公司战略管理

公司战略管理（共8篇）

公司战略管理 篇1

最新基金管理公司子公司管理规定

关联交易的，应当履行必要的内部程序并向投资人及时、全面、客观地披露关联交易信息。

第二十四条 子公司应当参照公开募集基金行业人员离任审计或离任审查的相关管理规定，对高级管理人员和投资经理开展离任审计或离任审查。

第二十五条 子公司的董事、监事、高级管理人员以及其他从业人员应当遵守法律法规，恪守职业道德和行为规范，履行诚实守信、谨 慎勤勉的义务，不得从事损害投资人以及公司利益的活动。

在有效防范利益冲突和利益输送的前提下，基金管理公司、子公司及其相关从业人员可以投资子公司管理的投资组合，与其他投资人共担风险、共享收益，并应自投资之日起5个工作日内向证券投资基金业协会申报所投资产品的名称、时间、价格、数额等信息。

第二十六条 子公司不得直接或者间接持有基金管理公司、受同一基金管理公司控股的其他子公司的股权，或者以其他方式向基金管理公司、受同一基金管理公司控股的其他子公司投资。

第二十七条 子公司应当参照基金管理公司固有资金管理的相关规定，建立固有资金运用的内部控制制度，保证固有资金运用在授权决策、合规管理、防火墙隔离、信息披露等方面符合监管要求。

子公司运用固有资金进行投资不得存在下列情形：

(一)投资于现金、银行存款、国债、开放式公募基金等高流动性资产的比例低于固有资金总额的50%;

(二)投资于本公司管理的单个投资组合的份额，和基金管理公司、子公司及其从业人员投资的份额，合计超过总份额的50%;

(三)投资于上市交易的股票、股指期货及其他衍生品;

(四)开展第二十八条规定范围以外的股权投资;

(五)开展规避基金管理公司固有资金运用规定的其他活动。

第二十八条除下列情形外，子公司不得再下设或投资参股其他机构：

(一)经营私募股权投资基金管理业务的子公司(以下简称私募股权基金管理子公司)设立符合第二十九条规定的特殊目的机构;

(二)私募股权基金管理子公司作为管理人，设立合伙企业或公司形式的私募股权投资基金;

(三)中国证监会认可的其他情形。

第二十九条私募股权基金管理子公司可以为特定的私募股权投资基金，设立专门履行管理人职责的特殊目的机构，但应当符合以下规定：

(一)特殊目的机构的设立目的和业务范围应当清晰明确，不得交叉重复;

(二)私募股权基金管理子公司对特殊目的机构的出资比例不得低于35%，且为该机构的第一大出资人并拥有基金的实际控制权;

(三)特殊目的机构仅能管理与本机构设立目的一致的私募股权投资基金，除必要的基金管理事务外，不得对外独立开展经营活动;

(四)特殊目的机构不得再下设其他机构。

私募股权基金管理子公司设立特殊目的机构，应当在办理工商登记之日起5个工作日内向基金管理公司所在地中国证监会派出机构备案，详细说明设立目的、拟管理基金、出资人构成等基本信息。

第五章 监督检查

第三十条 中国证监会建立常态化的定期风险监测会商机制和现场检查机制，以问题和风险为导向，对子公司的公司治理、内部控制、经营运作、风险状况以及相关业务活动，实施非现场监管和现场检查。

证券投资基金业协会应当定期向中国证监会报告子公司及其下设特殊目的机构的产品备案情况及风险监测情况，发现存在重大风险或违规事项的，应当及时报告中国证监会。

第三十一条 中国证监会根据监管需要，建立子公司风险准备金制度和风险控制指标体系，要求子公司按照业务收入的一定比例计提风险准备金，并持续满足风险控制指标要求，具体规则另行制定。

根据子公司的内部治理、风险控制和合规管理等情况，中国证监会可以对不同的子公司在风险控制指标、风险准备金计提比例等方面实施差别监管。

第三十二条 子公司设立申请材料存在虚假记载或者重大遗漏的，中国证监会不予受理;已经受理的，不予批准。

第三十三条 子公司发生下列重大事项，应当在发生之日起5个工作日内，在中国证监会基金监管信息系统中更新报送子公司基本信息表：

(一)变更名称、住所、经营范围、法定代表人;

(二)变更注册资本、股东或者股东出资比例;

(三)对公司章程进行重大修改;

(四)变更高级管理人员、投资经理;

(五)基金管理公司转让所持有的子公司股权;

(六)公司合并、分立或者解散;

(七)公司涉及重大诉讼或者受到重大处罚;

(八)公司财务状况发生重大不利变化;

(九)对公司经营产生重大影响的其他事项。

发生前款所列第(五)项至第(九)项规定情形的，子公司还应当及时向中国证监会及基金管理公司所在地中国证监会派出机构书面报告。

第三十四条 基金管理公司向中国证监会和基金管理公司所在地中国证监会派出机构报送的公司年度报告、内部控制评价报告、监察稽核报告、财务报表等资料，应当包含子公司的有关情况。中国证监

会和基金管理公司所在地中国证监会派出机构可以要求基金管理公司单独报送反映子公司治理结构、内部控制、业务运营、财务状况等情况的资料。

第三十五条 因子公司经营而发生影响或者可能影响基金管理公司经营管理、财务状况、风险控制或者投资人资产安全的重大事件的，基金管理公司应当立即向中国证监会和基金管理公司所在地中国证监

会派出机构报送临时报告。

第三十六条 违反本规定，有下列情形之一的，中国证监会及基金管理公司所在地中国证监会派出机构可以对子公司采取责令改正、暂停相关业务等行政监管措施，并可以对直接负责的主管人员和其他直

接责任人员采取监管谈话、出具警示函、认定为不适当人选等行政监管措施：

(一)公司治理不健全，或内部控制不完善，存在重大风险隐患或者发生较大风险事件;

(二)在避免同业竞争、防范利益冲突、风险隔离、关联交易管理等内部控制方面，不符合第四条、第五条、第十五条、第二十三条的规定;

(三)违反第二十六条的规定进行交叉持股;

(四)固有资金运用管理不符合第二十七条的规定，或在第二十八条规定的情形外下设或参股其他机构;

(五)私募股权基金管理子公司设立特殊目的机构不符合第二十九条的规定;

(六)未按照第三十三条的规定及时准确报告有关事项;

(七)从事损害投资人及基金管理公司利益的活动;

(八)违反忠实勤勉义务或者规避监管的其他行为。

第三十七条 子公司及其从业人员违反法律、行政法规、中国证监会的规定，依法应予以行政处罚的，依照有关规定进行行政处罚;涉嫌犯罪的，依法移送司法机关，追究刑事责任。

第三十八条 子公司违法经营或者出现重大风险，严重危及市场秩序、损害投资人利益的，中国证监会可以采取责令停业整顿、责令基金管理公司撤销子公司、指定其他机构托管、接管等监管措施。

第三十九条 基金管理公司有下列情形之一，中国证监会及基金管理公司所在地中国证监会派出机构可以采取责令改正、暂停受理及审核该公司基金产品募集申请或者其他业务申请等行政监管措施，可以

对负有责任的董事、监事、高级管理人员以及直接责任人员采取监管谈话、出具警示函、认定为不适当人选等行政监管措施：

公司战略管理 篇2

一、公司战略——由“竞争”到“合作——竞争”

从上世纪80年代开始, 由于远东和全球经济的发展以及计算机数据处理能力的迅速增强, 战略开始强调其竞争方面;到90年代, 由于长途通讯、全球化公司和太平洋周边经济增长以及日本货币问题和亚洲国家出现的金融危机, 人们更加重视战略的全球观, 更加重视公司所拥有的所有资源而非仅把竞争作为战略形成的基础。

知识经济时代的到来打破了传统公司战略理论以“竞争”为基点一统天下的格局。公司内外环境的变化多端, 市场竞争日渐激烈, 若仍紧盯竞争性的战略思维制定战略, 那么公司可能会忽视新市场的出现和新顾客需求的产生, 最后则不可避免地陷入竞争刚性的陷阱。1996年, 哈佛商学院的亚当·布拉顿伯格 (Adam Brandenburger) 教授和耶鲁大学商学院巴罩·纳尔巴夫 (Barry Nalebuf) 教授共同出版了《合作竞争Co—opetition》一书, 并提出了合作竞争战略 (co-opetition Strategy) 的概念。二十世纪有一位著名的银行家和金融家勃纳得·巴鲁齐 (Bernard Baruch) 也曾说过:“你不必吹灭别人的灯以使自己更闪亮”。事实上, 大部分商业只有在其他人也成功时才能取得成功。商业运作是竞争与合作的综合体, 单纯强调竞争与合作中的任何一方面都是不妥的:与对手进行你死我活的竞争只会破坏整个行业的健康发展, 最终自己也遭受损失;而一味强调合作而忽视自身利益也非明智之举。商业是战争与和平的统一体。恶性竞争将会破坏整个行业的健康发展, 并不会有任何战利品, 那是输——输结果。你可以合作, 但也不要忽视自身利益。毕竟通过合作创造一个蛋糕却不能占有, 不是理想的结果。商业游戏是一个不同于体育的游戏, 这个游戏不是必然的“你输我赢”结局。商业游戏中, 你的成功并不需要他人失败, 商业游戏中可以有多个赢家。传统的理念就是只有胜利者和失败者, 因而是一种“零和博弈”。当代博弈论应用于分析竞争与合作的互相影响时, 认为商业游戏参与者之间可以达到共赢的结果, 即可以是“双赢博弈”。

像Adam Brandenburger教授和Barry Nalebuf教授所说的那样:“一方面, 创造价值也就是创造一个更大的蛋糕, 本质上是一个需要客户和供应商等共同参与的合作的行为, 一个公司单独不可能完成;另一方面, 瓜分蛋糕的行为本质上又是相互竞争的。因此, 公司必须两头兼顾, 同时创造和瓜分蛋糕。”合作竞争解释如何在不损害整个蛋糕的条件下竞争、如何在获得应有收获的前提下合作。

二、战略管理的实质

公司战略是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。公司战略可以被看作是组织内部资源管理和组织与外部联系过程。公司战略综合了组织中不同职能领域并涉及到组织的生存和发展问题。它关注组织所从事的所有活动。

战略关注的是公司在未来发展的基本方向, 它的目标核心资源以及组织如何与它所处的环境发生联系。它是从一个更长远的视角, 帮助保持公司与环境的和谐, 在社会分工大系统中将自身的优势充分的发挥出来, 或系统的有计划的培育公司在某一方面的竞争优势, 以实现公司的价值最大化。

战略是公司一切经营活动的依据, 而战略制定的源头来自于公司的哲学——公司的愿望与追求。战略是一种长期追求, 在漫长的公司成长过程中, 需要有一个共同的愿景来引导和激励全体员工的行为。公司的基本追求及最终目标、愿景是合作的基础, 正所谓道不同不相为谋。

现代公司越来越关注公司的战略管理, 谋求“好的”战略, 以把公司引领到“高地”。什么才是“好的”战略?在“合作——竞争”的战略态势下, “好的”战略应经受三种检验:

一是增值检验:通过收益率、长期测量业务绩效的指标如市场份额、创新能力以及员工满意度来说明;二是一致性检验:要考察公司利用其资源的有效性、环境的变化以及公司对这种变化的适应性;三是竞争优势检验:对公司竞争优势的维持能力或培育竞争优势的能力。经受得住检验, 才具备“合作”与“竞争”的资格。

战略管理在于确定这样一个能够引领公司长期追求、成为全体员工共同愿景, 与社会经济系统和谐统一的目标和纲领。在这样一个目标和纲领指导下, 能够凝聚全体员工的智慧, 统一全体员工的意志。这是战略管理的逻辑基础;在这样一个目标和纲领指导下, 可以有效地培育和持久地保持公司的核心能力, 确立公司顾客价值中心的地位。这是战略管理的核心;在这样一个目标和纲领指导下, 可以维护公司市场合作竞争中的地位和既得利益, 使得公司的市场价值增值。这是战略管理的目的。

致力于确立公司顾客价值中心的地位, 有效地培育和持久地保持公司的核心能力是战略管理的实质。

对最终产品中顾客的价值做出贡献, 即价值性使公司核心能力的重要特征。充分的用户价值, 即按用户能够支付并愿意支付的价格为用户提供根本性的好处或效用, 且高于竞争对手的效率和低于竞争对手的成本。在现代市场条件下, 确立公司顾客价值中心的地位, 是培育和保持公司的核心能力的战略选择。

Chan?Kim等在上世纪90年代末提出了基于顾客的价值创新观。他指出, 顾客价值创新就是基于顾客需求, 通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值, 或使顾客价值得到重大改进而使公司的产品或服务与竞争者的产品或服务无关, 给予顾客强烈的心理上活力的感觉。以顾客为基点的公司战略思维强调从顾客需求出发, 通过价值创新满足不断产生的新顾客需求, 创造出更多的市场机会, 使公司获得持续的核心能力。

美国经济学家普拉哈拉德 (C.K.Prahalad) 和哈默 (Gary Hame1) 早在1990年出版的《HBR—哈佛商业评论》上发表的“公司的核心能力”一文中就指出, 将公司关注的焦点从研究竞争策略转向增强核心能力是公司战略理论的一个里程碑。

公司核心能力又称公司核心竞争力, 是“公司中关于如何协同不同生产技能技术的集合知识, 它是沟通、包容以及跨越组织边度承诺”。就短期而言, 公司产品的质量和性能决定竞争力。但从长期看, 起决定作用的是造就和增强公司核心竞争力。核心能力提供了进入多样化市场的潜能, 即公司核心竞争力为公司延伸出一系列相应的领先产品, 是一个从“核心能力——核心技术——核心产品——最终产品、服务”的延伸过程。这意味着公司在参与依赖核心竞争力相关产品市场上有了主动权、选择权。

三、公司治理与战略管理

公司制度是市场经济发展的产物, 在西方国家已沿用了200多年, 有着强大的生命力。实践表明:没有竞争就没有竞争力, 竞争力只有在竞争过程中形成。公司核心竞争力的形成和发展必须有规范的公司制度作保证。公司制度的核心是公司法人治理制度。

显而易见, 从总体上说, 公司价值的最大化是公司每一个参与者利益保障的前提。所以, 做好公司战略规划和管理, 培育和持久地保持公司的核心能力, 以实现公司价值增值有着统一的价值基础。而在具体层面上, 由于公司每个参与者都要追求自身利益最大化, 这使得公司所附随的权利之间的匹配非常复杂, 随着公司所有权与控制权的分离, 公司代理问题相继出现, 道德风险和逆向选择问题越来越突出。为有效解决上述问题, 建立有效的公司治理机制尤为必要。公司治理的制度安排为公司形成统一战略目标, 进行统一战略安排并卓有成效地实施战略应提供平衡工具。

公司治理是指建立所有者对经营者的一种有效的监督与约束机制的制度安排。它包括治理结构和治理机制。公司治理结构是指在公司法人财产的委托——代理之下, 规范不同权利主体之间 (股东大会、董事会、监事会、经理层等) 权、责、利关系的一种制度安排, 它包括各构成主体的权利来源、运用与限制, 定义了决策制订的内部程序以及不同利益相关者在决策制订过程中的参与。公司内部治理机制是在一定的公司治理架构下, 不同利益主体之间形成的相互制衡机制、激励约束机制和公司内部管理控制机制。公司治理中最重要的是资本结构、激励机制和约束监督机制。

公司治理应有效地平衡公司管理者对经营裁量权的需要和股东监督管理者的需要之间的矛盾, 平衡公司对降低交易成本的需要和大股东监督管理者如何处置他们投资需要的矛盾, 平衡保护中小股东不受管理者和大股东自利交易损害的需要与减少股东集体行动问题的需要之间的矛盾。公司治理作为一种制度安排规定了整个公司运作的基本框架和运行机制, 公司战略管理是在这个既定的平台和框架内驾驭公司制定目标并迈向目标, 公司治理和战略管理的有机结合可以产生良好的协同效用。进而有效提升公司的价值。

在所有权和经营权“两权”分离的公司运作机制中, 公司董事会成为公司战略制定、战略决策和战略实施最具影响的机构。在公司法人财产的委托——代理机制下, 将拥有公司财产最终分配权的股东的权利严格限制在了一个很小的圈子内, 从而有效建立起了对公司董事会及其领导下的经理层的激励机制。为“职业执行人”和“职业经理人”充分发挥其才干提供的相对宽松的氛围, 也为公司战略规划制定和实施营造了事业基础。

但在自利的驱使下, 公司的董事会或经理阶层可能会利用履职机会“权力寻租”, 从而使公司和股东利益蒙损。所以建立董事会向股东大会报告工作、股东大会审查董事会工作报告、股东重大事项表决等约束机制, 以及监事会列席董事会会议、监事会调查董事或经理行为、公司财务报告及信息及时披露机制等监督机制十分必要。实践中的“期权”制也是一种有效的激励——约束机制。

资本结构的合理分散, 是完成治理结构合理制衡和治理机制作用合理发挥的制度基础。这样可以大大地提高公司战略决策的质量, 给公司带来高额收益、避免潜在损失, 资本机制在战略制定中起到了潜在关键作用。

当然, “职业执行人”的行为和价值还受着市场机制和文化机制的影响。完善的市场信息和规范的市场行为以及优秀的企业家文化也是校正和规范董事会成员行为十分重要的方面。这属于公司治理的外部机制。

摘要：从本质上讲, 公司竞争优势来自于公司持续不断的核心竞争力的提升, 而核心能力的培养、管理和提升又来自于公司战略的卓越管理以及公司治理的持续改进。公司治理作为决定和控制公司战略方向和绩效表现的各种相关利益者之间的关系安排, 其核心在于寻求一种保证战略实质有效性的方式, 也是公司所有者和经营者之间可能出现的利益冲突而建立的一种秩序和规则, 因而公司价值的提升在公司治理作为战略制定和执行的主导因素中起到决定性作用。

关键词：公司治理,战略管理,核心能力

参考文献

[1]张彤:打造公司核心能力的途径.《当代经济》, 2006年第3期 (上)

[2]汪元乐:基于博弈论的合作竞争战略理论研究, 《中山大学学报论丛》, 2006年第4期

战略管理与公司创业耦合研究 篇3

关键词：战略管理；公司创业；耦合

中图分类号：F270

文献标志码：A

文章编号：1008-5831(2009)03-0044-06

战略管理和创业研究虽各自独立地发展多年，但它们都将目光聚集在如何适应环境的变化，如何利用不确定和不连续带来的机会进行财富创造。一些学者主张将战略与创业思想融合。事实上，Meyer＆Heppard(2000)指出两者根本是不可分的，他们认为战略需利用创业思维，利用它去感知社会、整合资源以开发机会，特别是在高度不确定性环境中。

一、战略管理与公司创业研究比较及问题的提出

(一)战略管理与创业领域研究的沿革

在战略管理领域，越来越多的学者采用“环境一战略一绩效”研究范式。战略管理本身就是对变化的管理和通过变化进行管理，其核心就是环境变化和组织适应问题。战略管理者就是变化寻求者，他不但要自己适应变化，还要向其他的组织成员传达这样一种信息，变化是不可避免的。企业战略变化问题以及与其相关的组织变化、战略创新等问题一直是西方战略管理研究领域的热点问题，尤其在需求变化迅速、竞争博弈复杂的现代市场环境下。战略管理研究还显现出与其他相关学科交叉相融的趋势，如种群生态学等。各研究学派的理论将进一步与知识经济时代的各种新思维、新热点理论整合。

在研究方法方面，学者逐渐从纯粹的理论归纳和演绎，转而运用博弈、信息经济学、管理统计学等数理统计方法及单案例或多案例比较的方法，解释战略管理的核心问题，如核心竞争力获取、战略与公司绩效关系、战略创新与组织生命周期关系等。

创业研究逐渐从“创业类型”范式转向“机会”范式，即从“把创业看作是某类个体的特征”转变为“把创业看作是信息在社会中不均衡分布的结果”。越来越多的学者用“公司创业活动一组织绩效一第三方变量”的范式研究公司创业。

Drucker(1984)曾指出，“创业型经济”是21世纪的重要特征，创业并不只是一种天赋，创业是可以组

织，并且是需要组织的系统性工作。公司创业研究始于20世纪80年代对战略管理文献的集中分析，如果把组织视为创业的连续体，那么，对公司创业的研究则是创业研究的纵深发展。创业研究者们越来越多地将研究重心转向重新思考公司竞争优势的来源，他们认为成熟的大公司所面临的主要挑战是如何模拟创业型企业的积极属性，如灵活性、适应性，也就是培育大公司的创业精神。Antoeic＆Hisrich(2003)在对公司创业及相关战略管理文献分析基础上，总结了公司内创业与相关管理概念的异同，如表1所示。

(二)战略管理与公司创业研究比较

从研究的理论基础上看，创业领域很大程度上接受了战略管理的观点，一个可能的解释是创业研究缺乏逻辑严密的理论结构，这就为其他领域质疑它的合理性、可接受性和贡献留下了把柄。战略管理方面的文献含蓄地暗示，创业是战略管理的一个分支；创业作为一个学术领域的发展史似乎也证明了这一看法——美国管理学会(AOM)的创业分支实质上就是经营政策和战略分支的一个副产品。

从研究的对象上看，两个领域的主要研究对象都是既有组织。

从研究方法上看，两个领域内的研究者都将公司绩效作为主要的因变量。对经营风险期刊(JBV)和战略管

理期刊(sMJ)的一项分析结果表明，实证性文章其主要因变量都是绩效，分别占文章总数的46％和83％。

(三)战略管理与公司创业耦合研究的提出

外部环境日益复杂和动态化。在新的竞争情况下，公司为了生存必须保持一定的适应性和实时反应力。管理者为了使企业重新建立竞争优势而放弃了传统的经营模式，他们正在寻找一种能够在剧烈变化的环境中生存的经营模式。战略管理模式的变化强调了组织的动态性，“结构的边缘”要求组织结构的最简化，即要求组织结构能对变革、实验、领导方式的变革进行迅速反应。“时间的边缘”是一种暂时性的状态，此时组织建立起某种节奏，内部变革成为标准的运作程序。

财富创造是两者的共同目标。创业旨在识别和开发先前尚未开发的机会，公司创业活动需创造新资源或对已有资源重新组合，以开发新产品、进入新市场、服务新客户，公司创业研究认为企业成长是把握机会的过程。战略管理则要求有一套组织决策、行动设计，并加以执行，更关注如何从已创造的资源、产品中获得竞争优势、超额利润，战略管理研究认为企业成长是发挥竞争优势的过程。战略管理为公司创业活动提供了平台，因战略管理直接和间接地决定了影响公司创业活动的内部环境因素。反之，战略管理要求在多种竞争选择中做出决策，公司创业活动所开发的机会提供了选择集。

战略管理与公司创业研究在对象、内容、方法上存在交叉，创业研究为成熟的战略管理研究提供了突破口，同时公司创业研究能够在战略管理研究范式中寻找到理论依托，有助于创业理论的深入。

基于上述考虑，一些学者主张战略管理与公司创业的耦合研究。Ireland、Hitt和Simmon(2003)提出了战略型创业(strategic entrepreneurship)，而Combs和Ketehen(2003)则主张创业战略(entrepre－neuNM strategy)。

二、战略管理与公司创业研究耦合点

战略和创业可以在企业成长等手段上融合。对相关文献的研读和梳理后，笔者尝试性地将战略管理与公司创业研究的主要耦合点及代表学者，在表3中列出。

将表3中相互关联的焦点合并，可以从四个方面对战略管理与公司创业研究的耦合点进行分析。

(一)持续创新

创新源于企业有效发展，以及关乎市场机会的新技术和知识。研发(research and development)是企业创造(发明)与创新的最主要来源。小的创业型企业比大公司更重视研发。在成功企业，创新成为战略的关键部分，并成为了嵌入式的能力。创新是企业战略的核心内容，由于竞争环境的非线性特征，管理者也需要具备非线性的思维方式。创业思维要求创建新的事业，以及对已有事业的重塑整合，因此开发新产品并将其市场化，是一项非常重要的基于财富创造的创业战略。同时，企业还可以利用强大的创新能力去实施创业战略以创造财富。

(二)战略式地管理资源

资源学派两条基本的研究假设：其一是资源异

质性，企业控制着不同的资源；其二是异质资源的非流动性。资源基础学派将企业获得的收益大多归功于它们所持有的资源，但资源本身并不能决定企业绩效的差异。事实上，只有当企业战略式地管理资源时，这些异质性的资源才能创建持续性的竞争优势。Teng(2007)从战略联盟的角度研究公司创业活动，也指出了同样的观点。从战略视角看，资源基础学派认为竞争优势是企业开发和获取资源以执行产品市场战略的功能。

这里资源是广义上的组织资源概念，其中信息、社会资本和创业经历是创业学者经常研究的资源类型。笔者认为资源还包括企业文化。实证研究结果表明，在知识经济时代，公司需要内部创业进行不断的创新，保持竞争优势。在推行内部创业过程中需要公司多种资源的支持，包括作为企业特有资源的企业文化。如索尼的“先驱精神”、诺基亚的“科技以人为本”、松下的“造人先于造物”、迪斯尼的“想象力与魔力文化”等，这些卓越的公司都从企业自身角度提炼和宣扬个性化的文化。个性化的文化成为了它们独特的资源，并通过鼓励内部企业家精神带给公司持续的成长动力。

(三)企业成长与发展

虽然成长是创业研究和战略管理研究共同面对的问题，但是具体的研究内容却各有侧重。这里的不同，一是由不同的成长模式导致的，二是因为提炼通用的成长路径的难度不同所造成。收购和兼并是大型成熟企业追求成长的基本战略选择。伴随世界范围的兼并收购浪潮，与此相关的对兼并收购对象的评价及选择、兼并收购过程管理、未来企业的组织融合、文化融合等问题是战略管理研究中的主流问题。财富创造是创业型成长导向活动的成果，创新、冒险、进取行为共构了创业基础。有雄心的创业者将带来快速成长型企业。创业与战略活动有效结合，将会使这些快速成长型企业利用独特的战略模式，实现财富创造和自身成长发展。

(四)战略型创业与创业战略

通常认为，创业型的小企业更善于寻找创业机会，但不知如何从这些机会中挖掘价值；相反，大型企业在构建组织竞争力上有优势，但却不善于发掘创业机会。Ireland，Hitt＆Simmon(2003)指出，战略型创业(strategic entrepreneurship)同时包涵寻求创业机会和竞争优势的行动，战略型创业旨在创造卓越的组织绩效，并指出战略型创业的四个维度，即：创业思维、资源、创业文化和领导。从某种意义上说，战略型创业就是把公司创业本身当作企业的战略。这种认识会引发更复杂的理论与实践问题。理论层面，研究者需要不断地重新评估利于公司创业的环境因素和维度；实践层面，组织需要整合资源以创建有效的创业战略。

创业战略(entrepreneurial strategy)的研究更偏重于将创业整合到战略管理的研究框架中，偏向于讨论战略管理的核心问题(如竞争优势)，探讨企业要制定什么战略以获取竞争优势和公司绩效。Dmcker(1985)以案例分析的方式，介绍了两种创业型战略，即“孤注一掷”战略和“创造性模仿”战略，并指出这两种战略的适用性。Sonfield＆Lussier(1997)提出了创业型战略类型矩阵(图1)，细化了这两种战略类型。

创业战略的研究还涉及企业的外部环境要素(如政府政策、资本市场等)对企业制定创业战略的影响。Jonathan＆Pearee(2004)对转型经济环境中，变化的不确定性程度对创业战略的影响进行了实证研究，结果表明适应性战略在模糊和无明晰可选路径时最有效，并可带来最大收益。

三、战略管理与公司创业耦合的概念性分析框架

Ireland，Hitt＆Simmon(2003)提出了战略型创业的概念模型，从实质上看这是一个过程模型，发展了Covin＆Slevin(1991)提出的“公司创业活动－组织绩效－第三方变量”的概念模型。模型落脚点仍然是财富创造，但这是通过与战略相关的竞争优势达成的，而竞争优势又是通过公司创业，战略性地管理资源形成的，更进一步公司内部的组织因素也会影响公司创业活动。经过这样的分析过程，公司创业和战略管理自然地结合在一起了。通过上文分析，模型应该是开放系统，因公司创业受到组织外部环境的影响，同时前面提到的实证研究也表明财富创造反过来会刺激公司创业。基于此，笔者尝试构建了战略管理与公司创业耦合概念模型。

创业思维(entrepreneurial mindset)、创业资源、组织因素是三位一体的，不可割裂地看待。组织通过领导者的创业思维和整个组织的创业思维，战略性地管理创业资源，以内部适宜的组织因素为保障，发现和利用环境中的机会。这里的组织因素包括：创业领导，组织学习、高管团队和治理、组织结构。

(1)创业领导，是一种能影响他人战略式地管理资源的能力，强调机会探索和优势创建，旨在培养组织创业能力、质疑主导逻辑、重新思考一些看似简单的问题、机会导向。

(2)组织学习，是创新和创建新企业或商业流程的前提，与组织持续创新、开发竞争优势能力相关。它所引发的知识更新将降低企业能力过时的可能性。企业花多大的精力和以何种方式进行组织学习，就是一种战略选择。个人的学习能力是有差别的，学习的不对称性会影响他们对创业机会的识别。组织学习的不对称性也会对其识别和开发机会的能力产生影响。

(3)高管团队，肩负最终选择公司战略并保证他们合理实施以创造财富，是创业和战略活动的核心。他们负责那些应对外界环境威胁，有效运用组织特有资源开发市场机会的战略活动。通常内企业家对公司不拥有所有权和控制权，可能因而使他们错失市场良机，因为他们很难对市场情况快速做出反应，层级的汇报机制抑制了这种可能性的发生。然而，大公司又不可能让管理者拥有全部的所有权，否则会引发所谓内部人控制问题。内企业家(intrapre－neur)在公司中扮演的仍是雇佣劳动者和下属的角色。这就引发了委托一代理问题、道德风险问题。

(4)组织结构。一般认为，组织结构和体制的建立是为了控制风险并使其最小化，政策和计划的制定是为了避免将来发生错误。然而，公司创业往往表现出对传统的组织官僚体制的叛逆。它要求打破原有那套僵化、森严的等级关系，使组织层级之间的关系相对非正式、灵活；将原有的控制模式变为指导型监督，构建以任务为中心的服务网络，以问题解决为中心，培育公开的交流，将有助于减少组织内部的冲突并且将组织的努力集中于问题和挑战。

创业机会为持续创新奠定了基础，使创业者获得了“创业租”，同时也会改变组织的生存状态使组织获得竞争优势，持续创新又保证了这种竞争优势的动态性。而组织构建竞争优势的最终目的是为了提高组织绩效、实现财富创造。反过来，组织绩效的提高，促进了创业思维的形成和相关组织因素的

培养。同时，由于组织所处的是开放系统，组织绩效的提高也将提高组织在外部环境中的地位，这将更有益于其对机会的感知和发现，甚至会使外部环境向有益组织成长和发展的方向变化。

四、研究展望

(一)研究范式日趋成熟

结合战略管理和公司创业的研究范式，战略管理和公司创业耦合的研究，通常采用的是“创新一竞争优势一组织绩效”的研究范式，注重将新创企业的机会发现优势与大企业资源获取优势结合。它不同于简单的个体进行新价值创造的创业范式，研究更强调机会本身是无法带来组织绩效的，如同资源本身也是无法带来组织绩效的，只有通过战略性地管理资源，挖掘机会的价值，进而创新以提升组织竞争力，从而带来组织绩效的提高。基于竞争优势的耦合研究范式极大地推动了创业研究的发展，其中一个原因就是，基于该范式开展的创业研究，有助于形成创业研究的一般框架，打开公司创业与组织绩效相关性的“黑箱”。

(二)跨学科的交叉研究

战略管理与公司创业耦合研究涉及到演化经济学、生态经济学、系统动力学等相关学科理论。当然随着管理研究方法论与理论研究的日趋严谨，两者耦合研究势必会带动其他相关领域学科(如社会心理学、伦理学，管理学领域中的人力资源管理、战略管理等)研究的深入和发展，两者耦合研究的理论成果也可以作为核心竞争力理论、速度经济理论、超优势竞争理论研究与实践突破的一种尝试。

(三)理论与实证研究的统一

目前的研究多属于定性研究，实证研究多集中在基于问卷调查的SPSS统计分析和结构方程模型的方法，未来可以将更精确完善的实证研究方法(如采用赫克曼修正研究如何捕捉创业机会)和实验设计相结合。目前的案例研究对象多选择成功企业，在未来的研究中可以将研究触角扩展到失败企业，对失败的研究可能更容易厘清理论上的黑箱，在实践上更具操作性。

公司战略管理 篇4

乘着中国酒店业发展这股扶摇直上的旋风，面对新挑战、新契机，依靠务实诚信、凭借管理技术优势与实力、秉承国际化思路、借鉴国际酒店业全新视野。为推动中国酒店业管理健康发展，2001年6月，张伟先生携众多业内知名精英共谋拓展战略，在济南创办山东省最早的专业酒店管理公司“山东现代国际酒店管理公司”，并整合优势资源保持鲜明的现代特色和时代接轨，共谱华章、共襄盛举，以高起点、高标准铺展引领酒店行业扩张的蓝海之役！

本着“立足省城、面向山东、辐射全国、创造品牌”的发展思路和“客户第一、诚信务实、创新高效、引领市场”的经营理念，并始终以展现酒店管理的高度规范和实现效益链持久良性循环为使命。现代国际为投资方提供大型专业餐饮酒店、星级酒店、度假村、生态园、温泉式酒店、产权式酒店等项目合作。专注于为国内酒店业品牌化、规范化、优质化发展推波助澜，承接酒店业基建、筹备、开业管理、酒店顾问咨询、人才输出、总体培训、经营诊断、品牌联盟、菜品更新等合作方式，为市场提供多层级的管理服务，缔造新时代行业传奇。

现代国际始终把服务质量放在第一位，展示自身优势与实力，屹立于酒店业发展前沿，已扩展壮大为全国覆盖面最广泛的专业化品牌管理公司！依靠实力、信息、人才、技术、品牌、文化、系统服务的影响力，公司迄今拥有1000多名业内资深管理精英及具有丰富实践经验的各级管理、技术人才；拥有多项差异化定位的合作项目；以及众多分布在山东、河北、江苏、陕西、山西、河南、内蒙、北京、天津、深圳等全国各地的合作知名酒店。

现代国际坚持实践创新发展，承载行业的期待，以激进的魄力，“志于道、据以德、游于艺”，通过十年的实践创新和市场运作及公司全体员工的不懈努力，曾经帮助了二百多家酒店成功开业，为上百家酒店成长找到最合适的定位和发展方向，扭亏为盈；为多家酒店持续盈利发展寻找镜鉴；始终关注不同区域酒店业现状，携先进的国际酒店管理理念、将一流的酒店管理经验与地域性管理需求融合；部分酒店借助现代国际酒店管理公司推动，成功跨越式发展为地域知名品牌酒店。

现代国际展现出专业卓越的业绩持续赢得行业的喝彩，赢获合作伙伴和政府主管部门的赞誉与肯定。公司的综合实力发展奠定了品牌的影响力和高度，并获得以下业内荣誉：

2005年荣获“山东省优秀专业酒店管理公司”

2007年荣获“中国酒店专业培训公司”

2009年荣获“全国十佳专业酒店管理公司”

2010年荣获“业内最具实力品牌酒店管理公司”等多项殊荣。

实践证明“现代国际管理模式”： 创新酒店商业模式；酒店经营模式；酒店管理模式；酒店服务模式；菜品研发模式；酒店盈利模式；是适合中国国情，推动中国酒店业由规模迈向强大，保持核心竞争力的成功酒店管理模式。

现代国际酒店管理公司以提升酒店业整体管理高度和经济价值为使命，积极为业主负责，撬动酒店业商业模式，通过资源整合、优势互补，秉承“诚信、务实、自愿、互惠”的原则与广泛的投资者合作。致力于提升品牌、潜心经营、共同发展、突出特色、互惠双赢的目标。市场的满意与客户的信赖就是现代国际的成功！

经过多年实践、创新和发展，管理公司现拥有酒店筹备部；酒店管理部；酒店经营策划部；酒店厨艺发展部；酒店人才配置中心等五大职能部门，实现品牌、文化、服务三位一体的服务结构体系，并配备了业内资深人士担岗各岗位负责人，知己知彼、百战百胜，形成了高度专业化、科学化、规范化的管理服务体系。

回顾现代国际异彩辉煌的历程，瞻望现代国际未来发展，现代国际团队信心充足，凭借开阔的视野，宽广的胸襟，吸引更多伙伴发扬光大现代国际的品牌，许多亟待开垦的市场资源，激励着现代国际坚定方向奋起搏击，掌握行业信息，把握地域市场。审时度势优化资源，更多的发展良机必定会打响前景壮阔的伟业，走向国际市场化、提高品牌知名度和形成规模化拭目可待！

在公司成立十周年之际，公司更明确了由服务向系统化、由单一向多元化、由公司向集团化的发展方向。当前集团旗下有：专业酒店管理公司、酒店管理商学院、酒店人才输出中心、酒店设计装饰公司、酒店软件研发推广部、酒店商贸投资公司等6个配套服务系统。现代国际立意创新发展新型现代酒店模式，培育引领国际酒店管理理念，明确把握现代、开创未来的思路，激发团队创意与热情，担当行业责任、勇创行业先锋、展现另一种“现代国际”速度！引领行业发展新潮流！

现

代

国

际 ——专业酒店管理公司 创办最早——综合配套服务系统 功能最全——国内托管筹备酒店 数量最多——业内影响规模实力 行业最大

引领精彩超越期待创新发展模式勇创行业先锋 把握现代开创未来联手现代国际搭乘成功快车

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山东现代国际酒店管理公司

全国免费专线：4000-6888-09

电话 : ***电话 : ***

总部地址 : 济南市泉城路180号（齐鲁国际大厦9楼）总部电话：0531-87150888

公司战略管理 篇5

第一章 总则

第一条 为加强对经营特定客户资产管理业务的基金管理公司子公司(以下简称专户子公司)的风险监管，促进专户子公司加强内部控制、提升风险管理水平、有效防范风险，根据《证券投资基金法》

及《基金管理公司特定客户资产管理业务试点办法》《基金管理公司子公司管理规定》等有关法律法规，制定本规定。

第二条 本规定所称风险控制指标是指为确保专户子公司固有资产充足并保持必要的流动性，根据其业务范围和业务特点，建立的以

净资本为核心的风险控制指标体系。

第三条 专户子公司应当按照本规定要求计提风险准备金，计算净资本和风险资本准备，编制风险控制指标监管报表，并建立动态的压力测试机制、风险控制指标监控机制和资本补足机制，确保各项风

险控制指标持续符合规定标准。

第四条 专户子公司应当建立全面的风险管理体系，采取有效风险管理措施，确保业务发展规模与其风险承受能力、风险控制水平及经营实力相匹配。

第五条 专户子公司的董事会承担本公司风险控制管理的最终责任，负责确定管理目标，审定风险承受能力，制定并监督实施管理规划。专户子公司总经理全面负责风险控制管理的实施工作，并至少每季度将风险控制管理情况向专户子公司董事会、基金管理公司作出书面报告。

基金管理公司应当定期审阅及评估专户子公司的风险控制指标管理情况，按时向中国证监会及其派出机构提交专户子公司风险控制指标监管报表。

第六条 中国证监会可以根据市场发展情况和审慎监管原则，对各项风险控制指标标准及计算要求进行动态调整。

对本规定未作规定的新业务类别，专户子公司在开展该业务前，应当向中国证监会报告，中国证监会按照业务类别特点和风险属性，确定相应的风险资本准备计算系数和净资本扣减比例。

第七条 中国证监会可以根据专户子公司的治理结构、风险控制和合规管理等情况，对不同专户子公司的风险控制指标、风险资本准备计算系数和风险准备金计提比例等进行差异化调整。

第八条 中国证监会及其派出机构依法对专户子公司各项风险控制指标计算结果的真实性、准确性、完整性进行定期或者不定期检查。

中国证监会及其派出机构可以根据监管需要，要求专户子公司聘请具有证券、期货相关业务资格的会计师事务所对其风险控制指标监管报表进行审计。

第九条 中国证券投资基金业协会(以下简称证券投资基金业协会)按照中国证监会的规定，对专户子公司风险控制指标计算实施自律管理。

第二章 风险控制指标标准及计算

第十条 专户子公司应当持续符合下列风险控制指标标准：

(一)净资本不得低于1亿元人民币;

(二)净资本不得低于各项风险资本准备之和的100%;

(三)净资本不得低于净资产的40%;

(四)净资产不得低于负债的20%。

专户子公司可以根据自身实际情况，在不低于上述规定标准的基础上，确定相应的风险控制指标要求。

第十一条 专户子公司应当根据不同资产的特点和风险状况，按照规定的扣减比例对净资产进行调整。

净资本=净资产-相关资产余额×扣减比例-或有负债调整项目+或-中国证监会认定或核准的其他调整项目

专户子公司在计算净资本时，应当将不同科目中核算的同类资产合并计算，按照资产的属性统一进行风险调整。

第十二条 专户子公司计算净资本时，应当按照企业会计准则等规定充分计提资产减值准备、确认预计负债。

中国证监会及其派出机构可以要求专户子公司对资产减值准备计提的充足性和合理性、预计负债确认的完整性进行专项说明;有证据表明专户子公司未能充分计提资产减值准备或未能准确确认预计负债的.，中国证监会派出机构应当要求专户子公司相应核减净资本金额。

第十三条 专户子公司开展的固有资金投资业务、特定客户资产管理业务、其他业务，应当纳入风险资本准备计算范围。

各类业务风险资本准备=该类业务规模×风险资本准备计算系数

第十四条 专户子公司应当按照管理费收入的10%计提风险准备金，风险准备金达到专户子公司所管理资产规模净值的1%时可不再计提。

专户子公司风险准备金的管理及投资运作，参照公开募集证券投资基金风险准备金监督管理有关规定执行。

第三章 监管报表的编报

第十五条 基金管理公司应当在每月结束之日起7个工作日内，向中国证监会和公司所在地中国证监会派出机构报送专户子公司《月度风险控制指标监管报表》。如遇影响风险控制指标的特别重大事项，

公司战略管理 篇6

没有纪律的队伍像一盘散沙，自然也不会有战斗力。

以下的规定有利于维护整体企业形象，任何个人不得擅自破坏；

以下的规定由行政主管进行定期和不定期检查，违者每次处以50元罚款。

一、着装要求

从周一到周五的工作时间，公司员工一律要求着正装，保持仪表及服装端正、整洁。禁止穿牛仔等休闲服装上班。每周六可以穿便装，但不能随便乱穿。

二、关于胸牌

<1>员工在工作时间必须一律佩戴公司胸牌。

<2>胸牌如丢失，须立即到前台领取胸牌，同时缴纳10元成本费。

<3>胸牌所有权归公司，在离职之前，必须将胸牌归还公司行政部。

三、工作纪律

<1> 工作时间应坚守工作岗位，不得擅离职守；暂时离开办工室要与同事交代，外出办事要经上级主管同意。

<2> 使用电话应注意礼貌，语言简明，电话铃响应立即接听，一般铃声不得超过三声。

<3> 注意保持清洁、良好的办工环境，各类文件要存放整齐，办工设备要经常擦试。下班要把椅子推入桌板下。

<4> 禁止在办工区域进食或在非吸烟区吸烟（包括公司车内），不得闲聊或高声喧哗。如给公司造成经济损失的，除罚款外，还应按实际经济损失赔偿。

<5> 禁止在办工场所或在上班时间内（包括让你处理私人事务的有薪时间），从事与无关的工作，也不得使用的资产（包括设备、电话、用品、资源及信息等）从事与无关的工作。

<6> 工作时间禁止长时间接打私人电话（包括使用个人通讯设备）。

<7> 工作中，不得以任何方式向他人索要（或暗示）礼品，严禁在参与公司经济活动过程中接受回扣。一旦发现，如数退还公司，同时公司有权立即解聘责任人。

<8> 在任何时间不得酗酒，由于酗酒给公司造成实际经济损失的，除罚款外，还应按实际经济损失赔偿。由于酗酒产生的一切不良后果，均由当事人负责。

<9> 保密天条：员工薪资、奖金、福利等各项待遇以及公司的各种档案资料（包括客户档案、客户信息、合同、知识产权等）一律保密，不得打探或向他人泄露。公司所有的档案资料均须即时建档保管，员工一律不得外借他人或私自保存。违犯本条保密规定的，公司有权立即解聘；给公司造成损失的，要追究经济责任，触犯法律的移交司法机关处理。

<10>员工需保证上午7：30—晚21：00之间手机畅通联系，若连续3次联系不上，则根据联系的次数予以罚款，即第一次联系不上罚款20元，第二次联系不上罚款50元，三次以上仍然联系不上罚款100元。以下情形例外：①生病期间，但须提供有效证明；②刚刚因工出差回来，正在休息时；③前一天加班，正在休息时；④正处于山区等没有通讯信号的地方。

<11>员工在工作期间的所有职务作品著作权归公司所有，未经公司许可不得私自发表，如确实需要发表，且不对公司造成任何危害的，必须向公司提出书面申请，经得公司同意后方可发表。

<12>员工应对公司财物倍加爱惜，非经许可不得私自携出，损坏及丢失者按原价两倍进行赔偿。

<13>员工离职时，不得将公司的任何资料或其复制品带走，否则追究法律责任。

<14>正式员工不得兼任与有竞争性公司的任何职务。

1、录用

<1> 本公司聘用员工以适应本公司业务需要和岗位要求为原则，多种渠道招聘，本着对每一位员工负责的态度，公司一直秉承严把面试观、谨慎录用观、愉快共事观的理念去做好招聘工作，一经录用将成为大家庭中正式的一员。

<2> 新员工入职须向录用单位人力资源部出示身份证、学历证、学位证和资格证等的原件并留复印件备案，提供1寸彩色免冠近照2张，并请亲笔填报准确的《员工档案资料表》，员工本人须对所提供和填报资料的真实性负责，公司保留审查你所提供的个人资料的权利，如有虚假，一切后果自负。

<3> 当个人资料有以下更改或补充时，请您在一个月内到人力资源部出示相关证明的原件并留下复印件，以确保与您有关的各项权益：

1、姓名或身份证号码；

2、户籍；

3、婚姻状况；

4、职称、从业资格；

5、培训结业或进修毕业。

<4> 入职指引：由人力资源部负责带领您参观公司，介绍部门分布，介绍其他同事认识，还会指导您如何领取办工用品、使用办工设备、用餐等相关具体事务，之后带领您到所在部门报到，由部门负责人向您介绍本部门职能、工作内容、要求和人员情况，详细讲解您的岗位职责，安排办工座位。

2、试用期

<1> 新员工入职试用期最长不超过3个月，按双方签订的劳动合同为准，在此期间，如果您感到公司实际状况、发展机会与预期有较大差距，或由于其它个人原因而决定离开，你可提出辞职申请，并按规定办理辞职手续。相应的，如果您的工作表现无法达到要求，公司也将会终止对您的录用或做出试用期延长的决定。

<2> 试用期延长一般不超过1个月，由人力资源部发出试用期延长通知书，待延长期结束前，人力资源部及部门经理负责人对该员工重新进行转正考核，考核合格后将成为正式员工，若考核仍不合格，公司将终止对您的录用。

3、员工转正

<1> 试用期结束前一周，员工向公司提请转正申请交部门负责人，部门负责人对其直属下级工作表现进行评价，认真填写《员工转正评鉴表》，并对是否同意转正做出明确说明。《员工转正评鉴表》载入员工档案；

<2> 综合评价为良好或以上，您将正常转正；

<3> 综合评价为一般，公司将酌情考虑是否延长试用期或调职；

<4> 综合评价为不合格，公司将终止对您的录用；

4、档案管理

<1> 公司认为人事档案资料的管理十分重要，因为它体现了公司对每个员工的重视。为此，每位员工都有责任向公司提供并保证档案资料的真实性

<2> 公司郑重承诺对员工个人情况保守秘密。

<3> 未经董事长或人力资源部许可其他人无权借阅员工档案。

1、工作时间

<1> 公司员工每日工作8小时，每周工作40小时（不包括午间用餐时间）

<2> 每周一至周五上班时间为上午8:30（当日值班人员须提前30分钟到岗），下班时间为18:00；中午12:00—13:30为午餐时间。

<3> 员工如不按考勤制度出勤或迟到，将按照公司相关人事制度处理。

2、考勤打卡规定

<1> 员工上班、下班、加班、值班均需到前台打卡记录，任何员工不得代其他员工打考勤卡，也不得要求他人替自己打考勤卡，违者将予以相应的处罚：第一次罚款500元，第二次罚款1000元。两次以上者公司有权立即解聘。

<2> 员工考勤由行政负责统计，人力资源部审核，每月月底依照统计结果进行工资核算。

3、迟到

<1> 公司允许员工每月善意迟到2次，每次迟到时间不超过5分钟。

<2> 每月迟到超过2次者，予以相应的处罚：迟到15分钟以内，每次扣罚工资20元；迟到15分钟以上、1小时以内，每次扣罚工资40元；迟到1小时以上、半天以内（不含），每次扣罚200元。

4、旷工

<1> 未经核准的请假、调休、外出或假满未经续假而擅自不到职均视为旷工。

<2> 旷工时间以一天为计算单位，每次不足一天按一天计算。

<3> 旷工除当日不计发任何工资外，同时扣罚3倍工资（即旷工时间工资标准的3倍）。

5、请假

除法定假日、工休日或因工出差外，凡有不能上班的员工均应按规定请假。

<1> 请假须事前将工作交待好，并填写“请假单”。

<2> 上午8点00分至10点之间一律不得请当日上午8点30分至10点的假。

<3> 请假2天（不含）以内，须经部门经理和人力资源部经理签字同意。

<4> 请假2天（含）以上，须经总经理签字同意。否则，视为请假无效，按旷工论处。

<5> 审批后的请假单交前台秘书，月底统计考勤后，交人力资源部备案。

<6> 请病假2天（含）以上者，须提交医院证明，假后2日内交公司备案。

<7> 请假因紧急不能于事前呈报时，须在48小时以内补办请假手续，特殊情况不能及时补办手续的应电话告知直接上级领导和行政前台，逾期或未经核准的缺勤，均按旷工处理。

<8> 员工于上班时间内，因工外出时，应在前台做登记或通过Outlook发邮件给前台，说明去处和事由；否则，以旷工论处。

<9> 弄虚作假的，以欺骗和人品问题论处，按相应标准的五倍扣款；部门经理参与的，按相应标准的十倍扣款；同时公司有权立即解聘相关当事人。

6、加班

<1> 员工于法定节假日和星期

六、日加班的，需事前填写“加班申请单”，经部门经理、人力资源部经理审批签字后交财务，月底统计考勤后，统一提交人力资源部备案。(工程部例外)

<2> 凡工作8小时之外的学习、培训（包括周末培训）、沟通（包括陪客户吃饭）及外出组织的集体活动，均不算加班，亦不能享受调休待遇。

<3> 员工加班，公司给予餐费补助，标准为10元/人/餐，超出部分由员工本人负担。晚于22点离岗者，可以乘坐出租车回家，公司将予以报销（公司可以安排车辆送往的除外）。周一至周六早于19点离岗的，不算作加班。

<4>每晚因工作需要晚于22点离岗者，公司给予20元/天的补助（含餐费补助）；法定节假日和星期日因工作需要出差的，公司给予50元/天的补助（含餐费补助）。

7、调休

<1> 员工于工作日（周一至周六）下班后加班至24点之后的，第二日早晨可晚到2小时。

<2> 未经有关领导审批同意自行调休者，均按旷工处理。

<3> 因出差调休的员工，于事前或事后2日内填写“调休申请单”，经部门主管、人力资源部经理审批签字后，报前台备案。

<4> 正常工作时间出差和短途出差当天晚上21点之前返回者，不得申请调休；周六、日两天均在外出差的员工，原则上只能调休1天；出差当天晚上22点之后返回者第二天可晚到2小时。

<5> 审批后的调休申请单提交行政，月底统计考勤后，统一提交人力资源部备案。

8、值班

<1> 正常工作日值班人员须提前30分钟到岗，最后一名员工离开公司后锁好门窗、关掉电源。

<2> 休息日和节假日值班人员到岗和离岗时间视当日加班人员加班时间而定，但不得晚于9点到岗，不得早于17点离岗，公司给予50元/天的值班补助（含餐费补助）。休息日和节假日值班须与员工加班相对应，无员工加班时不安排休息日和节假日值班。

<3> 值班人员需认真填写《值班记录表》，客观事实地记录值班期间的有关事宜，并及时向有关人员反映或报告。

1、工资的制定

<1> 员工的工资水平根据工作岗位、个人的知识、经验、能力、承担的责任和对公司的贡献而定。公司确保员工的薪酬水平“对内具有工平性，对外具有竞争力”。

2、薪资通告

<1> 公司对员工薪资（包括工资，福利或以任何形式支付的奖金）的告知，以人力资源部发出的书面通知为准（有人力资源部经理签字认可）。

<2> 员工如果对薪酬情况有任何疑问，请直接与人力资源部联系，不得与他人讨论。

3、工资支付

<1> 公司按月支付工资，于每月20日前支付员工上月工资。若遇节假日或休息日，则在最近的工作日支付。

<2> 在每月工资发放日，根据人力资源部拟定并经总经理审批的工资发放单，财务部统一交送银行，直接转入员工的工资帐户内，员工可凭存折或储蓄卡到银行领取。

<3> 如有特殊情况不能按时发放，人力资源部将提前向员工解释原因。但最迟不得超过5天。

<4> 支付给员工的实发工资为扣除各项社会保险个人负担部分、个人所得税和根据公司有关规章制度扣除罚款后剩余的工资。

<5> 薪资自到职之日起开始计算，未满一个月者，按实际服务天数按比例计算，计算方法为“月工资总额/当月工作日数×实际工作天数”。离职者薪资给付到离职日，因故停职者，即日停止薪资；离职人员薪资需等到其工作交接完毕后，下一个发薪日一次性发放；但给公司造成损失的，需等到其赔偿损失完毕后发放。

4、特殊津贴：对公司的特别人才，总经理有权视情况补给其特殊津贴。

5、薪资保密：员工之间不得互相打探薪资、奖金及福利等各项待遇，也不得向他人泄露自己的薪资、奖金及福利等各项待遇。员工对自身的待遇有异议时，可直接向人力资源部反映，由人力资源部负责落实解决。奖惩

1、奖励：表扬方式分为：口头表扬、通报表扬、记大功。

<1> 通报表扬奖励200元/次，奖励记录纳入员工档案

<2> 记功视情奖励1000-5000元/次，奖励记录纳入员工档案

2、惩罚：处罚方式分为：口头警告、书面警告、通报批评、严重警告；

<1> 书面警告罚款100元/次；

<2> 通报批评罚款500元/次；连续两次通报批评者，公司有权考虑是否留用；

<3> 严重警告者罚款1000/次至5000元/次，并且公司有权立即解聘，惩罚记录纳入员工档案。福利

1、公司按照国家有关法律规定，为签订正式劳动合同的员工办理社会统筹保险。

2、公司免费为员工提供工作午餐

<1> 公司提供的工作午餐（按实际考勤计算），餐费标准为10元/餐/人。

<2> 公司为加班人员提供餐费补助，正常工作日加班超过19：00的，提供晚餐补助，周末加班超过8小时的，提供午餐及晚餐补助，周末加班8小时以内的提供1餐补助，餐费补助标准为10元/餐/人。

<3> 员工在正常工作日因工外出，按正常考勤计算，即餐费标准为10元/餐/人。

<4> 以上餐费补助由人力资源部根据实际出勤情况进行统计和汇总，经财务部审核无误后于每月20号以前发放。

3、为了感谢和激励每一位员工，公司特别发放200元过节费作为回报，分别是“五一劳动节”、“十一国庆节”、“元旦”、“三八妇女节”（仅限女性职员）。

4、年终奖

<1> 年终奖于每年春节前发放。一线员工奖金数额将根据完成目标责任书的情况来发放，行政、人力资源和财务等员工年底双薪。

<2> 本公司连续工龄未满一年的员工，年终奖金酌量发放。

5、员工培训

<1> 员工除可以获得工资、享有福利以外，更可以得到公司适时提供的培训机会。

<2> 培训种类：

① 内部培训（含新员工入职培训）：作为公司员工，为进一步了解公司，适应岗位职责要求，可申请或被指定参加公司内部举办的各种培训。课程类别主要有公司理念推广、作业流程、管理研修、专业技能训练等。由公司各级主管或者员工自任讲师或外聘讲师在公司进行培训。

② 外部培训：作为表现突出的骨干人员，为进一步提高管理水平和业务能力，可申请或被选派到外部管理顾问公司等专业培训机构参加短期培训班，包括各种外部教育机构、培训中心所举办的短期培训课程、交流会。由参加培训的员工整理培训资料，并做成PPT文件，再给公司内部相关人员进行内训，分享心得体会。

6、员工活动：员工有机会参与公司每年定期或不定期举行的各项活动。

1、法定节假日：元旦、春节、劳动节、国庆节按国家规定的假日天数执行。（工程部例外）

2、年假

<1> 所有正式员工在公司连续工作满一年以后可享有带薪年假（带基本工资，但不带岗位工资和各项补贴及奖金）。具体休假天数规定如下：

① 在公司连续服务3年（含）以上5年以下的员工，每年可享有7天带薪年假；

② 在公司连续服务5年（含）以上10年以下的员工，每年可享有14天带薪年假；

③ 在公司连续服务10年（含）以上的员工，每年可享有20天带薪年假。

<2> 法定节假日前后不得申请年假，休假如遇星期

六、日，亦算在休假日内。

<3> 年假每年只能休一次，不能分次使用，也不留作下年使用。当年的年假有效期至次年1月20日止。

<4> 年假的申请需以填报申请表的形式提前两周提交上级主管批复，报人力资源部备案，但度假前务必把手头工作安排好。

<5> 年假不可以用工资来抵偿。

3、病假

<1> 员工因患病或非因工负伤时，凭医院证明申请病假休息，病假期间工资按本市最低工资标准的80%发放；

<2> 病假按实际请假天数扣除相应工资。

<3> 可将个人当月调休工时抵消当月病假工时。

4、工伤假

职工因工负伤，按照国务院颁发的《工伤保险条例》执行。

5、婚假

<1> 员工结婚时将享有7天带基本工资婚假,请婚假需提供结婚证明或结婚证复印件，提前两周提交上级主管批复，报人力资源部备案，但休假前务必把手头工作安排好。

<2> 婚假不可分次使用，须一次性休完。

6、计生假

取环休息1天；放环休息3天；男结扎休息7天；女结扎休息21天；

怀孕不满四个月流产休息15天，流产后结扎增加21天，流产假一年内最多一次；

怀孕四个月以上引产休息30天，引产后结扎增加21天。

计生假期间发放基本工资，不发放岗位工资和各项补贴及奖金。

7、产假

<1> 凡持有生育证的女性员工，享有现行政府条例所规定的连续90天（含节假日）的产假。其中产前休假15天，生育时难产的（如剖腹产、三度会阴破裂等）可增加产假15天；多胞胎生育的，每多生育一个婴儿，增加产假15天。

<2> 申请产假须提交相关证明资料。

<3> 产假期间发放基本工资，不发放岗位工资和各种补贴及奖金。

8、丧假

<1> 员工的直系亲属（父母、养父母、配偶、子女）死亡，可享有5天带薪丧假，员工祖父母、外祖父母、岳父母、工婆死亡，可享有3天丧假。

<2> 如员工料理直系亲属丧事须去外地的，可根据路程远近，另给往返路程假。

9、事假

<1> 员工因事必须本人处理的，可以请事假。全年事假不得超过10天，超过10天的以上旷工论处。

<2> 事假按实际请假天数扣除相应工资。

<3> 可将个人当月调休工时抵消当月事假工时。

特别说明：员工休病、事假超过30日，女员工休计生假或休产假超过2个月，公司不保留其原职位。如果休假回公司后职位发生变动，则其薪资按照调整后的岗位另行确定。

人事考核

1、考核分为试用期转正考核、项目考核、年度考核、其它专项考核。其中职员试用期转正考核由部门经理及人力资源部出具考核意见。

2、项目考核

<1> 项目考核周期：自项目签订之日起至项目尾款全部收回为一个周期。

<2> 在项目周期内，项目负责人负责分配项目内容并考核项目参与人员。项目周期结束且项目内容全部归档后，由董事长与该项目负责人对项目质量进行考核后，进行项目奖金的发放。

3、年度考核

<1> 年度考核主要围绕年度奖励工资进行。

<2> 具体考核标准按《目标责任制》进行。对年度业绩突出人员，公司视经营情况给予重奖。

4、其它专项考核。是指对一些单项、或某个阶段、某个方面工作进行的考核。考核办法根据情况临时制定。

晋升/降职

1、公司鼓励员工敬业、协同、创新，并为工作敬业、进取创新、业绩出色、能力出众的员工提供晋升和发展的机会。

2、员工工作表现欠佳或完全不能胜任本职工作，严重影响工作进行时，公司有权对员工工作岗位进行合理调整，调整后如还不能胜任，但不至于做辞退处理的情况下，公司将对其做出降职处分。

3、员工在接到人力资源部下发的晋升或降职通知书后，于一个周内办妥交接手续，并到新岗位报到。离职

1、在试用期内，如公司认为员工不合格，或员工本人认为不适应所从事的岗位，双方均可解除劳动合同，员工须提前3天给予公司书面通知。

2、试用期后，如公司和员工之间任何一方提出解除合同须提前30天以书面形式通知对方，如双方有其它约定，以《劳动合同》约定为准。

3、合同期满后，如果员工考核不合格；工作表现不能适应公司的发展或因人员调整；或因个人的意愿离开公司，公司给予终止双方的劳动合同。

4、辞退规定：

<1> 由该员工所在部门经理以书面形式向人力资源部提出辞退员工申请意见书，说明正当理由，并提供相应的证明材料。

<2> 人力资源部与员工面谈，并做好谈话记录，审核员工前一阶段的绩效考评成绩。

<3> 人力资源部将审核意见呈报总经理进行审批，并将总经理意见反馈给所在部门。

<4> 人力资源部书面通知员工本人辞退时间及办理相关手续。

<5> 因违犯公司有关符合解聘规定的，由人力资源部征求部门经理意见，报总经理审批后执行。

5、自动离职：

凡连续旷工3天以上者，公司视为员工自动离职，并按以下3种方式通知其办理离职手续：电话通知、发送电子邮件、发送快递信件。送达3天之后视为员工知悉通知内容，如若员工仍然不办理辞职手续，公司有权扣除劳动者工资，扣除后的余额不低于本市最低工资标准。

6、员工辞职（或辞退）经批准后，依据《员工离职单》内容，到所在部门、人力资源部、行政部、财务部等分别办理工作交接和离职手续。各部门经理待其归还所有公司物品、结清一切账目后方可签字确认。否则公司有权扣除劳动者工资，扣除后的余额不低于本市最低工资标准，并保留对此采取法律行动的权利。附则

1、本制度如有未尽事宜，将随时修改并报总经理审批后实施。

2、本制度解释权归人力资源部，修改权亦同。

公司战略管理 篇7

关键词：公司治理,公司价值,差异化战略,低成本战略

一、引言

随着价值最大化逐步代替利润最大化成为企业目标,公司价值驱动因素问题日益成为企业财务管理文献关注的对象。公司治理视角的引入,在丰富驱动因素问题的认识途径、拓展研究问题的同时,也增加了该问题的复杂性。虽然大量的经验和实证研究都表明了公司治理确实对公司价值具有重大影响,但公司治理究竟是通过何种方式影响公司价值,却并不清楚。莫林等(2002)建立的价值管理模型中,公司治理与公司战略、公司财务并立为公司价值的驱动因素。在我国,华锦阳(2003)、徐二明(2007)等基于“公司治理→公司战略→公司价值”分析框架,提出了公司治理它对公司价值的作用是通过影响公司战略而间接实现的,然而,目前鲜有从实证研究角度来检验公司治理、公司战略、公司价值这三者之间关系的文献。因此,本文基于公司治理影响公司价值的既有结论,重点尝试检验公司战略在公司治理与公司价值之间的中介作用。

二、理论分析与研究假设

(一)公司治理影响公司价值

目前,很多国外学者都对公司治理与公司价值之间的关系展开了研究,我国也有不少学者检验了公司治理对公司价值的影响。潘福祥(2004)构建了中国上市公司治理指数,并通过实证检验证实了公司治理水平对公司价值的显著正向促进作用。白重恩(2005)构建了G指数来综合反映公司的治理水平,并实证证明投资者愿意为治理水平较好的公司付出一定的溢价。邱闯、李延喜、李艺玮(2013)构建了回归模型研究公司治理对公司价值增长的影响,证实了较高的股权制衡度、较高的董事会成员持股比例、较高的管理层持股比例和较小的董事会规模能够显著提高公司价值。据此,本文提出假设1:

假设1:公司治理正向影响公司价值

(二)公司战略的中介作用

(1)基于董事会运行效率的公司战略中介路径分析。近年来,作为公司治理机制核心的董事会其功能已经慢慢地由监督管理层的行为向介入战略制定过程转变。董事会不仅仅通过监控经营者,间接影响战略规划和实施,而且还参与了对公司战略决策的从战略目标制定、实施到控制与评价的全过程,确保对公司的战略性指导,保证战略决策的科学性。好的公司治理要求董事会具有一定的独立性。董事会战略服务职能要求董事能在董事会会议上积极讨论公司战略。

向凯和陈胜蓝(2008)认为,除了董事会的独立性,董事们的专业性以及勤勉程度都会影响董事会对财务报告监督的有效性。董事会成员教育程度是董事会专业性的保证,相对于教育程度较低的董事,教育程度较高的董事拥有更强的认知、理解以及学习能力,并且更倾向于采取复杂管理手段。能以客观和理性的态度面对创新活动中隐含的风险,能够产生更多具有创新性的解决方案,从而为企业带来超过行业平均水平的收益。据此提出假设2:

假设2:董事会运行效率经由公司战略的中介作用间接正向影响公司价值

(2)基于股权结构的公司战略中介路径分析。一般来说,股权结构有两层含义:一是指股权集中度,二是股权构成,在我国的股权构成包括国家股东、法人股东及在社会上流通的公众股东的持股比例。股权越分散,股东就要花费越多的成本来安排决策控制权,管理者就越容易用其他目标来替代公司价值最大化,不利于公司实现价值最大化。随着公司所有权集中度的提高,大股东出现,企业的利益与大股东的利益息息相关,大股东有动机也有能力去监督管理层,从而抑制管理者以自己利益为主导而导致的非效率战略投资行为,进而避免侵害公司价值。

但是,随着股权集中度的提高,无论在法律上还是事实上,大股东都对公司有足够的控制权,有动机也有能力将自己的意志凝结于公司的战略决策之中,这对公司价值的提高是不利的。多个大股东之间相互监督和制衡,可以有效的抑制单个大股东对私有收益的追求,可以减少由单个大股东主导的非效率战略行为。因此,适度的股权结构要求公司保持股权集中度以保持监督管理层的动力,另外还要具有一定的股权制衡度,避免大股东掏空公司资产的行为。而持有流通股的股东要依靠股票增值来获得收益,所以他们对公司价值以及成长性更为关注,会通过股东大会对公司管理层实施监控。因此,为了从股票市场上筹集资金,高管人员一般会制定出好的公司战略,进而吸引更多的投资。根据以上分析提出假设3:

假设3:适度的股权结构经由公司战略的中介作用间接正向影响公司价值

三、研究设计

(一)样本选择与数据来源

本文选取2011-2013年沪深两市所有的A股上市公司作为研究样本。按照以下原则对初始样本进行筛选:(1)剔除金融行业公司;(2)剔除ST、PT的公司;(3)在这三个年度里样本公司的公司治理指标的数据是齐全的;(4)还需要剔除股价数据缺失的上市公司。(5)保持样本的持续性,即平衡的面板数据。这些标准使得我们的研究样本共包括308家,924个上市公司样本。本文的研究数据主要来自国泰安数据库(CSMAR),部分缺失的数据通过巨潮资讯网的上市公司年报手工收集。

(二)变量定义

(1)被解释变量:公司价值(Value),本文的因变量选择的是股权价值。因为我国《证券法》规定,股票或者公司债券上市交易的公司,应当在每一会计年度结束之日起四个月内,向证券监督管理机构和证券交易所提交包含指定内容的年度报告,并予公告。所以本文选取会计年度结束后的第五个月的股价为因变量。

(2)解释变量。如表1所示。

(3)中介变量。本文中的公司战略包括差异化战略与低成本战略。第一,差异化战略(Differ)。实施差异化战略的企业致力于为顾客提供具有独特性的产品,顾客对其品牌的忠诚度很高,哪怕支付很高的价格,因此企业可以获得更高的毛利率;同时,实施差异化战略的企业应具备较强的营销能力,因此会存在较高的销售费用方面的支出。所以我们主要采用毛利率和营业费用收入率测量公司差异化战略程度,取这两个指标的平均值作为差异化战略的指标。第二,低成本战略(Lowcost)。低成本战略要求公司全力降低成本,则必须提高公司经营效率,所以用总资产周转率和固定资产周转率反映企业利用资产的效率维度,用销售收入与成本比率衡量企业的成本效率维度。本文取它们的平均值作为低成本战略衡量指标。(4)控制变量。第一,公司规模(Size)。用ln总资产测量公司规模,控制对公司价值的影响;第二,资本结构(Dtar)。我们用公司资产负债率测量影响公司价值的资本结构。

(三)模型构建

首先,本研究要检验公司战略对公司治理影响公司价值的中介作用,需要以下几步:(1)公司治理与公司价值显著相关;(2)公司治理与公司战略显著相关;(3)加入公司战略,公司治理与公司价值的相关性减弱。

因此,参照Baron和Kenny的回归方法依次建立三个回归模型。

其中P代表公司价值作为被解释变量,代表公司治理变量作为解释变量,代表公司战略作为中介变量,Control代表其它影响公司价值或公司战略的控制变量集合。模型(1)用来检验公司治理与公司价值的相关性,模型(2)用来检验公司治理对公司战略的影响,模型(3)是在模型(1)的基础上加入了公司战略变量,用来检验公司治理、公司战略对公司价值的影响。

四、实证分析

(一)样本描述性统计

从表中可以看出,在沪深两市里,第一大股东持股比例为0.35,第二到第十大股东持股比例之和为0.15,这说明了沪深两市的上市公司确实存在着某种程度的股权集中度,但有其他大股东的存在,对第一大股东存在一定的制衡作用,在监督与制衡公司控股股东上可发挥一定的作用。流通股比例占到了0.90的还是说明我国上市股份大多数处于流通状态,可以对大股东形成一定程度的制衡作用,有益于维持股市的稳定。董事会作为核心管理决策部门,有85%的公司两职分任,保持了非常好的独立性。董事会成员受教育程度均值为2.71,说明公司董事的平均教育水平接近了硕士,其具有较强的专业能力。公司在差异化战略和低成本战略上的选择也有较大差异,其中差异化战略最小值为一0.22,最大值为0.74,而低成本战略最小值为0.37,最大值为4.75。

(二)回归分析

(1)公司治理对公司价值的回归检验。本文将因变量公司价值及5个公司治理变量通过SPSS17.0带入了实证模型中,以多元回归分析的方法验证公司治理对公司价值的影响。从表中可以发现在1%的显著标准下,第一大股东持股比例、第二到第十大股东持股比例之和、两职分任以及董事会成员受教育程度对公司价值的影响是显著为正的,而流通股比例对公司价值的正向作用不明显。(2)公司战略的中介效应检验。表4报告了公司战略对公司治理影响公司价值的中介效应检验结果。模型(1)反映了控制主要影响公司价值的变量后,公司治理对公司价值的影响。模型(2)显示了控制了影响公司战略的主要变量后,公司治理对公司低成本战略的影响。实证结果显示第一大股东持股比例、第二到第十大股东持股比例之和对低成本战略的正向作用显著。模型(3)中,对公司价值的回归加入了低成本战略变量。回归结果显示,低成本战略与公司价值显著正相关,回归系数为0.163,P值为0.000,在1%的显著水平上显著。同时,低成本战略这一变量的加入使得第一大股东持股比例对公司价值的正向作用有所降低,回归系数从0.102降低为0.076,低成本战略在第一大股东持股比例与公司价值的关系中的中介效应得到证实。也就是说,第一大股东持股比例与低成本战略正相关,低成本战略与公司价值正相关,第一大股东持股通过低成本战略影响了公司价值。低成本战略这一变量的加入使得第二到第十大股东持股比例之和对公司价值的正向作用也有所降低,回归系数分别从0.150降低为0.116,低成本战略中介了第二到第十大股东持股比例之和对公司价值的影响。董事会成员受教育程度对低成本战略的正向作用不显著,不满足中介效应检验的第二步,低成本战略对董事会成员受教育程度影响公司价值的中介作用没有得到证实。模型(4)显示了在控制了影响公司战略的主要变量后,公司治理对公司差异化战略的影响。实证结果显示第一大股东持股比例、第二到第十大股东持股比例之和与董事会成员受教育程度对差异化战略影响显著。在模型(5)中,对公司价值的回归加入了差异化战略变量。回归结果显示,差异化战略与公司价值显著正相关,回归系数为0.220,P值为0.000,在1%的显著水平上显著。差异化战略这一变量的加入使得第二到第十大股东持股比例之和对公司价值的正向作用有所降低,回归系数从0.150降低为0.128,差异化战略在第二到第十大股东持股比例之和与公司价值的关系中的中介效应得到证实。同时,差异化战略这一变量的加入使得董事会成员受教育程度对公司价值的正向作用也有所降低,回归系数从0.131降低为0.116,差异化战略中介了董事会成员受教育程度对公司价值的影响。加入差异化战略后,第一大股东持股比例对公司价值的回归系数从0.102变为0.119,不满足中介效应检验的第三步,差异化战略对第一大持股比例影响公司价值的中介作用没有得到证实。

*、**和***分别表示10%、5%和1%的显著性水平;

(1)*、**和***分别表示10%、5%和1%的显著性水平;(2)括号内为具体P值。

五、结论

实证结果验证了公司战略对第二到第十大股东持股比例之和与公司价值的中介作用。低成本战略对第一大股东持股比例与公司价值的中介效应也得到了证实,而实证结果显示差异化战略没有中介第一大股东持股比例对公司价值的影响,这说明了在具有一定股权集中度的公司里,大股东为了保全自己的资本,会偏向于督促管理者探寻方法,争取在成本上取得领先地位,而不会倾向于选择冒险、标新立异来取得竞争优势。在董事会因素方面,实证结果验证了差异化战略对董事会成员受教育程度和公司价值的中介效应。董事会成员受教育的程度越高,具有越高的专业能力,能够积极开放的面对新战略带来的风险和机遇,赢得高水平收益。

参考文献

[1]华锦阳:《论公司治理的功能体系及对我国上市公司的实证分析》,《管理世界》2003年第1期。

[2]徐二明:《基于战略的公司治理研究》,《当代财经》2007年第1期。

[3]石大林:《股权集中度、董事会特征与公司绩效的关系研究》,《东北财经大学学报》2014年第1期。

[4]周建,李小青:《董事会认知异质性对企业创新战略影响的实证研究》,《管理科学》2012年第6期。

[5]刘金石,王贵:《治理环境、股权结构与公司价值》,《财经科学》2011年第7期。

[6]Ran R.Barniv.Where Corporate Governance and Financial Analysts affect Valuation.Journal of International Financial Management and Accounting,2009.

无管理者公司如何实现管理 篇8

“到这儿来吧，”埃文说，“Twitter正在壮大，我们需要你的加入。”

杰森没那么容易被说服。“我跟他说，你要我为了140字的文本框和一个按键搬过去？我可不这么想，”杰森说，“我永远忘不了那一幕，埃文看着我的眼睛说，如果做成了，我们将彻底改变人类沟通方式。我心想，我欣赏你，但你是个疯子。”

但他几乎立刻就后悔了。不过，当机会再次到来时，他没有犹豫。18个月后，Twitter员工数量已达50人，杰森正式受邀加入。

效力Twitter数年后，杰森发现，该公司创始团队成员已差不多悉数散尽，他们大多加入了Obvious公司，正寻求下一个大突破。

他有意加盟。“我辞掉工作，去了他们那儿说，嗨，兄弟们，现在我们要做些什么？埃文看着我说，不知道，想要重建互联网吗？”杰森不知道埃文在说什么，但听上去不明觉厉的样子。

当然，他们要做的，就是后来的Medium，一个誓愿再次改变人类沟通方式的内容平台。

Medium不仅要革命性颠覆数字出版行业，还要改变相关企业的运作方式。作为全体共治（Holacracy，一种十分激进的新型公司组织形式）最狂热、最虔诚的拥趸，Medium正尝试创建一种完全无管理、员工完全专注于工作任务的环境。它的实际效果令杰森兴奋不已：团队自由度、员工士气、工作效率均前所未有地获得了大幅提升。

如果说从Twitter到Medium教会了杰森什么，那就是总有更多对策能让事情变得更好。以下是他的分享：

传统管理模式和我不搭

在Twitter工作时，杰森管理过一个团队，但历时两年多，他都没能适应。在上司和伙伴两角色间的转换让他倍感压力。他读了所有那些“高明”的管理书籍，用心领会书中建议，比如别和下属混得太熟，别向团队透露任何他们不需要知道的事情等。他恨这些玩意儿。

“管理者视角是把人当资源看，比如怎样在一个员工身上获取最大化价值。但提到资源，我就会想到天然气或煤矿。这很不人道。”杰森决定不再按套路出牌。

他开始和下属一对一地谈论生活而非工作，结果团队工作效率直接爆棚。“当你隔着桌子坐在某人对面问‘最近过得怎么样’，总会比问‘工作上有什么困难’更直击人心。”

“每当有问题出现，我会完全忽视问题而只关注当事人。如你所知，这些问题都一一瞬间化解了。”他说。

他开始带着下属一起去外面吃饭、喝酒，去咖啡馆聊聊新鲜事儿。他们妻子的工作安排得如何？他们新房子的托管结束了吗？这些是人们会带入到工作中但从来不会谈论的事情，一旦你去关心，他们的压力就会自动释放。

这一更为人性化的管理方式，能够带来意想不到的工作回报。“我听说团队中有人和其他团队成员因闹矛盾而导致一切停滞不前，仅仅因为他们互不喜欢。把双方聚到一起，谈谈工作之外的事情如何？我打算试试看。见面后，我们随意聊了些话题，他们很快发现了共同点，聊天结束时他们已在谈论如何解决工作上的问题了。这原本是让我彻夜难眠的麻烦事儿，但他们以个人身份沟通后，问题迎刃而解了。我想，天哪，这简直是超能量！”

杰森在尝试把多余的干扰和办公室政治隔离出去时又撞了南墙。“经典管理学认为，当然我所有导师也都是这么说的，要把团队和非工作事务隔离开来，这样他们就不用担心，工作起来更加有效率，也更加快乐。但事实上，这样做的结果是，他们变得很愤怒，很迷茫，也很孤立。而我不断暗中帮忙删减这些与他们工作无关的负面信息，他们知道后反倒很开心。”

有了这些发现，杰森决定再尝试些其他管理方式。“从来没有人思考过是否有更好的方式来做事，一切都依赖于谁向谁报告。”他说。

“但从内心深处讲，我是一个工程师，我开始像做A/B测试一样看待管理，目的是获取更多数据以及形成以结果为导向的最佳决策。”

在进行新实验的过程中，杰森无意中发现了一本书——《Your Brain at Work》，书中阐述了一种被称为SCARF的方法。

SCARF代表了身份、确定性、自主、归属感和公平。“基本上，当一个人诚实面对自己时，他们一定会被这些因素之一强烈驱动，”杰森解释称，“作为一个管理者，你可以找出哪一因素在驱动哪些员工，并依此进行区别奖励。目前很多管理者能够想到的员工激励方式只有加薪这一项，但这一一刀切的激励模式，客观效果并不好。”

就此，该书作者给出的部分建议是：对于身份导向型员工，可提升其职务头衔，或将其名字加入到更为重要的项目里；对于确定性导向型员工，需强调他们的工作非常重要、他们非常优秀；对于自主导向型员工，需允许他们在家工作，或允许他们干脆带上耳机与外界隔绝起来；对于归属感导向型员工，需通过团队活动，比如一起打垒球等来调动工作激情；对于公平导向型员工，需明确告知，大家是公平的，他未被利用也未被欺骗，而且这一点需有人不断对其强调。

“事实证明，有些人真的很关心其中一项，而不怎么在乎其他的，”杰森说，“一旦我根据团队成员喜好排好优先次序，我就很清楚该如何激励他们了，这时所有小问题和个性问题都消失了。”

决心用管理智慧打破层级制度，为杰森跳槽到Medium铺平了道路。在这里，清晰的沟通、激励和问责机制是公司良性运转的重要保障。

从头开始全体共治

大约一年前，Medium开始采用全体共治模型。杰森将其称为，“目前为止我知道或见过的组建、运营企业的最好方式”。

杰森特别喜欢这种逻辑极为清晰简明的战略。“它基本上是一个操作系统，很符合我的工程师情结。全体共治组织刚刚发布了4.0版本，我们公司也因此而正在升级，就像大家升级新版iOS一样。”

下面是Medium已采纳的部分关键原则：没有管理者，员工自主权最大化；有机扩张，当一项工作摊得太大后，适时雇佣新员工；优化压力解决方案，分析各员工正在面临的问题、记录下来，系统性加以解决；让一切信息公开透明；分配决策权，不鼓励达成共识；消除一切令人烦恼的外部因素，使每位员工都能专心工作。

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“这一管理体系完全是围绕实现公司目标而建立的，”杰森解释称，“我们没有针对人的层级制度，只对小组划分了层级。”

比如阅读和发现小组，包含服务于网站阅读体验的角色，内嵌在产品开发小组里，还有生产和反馈小组，全都是关于内容创作的。在这一体系下，产品开发小组可以评论内嵌小组的研究成果，并可从特定角度去引导产品开发。每位小组成员都有自己的工作目标，它连接着更大的小组的目标，最终归根到公司的发展宗旨上来，因此大家总能朝着同一个方向努力。”

“在Twitter，公司目标发生了数次改变，从建立一个很酷的产品到使其流行起来，成为一个可持续发展的商业，再到改变世界，”杰森说，“最后我感觉自己的工作和高层的目标完全脱节了，我知道团队中其他人也有这样的感觉，那真是很难融合。”

“为能有所改观，我们不再把焦点放在员工身上，而是放在其对应的角色上。每个小组都有一个首席联络人，由他来决定该小组需要什么样的角色以及如何配置员工。事实上，如果涉猎范围和专业知识足够，一个人可以扮演多个角色，以充分发挥他们的技能。

这种以角色为中心的组织，能够优化一系列新点子、新策略，同时也能实现对点子或策略在落地层面的合理化控制。例如，有一个名为“产品战略”的独立角色，目前由埃文本人担任，由他决定哪些功能可以发布。但阅读和发现小组这样的团队才是决定哪些想法可以画原型图并实施开发的真正操控者。

如果某一角色的工作内容太多了，该角色可扩至一个小组，由多名员工合力完成。“在传统公司，结构不会根据工作而改变，”杰森说，“很多公司试图通过既有组织架构强行消化某些工作任务，结果搞得一团糟。”

强调有机增长还会带来权力分配的附带好处。在全体共治模式下，员工在没有团队主管的情况下可独立行动，因为大多数人在特定领域都有决策权。而且由于所有事情都极其清晰，组织中的每个人都知道谁能对某件事情拍板。

“权力被分散得越广泛越好，这样就能让更多人做出更多决策以形成碰撞来推进工作更好地发展，”杰森解释称，“这种结构有利于工作的快速推进、创新和适时调整，不必再苦等各级领导签字，因为那可能需要花费几个星期甚至几个月。现在，我们可以聘请最佳人选并对他们做出的决定充分信任。每个人都可以做决定，他们是企业的主人之一。这一模式产生的积极作用远远超过某个人做了个错误决定造成的负面影响，因为即便决定有误，也能被快速修正。”

“全体共治模式与传统管理方式的区别是，当组织中有人在领导层、有人在基层时，总是在领导层的人找出压力，然后交给在基层的人去解决，”杰森说，“没有人考虑基层人员的压力、想法和现实问题。他们日复一日地解决着并非属于他们自己的压力，甚至于他们对这些压力并不理解。”

——文章节选自《First Round Review》 翻译/史翔宇