高校战略管理

高校战略管理（共12篇）

高校战略管理 篇1

英国和美国是世界上高等教育规模比较大的国家, 对高等教育投入很大,也是高等教育运作比较成功的典例,这两个国家在财务管理上也形成了自己的特色, 对我国高校财务管理有着较强的借鉴和指导意义。

1国外高校财务管理模式

1.1 在高校财务管理适用模式方面

美国分为集权式管理和分权式管理。公立大学一般实行集中管理的模式,学校的经费来源、支出控制权、预算管理等都集中在校级, 而院系向学校申请经费, 校级向州政府申请财政拨款。而占美国高等教育一半规模的私立高校一般实行分权式财务管理体制,经费来源多,下级院系有很大的自主权,由院系决定经费支出,汇报校级,这种模式很好地调动了各个院系办学的积极性。各个学院上缴小比例的经费,用于校级行政管理人员的办公经费,从而提高了行政人员工作的服务意识。英国财务管理模式偏向于分权式管理。学校根据编制好的经费预算下发到各个学院,学院掌握自己部门的开支,对预算经费和课题经费适当放权。院系除了上缴一部分资金给校行政用于行政管理经费支出外,剩余的经费全权由院系部门负责人管理,这种方式给予二级单位充分的自主权,调动了工作的积极性;实行目标责任制,根据部门提供的未来工作的详细计划,在年中、年末都要对预算执行情况进行检查,对于不合理的情况及时纠正。各院系年终上交工作总结报告,财务部门对其工作的完成情况,经济事项的收益情况进行检查和绩效考核。

1.2 在经费筹措和资金运作模式方面

美国高校除了政府拨款和学生的学费收入, 另外一个重要的资金来源为高校的捐赠收入。而资金运作一般是通过基金会来操作。基金会由高校自己管理,聘请专业的资深人员对项目进行投资管理,定期将财务状况进行公开,向社会公布财务报表,接受监督和检查。名校通过基金会运作,在投资收益方面,获得更大的利益。在英国教学拨款和科研拨款为高等教育拨款的两种主要途径。教学拨款根据学校学生数量和学科设置决定,英格兰高等教育拨款委员会(HEFCE)将学科划分为不同的价格段,设定不同的费用权重比例, 是根据科研质量作为拨款的参考标准,每5年对学校和学科进行一次评估,然后根据科研成果的评估情况,给学校科研拨款。学校给各个院系分配科研资金,是根据科研质量进行的。这种拨款方式,对于高校教学科研水平的提高具有积极的意义。

1.3 在会计核算管理方面

英国高校会计核算依据为企业会计准则, 把高校会计制度纳入整个会计准则体系中,高校采用权责发生制,有利于进行成本核算和对外进行信息披露,便于接受社会监督。英国高校在各个学院设立专职的会计辅助人员,协助各个老师报账。财务处对会计核算程序、报账要求等进行详细的说明,报账人员只需将票据交给学校会计后,便可等待款项汇入,方便教职工报账。这与国内高校报账难、排队时间长、财务人员态度差形成鲜明对比。

2我国高校财务管理及内部控制状况

2.1 财务风险防范意识相对薄弱

高校财务风险主要包括:资金运作风险,资产毁损风险,财务系统风险等。风险防范是实施内部控制的重要环节。长期以来,我国高校由于自身性质、管理模式、某些领导管理理念等原因,存在着管理观念滞后、多数财务人员眼界受限、整体素质不能随形势发展同步提高,加上财务风险普遍具有潜伏性、隐蔽性的特征,因此造成了高校管理人员财务风险意识不强,难以建立起防范风险的相应机制。

2.2 内部控制体系建设滞后

目前, 我国大部分高校的财务部门已经建立了基本的财务处内部控制制度,但仅限于财务部门内部的岗位及业务控制,不能覆盖全校需要风险控制的业务和环节, 因此缺乏全局性和系统性。大部分主管财务的院系领导注意力主要集中在增加办学经费来源,节约开支上,对内部控制的重要性认识不足、对当前高校所处的新环境、新形势的复杂性估计不足,缺乏全面内部控制管理理念,将财务管理工作的重点主要定位于事前预算、事中核算、事后决算等会计核算规范性基础工作上,对内部控制体系的建立健全尚未达成自上而下、引起足够重视的共识。

2.3 内部稽核和审计机制作用难以凸显

内部审计作为对高校内部控制活动的监督和评价手段,在高校经济管理活动中有着重要的地位, 但许多高校的内部审计工作并未发挥其在内部控制中应有的作用。主要原因是:1内部审计是高校内部设置的机构, 由于其行政上的隶属性质决定了审计过程涉及行政领导及学校利益时, 审计的独立性和权威性必然会受到影响。2审计方法落后。随着信息技术的发展,对传统的审计方法提出了挑战, 高校审计人员的业务知识后续培训非常欠缺。3审计范围的局限性。高校审计工作应监督学校内部控制执行的各个方面, 而大多数高校将审计重点放在了学校财务收支,大宗物资和设备采购的招投标的真实性、合法性,基建工程的监督和审计等涉及大额资金的经济活动时, 对其内部管理环节存在的问题却不够重视。少数高校虽然设立财务内部稽核部门,没有发挥监督的作用,而且人员分工矛盾相互掣肘。

3改进我国高校财务管理的措施

3.1 实行目标责任制 、落实预算绩效考核

目前, 很多高校建立预算绩效考核、各类资金绩效评价制度,但具体形成文件并实施操作的体制较缺乏。国内高校可以适当借鉴国外高校的经验、立足自身实际,根据高校内部各部门提供的未来工作的详细计划,在年中、年末对预算执行情况进行检查,发现问题及时纠正。财务部门或联合其他相关部门对校内院系二级部门年终上交的工作总结报告、财务情况进行审核,检查其完成情况,并对经济事项的收益情况进行绩效考核。

3.2 提高会计核算质量

国外高校依据企业会计准则把高校会计制度纳入整个会计准则体系中,采用权责发生制进行业务核算,收入与成本配比更能体现高校办学效益。我国高校目前均采用收付实现制进行会计业务核算, 新的高等学校会计制度规定:“高等学校会计核算一般采用收付实现制, 但部分经济业务或者事项的核算应当按照本制度的规定采用权责发生制”。高校部分业务进行成本核算将为实现会计核算高质量、推动高校依法办学、依法理财,促进高校经费使用和管理的公开透明, 做好高校财务信息公开工作奠定良好基础。

3.3 开辟多元化的资金筹措渠道

国外高校的办学经费中除了政府拨款和学生学费收入,另外一个重要的资金来源为高校的捐赠收入, 社会捐赠所占比重远远高于国内高校。我国高校应借鉴国外高校的经验,一方面逐步加大财政投资高等教育的力度、提高教育投入占整个国民收入的比重,另一方面,广泛动员社会力量、广开捐赠渠道,推出鼓励单位和个人捐资助学的政策,同时要加强对捐赠资金的管理,做到捐赠款使用公开、透明,并建立定期向资金捐赠者反馈捐款运行情况,形成良好的运行机制。

我国高校也可以借鉴美国和英国高校财务管理的模式和经验,充分利用高校专业优势,探索一条走产学研一体化的办学机制的道路,加大二级学院权利与责任的匹配度,多方位筹措办学经费,强化专业人才对高校财产资源的管理。我国高校借鉴国外高校无论是采取集权管理还是分权管理, 加强其相应的权利和义务。

为了提高高校资金的使用效率,完善高校的内部控制,更快更好地完成学校的各项计划,借鉴国外高校财务管理模式,对我国高校财务管理和绩效预算方面可以做适当的尝试。

摘要：英、美发达国家的高等教育规模较大、资金投入多,高等教育运作比较成功,财务管理适用模式、经费筹措和资金运作模式、会计核算管理模式各有千秋。我国高校财务风险防范意识相对薄弱、内部控制体系建设滞后、内部稽核和审计机制作用难以凸显。我国高校财务管理应借鉴国外高校的先进经验,提高会计核算质量、落实预算绩效考核、开辟多元化的资金筹措渠道以促进高等教育事业更快更健康地发展。

关键词：会计核算,财务模式,绩效预算

高校战略管理 篇2

一、加强高校后勤队伍建设

要想实现高校后勤行政管理的规范化，学校领导必须高度重视，认识到高校后勤管理规范化的重要性，加强高校后勤队伍建设，提高后勤人员的综合素质。为加强高校后勤队伍建设，一方面学校要成立膳管会领导小组，并以校长为组长，对高校各项后勤工作进行统筹，严格按照后勤人员筛选机制选拔后勤工作人员，并根据学校发展的实际需求设置岗位，实行岗位公开化，采用推荐和自荐相结合的方式，选用具有责任心、事业心和耐心的人才担任后勤工作人员。另一方面学校还要针对后勤各项具体工作制定明确的计划，实现食堂全面工作的制度化和规范化，定期召开后勤行政工作会议，并对各阶段的落实措施进行细致研究。此外，高校后勤工作人员应该不断完善自我，提高自身的安全意识，高校应该对后勤工作人员、设备、保管等管理环节进行细化和监督，及时发现后勤行政管理中存在的问题，并对其进行改进。学校在加强后勤队伍建设的同时，也要不断改善后勤工作人员的福利待遇和生活条件，确保后勤职工能全身心地投入到工作中，提高高校后勤行政管理的水平。

二、增强后勤人员的服务意识

高校后勤工作人员应该不断增强自身的服务意识，不断完善高校后勤服务质量，规范高校后勤行政管理。高校选择的都是思想政治素质高、吃苦耐劳的职工作为后勤的工作人员，他们都具备一定的.高校后勤管理知识和后勤管理专业技能。高校后勤行政管理人员要认识到自身对学校产生的影响，并做好后勤工作，为学校师生提供良好的后勤服务，全面提高高校后勤服务质量。学校要对后勤人员进行定期培训，转变后勤职工的思想观念，增强后勤人员的服务意识，不断规范高校后勤行政管理，提升高校后勤的核心竞争力，为高校后勤社会化改革奠定坚实的基础，使学校后勤人员在工作中能够严格按照后勤规章管理制度办事，确保食品安全和学生住宿安全。

三、建立科学的后勤行政管理体制

建立科学的后勤行政管理体制，要提高高校后勤行政管理人员的科学文化素质，加大高校后勤行政管理的力度。要想使学校发展良好，必须在教学和后勤上下功夫，高校后勤行政管理和课堂管理同样重要。高校后勤行政管理不仅是对食堂、宿舍和校园环境的管理问题，还是一个重要的政治问题。高校是为社会培养人才的重要场所，因此，高校后勤行政管理直接关系到社会和学校的稳定发展，科学的高校后勤行政管理制度能在很大程度上促进学校后勤工作的发展，并有效推动高校教育教学活动的开展。高校后勤管理部门还要建立科学的后勤行政管理制度，并在此过程中坚持权、责、利相结合的原则，对高校后勤行政管理科学进行认真学习和研究，将先进的现代科学管理技术和手段运用到其中，促使经济杠杆作用的发挥。采用目标管理的方法，针对学校的规划和实际发展情况，科学合理的制定各阶段的目标，在实践的基础上制定出后勤职工的劳动定额，以此对学校后勤工作人员的业绩进行评估考核，做好后勤工作人员的薪酬管理工作，提高高校后勤工作人员的积极性和主动性。

四、规范后勤行政管理程序

要想实现高校后勤行政管理的规范化，必须建立一套完善的健全的规章管理制度，在高校后勤行政管理的过程中，学校必须将各方面的设施配置到位，制定严格的操作规程，健全各项管理措施，确保各项设施的安全状况良好。食堂和宿舍配备的各类电器设备和消防设备的安全检查工作要做到位，规范各项管理制度，明确各项操作的规程。学校还应该出台一系列规章制度，规范后勤行政管理的程序，抓紧落实各项目标，促进高校后勤行政管理工作的制度化和规范化。在高校后勤行政管理中，还要注意监督检查信息的实时反馈，及时发现高校后勤工作中存在的问题，针对性的采取有效措施，确保高校后勤能够顺利开展。因此，规范高校后勤行政管理的程序，确保高校后勤工作的每个环节都能顺利开展，才能从根本上实现高校后勤行政管理的科学化、合理化，才能为教师提供良好的工作环境，为学生提供良好的学习环境和生活环境，进而推动学校教育教学工作的开展。

五、总结

只有实现高校后勤行政管理的规范化，才能促进高校后勤管理的可持续发展。在高校后勤行政管理中，只有通过多方面的配合和努力，才能取得良好的成绩，拓宽高校后勤行政管理的道路，为推进高校基础教育的改革做贡献。

参考文献：

[1]冯锦.浅析如何提高高校行政管理效率[J].中国管理信息化,(24).

高校文化管理与战略管理关系研究 篇3

关键词：高校文化；战略管理；关系研究

引言

管理与文化之间存着千丝万缕的联系，文化管理决定了组织行使职权的范围，同时也能够控制组织的行为，为其发展提供更多便利，所以说，建立完善的文化管理制度，能够有效提高高校各种战略思想的推行，没有科学文化管理做支持，其各种战略便是无根之木，必然会失去生长下去的养分与动力，而反过来说，如果没有合理的战略思想作为引导，那么高校文化也必然会失去吸引力和竞争力。只有正确对待两者的关系，才能够收到事半功倍的效果。

一、高校文化的基本理论

广义的说，大学文化是精神、制度以及物质等方面的文化总和，所谓的精神文化，就是指大学内部的核心内容，是一个学校发展至今所积累下来的信仰、追求以及价值观等等。其中也包括，道德观以及校风学风等等。这些精神文化渗透在教学、科研以及学校管理的各个方面，对人们的行为有着潜移默化的影响，每一所大学都有着属于自己的精神文化，也就是人们常说的办学理念、学校精神。那么制度文化则是指各种各样的规章制度。物质文化就是学校文化心态，是学校教学设备，科研能力等方面的体现，也是精神文化与制度文化的物质载体，是一所大学综合实力的集中体现。总而言之，精神文化、制度文化以及物质文化构成了完整的高校文化体系，并且三者之间有着相互影响与制约关系，不可分隔，其中，高校精神文化占据这最为关键的地位，其他两个方面有着不同程度的影响，制度文化是精神文化得以发扬的传承的保障，也是影响这精神文化的形成。物质文化是精神文化与制度文化的基础。由此可见，只有科学的进行高校文化管理，才能够有效推动高校战略思想的贯彻和落实，高校文化对高校发展影响深远，因此，必须加以高度重视。

二、高校文化管理与大学战略管理的关系

高校战略管理是其文化管理中不可缺少的一部分，也可说是高校文化管理的一种反映。高校战略管理，通常都是在特定的高校文化中产生，高校文化的特点决定了高校战略管理的步骤，方法和措施。

（一）在制定高校战略的初期阶段，高校文化是其依据和基础，其中大学的领导者、战略管理者必须要结合本校的特点，从实际情况出发，将学校的发展前景，使命进行全面分析，从而确立各种战略目标，和观念里策略。每一所学校的办学理念，办学目标以及教学定位不同，其学校文化也不尽相同，并且一所大学其文化系统的形成建立，需要经历相当漫长的过程，一旦形成，再次进行变革就显得十分艰难。所以说，高校文化管理必须要与其战略管理相协调，战旅管理也必然要与大学文化相适应，两者一定是统一的关系，这样才能够和谐发展，使大学文化为其战略管理服务，从而因势利导，有效推动高校的发展与进步。

（二）在实施高校战略管理的过程中，大学文化就成为了其各种制度得以实现的基础和保障，科学文化管理能够为各种战略制度的落实，铺平道路，加快是落实的速度。战略管理是一个全过程管理，也是全员参与的过程，而大学文化管理，则是对全体师生意识的集中管理，统一的意识和愿望，必然增加学校的核心凝聚力，并促进各种战略部署的建立和实施。再者，科学高校文化管理，能够使师生的集体感更加强烈，其价值观也会越来越向着集体利益看齐，久而久之，它们的思想行为与学校文化就会越来越统一，这种文化实际上就是对其行为方式的一种无形的约束与管理，人们的行为得以规范，任何战略管理都能够顺利进行。最后，就是大学战略管理会在一定程度上导致大学文化的变革，上文所阐述的都是高校文化管理与高校战略管理相适应的情况，实际上它们两者之间也会存在相互矛盾的现象，这样的问题一旦出现，那么就会非常有可能导致大学文化的变革。

（三）在高校战略评估以及调整时期，其文化管理也同样发挥这重要作用，可是说战略制度实施效果如何，会出现什么样的为难题，在很大程度上都会与文化管理有关，因此，管理人员必须要根据这些情况，及时进行处理，从而使达到提高学校可持续发展的目的。

三、大学战略管理引发大学文化的变革

上文所阐述的是高校战略管理与其文化相协调的情况，在实际的管理过程中两者还存在这相互矛盾的情况，下面做具体分析：

（一）受到学校长久以来的文化观念影响，一部分管理者，其对于外部环境的改变敏感度不够，或者是，一些管理制度曾经在某一个学校发展阶段有过非常显著的效果，但是与目前的现状已经无法适应，可是，这些管理者还一直坚持这些思想，即便是学校战略管理发生变化，它们的思想意识，还是固执得不可改变，那么这样以来，矛盾必然会出现。

（二）战略制约型大学文化，即大学文化与大学战略相抵触，成为大学战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏。尤其是当大学的环境发生急速的变化，不得不对现有战略进行调整时，传统的大学文化往往会成为新战略实施的制约因素。从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的大学文化，塑造出与新战略相适应的大学文化。

（三）战略非相关性大学文化，即大学文化对大学战略无明显影响。究其原因：大学尚未形成主导型文化氛围；没有形成人们公共的价值观和行为准则；大学文化没有在办学中发挥实际作用。在此情况下，大学文化既可能向战略支持型方向发展又可能向战略制约型方向发展。不难看出，大学文化是一把“双刃剑”，既能有益于大学战略的制定与实施，又有可能成为阻碍因素。大学领导者应该认识到，大学文化急剧的、全面的變革在多数情况下难以办到，但逐步的调整并非不可能；这种变革既需要决心，需要讲求方式方法，又需要耐心，需要时间。

四、结束语

从上文两者关系研究中得出，实现高校文化与战略管理相协调的措施，既可以是象征性的，也可以是实际性的，所谓象征性就是指人与人之间的沟通，积极的进行高校文化重要的宣传等，从而使人们对于高校文化有更加深刻的认识，明确大学文化发扬和传承过程中，所需要的制度以及措施，这样其行为才能够得到端正。后者就是学校具体的进行一些选拔人才，制定各种战略部署的行动，学校领导以及管理人员必须要立足于学校现状，分析其文化管理与战略管理之间存在种种关系，从而，积极进行两者的协调与促进工作，通过文化管理，促进战略管理的进行，增强师生的集体责任感，提升学校核心凝聚力，推动我国高校发展与进步。

参考文献：

[1]吴爱军.文化管理视野中的思想政治教育文化功能探析[J].西安政治学院学报. 2012（03）

高校战略管理 篇4

一、当前高校资产管理员存在的问题

随着社会经济的快速发展和教育教学体制改革的不断深化, 虽然当前国内高校资产管理人员的素质、业务技能有效了很大程度的提升, 资产管理水平也有了很大程度的提高, 但实践中依然还存在着一些问题, 总结之, 主要表现在以下几个方面。

(一) 高校资产管理员的责任意识有待进一步提高

就当前高校资产来源来看, 通常是由国家拨款构成, 实际应用过程中不计提折旧, 同时对盈亏也不进行计算, 这使得高校资产管理工作的重要性得不到重视, 资产管理人员也缺乏保值增值意识。实践中我们可以看到, 高校资产管理过程中, 普遍存在着重采购轻日常管理、重钱轻物等现象, 没有从思想上形成资产应用、调剂管理意识, 因此难以有效发挥高校资产的最大应用效益。对于高校而言, 其办学过程中比较关注社会效益, 对于科研成果转化、无形资产管理等, 一直没有给予高度的重视, 更有甚者, 长期被企业或私人占用。据调查显示, 大约75%左右的高等院校专利申请数量几乎出现空白状态, 从2001年到2005年之间, 国内高校专利授权量只有8389项, 其中专利实施量仅有1910项, 实施率非常的低, 仅为22.8%;大约77%左右的高校专利是原创型新产品、技术和工艺, 因某种原因而没有实施, 只能将之置于高阁之上, 甚至有超过30%的科技成果严重流失、被窃取。2012年以来, 虽然高校专利数量明显有所增加, 但依然有一些稀有资源在渐渐流失。

因高校对资产管理人员对其重要性认识明显不足, 而且缺乏管理意识, 所以很多高校资产管理员对资产管理工作的认识一直停留在传统的经费管理层面上, 片面的认为拨入经费扣除经费支出, 是否存在结余与自己无关, 只要做好本职工作即可。实践中可以看到, 因长期不关注资产效益性、不承担风险后果, 而过多地囿于科研、教学, 加之片面的强调高校公益性资产属性, 最终严重忽视了高校资产自身的经济效益。高校领导层片面认为, 高校资产管理属于常规性的工作, 与教育教学以及招生不同, 一般不会涉及到学校的口碑以及未来发展, 因此缺乏正确的认识和足够的重视, 这使得高校资产保值与增值受到思想上的限制;在此形势下, 高校资产管理员错误的认为只要高校的资产在自己掌控范围内不出现丢失、损坏即可, 资产管理员也就成了保管员, 思想观念上的认识不足, 必然导致高校资产管理不利。

(二) 高校资产管理体系有待进一步健全和完善, 管理职责与分工不明确

据调查显示, 当前很多高校的资产呈现出三权分离态势, 即所有权归属国家所有, 管理、应用权分属于高校不同部门。由此可见, 高校资产管理职能由高校不同部门分别掌控, 各部门职责划分不明确。对于高校而言, 其资产规模不断的增大, 而且其内部构成也日益复杂化、多元化, 因不同部门的管理标准有所区别, 管理方式方法存在着较大的差别, 所以高校资产管理工作难度非常大。实践中可以看到, 当前国内高校资产管理人员, 尤其是领导干部呈现出老龄老化特点, 加之管理模式老套, 知识和业务模式比较陈旧, 因此难以满足现实发展需求。从本质上来讲, 高校资产管理员的素质、业务技能, 在很大程度上关系着高校资产管理及应用效率, 同时也关系着高校可持续发展。在多数高校领导的思想观念中, 高校资产管理职能并不重要, 对于有创新精神、有能力的年轻的领导干部而言, 对这一职位并不热衷, 甚至认为这是无用武之地;一般只有退居二线的老领导干部、特殊人员才负责该岗位职能任务。在该种情况下, 必然导致资产管理人员参差不齐, 面对当前先进的资产管理系统、信息数据库管理工作平台, 有心无力。

除以上问题外, 还存在着严重的账实不符, 高校资产悄然流失等问题, 究其原因, 主要是因为高校资产管理人员自身的素质和业务技能不高, 加之监督管理不严, 以至于成为高校资产高效应用及高校可持续发展的重大桎梏。

二、加强高校资产管理人员培训, 提升资产管理水平的有效策略

基于以上对当前高校资产管理现状及管理人员素质问题的分析, 文章认为高校资产管理工作受限的根本原因在于资产管理人员, 要想提高资产管理水平, 就必须转变思想观念、加强对高校资产管理人员的培训, 建立健全高校资产管理队伍。

(一) 转变传统的高校资产管理理念, 加强思想重视

实践中, 高校各级领导应当加强对本校资产管理工作重要性认识, 将高校资产管理工作置于一个较高的位置, 转变传统的思想挂念, 加强资产管理机制改革。在加强高校资产规范管理的过程中, 还要强化创新, 对资产管理人员进行定岗定编, 建立和完善管理人员配置机制。高校不同部门的资产管理人员, 均应当由专职人员负责, 同时还要求每一个资产管理人员都应当有效的处理资产的日常工作;在此基础上, 还要建立健全岗位责任机制, 尤其要熟练掌控高校资产数据库管理工作, 要求管理人员具备现代化计算机知识和操作技能, 建立健全资产清查、管理人员奖惩机制, 以此来确保高校资产管理工作的有序进行。对于高校而言, 还应当制定和改进资产管理队伍规划建设方案, 鼓励资产管理人员积极主动的学习和接受专业培训, 并且将高校资产管理队伍建设纳入高校整个规划建设体系之中;同时, 通过不断加强对高校资产管理人员的培训, 全面提高高校资产管理人员的综合素质和业务技能, 为高校资产管理人员创造一个评优、晋升职称的平台, 从而激发资产管理人员的积极性。

(二) 加强高校资产管理队伍建设, 全面提高管理人员的素质

对于高校资产管理工作而言, 其作为一项政策性、技术性以及业务性非常强的工作, 应当有一支素质高、技术过硬以及思想作风正派的专业团队。长期以来, 虽然高校在不断的强调要加强资产管理, 但并未在资产管理队伍建设上下功夫, 加之人员调动频繁、部门之间经常进行优化整合, 这使得高校资产管理队伍发展基础不牢固, 甚至出现了严重脱节的现象;同时, 定岗定编过程中, 因上级缺乏足够的重视, 使得当前高校资产管理人员很难适应现代化管理要求。基于此, 高校应当积极采取有效的措施, 有意识、有计划的多渠道培养高校专业资产管理人员, 加强管理队伍建设, 丰富管理层次和人员组成, 以免出现管理人员老龄化现象;在此过程中, 还要基于高校自身条件, 建立健全一专多能、以及专业知识配套的现代化管理队伍。同时, 还要建立健全科学合理的层级结构体系, 在管理队伍中, 应当包含高级、中级以及初级水平的资产管理人员, 使其能够各司其职、各尽其才, 彼此相互配合, 从而形成较为稳固的管理队伍和管理体系。当前, 管理队伍的建设, 应当基于对管理人员的强化培训, 尤其要对处、科级干部和普通资产管理人员, 进行有计划培训和教育, 有针对性的学习一些先进知识理念和技能。

(三) 增强高校资产管理人员的服务意识, 外树形象、内强素质

对于高校资产管理人员而言, 不仅要转变传统的思想观念, 而且还要树立良好的服务意识, 这对高校资产的有效运行, 对高校的快速发展, 具有重要的作用。基于此, 高校资产管理人员应当不断强化资产管理意识, 通过定期教育与培训, 不断完善高校资产监督管理机制, 来提高服务水平。同时, 应当严格遵循统一领导、归口管理以及上下负责和左右协调等原则, 为高校资产管理、高校发展保驾护航。在此过程中, 应当明确高校不同部门之间的职责和任务, 明确分工、确定专兼职人员的责任, 从而将高校资产管理职责有效的落实到实处, 具体到个人, 并在此基础上通过考核、奖惩机制的建立和完善, 来强化高校资产管理人员的服务意识、激发他们的积极性和主动性。高校资产管理工作的一项重要职责就是为高校的教育教学、教师的科研活动提供服务和保障。因此, 高校资产管理人员在面对全校教职工以及实验技术人员时, 应当保持良好的服务态度, 外树形象、内强素质, 做到热情服务, 奉献自己, 从而为教职工及科研人员排忧解难, 甚至要主动的与之沟通和交流, 积极解决实践中存在的问题。在当前信息化发展时代, 高校资产管理人员更要全面提升自己的管理意识和管理水平, 利用数据库提供学校资产信息服务平台, 为全校师生提供设备、仪器性能、应用服务信息, 一定要坚持勤奋、务实的作风。对于高校资产管理人员而言, 通过加强教育培训, 使他们不断提高自己的综合素质, 使服务工作更加热情周到, 从根本上改变传统的管得过死、管得过细, 或者放得太开、彼此扯皮等管理模式;实践中通过不断的交流、培训, 多借鉴一些国内外先进管理经验, 结合本校实际情况进行创新和改进, 以期能够为高校的发展做出贡献。同时, 还要树立良好的外在形象, 以赢得广大领导、教职工的支持与信任, 这样才能顺利开展各项工作。

三、结语

随着我国教育教学体制改革的不断深化, 教育投资呈现出多元化的态势, 高校内部各种经济成分也变得更加的复杂, 比如企业涌入高校尤其是高职院校, 校企合作、科研创新以及产、学、研模式非常的普遍, 这在很大程度上对传统高校资产管理员提出了更高的要求, 必须向现代化、全方位、综合化以及多功能方向转变。高校资产管理人员的培训与素质提高, 必须与高校的发展相同步, 结合实际情况, 探索切实可行的管理模式, 这样才能为高校的可持续发展保驾护航。

摘要：高校资产及财务管理是公共财政管理体系的重要内容, 近年来随着我国公共财政框架的基本确立、高等教育教学体制改革的不断深化, 教育成本核算、预算管理以及资本化经营理念, 逐渐引入到现代高校资产与财务管理之中, 因此高校资产管理内容和范围也发生了一定的变化。文章将对当前高校资产管理中的管理队伍建设问题进行分析, 并在此基础上提出一些建设性建议, 以期为我国高校资产管理水平的提高, 提供一些借鉴。

关键词：高校,资产管理,管理员培训

参考文献

[1]刘翠巨.浅谈高校资产管理与财务管理的结合[J].财会通讯:综合 (中) , 2011, (6) .

[2]王秀明.高校资产管理的影响因素研究——基于感知和创新的视角[J].长春理工大学学报:社会科学版, 2012, (6) .

[3]邓恺.树立以人为本思想加强高校资产管理[J].经济研究导刊, 2011, (29) .

[4]纪楷.谈高校资产管理实践中的问题及思考[J].品牌:理论月刊, 2011, (2) .

[5]陈玉安.高校资产管理与预算管理相结合若干问题探析[J].福建师大福清分校学报, 2013, (4) .

高校战略合作方案 篇5

XXX高校战略合作方案

（草案）

为了进一步推动我省“大众创业、万众创新”，培养大学生创业创新意识，为大学生创业创新提供有效帮扶，**省青年创业服务中心与XXX高校立足双方资源优势，达成战略合作意向。

一、合作框架

经双方协商沟通，本着“搭建一个平台、立足双方优势、整合多方资源、推动全方位活动开展”的原则，制定详细合作内容、组建运行机构、开展实质性工作。

二、合作内容

（一）搭建一个平台

双方牵头组建由**省各高校、相关单位、部门、机构的资源整合平台——“**省青创高校联盟（拟定名），在此平台框架内协调大学生创业创新宣传推广、大学生创业创新项目挖掘、创业帮扶资源对接、创业孵化扶持、大学生创业创新政策引导等一揽子工作。

（二）立足双方优势

1、在平台框架内，XXX高校主要承担两方面工作：一是为青创中心高校创业帮扶提供办公场地；二是帮助青创中心协调大学生创业帮扶过程中所需的各项资源。

2、在平台框架内，**省青年创业服务中心主要承担的工作：结合自身组织职能，充分挖掘大学生创业创新项目资源、投资对接资源、政策扶持资源以及落地执行工作等。

（三）整合多方资源

在双方牵头的平台框架内，整合社会各界创业帮扶资源，“五位一体”推动工作开展：

一是政府机构的政策资源。

整合团省内、人社厅、科技厅、教育厅等主要承当国家创业创新政策的部门或单位，协调各方相关政策集中为大学生创业服务。

二是各类大学生创业创新项目资源。

整合媒体推介、各类大赛以及省内主要高校创业服务机构的项目资源，挖掘、培养、扶持优质大学生创业项目。

三是社会创业服务机构资源。

整合社会各类企业、组织、个人和“众创空间”等创业服务机构，或是为大学生创业创新提供软硬件支持的相关机构，为平台进行服务。

四是投资机构和个人资源。

整合平台各方资源和北京中关村创业大街、天津创业服务中心等天使投资基金、创业基金、投资平台，做好项目与投资的多层次对接。

五是媒体联盟资源。

整合京津冀三地大学生创业创新各类媒体资源，组建“京津冀大学生创业媒体联盟”，互通互联、服务平台、拓展宣传。

三、工作计划

（一）一个月的时间里**省青年创业服务中心在XXX高校设立创业帮扶办事处。

（二）XXX高校为中国（**）青年创业创新大赛支持单位，负责向大赛推荐大学生创业创新项目。

（三）**省青年创业服务中心与XXX高校联合举办创享座谈会、创业大讲堂、创业培训等活动，将各项活动进行整合申报政策相关政策。

（四）共同建立“一虹七彩”创业创新服务体系（细化）。

（五）组建京津冀大学生创业创新媒体联盟。

四、组织机构

（一）联席会机制。

双方及平台参与方负责人组建联席会，每月举办一次面对面工作会议，商议平台运行的重大战略工作和规划。

（二）工作小组机制。

联席会下设工作小组，各方指定专人定期沟通，总结上一阶段工作，协调、沟通、部署下一阶段工作开展，通过网络视频、微信平台和见面会议等灵活多样方式负责组织运行。

XXX高校

**省青年创业服务中心

浅析高校后勤管理 篇6

关键词 高校后勤工作 后勤管理 后勤人员

中图分类号：G640 文献标识码：A

目前，高校后勤工作中普遍存在与时俱进意识不强、管理体制不畅、队伍结构不合理、员工素质偏低、工作效率不高等问题，加强高校后勤管理工作更显得意义重大。笔者认为，要想解决这些问题，加强高校后勤工作，要从以下三个方面进行。

1 高校要高度重视后勤工作，建立健全管理机制

（1）高校领导要重视后勤工作。首先，学校领导应重视后勤管理人员的选拔和培养，选择爱岗敬业、后勤管理经验丰富的同志充实到领导岗位。其次，学校领导应将后勤人员职称分级考核纳入学校评价的工作范围，解决他们的切身利益，充分调动后勤工作人员的积极性和主动性。再次，要注重提高后勤人员的凝聚力。一方面，要在学校要形成尊重后勤管理人员劳动的舆论氛围，另一方面，要努力改善后勤职工的工作条件和生活条件，同时，要妥善处理后勤管理人员、后勤工作人员、教师、学生的关系，形成和谐、融洽的人际关系和工作氛围。

（2）加强制度建设，不断完善健全后勤管理体制。后勤虽然在服务教学工作、科学研究的关系只是间接的辅助，但如果没有很好的管理，一些问题可能直接影响教学科研。相反，高质量的后勤管理服务，可以为员工创造良好的工作、学习、生活环境。因此，后勤工作是高校工作中不可或缺的一部分，要重视后勤工作，加强后勤管理。

面对当前高校后勤管理工作，要认真落实党的十八大和十八届三中全会精神，坚持从实际出发，坚持改革创新，坚持以人为本，充分调动后勤工作人员的积极性。按照教育法律和经济规律，建立岗位责任制度和经济责任制相结合的管理制度，努力实现科学管理。与此同时，还必须从学校管理改革的大局，认真探索建立符合校情的高校后勤管理制度。

完善后勤管理机制要从激励机制、引导机制、制约机制、监督和反馈机制四个方面进行。引导机制为高校后勤管理指引正确的方向，使自身的发展符合法律和市场经济规律，不偏离轨道；激励机制可以充分调动并发挥后勤管理组织和人员的积极性和创造性；制约机制确保后勤管理活动有序，按照标准化的方向发展；监督反馈机制从制度的角度来看，后勤应该设置监督委员会，由学校领导、纪律检查、监察、审计部门相关人员和大学生代表组成，整体监督后勤服务活动的操作，并提供定期的反馈信息。

（3）在计划经济体制下，高校后勤工作实行的是学校办后勤，形成了封闭的、庞大的后勤结构，目前已无法满足高校扩大招生，实现突飞猛进发展的需要。为适应新形势发展的需要，学校后勤管理工作可以参考其他管理，实行责任制，实现责任的划分，以此提高后勤工作的管理水平、服务质量和经济效益。

2 后勤部门要建立奖惩机制，加强对后勤人员的管理

（1）建立奖罚机制后勤管理工作主要是充分调动后勤工作人员的积极性，最有效地发挥财力和物质设备条件的作用，更好地为教学、科研以及学校各项工作服务。①推行责任制务必要更好地为教学、科研和师生员工生活服务；②进行必要的计算和测算，确定比较合理的定额、指标，在承包单位的内部，要建立岗位责任制和经济责任制，实行职、权、利相结合，贯彻按劳分配的原则，做到职责明确，责任到人，纵横协调，制度配套，严格考核，奖惩分明，多劳多得；③要相应地改革工资、奖励制度。

（2）坚持以人为本，强化服务意识，提高工作效率。后勤部门的本职工作就是为教学、科研提供物质保障，为广大师生提供服务，因此，后勤工作人员要进一步强化服务意识，明确工作职责，从每一件小事做起，不断提高服务质量，以自身的优质服务取得师生的信赖、支持和赞誉，促进后勤部门工作更好地开展。在对后勤工作人员考核时，也要坚持以人为本，多为后勤工作人员考虑，关心和解决他们切身利益的问题，使他们工作起来更有激情，更有动力。

3 后勤工作人员要提高认识，强化服务

首先要加强政治思想素质建设，培养和树立后勤工作人员爱岗敬业的精神，提高他们的责任意识、服务意识、奉献精神，增强事业心。在日常工作中，后勤工作人员要注重言行举止，为学生树立榜样，潜移默化地影响、教育学生。后勤工作人员要具有开拓精神，要有创造性地开展工作，提高工作技能，强化服务意识，为教学科研提供更加优质的服务。

总之，高校后勤工作与高校教学、科研密切相关，为高校各项工作的顺利开展提供物质保障和支持，直接服务于广大师生，是高校工作的重要组成部分。对于高校后勤工作中存在的一些问题，学校领导要重视，不断建立健全管理规章制度；后勤部门要建立奖惩机制，加强管理；后勤工作人员要提高认识，强化服务，这些问题就一定会得到解决，从而促进后勤工作更好地服务于高校教学、科研。

参考文献

[1] 赵宗泽.试论一流外语大学的校园文化[J].中国高教研究，2004（6）.

[2] 唐志成.构建和谐社会，创造幸福美化明天[J].高校后勤研究，2005（2）.

[3] 钟顺虎.高校后勤系统重组研究[M].西安：陕西人民出版社，2001.

高校战略管理 篇7

关键词：高校,战略导向,绩效预算管理

一、引言

随着中国高等教育体制改革的不断深入, 政府采购、收支分类改革、国库集中支付的顺利实施, 高校作为独立法人实体, 自主办学主体, 从过去单一依靠政府投入, 逐渐发展为财政拨款、学生学宿收入、社会捐赠等多种经费来源渠道, 高校正逐步融入社会主义市场这个宏观经济大环境, 成为独立利益经济实体。作为承担教学、科研和社会服务功能的实体, 其效益直接与质量、规模挂钩。如何提高办学效益, 发挥自己独立优势, 高校急需建立以战略为导向的经费绩效预算管理模式。

战略导向是指行动在战略指导下进行, 战略就是“组织未来定位目标是什么, 应该做什么, 具体行动方案是什么, 从而制定出一整套的资源方案、价值愿望及财务运行机制。”

预算是将高校有限资源进行分配, 是战略实现支撑平台, 是高校战略与绩效之间联系的桥梁, 预算目标是将战略长远目标分解落实, 战略目标贯穿预算管理全过程, 预算目标、分配方式、指标选择必须体现高校长远发展战略。在目前高校财务预算管理“重决算、轻预算”、“重核算、轻管理”、“重预算编制, 轻执行、监督与控制”, 对预算执行缺乏有效评价与激励机制, 造成有限教育资源的浪费。因此, 改变高校目前基数加增长的预算编制模式, 建立以战略为导向经费绩效预算管理是目前高校预算管理的关键。

二、高校经费绩效预算管理研究现状

作为公共绩效预算最重要部分的高校绩效预算, 一直以来是财务会计工作者、教育学家的重要研究领域。他们多数集中在高校绩效预算约束条件, 实施绩效预算可行性、必要性和方法等方面。

在西方发达国家, 从20世纪50年代开始高校预算绩效改革问题研究, 1991-1996年Carl R.Borgiaand Randolph S.Co0er在《高等教育机构预算系统的提升和成功》一文中, 详细论述1972-1996年之间的美国综合性高校预算管理改革效果, 在指出绩效预算存在缺点的同时, 更加肯定了美国大学从传统增量预算到绩效预算总体上的成功。1986年, 英国《泰晤士报》刊登英国大学高校预算绩效排名。到20世纪90年代, 在美国、新西兰、英国、法国、德国等已经建立了比较完善的高校预算绩效评价管理体系。

2003年, 党的十六届三中全会提出“要改变预算的编制制度, 完善预算执行制衡机制, 加强审计监督, 建立预算绩效评价体系”, 这是我国首次提到预算绩效的说法。2004年, 财政部制定《中央部门预算绩效考评管理办法 (试行) 》。2008年, 在财政部、教育部联合颁发的《关于完善中央高校预算拨款制度的通知》中提出了“建立科学规范的高校绩效评价体系, 引入以绩效为导向的资源配置方式”。2010年, 《国家中长期教育改革和发展规划纲要 (2010-2020年) 》中提到“建立经费使用绩效评价制度”。随着我国高等教育体制改革不断深入, 经费预算绩效管理正在日益得到重视。

以“高校经费绩效预算”作为检索, 在CNKI检索文献中, 发现对高校经费绩效预算管理主要集中在2007年后。2008年张庆余“从预算绩效管理实施角度, 分别从实施前预算绩效管理整体上应注意的事项, 前期绩效编制, 中期预算执行绩效控制和后期预算绩效考核四个方面探讨如何加强高校财务预算绩效管理”。但是该文没有给出高校预算绩效考核指标体系。2009年包建玲“从高校人才培养、科学研究和社会服务等功能构建高校绩效预算评价指标体系, 共给出3个一级指标, 13个二级指标和28个三级指标, 并对指标库赋予相应权重”。2011年吕海蓉、张海平“从战略管理角度设计高校绩效预算评价指标, 将高校预算目标划分为三个维度:综合实力、运行绩效和偿债能力, 在每个维度中提取相应的关键指标。”2011年李平“分析了目前高校预算大多还处于低水平的预算收支平衡和保障重点及急需支出水平, 缺乏长远发展的统筹规划, 且在编制年度预算时缺乏科学的依据, 随意性较大。从调整支出结构、统筹规划资金的角度, 提出强化支出预算战略导向的途径, 提高预算编制的合理性和科学性的方法。”总之, 国内专家学者主要从高校经费绩效指标体系设计、绩效评价原则、预算绩效实施可行性等方面进行阐述, 主要多集中在高校绩效评价宏观层面, 倾向于技术手段的研发和指标量化。没有考虑投资主体的要求, 也没有从政府收支分类的角度, 更没有结合具体案例来进行研究。

三、战略导向绩效预算管理案例分析:以S高校为例

(一) S高校基本情况

S大学位于广西首府南宁市, 是国家民族事务委员会和广西壮族自治区人民政府共建高校, 学校共设有32个行政处室及教辅部门, 22个学院, 3个博士学位授权一级学科, 1个博士后流动站和66个二级学科硕士学位授权点, 65个普通本科专业, 涵盖了哲学、经济学、法学、教育学、文学、历史学、理学、工学、管理学、艺术学等10个学科门类。

学校现有教职工2 283人, 其中在编教职工1 179人, 离退休678人, 编外聘用人员426人, 在职具有正高职称181人, 副高职称289人;具有博士学位的245人, 具有硕士学位的530人;在校学生18 540人。

S高校实行校党委领导下的校长负责制, 学校的财务管理严格执行高校会计制度, 会计核算业务按照“国库集中支付”、“收支二条线”、“政府收支分类科目”和有关规定处理。学校财务处负责预算编制、执行监督、调整, 日常会计业务处理, 学校资金运作和财务分析预测等工作。学校根据有关规定对各二级学院教辅部门赋予相应的财权, 在学校统一的财务规章制度下, 对财务处下达的预算经费进行计划安排和使用, 财务处对各学院教辅部门经费实行进度及总量控制。

(二) S大学预算编制

S大学预算编制, 首先, 按照“三个代表”重要思想、科学发展观和党的十八大精神, 认真贯彻自治区党委、自治区人民政府各项决策部署, 全面落实自治区本级预算管理制度, 科学完整编制收入预算, 准确规范地编制支出预算。严格控制“三公”经费支出, 深入挖掘学校增收节支潜力, 努力控制行政管理成本开支, 建立厉行节约的长效机制。在重点“保工资、保稳定、保法定支出”的同时, 进一步优化教育支出结构的指导思想。

其次, 预算的编制依据, 根据《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国预算法实施条例》、自治区财政厅《关于编制自治区本级2013年部门预算的通知》和教育厅《关于批复2013年部门预算的通知》的精神, 结合实际, 编制S高校2013年预算分配方案。

最后, 预算编制原则, S高校预算编制按“一要吃饭, 二要建设”, 保证教职工待遇有所提高, 按轻重缓急, 保证重点, 兼顾一般, 勤俭节约, 收支平衡原则进行编制。

S高校预算编制的内容分为收入预算和支出预算。收入包含财政拨款、上级补助、教育收费、科研课题和其他收入。

S高校财政拨款收入按自治区教育厅批复工资福利、商品服务、对个人家庭补助和专项项目的数额进行预算。教育收费主要指学费、住宿费收入, 主要按上年学生人数、学宿费标准来确定。上级补助收入一般包括区民委、国家民委拨补助经费, 国家汉办拨孔子学院志愿者经费。其他收入包括学校铺面租金收入、学生公寓直供热水费、中小学捐资助学款和利息等。

S高校支出分为基本支出和项目支出, 具体经济内容分为工资福利支出、商品服务支出、对个人家庭补助支出, 其他资本性支出。受人才物力各种主客观因素影响, S高校在编制支出预算时实际上采用的是“基数加增长”的编制方式, 并非上级部门要求的“零基”预算。例如学生活动费、管理费、离退休人员公用经费等都是根据人数和各种定额标准来确定, 各教辅部门的拨款根据上年度数来填写。各种水电费、维修费根据上年数进行适当调整和编制。

S高校预算实行“二上二下”的编制程序, 即先由各单位申报年度预算计划, 然后由财务处根据上级下达的预算控制数和各单位报送的年度预算计划, 编制学校年度预算分配方案, 将分配方案向学校各单位征求意见, 各单位将反馈意见上报学校, 由财务处将修改后的分配方案提交校长办公会讨论和审核, 教代会审议, 学校党委会审定。预算分配方案经审定后, 由财务处将预算经费指标下达给各经费管理部门, 并负责组织实施与监督。

(三) S高校预算执行与监督

学校财务处将预算经费指标下达给各经费管理部门后, 经费管理部门必须在20个工作日内编制完成本部门的预算执行方案。预算执行方案的内容包括:预算执行方案的依据;学校下达的经费总额;经费使用的具体项目及开支额度, 相关的文字说明。预算执行方案一经审定, 要严格按预算要求执行, 不得随意调整。预算执行方案经审定后, 分别报学校分管领导、财务处和审计室备案。

各单位每个季度要向分管的学校领导汇报本部门预算执行情况。学校财务处对各单位预算执行情况进行经常性的监督与检查, 重点检查各专项资金使用情况, 纠正预算执行中违反财经纪律和预算管理规定的各种行为, 提高预算执行率和使用效益。审计室根据《审计法》、《广西壮族自治区教育系统财务收支审计办法》对有关单位的预算执行情况进行审计。

四、战略导向下S高校绩效预算管理存在的问题

(一) 绩效预算编制存在的问题

一是支出预算分配拨款方式不科学。S高校在编制支出预算时, 对日常公用经费、人员经费采用生均定额方式拨款。例如学生活动费、研究生培养费、学生管理费、就业推荐费等, 是按照一定的定额进行分配。如学生管理费按照每学生每学年80元的标准进行分配。没有考虑资金使用效益和绩效, 不符合绩效预算分配成本效益原则。

二是预算编制方法落后。S高校预算编制通常采用基数加增长的预算编制方法, 编制方法单一落后, 不符合上级主管部门要求零基预算编制的规定。这样造成有的项目预算数, 例如水电费、维修费、物业管理费等一年比一年多, 年末结余大, 资金使用效率低。

(二) S高校预算执行监督存在问题

一是预算执行进度慢。截至2013年9月16日, S高校整个预算执行率 (不含科研经费拨款) 只完成39.97%, 其中:正常维持费53.39%, 上级专项22.79%, 学校配套30.21%。预算执行进度有待提高。

二是预算监督乏力。S高校预算执行要求每季度结束后, 才将预算执行结果进行汇总分析, 对预算执行监督不及时。季初出现的问题, 要等到季末分析结果出来再发现问题。这不符合绩效预算要求随时跟踪, 发现问题即时调整的要求。

(三) 预算执行评价考核存在问题

目前, S高校只对教育厅要求的财政专项经费执行情况进行绩效评价, 缺乏对学校整体预算执行结果进行分析, 在绩效评价时, 只给出几个简单关键性指标, 缺乏系统的指标体系和成本效益分析。而且在对财政专项经费执行情况考核评价时, 绩效评价实施方法比较简单, 只填写一些基本执行情况信息表, 并没有对执行结果进行反馈。

五、完善基于战略导向的高校绩效预算管理的建议

通过对S高校预算编制、执行和实施情况进行系统分析, 发现高校在战略导向绩效预算管理存在的一些问题, 为了提高预算管理水平, 提高高校预算资金使用效率和效益。提出以下几点建议:

(一) 培养高校战略导向绩效预算的管理理念

综观我国的改革, 凡是取得成功者, 必然具有良好的文化基础。在传统的高校预算管理的观念里, 存在“先要钱, 后想事”的思想, 也就是说, 在申请预算经费之前, 没有明确的经费使用计划, 通常先想办法把经费要下来, 再考虑钱怎么花, 这种“为预算做结果”, 往往造成预算执行的结果是做出来的。高校要树立战略导向预算资金分配理念, 采用绩效预算的管理办法, 做到“为结果做预算”, 提高预算资金使用效率和效益。这就要求高校利用各种媒体展开广泛宣传, 让全体教职工了解战略导向的绩效预算管理体系, 自觉主动参与到预算中来, 变被动为主动, 形成全员预算理财理念。

(二) 完善高校战略导向绩效预算管理制度

基于战略导向绩效预算不同以往传统预算, 传统预算没有明确发展目标, 只关注投入。战略导向绩效预算有明确发展目标和成本效益意识, 这就要求高校须有一套科学规范的预算管理制度, 能明确提出高校预算灵活编制方法、确保预算执行进度、完善监督制度和绩效预算管理目标任务, 能规范绩效成本核算, 能做到“财权与事权”的统一及行之有效的指标评价体系。

参考文献

[1] .吕海蓉, 张海平.战略管理在高校预算绩效评价中的应用研究[J].南京邮电大学学报 (哲学版) , 2011, (04) .

[2] .张庆余.高校财务预算绩效管理实施[J].当代经济, 2008, (12) .

战略管理:当今高校的必然选择 篇8

一、高等学校战略管理的内涵

战略 (Strategy) 一词源于希腊语“Stratego”, 意指对战争全局的统筹和指导。伟大的军事家毛泽东同志认为, 战略问题是研究战争全局的规律性的东西。在西方军事史上, 人们把战略作为一个专门的领域进行研究。无论在中西方, “战略”都具有“在敌对状态下指挥军队克敌制胜的艺术和方法”之意。20世纪30年代“战略”被引入工商管理领域, 最终发展成为一种新的管理研究途径或新学科分支。1938年美国经济学家切斯特·巴纳德 (ChesterI·Barnard) 首次把战略这一概念引入企业管理和经济领域。著名学者查菲 (Chaffee) 认为战略是“向资金持有人提出一些比喻或参照系, 使他们借以了解组织及其环境, 相信某些方法会对组织产生有益结果, 并决定依此行事”。这种模式的假设是, 现实是按社会性构建的;组织是由有自由意志的个体组成的;组织及其环境是一个开放的系统。《韦伯斯特大辞典》对战略的定义是:对作为一个整体的目标来说, 首要的、普遍性的、持久重要的计划或行动方向。我们认为, 从某种意义上说战略就是计划, 是某一组织在一定的历史时期内, 为了实现其预期的长远发展目标而准备采取的带有全局性、长期性、根本性的谋划。

20世纪70年代, 战略管理 (StrategicManagement) 逐渐被西方一些非营利性组织如大学医院基金会科研组织等引入。1983年美国学者乔治·凯勒 (GeorgeKeller) 出版了《大学战略与规划———美国高等教育管理革命》一书, 于是很快掀起了一场关于大学战略管理研究与应用的热潮。不同的学者从各自的视界对“战略管理”作出了不同的界定, 管理学家巴可夫和纳特将战略管理界定为一种计划模式;伊萨克·亨利认为战略管理是: (1) 将对组织未来发展产生冲击的内、外环境进行分析的活动; (2) 将整体组织与对其发生冲击的议题进行分析的活动; (3) 关注组织目标以及发展方向的战略选择; (4) 促进战略的有效执行。美国著名管理学家弗雷德·R·大卫在《战略管理思想》中把战略管理界定为:一门着重制定、实施和评估管理决策和行为的具有综合功能的艺术和科学, 这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。学者张福成认为, 可以把战略管理定义为“管理者有意识的政策选择, 发展能力解释环境, 以集中组织的努力, 达到目标的行为”。我们认为战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程, 它把战略的制定、实施评价和控制看成一个完整的过程来加以管理, 以提高这一过程的有效性和效率。高校战略管理是围绕高等学校战略制定、战略实施和战略评估三个阶段所展开的管理活动, 其实质是保证高等学校战略顺利执行的过程和采取的行动。

二、高等学校战略管理的基本特点

(一) 大学是行政权力与学术权力博弈的二元权力结构

近代大学从诞生之日起就是一个学术权力与行政权力彼消此长的发展过程。在我国高校内部管理体制中, 学术权力是学术组织和学术人员通过各种途径管理学术事务的权力其存在是基于专家学者的学术水平和学术能力。相对于学术权力, 大学的行政权力是学校行政机关及其行政工作人员依据一定权限和职能职责、通过各种方式和途径管理行政事务的权力。在大学的管理实践中, 尽管学术事务的管理和行政事务的管理有其不同的管理内容、管理方式和管理目标, 但学术事务的管理和行政事务的管理常常是交织在一起的, 我们只能笼统地说大学内部存在着两种不同管理内容的学术管理和行政管理, 纯粹的学术事务或纯粹的行政事务在大学管理的实际过程中是很难区别的, 它们的边界也常常是模糊的。

长期以来, 由于受传统的计划经济体制和高度集中的政治体制的影响, 在我国大学的整体概念和形象中, 大学在许多场合被视为事业单位, 就其组织结构而言, 是国家行政系统在高等学校的延伸, 其权力结构属于行政权力主导模式, 从而导致高校内部管理体制的科层化、行政化非常严重, 职能部门的权力过大, 造成行政权力对学术事务干涉过多, 进而削弱了学术权力, 使行政权力成为学校运作规则和制度建设的制订者。我国高校学术权力与行政权力严重失衡, 表现为高等学校权力配置“官本位”、“行政化”, 学术权力被淡化与弱化, “教授治校”仅仅停留在口头上, 并没有落实在实质性的学校管理中。

(二) 定位是高等学校战略管理的核心

“定位” (Locatio) 一词最先出现于“定位之父”的杰克·特劳特 (JackTrout) 的《定位:同质化市场突围之道》。高等学校的定位是办学者想把这所大学办成什么样子的一种表述, 它是以社会需求为导向, 以自身条件和客观环境为基础, 对学校的办学方向、办学目标、办学特色、办学水平、办学类型、办学层次, 以及服务面向等作出的战略选择和科学设计, 它是对这所大学的理性认识和理想追求, 并使之成为全校师生的共同理想和共同追求。如果一所大学不能恰当地确立自己的身份和地位, 那么这所学校办学就会走向盲目, 学校也就无法达到自己的理想目标。这是因为“世界上的任何事物都不是孤立存在的, 而是整个系统网络上的一个个网格, 相互联系、相互制约。做任何事情, 明确自己在整个系统中的位置, 即定位, 是基础和前提”。

近年来我国高等学校的定位意识逐渐增强, 特别是高校扩招后, 高校定位已成为高校发展不可或缺的一个重要环节。当前我国高校定位出现的问题主要表现在: (1) 贪大与求全。很多高校不顾学校办学条件和师资队伍状况, 盲目追求扩大办学规模, 无论是学生数量规模还是校园占地规模都呈现出一种直线上升式扩大趋势。 (2) 攀高与趋同。在办学类型上, 普通高校都想要办成综合性多科型学术性的大学在办学层次上, 专科学校想办成本科学校, 而本科学校又想申办硕士点、博士点, 甚而国 (省) 内一流、世界 (中国) 知名的高水平大学, 高校之间几乎很难找出差异, “千校一面”的趋势十分严重。我国高校定位失当的现象已引起了教育主管部门的高度重视, 教育部把高校定位问题作为高等学校近几年要解决的两个重要问题之一, 由此足见其严重的程度。

(三) 高等学校是高度趋同化的组织

现代社会科学一般把组织定义为:人们在共同目标基础上, 按一定形式联合起来的整体。组织作为管理学中的一个重要范畴, 不仅具有上述一般的含义, 还有其他各种释义。概而言之, 组织是一种管理主体, 是专门进行管理工作的组织机构;组织是管理的客体或管理的对象, 即管理是对组织的管理;组织是一种活动、工作、行为, 或者说是一种管理职能。一般而言, 我国高等学校内部组织机构是一种矩阵式组织形式:纵向设有指挥———职能领导关系;横向设有项目———目标协调关系, 各职能部门的垂直系统和各项目的水平系统组成了一个纵横交错的矩阵。

组织学家保罗·迪玛奇奥 (PaulDimaggio) 认为, 模仿机制导致了制度的趋同性, 即各个组织模仿同领域中成功组织的行为和做法。模仿的趋同机制有两种:一种是竞争性的模仿, 另一种是制度性模仿。所谓竞争性的模仿, 是指一个领域中的组织模仿自己的竞争对手, 是在竞争的压力下产生的模仿;制度性模仿是模仿那些已经成功的合法化的机制与做法。由于大学战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及规避威胁的过程, 所以, 它关注的是外部环境的变化对组织发展的影响。在外部环境不确定的情况下, 大学制定发展战略时, 如何既模仿成功者已有的经验和做法, 又提出自己的特色战略, 这是战略管理的一个核心命题。

三、高等学校战略管理的实施

高等学校系统和学校内部组织的变化导致该系统的多元化以及其内部结构的复杂性, 致使战略管理成为应然之诉求。高等学校战略管理作为高校寻求成长和发展机会及识别威胁的过程, 它是围绕高等学校战略规划、战略实施和战略评估三个阶段所展开的管理活动。

(一) 战略规划

战略规划是一种带全局性的总体发展规划。寇普在《机遇来自实力:战略规划案例研究》中认为, 战略规划是一所高校或企业在动荡不定、充满危机的环境中通过对有限资源的分配或再分配, 最终达到预定目标的管理理论和方法。战略规划的合理程度直接导致战略管理的成败。制订战略战略规划是在把握学校的宏观背景分析学校自身优劣的基础上进行的一个完整的战略规划包括战略指导思想、战略目标、战略重点、战略措施和战略阶段。战略阶段是指在一定的战略时期内, 由于条件和任务的变化所表现出来的阶段性, 高校领导的任务是要根据现实状况和今后发展的客观趋势, 将整个战略时期划分为若干发展阶段, 并相应的规定每个阶段所应实现的具体目标, 实行分阶段指导。

在制订战略规划中, 美国纽约州立大学布法罗分校 (StateUniversityofNewYorkatBuffalo, UB) 是一个成功的案例。该校自1846年建校时起, 就明确其定位———综合性的研究型大学, 并被UB社区公认为领先的公立研究型大学。该校拥有遍布全美各州和全球122个国家的186 424名校友, 这些杰出的校友包括美国国家航空航天局负责医学研究的宇航员、中华人民共和国教育部部长 (周济) 、米拉麦克斯 (Miramax Films) 创始人、华盛顿邮报卡通编辑、普利策奖获得者等。UB从建立的时候起就为自己确立了非常明确的定位, 并在大学愿景中舍弃了很多自己比较优势不明显的学科和研究领域, 但是在舍弃的同时敢于坚持优势, 从而为自己的成长发展提供了源源不断的资源。

(二) 战略实施

高等学校战略实施是把战略规划转化为现实绩效的一系列操作过程。再好的战略规划如果不付诸实施而束之高阁也将是毫无意义的一纸空文, 战略实施是战略管理的主体。在具体的战略实施中, 校长要具有战略眼光、战略思维和战略勇气, 既要视野开阔、审时度势, 又从细微处入手善于在错综复杂的现象中看到事物的本质。首当其冲的是分解战略目标, 明确各自的职责;其次是优化资源配置, 保证战略重点项目的资源供给。第三是完善各项制度、机制, 为战略目标的推进提供制度援助与保障。

斯坦福大学是一个成功运用战略管理的典范。美国教育管理学家乔治·克尔在《高等教育管理革命》一书中指出:“近20年来, 美国最有成效的两所大学是斯坦福大学和卡内基—梅隆大学。”这两所大学之所以能从数量众多的美国高校中脱颖而出, 后来居上, 关键就是把战略管理运用到学校的发展中。创建于1885年的斯坦福大学在1920年还只是一所“乡村大学”, 到了1960年它便名列前茅, 到1985年则声名鹊起, 成为美国的顶尖级大学之一。斯坦福大学的巨变与电子工程系主任特曼密不可分, 1944年, 在特曼的建议下, 斯坦福大学于制定了20年发展规划, 以便把斯坦福大学从一所地方性大学升格为全国著名学府。其战略规划的特点是:确定了基础研究在大学发展战略中的首要地位, 制定了学术与科研的长期规划;实施学术顶尖战略加强与工业界的合作努力使斯坦福大学成为工业研究和开发的中心。

(三) 战略评估

战略评估是监控战略实施, 并对战略实施的绩效进行系统性评估的过程。战略评估是依据一定的标准和程序, 对战略实施的效益、效率、效果及价值进行判断的一种行为, 目的在于取得有关这些方面的信息, 做出决定战略变革、战略改进和制定新战略的依据。战略评估既是对战略实施进行评价、纠偏的过程, 也是战略管理信念传递与反馈的过程。高等学校战略评估是以战略实施的进程、阶段性成果为审核对象, 借此判断战略的可行性以及战略能否达到预期既设目标的管理活动, 它通常包括检查战略基础、衡量战略绩效、修正和调整战略等。

战略管理十分重视战略执行与评估的问题, 这为评估组织的绩效、实施控制提供了良好的基础。传统的战略规划的通病之一就是事前审慎评估计划, 事后草草了结, 这种本末倒置的做法, 常常使战略执行的绩效大大降低。由于高校的内部和外部环境因素往往会发生快速而剧烈的变化, 所以, 战略评估的后果可以作为调整、修正甚至终止战略的合理依据。战略评估主要涉及以下几个方面的问题: (1) 检查战略基础, 以了解构成现行战略的机会与威胁、优势与弱点等是否发生变化, 发生了何种变化, 因何发生变化。 (2) 衡量战略绩效。衡量战略绩效即用战略绩效评估战略。绩效评估是在战略执行的过程中对战略实施的效果进行全面的衡量。它在本质上是一种战略控制手段, 即通过战略实施成果与预期目标进行比较、分析, 找出偏差, 并及时采取纠正补救措施。 (3) 战略的修正与调整。战略具有外向性, “其着眼点在于使学校与不断变化的外部环境协调一致”。战略评估就是要根据变化的外界形势, 在战略检查与绩效衡量的基础上, 做出是否持续战略、调整战略、重组战略或终止战略的决定。

随着我国社会主义市场经济的发展和高等教育的持续扩张, 面对高等教育大众化、国际化对高等教育管理提出的挑战, 高校管理者需要战略思维, 这正是高等学校战略管理兴起的现实原因。因此, 高校管理者要有大智慧、大视野和大手笔, 要站在战略管理的高度, 将战略规划、战略实施、战略评估有机地结合起来, 有力地推动学校不断发展全面实现学校的战略目标

摘要：高校战略管理是围绕高校战略制定、战略实施和战略评估三个阶段所展开的管理活动。高校管理者要有大智慧、大视野和大手笔, 要站在战略管理的高度, 将战略规划、战略实施、战略评估有机地结合起来, 有力地推动学校不断发展, 全面实现学校的战略目标。

关键词：高等学校,战略管理,必然选择

参考文献

[1]黄浩明.非营利组织战略管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.1.

[2]万秀兰.国外高校战略规划的研究及借鉴[J].上海高教研究, 1998, (5) :60.

战略地图——高校绩效管理的基石 篇9

卡普兰和诺顿在他们的《战略地图——化无形资产为有形结果》一书中, 创造性的提出了两个等式:突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略;突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织。第一个等式说明了成功实现组织战略的三个步骤, 第二个等式是进行第一个等式中三个步骤所需的工具——战略地图用来描述战略, 平衡计分卡用来衡量战略, 战略中心型组织理论用来管理战略。他们指出:如果你不能衡量, 那么你就不能管理;如果你不能描述, 那么你就不能衡量。所以, 清晰的描述战略是实现组织战略目标的首要条件。

高校绩效管理存在的问题

1. 未实现从绩效管理到绩效考核的实质性转变

虽然许多高校都认识到绩效管理的重要性, 但是在实际的管理中未真正做到绩效管理。绩效管理是一种封闭的循环过程, 着眼于组织的愿景和战略性目标, 在整个绩效管理中要将愿景和战略目标融入其中。而绩效考核只是绩效管理中的一小部分, 绩效考核的结果应通过信息沟通和反馈, 运用到绩效管理的循环过程中。所以, 单纯的绩效考核不能为实现战略服务。

2. 未彻底施行绩效管理的闭环系统

有些高校在实行绩效管理中, 有的环节过于肤浅。例如, 对于绩效结果的反馈, 有的学校不是干脆省略掉, 就是反馈的方式不恰当。省略反馈容易使教师认为缺乏公平待遇, 不顾及教师想法和面子的反馈会使他们产生一定的抵触情绪, 这样做的结果就是学校的战略目标难以实现。

归根结底, 这些问题都指向了一个源头——高校在绩效管理的循环过程中未充分考虑整体的愿景和战略目标, 未将战略贯彻到底。这种绩效管理方式只着眼于过去已存在的绩效和目标, 脱离了高校的发展愿景和使命, 会导致高校发展缓慢, 抑或原地踏步, 甚至走向衰退。

未成功执行发展战略的首要原因是未成功地描述战略, 所以高校应运用战略地图来解决绩效管理中存在的问题。

战略地图在高校绩效管理中的适用性

平衡计分卡已越来越多地被非营利组织和政府机构所运用。所以, 在运用平衡计分卡基础上发展起来的战略地图也必然适用于这些组织。在国外, 有大量非营利组织和政府机构在成功运用战略地图描述组织战略的基础上实现战略目标。

英国利兹大学拥有三万名本科生和研究生, 它的愿景是到2015年成为全球前50强大学。该校的战略工作小组制定了包括四个战略主题的战略地图, 四个战略主题是:提升本校的国际地位和成绩;取得具有影响力的、世界领先的研究成果;激励学生充分开发他们的潜能;加强计划和知识的转移。在这一战略地图的指引下, 该校采取了一系列完整的战略行动方案, 最终在英国《泰晤士高等教育增刊》2008年世界大学排行榜比2007年前进了41名。

可见, 平衡计分卡可成功地运用于高校。我国高校也可采用这一管理模式, 解决绩效管理中存在的问题。

高校战略地图的模板

在平衡计分卡理论上发展起来的战略地图分为财务、客户、内部流程、学习成长四个层面, 每个层面都包括不同的组成要素和相对应的目标。这四个层面的目标又都为组织实现使命而服务。高校的战略地图与企业不尽相同。企业一般更关注财务, 所以除了使命、愿景和战略以外, 企业的战略地图往往“把财务角度作为最高的层面来考虑”。而高校等非营利组织“获取财务结果并不是其首要目标, 因此平衡计分卡架构可以调整为把客户或委托人放在最上层”。因此, 笔者将支撑高校运作的财务维度目标作为基础置于最下层, 通过分析, 设计出适合于我国高校的战略地图模板 (见图) 。

组织的使命展示了组织存在的理由, 它是组织中最为广义的意识。四个层面的目标都要围绕使命而制定。高校作为一个社会组织也必然有其自身的使命责任, 只是不同类型的高校有着不同的使命。

1. 客户层面

高校服务的对象主要是学生、用人单位、投资者和捐助者、国家和社会。

(1) 学生。高校的一切事务都应以学生为中心、以学生为本。

(2) 用人单位。高校要着力使学生获取他们所需的知识和各方面的能力, 为用人单位提供品学兼优和具备实际能力的专用型人才和复合型人才。

(3) 投资者和捐助者。他们为高校注入了发展所需的资金, 高校应将他们作为服务的对象, 让他们满意。

(4) 国家和社会。国家既是高校发展的政策支持者, 也是高校发展的受益者, 同时还是高校服务的对象, 因为高校每年都承担着国家科技和人文发展所需的大量科研任务。社会要发展进步, 归根结底是需要人的发展。高校承担着培养有知识、有思想、有能力的高素质人才的艰巨任务, 所以高校不论从哪方面发展都要考虑社会的需要, 为社会提供发展进步的动力和源泉。

2. 内部流程层面

高校要完善教学流程、科研流程、服务流程、法规与社会流程, 后两个流程为前两个流程顺利实施提供了基础。

(1) 教学流程可针对不同学历水平的学生进行分别设定, 然后再细化到专业设置、课程设置等具体工作中。需注意的是, 编制教学流程要针对学校的实际需要和未来愿景的实现, 编制要求不能过高也不能过低, 否则不利于学校自主发展。

(2) 在科研流程中, 首先是要加强实验室和研究室的基础设施建设, 提高科研队伍的科研水平和团队合作精神。只有设备齐全、人力充足, 才能争取到更多的科研项目, 从而提高学校的教学水平和知名度。此外, 制定科研流程要做到节约管理时间和资金占用成本, 提高科研效率。

(3) 服务流程包括:学生服务——招生和就业、课外活动场所、饮食住宿等, 这些环节都要将学生的利益放在第一位, 为他们营造一种良好的生活和学习环境;教职工服务——教职工的招聘、考核、福利、薪酬等, 教职工是高校最重要的人力资源, 他们的工作态度和教学科研水平直接关系着学校战略目标的实现程度, 所以高校要为他们切实做好各项服务。

(4) 法规和社会流程包括校园安全和社区伙伴。高校开展各项工作和活动都要遵守国家的法律法规, 保障校园安全, 如饮食安全、环境设施安全等, 同时高校还要与所处社区的其他组织和居民保持和睦的关系, 与国内外的兄弟院校建立相互交流的合作关系。

3. 学习和成长层面

高校的无形资产分为人力资本、信息资本和组织资本。

(1) 当前, 高校之间的竞争日趋激烈, 高校要适应这种竞争, 就要不断提高教学队伍、科研队伍和管理队伍的素质, 还要引进优秀人才, 丰富人力资本。

(2) 扩大各级人员的信息来源, 增加图书馆藏书, 完善数据库, 优化校园网络。文化是

组织的灵魂, 所以不能忽视校园文化建设, 从物理环境到制度建设再到人文环境都应有助于各级人员发挥才能、获取信息。

(3) 领导力, 特别是管理转型变革的领导力, 是战略中心型组织的核心要素。高校的领导班子要整合各方力量, 创造一种协调一致的合力, 从而推动高校进一步发展。

4. 财务层面

(1) 经费来源。高校要顺利发展, 必须具备充足的经费, 可采取让商家承包校内超市或食堂、组织教师在校外办培训班等方式自筹经费, 也可向银行申请贷款, 还可向政府、企业、事业单位、个人筹集经费。

(2) 日常开支。高校应加强日常开支管理, 合理配置现有资源, 避免浪费。

以上四个层面, 不仅各要素之间存在一定的横向因果关系, 而且各层面也不是孤立的, 而是彼此紧密联系。高校的绩效管理目标能否实现, 由客户层面的目标能否实现来体现, 内部流程和学习成长层面是为了实现客户的价值而运行的, 而这两个层面的成功运行又需要财务层面的有力支持。

高校战略管理 篇10

一、基于高校发展战略的财务分析

高校财务制度包括高校事业发展和预算执行、资产使用管理、收入支出和基础设施变动, 以及财务管理状况、存在主要问题和改进措施等。在市场经济条件下, 高校如何适应市场经济的要求, 运用自己的力量最大限度地获得最佳的办学效益, 全方位开展社会服务, 创办高水平、高效益的大学是高校财务管理努力的方向。高校必须对自身的办学效益进行分析和研究, 构建与之相适应的高校财务制度。

高校财务制度与高校发展战略存在着辩证关系。一方面高校发展战略决定所需财源的数量与规模, 同时也要求有与之相适应的财务管理手段和机制;另一方面, 财务管理制度对高校发展战略也起反作用。适合高校发展战略目标的高校财务制度, 能够促进和保证高校发展战略的实现;脱离高校发展战略目标的高校财务制度, 就会在高校发展战略目标实现过程中不能提供充足的资金保证, 延缓战略目标的进程, 阻碍战略目标的实现。高校财务制度是在充分估计影响高校长期发展的内外环境等基础上制定的指导高校财务活动的总规则和总原则, 是实现战略目标的资金与资源的保证。特别是在财务中长期预算编制过程中, 获取的信息通常对于整体战略的可行性起着重要的论证作用, 高校可以根据这些信息对战略进行及时调整, 以确保战略目标的最终实现。

1. 高校发展战略分析。

一个目标明确、立足于现实的战略是高校和谐发展的保证。高校发展战略确立了高校的发展目标与办学方向, 包括办学条件、办学规模、学校特色、学科规划等。高校应在整合现有人力、物力、财力资源的基础上, 做以下分析:一是分析国家经济建设和社会发展对人才需求的数量、质量;二是分析未来高校可获得和支配的资源的总量;三是将本校现有情况与国内外同类型高校做比对, 分析本校优势及劣势, 确定发展方向;四是结合区域经济、社会环境等情况分析本校的适应度、增长度。因此要实现高校的发展战略, 就要对高校财务资源进行战略思考, 在此基础上确定构建高校财务制度的具体要求。

2. 高校财务环境分析。

对我国高校财务管理面临的环境分析是高校财务制度的重要内容, 通过对内部和外部环境的分析与评价可以获取未来可能对高校财务管理产生的信息。通过内部环境分析, 可以明晰高校内部各权利主体之间的关系;在高校内部权利配置上, 可以明确规定学术组织在教学、科研等学术领域的决策权与管理权以及在财务管理中一定的权力, 制衡学术权力与行政权力。通过外部环境分析, 可以明晰利益相关者的重要性。利益相关者的投入和大力支持是高等院校战略成功的关键。高等院校的领导和规划者要能够识别学校的利益相关者, 在战略管理过程中, 重视和发挥包括政府和社会各界在内的利益相关者的作用。

3. 财务预算分析。

高校在环境分析的基础上要进行具体的财务资源存量分析、预测需求及供给分析, 并通过以上分析来明确高校现时的财务资源状况、未来财务资源需求变动和供给情况。应将高校的财务资源状况与高校发展战略目标所需投入做相应对比, 以找出差距。针对战略目标的具体需求制订一系列的高校财务控制方案, 确保高校未来财务资源满足高校的战略需求。

4. 制度架构的开放性分析。

制度的完善是一个动态过程, 高校发展战略规划在保持相对稳定的同时, 必须根据环境的变化及自身在实施过程中存在的问题进行及时的调整和修订。由于高校财务制度一般是基于目前的实际和对未来状况的预测制定的, 在实施过程中可能会发生与预测不相符的情况, 最初制定的制度不可能一劳永逸。因此必须建立一套科学的控制评价体系, 通过对高校财务制度的分析、实施情况的控制与反馈, 做及时调整以适应变化的环境, 保证高校财务制度与高校发展战略目标的一致性, 保证战略目标的顺利实现。

二、目前我国高校财务特点及存在的主要问题

1. 高校财政拨款模式的特点。

2003年以来我国高等学校绝大多数实行的是“生均综合定额+专项补助”预算管理方式, 这种管理模式的提出是对过去“生均公用经费定额+人员经费+专项补助”的进一步完善。它的设计原理是将学校合理性正常运营支出平均分摊到每个学生身上, 按在校学生人数进行补助。专款项目的安排仍然是根据学校的学科建设水平、科研实力、基础设施修缮改造的需要并考虑前一年的拨款规模进行确定。此种管理模式取消了对学校人员经费必保的补助政策, 引入合理的生师比修正系数, 促使学校从精简教职工队伍入手, 调整支出结构, 更高效地使用教育资金。同时将同类院校进行归并, 实行相同定额, 促使同样办学规模、支出额度高的学校学习他校先进经验, 压缩不合理支出项目。在这种预算管理方式下, 关键是对生均综合定额的合理确定。目前生均综合定额的确定, 是以承认各校实际支出规模为基础的, 虽然维护了各高校现有的拨款水平, 但不利于学校挖掘潜力, 多渠道筹措教学经费, 提高资金的使用效益, 也不利于创新的形成和特色的保护。

2. 高校财政拨款模式存在的主要问题。

第一, 生均综合定额含义模糊, 内容不统一。由于生均综合定额是在生均运营成本的基础上测算出来的, 而支撑运营成本的经费来源, 既有财政拨款、又有学校的事业收入, 甚至还有和学生培养没有直接关系的离退休人员经费拨款。所以现行的生均综合定额并不是财政正常经费的拨款标准。

第二, 绩效拨款的力度不够。高等教育大众化以后, 高等教育经费使用的效率和责任问题成为人们关注的重点。世界各国开始进行的财政拨款模式改革的一个重要方向就是把产出或绩效拨款机制引入高等教育资源的分配中。以产出机制拨款的目的是激励大学提高教育质量, 使更多的注册学生完成学业, 避免教育资源的浪费。但是, 目前绩效拨款模式在我国政府对公立高校拨款中, 据笔者调查很少使用, 甚至根本就不涉及。当然这种方法存在着相关绩效指标定性标准不易把握和难以量化的客观因素。

第三, 正常经费公式拨款参数过于简单。虽然“综合定额加专项补助”的拨款方式, 扩大了各院校使用经费的自主权, 也照顾到了学校的特殊需要, 在鼓励学校提高经费使用效益方面有一定的积极作用。同时, 由于经费确定的主要参数是生均支出综合定额, 计算正常经费总额的自变量是在校生人数。操作方法简单易行, 与“基数加发展”模式相比, 在透明度和公正性方面也有改进。但是, 其缺陷也十分明显:一是它在生均支出综合定额的确定上, 是以前几年的生均综合支出水平、经费开支情况为依据来确定的, 这在客观上承认了历史支出的合理性, 掩盖了历史支出中存在的问题;二是未能反映出高校的实际成本行为, 也未能反映出高校之间的差别, 尽管已经考虑了学科门类之间的差异。更为严重的是, 该模式把在校生数作为唯一的自变量, 受经济利益驱动, 高校盲目扩大招生规模的现象便在所难免, 同时在专项补助经费的核定上依然没有脱离“基数+发展”的思维定式。对国家来说, 这种拨款模式失去了政府在经济上对高等教育发展实行宏观调控之功能, 造成了资源利用的浪费和效益的低下。

第四, 正常经费和专项补助的结构不合理。高校正常经费是指为保障高校教学和科研工作正常运转、完成各项任务而拨付的财政补助收入部分, 包括人员经费和公用经费两部分。专项补助是指高校为完成特定的工作任务或事业发展目标, 在基本支出经费 (正常经费) 以外编制的年度项目支出计划。根据定义, “项目支出”应该是基本支出的有益补充。可实际情况是由于受综合定额的限制, 基本支出经费总是数量有限。近些年来, 财政状况比较好的省份和部门 (教育部) , 由于受名义上的生均综合定额标准过高的影响, 财政部门在调整生均正常经费拨款标准上顾虑重重, 谨小慎微, 财政资金只能在项目支出上加大投入的力度, 导致项目支出与基本支出之间不相匹配, 又加上执行过程中因基本支出经费不足无法解决, 而又必须解决的问题都被挪到项目支出中申报专款, 使得项目支出额度越来越大, 占总经费的比重也越来越高。基本支出与项目支出比例的悬殊, 使财政拨款结构严重失衡。项目支出投入越多, 固定资产数量增加就越多, 如设备、公共设施、实验室、房屋等需要进行维护、维修和运行的成本需求也就越大, 造成基本支出经费不足问题恶性循环, 再加上项目经费在使用过程中不可调节的要求, 使得高校校长和教育主管部门对高等教育经费使用的自主调节无能为力, 宝贵的高等教育资源的使用效益令人堪忧!

第五, 高校预算管理缺乏科学的绩效考评机制。目前高校根据事业发展计划和任务编制年度收支计划, 其预算管理只限于年度预算, 没有与高校发展战略相匹配的中长期预算;预算内容也没有涵盖资本支出预算部分, 很难将高校的业务活动、筹资活动、资金运动进行统筹安排, 无法保证资金使用的计划性, 不能从整体上统筹安排、调度资金, 使相对有限的教育资金向教学、科研等方向合理倾斜。高校预算管理缺乏科学的绩效考评机制, 传统上, 对教育经费使用的评价与其他公共支出的评价一样, 重经费申请和资金到位后的预算分配、轻资金使用和使用后的绩效考评。在资金使用的过程管理中, 关注过程而忽视结果。

第六, 高等学校会计核算制度无法满足利益相关者对财务信息的需求。改革开放以来, 特别是社会主义市场经济的建立和发展, 高等学校已从政府公共部门的组成部分, 逐步变成了面向市场经济自主办学的法人实体;教育经费也从单一的财政拨款, 过渡为以财政拨款为主、依法多渠道筹措办学经费的新格局。由于投资主体的多元化, 利益相关者为了维护各自的利益, 都希望拥有参与学校决策和对运行情况进行监督的权力。政府作为高等教育经费的主要提供者和社会公众利益的代表, 为了保证财政资金使用的有效性、宏观调控目的的实现和监督机制的有效实施, 除了要了解经费的收、支、余等传统的财务信息以外, 还需了解学校存量资产的状态、使用情况, 真实的负债情况和各项支出所产生的效益以及所有可能对大学决策、激励、约束产生实质性影响的会计信息。作为直接培养成本承担者的学生家长, 出于对受教育者未来收益的关注, 必然想知道高等学校提供高等教育劳务的规模和水平, 以及直接教育成本占培养成本的比重。广大教职工作为大学办学效益法定的内部监督者[1]和最直接的利益相关者, 单位的得与失、能否可持续发展均与他们息息相关, 对于他们来说财务信息的公开至关重要。商业银行作为大学的债权人, 为防范贷款风险, 必然要求大学的会计核算和财务报告制度, 能够披露反映大学可持续正常运行、真实负债情况和偿债能力的财务会计信息, 以满足其对大学的运行状况和财务状况进行判断, 并做出信贷决策。但是在传统的高等学校财务运行模式下, 资金活动遵循的是“接受拨款-分配使用拨款-再接受拨款-再分配使用拨款”的循环模式, 高等学校会计制度的设计 (有的地区干脆就直接使用《行政事业单位会计制度》) , 只是为了满足国家的宏观调控和财政预算管理需要, 仅侧重大学预算资金的收支和结存的核算, 缺乏对大学固定资产及其使用情况、真实的负债情况和各项支出的效益等有关信息的披露[2]。因此所得的财务信息, 无法满足高校利益相关者的需要, 改革势在必行。

三、高校财务制度安排设计

1. 改变现有的财政拨款模式。

改变现有的高等教育财政拨款模式, 架构隶属于人民代表大会的高等教育拨款委员会机制。鉴于我国目前是以公立高等教育为主要形式的国家, 高等教育投资体制的主要功能是资金筹措功能, 它直接反映政治、经济对高等教育的客观要求, 随着政治体制和经济体制的变化而不断做出相应调整。在我国高等教育投资体制中, 政府高等教育财政拨款占据绝对主导地位, 当然政府拨款也体现了政府发展高等教育的政策导向。由于高教财政拨款既是高教事业发展的重要财源, 同时也是在市场经济条件下政府实施高教政策、对高校发展进行宏观调控的主要经济杠杆, 涉及高校与政府双方的责权关系, 因此, 在确立高教财政拨款制度时, 为了兼顾双方的利益, 充分发挥高教财政的效益, 我们建议改革现有的高等教育财政拨款模式, 将高等教育经费按功能分为:基本运行拨款、特色办学拨款、竞争性拨款和发展拨款等四类。其中:基本运行拨款主要用于必保人员、后勤必保公用和基本教学运行;特色办学拨款, 按学科特色、水平和层次确定;竞争性拨款, 主要用于对特色科研和教育教学研究等经费的划拨, 建议采用市场化的招投标方式确定;发展拨款, 主要用于办学资本性投入和设施的维护。

为了确保教育经费拨款的公平性, 考察国内教育经费拨款的成功经验, 我们建议拨款采用公式法比较符合讲求效益的实际。拨款的计算应尽可能使用详细、可靠、不易被学校操纵的并足以能区分办学层次和水平的变量和因素。拨款的决策机构既要独立于政府的职能部门, 保护大学的办学独立性, 又能执行政府的意志, 体现纳税人对教育的要求, 根据我国的国情这个决策机构应该隶属于中央和各省级人民代表大会。

2. 实行全面的预算管理体制。

第一, 推行全面预算管理制度。全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算, 是指将整个高校的财务收支列为管理对象, 统筹安排高校财力、物力及人力资源, 并将预算指标与战略目标、业务活动有效地结合起来, 实现高校资源优化配置, 提高资金使用效率[3]。全面预算把高校的业务活动、筹资活动、资金运动纳入统一计划中, 将高校总目标进行层层分解到各部门, 明确各部门的权责划分, 促使各部门在完成总目标过程中相互协调, 实现高校资源的最优配置和最优利用, 促进高校发展战略目标实现。第二, 合理编制中长期预算并对预算执行情况进行控制与管理。合理编制高等学校中长期预算是确保学校长期发展战略得以实现的重要措施。高等学校的中长期预算除了要对基于长期发展战略的事业运行所需资金进行计划安排以外, 还要对诸如资本性支出等投资性资金的筹措与使用做出合理的安排;不仅要编制综合性的财务预算, 还要编制用于控制现金流的资金预算, 以保证长期资金的使用效益。预算的编制既要注重层次, 又要考虑执行的先后顺序。在层次上预算不仅要有学校预算还要有部门预算。在时间性上, 中长期预算要通过具体的年度预算加以落实。

在预算的具体编制和执行过程中, 要把握好以下几个问题:其一, 要把握好时效性, 学校的部门预算应于年终前完成下年度的收支预算, 且学校预算要力求和学校的年度工作计划同时出台。其二, 预算批准后应具有足够的执行刚性, 一般不能随意更改, 应严格控制无预算或超预算项目支出。其三, 预算编制应遵守“收支两条线”和积极稳健的原则要求。学校的各项收入全部纳入收入预算, 学校的各项支出全部纳入支出预算;收入预算要积极稳妥, 真实可靠;支出预算要量力而行, 统筹兼顾, 厉行节约, 避免赤字。其四, 在预算执行过程中, 学校财务部门要按计划安排资金, 对经费的使用要分类指导, 并按管理授权分层控制、全程跟踪, 及时对执行情况进行分析总结。要定期向校领导提供财务信息、分析报告、预算执行情况及建议, 校长则应根据财务部门提供的情况, 平衡各部门的收支情况及时发出修正指令, 使预算控制达到最佳效果[4]。

3. 改革高等学校会计核算制度。

大学会计改革的基本思路建议如下:第一, 扩大大学会计信息的服务范围。对于会计的目标, 不论是“受托责任学派”还是“决策有用学派”都要求会计核算要能为利益相关者提供及时、准确、高质量的财务信息。然而长期以来, 大学作为政府部门的组成部分, 其会计核算目标只强调为预算管理服务, 是预算管理的工具, 对事关学校正常运行和可持续发展的资产使用情况、存在的问题、学校的债务规模和资金的使用效益等均没有反映。大学作为依法自主办学的利益相关者组织, 其管理者如果不能准确知晓所管理大学的资源总量、状态和品质, 那么他们就无法进行有效的管理, 也无法预测大学未来的发展;其他利益相关者如果不能及时准确地取得有关影响大学运行、决策、激励等方面的财务信息, 他们也就无法对大学的运行进行有效监督, 这样, 大学的目标也就难于实现。因此, 扩展大学的会计目标是改革高校会计核算制度的前提和基础。第二, 引入权责发生制的会计确认原则。我国现有事业单位会计准则规定:“会计核算一般采用收付实现制, 但经营性收支业务可采用权责发生制。”也就是说, 权责发生制原则只限于生产经营性收支业务, 而作为事业单位的大学, 其主要业务活动则采用收付实现制的收支确认原则。正是基于收付实现制的核算原则, 大学的固定资产也就一直没有计提折旧。这种做法造成了大学资产信息的严重失真, 不能真实地反映高校的资产状况, 无形中夸大了高校的资产总额。作为净资产的固定基金也严重不实, 会计信息的衡量失去了应有的客观性。而在权责发生制的基础上来进行高等学校的收支核算, 高校的财务报告就能全面地反映各个会计期间的财务状况和高等教育劳务的成本;也将使大学会计报告更加完整, 便于进行绩效评估;也能促使学校更加注意对设备资产的使用管理和维护, 更有效地进行预算分配, 实现收入和支出在各个期间的平衡;还能明确学校当期的受托责任履行情况[2]。第三, 改进大学会计报告体系。在权责发生制会计确认原则的基础上, 改变学校会计报表只提供给政府有关部门的单一用途, 实现大学的会计报告向学校的利益相关者提供及时的财务信息。改进以后的会计报告体系应能够做到: (1) 及时提供当期经费收入、支出和结存情况, 以帮助利益相关者了解大学的运行情况; (2) 准确反映费用情况和培养成本的水平, 便于学校管理者进行合理的决策和调整, 便于教职工进行有效的监督和评议; (3) 及时报告校的财务状况和偿债能力, 便于债权人和教职工对学校发展前景做出预测; (4) 将核算系统与预算控制系统进行有机整合, 并与现金和债务管理相结合, 以全面综合地反映学校财务运行状况; (5) 利用报表附注充分披露非现金资源的信息, 特别是对会计报表使用者解读报表重大影响的信息, 如或有负债、人力资本等, 以帮助会计报告使用者正确使用会计信息。

4. 实施财务综合绩效考评。

高等教育具有“拥挤的公共产品”的特性, 是准公共产品。其公共性表现在高等教育可带来明显的社会效益, 对增强国家的国际竞争力、提高民族素质、提升高校办学水平、满足聘用单位更高的要求等都具有十分重要的作用, 受益者是国家, 是整个社会;而其私人性则反映在受过高等教育的人一般都能获得较高的收益, 并且具备较强的社会竞争力, 使受教育者本人及其家庭受益者。

教育成本由政府或者纳税人、学生、学生家庭、教育捐助者承担。成本的承担者要求资金的支出能够更加有效率;对于基于绩效的财政拨款, 如专项拨款、科研拨款等, 在评估结果上提高经费的使用效率是很重要的一项。进行财务绩效考评不但能保证优势学科的教学研究水平不断提高, 促进高等学校办学与社会对人才的需求紧密结合, 从而避免经费投入的过度分散而造成使用效率低下的问题。作为提供准公共产品的高校, 不仅要注重社会效益, 还必须按照市场经济规律, 注重资金的使用绩效。

随着高校财务管理体制对高校发展战略影响的日益加剧高校财务制度安排作为其中的关键环节, 必须以高校的战略为导向, 从而确保高校财务管理的各项职能活动都能为战略实施创造价值。基于高校发展战略目标的高校财务制度安排能够为高校发展战略实施提供监控信息, 学校高级管理层会同有关部门应能通过整理反馈回来的信息, 将实际绩效与控制标准对比, 分析和评估实施的偏差, 对战略规划中不适宜继续实施的部分予以重新修正, 并调整增加符合新的有利于战略规划实施的部分。因此, 高校应当建立基于战略目标的高校财务制度安排, 以确保战略规划的协调性、高效性和可持续性, 实现预定的战略目标。

参考文献

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[2]唐宁.大学治理与大学会计改革[J].集美大学学报:哲学社会科学版, 2005 (02) .

[3]陈明风.关于高等学校全面预算管理的探讨[J].会计之友, 2008 (06) .

高校战略管理 篇11

关键词：学生管理 育人理念 辅导员

中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1673-9795（2013）02（b）-0197-01

1 高校学生管理理念转变的必要性

1.1 实现教育过程平等的必要手段

高等教育的过程平等是高等教育公平的重要组成部分，也是教育公平的题中之意。高等教育的过程平等能够保证每个公民在享受高等教育的过程中可以得到公平的享受各项教育资源的机会，从而获得更好的发展机会[1]。而在目前“重管理轻育人”的理念影响下，学生管理的主要任务是“管住学生”，管的只是学习生活心理有困难的学生，并且奖励也只涉及优秀的学生，“只管两头，忽视中间”的管理方式造就了管理中空的现象，教育资源的分配对于中间部分的学生而言是不均衡的。发挥学生管理工作的育人功能，建立覆盖全体学生的育人体系，是保证实现教育过程平等的必要手段。

1.2 提高高校人才培养质量的要求

胡锦涛同志在庆祝清华大学100周年大会上的讲话指出，“要提升人才培养水平，坚持育人为本、德育为先的观念，积极营造鼓励独立思考、自由探索、勇于创新的良好环境，为培养造就更多拔尖创新人才作出积极贡献。”作为高校人才培养的枢纽联络体系，学生管理理念由注重管理向注重教育转变，是配合高校形成“全面育人、全员育人、全过程育人”的有力举措。

1.3 辅导员队伍发展的必然趋势

教育部《普通高等学校辅导员队伍建设规定》指出，輔导员是高校学生日常思想政治教育和管理工作的组织者、实施者和指导者，具有教师和干部的双重身份。因此，打破辅导员仅仅是管理人员的传统偏见，丰富辅导员的角色内涵，增强其教育和引导学生的能力是辅导员队伍建设题中之义。随着其专业化和职业化水平不断提高，学生管理工作育人功能将不断增强，由注重管理向注重教育转变是其发展的必然趋势。

2 高校学生管理“育人”理念的应然之义

2.1 全面育人

全面育人是“育人”理念涵盖的主要之意，具体包括两个方面的内容，第一，学生管理工作要面对所有学生；第二，学生管理工作各环节相互协调，形成方向一致的育人系统。每个学生都有发展的需要，树立“育人”理念意味着学生管理人员要摈弃只管“问题学生”的思维，承担起教育者的责任，充分挖掘管理过程中的教育意义，促进全体学生实现最大可能的发展。

2.2 立足学生发展

“学生发展”主要包括学生的学习性发展和社会性发展。学习性发展包括专业素质、认知思维和创新能力三方面的发展；社会性发展包括道德情感和社会责任两个方面的发展。20世纪60年代末期，美国高等教育界逐渐意识到，学生事务管理者的角色应该由权威的纪律管理者、服务提供者转向学生教育的合作者，由此学生发展实践模式逐渐形成。[2]“育人”理念要求学生管理者意识到，管理不是目的，发展才是学生管理工作的重心。

2.3 教育引导与自我教育相结合

高校学生管理“育人”理念既包括管理人员对学生的教育与引导，又包括学生的自我教育。从系统论的角度来看，学生系统和学生管理系统是整个高校系统内两个独立的组织。学生管理系统承担着维护学生系统平衡，为学生系统提供服务和教育指导的功能。学生系统则具有进行自我管理、自我教育、自我服务的高度自由。在“育人”理念引导下，学生管理系统的教育引导功能充分发挥，学生自我教育的能力有效发展，二者在学生发展的终极目标中得以统一。

3 实现学生管理理念转变的途径

3.1 辅导员是实现转变的主体力量

首先，辅导员充分认识到育人职责，树立“育人”为主的理念，是实现转变的思想基础。只有辅导员更新观念，以积极的心态对待学生管理工作，充分挖掘学生管理过程中的育人功能，才能够为学生管理理念的转变提供不竭的动力支持。其次，辅导员工作内容多、范围广，涵盖了思想政治教育、学生日常管理、心理健康教育、职业规划与就业指导、帮困助学等五个方面。学生管理“育人”理念要求辅导员不但要具备较强的日常管理能力，还应该拥有扎实的专业知识和技能，以便帮助辅导员在管理过程中及时有效地开展教育指导工作，再次，在日常管理中，辅导员在不同的时间、场合担当着不同的角色，工作的繁杂性和不确定性，使其陷入事务性、体力性的工作中，经常出现“两眼一睁，忙到熄灯”的现象。因此，提高辅导员的工作效率，是实现“育人”理念的客观条件。

3.2 校园文化是实现转变的载体

健康的校园文化，可以陶冶情操、启迪心智，促进发展。学生管理人员应该充分利用校园文化的传播和传承作用，利用学生班级、学生会、社团组织等校园组织来引导学生，营造良好的文化氛围，并形成文化传统，将教育影响代代相传。

3.3 管理制度化是实现转变的保障

高校管理制度化应包括两个方面：一方面是高校组织规范的正规化、合理化、系统化，内部形成一个有机协调的网络结构；另一方面是高校组织规范的内化，普遍被高校组织及其成员所认同、接受和践行，两者缺一不可。学生管理根本上是一种制度化管理，充分利用制度管理规范学生的行为，是实现“育人”理念的保障。

参考文献

[1]姜莹，张艳.从以人为本的角度探析高等教育公平问题[J].高等农业教育，2011（5）：17-19.

[2]朱红，李雪凝.我国高校学生工作与学生发展的关联性—— 实证研究发现了什么[J].高等教育研究，2011（8）：83-89.

高校战略管理 篇12

2007年3月19日, 吉林大学在校园网上发布了《关于召开征集解决学校财务困难建议座谈会的通知》。称从2005年起, 学校步入了付息高峰, 学校陷入财务困境。为此向广大师生征集解决校园财务危机的合理化建议。这在社会上引起了广泛的重视与讨论。也使得高校财务管理进入了公众的视野。据相关人士介绍, 不仅是吉林大学, 全国有很多高校在财务管理上, 都存在着这样那样的问题。

(一) 财务状况不公开, 财务管理欠透明

尽管目前许多高校已建立了校务公开栏, 但远没有达到全面、深层次的地步。大部分高校的校务公开没有将学校的基层单位、直接接触学生的系级财务公开。有的即使公开了, 也未做到校、院与系级财务的对照比较, 相互监督;而且, 校、院级财务公开要么是粗略不详, 要么就是名词过于专业化, 不便于广大师生了解。在财务管理上缺乏透明度, 从而使高校理财和监督受到制约, 也为一些腐败现象的产生提供了条件。

(二) 财务内部控制制度不完善, 存在薄弱环节

近年来, 高校经济活动的范围已不断深入和发展, 在资金的对外投资、新生招收、物资采购、基建项目发包等领域相继发生这样或那样的问题甚至案件。如有的学校在资金对外投资中, 为片面追求资金的高收益, 出现了资金投向不合理、投资期满难收回等情况, 少数学校甚至出现个别人为了谋求个人私利, 走上犯罪的道路;这从另一方面反映了高校财务内控制度的不完善, 操作层面存在薄弱环节。

(三) 财务预算管理不完善, 管理水平急需提高

目前, 大部分高校预算存在三个方面的问题:一是在预算的编制上, 一些高校不是依据本校的实际情况来编排, 而是存在要预算的思想。二是预算的执行上, 没有建立相应的跟踪、分析和评价制度, 对各部门的各项预算经费难以做出准确、具体的分析评价。三是预算执行中还存在预算内容不实、预算约束不强和预算执行不了的情况。

(四) 财务管理水平不高, 三类财务风险逐渐得到体现

总体来说, 中国高校的财务管理水平不高, 目前已经出现三类财务风险:一是负债风险, 即高校向银行等金融机构进行过度借债后产生的影响教育教学、科研工作及人才稳定的风险。二是运营风险, 运营风险是指高校在其办学过程中由于运作管理不善而造成的财务风险。运营风险对每个高校难以避免, 但管理水平高的高校可以把运营风险控制在一定范围内。三是投资风险, 即高校投资办产业, 经营不善而破产清算, 给学校造成的连带责任和财务损失的可能性。高校的投资风险有着明显的企业财务风险的特点。

(五) 支出把关不严, 资金中途截留, “小金库”现象依然存在

高校财务管理执行的是事业单位预算会计制度, 在计划经济下, 往往只进行预算, 而支出监控薄弱。在资金支出管理方面, 近几年虽然从认识上逐步有所加强, 但仍存在着“重预算内资金, 轻预算外管理”的思想, 致使资金中途截留, “小金库”现象依然存在。这不仅减少了高校教育成本的有效补偿, 影响了高校的健康发展, 而且为某些个人和小集体谋求私利打开了方便之门, 成为高校腐败的重要根源之一。

二、高校财务管理目前存在问题的原因分析

(一) 高校财务管理仍停留在计划经济模式下

目前我国高等教育领域尚未全面完成由计划经济向市场经济的转变, 其管理模式很多还计划经济时期沿用的。计划经济条件下的经济运行机制与市场经济条件下的经济运行机制是两种完全不同的机制。我国现行的高校会计核算体系是50年代按照原苏联的模式建立的, 是与当时高度集中的计划经济管理体制相适应, 但并不能完全适应目前社会主义市场经济的情况。

(二) 财务投资决策失误、学费欠交现象严重

现在很多高校校区发展加大, 但一些高校没有从自身的实际情况出发, 而是不切合实际的“小马拉大车”, 为扩招、扩校, 将贷款规模不断扩大, 致使负债投资的成本与收益不匹配, 导致财务风险。在大部分高校还贷主要依靠学费收入的单一渠道时, 预期收人无法实现必然造成资金紧张, 这将直接影响债务的偿还能力。而高校中贫困生的比例在百分之二十左右, 许多贫困学生欠交学费现象日益严重, 欠费数额越来越大。这种状况的存在严重削弱了高校经费的自给能力。

(三) 财务风险的意识淡薄, 财务管理的作用未得到真正重视

一些高校的领导对财务风险缺乏正确的认识。把精力放在教学及科研上。认为高校不应该有财务风险, 只要搞好教学与科研就是管理好学校。同时, 把财务工作看成是发工资与管理课题经费的出纳, 没有真正把财务管理放在参谋与参与决策的位置, 从而没有充分发挥财务管理的作用。

(四) 财务人员业务能力不能及时更新

从财务人员的角度而言, 一些高校财务人员年龄老化, 知识陈旧化, 技能退化, 不能适应新形式下的财务工作新要求。一些高校财务人员没有受到正规的会计学习培训, 有的是半路出家。同时, 在工作中, 对会计的后续学习也不抓紧。尽管目前一些高校已经重视招聘业务水平高的会计人员, 但仍有一些高校受会计人员素质不高的问题困扰。

(五) 高校财务内控制度不完善, 不健全

高校出现财务风险的另一重要原因是高校的内部财务制度不完善, 不健全。一些高校没有结合自身制定内控制度, 一些高校尽管制定了相关内控制度, 但并没有严格的加以实施。从面缺乏有效的财务监督机制。

三、加强高校财务管理的建议

(一) 强化领导财务意识, 明确法人领导责任

做好高校财务管理工作, 首先要强化高校领导的财务管理意识, 给财务管理以其应用的地位。这就需要明确领导的责任。《会计法》规定, “单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责”。校长是高校的法定负责人, 应充分认识自己在财务管理中所承担的“第一责任人”的法律责任, 树立财务管理意识。重视财务管理工作。

(二) 健全内部控制制度, 加强内部审计监督

“无以规矩, 不成方圆”, 做好高校财务管理工作, 要健全内部控制制度, 按照内部控制设计中不相容职务必须分离的原则, 完善岗位责任制, 严格落实业务操作和授权制度对财务工作各岗位的明确分工, 形成岗位之间的轮换制度和岗位考核制度, 增加岗位间的约束力;注重网络技术的运用, 建立各种查询、监控、督导系统, 发挥其方便、快捷的特点, 加强内部审计监督, 避免因会计信息失真而导致决策失误等现象的发生。

(三) 结合高校自身情况, 选择适合的财务管理模式

目前, 高校在财务管理模式的选择上, 主要有3种类型:一是规模较小, 年度资金流量不大的高校一般采用集中的财务管理模式;二是规模中等, 年度资金流量比较大的高校一般采用分级管理、一级核算的财务管理模式;三是规模较大, 年度资金流量很大, 财务制度健全, 财务关系明晰, 责权目标明确, 具有较强宏观调控能力的高校一般采用分级管理的财务管理模式。这三种模式各有优劣, 高校可能分析自身实情下, 选择最适合的管理模式。

(四) 强化全面预算管理, 提高资金使用效益

一是将预算分为经常性预算、建设性预算和偿债性预算。经常性预算必须以收定支, 确保平衡;建设性预算要按轻重缓急量力而行;偿债性预算要打足。二是推行校级预算即部门预算和所属各级预算, 对学校所属各级非独立核算的事业单位要求编制预算, 克服预算内容不实、预算约束不强和预算执行不了的情况;三是要坚持集中财力保重点。重点支持师资队伍建设、学科学位点建设等项目, 同时保证人员经费支出, 提高教师的工资福利待遇, 提高教学质量, 提高毕业生就业率。加强高校预算管理的研究, 提高。四是建立预算的跟踪、分析和评价制度, 完善预算控制制度, 确保资金的正确使用, 提高资金的使用效益。

(五) 加强会计人员的职业道德教育与后续教育, 提高财务会计人员能力

要通过职业道德教育和后续教育等渠道, 使会计人员具有可靠的思想政治素质, 良好的职业道德素质, 完善的身体心理素质, 过硬的知识素质, 同时也要具有良好的能力素质、创新和团结协作的整体意识。以适应高校财务管理工作。

参考文献

【1】于金风杨抚生高校建设中对财务风险问题的研究[J]南京财经大学学报20045

【2】雷良海高校债务融资的作用及其保障机制[J]江苏高教20026

【3】胡信生高校财务风险类型及其防范[J]教育财会研究20046