战略管理控制（共12篇）
战略管理控制 篇1
0 引言
我国建筑企业的通病是:对工程造价的管理控制不合理, 只有几个部门重视工程造价及其运行, 这也是我国建筑工程造价偏高的原因之一。这给工程造价的客观性、准确性带来不良影响, 也造成了较大的工程资源浪费。我国预算人员及建筑行业人员在工程量的计算、施工图的编制、工程变更设计、项目竣工图绘制上都存在片面性。在工程建设的整个环节中, 不重视造价控制, 最后造成实际工程造价与预算造价的相差很大, 造成了巨大的资金浪费, 影响建筑企业的实际收益。
1 工程造价的过程控制要点的重要性分析
工程造价管理控制存在于建筑工程的所有环节中, 对工程项目的建设、决策环节有重要的影响。就决策环节而言, 需要适应建筑工程基本要求, 从不同角度制定实施方案, 明确不同方案的建设技术、工程造价、工程效率等, 并根据这些要求进行对比分析, 从中选择最合适的工程方案, 以最低的建设成本完成质量最佳的工程项目。就建筑项目投标而言, 企业需要按照自身的实力进行投标, 不可偏离自身能力范围随意降低工程造价, 否则会直接影响建筑工程的整体质量。就建筑工程的施工环节而言, 因为建筑工程在施工环节、施工技术上都有较为严格的要求, 因此制定好的设计方案也会因为现场实际情况做出调整, 其中也会关系到工程造价及其管理问题。就工程竣工阶段而言, 此阶段需要结算工程的总成本, 涉及到整个建设过程中的方方面面。由此可见, 建筑工程的所有环节中都包含了工程造价管控问题, 对建筑企业的社会经济效益、建筑工程的质量有至关重要的影响。
2 工程造价管理控制过程中的管理控制要点分析
2.1 工程决策与规划阶段的造价管理
在项目投资阶段中, 会涉及到工程文件与资料, 其中项目投资估算是工程建设的重要资料之一, 它关系到建筑工程的可行性、可操作性, 同时也是工程建议书的组成部分, 反映了建筑工程的造价预算合理性。一般情况下, 建筑工程投资估算中, 企业可以采用委托方式将投资估算交给专业工程造价服务企业, 编制出工程投资估算表。为确保投资估算的全面性、可靠性与整体性, 需要充分掌握工程投资估算的影响因素, 如工程建设区域具体要求、工程建设标准要求、工程项目经济规模等。同时, 也应做好流动资产与固定资产的估算, 因为流动与固定资产是工程投资估算工作的核心要点。在进行造价估算编制时, 需要全面考虑工程的具体情况, 分析项目建议书内的内容和条约, 才能保证项目造价估算的误差在合理范围内, 提升项目决策的经济有效性。
2.2 工程设计阶段的造价管理
此阶段的工程造价控制是建立在合理科学的设计方案基础之上的, 如结构建材建设场地、结构设计方案等, 通过反复核查对比现有资料, 才能理顺经济和技术之间的相互关系。所以, 设计方案的选择应该将眼前与长远的利益关系因素结合起来考虑, 既要保证建筑工程所有环节的经济性, 更要控制好工程投入使用后的效果。设计人员与工作单位需要高度重视项目的所有环节, 特别是建筑质量的监管, 不能因为工作量大而运用最为保守的设计方案, 将此作为规避应当责任的工具。所以, 为了避免出现此种情况, 建筑企业和设计单位与部门签署责任协议, 进行定额设计或者限额设计, 从而提高建筑设计的质量, 最大程度地避免了资源的浪费, 节约建筑工程的造价成本。
设计中利用价值工程法或者限额设计法, 可以将工程造价控制在合理范围内。限额设计方法通常是将已经批准的投资预算控制方法作为实施前提, 在此基础上进行初步设计和概算, 通过总概算来控制施工技术方法的运用与施工图的设计。完成设计方案之后, 按照专业性的差异将确定好的投资金额以合理的比例分解到企业与部门中, 管理好投资额的流向, 控制其落实情况。限额设计中需要设计人员与造价人员的紧密配合, 利用收集的资料数据, 对人力资源价格、机械设备价格和原材料价格进行调研分析, 实现机械设备、材质的最优化。
价值工程方法属于技术经济分析方法, 也叫价值分析, 重视功能分析与改进, 研究的重点是以最低的人力物力财力获得建筑的必要功能。企业可以整合价值工程, 对设计方案进行优化, 增强建筑空间与平面的设计科学性。此外, 在投资总成本中, 机械设备的购置与维护费用的比例较大, 高达45%, 因此技术方案制定过程中, 需要综合分析部门的经济实力, 选择比较成熟的建设技术, 编制使用范围广、技术先进的方案, 使用科技含量高的机械设备。
2.3 工程招标环节的造价管理
招标企业可以通过工程招投标环节获得高质量的建设单位, 投标企业获得优质项目的建造权。建筑项目工程招投标流程为:制定合理的招投标方案和评标方法及投标标准, 确定科学的承包方法, 明确合同价格与计价模式, 最后细化合同条款内容。为了保证招投标工作的完善性、系统性, 需要事先制定好评标措施。在展开评标工作时, 要将项目的具体要求以及工程特征作为评标的重点内容, 应用正确的评标模式, 降低造价控制的难度。同时, 需要严格审核影响后续工程技术施工质量的设计图, 明确工程技术的条件要求与工程量的清单, 完整、正确的设计图纸才能确保清单的准确性与合理性。还应严格审查招标文件, 制定条约以及合同都需要以招标文件为主。
2.4 工程施工中的造价管理
项目工程总造价中, 施工环节的费用支出的占比较大, 高达45%, 因此对施工环节造价进行管理和控制是十分必要的。为加强施工成本费用的管理力度, 首先要核对设计图与实际工程施工中的计划进度, 若出现了预算不匹配、成本概算的问题, 需要及时查找原因, 修正和调整目标。同时, 不能随意变更工程, 控制好现场签证问题。工程变更或者现场签证出现问题不仅会影响工程的成本, 还影响到工程的施工进度以及施工的安全。造价管理人员应该进入施工的现场, 收集更多的施工资料, 检查工程的实际施工情况, 为竣工结算做好数据资料准备。
3 结束语
工程造价管理控制有较高的专业要求, 系统性很强, 是工程管理中的重要组成部分。有效的工程造价管理能够让企业确定科学的建设目标, 提高企业的社会经济效益。
摘要：工程造价是反映建设项目的经济效益与社会效益的指标之一, 因此在整个建筑工程建设中都应该贯彻工程造价管理控制。控制好建筑工程的工程造价不仅可以减少资源浪费, 还可以提升工程项目的社会经济效益, 提升建筑企业的形象。建筑工程从设计到竣工验收会经历多个环节, 不同环节之间的控制要点也不同, 上下环节之间会相互影响, 相互制约。简单分析了工程造价管理控制过程中的管理控制要点, 并对要点进行深入研究。
关键词：工程造价,管理控制,建筑工程
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战略管理控制 篇2
编
制：
单
位：
部
门：
审
核：
XX年XX月XX日
一、目的：为合理和有效率地利用公司的资金资源，减少不必要的浪费和损失，提高采购质量，服务公司的产品实现过程，降低生产成本，确保产品的质和量，提高企业的经济效益。
二、适用范围：产品实现过程一切原辅材料的采购工作及公司配套产品外购工作，外加工产品原辅材料采购工作及专卖事业统一形象外发材料的采购工作。
三、职责与权限：
3.1负责组织相关部门对合格供方的选择与评定；
3.2负责组织对合格供方提供的样品进行检验、评估与验证，并参与对采购的原辅料和货物样品进行监督和封存。
3.3根据采购依据负责实施采购合同的谈判和签订。
3.4负责采购合同所规定事项的执行、全程控制和监督。
3.5负责参与原辅材料及货物质量控制过程中检验，评定与分析。
3.6负责采购合同执行过程中质量事故和违约事宜的追踪、实施谈判与处理。
3.7负责采购合同执行完毕并配合财务部付款及对付款情况实施监督。
3.8负责根据实际生产和经营需要货物的质和量进行采购，配合生产、经营需要，确保质量和生产经营需要。
四、合格供方评定：
4.1要采购优质的原辅材料及货物，重要的工作是慎选合格供方。
4.2合格供方必须具备供货产品的生产资格、质量依据、有关手续。
4.3根据生产及经营需要，在不同的合格供方提供同类原辅料和货物的情况下，采购人员应负责组织质管部、生技部和实际用料部门的相关人员进行质量资格评审和认定。
4.4合格供方必须是同类产品生产厂家的佼佼者，具备按时交货的生产能力，最重要的是应具备质优价廉的基本条件。
4.5合格供方的产品必须是经质检部门检验合格或委托有检验资质的机构检验合格的产品，并经公司实际生产使用证明供方产品质量优良者优先。
4.6必须采用科学的办法，合理的检验手段来进行分析而确定每一种合格原辅材料及所需货物的合格供方。
4.7对合格供方必须采用“货比三家”的传统方法，用不带偏见的主导思想、实事求事的态度并根据供方的产品质量、服务方式、企业信誉及一贯实际交往的表现来评定合格供方。
4.8合格供方的选择必须采用择优汰劣的市场竞争原则，同类产品可供选择的合格方必须同时评定二至三家，以达到物美价廉的最佳效果的目的。
4.9质优的合格供方应在付款时给予优先；对质差的供方经通知改进，质量没有明显改善的则应给予删除合格供方资格的处罚，以观后效。
4.10每半年应由经营部组织质管部、生技部及相关人员参加评定会议，重新评定合格供方的资质问题及重新确认合格供方。
4.11稳定的原辅材料及经营所需货物的合格供方是降低企业质量管理成本的重要因素，未经公司有关部门及相关人员讨论通过，未经公司有关领导批准，采购人员无权自行决定取舍合格供方。
4.12合格供方的评定必须通过相关部门、相关人员的专门评定分析并形成决议，由相关人员签名确认，并经有关领导批准执行。
4.13公司外购配套产品和自行采购原辅材料委托外加工的产品的合格供方的评定按本评定方法有关规定执行。
五、采购依据
5.1根据对市场的分析和判断，公司决策投产的新产品所需原辅材料。
5.2根据产品开发部新产品试产试制所需的原辅材料。
5.3根据公司下达的产品生产计划任务所需的一切原辅材料。
5.4根据经营部专卖事业所需的一切整体形象所需的材料。
5.5根据公司生产经营所需要的其它配套产品。
5.6根据公司委托外加工所需的原辅材料。
5.7所需采购的原辅材料及货物均必须按实际需要的质和量。
5.8所有采购依据必须有充分的授权和文字确认。
六、控制程序：
6.1
根据公司计划和下达的生产任务所需的原辅材料及货物，通知已通过评审确认的二至三家合格供方提供样品和报价。
6.2不同的合格供方提供的同类原辅材料及货物，在通过提供样品或生产实践证明质量优质的情况下，并经质管部评定分析；确认后的合格供方，应用比价格、比服务、比信誉的方法择优录取。
6.3合格供方确认前其采购品种的质量必须经质管部、生技部，及用料部门的相关人员协商认可并书面确认。
6.4采购合同谈判均需具备同时二人以上的参与，采购合同凡是在公司所在地签定的必须由我方提供合同文本，在外地签订有条件的应采用我公司的合同文本。
6.5合同签订前应向合格供方声明公司的采购原则：我方要求供方提供质优价廉的产品；我方不希望用比别人高的价格来购买供方同样质量的产品，要求合格供方必须在这一点上做出承诺，违反这一点我方将有权采取惩罚办法。
6.6合同签订前，有提供样品检验的应由质管部负责组织评定分析确认质量并把样品封存，封存的样品作为货到后质管部进料检验的依据，经产品开发部试产的产品应具备试用报告及确认结果。
6.7经常业务往来的合格供方原则上也应按6.5条款执行，如果没有条件或没有必要按6.5条款执行的合格供方则应由质管部、生产技术部、产品开发部相关人员签名给予确认。
6.8对于客户订单的原辅材料采购及其它采购工作，也应按本控制程序执行，必要时应先经产品开发部试作样衣由客户确认封样后方可实施采购计划。
6.9签订采购合同时应明确价格及付款办法，质量保证要求、技术标准、验收条件、运输方式、到货时间等需求双方权益保证的相关内容，一并在合同中填写清楚，以防不必要的纠纷。
6.10合同必须一式四份，合格供方、经营部、财务部、原辅料仓库各存一份，并且要求是原件，复印件无效。
6.11所有采购合同的签订均必须遵照本控制程序执行，报经公司有关领导人以文字确认的方式批准后执行，条件不允许电话批准的应补办文字确认证明。
6.12合同签订后由采购人员负责监督合同的执行，并把有关信息通知相关部门，以便满足公司生产和经营的需要。
6.13对部分不直接影响产品质量的辅料，可由经营部直接授权原辅材料仓库，填写《临时采购要求》单，送经营部主管或采购人员签名确认呈总经理批准后直接采购，但合格供方必须具备本程序规定的资格评定和已由采购人员商讨并经总经理确认批准的价格。进货时也应经质管部进料检验合格后方可放行投入使用。
6.14采购货物到达公司前应事先通知仓库做好收货准备，到达公司后应由原辅材料仓库管理员按其提供的货单与采购合同核对，确认无误进仓堆放，同时报质管部要求检验和验证。
6.15进料检验员验收的标准是按样品或合同规定及按《进料检验作业指导书》的要求进行。
6.16货品发现质量问题应由采购人员负责组织质管部、生技部等相关人员的评定分析并在处理结果的质量记录文件上签名确认；有条件的合格供方代表人也应现场一起验证。
6.17经验证确认不合格的原辅材料及货物，采购人员应负责通知供方和无条件的执行6.16的处理决定。
6.18由公司直接采购原辅材料委托合格承包加工方加工成品时，必须要求委托加工方对原辅材料进行检验、验证和质量控制，并在加工合同上注明是委托加工方必须履行的责任，要求承加工方必须提供我方检验结果和验证样品，有必要时我方可直接由质管部派员到承加工方检验和验证。
6.19采购人员签订加工合同时应要求承加工方提供原辅材料经检验和验证后的报告和样品，收货数量及清单，经我方质管部、生技部等相关部门确认后方可组织生产。
6.20承加工方在委托加工产品完成后，必须经质管部、经营部、生产技术部对其产品的质与量验证签名确认后财务部门方可付款。
6.21外购产品应向合格供方索取产品其原辅材料的原产厂商的质检报告和提供外购产品供方的合格产品检验报告，以作为质管部检验外购产品质量的检验依据。
6.22采购人员负责参与采购的原辅材料及货物在公司产品实现过程和使用过程质量控制的信息反馈；负责联络和组织突发性原辅材料和货物质量事故的评定分析，负责执行处理决定。
6.23采购人员负责采购合同执行完毕的财务结算工作，参与按合同规定的付款办法的监督、确认和签名。
6.24本控制程序规定的所有采购工作外，经营部的电脑喷绘及专卖店的统一形象加工生产也应遵照本控制程序执行。
6.25因采购工作的需要，必须到合格供方处考察、审查、产品事故的协调处理和监督合同实施过程需要出差的应填写《出差申请单》并经有关领导批准；出差期间有条件的每天应向公司传真汇报出差情况；没有传真条件的应向相关领导电话汇报和请示以便进一步的接受工作安排。
七、奖惩办法
7.1采购人员应以公司利益为最高利益，忠于职守、大公无私，坚持采购原则，用严格负责的态度对待采购工作，保证采购质量在采购工作中有显著成绩者，每月将根据采购人员的采购实际控制情况，由总经理组织相关部门评审决定分别给予50--400元的奖励。
7.2采购人员违反或不按本控制程序执行工作，玩忽职守、疏于监管、粗心大意、严重失职，给公司造成损失，每月将根据不同的损失程度给予50--400元的罚款。
7.3社会上发生的拿回扣等腐败行为都是以牺牲自家公司的利益为前提，采购人员如假公济私、损公肥已、贪赃枉法，一经查出将根据腐败程度按《公司法》追究责任，直至追究刑事责任。
采购控制程序直接影响产品实现过程的质量控制，是产品质量和经营质量保证的直接基本条件和首要因素，因此控制好采购控制程序是把好企业产品质量的第一道关，是提高企业效益的根本保证，各个相关部门必须认真对待，不得马虎和掉以轻心，希望相关部门严肃采购纪律，严格执行本控制程序，为把好产品质量和企业经营管理关键的第一关而共同努力。
战略管理控制 篇3
进入21世纪以来，经济全球化进程加快，企业的外部环境和内部运行方式都在发生急剧变化，经营和发展的战略问题备受关注，企业已步入了战略管理时代。
一 思想管理是与“熵”作斗争、实现战略控制力的关键
如果把“管理”机械地理解为控制、掌管、施压等，则思想是不能、也无法管理的。但如果把引导、优化、凝聚等也定义为管理的范畴，思想则是可以也应该管理的。本文的思想管理意即为此。
众所周知，“熵”是衡量混乱程度的一个指标。作为一个企业，实际上始终存在一个熵增问题，即普遍存在三大问题：战略与执行不一致，整体与局部不协调，组织与业务相冲突。因此，企业必须审时度势，制定发展战略，确定战略目标，按照既定战略目标，实行战略管理，以期凝聚整体力量。这实际上就是战略控制过程，是与熵作斗争，将企业由无序变为有序，由正熵系统变成负熵系统，由熵增系统变成熵减系统的过程。与熵作斗争始终是企业家的使命，这一点，我相信在座的各位企业家一定有所体会。
要有效推进战略转型，实现战略控制，必须从思想管理入手，彻底实现“变心”，才能获得长远的发展。过去20年，企业家如果不关注企业管理是无知；而今天，企业家如果还只关注企业管理则是无能。松下说过：“当我的企业只有10个人时，我最能干；当我的企业有100人时，我和他们一起干；而当我的企业有1000人时，我只能站在后面感谢他们，同时，信任来自责任，我会更加负责地看好松下的未来。”也就是说，大型企业必须有远见卓识的思想。今天，拥有思想者得天下，一个企业成功的关键在于始终把思想创新、思想管理作为企业发展的第一要素。松下的话也表明，几十万人的大型企业，如果企业领导人只沉迷于企业经营管理，沉迷于在业务层面奋战，那么在产业变革和转型升级时期，缺乏战略和思想的企业领导人，就会陷入迷茫和恐惧。
我们的战略是转型升级时期的战略，是变革中的战略，而不是沿着既定路线的战略。外国人把战略转型称为“这是一场战争”，“就像是在您驾驶着的飞机上更换引擎一样”。如果沿着既定路线前进，靠着惯性，整个团队的员工都能够自觉或不自觉地、不由自主地跟着战略，基本上能够对准。但在战略转型的时候，员工就很难对准，因为按照过去的思维惯性，如果没有一个强制的行为，他是不会自动对准的，因此熵增现象突出。这就告诉我们，战略有一个控制力的问题。这个时候怎么加强集团控制力，靠一般的简单的经营管理解决不了问题，那么就得靠思想管理，要想办法形成一种文化、一种哲学，用这种文化和哲学统一整个集团员工的思想，把整个集团员工的思想从原有的轨道上扳过来，统一到新战略上。一个国家有国家的思想、民族有民族的思想、一个人有自己的思想，一个企业当然也应该有自己的思想。一个企业的生命力全在于它的思想力，思想力又在于主体心灵的海洋有多宽广。把客户、员工、股东的体验和感受汇成心灵的海洋，再用这全新的思想引领客户、员工、股东的思想和行为，这就是管理的最高境界。只有从思想管理入手，才能真正谈得上所谓战略控制。思想有多远，才有可能走多远。
二 古今中外治企高手，无不是在做思想管理
我在成都工作过很多年，武侯祠诸葛亮殿正中有一副楹联，被推崇为武侯祠诸联之冠，并受到毛泽东等领导人的高度赞赏。我对此联也极为顶礼膜拜，从中悟出很多治理企业的道理。联曰：能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。此联为清末四川盐茶道赵藩所撰书，其大意是：能采取攻心办法服人的，会使那些疑虑不安、怀有二心的对立面自然消除，自古以来深知用兵之道的人并不喜欢用战争解决问题；不能审时度势的人，其处理政事无论宽或严都要出差错，后代治理蜀地的人应该深思。寥寥数语，既高度肯定了诸葛亮善于用兵、理政的才华，又从攻心、审势、和战、宽严的辩证关系总结了诸葛亮治蜀的经验。1958年3月，毛泽东曾在这副名联前伫立沉思良久。1972年，刘兴元调任四川省委书记时，毛泽东特意叫他去武侯祠看这幅楹联。毛泽东同志曾说过，凡是到四川为官者，都应到武侯祠参拜，认真体会名联之深刻含义。
此联高度概括了诸葛亮一生治国治军的两大特点：“攻心”和“审势”，道出了两种加强国家控制力的要方，发人深省，具有较强的现实意义。上联谈的是诸葛亮的军事成就，而其主要特点是“攻心”。所谓“攻心”，即从精神上或心理上战胜对方，并使人心服，属于思想管理范畴。赵藩认为，自古以来那些真正懂得军事的人并不“好战”，而是注意从精神上或心理上摧毁敌人，这样才能有效地解除敌对双方的对立关系，从而保持长久的安定局面。诸葛亮“七擒孟获”便是中国战争史上以“攻心”取胜的典范。诸葛亮北伐中原前，为了解除后顾之忧，曾于公元225年三月先率军平定南中。他采纳了马谡“攻心为上，攻城为下；心战为上，兵战为下”的策略，对南中夷军的首领孟获“七擒七纵”，从而使得孟获心服口服。下联谈的是诸葛亮的“治蜀”，而其特点是“审势”，即对大势的准确把握。经验证明，只有对大势的特点有了准确的判断之后，才能制定出与之相适应的战略、策略和政策，当宽则宽，当严则严。否则，不明形势随意施政，则政策无论“宽”或“严”，都注定要失误。在刘备集团入蜀之初，法正就曾劝诸葛亮要学习“高祖入关，约法三章”，“缓刑驰禁，以慰其望”，即应先施恩惠，放宽刑罚，以收人心。但诸葛亮通过对蜀地形势的深入分析，却得出了与法正相反的结论。他在著名的《答法正书》中指出，刘备入蜀与当年高祖入咸阳所面临的是两种完全不同的时代背景。秦朝政苛，高祖法宽，故能顺应人民的意愿，从而促进国家的安定和生产的发展。但蜀中统治者刘璋原本就暗弱，以致形成了德政不举、威刑不肃，蜀中豪强专权恣横的散漫局面，如再对他们一味施行恩惠，只会纵容姑息，促使其气焰愈来愈烈，不晓得什么是君臣之道了。对此，只能“威之以法”、“限之以爵”，这样才能使人们感到恩惠之不易、禄位之可贵，从而令上下有节，人人守法，以达到社会安定、国家大治之目的。因此，诸葛亮对蜀中反叛势力的镇压毫不手软，对一些违纪官员的处理也十分果断。而蜀国经过诸葛亮这样一番严刑峻法治理之后，不但没有发生动乱，反而出现了“吏不容奸，人怀自厉，道不拾遗，强不侵弱，风化肃然”的社会景象。而对诸葛亮本人，也是“邦域之内，咸畏而爱之，刑政虽峻而无怨者”。
nlc202309040438
“审势”是企业领导者的必备能力。准确判断企业面临的形势和发展态势，制定正确的战略和策略，是应对未来变化并取得成功的根本。孙子兵法讲“求于势不责于人”，就是讲企业领导的要务是关注形势、因势利导，而不是过分苛求执行者的水平。
企业是有生命的，就像人一样。“企”字由“人”和“止”构成，如果“人”去掉了，“企业”就变成了“止业”。这表明人对于企业非常重要。人与动物的根本差别，就在于人是有思想的。“思想是行动的先导”，思想的变化能产生质变的飞跃。如果你只想发生小小的改变，那你只需要改变人们的行为方式；如果你希望带来根本的改变，那你就必须改变人们的思维模式。世界上很多著名的大企业，实际上都办成了一个文化组织。这些企业的领导人都是出思想的，他们是企业的思想领袖。既然企业如人，也就有自己的语言，自己的思想，自己的人格魅力。管好一个大型企业，出思想、理思路、抓文化，是企业领军人物的首要任务。
杰克 · 韦尔奇、比尔 · 盖茨、松下幸之助、李嘉诚等等这些企业家所经营的成功企业，无一不是在经营自己的信念、思想。资金、技术、产品只不过是有思想的人的道具而已。
杰克 · 韦尔奇刚上台的时候，反对他的人很多。他有一个绰号叫“中子杰克”。中子弹爆炸后的特点是，坦克还好好的、大楼也还好好的，里面的人都死了。所谓“中子杰克”，就是他清裁了很多人，在短短的五、六年时间里，他清裁了将近50%的人，大批的人被或裁、或换掉了，但GE这个大厦还是好好的。即便如此，后来杰克·韦尔奇仍然开展了六西格玛活动。他将六西格玛变成GE的文化，实际上是用统一的思想来引领全员的执行力，这样战略就清晰可见，这就是我们企业领导人梦寐以求的战略控制。杰克·韦尔奇确实了不起，是一个管理天才。但是，挖掘他的管理实践，发现他并没有讲很多高深的道理。最重要的是他把一个简单的统计工具转变成一种管理思想、管理工具，形成一套思想体系，并且上升到企业管理哲学和文化层面，以此引领全员的执行力，使战略清晰可见，从而实现它的战略目的。我还在黎明公司的时候，GE公司来的人说他们正在闹“文化大革命”，每个人言必称六西格玛。六西格玛只是一个很简单的数理统计概念，这种把数学概念应用到管理上的案例，我们中国也出现过，就是文革期间华罗庚先生推广的优选法，当时他也想让全国人民都讲0.618，都讲优选法，目的是想让大家都追求最优、最好。六西格玛是要大家能看到问题，能看到不足，并把它改掉，把这个东西变成一种文化，言必说你这是几个西格玛？三西格玛还是四西格玛。如果没有达到六个西格玛，那么问题在什么地方？你怎么改？这么刨根问底，逻辑关系就接上了，一点点改进，一点点提高，就越来越好。六西格玛的绿带、黑带、黑带大师，源于日本柔道的传统。柔道现在是分段位的，以前没有分段位时，就按围着的腰带颜色不同来区分水平高低。六西格玛的绿带是员工经过培训后，通过了就是绿带，绿带升为黑带不仅要经过培训，还要求训练几个绿带才能成为黑带，黑带大师则必须可以讲课，以前日本柔道就这么分级别。所以六西格玛跟传统的哲学思想是相联系的。后来杰克·韦尔奇发现让高管层都练成黑带大师不太现实，于是就设了一个倡导者。高管反正要参加学习，等于是免考，最后发个证了事，省得这些人没面子，绿带、黑带一根都没有也不好看。但他这个办法真的是很有效，而且变成了一种文化。杰克 · 韦尔奇为什么要这么管理？并不是每个人都能理解。如果单独一个人或者单独一个部门推广六西格玛，整个企业仍然是杂乱无章的布朗运动，仍然是熵增系统，实现不了熵减。韦尔奇想让每一个人都从杂乱无章的布朗运动，变成整体化一的行动，变成一种负熵行动，这个时候就能实现他的战略的真正转型。
像中国一航现在这样的一个企业，不可能大量裁人，也不宜采取把别人晾在一边、给你小鞋穿的做法，这是搞权谋管理。我在《国企“老板”的十条“军规”》一文中提出，要靠思想管理，不要靠权谋管理。领导和长官的区别就是是否有思想。所以我非常主张，一个成功的管理者，首先是一个成功的教育者。世界上很多著名的大企业的领导人都是出思想的，即便在企业发展过程中，非采取一些管理策略不可的话，也要先造舆论，跟大家讲清楚。因为先有舆论的策略，那是阳谋，如果没有事先的舆论，就采取一些策略，那就可能变成阴谋了，就不得人心了。毛主席说“政策和策略是党的生命”。我觉得政策主要是思路，策略就是管理技巧。策略怎么出台，非常值得研究，关系到革命事业的成败。应该先有革命的舆论，先有革命的理论和思想作指导，也就是要先有革命的方针政策，然后才能有策略。所以毛主席说“要搞阳谋不要搞阴谋”。
企业管理也一样，做一个企业管理者，谋思路非常重要。我刚上任中国一航总经理不久，就广泛征求意见，亲自撰写党组决定，把大的思路全部亮出来，以统一全集团干部职工的思想，形成凝聚力。在管理过程中，肯定要采取一些具体措施，可能要调整一些领导班子，要采取一些组织措施，等等，但这些行动都是有大思路在前，有言在先。先有思路，后再采取一些措施，就不会让人感觉你这个领导做事是鬼鬼祟祟的、不光明正大的，你这样的风气就是一种明正的风气。如果一个企业的领导人没有系统的思想、系统的思路，想到哪里干到哪里，有时为了达到管理目标可能不得不采取一些策略，久而久之，就会让人觉得你不光明正大，搞一些小手腕。慢慢地，在组织当中、群众当中就会没有威信，没有地位，不得人心，这一点是很可怕的。特别是没有思想的管理，容易形成有些想法只在少部分人中沟通和流传，久而久之，变成了组织上的小圈子。作为企业里的副职搞小圈子，是这个人品质不好，作为一把手搞小圈子最可怕，这是搬起石头砸自己脚的愚蠢之举，是自毁长城的做法，要这样的话，你根本就干不下去。
三 化思想为行动，让思想落地
如何进行思想管理，统一思想，聚焦战略，让整个集团是负熵而不是正熵，这是非常重要的。
首先，领导者必须有思想。我上任不久就提出要“弘扬精神，放飞思想”。当时不敢提解放思想，觉得解放思想是30年前的事，就冒出个“放飞思想”。现在党中央重提解放思想使我感觉非常具有现实意义，因为我多次强调，我们航空人解放思想这一“课”还没有真正上完，还没有真正“上”好。因此，我们提出放飞思想的目的，就是要补好这一“课”。集团党组提出“专业化整合，资本化运作，产业化发展”，就是对我们解放思想的一次大补课。上任后，我提出了一系列新的思想。
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第二，思想管理要扁平化。过去，集团领导的思想、党组的声音主要靠一级传一级那种金字塔式的传递，到了基层员工，有的根本没有传递到，有的即使传递了，也是大量衰减甚至完全走形，这种战略就没法实现。最近，我们非常重视利用《中国航空报》，目的就是要达到“立体到达，全息反应，形成气氛，形成文化”。什么叫全息，全息就是一个东西被打碎后，任何地方都能看到整个全景。这样就必须用媒体的方法、用报纸的方法，让一种思想一下子捅到底，让高层、中层、基层员工都能同时不走样地了解上面的声音，让关心我们战略的外部利益相关者都有所反应。
第三，用综合平衡计分卡聚焦战略。为什么要推行综合平衡计分卡呢？就是要化战略为行动，通过这种方法使每个单位和每个人都聚焦集团的最高战略，而不是聚焦本单位、本部门、甚至个人的战略，这实际上是从上到下进行战略梳理。过去，我们集团公司在管理创新上推行了很多先进的管理方法，如6S、流程再造、管理信息化、精益生产、六西格玛、矩阵管理、知识管理、精益六西格玛等等，但是我们主要注重流程和行为，没有上升为文化和哲学。经过比较，我们认为综合平衡计分卡比其他管理方法更容易上升为文化和哲学。尽管国内很多企业早就在推行平衡计分卡，这并不是什么新东西，但这并不妨碍我们决心把它作为优化并凝聚思想、实现战略控制力的工具。杰克·韦尔奇的六西格玛是平地起高楼，从一张白纸的基础上建起来的。杰克 "韦尔奇就很不简单，六西格玛已经在那么多企业里失败了，他还坚持搞六西格玛，而且达到登峰造极。改革开放、一国两制，也是没有先例的，我们坚持搞，这也一样很不简单。综合平衡计分卡诞生后，被认为是过去75年来最强大的管理工具。综合平衡计分卡强调企业经营活动整个过程（四个维度）的管理，它起到一个对企业战略目标自动跟踪的雷达效应。这就是为什么说它是一个继泰罗制之后又一个伟大的管理创新的原因。如果说泰罗制关注的是物流过程的管理，那么综合平衡计分卡关注的则是信息流过程的管理，二者之间珠联璧合。
第四，让每个员工都有思想。思想不是一种具体的方法，而是给人家的一种启示，根据这种启示，他就会把自己所做的一些有益的事情都用这种思想来进行诠释。如发展就是硬道理，这是一种思想，那么以后出现各种各样做法的发展，每一个人都会用它来作评判。化思想为行动，很重要的是你的思想要是高尚的思想，给每位员工的行动打气，给他一个定心丸，给他以信心，给他以动力，让每个员工都能创新和发展，这样的思想才是本文所指的思想。要化思想为行动，要求管理者要很好的把握机遇，审时度势，不断地把握住市场的变化，适时提出自己的思想。要让思想落地，让别人认为你的思想好，不能等到思想见效以后才让他看到好处。思想这个东西润物细无声，要靠人们自己去体会。要让思想落地，一个根本的措施，就是让每个人都有思想，让他们的思想尽最大力量表达出来，形成长时期的共振，从而达到都愿意“快乐”与“高效”干事的目的。我大力推荐一些人到报刊上发表文章，实际上是要每个人围绕核心的思想来展示他自己的思想，让每个人都有思想。我要求我们每位副总都要围绕党组提出的思想，在报纸上发表文章或者答记者问，这是让思想落地的重要举措。
第五，打响体制机制创新的攻坚战。进入“十一五”以后，我们把注意力放在了体制机制创新上。我们特别认识到企业要做大做强，必须有效运用资本这个杠杆。市场经济发展到了今天，在商品交换过程中，进入市场的商品，已经不仅仅局限于一般的物化的商品的交换，而更多地体现为信息态的资本或知识产权等无形资产的交换。在市场经济的循环流动当中，信息流不断增大，并出现了超越物流的趋势，资本已经成为了更重要的商品活跃在市场当中。因此只会买卖产品，不会买卖资本的企业家，不是一个全面的企业家。所以说市场经济归根到底是资本经济，不搞资本化运作是不行的。为此，我们大力推进了专业化整合、资本化运作，产业化发展。通过资本化运作的平台，实施专业化整合，减少控制层次。我们正在改变过去只靠行政手段方式的同时，注重采取市场运作方式。最近，我们以上市公司作为平台，通过资本运作，将沈飞、西飞、成飞等全集团的民机制造力量整合在一起，形成“一航飞机”。按照这个整体部署，将逐步形成综合防务板块、民机板块、动力板块、航电板块、机电板块、金融板块、重机板块、汽车板块、地产服务板块、贸易物流板块等10大业务板块，最终实现全集团资产的证券化。
第六，推进其他系列配合行动。比如，推进集团总部从“管企业”向“做企业”的转变，发挥战略管控功能，成为所属公司强有力的指挥部；同时发挥整合协同功能，对集团资源进行优化配置；大规模进行人员交流，包括集团总部与基层之间双向的交流，集团内外交流；在航空主业实行紧密管理，建立风险管理委员会，清晰监控线条；通过财务公司，逐步加强资金集中力度；塑造集团品牌；举办服装大赛，统一集团工装。下一步还将进一步推进CI的统一，取消各单位的LOGO，全部使用一航标识，让全集团每个人都自觉自愿、心情舒畅地认为自己是一航人；建立一航大学，进行大面积、全方位的培训，传递集团的思想和文化。
四 让集团文化人格化，
成为三位一体统领的载体
军工行业是在解放以后不久开始大力建设的，那时心气很顺、很正，凝聚力、价值取向非常一致。但那时候形成的东西其惯性大得不得了，你要改变它，不通过思想管理，不上升到文化层面做不到。所以真正优秀的企业家是塑造一种文化，这种文化是无形的，一旦形成以后，那的确是很厉害的，是具有优越感的。
很多同志建议中国一航应该自己创造一个管理工具。UTC的乔治·戴维就创造了自己的管理工具ACE，即“获得竞争优势”的英文简称，给中国一航讲过课，效果还不错。
我们认为，这是创造不得的。为什么呢？从管理角度看，统领有三种。一种是精神领袖。他必须是殉道者，必须牺牲自己。他的理念不见得是很系统的思想体系，但是他能让大家五体投地式地崇拜、顶礼膜拜。比如说耶稣，耶稣不被钉在十字架上再玩一回复活他就没戏，就不可能有那么多信徒追随他，这是精神领袖。第二种是思想领袖。他必须有完整的思想体系和理论，比如孔子、孟子，他们就有一整套完善的思想体系。第三种是管理领袖。比如秦始皇，他太厉害了，谁也不敢惹他，想干嘛就干嘛，长城说修就修，管理水平很高。这三者是不能合一的，出于什么道理我还在琢磨，所谓“贤者在位、能者在职”似乎并不能完全揭示其中的奥妙，但三者合一的人物往往都是悲剧，无法成功却是事实。比如近代的希特勒写过《我的奋斗》，很有思想，尽管他的思想是反动的，但还是有思想，所以他是法西斯的思想领袖；他出身卑微，曾经穷困潦倒，经历过第一次世界大战，挂过彩拿过勋章，当过战俘。从他的经历看来，他拥有殉道精神。从啤酒吧暴动到夺取政权，谁见了他都“嗨！希特勒！”，所以他还是无数人追随的法西斯精神领袖；他成立纳粹党，加上特务组织，将德意志民族控制得牢牢的，显然也是个法西斯的管理领袖。但是他三者合一之后，就完蛋了，成了反面人物。一个企业不管是哪一个层面的管理，要想推动这个企业发展得很好，企业领导人必须是一个有效率的管理者，是一个管理领袖，但是他又必须让企业拥有理念和思想。这个思想工具最好不要自己创造，用别人的。杰克·韦尔奇高明就高明在这里，六西格玛是很简单的一个数学工具，他却把它提升成为一种思想，于是他就避免了三者合一。如果他自己发明个八西格玛，然后要求大家都来崇拜，跟着这个思路走，未必就能成功。反过来看UTC，它业绩很好，乔治最近几年也连连被评为最优秀企业家。但是有个问题，他搞的这个ACE实际上没多少人知道。有一次他问客户说你们知道我们在搞ACE吗，客户说不知道，他就生气了。前段时间我到UTC去，见到了他，他就说，我这十五年在UTC，只干了一件事，就是创造了ACE，其他的什么都没干。他旁边就坐着UTC的总裁，他的接班人。我的理解他是讲给这个接班人听的：以后要继承我的衣钵，高举我的旗帜。显然他是很在意这件事情的。在意当然是对的，但是创造一个东西再贴上自己的标签，就不好弄了。所以当我们要寻求一种文化、一种哲学来统领企业的时候，一定要找最优秀、最有说服力的科学理论体系，让大家来共同践行，才可能成功。所以，就这一点而言，杰克·韦尔奇做得非常出色。
作为一个领导人不可能三位一体，但是文化可以做到三位一体。这种文化是大家所信仰的，是一种信仰层面的；这种文化是有思想的，能指导我们的每一个行动；这种文化实际上是一种已经超越制度的管理约束，就像是人们的道德规范一样，实现了自我约束。企业文化建设起来就成为一种至高无上的、可以达到三位一体的无形的东西。正由于此，所以企业的战略控制力要基于一种思想管理，而这种思想管理的最高境界是最后形成一种文化。
人都是有思想的，重要的是把大家的思想统一起来，只有统一了思想，才会有协调一致的行动，才能令企业创造最好的效益。而要把大家的思想统一起来，必然要上升到哲学和文化层面，所以你绕不开这个弯。一个企业，不搞企业文化，不搞企业哲学，就不可能凝聚在一起。如果是三五个人，那好说；百八十个人也没问题。当你是二十几万人、分布在不同地域的大企业集团时，不讲文化、不讲哲学是没办法管理好这个企业的。
论企业战略管理风险的控制 篇4
1 企业在战略管理方面面临的主要风险
1.1企业战略决定着企业的发展方向, 有些企业未能转变观念, 对企业战略重视不够, 导致企业缺乏明确的发展战略, 可能造成企业盲目发展, 难以形成竞争优势。
1.2企业战略过于保守, 无法对员工形成激励, 忽视战略实施的管理, 导致企业空有目标缺乏具体的实施步骤, 使企业战略管理流于形式, 不能激发员工的积极性, 导致企业丧失发展机遇和动力。
1.3发展战略过于激进, 没有充分了解市场环境, 只看到眼前利益, 脱离企业实际能力, 可能导致企业过度扩张, 无法适应残酷的市场竞争, 甚至经营失败。
1.4 战略实施不到位, 导致企业战略难以实现, 影响企业持续发展。
1.5 发展战略因主观原因频繁变动, 可能导致资源浪费, 甚至危及企业的生存和持续发展。
2 企业在战略风险控制方面应当采取的基本控制
2.1 机构与职责
企业战略是企业为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案, 企业要规避风险, 寻求最大的利润, 就必须做好战略管理。《企业内部控制基本准则》要求企业根据发展阶段、工作目标和面临的主要风险来确定机构的设置。企业要根据自身的特点和实际设立战略委员会或者指定相关机构负责发展战略管理工作, 履行相应职责。
战略委员会成立的目的是完善公司结构, 确定公司发展规划, 加强决策科学性, 它是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构, 对董事会负责。战略委员会设主席一名由董事长担任, 委员若干名, 为保证委员会的独立性, 委员中必须包含一定数量的独立董事;为保证董事会的专业性, 委员要具有市场敏感性, 熟悉公司业务经营运作特点, 了解国家宏观政策及行业发展趋势。必要时, 战略委员会要获取外部独立专业意见, 邀请社会专业人士出席会议, 提供咨询意见。
战略委员会的职责包括:组织研究国家宏观经济政策, 深入市场研究, 预测行业发展趋势, 对影响公司发展的重大问题进行研究并提出建议;对董事会批准的重大投资、重大资本运作、资产经营项目、融资方案进行研究和初步审议;对公司职能部门提交的有关长远规划、重大项目方案等, 在董事会审议前先进行研究论证, 为董事会正式审议提供参考意见;对公司的经营战略、资源开发战略等进行研究并提出建议等。
企业还应设置专门或指定部门, 承担战略委员会有关具体工作, 对审批后的战略规划的实施进行监督管理, 将公司发展战略管理工作落到实处。
2.2 战略制定确定
2.2.1 开展战略研究, 综合分析评价影响发展战略的内外部因素, 在此基础上, 确定企业发展目标
根据调查显示, 中国企业平均寿命只有7-8岁, 民营企业是2.9岁, 跨国公司的平均寿命为11-12岁, 世界500强的平均寿命为40-42岁, 世界1000强的平均寿命是30岁。没有规范的战略管理, 片面谋求快速发展的企业, 也只不过是短暂的繁荣, 其寿命不过3-5年。企业要在激烈的竞争市场上脱颖而出并保持持续繁荣, 就必须顺应经济发展的趋势, 合理配置和利用资源, 制定出一套全面的经营战略。
企业战略是企业竞争成败的决定因素, 由于战略管理的失误而给企业造成损失的例子数不胜数, 已经引起企业和企业家们的普遍关注。影响企业发展战略的因素很多, 外部环境和内部资源起着决定性的作用。除此之外, 宏观经济政策、国内外市场需求变化、行业及竞争对手状况等也是企业制定战略时要考虑的综合因素。具体包括:
(1) 分析外部环境, 发现机会和威胁。对于外部环境的分析, 可以使得企业发现可能面临的威胁, 规避风险, 挖掘机会, 从而制定出适合自身生存和发展的战略。
第一, 宏观环境分析。宏观环境包括政治法律环境、经济环境、社会文化和自然环境、科学技术环境四个方面, 对整个市场具有全局性的影响。企业是一个开放的经济系统, 通过辨识环境因素变化及趋势, 判断环境因素变化和趋势对企业战略管理影响, 研究企业未来的发展趋势, 抓住有利于企业发展的机会, 扩大产品的市场占有率, 在激烈的竞争市场上获胜而不被淘汰出局。
第二, 行业环境及竞争对手分析。企业要对所处的行业进行调研, 特别是处理好与直接竞争对手的关系。在当今买方市场为主导的情况下, 满足消费者的需求是企业的生存之道, 通过行业分析, 了解消费者需求, 向消费者提供与众不同的产品和服务, 与竞争对手区分开来, 建立和巩固自身市场优势, 制定差异化竞争战略。另外要严格控制生产成本, 最大限度地减少服务、营销等过程中的成本和费用, 实现同行业中的成本领先。
第三, 经营环境分析。经营环境分析涉及三个方面:市场分析, 融资者, 劳动力市场状况。经营环境是对企业的经营活动影响最直接的因素, 相比宏观环境和行业环境, 更容易被企业掌握和利用。
(2) 分析内部资源, 识别优势和劣势。企业内部资源包括企业资源、企业能力、核心竞争力等各种有形和无形资源。对于内部资源的分析侧重点是分析企业的优势和劣势及在同行业中的地位。对企业的定位, 要在正确评价企业的业绩、财务、市场、产品技术以及人力等各项资源情况下, 既要评价自身能力, 又要与相关竞争者比较。
第一, 企业资源分析。企业资源既包含有形的财务资源和实物资源, 又含有无形的人力资源和信息资源, 重点是分析企业对现有资源的利用率, 通过与竞争对手的资源情况相比, 找出企业的优势资源, 形成企业竞争优势的战略性资源。
第二, 企业能力分析。对于企业能力的分析, 有助于挖掘企业潜力, 评估企业面对风险的承受能力, 同时发现新机会和新领域。
第三, 核心竞争力分析。核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。在制定发展战略时, 企业要特别注意那些能够帮助企业建立核心竞争力的资源。
战略规划的制定要从企业的实际情况出发, 综合分析企业的生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等, 深入调研全球经济形式和行业的发展趋势, 贯彻国家的方针政策和经济发展规划。提交的战略内容包括企业目前的现状、对未来的设想以及实现这些设想的措施, 要有理有据, 不能只列提纲。发展战略要立足未来, 指明企业的发展目标、发展方向和发展思路, 明确企业发展需要解决的关键因素, 并做详细规划部署。
企业在目标制定过程中, 应当坚持:
第一, 突出主业, 将其做精做强, 不断增强核心竞争力。第二, 避免目标过于激进, 盲目追求所谓“超常规”、“跨越式”, 或者盲目追逐市场热点, 脱离企业实际。第三, 也不能过于保守, 生搬硬套成功企业的经验, 忽视自身的特点, 忽视市场实际形势的变动, 否则会丧失发展机遇和动力。
2.2.2 编制战略规划, 明确战略目标实现路径
具体包括:
(1) 制定中长期规划, 明确在一定期间内企业发展的阶段性工作目标, 明确具体工作任务。
(2) 制定各职能的职能规划, 包括资金规划、人力资源规划、研究与开发规划、信息系统建设规划等。
2.2.3 战略审批
战略委员会制定发展战略后, 按照规定的程序交予董事会和股东大会进行审议和批准。
(1) 董事会审议。董事会对战略委员会提交的战略建议方案要进行严格审核, 审查的重点是是否有利于公司长期的发展, 审查的内容有:第一, 发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策;第二, 发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向;第三, 发展战略是否突出主业, 有助于提升企业核心竞争力;第四, 发展战略是否具有可操作性;第五, 发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测;第六, 发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障。在审议中如果发现战略方案存在重大缺陷问题, 应当责成战略委员会对建议方案进行调整。
(2) 企业发展战略方案经董事会审议通过后, 应当报经股东 (大) 会批准后付诸实施。
2.3 战略实施
2.3.1 加强对发展战略的实施
众多企业已经认识到战略规划的重要性, 着眼于企业长期生存和长远发展的思考, 但是对于战略实施的管理却并没有给予应有的重视。企业经理层应当担当发展战略实施的领导者, 在资源分配、内部机构优化等方面发挥协调作用, 将企业掌握的资源正确地运用到企业的战略实施中去, 确保发展战略的有效实施。
2.3.2 战略分解落实
企业管理层应着手将发展战略逐步细化, 确保战略落地变为现实。
第一, 明确战略规划, 在企业管理层中确定企业发展的确切方向和目标, 对发展战略进行分解, 制定年度工作计划。第二, 编制全面预算, 以资产负债规模、利润的增长幅度等可以量化的标准来进行衡量, 确保发展战略的实施。第三, 进一步将年度预算分解为季度预算, 甚至是月度预算, 实施分期预算控制。第四, 通过建立发展战略实施的激励约束机制, 将企业的战略分解落实到每个岗位, 为每位员工设立个人目标, 将员工个人年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系, 激发员工实现业绩目标的动力。
2.3.3 完善战略实施保障机制
具体包括:
(1) 要培育与发展战略相匹配的企业文化, 加强员工的培训, 更新观念, 将员工的奋斗目标与企业的战略目标紧密的结合起来, 为发展战略的有效实施共同努力。
(2) 要优化调整组织结构、业务流程等, 以适应发展战略的要求。
(3) 要整合内外部资源, 达到战略与资源的匹配, 才能充分保证战略的实现。
(4) 实施管理模式由粗放型向集约型转变, 为发展战略的实施提供支持。
2.3.4 强化战略宣传培训
一是加强领导, 在企业高层管理人员中树立战略意识, 并在日常的工作中自觉贯彻, 充分发挥领导干部的模范带头作用, 尽最大可能提高培训效果;二是采取多种形式, 如讲座、知识竞赛等方式, 将发展战略传递给全体员工, 增强他们对企业管理的认同感;三是科学规划, 认真实施, 加强与基层员工的交流, 将企业的发展战略与员工个人发展挂钩, 使员工明晰每一步需要做什么, 按照方案要求组织实施, 确保整个规划的落实。
2.4 战略转型
战略一经制定, 应当保持相对稳定。但企业的内外部环境处于不断变化之中。当发展战略同环境变化发生冲突, 发展战略滞后或者偏离既定的发展目标, 在这种情况下, 企业应当进行战略转型。
2.4.1 加强对发展战略实施的监控
企业应当建立发展战略评估制度, 包括事中和事后评估。事中评估是对实施中发展战略的效果进行评估, 是战略调整的重要依据。事后评估是对发展战略实施后效果的评估, 侧重对发展战略整体实施效果的评价。分析评估战略是否按照原计划在进行, 加强对战略实施过程中的监督, 及时发现问题和偏差, 采取措施进行纠正, 确保战略有效实施, 使战略实施结果基本上符合预期计划。定性与定量相结合、财务指标与非财务指标相结合的方法是进行发展战略评估最常用的方法。
2.4.2 要根据监控情况持续优化发展战略
企业的发展战略不是循规蹈矩、一成不变的, 企业在开展战略监控和评估过程中, 发现下列情况之一的, 应当调整、优化发展战略:
一是不可抗力因素发生变化时, 就需要调整战略, 如国家宏观政策的调整、经济形势的变化等这些企业不可改变的因素, 会对企业发展战略的实现有着很大的影响。
二是企业内部经营管理发生较大变化, 确有必要对发展战略作出调整。
发展战略调整改进时, 要了解并分析战略执行现状, 找出战略实行差异的原因, 按照规定和程序进行:第一, 各战略执行单位提出各自的战略规划评估报告和修订意见;第二, 战略管理部门汇总各单位意见, 并提出修订后的发展战略规划草案;第三, 战略委员会对修订后发展战略规划草案进行评估论证, 向董事会提出发展战略建议方案;第四, 企业董事会严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案;第五, 战略管理部门将批准的新发展战略, 下发各战略执行单位遵照执行。
参考文献
计划与控制管理 篇5
B公司是一家专业生产印刷机械的高新技术企业，其某型产品被国家认定为“国家重点创新产品”，并获中国包装总公司科技进步奖。近年来发展迅速，年销售额平均增长速度在110%，销售网点遍布全国，市场份额稳步增长。
但是在规模扩张、快速发展的同时，企业也面临着许多问题：内部治理结构不完善，独断决策，缺乏制约与平衡；风险评估的固有模式弊端渐显，缺乏足够的理性判断与风险决策能力，不能积极采取应对风险的措施；公司内部职责划分模糊，内部控制手段执行力差；信息系统标准不一，难以实现一体化控制，降低了沟通效率；公司一直以来是主要依靠高层个人的亲历亲为进行监督，个别评估居多而缺乏持续健全的监督机制，内部审计职能弱化，也没有采用定期聘请外部检查人员评估的手段。尤其在过去的两年，由于外部环境激烈变化，经济形势复杂多变，材料价格大幅上升，企业未能采取积极措施而反应迟缓，导致公司经营面临危机。
不难发现，如果内部控制体系没有和企业发展同步进行，不能根据进入价值经营阶段后公司成长的需要制定有效的风险防范措施，及早建立内部控制体系，企业发展之路将风险重重。
探讨施工控制和管理 篇6
关键词：建筑工程；施工控制；管理问题；创新
当前我国建筑行业蓬勃发展，越来越多的建筑工程陆续上马，对建筑工程项目的施工控制与管理效果不仅关系到工程能够如期保质保量完成，还关系到我国经济发展与社会民生，因此，在施工中加强控制与管理、及时解决各类问题，是减少施工问题、促使建筑行业获得长足发展的关键。为积极应对当前建筑工程施工控制与管理问题、探寻创新管理策略，要在当前现状分析的基础上以创新发展的角度对施工控制与管理进行分析探讨。
1.建筑工程施工控制与管理问题分析
当前我国建筑行业工程项目施工控制与管理工作中所表现出来的问题总体来说主要分为三类，分别是管理模式问题、经济效益问题与施工体制保障问题。
（1）管理模式问题
相对西方来讲，我国现代建筑项目施工管理起步较晚，在管理模式上受传统因素影响，虽然继承了不少以往水土木工程建设的优良传统，但是也不可避免地在管理模式上出现了不少问题，简而言之，受传统管理模式影响，不仅管理方式与方法上创新步伐较慢，实践效果较差，另外面对快速发展的建筑行业也出现了步伐不协调的问题。从施工管理中经济管理的角度来讲，管理模式僵化、难变通，惯于按照硬性工程指标进行施工评定，不仅制约了科学管理模式的应用与推广，从更深层次而言，制约了建筑行业长远进步的角度，无论是管理效益还是经济效益都差强人意。正是由于管理模式上的老套与僵化，现今的管理模式才无法很好的适应快速发展的建筑行业，不仅不能及时有效的解决管理中涌现的各类问题，影响工程计量的科学计算，另外还会对建筑原材料采购、成本造价控制等造成一定程度的影响，以上这些问题的存在都意味着必须重视管理模式上的变更与创新。
（2）经济效益问题
对建筑项目进行施工管理的一大重要目的就是保障施工经济效益，以期使用最少的人力、物力投资获得最大限度的回报，保障工程质量与工期，保障施工安全与效益。工程经济效益的核心是施工管理，经济效益的最大化离不开优秀的施工管理，它不仅关系到工程项目能够按照计划顺利开展、按质按量按进度完成，同时也关系到建筑队伍的建设、优秀人才的培养与施工水平的上升，可以说管理的好坏直接与经济效益挂钩。尤其是当前工程单价偏低的情况下，施工队伍的素质直接关系到所能够取得的经济效益，因此需要重点加以关注并解决。
（3）施工体制保障问题
体制保障是我国建筑工程施工管理中所遭遇的另一大发展瓶颈，体制保障不到位意味着无法及时、高效的对施工队伍进行专业管理，意味着建筑队伍在施工过程中是处于无序化的管外状态，不仅建筑施工人员本身安全与各项权益得不到保障，同时工程的安全与质量也十分堪忧，因此，无论是出于保护施工人员人身安全与权益，还是出于保障工程本身质量与安全都需要对体制保障加以重点关注。
2.建筑工程施工控制与管理的创新策略探讨
针对目前我国建筑工程施工控制与管理工作中存在的三大典型问题，要从思想意识上、行动上、体制上分别入手，改善传统管理观念，做到从技术层面到管理层面的革新，在管理体制方面与时俱进做出调整，以适应新型管理需求，提升管理效益与经济效益，实现共赢。
（1）管理模式上做出调整
目前我国政治体制与经济体制均在进行转型，伴随着经济发展建筑企业必然要在管理模式上做出改变以适应更加激烈的市场竞争，在规范化体制的约束下平衡利润与管理，确保建筑企业获得更加长远且健康的发展。与我国市场经济转型相对应的是，建筑行业企业在施工管理模式上也要引入目标管理机制，围绕核心经营理念，围绕企业发展核心诉求，将理念与诉求融入到施工管理工作的方方面面，以便更好的应对管理中出现的各类问题，并及时采取针对性举措进行有效处理。在管理方面，要做到与时俱进更新管理观念，合理调整经营方面，从以往的单纯管理转向真正的经营管理，调整施工管理的发展与实践方向，从旧的管理体制中走出来，逐步进行探索与创新。
（2）开展管理体制改革
对当前建筑企业而言，在项目施工管理方面进行体制改革是必然选择，是保障建筑质量同时增强自身实力与竞争力的关键性举措，是建筑企业能够更好的适应市场筛选的重要环节，因此需要从问题产生根源入手，在体制方面做出应对。施工管理体制改革中，要将施工作业与管理体制进行硬性分离，降低以往施工硬性指标的约束力，以更加符合实际的弹性化标准为施工提供有效指导，提升施工与管理的灵活性，另外还要加强施工建设中组织与市场经济的联系，以经济管理为切入点，推动管理体制的改革。比如施工造价控制这个核心管理项目，要通过加强监理力度、加强施工过程的设计变更与签证处理做好成本造价管控，尤其是一些存在操作空间的隐蔽性部位要重点关注监督，确保高效实现造价管控目标。
（3）创新审核标准
建筑工程施工完成后的审核关系到管理的成效，因此审核标准必须做到与时俱进、积极创新，通过积极应用创新审核标准促使施工管理获得进一步的创新发展。审核标准的创新改进，要注意结合具体施工方案展开，在保证审核效率的同时更加科学且客观的完成审核与评价，尤其是创新审核改进中对施工细节的注意和强调必不可少，以便为施工进度与质量提供可靠的保障。
3.结束语
综上所述，虽然目前建筑工程施工控制与管理中存在着不少问题，但通过追根溯源从制度上、模式上、效益上进行创新改进，无疑将会减少施工管理问题出现的几率，保障施工质量、安全与效益，促使建筑企业获得长远稳定发展。
参考文献：
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战略管理控制 篇7
外部投资者和监管者是内部控制产生的原动力, 为满足外部需求而形成与发展的内部控制也旨在促使企业遵纪守法, 保证会计信息真实可靠。基于此, 会计控制成为内部控制的核心和重点。然而, 中航油、安然、世通等国内外知名公司财务丑闻的频繁曝出, 表明以会计控制为导向的内部控制的实施效果不尽如人意。随着对财务舞弊根源认识的深入, 人们发现会计造假的深层原因在于企业经营不善, 会计控制失效往往是内部经营管理不当的外化。对于内控失效表象的过分关注, 忽略了对经营有效性这一根本的探究, 即以实现公司战略、提升经营效率效果为目标的管理控制没有得到应有的重视。人们逐渐增长的对管理控制的重视与需求同重会计控制轻管理控制的现实难以满足这种需求的矛盾日益突出, 亟需重新审视、及时转变管理控制和会计控制的功能定位, 并做好两者的功能协调以促进公司的长远持续发展。
1 会计控制和管理控制:发展与演变
内部牵制是内部控制发展的初始阶段 (池国华, 2010) , 而内部牵制又源于19世纪末和20世纪初的“内部会计控制” (李心合, 2007) 。1929-1933年的经济危机引发了人们对会计信息质量的进一步关注, 并使内部会计控制成为财务报告审计指南的组成部分。1958年10月, AICPA的审计程序委员会在《审计程序文告》第29号中, 首次将内部控制划分为会计控制和管理控制, 其中, 会计控制与财产安全和财务报告可靠性直接相关, 而管理控制主要与经营有效性和管理方针的贯彻落实紧密相连。因财务舞弊案件频发而于1992、2002年分别提出的内部控制整体框架以及SOX法案都将财务报告目标置于突出地位。
与此同时, 基于管理控制的内部控制也得以萌生和发展。1911年, Taylor《科学管理原理》的问世为管理控制思想的形成奠定了重要的理论根基。到了20世纪中期, Fayol的一般管理理论视控制为管理的五大职能之一, 并指出控制适用于组织中的任何事情。1948年Wiener《控制论》的发表大大推动了管理控制的发展。随后, Anthoney (1965) 、Rotch (1993) 、Simons (1995) 、Chenhal (2003) 等相关学者分别从财务会计、管理学理论、权变理论、系统论等不同视角研究和拓展了管理控制理论, 并使其得以创新和进步。
基于不同视角的内部控制的发展, 不难看出以财务报告可靠性为目标的会计控制始终占据优先考虑的位置, 而管理控制受到的重视明显不足。
2 会计控制与管理控制功能定位:审视与转变
随着现代企业内部管理需求的提升, 会计控制与管理控制在企业内部的作用定位发生着变化, 管理控制在企业管理中的导向和核心作用日益突显。然而会计控制与管理控制并未完全适应这种变化并做出积极的反应。我们需要对会计控制与管理控制在内部控制的功能定位进行重新审视与选择。
2.1 基于企业目标实现的功能定位
从控制目标来看, 会计控制的首要目的是保障财务报告的可靠性, 而管理控制的目标主要在于提高经营效率和效果, 实现企业的战略目标。从目标层级来看, 营运效率效果的提升是企业内部控制的最高目标 (池国华, 2003) , 这便决定了旨在提高企业营运效率效果的管理控制在企业内部控制中的主导性, 会计应服从于管理控制。
管理控制是执行战略的过程 (Anthony, 1998) , 其与战略目标有着直接的密不可分的联系, 是企业运营管理的明线。管理控制是以公司业绩目标为导向的, 对公司各层任务的完成起着正向的促进作用, 鼓励其完成甚至超额完成任务。而会计控制与战略目标间接相连, 会计控制以边界控制为导向, 只需在规定范围和要求内完成任务, 激励效应相对较弱, 是企业运营管理的暗线。两者一明一暗共同保证了企业目标的实现。可见, 以会计控制为导向并不能直接保证公司战略目标的达成, 内部控制的核心和重心应从会计控制向管理控制转变。
2.2 基于企业价值提升的功能定位
会计控制是对财务报告及相关信息的控制, 通过提供真实公允的会计信息使得外部投资者更直接有效地了解公司内部状况, 弱化企业内外的信息不对称, 进而使得投资者做出更为合理准确的投资决策, 也就是说会计控制重在发挥“价值发现”功能。而管理控制则注重企业的内部经营, 向企业生产运营的各个流程要成绩, 一方面要求公司做正确的事, 提升工作效果, 达成战略目标, 另一方面引导公司各层正确地做事, 防止预期计划的偏离, 提升工作效率, 重在发挥“价值创造”功能。只有创造了价值才能发现价值, 发现价值是为了更好地创造价值, 企业价值发现功能的丧失大多源于价值创造功能的失效, 通过操纵会计信息以掩盖企业内部经营的缺口。因此, 注重管理控制、努力创造价值才是企业生存的根本, 企业应从注重“价值发现”向“价值创造”转变, 即内部控制的重心应从会计控制向管理控制转变。
2.3 基于受托责任拓展的功能定位
威尔逊指出, 受托责任是任何控制系统都应具备的特征。随着所有权与经营权的分离, 委托受托责任的履行与否成为现代企业关注的焦点, 内部控制作为公司内部重要的制衡机制, 自然成为落实受托人经济责任、保障委托人利益必不可少的管理环节。
企业规模的发展壮大带来了组织内部管理层级的增加和管理幅度的扩大, 受托责任关系也因此更为多层化和复杂化, 委托人完全监督受托人的行为已不可能, 以会计控制为主的结果控制成为必然选择。随着现代企业的发展, 受托人所承担的受托范围由财务责任逐步扩展到整体的经营管理责任。受托责任的拓展使得控制目标也从会计信息可靠、遵循法律法规, 发展为战略实现和经营有效性的提升。与此同时, 仅注重会计控制和法规控制的约束效用已难以实现有效的控制结果, 只有将激励与约束相结合才能充分发挥控制的功效。而管理控制作为由确定标准、评价业绩、纠正偏差所构成的信息反馈回路, 不但能够发挥控制的约束功能, 而且重视绩效评价的激励作用, 约束与激励并行, 使得控制更为有效。可见, 受托责任范围的拓展需要内部控制的重心由会计控制向管理控制转变。
3 会计控制与管理控制:功能协调与保障
会计控制与管理控制在内部控制功能定位的转变打破了以会计控制为主体和核心的局面, 功能定位发生变化的会计控制和管理控制还需要有效地协调以保障两者定位的稳定与作用的发挥。
3.1 明确内部控制各目标的层次性
内部控制目标层级的模糊性是导致重会计控制轻管理控制的一个重要原因。2008年, 我国《企业内部控制基本规范》 (1) 并未给出明确的目标层次, 在实际运行中外部监管需求的压力强化了以会计控制为主导的内部控制。因此, 明确内部控制各目标的层次, 有利于内部控制的重心由会计控制向管理控制转变。张先治 (2012) 将内部控制目标分为3个层面, 即法规控制、会计控制和管理控制。本文按照上述层面对内部控制目标进行区分:控制是在合法合规的基础上进行的, 法规控制是内部控制的前提;会计控制为公司各项活动的运行提供信息基础, 是企业经管决策的重要依据, 是内部控制的基础;管理控制是落实战略执行的过程, 是内部控制的核心和导向。3个目标层次逐级递升 (如图1所示) , 这也就明确了内部控制的管理控制导向, 当控制目标存在冲突时, 便有了衡量和选择的尺度及依据。
3.2 修正控制目标与控制程序的逻辑错位
内部控制存在控制目标与控制程序的着眼点不一致的重大错位。内部控制目标重在战略目标的实现和经营有效性的提升, 而内控的过程则重在对风险的控制, 并不能直接达成经营有效性的目标。
管理控制侧重在业务流程运转中实现控制目标, 有利于控制过程和控制目标的统一, 基于管理控制系统对内部控制进行重构可有效应对上述问题。现代企业的管理控制系统是环境开放型的, 以管理控制为导向的内部控制的控制环境应包括内部环境和外部环境因素。风险不仅意味着危机也预示着机会, 风险设定和评估应该有适当的容忍度, 并不是越严越好, 以管理控制为导向的内部控制的风险评估不应以风险最小化为出发点, 而是将风险降低到可以容忍的合理水平, 重在价值创造。控制活动可以借鉴管理控制中的“流程再造”和“学习型组织”, 从资本保值增值这一终极目标出发, 取消不产生价值增值的活动和流程, 积极吸收和把握新的创收手段与方法。我们可以增加业绩评价这一要素, 使得内部控制更具激励功能, 并结合平衡计分卡, 将结果指标与动因指标、财务指标与非财务指标、内部指标与外部指标相融合, 构建综合的业绩评价体系, 更好地发挥内控功效。信息与沟通不仅要包括财务信息还要涵盖非财务信息, 同时还要借助先进的信息平台加强信息沟通与交流。监控的效果要反映到内部控制的各流程中, 不仅仅是单向的控制, 而是形成一个有效的反馈回路, 不断完善与改进, 不断更新与进步。
3.3 正视内部控制的服务视角
股东、管理层、债权人等各利益相关者对内部控制均有着不同的需求, 甚至为满足监管者立场而成为应对外部监管要求的程序化工具 (郭安邦, 2009) , 然而内部控制是对受托责任的控制, 它不单单为某一利益方服务, 当然也更不只是外部监管的工具。这些不同的视角和需求是内部控制关注的不同层面, 要想协调和整合好各方需求, 只能立足于内部控制的本质目标——企业资本保值增值。这又回到了以管理控制为主导的内部控制, 也就是说只有企业真正强大了, 各利益相关者的权益才能得到真正意义上的保障。无论内部控制面临怎样的困境, 我们都要正视内部控制的服务视角, 以企业战略目标的实现为基准, 切实有效发挥内部控制的本质作用与功能。
摘要：管理控制在内部控制中的作用日益突出, 以会计控制为导向的内部控制需要被重新审视。文章在回顾会计控制、管理控制发展的基础上, 基于战略目标的实现、企业价值的提升、受托责任的拓展3个方面对会计控制与管理控制在内部控制中的功能进行再审视与选择, 并通过明确内部控制目标层次、修正内部控制目标与控制程序的错位、正视内部控制服务视角, 保障两者功能的协调及作用的发挥。
关键词：管理控制,会计控制,定位转变,功能协调
参考文献
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预算控制在管理控制中的作用探讨 篇8
1.1 预算控制的基本概念
预算是用数字编制未来某一个时期的计划, 也就是用财务形式或非财务形式来表明计划的结果。而预算控制是指企业通过预算的形式规范各级管理者的行为调整与修正管理行为与目标的偏差, 保证各级管理目标和企业战略目标的实现。它是落实企业战略目标的具体行动方案和控制制度。
1.2 预算控制的发展
企业预算起源于19世纪末的政府预算, 并在科学管理思想的影响下, 逐步发展改进。由于当时的企业环境相对稳定, 市场基本处于卖方市场, 企业之间竞争不激烈, 所以那一时期预算的主要职能在于控制。‘预算控制’便成为描述预算的传统职能的一个贴切说法, 它的出现意味着预算与企业紧密结合, 成为企业管理中的一种重要控制手段, 控制企业各种资源的分配, 帮助企业目标的实现。
第二次世界大战后, 科学技术突飞猛进并大规模应用于生产, 社会化大生产促使资本主义企业进一步集中, 经营规模越来越大, 生产经营日趋复杂。这些变化要求管理者把正确地进行经营决策放在首位。预算逐渐演变成帮助管理者们进行计划、控制和协调的工具。于是, ‘预算控制’逐渐被‘预算管理’取代。这种取代说明了预算的作用不仅仅在于控制, 而是有了新的延伸和发展。
基于以上分析, 可以将预算控制的作用大体分为两个层次:第一层次是控制的基本作用——控制;第二层次是预算控制的延伸作用——计划、协调与激励。
2. 预算控制在管理控制中的作用
根据现代管理大师罗伯特·西蒙的理论, 管理控制是通过实施一系列管理控制杠杆以实现管理目标的控制。具体来说, 管理控制是这样一个过程:
首先, 企业管理高层根据企业的组织环境制定出经营目标和战略之后, 中层管理者继续将战略目标具体化为战略计划;然后, 根据战略计划制定预算, 分解并执行预算;最后, 对预算执行情况进行计量和评价, 并通过差异分析拟定改进措施, 实施奖惩。
由此可见, 预算处于整个管理控制过程的核心, 它上联系企业战略, 下联系作业层的任务执行, 是企业管理系统中一个非常重要的控制系统。结合第一部分对预算发展的讨论以及预算控制在管理控制中的地位, 其在管理控制系统中的作用分析如下:
2.1 预算控制在管理控制中的基本作用——控制
1) 事前控制——对企业内部资源配置的控制
债权人和所有者将资源投入企业, 形成有限的企业资源。预算对于这些资源进行了配置, 这是一个基于企业战略目标的过程。预算控制之所以能够起到优化资源配置的作用, 是因为编制预算是企业战略目标的起点, 它量入为出, 根据企业发展的需要和未来期间可以获得的资源, 合理地安排实现年度目标所需要的各种资源。同时, 由于企业的生产经营活动是多方面的, 企业各个部门、各个环节都是资源的需求者, 而预算控制的对象就是这些资源需求者。所以预算控制是在各个业务领域、区域、部门以及活动之间实现资源优化配置, 使企业资源的利用效率达到最大。
2) 事中控制——对具体经营活动的控制
从内容来看, 预算包括经营预算、财务预算和资本预算。其中, 经营预算包括销售预算、生产预算、成本预算、各种费用预算和预计损益表;财务预算主要包括现金预算和预计资产负债表。因而, 预算控制涉及企业经营活动的各个方面:采购、生产、销售, 以及资金的运用, 成本费用的控制等等。通过预算体系, 将预算目标分解落实到各个部门、各个职员, 使他们明确了自己该做什么, 应达到什么目标, 达到何种目标后可以取得何种利益。这时作为责任主体的他们才会为了自身的利益决定自身行为的努力程度。也只有在这时, 其积极性才可以充分调动。这也就是预算之所以能够对企业的整个经营活动起到控制作用的原因。
但是, 这种对经营活动起着控制作用的预算并非一成不变的。因为现代企业处于急速变化的环境中, 企业面临唯一不变的就是“变化”。因此, 在预算的执行过程中要根据实际的经营环境对生产经营进行适时调整, 以免出现更大的偏差。如果发现某项预算编制的基础已经发生了变化, 仍坚持按照原预算去执行, 显然不符合预算作为管理控制的初衷。
3) 事后控制——对业绩评价的控制
预算用定量的形式说明整个企业及各管理部门、各职员应达到的标准, 是评价和考核各管理层次与责任人工作业绩的依据。这种业绩考评具有两方面的含义:一是对整个企业经营业绩的评价;二是对企业内部各管理部门、每一位员工的业绩进行评价。不论是哪种层次的业绩评价, 没有预算作为企业经营业绩或者各部门、各职员业绩考核的基础, 业绩评价也就没有令人信服的考核依据。
与此同时, 将预算与实际执行情况进行对比分析, 发现差异, 关注重点差异, 寻找产生差异的原因以及消除差异的措施, 可以提醒管理层采取合适的措施, 缩小实际与战略的差异。由此提高企业经营业绩以及各部门各职员的业绩。
总之, 预算控制的传统作用体现在其事前控制——对资源配置的控制, 事中控制——对具体经营活动的控制以及事后控制——对业绩评价的控制。它是企业最高管理当局对企业各层次、各环节、各方面乃至各员工的生产经营活动进行全面、系统和动态控制的有效工具。
2.2 预算控制在管理控制中的延伸作用——计划、协调与激励
1) 计划作用
在如前所述的管理控制系统中, 企业将战略目标具体化为战略计划, 战略计划又被具体化为预算。在这个过程中, 预算很明确地将企业的目标体现为财务或者非财务数字, 也即确定了企业的销售、生产、分配以及筹资等活动的具体指标, 并分派至各部门及员工, 从而形成强有力的制度、责任、道德及风险约束。在此约束之下, 执行预算, 分析并调节差异, 指导企业在市场竞争中趋利避险。
2) 协调作用
预算的协调功能体现在两个方面:一是在预算的编制过程中, 实现的是资源和利益的协调一致。因为预算的编制受资源有限性的约束, 而企业总是以追求利益最大化为目标的, 预算作为实现企业目标的重要管理工具体现的是资源与利益的协调平衡;另一方面在预算的执行中, 企业系统内的各个要素通过充分沟通和一定的磨合后可以协调一致, 使各部门、各领域、各步骤变得更加融洽和谐, 整个企业系统能协调有序地运行。
3) 激励作用
前面讨论过预算作为衡量、考核各责任单位和员工工作业绩和经营效果的标准对于业绩评价的控制作用。事实上, 如果在业绩评价中辅之以适当的激励机制, 则可以充分调动员工的积极性, 发挥他们的潜能, 从而保证部门、个人的目标与企业目标一致, 从整体上提高企业效率。也就是说, 书面形式的预算提供的并非仅仅是业绩评价标准, 还可以作为一种期望而存在, 激励员工为完成预算业绩而努力。
综上所述, 预算管理的计划作用在于企业战略目标的具体化;协调作用让企业内各职能部门、业务流程、经济资源协同运作;激励作用为企业系统内各要素有序运行提供动力来源。这些表明预算管理可以作为一种协同地、高效地、能动地运行的管理机制而非单纯的控制机制, 为实现企业目标而服务。
但是, 不论是预算控制的传统作用还是延伸作用, 都由于主观或客观的原因影响着其发挥。因此, 以下部分将着重探讨预算控制存在的问题及其产生的原因,
3. 限制预算控制作用发挥的原因
在有的企业中, 预算控制发挥着其作为管理控制工具的应有作用, 且效益明显;但也有一些企业在实施预算过程中遭遇了种种问题。诸如, 预算松弛的大量存在;预算与考核挂钩导致管理人员的短期行为;预算流程成为公司变革的主要障碍;严格的成本预算束缚了执行人员的灵活性, 丧失了良好的机遇等等。
对于上述问题, 除了企业管理中固有的问题如人的经济性、信息不对称及企业文化因素造成的以外, 还有预算机制以及预算执行方面的问题:
3.1 预算机制方面的问题
1) 缺乏企业战略的明确指导
在没有企业战略的环境下实施预算管理, 就会重视短期活动, 忽视长期目标, 使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应, 使预算成为执行人员灵活调整战略、抓住新机遇的束缚。而且, 如果没有战略的引导, 预算目标不能得到各层人员的充分理解, 造成管理人员及各层员工的行为与公司的长期目标相悖, 导致员工的短期行为。
2) 激励制度设计的缺陷
预算关系管理人员的个人利益, 预算的执行和管理人员的薪酬、升迁有关。但是, 当预算标准的达到与否成为决定员工报酬的唯一因素时, 很容易导致预算松弛, 使预算控制不能产生正向的、充分的激励作用。因此, 从这个角度来讲, 预算的达到与否不能作为决定报酬的唯一考量, 而应该在考核中加入一些非财务的、非预算的评价指标。
3.2 预算执行方面的问题
预算执行中, 可能过分强调分权式管理, 使预算流于形式;可能由于人情观念严重, 厚此薄彼, 导致预算的不公平;或者预算的编制过松或过紧, 而无法有效实施;或者预算执行中缺乏沟通, 上下不能协调运行;或者预算流程不合理, 造成资源配置不当等等。
总之, 预算机制本身或者执行中的一系列问题造成了预算不能充分发挥前述的控制、计划、协调以及激励作用, 不能很好的为实现企业战略目标而服务。但是, 值得注意的是这些问题并不是预算控制本身造成的, 而是预算应用中出现的问题和障碍。所以, 只要企业能够适时反思整个预算流程和机制, 预防或者改正预算执行中出现的种种问题, 预算控制就可以在企业管理控制中起到承上启下的关键作用, 真正成为管理者青睐的管理工具。
摘要：自20世纪20年代开始, 预算控制在欧美国家的大型企业如通用汽车、杜邦、西门子等公司运用。50年代开始风靡企业界, 成为许多公司管理控制的工具而被广泛采用。那么预算控制在管理控制中到底起着什么作用, 以至于其成为众多公司普遍采用的管理工具呢?为了探讨这个问题, 本文先从预算控制的发展过程出发, 将预算作用大致划分为基本作用与延伸作用。然后, 结合预算控制在管理控制中所处地位分析预算控制的作用。最后, 浅析现实中限制预算控制作用发挥的原因。
关键词：预算控制,基本作用,延伸作用
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管理控制研究综述 篇9
近年来, 我国改革开放的成绩引起全球的关注, 越来越多的学者关注我国企业的管理经验, 同时我国企业也积极学习国外管理经验。而管理控制系统被实践证明是一种有效的战略管理工具。国内外理论界都对管理控制系统做了大量的探索。本文力图通过对近期国内外文献的回顾和分析, 找到可以借鉴的一些新方法和新的研究领域, 以期对管理控制系统未来研究有一定的帮助。
二、国内学者对管理控制的认识
颜军 (2007) 以管理的五大职能为理论基础, 基于权变理论, 提出了以预算控制、集权与分权、业绩评价与报酬激励、内部协调与整合、信息系统共同构成的多元化公司管理控制系统研究框架。
池国华、迟旭升 (2004, 2005) 指出, 一个良好的管理控制系统应该以业绩评价为核心, 从企业目标、战略规划、标准设置、报酬计划和信息反馈五个方面考虑构建系统。
也有学者从对企业实际运行的基础上提出了对管理控制系统的认识。例如, 池国华 (2006) 通过对华润集团6S管理体系的内涵及其发展的分析, 提出管理控制系统应该以战略为导向, 以信息为基础, 各个构成要素相互支持, 相互配合。
有学者从广义和狭义的角度对管理控制系统提出了自己的认识。例如, 杜栋 (2010) 认为广义管理控制是组织采取的引导员工实现组织目标的所有方法和手段, 这种控制是通过组织结构、组织文化和人力资源政策实施的, 强调管理控制就是管理的控制职能;狭义管理控制, 以控制论为理论基础研究管理控制问题, 认为管理控制是由确定标准、评价业绩、纠正偏差构成的信息反馈回路, 它的目标是经营管理的效率和效果。冉秋红 (2007) 将管理控制系统基于知识导向的前提下, 提出了自己的知识导向型的管理控制系统的基本框架。以张先治教授为代表的学者构建了我国内部管理控制理论框架。从管理控制的内涵、管理控制的要素、管理控制的程序, 到管理控制的模式, 形成了较完善的管理控制体系, 特别是内部管理控制四大模式, 即制度控制系统、预算控制系统、评价控制系统和激励控制系统的建立, 认为管理控制系统要素可归纳为十个基本要素:控制环境、控制变量、控制标准、信息报告、执行评估、纠正偏差、业绩评价、激励机制、沟通交流、监督控制, 这些为制定《内部管理控制具体规范》奠定了理论基础与方法论基础。
三、国外学者对管理控制的认识
国外对管理控制系统研究比较早的是西蒙。西蒙提出的管理控制杠杆有四种:边界控制杠杆;诊断控制杠杆;信任控制杠杆;交互控制杠杆。边界控制保证组织中所有人员都明确哪些事不能做, 目的是将企业或组织的活动限定在某个范围之内;诊断控制帮助经理人追踪个体、部门或生产线是否背离企业的战略目标, 目的是通过诊断控制进行计量、比较、调整, 以监控企业目标的实现;信任控制吸引企业的所有参与者去关心企业的价值创造, 目的是激发和指导企业或组织去探索和发现, 去追求企业或组织的核心价值;交互控制不仅仅是执行战略的控制, 也是调整战略的控制, 目的是使管理者既注重解决发展中的麻烦, 又注重发现发展中的机会, 帮助管理者制定新的战略。
(一) 西方学者认为管理控制系统的框架不同
1、Lor ange和Scot t构建了管理控制系统的旱期框架模型。他们认为, 管理控制系统的根本目标是帮助管理部门完成组织目标。管理控制系统框架包括以下几个方面: (1) 相关控制变量的鉴别; (2) 良好的短期计划的设计; (3) 整套控制变量中短期计划实际完成程度的记录; (4) 偏差的分析。
2、Rot ch基于管理控制职能提出了自己的管理控制系统框架。
3、Ant hony等提出的管理控制系统框架。安东尼所构建的管理控制系统框架体现在其著作《管理控制系统》中, 其框架结构共分三部分。第一部分, 管理控制的环境, 包括理解战略、组织中的行为、责任中心、收入和费用中心、利润中心、转移价格、使用资本的衡量和控制等问题, 描述了管理控制发生的环境;第二部分, 管理控制的过程, 包括战略计划、预算编制、分析财务业绩报告、业绩评定、管理者报酬等, 描述了典型的管理控制过程的步骤, 如战略计划、预算编制、控制程序的运行以及对运行程序的分析;第三部分, 管理控制的变化, 包括不同战略控制、现代控制方法、服务组织、金融服务组织、跨国组织、项目的管理控制, 描述了如何对变化的战略、服务组织、多元组织或项目等进行控制。
4、Macaar i el l o与Ki r by定义的管理控制系统致力于谋求正规和非正规控制系统间的平衡。他们所搭建的管理控制系统框架体现在其著作《管理控制系统——应具有适应性的系统控制》一书中。该书共分三个部分:第一部分, 管理控制系统和管理者的控制;第二部分, 对控制系统设计起相互支持作用的系统模型;第三部分, 控制系统的特殊应用。其中, 第一部分主要是对管理控制系统的基本界定;第三部分则是特殊类型组织中管理控制系统的应用, 如跨国公司的管理控制、非营利机构的管理控制等;第二部分是管理控制系统框架的主体组成部分, 包括风格和文化与控制系统设计, 组织结构相关问题, 自治团体、责任中心和绩效衡量, 薪酬系统, 沟通与整合, 战略计划与程序编制, 资本预算方法, 经营计划, 传统系统的管理上的成本, 作业成本持续改进方式等内容。
5、Ot l ey认为以下五个核心问题构成了管理控制系统的研究框架: (1) 引领组织未来成功的核心目标是什么?它对评价其他目标有何影响? (2) 组织所采用的战略和规划是什么?需要哪些流程和活动来保证它的成功实施?从战略和规划的角度应该如何评价这些活动的绩效? (3) 在由以上两个问题所定义的领域内, 组织应该达到何种水平的绩效, 如何为它们设立恰当的绩效目标? (4) 如果达到这些目标, 管理者 (或者雇员) 能够得到哪些报酬?或者如果他们没有达到目标, 将受到哪些惩罚? (5) 组织需要何种信息流以保证它能够从过去的经验中获得学习, 并且使现在的行为适应实践的需要。
(二) 根据管理控制要素的不同, 国外学者提出了自己的认识
1、Robinson提出了管理控制的三要素:预测结果;记录结果;指出偏差及责任。
2、Newman界定了控制过程的三个关键步骤要素:依据战略目标设置标准;检验和报告、业绩;采取纠正偏差行动。
3、William Rotch认为, 以前通过强调某一单独要素对管理控制系统的描述虽然是重要的, 但是都有偏颇之处, 他认为这些要素是相互关联并相互依存的。因此, 他提出了管理控制系统构成要素。他认为一个有效的管理控制系统是由绩效评价、激励和组织结构等相互关联的要素组成, 并在此基础上提出了管理控制系统设计的整体框架。在他的管理控制系统构成要素框架图中, 没有对企业规模进行考虑, 也不包括目前企业面临的经济环境。
4、Herath认为, 管理控制系统包括四个要素:组织结构和战略、公司文化、管理信息系统、核心控制包。核心控制包代表组织核心控制实务和机制, 位于管理控制系统的中心位置。其他三个控制系统 (公司战略和结构、公司文化、管理信息系统围绕在核心控制包周围) 。核心管理控制包与其他三个组成部分, 通过向前和向后的反馈循环相互连接。管理控制系统的各个子系统因索, 即组织结构和战略、公司文化、管理信息系统和核心控制包, 都嵌入在组织环境中。
5、gutenberg教授给出了管理控制系统的五个要素: (1) 标准, 进行控制首先必须有控制标准, 否则将使判断没有依据; (2) 信息系统, 可提供管理控制过程中实际发生的各种事件的信息; (3) 评估能力, 能够依据标准对控制中发生的情况进行分析判断; (4) 执行矫正的能力, 能够根据判断结果纠正偏差, 使其符合标准; (5) 联系能力:能够及时将标准、信息系统、评估能力和执行矫正能力联系起来, 形成一个有机整体。
四、研究启示
通过对国内外关于管理控制对比研究发现, 从研究数量上看, 近年来国内研究的数量逐渐增多, 这标志着我国企业管理向精细化发展加深。从研究方法上看, 目前国外研究大多采用调查问卷, 实证研究为主, 有较多的数据和实例的支持, 国内文献的研究以规范研究和少量的案例研究为主, 在今后我国学者的研究中应该更多地关注实证分析和相关数据、案例的支持, 使研究更加深入, 更加具体化。但是, 国内学者在研究中突出了将企业置于大的环境背景下, 并随着环境变化而改变, 以此来提高企业效益的观点是非常值得肯定的。从研究内容上看, 目前国内研究多是从宏观上构建一个相对完善的管理控制系统, 国外研究的问题更加具体, 一般是涉及某个行业或企业的某个发展阶段的管理控制系统的选择及影响其效率的因素进行研究, 因此国内研究可以对这些方面加以关注, 使研究更加具体化, 更好地指导实践, 并在实践中得以完善。
参考文献
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[6]杜栋.管理控制的不同视角.系统科学学报, 2010.7.
战略管理控制 篇10
它是一项应用学知识, 其最先开始于国外, 然后不断的应用到我们国家的生产和社会活动之中。在工程建设项目中项目管理的应用更多, 本科学的运用为工程质量的提高, 有效的利用资源发挥了巨大作用。
2 关于三控制的具体阐述
2.1 进度控制
之所以开展进度管控活动, 其意义是结合合约要求的进度以及时间等规定开展好项目的建设工作, 确保规划的目的得以落实。
确保项目结合规定开展好进度管控活动。该项控制活动具体的涵盖如下的一些要素。建设前期的进度规划的设置, 建设时期的速率规划的落实等。该项规划活动是在对总体的项目的建设工艺和品质规定以及别的层次的要素开展全面分析而设置的规划目的。在建设速率的控制时期是非常关键的一个步骤, 和进度规划的落实有非常紧密的关联。在建设场地之中, 一般使用比对措施对具体的时间和规划的时间来比较。具体的措施如下:
一是利用横道图计划检查施工进度。计划的编制形式主要有横道计划和网络计划两种。进度计划的实施。将施工进度计划报业主审批后, 工程项目实施单位应严格按照进度计划执行项目, 把进度计划细化, 编制出月 (旬) 作业计划和施工任务书, 安排落实到班组, 布置到位, 调配好人力、物资和资金。同时在施工过程中及时检查、记录和发现影响进度的问题, 掌握施工现场的实际情况, 并采取适当的技术和组织措施, 做好协调工作, 排除施工中出现的矛盾, 实现动态平衡, 保证工程项目的施工工作严格按照进度。
二是网络图计划检查。进度计划的调整施工进度计划的控制和其他管理活动一样, 也是一种周期性的循环, 人们称之为四阶段循环:即编制进度计划、执行进度计划、检查计划执行的情况, 最后是采取措施纠正和调整偏差, 然后再进入下一个循环, 即“PDCA”循环。在进度控制中, 一般是利用网络计划的方法对进度计划的执行进行纠偏调整, 较为有效的一种方法是采用“工期成本”优化原理, 也就是当发现施工进度滞后于计划时, 要充分考虑赶工成本和工期压缩可能性后, 有计划地逐次压缩工费最低的重要工作和工序, 最终达到既赶上工期又控制费用的目的, 保证工程的顺利进行。
2.2 质量控制
如今, 不论是何种项目在建设的时候, 工作者都会形成一种品质至上的思想。在建设时期, 其牵扯区域非常广, 是一个非常繁琐的活动。要想确保品质至上, 开展好品质的管控活动, 就要切实的分析品质管控工作的具体定义和体系中的实际内容。根据“人员、设备、物料、工艺、环境”五大要素的管理理论和对工程施工全过程进行一般性的分析, 根据项目的不同特征, 建立起系统的质量管理体系及标准。同时配备专业的质量控制人员对工程质量按质量管理体系和标准的要求对整个生产过程进行全程监督控制。同时要实行竞争机制, 激励机制和奖惩机制, 这样才能提高工作质量, 以达到保证工程质量的目的。项目质量控制在实施过程中要从下面几个环节重点掌控:
2.2.1 掌控好原料的品质。
要积极的检测原料的品质。即材料供应人员把关, 技术质量检验人员把关, 操作使用人员把关;检验规格, 检验品种, 检验质量, 检验数量。
2.2.2 使用技术能力较高的工作者。
此类项目的一个关键的特点是手工活动的比例在总的项目之中占据非常高的分量。因为我国还没有设置综合化的培训体系, 如今的工作者的能力有很大的偏差, 进而干扰到总的行业的品质。那些能力高的工作者, 他们不但效率非常高, 而且还可以自觉的结合技术规定来开展工作, 降低失误现象的发生几率, 确保项目在规定的时间之中开展好。
2.2.3 掌控好工艺品质。
所谓的工艺即是建设的技术规定。因为当前时期我们国家的项目的一大特征是手工的活动量在总的项目中占据非常高的比例。因此, 强化工作者的技术能力很是关键。因为工艺的落实能力会干扰到项目的总的品质, 所以切实的结合规定的工艺开展工作, 强化检验力度在当前时期很是关键。
2.2.4 施工工序的质量控制。
工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素, 并消除制约因素, 使工序质量控制在一定范围内, 以确保每道工序的质量。对于施工工序的控制有时并不太受重视。特别是在抢工期时, 多种专业同在一个工作面的施工时要有一个底限, 不能因为工期而破坏应该有的合理的工作程序。另外良好的工序控制对于成品保护至关重要。
2.2.5 使用优秀的机械装置。
优秀的机械装置, 可以切实的提升活动的品质以及效益。优秀的机械, 能够确保使用时期的稳定性好, 降低设备的受损率, 降低了维修的几率。而且, 优秀的机械还能够显著的提升项目的品质。
2.3 成本控制
施工项目成本是施工企业为完成施工项目的工程任务所耗费的各项生产费用的总和。工程项目成本控制, 是说项目在开展的时候, 经由合理的技术以及管控方法对建设时期使用的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值以及其他费用开支和其他管理工作等进行计划、实施、监督、调节和控制。
2.3.1 动态控制原则:
动态控制原则就是要在工程项发生的费用支出进行检查、复核。实施过程中进行严格的成本控制, 进而确保工程成本得以落实的一个步骤。要想开展好该项管控活动, 就要强化建设时期的过程检测和管控力度。以此来确保项目的成本管控方法得到有效的落实。
2.3.2 成本控制的措施:
工程项目的成本从形式上看主要有:即时协调、落实成本计划的实施, 确保成本规划在建设时期能够得到有效的落实。技术方法优先, 建设规划的差异会使得项目出现不一样的时间规定, 而且使所使用的建设设备也不一样, 此时出现的费用就存在差异, 所以在设置规划的时候要全方位的分析项目的几个要素。比如面积和特征以及难易性等, 单独的设置几类建设规划, 进而对其比对分析, 最终明确一个建设规划, 而且可以尽快的使用最优秀而且最先进的建设技术, 认真的分析组织设计和规划内容, 尽量的降低物质的使用量, 进而节省费用。除此之外, 要使用经济方法, 切实的开展责任体系, 把规划目的细分, 将其落实到各个组织之中, 设置综合化的规章体系, 掌控好各项费用。进而确保项目的成本等目的得以落实。要从干扰成本的要素分析, 设置综合化的组织以及技术方法, 将自身的利益和成本联系到一起, 避免相关的组织和工作者出现推卸责任的问题。
2.3.3 全过程控制原则:
战略管理控制 篇11
一、何为内部控制
内部控制是某一企业在保证会计记录和诠释的信息可靠和保障其资产的安全的基础上，为确保企业经营活动正常运转，实现其发展目标而在企业内部采取的一系列自我协调、自我约束、规划发展、评价反馈和有效调整等措施的总称。因此，内部控制是在企业内部建立起来的一套相互约束、相互促进的制度，它的真正目标是完善企业的经营管理模式，以提升其经济效益。随着市场经济迅速发展，竞争越来越激烈，内部控制在企业发展过程中起着越来越重要的作用。
一般而言，内部控制由五大部分组成：控制内部环境、开展风险评估、控制可控活动、有效信息与沟通、有效监控。
在坚持内部控制的过程中一定要坚持内部制度的设计原则：第一，政策性原则，任何企业的内部控制都应该严格按照国家的相关法律和国家会计制度，并在结合自身特点的基础上开展。第二，有效性原则，内部控制制度是为了完善企业内部管理，实现企业目标，因此每一项内部控制的措施都应该有效，切实改善企业内部的工作环境，提高员工的工作效率。第三，严格执行企业中的账日、钱财、实物分开管理的原则，让每一项财务支出都严格按照特定的程序办理，让更多的人经于这笔钱，让经于人共同担负责任，有效防止资金流失，保证财产安全。
通过采取有效的内部控制可以实现以下目标：首先，确保企业的财务报告真实可靠；其次，在一定程度上有效提高企业内部的经营管理效率与经营效果，提高经济效益；最后，保证企业的一切经营行为都符合国家的法律法规，确保企业又好又快发展。
二、综合办公系统的四大模块
1.办公管理
主要功能由公文处理、经费审批、项目预（决）算审批及考勤管理组成。通过该模块，把单位经济活动与公务管理相嵌在一起，起到经费开支“事前有审批、事中有监控、事后有检查”和“三重一大”事项必须实行集体联签的作用，为加强财务监控提供可靠保障。同时，把行政管理综合在一起，实现考勤管理、公文处理、协会办公、车辆管理、人力资源管理办公自动化。采用工作流的概念，使内部人员方便快捷地共享信息，高效地协同工作；改变过去复杂、低效的手工办公方式，实现迅速、全方位的信息采集、信息处理，为单位管理和决策提供科学的依据。
2.资产管理
主要功能由同定资产、耗材耗品两大模块组成。其中：同定资产具有采购审批、资产转移、资产报废、计提折旧、维修审批、进出库审批功能；耗材耗品具有采购审批、入库管理、领用管理、库存管理功能。采购审批严格按照国有资产采购管理规定和政府采购管理办法，设定审批权限，既不能越级审批，也不能一人审批，确保物资采购公开透明。同定资产管理结合条形码技术，赋予每个实物一张唯一的条码资产标签，从资产购人开始到资产退出的整个生命周期，能针对资产实物进行全程跟踪管理。解决了资产管理中帐、卡、物不符，资产不明设备不清，闲置浪费、虚增资产和资产流失问题。为资产管理工作提供全方位、可靠、高效的动态数据与决策依据，实现资产管理工作的信息化、规范化与标准化管理，全面提升企事业资产管理工作的工作效率与管理水平。使资产管理变得轻松、准确，快捷和全面。
3.广告管理
主要功能由合同管理、开票到款、广告监播组成。合同管理功能实现了广告价格管理、客户管理、合同签订与合同审批目的，环环相扣，合同价款严格按照广告价格清单执行，赋予广告经营者一定折扣权限，以适应广告市场；又实行限低政策，低工规定的广告价款，实行集体联签制度，确保了广告经营既灵活又不违规，既保护了广告经营者不违规经营，又保障了单位利益。开票到款功能实现了合同价款、合同开票与合同到款“三位一体”的管理功能，任意调用一份合同就能清楚地了解该合同开票时间、票据号码、发票金额及到款时间、到款金额，监督合同履行全过程。广告监播功能实现了每天通过广告合同播出明细自动编排广告播出串联单，防止漏播、偷播等违规违纪现象，起到了较好的广告播出监督作用。
4.绩效考评
主要包括考评系统和绩效发放两大功能模块。其中：考评系统由考评项目、评分项目、考评监控组成，实现了对各部门负责人的月度考评自动化，考评系统根据各被考评人提供的相关考评资料，由评委通过系统对各部门负责人进行电子评分，考评过程保密级别高，保证各评委公平、公正评分，从而促进了中心考评工作顺利进行。绩效发放采取统一的模式，根据考评结果，核定各考評部门的绩效基数，由人事部门根据考评结果统一核定，结合部门核定的总分数确保部门绩效工作总额；部门编制绩效工资时，坚持两低工编制原则即部门绩效工资总额不能高工核定总额，也不能高工部门考评分值，切实做到绩效工资与工作情况紧密挂钩，极大调动了各部门工作积极性。
谈加强投资控制管理 篇12
在日常工作中某些基建财务人员的工作只局限于进行合同归档整理、账务处理、按进度付款、财务结算处理, 这仅履行了财务、统计的职责。一个工程项目下来, 只知道收集多少合同、工程付了多少钱;哪些方面通过财务人员加强管理可以节省投资、哪些方面应合理地规避工程风险, 这些重要的方面却忽略了;没有较好的意识去参与投资项目的事前、事中控制, 大都是无力的事后控制, 忽视了基建财务人员履行投资控制管理的重点和关键。
基建财务人员应在工程项目四个阶段的关键环节上实施有效地投资控制管理, 即项目设计阶段、工程招投标及合同谈判签订阶段、项目实施阶段、项目竣工验收阶段。这四个阶段, 涉及的事项繁多且复杂, 需抓重点来进行投资控制管理。
一、在设计阶段财务部门控制的重点
设计阶段是工程项目前期阶段投资控制的关键。虽然设计费在建设工程投资中所占的比例不大, 但它对工程造价有着一定的影响。设计质量的好坏直接影响工程总投资的多少和工程建设工期的长短, 直接决定着人力、物力和财力投入的多少。尤其当项目初步设计批复之后, 若再发现存在有技术问题、费用问题, 将很难通过再次调整进行解决。因此基建财务人员要加强对设计控制管理, 应从以下两个方面入手。
1. 严格执行限额设计制度, 以达到有效控制投资。
所谓限额设计, 就是按照工程项目核准的总投资来控制可研设计估算、初步设计概算和施工图设计预算。目的就是使可研设计及估算控制在已核准的项目总投资内, 项目初步设计及概算控制在投资估算内, 施工图设计及概算控制在初步设计概算内。实行限额设计制度是严格执行国家基本建设程序规定的前提, 还可有效地控制工程施工期间出现不合理的设计变更, 避免工程项目总投资超额。
2. 对设计合同设定奖惩附加条款, 打破原有设计费提取惯例。
目前有些企业对设计合同签订及提取费大都按惯例做法, 即设计费的多少取决于工程总造价的高低。造价越高, 设计单位取得的收入就越多, 如果排除设计缺陷因素, 设计单位只赚不赔, 从而产生一定的消极因素, 这显然不符合市场经济规律。应打破惯例, 把设计费与设计导致的总投资节超情况挂钩, 节余按比例提取奖励, 超支则按比例处罚。实行新的标准, 可引导设计单位本着为业主节约工程投资的目标而进行创造性的工作, 有效地调动其工作积极性。因此, 采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面控制的一种举措。以设计投资控制为参照, 可推广到勘察、代建管理、监理等项目, 从而达到科学、合理地控制投资。
二、在招投标及合同谈判签订阶段财务部门控制的重点
工程招投标包括施工招投标和设备采购招投标, 通过履行相应的招标程序, 以达到择优选择施工单位、提高工程质量、确保建设工期、有效地控制工程造价最终目标。完善合同的签订工作, 对招标文件和设计中不明确、不具体的内容进行澄清和补充, 达到有效分散和合理规避工程风险, 节省工程造价的目的。应着重注意以下三点。
1. 加强对拟投标单位的资格预审管理, 为招标工作打好坚实基础。
资格预审是对拟投标申请单位承包资质和履约能力等方面进行审查, 基建财务人员要重点对拟投标单位的资质等级、注册资本金、近三年的财务状况等方面进行严格审查。为了保证工程质量和工期, 避免不必要的风险因素而造成加大工程投资, 审查小组应听取基建财务人员建议并讨论商议。
2. 以数据库为基础, 制定科学的评标办法, 保证合理低价者中标。
首先, 基建财务人员要发挥统计能力, 将近些年来与企业建设工程有关招投标的各类有价值的数据、资料进行分门别类地收集、积累、筛选, 建立工程项目招投标数据库。其次, 还要运用分析和总结能力, 以招投标数据库为基础对影响工程造价的各种因素进行鉴别、预测、分析和评价, 从中吸取经验教训, 总结评标方法, 以达到科学合理地控制投资的效果。
3. 合同设定保证条款时应“重”质保金, “轻”履约保函。
为了保证合同供应商及施工企业在质保期内能按照合同规定履行相关责任和义务, 企业通常采取的做法是扣留对方5%～10%的质保金, 待质保期满后支付;或由对方的开户行在质保期开具5%～10%不可撤销的银行履约保函。基建财务人员从合理控制工程投资角度出发, 在二者择其一时应首选预留质保金条款。因为采取预留质保金可以避免甲方过多资金的占用, 还可避免上述资金的占用而带来的银行贷款利息, 从而节省工程投资成本。
三、工程项目实施阶段财务部门控制的重点
施工阶段是资金投入的最大阶段, 是招投标工作的延伸, 是合同的具体化。作为基建财务部门, 加强对施工阶段的投资控制管理, 就是加强履约行为的管理和付款审核的管理。因此, 该阶段工作重点为以下两方面。
1. 以合同为基础, 建立一套科学完善的工程核算台账, 做好投资核算事前控制。
为真实的反映工程项目的投资情况, 建立一套科学完善的工程核算台账科学合理预测并控制投资, 也是财务核算和后期竣工财务决算的基础所在。通过建立工程合同列表、工程施工进度列表、工程付款进度列表、进度与付款对比列表、实际总投资与总概算比较列表5个数据库, 以总包合同值、分包合同值、每项工程进度值、每笔付款值等为基础数据录入数据库中, 做到及时掌握有关工程投资单项和整体情况, 可以进一步预测资金使用情况, 对可能超出概算投资的现象提前预警。
2. 做好月度工程进度款审核, 避免投资失控。
基建财务部门要根据国家基建管理有关规定、工程合同内容的规定对经监理方审核确认的工程量进行最终把关。 (1) 付款申请表必须由施工单位、监理单位、甲方工程负责人共同签章; (2) 当土建项目工程款支付达到合同总价85%时, 停止支付, 待工程全部竣工验收合格且工程结算审计完成后付至工程结算值的95%; (3) 土建项目竣工且结算审计完成后必须留5%工程尾款; (4) 暂列项目付款必须签订补充合同; (5) 工程变更费用在审计结算前不得支付。通过严格履行审核程序, 避免大量工程资金提前支付。
四、工程项目竣工验收阶段财务部门控制的重点
该阶段是成本控制工作的最后阶段。根据有关法规, 对送审的竣工结算进行核实, 落实联系单签证费用, 使审核后的结算真正体现工程实际造价;同时还要严格遵循企业会计准则。
1. 加强对工程项目中施工单位上报工程结算费用的控制管理。
可以规定如果施工单位上报的工程结算值经有资质的审计机构审核后, 核减金额与施工单位上报结算值相差在5%以上的, 应责令其重新编制工程结算书, 同时该笔审计费用由施工单位承担。以有效地加强对施工单位上报工程结算费用的控制管理, 从源头上杜绝施工单位为盲目追求自身利润而出现滥报、误报的现象, 做好工程结算费用的合理有效控制。
2. 做好工程项目的资产估价入账工作。
根据企业会计准则规定, 所建造的固定资产已达到预定可使用状态, 但尚未办理竣工决算的, 应当从达到预定可使用状态之日起, 根据工程预算、造价或工程实际成本等, 按估计的价值转入固定资产。这样既保证了企业财务核算的及时性和准确性, 进一步了解工程总造价与工程总概算之间的增减差异, 也做到了投资的事前控制管理。
3. 合理区分筹建期间与经营期间的资产入账。