力

2.购买者议价能力

3.潜在进入者分析

4.潜在替代品分析

5.行业竞争者分析

三、**集团的内部条件分析

（一）**集团的核心竞争力

（二）优势和劣势分析

四、**集团的战略管理模式评估

联想：管理战略调整 篇6

在誓师大会上，联想集团董事长兼CEO杨元庆当着上万联想员工高调公布了“创想合伙人计划”，宣布要通过体系化的设计，让每一个业务依循自身特性顺畅发展，让每一位联想人从公司业绩的成长中获利，让全体联想员工成为与公司利益紧密关联的合伙人。

2016新财年，联想将拿出2亿元人民币的长期激励，奖励100位在战略执行、客户导向、业务成绩上有突出表现的非高管员工。这是联想近年来架构和内部机制最大的一次创新。

战略目标管理 篇7

一般而言, 现代化战略是基于现代化理论的战略, 发展战略是基于发展理论的战略。前者适合于所有国家, 后者常见于发展中国家。现代化包括文明发展、文明转型、国际竞争和国际地位变化。所以, 现代化战略与发展战略既有联系又有区别。

一、现代化目标

现代化目标是未来一段时间现代化的目标。它有许多类型, 例如, 战略目标和计划目标、长期目标和近期目标、动态目标和固定目标、理论性目标和政策性目标、国家目标、地区目标、领域和部门目标等。现代化目标的制定, 需要遵循现代化规律, 把握世界发展趋势, 认清自身水平和客观条件。这里讨论21世纪的现代化目标。

(一) 理论基础

现代化目标是基于现代化理论和国家相对水平的目标。第二次现代化理论认为, 现代化的结果包括现代性、特色性和多样性的形成, 包括国际分化、国家分层和副作用, 包括世界前沿、国际体系和国家状态的变化等;第一次现代化、第二次现代化和综合现代化的结果是不同的;国家现代化的理论目标是完成第一次现代化, 完成从农业文明向工业文明的转型;完成第二次现代化, 完成从工业文明向知识文明的转型;追赶、达到或保持世界先进水平;国家现代化的政策目标是提高生产力和生活质量, 促进社会的公平和进步, 促进人的全面发展, 促进人与自然互利共生等;发达国家的政策目标是保持世界先进水平, 发展中国家的政策目标是追赶和达到世界先进水平。现代化理论为现代化目标提供了理论基础。

一般而言, 国家现代化目标包含三类目标:共性目标、个性目标和减少副作用。共性目标包括完成两次现代化, 追赶、达到或保持世界先进水平。个性目标包括形成、保持和扩展自己的特色, 强化竞争优势等。不同国家和不同时期减少副作用的要求是不同的。

固定目标:完成第一次现代化, 形成第一现代性, 减少第一次现代化的副作用。发达国家在20世纪60年代完成第一次现代化, 它们60年代的平均水平可以作为完成第一次现代化的参考标准。

动态目标:完成第二次现代化, 追赶、达到和保持世界先进水平, 减少副作用等。目前, 没有国家完成了第二次现代化。预计21世纪后期, 发达国家能够完成第二次现代化。那个时候, 发达国家的第二次现代化水平, 可以作为完成第二次现代化的参考标准。

(二) 目标制定

现代化目标有不同类型和特点, 它们的制定方法有所不同。一般而言, 固定目标的参考标准是已知的, 可以采用标杆法、现代化水平评价和现代化阶段评价等来制定相关的政策目标;动态目标的参考标准是世界先进水平, 可以采用标杆法和目标预测评价等来制定相关的战略目标和政策目标。

一般而言, 战略目标的制定大致包括三个内容:战略定位、战略分析和综合目标。战略定位是对现代化的水平、阶段和国际地位的精确判断。战略分析包括国际环境、客观条件和竞争优势分析等。综合目标包括三类目标 (共性目标、个性目标和减少副作用) 的综合集成。

首先, 战略定位。包括现代化阶段和水平评价。确定现代化的阶段、水平和国际地位。

其次, 战略分析。包括世界趋势、世界前沿、国际环境、客观条件和竞争优势分析等。

其三, 选择共性目标。可以采用标杆法、实际进展评价和目标预测评价等方法。

其四, 选择个性目标。可以采用国际比较分析和竞争优势分析等方法。

其五, 减少副作用目标。需要个案分析。

其六, 提出综合政策目标。包括共性目标、个性目标和减少副作用等。

(三) 主要方法

首先, 目标预测法。在实际进展评价或目标预测评价的基础上, 进行政策目标预测。目标预测方法很多, 例如, 线性外推、非线性预测、目标逼近等。

其次, 标杆法。选择某种水平为参考标杆, 设置政策目标。一般而言, 发达国家的政策标杆值是世界最大值或发达国家平均值;发展中国家的政策标杆值是发达国家平均值、发达国家的底线 (门槛值) 、世界平均值或第一次现代化的参考标准等。

其三, 竞争优势分析。现代化结果包括特色性和多样性。在遵循现代化规律的前提下, 分析国家的竞争优势和劣势, 选择可以保持和扩展的竞争优势, 培育和形成新的竞争优势, 形成自己的优势特色, 提出个性目标。

(四) 注意事项

制定现代化目标, 一般需要注意如下问题:

首先, 尊重规律。政策目标应该符合现代化原理和世界发展趋势。

其次, 符合国情。政策目标不能脱离实际, 必须考虑国情和国际环境的制约。

其三, 适度超前。战略目标的时间跨度可以长一些, 政策目标的时间跨度不超过5年。

其四, 可行性。通过努力能够实现, 不努力实现不了。社会可以接受, 国力可以支撑。

其五, 特色性。不同地区的政策目标, 可以相互借鉴, 不宜相互攀比。

其六, 开放性。关注新潮流、新生长点、新科技等的影响, 保持目标的弹性。

一般而言, 现代化目标的不同类型目标, 需要分别制定和分类管理。第一次现代化、第二次现代化、综合现代化的政策目标, 发达国家和发展中国家的政策目标, 发达地区和发展中地区的政策目标, 不同领域和行业的政策目标, 都会有自己的特点和要求, 需要区别对待。

二、现代化规划

现代化规划是未来一段时期的现代化建设蓝图, 是实现现代化目标的计划。它是一项系统工程, 是现代化战略的具体化和操作化。现代化规划有多种类型, 例如, 战略规划和实施计划、国家规划、地区规划、领域规划、部门规划和专项规划等。现代化规划的制定, 需要遵循现代化规律, 需要考虑客观条件和国际环境, 需要量力而行。

(一) 理论基础

现代化规划是基于现代化理论和现代化战略的规划。第二次现代化理论认为, 现代化过程包括第一次现代化和第二次现代化两个阶段, 两次现代化有不同内涵、特征、动力和模式, 两次现代化的协调发展是综合现代化;2005年发达国家已经全部进入第二次现代化, 少数发展中国家已经进入第二次现代化, 绝大多数发展中国家处于第一次现代化, 部分发展中国家采用综合现代化路径。现代化理论为现代化规划提供了理论基础。

(二) 规划制定

现代化规划包括许多基本内容, 如战略目标、基本任务、分段目标和任务、路径选择、模式选择、重点选择、政策和措施选择等。一般而言, 规划制定过程是一个目标导向的开放过程, 目标分析、任务分析和各种选择是交互进行的。

首先, 目标分析。解析战略目标, 明确基本任务, 提出分段目标和年度目标等。

其次, 路径选择。选择基本路径, 选择实现三个目标的细分路径。

其三, 模式选择。选择三个目标相关的合适的模式, 或者进行模式创新。

其四, 重点选择。选择三个目标相关的重点, 明确重中之重, 相应配置资源。

其五, 政策选择。包括政策分析、政策创新、政策和措施选择等。

其六, 形成完整规划。包括目标、路径、模式、重点、政策和绩效评价等。

现代化战略规划, 一般包括战略目标、任务、原则、布局、重点和措施等。

现代化实施计划, 应该包括年度目标、任务、要求、重点和措施等。

(三) 注意事项

首先, 一个重点。共性目标的实现途径和方法, 是现代化规划成败的关键环节。目标是提高现代化水平, 追赶、达到或保持世界先进水平。发达和发展中国家有所差别。

其次, 四个选择。路径选择、模式选择、政策选择和重点选择要慎重。

其三, 分段规划。第一次现代化、第二次现代化和综合现代化的战略规划是不同的。

其四, 分类规划。发达与发展中国家、国家与地区、领域与部门的战略规划等有所不同。

其五, 国家规划。特别关注国家发达的方法和六个领域的优先次序等。

其六, 地区规划。特别关注地区现代化水平、特色和竞争优势等。

一般而言, 现代化规划, 发达国家可以比较多地关注人均创新价值、人均高效劳动、人均先进技术、人均技能和投资效率等;发展中国家可以比较多地关注人均资本、人均技能、人均高效劳动、人均有效劳动、人均高效投资、人均有效投资、人均高级资产和技术进步等。

三、战略管理

现代化战略的战略管理包括战略制定、战略实施和战略评价的全过程管理。战略管理需要战略制定者和战略执行者的通力合作, 需要全过程的和良好的信息沟通。

(一) 战略制定

战略制定大致包括三个主要内容:目标制定、规划制定和战略预评价。

首先, 现代化目标的制定, 核心是长期目标和基本任务的制定。

其次, 现代化规划的制定, 核心是分期目标和实施方案的制定。

其三, 战略预评价, 对各种战略方案进行评价, 遴选优良战略, 提出优化建议。

战略周期指从战略制定、战略实施到战略结束的时间周期。

战略制定周期大致有四种:任职周期、竞选周期、项目周期和不定期等。

(二) 战略实施

战略实施大致包括三个主要内容:启动、执行和定期调整。

首先, 战略启动。公布战略和实施方案, 明确重点和措施, 配置资源。

其次, 战略执行。年度计划的实施、检查和评估等。

其三, 战略调整。根据外部变化和内部进展, 对战略进行必要调整。

(三) 战略评价

战略评价大致包括三种评价:前期、中期和结果评价。

首先, 前期评估。在战略制定阶段的战略预评估, 包括目标评估。

其次, 中期评估。在战略执行中期的执行评估, 提出调整建议。

其三, 结果评估。在战略结束后的评估, 包括绩效评价等的全面评估。

现代化现象是18世纪工业革命以来的一种世界现象, 包括现代文明的形成、发展、转型和国际互动的前沿过程, 文明要素的创新、选择、传播和退出交替进行的复合过程, 以及追赶、达到和保持世界先进水平的国际竞争和国际分化;达到和保持世界先进水平的国家是发达国家, 其他是发展中国家, 两类国家之间可以流动。现代化措施的突出特点是针对性和时效性等。不同国家可以根据自身条件, 创新和选择合适的政策和措施。政策创新与措施选择, 需要遵循现代化规律, 需要适合基本国情和国际环境。

(编辑:王露)

摘要：现代化竞赛如今在各国开展的如火如荼。跑在前面的国家成为发达国家, 其他国家则是发展中国家, 两类国家之间可以流动。现代化战略是实现现代化目标的方法。它既是现代化科学的一个组成部分, 也是现代化政策的一个关键环节。它是联系现代化理论与现代化实践的桥梁。

战略目标管理 篇8

一、对企业战略管理的认识

在经济学的分析框架下, 企业财务管理的目标是实现企业价值最大化, 反映了企业的价值导向, 便于诠释现代企业的利益形成和分配原则。企业战略管理一词最初由安索夫 (Ansoff) 在其著作《从战略规划到战略管理》一书中提出, 认为企业战略管理是指企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。确切地说, 战略管理是指在变化的市场环境中, 企业从整体和长远立意出发, 就经营目标、内部资源以及环境的适应性等问题进行谋划和决策, 并依靠企业内部的能力将这些谋划和决策付诸实施的过程。

二、企业财务战略的构成

企业财务战略是指在一定时期内, 根据宏观经济发展状况和企业发展战略, 在分析内外环境的基础上为谋求企业资金的均衡有效流动和增强企业的竞争力, 对企业资金进行全局性、战略性谋划, 以取得最大经济效益的总体方略。

(一) 企业财务战略的主要特征

1. 整体性。

企业财务战略是以企业资金运动总体的发展规律为研究对象, 根据企业财务的长远发展趋势而制定的, 它规定企业财务的总体行为, 追求企业财务的总体竞争实力, 是指导企业一切财务活动的纲领性谋划。

2. 长期性。

企业财务战略是站在全局高度, 以长远目标谋划企业财务活动, 着眼于企业的长期稳定发展和提高企业竞争力。因此, 企业财务战略会在较长时期对企业资金运作产生重要影响, 对企业各种重大理财活动具有长期方向性的指导作用。

3. 从属性。

企业财务战略是企业整体战略体系中的一个子系统, 它必须服从和服务于企业整体战略, 从资金方面支持和促进企业整体战略的实施。

4. 风险性。

企业财务战略注重企业发展过程中的各种风险因素, 强调企业在不确定环境下的适应能力和发展能力, 有助于企业抓住机遇, 避开风险陷阱, 是企业规避财务风险的有力工具。

(二) 企业财务战略的内容

1. 筹资战略。

是指根据企业内外环境状况和未来趋势预测, 对企业的筹资规模、筹资渠道、筹资方式和筹资结构等进行长期而系统的谋划, 旨在为企业战略实施和提高长期竞争力提供可靠的资金保障。

2. 投资战略。

是指通过资金的组合及运用, 确定企业最佳投资方向和投资规模的谋划, 旨在保持企业的竞争优势及持续发展。

3. 收益分配战略。

是指以战略眼光确定企业收益分配原则和股利分配政策的谋划, 旨在保证企业和股东的长远利益。

三、战略管理理论视角下的财务战略目标的特征

前面提到, 企业战略管理具有全局性, 涉及内容广泛, 大致可分为战略结构和战略过程两个研究领域, 战略结构旨在揭示哪些因素构成或支撑了企业的战略优势;战略过程旨在描述企业战略如何形成、如何实施的过程。在战略管理视角下的财务管理战略目标又有其特征。

(一) 战略结构与财务管理战略目标

战略管理理论根据作用的层面和范围, 将一个企业的战略分为公司战略、竞争战略和职能战略, 以此来构造企业战略结构。公司战略是企业总体的、最高层次的战略, 它主要关注两个问题:第一, 公司经营什么业务;第二, 如何在各业务之间分配资源, 以实现企业整体的战略意图。竞争战略主要关注企业经营的各个业务如何获取竞争优势的问题。职能战略是公司战略与竞争战略在企业各职能领域的体现, 其目的是保证公司战略与竞争战略的实现。在企业整体运行框架内, 公司战略、竞争战略和职能战略构成了自上而下的层次关系, 他们之间相互作用, 紧密联系, 有机地结合在一起。

探讨财务管理目标, 前提是要对财务管理活动在企业运行结构中作合适的定位。企业战略构成财务管理一活动的环境, 财务管理活动具有从属性特点, 应该与企业战略协调一致, 并以其独特作用和贡献为企业战略目标的实现提供保障和支持。与此相对应, 财务管理目标必然要以企业战略目标为依据, 从属于企业战略目标的总体要求。按照这一逻辑关系, 财务管理目标与企业战略目标之间不能等同, 也不能替代, 都应该高度重视。

(二) 战略管理过程与财务管理战略目标

战略管理过程描述了企业战略形成、落实和实施的过程, 一般包括战略分析、战略选择和战略实施三个阶段。战略分析主要是明确企业远景和使命, 分析企业的外部机会和威胁, 明确企业内部的优势和劣势;战略选择是在战略分析的基础上, 对战略进行探索、制定、评价及抉择;战略实施通过具体行动, 保证战略及战略目标的实现。战略管理理论强调, 在战略管理过程中, 要处理好环境、战略和能力三者之间的关系。战略管理的目的是挖掘和创建新的发展机会, 获取持续性竞争优势, 实现企业长期的发展目标;战略管理的前提是适应外部经营环境;战略管理的基础是立足企业内部资源能力。战略管理是一个动态的探索过程, 要根据内外环境发生的变化, 不断修正战略, 以在更高水平上实现环境、战略和能力的匹配。

作为企业总体战略和战略目标的具体化, 财务管理目标存在于战略管理过程中, 随企业总体战略和战略目标的变化而变化。随着企业内外环境的变化, 战略管理不断寻求新的均衡, 表现为动态过程, 通过“目标—手段”链的传递, 财务管理目标也必然要求对变化作出适应性的反应。可见, 确定财务管理目标也应是一个动态过程, 而不是一个终极的静态过程。财务管理目标总是与企业总体战略和战略目标联系在一起, 并随其变化而变化。

通过以上分析, 我们认为:第一, 财务管理目标具有从属性的特点, 衍生并服务于企业战略目标。第二, 财务管理目标具有层次性。层次性是指企业的财务管理目标不是单一的, 也不是多个目标简单的机械组合, 而是一个具有内在逻辑联系的综合目标体系。第三, 财务管理目标具有时限性。财务管理目标不是终极目标, 而是动态变化的。

四、战略管理视角下财务管理战略目标的选择

企业财务管理目标是企业进行理财活动所要达到的目的, 是评价企业财务活动成效的标准。财务管理目标具有从属性、层次性和时限性特征, 构建财务管理目标应能体现其特征。依据财务管理目标涉及的范围和财务系统内在结构体系, 财务管理目标可以分为整体目标、分部目标和具体目标。从时间跨度上看, 财务管理目标可分为长期目标、中期目标和短期目标。目标的层次性和时限性一般是相互关联的, 层次高的目标常常是长期目标, 层次低的目标常常是短期目标。因此, 我们将两种分类结合起来, 形成由整体财务管理目标、战略财务管理目标和基本财务管理目标三个层次目标组成的财务管理目标体系。

首先, 是整体财务管理目标。整体财务管理目标是整个企业财务管理所要达到的目标, 它决定着企业财务管理的整体方向。从战略管理角度看, 企业的一切活动都是围绕企业战略展开的, 以确保企业战略和战略目标的实现, 衡量一项活动的成效是视其对企业战略和战略目标的贡献程度。作为企业战略体系的一个组成部分, 财务管理活动也同样如此, 其价值体现为对企业战略和战略目标的贡献程度。因此, 我们认为整体财务管理目标是对企业战略和战略目标的贡献最大化。

第二是战略财务管理目标。战略财务管理目标是对企业具有广泛影响的一系列重大财务活动所要达到的目标。具体包括:配合企业经营战略而相应进行的筹资管理目标、投资管理目标、营运资金管理目标和利润分配目标等。从其影响面来看, 战略财务管理目标影响到企业获取资源的能力、企业资源的配置、企业资源的运用效果等。

战略财务管理目标往往与企业战略选择有密切的关系。其常见的匹配关系如下表。

第三是基本财务管理目标。基本财务管理就是一般由中层和基层财务管理人员完成日常财务管理, 也就是为实现企业战略财务目标所作的日常资金管理工作, 其核心内容为日常资金管理。因为现金流量的大小在一定程度上决定着企业的生存和发展能力, 所以, 基本财务管理目标应为保持企业现金流转平衡, 确保企业资金流动顺畅, 现金流入、流出平衡。既要保证生产经营正常所需资金, 又要减少资金不合理占用, 力争保持最佳现金持有量, 提高资金使用效益。

五、结语

战略融于财务管理, 财务支持战略决策。以企业战略管理的观点来看待企业财务分析和财务战略目标的选择, 重心就在于对企业管理发展战略的有效把握, 并充分认识企业财务管理体系的结构和内在运行机制。

战略管理理论注重企业的运行结构和过程, 为从实践意义上讨论财务管理目标提供了较为完整、清晰的概念体系。本文从认识战略管理理论体系和企业财务战略的构成入手, 在战略结构和战略过程的框架下讨论财务管理目标的特征, 并结合财务管理系统内在的体系结构, 初步探讨了财务管理战略目标体系的构建和选择。

摘要：企业财务管理的目标是企业整个财务管理工作的出发点和归宿, 是评价企业理财活动是否合理的基本标准。战略管理理论注重企业的运行结构和过程, 确立合理企业财务管理目标有重要的现实意义。

关键词：战略管理,财务战略目标,分析

参考文献

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[2]张延波.企业集团财务战略和财务政策[M].北京:经济管理出版社, 2002.

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[4]李捷.从战略管理的视角看企业财务分析[J].煤炭经济研究, 2006 (11) .

战略目标管理 篇9

(一) 战略管理体系

面对企业外部环境的不断变化, 企业管理者应站在战略管理的高度, 为企业的发展进行总体谋划。正规的战略管理系统过程由战略制定、战略实施、战略评价三个基本阶段组成, 具体表现为五个步骤: (1) 确定使命、远景与核心价值, 明确组织未来的前进方向, 描绘组织所要从事的事业, 使整个组织有一种目标感。 (2) 战略的形成——SWOT分析。SWOT分析是战略管理的重要技术, 其分析有两个步骤:第一步是评估组织 (内部) 的优势和劣势以及环境 (外部) 的机会和威胁, 第二步是使用第一步的评估结果将公司置于SWOT网络或矩阵的四象限内。SWOT分析的每一个象限与多种不同的战略相联系, 不同的象限对应着不同的战略。此分析法有助于管理者建设性地思考公司的外部环境和内部优势与劣势。 (3) 制定组织战略。通过SWOT分析明确组织的外部机会与威胁、内部的优势与弱势后, 选择最佳、最合适的组织战略。 (4) 实施战略。战略实施是组织战略管理过程中采取行动的阶段, 通过战略目标分解设立年度目标、制定策略、配置资源、激励员工来保障制定的战略实施。 (5) 战略评价。由于组织内外环境因素处于不断的变化之中, 所有战略都必须不断的动态调整, 包括重新审视内外部环境、评价绩效、采取纠正措施。

(二) 平衡计分卡的业绩评价系统

战略管理面临的最大问题是精心制定的战略无法得到有效的实施。以战略为中心进行管理是当前企业管理的主要特征, 企业的一切工作和管理活动均应根据战略管理的要求进行调整, 业绩评价系统的设计和运行也应考虑战略需求, 并为企业战略的形成和实施提供服务。借助平衡计分卡可以实现企业战略到日常经营行为的转换。平衡计分卡的一个重要创新之处在于实现了战略目标的战术转换, 体现了短期目标与长期目标相结合、短期目标为长期目标服务的目的。这一创新体现在运用战略平衡计分卡指标体系将企业的战略目标转化为分阶段的、可操作的、具体的目标和测评指标。

平衡计分卡包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个视角, 每一个视角又包括目的、指标、指标值和实现指标措施四个环节。四个视角的指标并不是相互独立的, 而是一条因果关系链, 展示了业绩和业绩动因之间的关系。财务指标的动因是客户, 内部流程是客户的一级动因, 学习与成长是内部流程的一级动因。这种关系可以为战略管理提供信息保证。平衡计分卡与战略连接起来, 从四个视角全面考察一个组织。

(三) 平衡计分卡框架

战略要转化为当期目标, 可以从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面将战略目标展开, 并依次衍生出具体的衡量指标, 逐层落实到日常工作与绩效目标。为确保战略目标的实现, 要确定战略性关键成功因素和战略性关键绩效指标, 并根据关键成功因素和关键绩效指标制定战略措施。

(四) 平衡计分卡战略图

战略图是战略执行工具, 为组织提供了一个可视化的框架——组织创造价值的方式。组织创造价值的能力主要取决于财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面, 战略图就是围绕这四个方面构建的, 确保组织在这四个方面的目标相互一致。战略图实际上是一张细化平衡计分卡, 将愿景 (战略) 与平衡计分卡联系起来。

二、P医院应用平衡计分卡实施医院战略管理

(一) 背景资料

P医院处于快速发展期, 2006年新领导班子上任后, 意识到对职工管理必须强化、细化和量化, 因此制定了不少制度、规范和标准, 但执行力很低。目前职工近半数以上 (包括中层) 对医院的使命、愿景和发展战略不清楚, 甚至有些职工不理解个人工作与医院战略之间的关系。2009年年底医院将搬迁, 如何管好一所大型现代化综合型医院, 仅用传统的财务绩效来衡量医院绩效的办法是行不通的, 必须运用战略管理的方法, 更新办医理念、创新办院体制、革新组织结构、合理进行资源配置、完善管理制度、提高经营效率、营造医院文化及主动推销服务, 以适应竞争激烈的医疗市场, 提升医院的竞争力, 促进医院可持续的发展。

(二) P医院战略的形成

第一步, 确定使命:通过医疗服务质量全面提升、持续改进以及加强制度建设, 为更多群众和患者提供优质安全、价格合理的医疗卫生服务, 促进百姓的健康幸福和社会经济发展。

第二步, 确定愿景:在未来3——5年将建设成“一流技术、一流服务、一流管理、一流设备、一流环境”领先于江北地区的基本现代化的二级甲等综合性医院, 其在社会形象、医疗服务和经济实力方面将有卓越表现, 真正达到“让患者顺心, 让职工安心, 让政府放心”。

第三步, SWOT分析。优势分析。 (1) 政策支持:市委、市政府高度重视卫生医疗单位建设, 区委、区政府在政策上积极支持。 (2) “硬件”建设:市政府、区政府投资3.8亿元易地新建一所基本现代化医院。 (3) 医院文化底蕴深厚。 (4) 医院医疗设备不断更新, 螺旋CT、DR、全自动生化仪、彩色B超在全区医疗单位都是最先进的。 (5) 地理和区域优势。医院担负全区109平方公里52万人口的医疗教学、科研任务, 并为毗邻县近40万人口提供医疗服务。 (6) 人才结构和梯队建设正趋于合理, 高级人才引进力度不断加大。

劣势分析。 (1) 整体学历水平较低:医护人员学历水平以中专和大专为主, 本科学历医师只占医师队伍的25%。 (2) 人才梯队不合理:中青年技术骨干人员比例失调, 职称结构不合理, 正高、副高、中级、初级各级医师比例是“两头少、中间多”, 正高级人员缺乏, 后备力量匮乏, 缺乏有影响力的学科带头人和青中年专家队伍。 (3) 专科建设滞后:医院未形成比较强的特色专科, 专科建设滞后, 严重束缚着医院的发展。 (4) 竞争意识薄弱, 医院缺乏活力与动力。 (5) 缺乏“以病人为中心”的服务理念。 (6) 科室基础管理薄弱。科室管理者缺乏现代管理理念, 过分依赖传统化管理模式——“人情化”管理, 医疗核心制度执行不到位。

机遇分析。 (1) 市政府的跨江发展战略实施。 (2) 政府高度重视P医院的发展, 政府投资3.8亿元, 易地新建一所开放床位540张, 具有三级医院规模以医、教、研为一体的综合性医院。 (3) 当地群众对该院信任度较高。 (4) 当地群众对医疗服务需求不断扩大。

威胁分析。政府财政投入不足, 搬迁至新医院后, 固定运营成本将大大增加。 (1) 同行竞争。浦口区医疗市场竞争激烈。 (2) 群众对医院服务的要求非常高。 (3) 医院对病人的吸引力还不足。

第四步, 医院发展战略的制定及绘制医院战略图。通过SWOT分析后, 制定医院发展战略。医院发展战略是“收入增长战略”, 具体可描述为“以优质的服务、特色的专业技术为广大患者服务, 创造良好的社会效益, 实现收入增长”。见图1。

第五步, 创建P医院平衡计分卡。见表1。

三、P医院实施战略管理的几点思考

(一) 改变医院领导经营观念

第一, 领导要彻底改变盲目追求“粗放式的增长”模型的观念, 专注于经营能力的提高, 要用战略的眼光管理医院, 通过战略分析和战略制定了解自身的优势和劣势, 对本市医疗市场进行系统分析, 确立自身的发展方向, 明确自身的市场定位。第二, 医院必须分析医疗市场变化, 加强专科建设。加强专科实力和规模建设, 强化自身的专业实力, 力求卓越经营。加强专科建设有利于提高临床医生专业技术水平, 有利于医疗人才培养, 有利于扩大宣传, 增加市场占有率。今后几年应以“小专科, 大综合”的思路建设医院专科。

(二) 加强医院经营管理能力

第一, 医院必须制定详细的营销策略, 利用现代营销手段, 建立专科品牌, 通过多种媒体宣传专科品牌。第二, 加快建立科学的成本核算体系, 不断完善医院信息系统, 为成本核算提供强有力保证。第三, 重视人才。医院要始终重视人才的价值, 为他们提供能发挥才能的平台, 建立公开透明的医院内部机制。只有这样才能真正吸引人才、留住人才。第四, 注重创建服务品牌。医院要注重自身服务品牌创建, 真正从每一个细微的环节为病人提供优质、便捷、安全、文明和高效的医疗服务, 使医院的品牌形象深入人心。

参考文献

从战略管理的新视角认识战略会计 篇10

市场竞争越来越激烈, 企业为了适应经济发展模式及其所带来的经济政治社会制度的根本性变化, 企业管理已由业务管理转向旨在提高企业核心竞争能力的战略管理, 并且企业战略管理已作为现代企业管理的一大主流。目前, 为了服务于企业的战略管理, 很多学科都进行了改造和发展, 如管理会计已经向战略管理会计发展;企业的效绩评价也从单纯的财务评价向财务指标评价和非财务指标 (战略资产) 评价相互结合发展, 并且非财务指标评价在总评价中所占权重越来越大;会计从本质上说是一项统计工作, 统计有强大的领域拓宽优势。会计———企业唯一有权向外部发布信息的工作, 如果只在会计信息失真的治理问题上转圈圈, 而不考虑会计信息的拓展, 以适应企业管理向战略管理转变这一形势的要求, 也许在不远的将来将会被历史所淘汰, 这决不是危言耸听。所以, 建立适应企业战略管理需要的全新会计学科体系——战略会计体系, 已成为会计改革与发展的必然趋势与当务之急。本文就战略会计体系建立的必要性、可行性以及其基本理论, 展开分析论述。

一、现有会计学科体系分析

我国目前将会计学科分为财务会计和管理会计两大体系, 这两大体系的划分是不科学的, 非实质的, 是人为规定的。同时也不能适应新的经济发展及其带来企业管理上重大变革的形势需要。具体体现在如下几个方面:

第一, 财务会计和管理会计都是针对内向型的, 不能适应企业管理外向型战略管理的需要。

第二, 财务会计和管理会计是从它们的职能划分的。财务会计的职能是反映和监督, 而管理会计的职能是预测、规划 (计划) 、决策、控制、评价等, 包括财务会计在内的职能都是管理职能, 它们都是管理活动, 都是为决策提供信息的。将管理会计分为决策会计和执行会计, 这是对管理会计的误解, 会计是为决策提供会计信息, 但不是直接的决策活动。目前, 有许多会计理论界学者提出了战略管理会计的理论结构, 但其基本职能也是反映对战略管理有用的会计信息。

第三, 财务会计和管理会计的发展, 使得它们之间的界限变的模糊起来。如财务会计在报告时限上的适时发展、重视未来会计信息的披露、财务会计目前通过提取减值准备也提供了大量的以市场价值计价的会计信息、非货币计量指标已经成为财务会计信息披露的重要内容;管理会计准则的建立、管理会计也向外部提供会计信息、财务会计的数据也并不准确, 它带有许多人为的估计和职业判断等等。

第四, 目前会计理论界将为企业战略管理服务的会计归属于管理会计的范畴, 即战略管理会计。如果就战略管理会计的概念来看, 许多会计学家将战略管理会计定义为从战略的视角去审视企业内部会计信息, 为战略管理提供的会计信息也不外乎成本和收入, 这些会计信息同企业战略管理的主要内容和发展方向也不搭界。就其内容来讲, 战略管理会计包括相对成本、竞争对手 (赢利分析) 会计、顾客赢利分析等内容, 这些内容不成系统, 也不科学, 并且有重复之嫌, 如竞争对手会计, 每个企业都在进行竞争对手会计分析, 如果将战略管理会计定位在对内报告似乎是很有必要, 但每个企业都只根据竞争对手对外公布的会计信息进行战略分析的话, 那么这样的战略分析又有多大必要呢?

二、企业战略管理的会计学科体系的构建

目前在国际和国内对会计具有代表性的定义是:会计是个信息系统, 即会计是提供以财务信息为主的经济信息系统。包括会计信息的传递系统、会计信息的处理系统、会计信息的解释系统和会计信息的调节系统。这个定义如果从哲学的角度来看是“机械论”。它只强调企业内部的财务信息, 忽视了企业生产经营活动同社会经济政治的关系以及后者对前者的影响, 所以, 这个会计定义将会计限制在职能 (业务) 管理的范畴, 而不适应企业的战略管理。会计既应是一个信息域, 又应是信息资源整合的活动, 是对各种信息 (不限于财务信息) 收集、筛选、分类、对比、判断、联想、推理、整理, 形成以增加企业整体价值为目标的信息域活动。这个信息域既研究诸多经济事实和理论的交织体, 又要研究与这个信息域密切关联的社会、政治和技术等知识背景的整体。所以, 这个信息域的特点是互动的、动态的、系统的、多样的, 同时又具有时代性。它能满足信息使用者的多样化需求;有利于企业确立竞争优势, 进而满足企业的战略管理。基于这个认识和战略管理的层次理论, 会计学科应划分为如下三类:

1.战略会计:核心目的是服务于企业的战略管理, 提高企业市场核心竞争能力。核心要素是战略资产, 包括:社会资本、政治资本和企业内部战略资本。计量手段:以非货币计量手段为主。内容:战略资产的核算、决策、控制等职能。

2.战术会计:核心目的是满足于企业的财务目的, 即改善企业的财务状况, 提高企业的经营成果。要素是企业的六大会计要素, 即资产、负债、所有者权益、收入、费用和利润。计量手段:以货币计量手段为主。内容:财务会计信息的反映、监督、决策、控制等职能。

3.作业会计:核心目的是服务于企业的作业链和价值链分析, 进行作业流程再造。要素是企业的作业链和价值链。计量手段:以非货币计量的作业量和以货币计量的作业成本为主。内容:作业成本会计、质量成本会计。

三者的关系:目标上战略会计是第一目标, 战术会计的目标是次一级, 作业会计的目标是最低层次的, 它们各自独立, 但又相互联系, 并且低一层次的会计目标服从于高一层次会计目标。这个分类的意义在于:首先, 打破了过去将为战略管理服务的战略管理会计归属于管理会计的范畴, 局限于对内报告, 如果将战略会计成为对外的会计信息系统, 就可以避免企业———竞争对手之间相互重复进行分析。其次, 它既核算企业内部战略资产, 又考虑企业外部影响企业战略管理的战略资产, 使会计信息真正同企业战略管理相关。再次, 它核算的是企业的核心竞争能力。最后, 形成企业战略管理的系统信息。

三、关于战略会计的几个理论问题

(一) 战略会计建立的理论基础

会计向战略会计转变, 有许多理论和实践的阻力, 需要我们研究。在管理理论界, 对战略资产———知识资产的管理也进行了大量的研究和实践。理论研究最有代表性的研究有:野中郁次郎 (日) 提出了著名的知识创造转换模型 (1991, 1995) 。这个模型已经成为知识管理研究的经典基础理论, 他强调隐性知识 (tacit knowledge) 环境对于知识创造和共享的重要性;世界著名的知识管理大师卡尔·爱瑞克·斯威毕博士首创了知识型上市公司的分析评估模型以及包括战略资产在内的会计报告系统 (1986, 1989) , 他对战略资产测量系统的研究已经成为瑞典、欧盟 (EU) 和经济合作与发展组织 (OECD) 制定新的会计报告准则的重要基础 (1993, 1995, 1998) , 他提出了以知识为核心的企业发展战略框架 (1997, 2001) , 已经形成完整的管理理论和方法体系。英国管理学家安妮·布鲁金对战略资产进行了科学的分类, 并且提出了管理的方法。在实践中已得到广泛应用, 如瑞典大约40个公司已编制战略资产的有关数据, 斯德哥尔摩大学人文经济学院已有一个人力资本指标数据库, 企业可以将他们有关数据与其他公司进行比较;大约有120家公司使用这个数据库。瑞典计算机咨询公司已有9年的测量战略资产的经历;世界上著名公司, 如西门子、摩托罗拉、毕马威、微软等都在不同程度上进行着战略资产的管理实践。赫伯特·西蒙 (Herbert A·Simon) 的管理决策理论中以效用目标函数代替价值目标函数, 用“效用”形式表现非物质因素, 适应企业多目标的要求。同时, 会计界也对知识资本、人力资源会计、绿色会计、银色会计、社会经济会计等做了大量的理论研究。这些研究成果为我们进行战略会计研究提供了坚实的理论基础。

(二) 战略会计的要素重点———战略会计要素

战略会计是以多种计量手段, 反映企业战略资源, 旨在提高企业竞争能力的信息域。即包括人力在内的无形战略资源资本化, 并且等同于其他投资者参与剩余收益分配, 建立以战略资产为中心的企业全部经济资源要素的会计核算和会计管理体系。战略会计要素是指影响企业战略管理全部的要素, 它不仅包括企业内部的生产经营要素, 同时还包括影响企业战略管理的外部社会、经济、政治要素。战略会计的对象既包括以物质为载体的资产, 同时还包括以人为载体的资产, 也包括其他的核心战略资产, 特别是以企业为载体的自创商誉、组织资源以及以消费者为载体的客户资源。因此, 战略会计的对象要素有如下分类:

1.社会资本:社会资本的概念, 目前国际上有两种代表性的观点:其一是美国社会科学家埃莉诺·奥斯特罗姆的概念:“社会资本是关于互动模式的公享知识、理解、规范和期望, 个人组成的群体利用这种模式来完成经常性活动。”其二是弗朗西斯·福山的定义“社会资本是一种有助于两个或更多个体之间相互合作、可用事例说明的非正式规范。”他们把社会资本定义为一种规范, 这两种对社会资本的概念都是从社会学的角度定义的, 我们所要的是从企业的角度研究社会资本。企业社会资本是指社会资本对企业的正的和负的外部性。

2.政治资本:政治是指政府、政党、社会团体和个人在内政及国际关系方面的活动。企业的政治资本是自身的生产经营活动受政治限制、鼓励、保护的程度。就其政治资本本身来讲是一致的, 是不变的, 是对每个企业都一视同仁的正式规范。政府的意志体现在税务制度、预算制度、法律法规上。社会民主化进程高, 社会资本对政治的影响就大, 政治的含义就大, 它既包括政府的活动, 又包括政党以及社团的活动, 进而对企业的影响就大, 如果社会民主化进程低, 政治就主要是政府的意志, 政府的政治对企业的影响就非常巨大。

3.企业内部战略资产:是指对企业战略管理具有决定意义的无形资产, 国际上一般认为这部分资产包括:知识产权性资产、人力资产、基础结构性资产和市场资产四部分。

(1) 从存在形式来划分战略资产的内容。就知识而言一般分为显性知识和隐性知识。显性知识是可以用文字表述的知识, 一般人都可以掌握, 同时它存在于书籍、手册和工作程序中。隐性知识是隐含于工作过程、方式和企业文化中, 很难用文字表述的知识。体现显性知识的资产即为一般性知识资产。它是企业智慧资产发挥巨大作用和获取竞争优势的基础。所以企业也不能忽视对它的管理。包括:技术工人和一般性管理人才的人力资产、客户、销售渠道、专利专营协议、长期供货合同、网络系统、信息技术系统等不具有创造性的一般战略资产。智慧性资产, 掌握隐性知识的人是智慧性战略人才, 企业文化和组织管理贯穿了隐性知识的是企业的智慧性战略资产, 智慧性资产是企业的灵魂。因此, 智慧性资产是战略资产管理的重点。包括:企业文化、管理哲学、品牌、高级管理人才、知识产权性资产等带有创造性的资产, 它是企业的核心战略资产。

对战略资产做如下分类更具有时代特征、更具有实用价值, 有利于正确地反映企业战略资产的会计信息, 即哪些核心战略资产能形成企业的核心竞争能力;哪些核心战略资产不能形成企业的核心竞争能力。

(2) 从所有权所指来划分战略资产的内容。如果要对战略资产作为重点进行管理就必须对战略资产按其所有权所指进行分类管理。具体可以划分为: (1) 具体所指的战略资产, 指有具体所有者的战略资产。对具体所指的战略资产的管理, 主要是通过法律保护其权益;对其权益进行资本化;鼓励其更新、创造更大的资产;采取积极的政策使其保留在企业中, 并且在企业中生根发芽, 用来影响和扩大企业的共同战略资产。如知识产权性和人力资产等战略资产。 (2) 共同战略资产:是指所有权是企业共同的, 并且依附于企业而不能独立存在的战略资产。如:企业文化, 管理理念、商誉、品牌、商标、客户、销售渠道、长期供货合同、网络系统、信息技术系统等企业基础组织结构资产和市场资产。对共同战略资产的管理主要是营造一种共同创造战略资产的氛围:采取积极的措施, 采集外部和内部有益的营养, 培植企业共同战略资产。

如果把企业比做一棵大树, 具体所指战略资产就是企业的阳光、雨露, 而共同战略资产就是企业的树根, 它扎根于肥沃的土壤中, 忘情地吸收土壤中的水分和营养;树叶和果实是企业的目标, 即企业的目标既有企业的财务成果, 也包括企业的社会形象。树干形象地说就是企业的有形资产。因此说, 具体所指战略资产是培植共同战略资产的基础, 具体所指战略资产必须适应和融入共同战略资产, 才能为实现企业目标服务。共同战略资产是扎根于企业的基础资产, 并且从企业具体所指战略资产中不断汲取有益的营养, 它是与企业不可分割的重要财富, 同时也是企业最重要、最长久的战略资产。即如果没有战略资产, 非战略资产是枯树, 是没有生命力的木头。这样分类的意义在于, 有利于战略资产的资本化, 分清企业内部所有者权益;有利于战略资产的保护;有利于战略资产的扩张。

(三) 企业战略资产的特点和计量

在战略会计中我们只对企业内部的战略资产和影响企业战略管理的外部社会经济政治资本进行反映, 而不反映竞争对手的情况。那么, 战略会计是不是一种内部战略资产会计?它对企业制定战略管理的目标进行外部环境的分析有没有帮助?答案是肯定的。因为, 如果所有的企业都通过战略会计来反映本企业的战略资产, 那么具体到一个企业在战略管理时就可以通过其他企业的战略会计, 收集到其他企业的战略信息而进行战略外部分析。

1.战略资产的特点。

(1) 法律保护性:由于战略资产不具有实物形体, 不占有空间, 往往同时为很多人所拥有, 具有共享性。战略资产由于其传送渠道多样化而且迅速安全, 不易为任何人实际控制, 极容易扩散。如知识产权以及商业秘密。所以, 企业要保护自己的战略资产, 法律武器是最好的手段。

(2) 智慧性:战略资产是人们在生产、经营活动中创造性智力劳动的产物, 它是对现有的知识的扩展。是人类认识世界、改造世界最为锐利的武器。因此, 欲扩大战略资产的数量, 就必须合理配置人才, 制定科学、合理、积极的激励机制, 充分调动广大人力资产的创造积极性。

(3) 使用转让的增值性:战略资产的使用、出售、转让不仅不会带来自身的损耗, 反而会因广泛使用而增值。所以企业要使战略资产的价值增加, 就必须充分利用战略资产, 扩大其使用范围。

(4) 非最终目的性:企业拥有战略资产不是其最终目的, 企业拥有战略资产的最终目的是为提高自身的核心竞争能力, 进而带来超额的经济效益。因此, 企业要不断地对战略资产进行经营, 以扩大其规模和提高其价值。

(5) 战略性:企业的战略资产就其内容来讲, 都具有战略意义, 即企业的战略资产是影响企业全局性、长远性, 是面向顾客的外向性的资产, 是企业取得竞争优势的必备资产。

2.战略资产的计量。战略资产的货币计量在目前会计理论界认为是非常困难的, 甚至说是不可能的。那么会计信息是不是必须使用货币计量。即能不能使用其他计量手段来计量战略资产而不动摇会计本质上的基础。井尻雄士在《会计计量基础》 (1968) 一书中说:会计“只能用单一的价值尺度记录财富, 并非先决条件。”日本会计学家石川纯治将复式簿记系统扩展为多次元簿记和多属性簿记, “在此, 开始脱离金额这一货币尺度, 将非变换的实物数据引入会计中, 井尻教授称其为‘实物量度会计’ (physical accounting。) ”由此看, 使用其他计量手段———非货币计量手段, 并不影响会计的本质。所以, 笔者认为对战略资产的计量可以使用多属性多单位计量手段, 即根据战略资产的不同属性使用不同的计量手段。

(四) 战略会计信息披露问题

会计报告应该以企业的竞争能力为主进行披露。目前国际上普遍认为货币计量与非货币计量指标系统有机结合是发展趋势。非货币 (非财务) 指标系统的优点是易于分清责任, 使控制更为有效;其过程适时跟踪评价;从企业整体角度评价;注重未来预期评价;直接而非间接评价;便于预测未来现金流量;与企业发展战略密切相关。企业的战略主要是制定长远的规划, 这与企业长期持续的健康发展密切相关, 而非财务计量所要反映的正是那些关系到企业长远发展的关键因素。因而, 非财务计量与企业的战略规划密切相关, 该计量指标上的进步可以直接导致企业战略上的成功。

非货币计量指标的确定, 要用货币计量指标来评价企业经营效绩, 首先就需要将这些非货币计量因素量化, 即用定量化的指标来表示非货币计量因素。其中一条很重要的原则就是:所选择的计量指标要能够准确地反映出该因素的内在特性。如果有的非货币计量因素是多层面的, 用单个计量指标无法全面地反映出其特性, 那么就需要用多个计量指标来对其进行综合反映。非战略资产指标, 主要用于企业业务管理;企业的综合分析;投资者和企业的短期决策等管理活动。

改变目前会计信息披露的制度和体制, 实行会计信息的商品化、市场化、价值化经济体制下提高会计信息质量的唯一途径是市场。会计信息公司受经济利益的驱动会不断地提高会计信息的质量, 在这一点上利益同经济决策者是一致的, 而企业则是在提高会计信息质量后给企业带来的经济利益与经济损失之间进行权衡, 但从企业长远的角度来看, 企业会选择提高会计信息的, 企业通过提高会计信息质量能提高会计信息的价值, 在有偿提供给会计信息公司会计信息中获取较高的回报。可以预见当会计信息市场化到一定程度时, 企业有偿提供给会计信息公司会计信息将成为一种明智的选择。企业同会计信息公司在控制会计信息输出的技术目前已经成熟, 在实际中有些已经开始使用。随着财会电算化的发展;数据安全问题已得到了解决。在财会信息传递中国际会计数据接口标准已经设定, 有效地解决了信息数据传递的问题。美国国防部在1983年已公布了《可信计算机系统评价标准》, 对网络安全控制技术目前已使用的有:访问控制、通信安全、数据加密、用户监别、预防病毒和网络防火墙, 这些技术在网络安全控制方面起到了很好的作用。

参考文献

[1].[日]石川纯治.经营信息与簿记系统.上海:立信会计出版社, 2006

[2].姚正海.网络时代挑战会计系统.经济论坛, 2006 (23)

企业战略管理模型 篇11

关键词：战略管理；模型；企业组织；企业文化；企业家能力；核心能力

一、企业战略管理理论的演变

首开企业战略问题研究之先河的是20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒，在此基础上,形成了两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同,但从根本上说,其核心思想是一致的,企业战略的出发点是适应环境。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。

20世纪80年代初,以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。概括起来,波特的竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构),以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势(低成本或差异化)；价值链活动是竞争优势的来源,企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。

进入20世纪90年代，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》，提出了企业核心能力理论。该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。90年代中期，企业战略管理研究出现了新焦点：通过创新和创造来超越竞争。企业战略的竞争空间在扩展；企业的战略具有高度的弹性；不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配,而是较多地追求建立扩展性的目标；由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式；战略的主体趋于多元化。

从企业战略管理理论演进得出如下的规律: 从战略管理的范式来看,战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代；从战略理论的内容上看,存在这样一个发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)——关注企业外部(强调产业结构的分析)——关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合)——关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体)；从竞争的性质看,竞争的程度遵循着由弱到强,直至对抗,然后再到合作乃至共生的发展脉络。

二、企业战略管理模型

在企业战略管理理论的发展过程中,一些学者曾提出过多种企业战略管理模型。从已有的模型来看,基本上都是根据狭义的战略管理概念而提出的,也就是围绕如何进行战略规划、战略实施、战略控制和战略修正而展开的,各种模型之间只是部分细节上的不同。这样的模型当然具有其一定的指导意义,但是从广义的战略管理概念来看,就不再是一种合适的模型。根据广义的战略管理概念,对一个企业实施战略管理,需要以整个企业为管理对象,是对一个企业全过程和全方位的管理。在这一管理过程中,我们认为,从企业组织、企业文化、企业家能力、企业核心能力四个方面去认识一个企业的战略。为直观起见,可以构建如图1所示的模型。

企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划,决定着企业的发展方向,涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益复杂多变的今天,面对经济全球化和知识经济的严峻挑战,对于任何一个企业而言,不管是否要做出书面的战略规划,企业战略不再是可有可无的,当前，我国已加入WTO，面对势不可挡的经济全球化的浪潮，通过战略联盟参与国际竞争，是企业全球经营的重要战略，是企业通过资源共享和优势互补来抢占市场和减少竞争者的有效手段。

企业组织是指企业作为一个系统的结构,是企业内部所有关系的总和,它决定企业的运行效率。具体说来,企业组织结构包括企业治理结构、企业组织结构和企业业务流程三个方面的基本关系。企业治理结构体现企业中的决策权力制衡关系,这一关系的合理性决定着企业决策的科学性和决策水平;企业组织结构是企业决策的执行载体,这一关系的合理性决定着企业决策执行的及时性和有效性;企业业务流程是指存在于企业系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等的流动规程,通过它们将企业的各个部分连接成一个有机的整体,使企业系统呈现出动态的特性,其通畅性是企业结构关系合理性的综合体现。

企业是在企业家的推动下进入市场，企业经营绩效的优劣在很大程度上取决于企业家人力资本的质量及其利用状况。企业家的行为选择对企业的绩效和发展有着至关重要的作用。这种作用主要体现在这几个方面：企业家的行为选择直接制约着企业的行为选择,从某种意义上说,企业经营领域与方向的选择或调整主要是企业家的事；企业家的行为不仅影响着员工的行为能否转变成对企业有效的贡献，而且其行为倾向也直接影响着员工的行为方式和行为力度的选择；企业家人力资本中的社会资本、企业经营是参与企业活动、各种生产要素的组合过程。因此要通过激励制度的改善,比如引入股票期权等激励机制,使经营者个人长期利益通过企业的持续发展而得到充分实现,以诱导经营者密切追踪企业内外部环境的变化,经常分析企业经营的外部适应性,及时对企业的发展战略进行调整；要通过完善公司治理结构,对经营者及其行为能够实施有效的控制和约束。公司治理结构解决的主要是决策权在企业所有者与经营者间的配置问题。

作为企业或企业家行为选择结果的企业战略调整决策必然要受到企业文化的影响。文化对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。企业文化的上述功能影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的行为选择,从而影响着企业战略调整方向的选择及其组织实施，所以公司文化应当跟随战略。培育、创新制度文化,为企业战略管理提供制度保证。制度文化是一种约束企业、员工行为的规范性文化。它主要包括企业领导体制、企业组织结构、企业管理制度三个方面。企业领导体制是企业制度文化的核心内容,能影响企业组织结构的设置,制约战略及企业管理，改造企业文化,促进组织学习。发展核心能力需要组织知识创新，知识创新是组织学习的结果，组织学习是在一定的文化氛围中进行的。因此,为了促进企业核心能力的发展,克服战略调整中路径依赖特征,必须塑造学习型的企业文化。

随着企业资源基础理论的出现和发展,战略管理领域的研究相对于外部机会和威胁,更加注重企业内部的优势和劣势。核心能力理论在资源异质性和非完全流动性的基础上,提出了分析企业持续竞争优势的理论模型（如图2示），概括了资源异质性和粘性、企业资源、持续竞争之间的关系。这一框架可以用来分析各种资源的潜力,从而为企业培育和创造持续竞争优势提供依据。

竞争地位归根到底取决于企业控制的资源状况,要想创造出持续竞争优势,一个企业的资源就必须具备四个性质,即价值性、稀缺性、不可模仿性和非替代性。价值性，只有那些有助于制定和实施企业战略,提高企业绩效的资源才具有价值；稀缺性，在一个产业中,只要拥有独特有价值资源的企业数目少于形成完全竞争状态所须的企业数目,那么这种资源就是稀缺的,就可能会产生持续竞争优势；不可模仿性,只有当有价值且稀缺的资源同时不能被其他企业所模仿时,新战略所产生的竞争优势才有可能持续；不可替代性，替代的形式有两种：一种是相似替代,如不同的管理团队有可能在战略上是对等的；另一种是差异替代,战略的形成既可能来自于领导人的能力,也可能来自于系统的规划体系,如果这两个战略是对等的,那么就可以认为领导人能力资源与规划体系资源是可替代的。当企业资源具备有价值、稀缺、不可模仿和不可替代四个特征时,拥有这种企业资源的企业就能够产生持续竞争优势。

三、结束语

这里所提出的企业战略管理模型是一种新的尝试。把企业作为一个系统，企业战略位于锥型的顶部,寓意产生向上发展的张力；企业文化、企业家能力、核心能力和企业结构位于锥型底部的四个顶点,表示对企业战略起着支撑作用,并产生推动力。从系统的角度去探索系统单元间以及它们与系统环境之间的关系，这一尝试对于企业战略管理实践具有重要的、积极的指导意义。

参考文献：

1．陈传明．企业战略调整的路径依赖特征及其超越．管理世界，2002，（6）．

2．李相银．企业战略管理模型．中国工业经济，2002，（7）．

3．汪涛，万健坚．西方战略管理理论的发展历程、演进规律及未来趋势．外国经济与管理，2002，（3）．

4．陈传明，周小虎．关于企业家社会资本的若干思考．南京社会科学，2001，（11）．

5．陈传明．知识经济条件下企业组织的结构化改造．南大学报，2000，（1）．

作者简介：南京大学商学院硕士生。

企业目标及企业战略目标 篇12

企业目标

企业目标是企业从事生产经营活动的指南、设定要达到的目的。企业目标是企业之灵魂。企业没有灵魂, 也就失去了企业赖以生存的生命力。企业目标应该根据企业能力来确立生产经营范围, 以及企业在社会经济活动中承担的社会责任。企业经营理念就是在客户需要的时候恰好拥有客户需要的产品。客户希望买到物美价廉的产品。产品薄利多销, 企业就能够获得更多利润。企业越是与企业员工分享企业利润, 企业员工就越是会尽心竭力为企业做贡献, 企业就会获得更多利润, 赢利可以支持企业发展壮大。

企业缺乏企业目标或者企业目标不明确, 企业发展就会迷失方向, 长此以往, 问题成堆, 顾此失彼, 疲于奔命, 危机四伏。具有远见卓识的企业战略决策者, 决不会等到问题成堆, 甚至出现危机时, 方才仓促应对危机, 而是在企业生产经营最成功阶段就应该居安思危, 未雨绸缪。从企业战略管理角度看, 成功之时也就是危机之时, 要保证企业持续科学发展, 就必须在企业蓬勃发展阶段重新审视和调整企业目标, 来适应企业内外部变化。

1. 企业目标的内涵

企业目标的内容可有三个主要因素:企业生存基础、企业经营理念和企业形象。

(1) 企业生存基础

企业生存基础是满足客户需求, 企业生产的产品被客户认同并购买, 用获得的收益来维持再生产或者扩大再生产。只有客户购买企业的产品, 企业才能生存和发展。从维持企业生存角度来看, 企业必须不断满足客户需求才能兴旺发达。客户需求决定企业生产经营。客户所购买的是实实在在的产品或服务, 是一种产品或服务给客户带来的满足程度。客户需求关系到企业存亡。为了了解和掌握客户需求, 企业要对潜在客户群进行分类, 分析不同类别客户群的个性和共性、价值取向和消费习惯、分布特点和所在区域、购买动机和需求、现实购买能力和未来购买能力。企业还应该分析产品市场发展趋势和市场潜力, 未来市场结构变化, 未来资源获得途径。

为满足客户需求, 位于顺德容桂镇的家族企业格兰仕集团在微波炉生产经营方面制定的企业目标是生产性价比高的产品, 作为企业生存基础。格兰仕通过降低微波炉销售价格, 赢得客户认同并纷纷购买, 获得微波炉全球50%以上的市场份额, 在格兰仕微波炉连续多年低价销售运营下, 海尔、三星等家电品牌2005年前后纷纷选择了退出微波炉市场, 就连最强硬的对手LG也决定退出微波炉低端市场。这无疑是给格兰仕让出了巨大的微波炉生存空间。企业生存基础坚不可摧, 企业才有能力谋求发展。

(2) 企业经营理念

企业经营理念是企业从事生产经营活动贯彻始终的指导思想、价值取向。

如果企业经营理念是以人为本, 那么企业就会关爱企业员工。这种关爱可以体现在为企业员工创造安全舒适的工作环境, 关心企业员工个人生活, 甚至关心企业员工家庭生活, 及时解决企业员工的工作和生活困难, 对有心理亚健康倾向的企业员工进行及时有效的心理帮助, 使企业员工没有后顾之忧, 以企业为家, 一心一意为企业作出奉献。

如果企业经营理念是诚信, 那么企业就会诚实守信, 生产出来的产品就会货真价实, 不会以次充好、欺骗客户, 企业信誉就会建立起来, 企业员工也会对企业忠诚。

如果企业经营理念是不讲诚信, 弄虚作假, 欺你没商量, 抱着骗一个够本, 骗俩赚一个的心态, 企业员工也同样会想方设法欺骗企业。这样的企业必定是短命的。

石家庄三鹿集团股份有限公司, 从1956年只有32头奶牛和170只奶羊的幸福乳业合作社, 发展到品牌价值近150亿元的大型企业集团, 三鹿用了整整50年时间。然而, 从一个年销售收入亿元的企业走向破产, 三鹿却只用了不到一年时间。

“中国搞市场经济的时间短, 企业生存、发展环境复杂多变, 决策稍有不慎, 就可能影响企业的发展, 甚至生存。”2006年, 三鹿集团成立50周年之际, 三鹿集团董事长田文华如是说。没想到两年后, 企业竟然真的遭遇生与死的挑战。

2007年12月以来, 三鹿集团陆续收到消费者投诉, 反映有部分婴幼儿食用该集团生产的婴幼儿系列奶粉后尿液中出现红色沉淀物等症状。

2007年8月1日下午5时, 三鹿集团董事长田文华获得河北省出入境检验检疫局技术中心的检测结果, 其产品16批次奶粉样品中, 15批次检出了三聚氰胺。动物长期摄入三聚氰胺会造成生殖、泌尿系统的损害, 膀胱、肾部结石, 并可进一步诱发膀胱癌。董事长田文华在召开的经营班子扩大会上, 要求产品中含三聚氰胺之事对外界严格保密, 不能泄露出去, 甚至要求部分内容不记入会议记录。

据三鹿集团网站介绍, 自1993年起, 三鹿奶粉产销量连续15年实现全国第一, 在短短几年内, 先后与北京、河北、天津、河南、甘肃、广东、江苏、山东、安徽等省市的30多家企业进行控股、合资、合作。2006年6月15日, 三鹿集团与全球最大的乳品制造商之一新西兰恒天然集团的合资公司正式运营。2007年, 集团实现销售收入100.16亿元, 同比增长15.3%。

几年间, 三鹿加快了全国布局的步伐, 进行乳品项目建设和相关企业并购。由于其产品具有价格优势, 其奶粉在二线城市市场以及农村市场拥有很强竞争力。2007年奶粉市场三鹿继续领先于其他品牌, 市场占有率达到18.26%, 比位居二、三的其他品牌分别高出5.68%和9.43%。

扩张的冲动导致了对产品质量的忽视。三鹿集团面临产品质量危机问题之时, 不是以诚实守信的企业经营理念去处理产品质量危机, 而是想方设法欺骗公众。从三鹿集团接到消费者投诉到向社会公众不得不公布其产品含有三聚氰胺竟然时隔9个多月, 承认2008年8月7日前出厂的部分批次三鹿婴幼儿奶粉受到三聚氰胺的污染, 已经流入市场大约有700吨。在这9个多月的时间里, 三鹿集团一直隐瞒事实, 没有及时采取补救措施, 推诿转移公众视线, 这期间又有多少婴幼儿身受其害, 又有多少家庭备受煎熬。三鹿集团未能恪守诚实守信的企业经营理念, 咎由自取, 走到了历史的尽头, 黯然谢幕, 破产成为三鹿集团的最终结局。

企业经营理念是企业的基石、企业的精神支柱。企业经营理念会潜移默化地影响企业员工的言谈举止, 逐渐成为企业员工行动准则, 成为企业未来持续发展的潜在动力。

(3) 企业形象

企业形象是一个企业被社会公众识别的具体形态和姿态。社会公众识别一家企业主要有三个方面:视觉识别、行为识别、理念识别。

企业的名称、标志、商标图文、产品包装和工作服都是企业的视觉识别。企业的视觉识别应该给社会公众留下美好的印象, 健康、向上、简洁、明快的元素融入企业视觉识别系统会为企业增添光彩, 吸引社会公众目光, 令人过目不忘。

企业的承诺、践行, 企业员工的言行都是企业的行为识别。企业的行为识别会给社会公众真实的感受。企业承诺并且忠实践行自己的承诺, 企业员工真心实意对待客户, 企业就会在社会公众心目中树立良好企业形象, 社会公众的口口相传比花费巨额广告更加能够有实效。企业建立统一的行为规范会提升企业整体效率, 有别于其他企业, 成就具有本企业特色的行为识别。

2. 制定企业目标的基本原则

制定企业目标的基本原则有四点:

第一是长期性。制定企业目标必须明确制定出企业未来的经营大政方针, 规划中长期企业发展框架, 在相当长的时期内, 保持企业目标长久持续稳定实施, 集中精力做一项事, 更容易把事情办好, 持之以恒, 事业才能有成。企业目标朝令夕改, 飘忽不定, 企业就不能够在某一领域做大做强。

企业目标缺乏长期性后果是严重的。格兰仕集团在微波炉生产经营的企业目标是采用降低微波炉销售价格, 占领微波炉低端市场, 在刚刚获得微波炉全球50%以上的市场份额不久, 就改变了企业目标——向微波炉高端市场高歌猛进, 放弃部分微波炉低端市场。这给竞争对手美的集团获得了难得的市场机遇, 成为最大的获益者, 美的微波炉市场份额急速攀升, 一举摆脱了此前亏损的局面。凭借这一突如其来的好运, 美的集团如今已经成为格兰仕集团一个巨大的威胁, 其在国内市场上的份额直追格兰仕。有调查机构的数据显示, 2007年格兰仕微波炉的市场份额已从53%下降至46%, 而美的则上升为40%。

格兰仕集团由于忽视了企业目标长期性对企业的重要性, 丧失了微波炉的市场份额, 教训是深刻的。

第二是指导性。制定企业目标应能够指导企业有计划、有步骤逐步实施企业目标。将企业总目标分解成为企业各个子目标, 企业各个子目标以企业总目标为宗旨。

第三是激励性。制定企业目标应对企业员工具有激励。企业目标的实现要使企业员工受益, 制定的企业目标越与企业员工利益息息相关, 企业员工越会竭尽全力为实现企业目标而努力工作, 充分发挥自己的潜能, 将激励转化为企业员工内在的动力。

第四是关联性。当制定的企业目标与个人目标密切相关而且正相关时, 个人在争先恐后地实现个人目标的同时, 企业目标也会自然而然的实现。因此, 在制定企业目标时应该充分考虑并且巧妙地将企业目标与个人目标有机结合, 达到企业与个人共赢。

企业目标表述应该简单明确, 切实可行, 具有感召力, 能够引起企业员工共鸣。

企业战略目标

企业战略目标是对企业生产经营管理活动全局的筹划和指导并设定要达到的目的。企业战略目标依据政治、法律、经济、人文、地理等因素, 兼顾企业全局的各个方面、各个阶段之间的关系, 制定企业能力的准备和运用并设定要达到全局性的谋划目标。

制定企业战略的基本原则:

1.宏观性。

企业战略目标是一种宏观的企业目标, 是对企业全局的长远谋划。企业战略目标是从宏观角度对企业未来发展进行全局性的谋划并设定宏观目标, 规划企业整体发展总要求和总任务, 制定高度概括的企业整体发展的根本方向。

2.长期性。

企业战略目标是一种企业经过长期努力才能够实现的目标。企业战略目标的制定要有前瞻性, 在相当长的时期内保持先进性, 长期指导企业发展方向和进程。

企业战略目标缺乏前瞻性会使企业陷入困境。由于国际市场原油上涨, 我国石油供应不足, 希望煤化工逐步开始替代油化工, 减少对石油依赖, 新型煤化工品种中主要包括甲醚、二甲醚、煤制油、煤制烯烃、煤制天然气、煤制乙二醇。国内新型煤化工企业纷纷成立, 企业战略目标是煤化工逐步取代油化工。全国一哄而上投资的新型煤化工企业导致产能过剩, 开工率不足, 效益低下。国务院召开常务会议研究部署抑制部分行业产能过剩和重复建设。煤化工被列入需要重点加强指导的行业。这是国家第一次将煤化工列入产能过剩和结构调整行列。

据亚化咨询上海公司统计, 2009年上半年, 国内甲醇产量493万吨, 净进口340万吨, 而截至上半年, 国内甲醇实际产能有1357万吨, 即国内甲醇开工率仅36%。二甲醚开工率估计也仅两三成。

煤制甲醇、二甲醚技术成熟, 产能大增, 下游需求严重不足, 导致开工率不足。

需求不足, 使醇醚价格暴跌。市场行情方面, 2008年6月份, 甲醇价格最高达4900元/吨, 二甲醚最高时价格达6750元/吨。2009年8月甲醇价格跌至2100元/吨左右, 二甲醚价格跌至2800元/吨左右。

开工不足, 利润微薄, 前几年争上醇醚项目的上市公司。尝到了投资热的苦果。比如, 天茂集团40万吨二甲醚上半年完成计划投资的94%。公司在半年报中表示, 上半年公司实现营业收入35654.49万元, 比上年同期下降28.79%, 实现净利润为2417.52万元, 比上年同期下降45.15%。其中, 占主营收入67%的化工 (二甲醚为主) 毛利率11.27%, 同比下降33.54%。由于市场需求不足, 公司二甲醚产能利用率为15.46%。又如, 远兴能源拥有国内最大甲醇项目, 据公司半年报, 占总营业收入65%的甲醇上半年毛利率是-8.15%, 公司上半年每股亏损0.21元。企业战略目标不能长期指导企业发展方向和进程, 将使企业面临危局。

3.稳定性。

企业战略目标的长期性就决定了企业战略目标的稳定性。稳定性的企业战略目标利于企业组织资源调配, 按照既定的长期目标组织攻坚, 逐步实施企业战略目标, 减少盲目性、随意性。

4. 全面性。

企业战略目标是一种整体性要求, 虽然是着眼于未来, 但却不能忽视现实。企业战略目标应该从局部出发, 统领全局。科学的企业战略目标, 应该将现实利益与长远利益、局部利益与整体利益有机结合起来。

5. 可分性。

由于企业战略目标具有宏观性、全面性的特点, 所以企业战略目标具有可分性。企业战略目标作为一种总目标、总任务和总要求, 总是可以分解成若干具体目标、具体任务和具体要求。企业战略目标的分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务, 又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。只有把企业战略目标分解, 才能使其成为可操作的方案。

6. 可接受性。

企业战略目标的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来实现。因此, 企业战略目标必须被企业员工理解并符合企业员工的利益, 才能够顺利实现企业战略目标。企业战略目标表述必须明确, 容易理解, 能够得到企业员工的接受。融合企业员工长远利益的企业战略目标必然能够得到企业员工响应和认同。

7. 可检验性。

企业战略目标应该能够在未来企业经营活动中得到客观的检验。企业战略目标必须明确, 具体地说明将在何时达到何种结果。企业战略目标的定量化是使企业战略目标具有可检验性的最有效的方法。但是, 有许多目标难以数量化, 时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性。对此, 应当用定性化的术语来表达其达到的程度, 要求一方面明确企业战略目标实现的时间, 另一方面须详细说明工作的特点。

参考文献

[1].苏东.格兰仕夭折的转型.中国企业家.2008.12.12.

[2].三鹿集团破产全过程调查:究竟“鹿”死谁手?.中国青年报.2009.1.7.

[3].三鹿4年前曾进“黑名单”经企业公关撤下.东方网.2008.09.12.

[4].阮晓琴.争上项目酿苦果醇醚需求不足价格暴跌.上海证券报.2009.8.28.