公司战略规划

公司战略规划（精选12篇）

公司战略规划 篇1

1公司战略的含义及分类

“战略”一词源于希腊军事术语 “Strategos”, 意思是 “ 将军指挥军队的艺术”,其本意是对战争全局的谋划和指导。 而现代意义上的“公司战略”,源于1965年安索夫写的《企业战略》一书指出 “公司战略是企业在生产经营的活动中为了自己的生存和发展,利用内部优势,把握外部机会,对企业全局的、长远的发展问题所进行的规划和谋略”。 一般而言,公司战略按照层次划分可以分为3个类型:总体战略、业务单位战略以及职能部门的战略。 它们共同构成了公司战略的体系。 企业并购的出现,往往是在总体战略规划下,对业务单位及职能战略进行的整合。

1.1公司总体战略

公司总体战略, 是指为实现公司总体目标对公司未来发展方向作长期性谋划,它是统筹各项分战略的全局性指导纲领,是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领它主要强调两个方面的问题:1 “我们的业务是什么”,既涉及到公司的愿景、使命与战略目标,产品服务与市场领域;2 “我们怎样去管理这些业务”,即在公司业务单位战略之间如何分配资源以及何种成长方向。 企业并购往往执行的是扩展型战略,即并购方通过产权运作的形式,不断实现规模化、协同化等。

1.2业务单位战略

业务单位战略,是在公司总体战略的指导下,由业务单位的负责人制定,目的在于取得竞争优势的战略。 它主要涉及公司的产品、 服务在特定市场的竞争问题, 包括与竞争对手的市场细分、公司现代化程度、新产品推出和老产品退出、是否成为技术先导企业、如何向顾客传达信息等。

1.3职能战略

职能战略,是在公司总体战略的指导下,为贯彻、实施和支持业务单位战略而在各职能部门分别制定的战略。 一般包括市场营销战略、生产作业战略、财务战略、研究可开发战略以及人力资源开发与管理战略5个方面。

2公司战略的特点

从企业的战略定位中可以发现,公司战略具有以下特性。

2.1竞争性

竞争性, 是指由于生产者的增加或减少引起的生产成本增加或者减少。 战略作为企业竞争的一种手段,为了提高与同行业的竞争优势, 就要求企业密切关注市场动态和企业自身的经营环境。 因此,竞争性因此成为了战略的最基本特征。 发挥优势、克服弱点,以求在商战中克敌制胜,保障企业的生存和发展,而且要胜而不骄、败不馁,再接再厉,顽强拼搏。 不考虑竞争和挑战的方案不能成为战略。

2.2创新性

哈默尔认为企业战略是一种革命性和创新性的, 都是企业发展的高级形态,它保留了原有经营过程中企业的优点,同时又有了新的内涵。 因此,要使企业在竞争中获胜,必须赢得持久的竞争性优势,而使竞争优势能够持久不衰,就必须不断地创新目前,我国在很多行业无法与国外竞争,归根到底在于:自身技术差,没有核心竞争力。

2.3长期性

企业的成长,是需要时间的,是一个漫长的过程,还需要考虑长远利益。 产品的开发、市场的开拓技术的改造等要与公司的总体战略相吻合,保持全局下的长期一致性。

3公司治理与公司战略

公司治理作为现代企业管理的核心, 包括公司治理结构和治理机制。 其主要任务不仅要对公司的经营管理予以指导、对董事会的职责和权力以及股东的权力作制度上的安排,还要进一步协调好所有者、董事会和高级管理人员之间的关系。 由此得知公司治理具有外部导向作用,直接决定着公司战略方向。

3.1公司治理直接决定公司战略的发展方向

董事会职能及其权利的设置,是公司治理的核心。 董事会作为现代公司的权力核心,对公司战略具有直接的决策权。 首先董事会治理的好坏,也直接决定着公司战略的方向。 因为董事会是由股东选举产生,在很大程度上代表所有“出资人”的意愿,他们更关心的是股东权益最大化,如果经理层的权力过于膨胀,致使董事会在经营过程中无法掌控公司的控制权,那么,股东就有可能利用甩卖手中的股票,致使股价下跌、公司声誉受损,甚至被并购。 例如:1992年投资者呼吁撤换通用新任命董事长,最终在两大股东的坚持下,通用新任命的董事长辞去董事长一职,并且实现了公司执行董事与董事长职位实现了分离。 其次,公司战略的制定者与公司治理的决策者基本。

保持一致。 公司治理作为决定组织的发展方向和企业绩效相关的利益者之间的关系,其核心在于设计出一种激励机制,使得公司的绩效目标、个人目标都得以实现。 例如微软公司,由于具有良好的外部治理和完善的公司战略,在资本市场备受投资者青睐。

3.2公司治理与公司战略的互动机制

从公司治理的角度考察,公司战略规划的制定出发,对公司不同阶段,做出不同的战略调整由于公司治理、公司战略以及公司所处生命周期,三者之间密不可分,因此要针对公司不同发展阶段,做出不同的战略调整。 根据安索夫提出的成功战略的模式5要素: 1不存在任何放之四海而皆准的并购战略; 2企业的成败取决于其所处的环境的动荡水平; 3企业的战略必须随着环境的变化而进行调整, 否则企业不可能做得成功; 4决定企业成功与否的另外一个因素是企业的管理能力是否与环境相适应; 5影响企业成功的内在变量、心理变量、社会变量、政治变量和人文变量。 通过公司治理与公司战略来分析二者之间的关系。

3.2.1公司战略的合理实施,可以完善公司治理

公司战略在具体的实施过程中, 由于层级之间的关联性使得在公司层面实施一体化或多元化战略, 通过动态的公司战略模式,促进完善公司治理,同时提高公司的核心竞争力。 迈克尔· 波特利用“五力竞争模型”分析了竞争优势与核心能力之间的关系,并指出当公司竞争力得以提升后,公司治理的主体就会有意识地提高自身治理结构。

3.2.2公司目标的统一,极大提高公司的整合能力

公司治理主体的形成对于公司战略具有导向作用, 而公司的运作主体有战略导向而定, 这就意味着一旦公司竞争优势得以确立,那么,公司治理的主体将是改善公司治理结构,并很好地执行战略。 正是这两个主体的部分重合,使得战略主体不断调整和发展,战略实时改进部分治理结构。 这种微调随着时间的积累可能会引发治理机制的质变。

公司战略规划 篇2

(一)制定经营发展战略的外部环境

钢材产业是国民经济的重要支柱产业，钢材物流业在围绕经济社会建设过程中发挥着积极主动的作用。选择在山东沿海的__地区建设钢材的物流中心，主要考虑到国家对区域经济的扶持，从地理位置看北部湾、深圳沿海、渤海湾经济区和山东沿海地区是我国主要的物流功能区，其中北部湾物流区以对东盟国家的陆地物流见长、深圳沿海地区以电子产品的出口见长、渤海地区和山东则以钢铁等资源的运输为主。

__经济开发区位于市区西南端，东毗威海、西近青岛、北邻烟台，地处三大城市的“金三角”地带，距青岛、烟台、威海三市的机场、码头均在一小时车程内，南临黄海，海岸线长35公里，滩涂面积1600公顷，拥有国家二类港，是中国距离日本、韩国最近的地区之一。

因此，公司立足经济开发区，为__钢市的商户和__经济开发区的企业提供高效、优质、灵活的担保服务有着很广阔的发展前景和巨大的发展潜力。

(二)内部环境

我公司与__钢市是同一股东，__经济开发区征用286.2亩土地，一期规模(148亩)：商铺300家及32,000平方米的仓储区。现商铺工程已封顶，露天仓储堆场已完工，2台16吨行车已安装完毕。全部工程预计明年5月交付使用，目前已进驻商户约50余家。这些商户的控制人都是在钢材行业经营多年，属于优质的客户，为我公司的担保业务的开展提供的充分的资源。

公司具有经验丰富的领导班子，阵容整齐的管理团队，优秀的员工队伍，良好的企业文化。公司领导成员来自于金融和钢材流通企业，有多年的金融、担保业务和钢材市场的从业经验，他们对市场环境及社会环境较为熟悉，有着良好的社会关系及外部沟通能力。

二、公司的经营发展战略

公司的经营发展战略是：立足__钢市、面向__经济开发区、瞄准环渤海经济区。立足__钢市：就是利用上海、江苏在钢材行业经营多年属于优质的客户资源，为公司的发展打下基础;面向__经济开发区：就是要在为__经济开发区发展作贡献的同时，扩大公司的服务面壮大公司实力，把公司打造成为一流的担保融资企业;瞄准环渤海经济区：就是要在公司发展的基础上为环渤海经济区的建设与发展作出贡献。

三、公司的经营发展目标

公司总体发展目标，是要把__担保公司建设成为业务发展良好、内控体系完善、富有成长性的担保公司，把它打造成为一流的担保融资企业。大致分为三个阶段：

第一阶段：以__钢市的钢贸商户为依托，对于他们在开展钢材贸易过程中的融资需求，公司为其向银行的贷款提供担保服务。由于前期引进的各钢贸商户大多为同乡，并且在全国各钢材市场相互合作多年，彼此对资质、信誉都很了解。

这一阶段的目标主要是夯实基础，尽一切可能地杜绝信用风险，并逐步增加积累，充实保证金。

第二阶段：随着公司在当地扎根，对当地的经营企业合作交往的过程中，积累一定的优质客户资源的前提下，在为__钢市商户服务的基础上逐步扩大服务对象和业务范围，

这一阶段的目标主要是在严格控制风险的基础上，提高服务水平，拓展业务渠道，壮大公司的实力。

第三阶段：随着公司的发展和实力的壮大，逐步把公司打造成为威海一流的担保融资企业，逐步树立“__担保”的品牌，。

这一阶段的主要目标是进一步提高服务水平，逐步树立“__担保”的品牌，公司成为环渤海经济区建设中的一员。

四、公司经营规划

(一)业务发展规划

1、业务发展思路

(1) 前期业务发展的整体思路是以__钢市的钢贸商户为依托，以贷款担保为主要业务品种，利用熟知钢贸行业的优势，杜绝风险，扎实打好业务基础;

(2)逐步加强当地经营企业合作既为__钢市商户服务又为当地的企业提供贷款担保，还可以从事其他担保业务。

(3)在条件成熟时申请设立跨省经营业务，积极参与环渤海经济区建设中。

(4)与建行、工行、山东农信社等多家银行建立合作关系，既为钢贸商户扩大了融资的选择，也促进了业务的拓展。

2、担保费收入计划

公司第一年预计能为__钢市的钢贸商户的3亿元左右的贷款提供担保服务，担保费收入为600万元左右，第二年预计能为商户5亿贷款提供担保服务，担保费收入为1000万元左右，第三年预计能为7亿贷款提供担保服务，担保费收入为1400万元左右。

(二)风险管理规划

1、近期对全体员工和股东进行一次业务知识培训，提高担保项目的专业业务工作和评审水平。

2、按照《暂行管理办法》对各项风险管理制度进行修订，并根据业务发展需要逐步配套完整，建立起科学的项目决策程序和内部风险控制机制。

3、计划在今年春节期间在家乡进行一次招商活动，让更多商户认识__钢市和__担保公司，然后从中优选资质和信用好的商户入场，从而从源头上控制风险，为__的发展打下坚实的基础。

4、制定长期的风险基金和担保资金的补偿机制，即制定《风险金提取与使用办法》和《担保资金补偿管理机制》，切实在这两项基金的提取，存管，使用上有一个规范的操作和 长期稳定的补充来源。

5、虽然公司尚在起步阶段，但即着手加强在保项目的动态跟踪

管理，建立健全风险管理应急预案和相应的机制。

(三)人力资源规划

担保业与银行、信托、保险等行业相比较，还处在发展的幼稚期，还有赖于担保机构在自身业务实践中探索、积累和创新。现阶段公司通过培养和引进人才，最大限度的发挥人力资本的作用，努力形成公司的专业技术能力，对于人力资源规划如下：

1、建立健全先进的用人体制

(1)人才的引用坚持“专业化、规范化”的方针为基础，引进人才除注重文化水平、专业知识外，更要求具有相应的行业资历以及群体资源优势的人才。

(2)建立学习型团队培养优秀的专业人才，对新员工进行上岗前的培训学习，派出人员到兄弟担保公司进行交流学习等方式以提高员工的专业水平。

(3)为员工设计生涯规划提供良好的工作环境，强化员工长期服务观念。公司已与土地部门协商计划将__钢市土地划转部分作为__公司的资产，并建相应的商住楼。

2、人力资源规划表

公司财务战略问题研究 篇3

【关键词】公司；财务战略；问题研究

一、引言

资金链作为公司的命脉，在公司的日常经营活动中给与经济支持，所以确保资金链的健康对于公司的稳定快速发展有着极其重要的意义，而保证资金链健康的方法则是优化公司财务战略的选择以及财务战略的管理。财务战略是指公司结合所处的外部环境的变化和内部管理的变化，根据公司所制定的整体长远战略目标，以增强公司的财务管理能力和提高资金的使用效率为动机，对企业的资金实行高效的管理，确保资金使用的高效以及资金的使用更加契合公司的整体战略规划。公司的财务战略的类型可以分为扩张性、稳健性、防御性和收缩性财务战略，其依据是公司投资规模的不同。公司的财务战略的主要内容包括公司的投资战略、公司的融资战略以及公司内部的财务管理，但是一些公司的财务战略存在诸多的问题，不适合公司长远的发展，我们通过结合公司所处的政治、社会、经济环境，从财务战略内容的3个方面分析公司财务战略存在的不足，并结合公司的内部治理结构提出适合公司长期稳定发展的财务管理战略，以促进其在激烈的市场竞争中保持资金的健康运转。

二、公司财务战略存在的问题

1.财务战略与公司发展需求及公司所处外部环境不相适应

公司的投资、融资战略与公司不同阶段的发展需求以及公司所处的外部社会、经济环境不相适应，给公司的资金运作带来了巨大的风险，具体的问题表现为：一是公司的发展分为初创期、快速扩张期、稳定发展期以及衰退期，但是一些公司由于自身管理的不成熟和财务战略制定的不完善，在不同的时期采取不合适的投资、融资策略，导致公司的资金缺口较大或者是资金的流动性不足，不利于公司健康的发展。二是针对不同的经济周期，公司的财务战略没有进行有针对性的改变，比如在我国目前经济下行和市场需求不足的情况下，一些公司还在大量的进行融资，扩大生产，造成产品积压，影响资金正常运转。此外，一些公司对行业的起伏认识不清，盲目的投资一些初创公司，投资失败造成资金流失。

2.公司财务管理水平低下

公司财务管理水平不足导致公司内部不能实现对资产的良好管理，难以维持公司资金的健康。第一，一些公司缺乏完善的财务管理体系，对于公司的财务数据仅仅停留在会计核算的层面，而没有通过系统的分析，并结合公司发展的长远目标对公司的资金进行管理，导致公司的财务管理没能发挥促进公司发展的职能。第二，一些公司财务管理方式较为落后，仅仅通过简单的数据分析来判定公司的运营情况，而没有采取专门的数据分析软件全方位的对公司的财务数据进行评估。第三，一些公司财务人员专业素质和职业道德低下，一是在财务数据处理过程中缺乏基本的专业素养，导致财务报表不够准确；二是一些财务人员存在财务造假的行为，导致公司会计信息失真。

3.内部监督控制体系不完善，缺乏风险评估体系

一些公司内部缺乏对于财务数据的监督控制体系，在公司的日常经营中没有对公司的财务数据变化进行不定期的监测，无法及时发现公司财务数据中存在问题的地方，也无法判断公司财务战略中不符合公司发展需求的地方。另外，一些公司缺乏完善的财务风险评估体系，没有根据公司财务战略的变化对公司的财务风险进行系统的评估，无法甄别出可能造成风险财务战略并加以控制，导致公司财务风险频发。

4.尚未完善财务战略实施情况的绩效考核评价体系

完善的绩效考核评价体系有利于对财务战略实施情况进行及时、准确的回馈，促进公司财务战略的不断改进，然而一些公司尚未建立和完善财务战略实施情况的绩效考核评价体系。首先，没有对不同的经济活动制定有针对性的考核指标，导致考核的泛化，不利于财务战略的完善。其次，绩效考核指标的选取侧重点不够突出，导致绩效考核失去效果。再次，绩效考核的执行不够规范，有些考核过于形式化，导致考核不够准确，也无法完成对财务战略效果的评价。最后，绩效考核后的评价不够科学，仅仅是进行简单的文字评价，而没有通过对数据系统的分析进行评价，无法提出有建设性的改进建议。

三、完善公司财务战略的对策

1.完善与公司发展及外部环境相适应的财务战略

公司在财务战略的制定过程中，应当对公司的内部结构、发展情况以及外部的经济环境、市场风险等进行全面的评估，制定出与公司发展相契合的财务战略。第一，对公司的内部结构、固定资产、流动资产、市盈率等指标进行系统的分析，并结合公司自身的资产规模和偿债能力，适当的选取投资和融资的对象及规模，并提取一定数额的风险准备金，以确保公司资金的正常运转。第二，在财务战略制定之前，对市场经济的变化趋势进行准确的评估，并对同行业其他公司的发展情况、主营业务变化、年营业额、市场占有率等进行全面的评估，根据不同的外部环境制定不同的财务战略，提高资金的使用效率，促进公司良性的发展。

2.提升公司的财务管理水平

公司财务水平的提升是一项系统的工程，可以从以下几点着手。首先，建立完善的财务管理系统，对公司的财务数据进行分类管理，将同一种性质但不同年份的财务数据一起存放，并通过R、Eviews等统计软件进行分析，分析财务数据的变化趋势，并有针对性的做出战略的调整，不应该将财务管理局限于会计核算；其次，引进先进的财务数据处理软件，全面普及会计电算化，通过会计电算化的普及确保财务工作的高效和财务数据的准确性，并通过引进软件对有问题或存在风险的财务数据快速的筛选；最后，通过培训和轮岗提升财务人员的专业素质和综合素质，通过对其他部门的了解全面的考量公司的財务数据，使得财务管理更加全面，同时发挥法律的威慑力，使员工意识到财务造假的严重后果，防止会计信息失真。

3.建立风险评估体系，健全公司内部监督控制制度

公司要想制定出完美的适合公司发展的财务战略，就必须建立完备的风险评估体系，并建立内部监督控制制度。一是健全公司的内部监督控制制度，对公司财务战略实施的每个步骤进行监督，以发现其中存在的不足并进行及时的改进，避免财务战略偏离公司发展方向，确保财务战略任何时候都可以促进公司的发展。二是不定期对公司的财务指标进行核查，甄别出存在问题的财务数据和可能给企业带来巨大风险财务处理方式，并进行相应的改进，以确保财务数据可以为公司的战略制定提供准确的依据。三是建立和完善公司的风险评估体系，针对公司的财务数据和财务战略的调整，不定期的进行系统的风险评估，特别是对于公司的重大战略实施增加风险评估的频率，及时发现可能给企业带来损失的财务数据或财务战略，并进行及时的调整，促进公司健康发展。

4.完善公司对于财务战略实施的绩效考核评价体系

公司在进行绩效考核评价时应当考虑不同的经济活动和财务战略所考核的指标是不相同的，且存在重点考核的指标。首先，通过对不同经济活动和财务战略制定过程和实施情况的分析，科学的选取具有考核价值，能够真实反应财务战略实施情况的指标进行考核，并且在考核指标的选取过程中应当有所侧重，提高重点考核指标在绩效评价过程中所占的百分比，使得绩效考核更加科学合理。其次，严格规范绩效考核的实施，针对制定的考核指标进行详细的考核，防止徇私舞弊的现象发生，使得考核过程公平、客观，为财务战略实施效果的评价提供依据。最后，采用描述性分析与定量分析相结合的评价方式，通过数据量化、回归分析的方式来增强评价的说服力，为公司财务战略的完善提供指导。

四、总结

综上所述，实施与公司发展相适应的财务战略，有利于提升公司资金的使用效率，确保资金的健康流动，促进公司内部管理的不断完善，最终促进公司不断发展壮大，在激烈的市场竞争中赢得先机。

参考文献：

[1]傅靖龙，何苗.公司财务战略管理[J].商，2015（04）.

[2]赵国平.企业财务战略探析[J].当代经济，2014（12）.

保险公司电子商务战略规划研究 篇4

从1997年最早的保险行业第三方网站——中国保险信息网为新华人寿促成第一份保险电子商务保单, 到2013年阿里巴巴马云、中国平安马明哲和腾讯马化腾联手设立的众安在线产险保险公司获得全球第一个保险网络牌照, 十多年来国内保险电子商务经历了一个个发展里程碑。

目前国内已有几十家保险公司开设了通过互联网销售保险的业务, 预计到2020年, 中国保险电子商务的市场份额将占到整个保险市场份额的1/5。可以预见, 电子商务将成为未来十年中国保险的重要经营渠道和新业务增长点, 也将成为促成各大保险巨头实现“以客户为中心”的业务转型的重要抓手。

1 保险电子商务的发展阶段

观察目前的市场, 我们可以将保险电子商务的运用分成五个阶段。

1.1 传统的保险公司只关注保险产品的销售与创造

它们不考虑网络销售与产品创造未来的发展。

1.2 保险公司开始通过互联网销售保险

这样, 客户可以轻易地比较不同保险公司间的价格差异。但这时, 只有简单的产品通过网络进行销售。

1.3 传统的保险公司不断提升其电子商务水平

这时, 保险公司一般的附加服务通常是提供保险信息, 获取他们的保险需求以留住客户。这是保险公司对新技术到来的最基本的反应, 此时, 大多数传统的保险公司对电子商务的前景持不确定态度。

1.4 保险的在线销售能力被更加广泛地接受了

传统的保险公司在网上销售自家产品的能力不断增强, 而且中介公司可以为更多的保险公司销售越来越多的产品。与此同时, 保险公司能够以最低的成本创造保险产品。

1.5 传统保险公司与运用电子商务的保险公司间的竞争变得更加激烈

这一点在互联网销售方面表现得特别明显。如果运用电子商务的保险公司在销售方面的价值点仅是降低成本的话, 提供第三方保险产品对保持电子商务竞争力就是十分必要的了。这有助于将保险产品的销售与创造分离开。最好的公司应该能利用所有独立的销售渠道来增加其收入 (传统的渠道和网站等) , 而不是依赖于单一的销售渠道。另外, 那些将其经营过程电子化的保险产品制造商可以从中获取最大的成本效益和规模经济。

2 保险电子商务的战略意义

近年来电子商务在保险业的应用实践证明, 电子商务正在为保险公司创造巨大价值。

第一, 电子商务大大地提高了保险公司销售、管理、理赔等业务的效率。这些效率是由更低的销售成本、客户服务成本、客户信息采集成本所推动的。

第二, 互联网的广泛延伸为保险公司获得潜在客户群。传统销售网络由于受地域或建设成本的限制, 不能像互联网一样无限制延伸。而互联网7×24×365的特点可以保证客户随时接触到保险公司的销售渗透, 并提供了易用性。

第三, 电子商务的特性使部分管理功能转移到客户手中, 既满足个性化, 又降低成本, 同时扩大了保险公司为客户提供增值服务的机会。

第四, 在销售支持方面, 电子商务加强了对业务员的支持, 如提供准客户的名单, 使销售流程自动化, 减少了业务员的销售成本, 提高销售的准确率。

第五, 电子商务存在正面的网络外在性。电子商务可以使公司将其他的金融服务供应商的产品以更少的成本重新包装, 并且把这些新打包的几乎不费成本的产品和服务作为自己的产品在市场上推广, 从而推动了保险和其他金融服务的融合。

第六, 电子商务使新加入市场的竞争者避免了昂贵和冗长的建立传统销售网络的过程, 降低了进入市场的门槛, 增加了保险行业的竞争压力。同时, 产品和价格的信息通过互联网更容易被利用, 市场透明度不断提高, 促使保险企业降低价格、提升服务。

3 保险电子商务风险分析

电子商务虽然可能增强公司的核心竞争力, 使业务流程合理化, 同时也带来了一些新的风险, 最终带来了一些对保险的新要求。

3.1 技术风险

电子商务技术使得保险公司更易受到技术失误的影响。

3.2 责任风险

由于互联网自动在全世界提供销售, 就意味着网络供应商要面对各国相关法律要求, 包括承保和理赔纠纷及诉讼, 这无疑是一项很大的风险。

3.3 信用风险和财务安全风险

电子商务应用将会增加信用风险, 虽然多数商品是在供货商信用保证的基础下发送, 但互联网的使用意味着交易伙伴可采取匿名方式, 从而造成更大的信用风险和财务安全风险。

3.4 营运风险

随着业务流程中由外部采购占主导地位的趋势增强, 营运风险也会增大。同时, 电子商务不仅改变保险企业的营销和服务方式, 而且还将影响到保险企业自身的组织制度和管理创新。

4 保险电子商务战略设计

本文以某大型保险集团公司为例, 对保险公司电子商务战略设计进行实证研究。

4.1 目标和定位

根据中国保险业发展前景及保险公司发展愿景, 可以将保险公司电子商务发展的目标设置为:将高新技术与商务解决方案有机结合, 为客户提供快捷、迅速、具有创新内容的服务。具体包括:不断开发新的服务品种, 满足用户的个性化需求;协助企业拓展服务的时间和空间, 提高业务覆盖面;缩短业务流程, 加快客户响应速度, 提高效率, 降低成本。

为此, 可以将电子商务系统定位于整个保险业务系统的前端, 即系统用户 (包括顾客、企业用户、战略合作伙伴和企业内部用户) 通过经过整合的渠道 (包括INTERNET、INTRANET、PDA、移动电话、呼叫中心、自动零售亭等) 首先进入电子商务系统, 通过这一系统再进入核心业务系统。电子商务系统与核心业务系统、基础业务系统均基于基础设施, 为保险集团公司的管理决策作出支持。

4.2 重点领域

按照规划, 保险公司可以首先以业务延伸、销售支持、客户服务和关系管理以及在线销售这四个领域为重点。业务延伸是指企业按照战略发展的需要进行网点建设和调整, 并利用电子商务的优势进行集中管理和统一监督, 不断扩大业务延伸的范围, 增加市场占有率, 进而助力于从根本上改善业务能力。销售支持是保险公司为产品营销管理人员、销售代表、客户以及相关行业提供基于电子商务基础上的一系列能够应用于整个销售周期的服务。客户关系管理是一个通过详细管理企业与客户之间的关系来实现客户价值最大化的方法, 电子商务能够帮助保险公司建立以改善业务管理为目的的、具有分析经营活动功能的分析型CRM系统, 通过网络采集信息, 基于数据仓库整合销售、营销、客户服务功能满足部门级、协同级和企业级三个层次的需求。在线销售是利用电子商务技术支持保险产品在线实现展业、受理、核保、承保、出单、支付保金、理赔、咨询投诉的完整销售流程。

4.3 业务模式

保险公司电子商务业务模式的核心在于通过电子商务手段不仅增加了与客户接触的渠道, 同时整合、加强了其他渠道的功能和能力。首先, 电子商务系统 (呼叫中心和互联网网站) 通过在线销售、直邮服务和电话拜访, 向终端用户提供保险产品和售后服务。从终端用户角度来看, 它实现了购买成本降低、购买周期缩短、服务质量提高和信息查询简化的服务价值;从公司角度来看, 它实现了新保收入和CRM管理信息。其次, 通过提供销售平台和收集、整理并传递客户需求信息等服务手段, 向公司网点提供技术支持和应用系统。从网点角度来看, 它实现了业务网点延伸、保费收入增加、佣金节约和客户信息流入等服务价值;从公司角度来看, 它实现了开发新险种及组合、佣金节约和CRM管理信息。最后, 通过提供销售工具/平台和咨询服务等服务手段, 向中介机构提供技术支持和应用系统。从中介机构角度来看, 有利于其获取佣金收入和业务支持;从公司角度来看, 为其带来了新保收入。

4.4 产品和服务策略

并不是所有的保险产品都适合网上销售, 它们的适用性主要取决于消费者在购买保险时需要多少咨询服务。适合网上销售的保险产品一般是标准程度较高、容易描述和定价的简单产品, 购买相对频繁且销售价格相对较低, 如短期意外险, 包括航意险、旅游意外险, 简单家财险和储蓄性险种以及简单的定期寿险。此外, 保险电子商务的基础是一个以客户为中心、适用于多种销售渠道、覆盖大部分保险产品和交易、支持顾问型保险销售的解决方案, 包括保险交易支持、保险交易服务器、保险产品管理、保险客户管理等功能模块, 为保险公司营销队伍、保险专业代理机构、保险兼业代理机构等中介机构提供基于高度灵活和可扩充体系结构的业务处理和管理系统。

4.5 渠道策略

电子商务是一种新的渠道, 必定会与其他传统代理渠道产生业务冲突。因此必须明确其长远的渠道策略, 通过对电子商务这一新渠道与传统渠道的有效细分和合理定位, 综合内部资源和外部环境等多方面因素, 充分发挥其互补性, 不断调整其营销组合策略和强化对各种渠道的管理, 引导各项渠道之间的合作与协同, 从战略的高度与战术上细化, 设计和实施标本兼治的系统整合方案。可行的方案是将电子商务的渠道策略设定为专门推出电子商务销售的险种, 利用电子商务系统支持代理渠道的业务运营, 以客户为中心, 整合互联网、呼叫中心、柜台和自助销售工具 (ATM) 等各种交互渠道。

4.6 价格策略

保险公司应根据电子商务的不同产品、服务内容和目标客户采取不同的定价策略。一方面, 对于保险产品, 为避免渠道冲突, 对于其他渠道也销售的产品以稳定价格、树立企业形象为目标, 采用和其他销售渠道基本一致的价格, 最多5%折扣。另一方面, 对于专门在网上销售的产品, 可以标高面价, 再通过促销给予深度折扣。但是要注意这类产品和其他渠道销售的主力产品应有明显的差异, 不能互为替代;对于应用系统和支持服务, 这类业务的定价应以提高或维持市场占有率和应付或防止竞争为初期目标, 以获得适当的投资报酬率和理想利润为理想目标, 分别采用深度折扣、底线价格、价格歧视、利润最大化等四阶段不同价格策略。

4.7 联盟和沟通策略

电子商务技术使保险公司能够集中精力于价值链关键部分, 继而能够借助外包和联盟来提高效率, 扩展业务范围, 增加市场份额。首先, 保险公司通过电子商务扩展产品种类, 通过更具吸引力的价值定位吸引顾客, 目前国内有些刚设立的健康险公司正计划与地方社会保险机构合作, 推出以电子商务系统为管理核心的健康险第三方管理计划。其次, 可以利用电子商务技术和国内各省市的专业、兼业代理公司建立基于业务流程一体化的紧密合作关系, 扩张市场范围。再次, 电子商务技术大大降低了交易成本, 保险公司可以通过充分开发这些价值链的关键领域使这种趋势转变为自己的竞争优势, 同时将自己低效率的、不擅长的而且非核心的部分外包给合作伙伴。比如, 可以考虑将车险的理赔勘察环节外包, 通过互联网传递勘查报告, 由此可以降低理赔费用。最后, 保险公司应该从管理、资金、技术、品牌等四个方面, 选择具有丰富管理经验、具备充足可持续的资金来源、已经拥有先进技术、具有一贯勇于采纳新技术的企业文化、在市场上具有良好认知度且在业内享有知名品牌的合作伙伴。

摘要：电子信息技术和国际互联网正在引发保险业的一场新革命, 保险业电子商务促进了保险公司经营方式和商业模式的调整与变更。本文通过分析保险业电子商务的发展历程、战略意义的主要风险, 阐述对保险业电子商务发展战略的核心内容和关键问题的认识, 同时结合实践提出对保险公司电子商务的战略规划。

关键词：电子商务,互联网销售,战略规划,联盟和沟通策略

参考文献

[1]段远翔, 董瑛.电子商务时代网络保险战略[J].中国保险, 2013 (5) .

[2]刘连生, 王萍, 李民.基于层次分析法的我国保险电子商务网站评价研究[J].生产力研究, 2013 (5) .

公司战略规划 篇5

大公司战略规划有大公司的玩法，小公司战略规划有小公司的活法；

大公司品味生活，小公司体验生存；

大公司战略规划搞长期战略，小公司必须短期盈利；

大公司可以按部就班，稳扎稳打，小公司战略规划必须有速度；

大公司玩进攻战、阵地战、防守战，小公司要搞灵活战、游击战、打一枪换一个地方、集中优势兵力于一处；

大公司可以为了长远战略先亏损个几年，小公司必须确保持续盈利以维持它的生存；

大公司玩的企业文化，整体愿景，小公司战略规划要看领导的风格、领导人的价值观；

大公司靠规章制度，小公司靠目标输入、责任捆绑；

大公司想学小公司的灵活，小公司想学大公司的体面；

大公司战略规划可以搞多元化战略、分担经营风险，小公司战略规划最好秉承不熟不做，专注于一点；

大公司靠请名师培训、送员工去名校、自建企业内部大学培养造就人才，小公司可以自训、内训、互训、体验式学习在实践中锻造人才；

大公司战略规划靠股权、期权、分红、职位升迁激励，小公司战略规划靠奖金、信任、赞美、尊重关心、委以重任、更多授权来激励；

熊鹤龄是既具备全球500强背景又拥有北京大学学术研究经历的实战专家。

社会资历：担任国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问，北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主任，北京大学民营经济研究院、中国人民大学EMBA班特聘教授。

企业资历：曾先后在HP、深圳西风信息产业集团、北京春雪财务集团公司等多家顶尖企业担任部门经理、人力资源事业部总监、集团副总裁、董事局秘书长职务。

大公司要铭记自己是由小变大的，小公司也要想到自己不会永远这么小；

大公司要有一套方案搞危机管理、风险管理、以防千里之堤溃于蚁穴，小公司也要有所为有所不为，适当冒险，远离风险，居安思危；

大公司规范化运作、注重长期发展，争当行业老大；小公司不出大风头，夹着尾巴做人，力争区域作老大，争当隐形冠军；

大公司搞营销组合、搞促销、在公告上一掷千金集中轰炸，小公司可以另辟蹊径，有效宣传，但不一定要靠广告；

大公司告诉小公司我小的时候玩标王，乃成就今天的大，小公司告诉大公司战胜不复、偶然的成功孕育着必然的失败、标王也不会永远在市场上当霸王；

大公司要搞减肥，末尾淘汰是瘦身良药，小公司要搞健身，兵不在多而在精；

大公司战略规划体现形象、注重品牌，小公司也有名有姓，小也要有品牌；

大公司对外称消费者就是我的上帝，小公司说消费者就是我的好朋友；

李宁公司品牌重塑战略分析 篇6

关键词 李宁 品牌重塑 商标

一、李宁公司简介

1990年，“体操王子”李宁先生宣布退役，同年5月，李宁先生在广东三水成立了李宁公司，从事“李宁牌”运动服装的生产经营。历经20多年的探索，依靠团队的协作和拼搏、创新精神，李宁已经发展成为了国内家喻户晓的体育用品公司。

二、李宁公司的品牌重塑战略

（一）品牌重塑的概念

品牌重塑，也称品牌的再塑造，是指在原有品牌的基础上，通过进行调研、评估、市场的重新定位及品牌创新来推翻以前品牌在人们心中的形象，并不断提高产品质量和服务、运用品牌营销等手段来提高品牌的知名度，最终形成品牌效应和品牌核心价值的过程和活动。

（二）李宁品牌重塑背景分析

当李宁公司1999年在中国的年销售额7亿人民币的时候，耐克和阿迪达斯在中国的销售额连李宁的一半还不到，而到了2003年，李宁在国内保持了9年的第一位置被耐克抢走，次年，阿迪达斯也赶超了李宁。而在2010年上半年，其在内地市场的营业额已经超过阿迪达斯成为中国市场的第二名，与第一名耐克的差距也很小。但是，这种成功并不被专业人士所看好，认为这个让人振奋的业绩大部分归功于李宁先生在北京奥运会开幕式上的成功表演，这个“免费广告”在短期内带动李宁公司销售业绩的快速增长，却不能永远成为公司提升业务的助推器。

另外，耐克、阿迪达斯在中国的超大和一线城市成功占取了高端市场一定的份额，而在二、三线及以下城市，安踏、361°、德尔惠、匹克等国内知名企业以具有竞争力的价格对李宁进行追赶。这样，李宁公司被迫处在前有虎后有狼的尴尬地位。除了来自外部的压力，李宁公司自身也面临着亟待解决的问题。首先，李宁的品牌定位不清晰。准确的定位是品牌发展战略的落脚点，而李宁公司一直在做专业还是做时尚之间摇摆不定，这导致了其产品定位模糊，个性不鲜明。其次，公司目标消费者错位。李宁公司定位的目标顾客是14—28岁体育产品消费人群，其中以学生为主，但是，从李宁公司2006—2007年的市场调查报告中发现，实际购买李宁品牌的消费者年龄大部分却是在35—40岁之间，并且居住在二级城市的占多数，这与其管理层对目标顾客的定位有较大偏差。再次，产品技术质量和设计都有待提高。虽然李宁公司也拥有自己的研发中心，但是和耐克、阿迪达斯比起来还是有距离的。

（三）李宁启动品牌重塑战略计划

为了摆脱这种内忧外患的困境及解决自身内部存在的问题使企业更好地长足发展并为国际化进程铺路，李宁公司不得不考虑品牌重塑问题。

2010年6月30日，在李宁创建20周年的时候，李宁公司正式对外发布了新的标识和新的口号。新的商标酷似“人”字形，并借鉴了“李宁交叉”的经典动作；口号也由以前经典的“Anything is possible（一切皆有可能）”变成了“Make the change（让改变发生）”。变更了的标识和口号只是品牌的外在表现，是品牌重塑的表象，李宁希望通过这次大变脸能在新一代的消费者中重新塑造自己的品牌形象。然而，这仅仅是李宁品牌重塑战略的开始。事实上，除了启用新的标识、口号和广告语“90后李宁”，公司内部的组织结构、销售模式、企业文化等也在慢慢发生着改变，对产品研发设计、运动品类的规划都进行了优化升级。

三、李宁公司品牌重塑战略的价值与风险

（一）品牌重塑的价值

经过这次品牌重塑，新的李宁品牌正式在一线城市亮相，李宁公司通过更换标识和口号，重新明确了品牌的定位，品牌的个性也变的非常清晰——激情、勇敢、锐气、创造力和好奇心。在进行此次品牌重塑之前，李宁公司采取的是内部的，平行的组织结构，改造后纵向上是按运动品类来划分管理业务的，横向上按工作职能的不同来进行划分，这样内部就形成了一个矩阵式组织构架，更适合对现在李宁公司进行科学的管理。

（二）品牌重塑后的风险

李宁公司在品牌重塑过程中是否会得到期望的结果我们并不确定，此次的变革和创新是为了以后长久的发展，但是在短期内也存在着一些隐忧。

沿用了近20年，并被广大消费者所接受和认可的经典商标和口号突然一下就换了新妆，很多对李宁品牌有着深厚感情的消费者不能理解和接受。在以“90后李宁”为主题的广告宣传中，无疑是在讨好“90后”的同时也给“70后”和“80后”这个对李宁品牌忠诚度最高的顾客群带来了失落感，可能会引发忠实客户群的流失。对普通消费者而言，买东西的时候不会去关注和在意公司更换商标和口号的用意，也不会因为某个公司需要发展而去支持他，李宁这样“讨好”“90后”，但是“90后”又是否会买李宁的帐呢？

四、结语

论财务战略对公司战略的支撑 篇7

公司战略是关于企业全局发展的、整体性的长期战略行为。财务战略是维持企业正常运转并提高其效率的重要动力之一, 是公司战略的子战略。但是, 对于公司战略与财务战略的关系, 目前却存在着认识上的误区:认为后者从属于前者, 但不承认后者对前者的制约作用。有些企业人为将公司战略制定与财务战略制定这两项重大决策割裂开来, 各自为政, 难以充分发挥协同效应。因此, 明晰公司战略与财务战略的关系, 对于企业的健康发展具有非常重要的现实意义。

2 公司战略与财务战略的辩证关系

公司战略所解决的是企业在其总目标的指引下, 整个经营范围的问题以及怎样分配资源给各个经营单位的问题;财务战略则是以维持企业长期盈利能力为目的, 所解决的是财务职能如何为其他各级战略服务, 是公司战略的子战略。财务战略的选择, 决定着企业财务资源配置的模式, 影响着企业各项活动的效率。因此, 财务战略除了具有一般职能战略的共性外, 还表现出特殊性:

第一, 企业各级战略的制定和实施必须接受财务的检验。企业做出战略选择的重要标准是可行性。可行性的首要条件就是该战略有资金支持吗?其次, 还要考虑三个方面的财务因素:①从收益率的角度看, 企业的财务状况会怎样?②财务风险是否在可接受的范围?③对融资和投资会产生什么样的影响?如果制订的战略不能通过财务检验, 则该战略必须加以修正。

第二, 财务战略是协调企业各级战略之间关系的工具。不管是处于最高层的公司战略还是市场营销战略、生产战略等子战略, 它们的实施均离不开财务的配合。这一过程正是对公司战略、子战略以及它们之间的关系进行综合平衡并协调一致的过程。

因此, 就公司战略与财务战略的关系来说, 公司战略居于主导地位, 但财务战略也有其独立性。具体来说, 可以表述如下:

一方面, 财务战略与公司战略具有一致性。这是因为财务活动是企业管理的一个职能领域, 财务战略从属于公司战略, 是公司战略的子战略。

另一方面, 财务战略又是相对独立的, 表现为对公司战略的制约性。企业是资金流转的动态体系, 而财务是维持这一体系运作并提高其效率的重要动力之一。财务职能作为企业发展的中坚力量, 决定了财务战略必然影响公司战略的方方面面, 具体表现为财务战略对公司战略及其他子战略具有制约作用, 包括投入的资金是否均衡有效、金融市场对资金筹集的约束和要求、资金来源的结构是否是企业所承担的风险与收益匹配等。所以, 公司战略的制定, 需要注意与财务战略的协调。离开了财务战略的支持, 公司战略只能是“无源之水”。

因此, 财务战略与公司战略之间是一种相互影响、相互协调的动态反馈关系。一个成功的公司战略, 必然有相应的财务战略与之配合, 财务战略既从属于公司战略, 又制约公司战略的实现, 两者是辩证的关系。

3 实现财务战略对公司战略的支撑

公司战略是企业战略中最高层次的战略。它根据企业的目标, 选择企业开展经营的领域, 配置企业拥有的资源, 使得企业的各项业务相互支持、相互协调。在不断发展的理论和实践中, 公司战略衍生出多种不同形式, 常用的主要有: (1) 产品市场竞争战略:是指企业在产品市场所采取的竞争强度, 即“硬竞争”或“软竞争”, 如果是前者的话, 将采取降低价格、扩大生产规模等措施, 企业的竞争行为具有强烈的扩张性;如果是后者的话, 将采取提高价格、降低生产规模等措施, 企业的竞争行为具有明显的保守性。 (2) 多元化战略:可分为产品多元化和地域多元化。前者是指企业经营同时涉足多个不同的行业, 而不仅仅局限于某一行业, 从而更好的分散经营风险。后者是指通过跨国投资来分散风险。 (3) 创新战略:是指企业将竞争重点放在新产品、新服务的开发上, 通过增加研究开发支出, 创造出更能满足消费者需要的产品或服务, 从而提高企业的竞争力。

无论从生存考虑还是从发展考虑, 公司战略对于一个企业而言都是至关重要的。同时, 财务对于一个企业也是非常关键的。任何项目事前的预算、事中的控制以及事后的考评都离不开财务, 公司战略及其子战略的选择与决策本身也要以财务分析与评估为依据。财务战略直接关系到公司战略决策的质量以至成败。因此, 公司战略的制定需充分考虑财务因素, 财务战略也应通过合理预期公司战略的实施对资金的需求量以及需求时间等特征, 安排企业的财务资源规模、期限与结构, 提高资金运转效率, 为公司战略的实施提供良好的财务保障, 从而实现财务战略对公司战略的支撑。具体来说, 我们从企业发展所处的不同阶段, 提出如下建议。

①在初创期, 企业一般会以资产规模的快速扩张为目标。扩张型公司战略的实施对现金需求量大, 企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时, 大量地进行外部筹资, 更多地利用负债。因而存在着很大的财务风险, 股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期, 虽然现金需求量也大, 但它是以较低幅度增长的, 有规则的风险仍然很高, 股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此, 在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略, 既表现出“高负债、高收益、少分配”。

②在稳定期, 企业一般会以实现财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目标。稳健型公司战略一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率作为首要任务, 将利润积累作为基本资金来源。为了防止过重的利息负担, 处于该阶段的企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。企业现金需求量有所减少, 一些企业可能有现金结余, 有规则的财务风险降低, 股利政策一般是现金股利政策。因此, 在稳定期企业应采取稳健型财务战略, 即“适度负债、中收益、适度分配”。

③在衰退期, 企业一般是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目标。防御型公司战略一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务, 通过采取削减分部和精简机构等措施, 盘活存量资产, 节约成本支出, 集中一切可以集中的人力, 用于企业的主导业务。企业现金需求量持续减少, 最后经受亏损, 有规则的风险降低, 股利政策一般采用高现金股利政策。因此, 在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略, 即“低负债、低收益、高分配”。

参考文献

[1]陆正飞.论财务战略的相对独立性[J].会计研究, 2000, (9) .

[2]黄国良, 陈建华.企业总体财务战略[J].企业管理, 2002, (7) .

[3]胡国柳, 卢闯, 黄鹤.企业财务战略与财务控制[M].北京:清华大学出版社, 2004, (3) .

[4]黄国群.企业战略思维内涵与提升策略研究[J].现代管理科学, 2011, (2) .

公司治理与公司战略管理 篇8

一、公司战略——由“竞争”到“合作——竞争”

从上世纪80年代开始, 由于远东和全球经济的发展以及计算机数据处理能力的迅速增强, 战略开始强调其竞争方面;到90年代, 由于长途通讯、全球化公司和太平洋周边经济增长以及日本货币问题和亚洲国家出现的金融危机, 人们更加重视战略的全球观, 更加重视公司所拥有的所有资源而非仅把竞争作为战略形成的基础。

知识经济时代的到来打破了传统公司战略理论以“竞争”为基点一统天下的格局。公司内外环境的变化多端, 市场竞争日渐激烈, 若仍紧盯竞争性的战略思维制定战略, 那么公司可能会忽视新市场的出现和新顾客需求的产生, 最后则不可避免地陷入竞争刚性的陷阱。1996年, 哈佛商学院的亚当·布拉顿伯格 (Adam Brandenburger) 教授和耶鲁大学商学院巴罩·纳尔巴夫 (Barry Nalebuf) 教授共同出版了《合作竞争Co—opetition》一书, 并提出了合作竞争战略 (co-opetition Strategy) 的概念。二十世纪有一位著名的银行家和金融家勃纳得·巴鲁齐 (Bernard Baruch) 也曾说过:“你不必吹灭别人的灯以使自己更闪亮”。事实上, 大部分商业只有在其他人也成功时才能取得成功。商业运作是竞争与合作的综合体, 单纯强调竞争与合作中的任何一方面都是不妥的:与对手进行你死我活的竞争只会破坏整个行业的健康发展, 最终自己也遭受损失;而一味强调合作而忽视自身利益也非明智之举。商业是战争与和平的统一体。恶性竞争将会破坏整个行业的健康发展, 并不会有任何战利品, 那是输——输结果。你可以合作, 但也不要忽视自身利益。毕竟通过合作创造一个蛋糕却不能占有, 不是理想的结果。商业游戏是一个不同于体育的游戏, 这个游戏不是必然的“你输我赢”结局。商业游戏中, 你的成功并不需要他人失败, 商业游戏中可以有多个赢家。传统的理念就是只有胜利者和失败者, 因而是一种“零和博弈”。当代博弈论应用于分析竞争与合作的互相影响时, 认为商业游戏参与者之间可以达到共赢的结果, 即可以是“双赢博弈”。

像Adam Brandenburger教授和Barry Nalebuf教授所说的那样:“一方面, 创造价值也就是创造一个更大的蛋糕, 本质上是一个需要客户和供应商等共同参与的合作的行为, 一个公司单独不可能完成;另一方面, 瓜分蛋糕的行为本质上又是相互竞争的。因此, 公司必须两头兼顾, 同时创造和瓜分蛋糕。”合作竞争解释如何在不损害整个蛋糕的条件下竞争、如何在获得应有收获的前提下合作。

二、战略管理的实质

公司战略是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。公司战略可以被看作是组织内部资源管理和组织与外部联系过程。公司战略综合了组织中不同职能领域并涉及到组织的生存和发展问题。它关注组织所从事的所有活动。

战略关注的是公司在未来发展的基本方向, 它的目标核心资源以及组织如何与它所处的环境发生联系。它是从一个更长远的视角, 帮助保持公司与环境的和谐, 在社会分工大系统中将自身的优势充分的发挥出来, 或系统的有计划的培育公司在某一方面的竞争优势, 以实现公司的价值最大化。

战略是公司一切经营活动的依据, 而战略制定的源头来自于公司的哲学——公司的愿望与追求。战略是一种长期追求, 在漫长的公司成长过程中, 需要有一个共同的愿景来引导和激励全体员工的行为。公司的基本追求及最终目标、愿景是合作的基础, 正所谓道不同不相为谋。

现代公司越来越关注公司的战略管理, 谋求“好的”战略, 以把公司引领到“高地”。什么才是“好的”战略?在“合作——竞争”的战略态势下, “好的”战略应经受三种检验:

一是增值检验:通过收益率、长期测量业务绩效的指标如市场份额、创新能力以及员工满意度来说明;二是一致性检验:要考察公司利用其资源的有效性、环境的变化以及公司对这种变化的适应性;三是竞争优势检验:对公司竞争优势的维持能力或培育竞争优势的能力。经受得住检验, 才具备“合作”与“竞争”的资格。

战略管理在于确定这样一个能够引领公司长期追求、成为全体员工共同愿景, 与社会经济系统和谐统一的目标和纲领。在这样一个目标和纲领指导下, 能够凝聚全体员工的智慧, 统一全体员工的意志。这是战略管理的逻辑基础;在这样一个目标和纲领指导下, 可以有效地培育和持久地保持公司的核心能力, 确立公司顾客价值中心的地位。这是战略管理的核心;在这样一个目标和纲领指导下, 可以维护公司市场合作竞争中的地位和既得利益, 使得公司的市场价值增值。这是战略管理的目的。

致力于确立公司顾客价值中心的地位, 有效地培育和持久地保持公司的核心能力是战略管理的实质。

对最终产品中顾客的价值做出贡献, 即价值性使公司核心能力的重要特征。充分的用户价值, 即按用户能够支付并愿意支付的价格为用户提供根本性的好处或效用, 且高于竞争对手的效率和低于竞争对手的成本。在现代市场条件下, 确立公司顾客价值中心的地位, 是培育和保持公司的核心能力的战略选择。

Chan?Kim等在上世纪90年代末提出了基于顾客的价值创新观。他指出, 顾客价值创新就是基于顾客需求, 通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值, 或使顾客价值得到重大改进而使公司的产品或服务与竞争者的产品或服务无关, 给予顾客强烈的心理上活力的感觉。以顾客为基点的公司战略思维强调从顾客需求出发, 通过价值创新满足不断产生的新顾客需求, 创造出更多的市场机会, 使公司获得持续的核心能力。

美国经济学家普拉哈拉德 (C.K.Prahalad) 和哈默 (Gary Hame1) 早在1990年出版的《HBR—哈佛商业评论》上发表的“公司的核心能力”一文中就指出, 将公司关注的焦点从研究竞争策略转向增强核心能力是公司战略理论的一个里程碑。

公司核心能力又称公司核心竞争力, 是“公司中关于如何协同不同生产技能技术的集合知识, 它是沟通、包容以及跨越组织边度承诺”。就短期而言, 公司产品的质量和性能决定竞争力。但从长期看, 起决定作用的是造就和增强公司核心竞争力。核心能力提供了进入多样化市场的潜能, 即公司核心竞争力为公司延伸出一系列相应的领先产品, 是一个从“核心能力——核心技术——核心产品——最终产品、服务”的延伸过程。这意味着公司在参与依赖核心竞争力相关产品市场上有了主动权、选择权。

三、公司治理与战略管理

公司制度是市场经济发展的产物, 在西方国家已沿用了200多年, 有着强大的生命力。实践表明:没有竞争就没有竞争力, 竞争力只有在竞争过程中形成。公司核心竞争力的形成和发展必须有规范的公司制度作保证。公司制度的核心是公司法人治理制度。

显而易见, 从总体上说, 公司价值的最大化是公司每一个参与者利益保障的前提。所以, 做好公司战略规划和管理, 培育和持久地保持公司的核心能力, 以实现公司价值增值有着统一的价值基础。而在具体层面上, 由于公司每个参与者都要追求自身利益最大化, 这使得公司所附随的权利之间的匹配非常复杂, 随着公司所有权与控制权的分离, 公司代理问题相继出现, 道德风险和逆向选择问题越来越突出。为有效解决上述问题, 建立有效的公司治理机制尤为必要。公司治理的制度安排为公司形成统一战略目标, 进行统一战略安排并卓有成效地实施战略应提供平衡工具。

公司治理是指建立所有者对经营者的一种有效的监督与约束机制的制度安排。它包括治理结构和治理机制。公司治理结构是指在公司法人财产的委托——代理之下, 规范不同权利主体之间 (股东大会、董事会、监事会、经理层等) 权、责、利关系的一种制度安排, 它包括各构成主体的权利来源、运用与限制, 定义了决策制订的内部程序以及不同利益相关者在决策制订过程中的参与。公司内部治理机制是在一定的公司治理架构下, 不同利益主体之间形成的相互制衡机制、激励约束机制和公司内部管理控制机制。公司治理中最重要的是资本结构、激励机制和约束监督机制。

公司治理应有效地平衡公司管理者对经营裁量权的需要和股东监督管理者的需要之间的矛盾, 平衡公司对降低交易成本的需要和大股东监督管理者如何处置他们投资需要的矛盾, 平衡保护中小股东不受管理者和大股东自利交易损害的需要与减少股东集体行动问题的需要之间的矛盾。公司治理作为一种制度安排规定了整个公司运作的基本框架和运行机制, 公司战略管理是在这个既定的平台和框架内驾驭公司制定目标并迈向目标, 公司治理和战略管理的有机结合可以产生良好的协同效用。进而有效提升公司的价值。

在所有权和经营权“两权”分离的公司运作机制中, 公司董事会成为公司战略制定、战略决策和战略实施最具影响的机构。在公司法人财产的委托——代理机制下, 将拥有公司财产最终分配权的股东的权利严格限制在了一个很小的圈子内, 从而有效建立起了对公司董事会及其领导下的经理层的激励机制。为“职业执行人”和“职业经理人”充分发挥其才干提供的相对宽松的氛围, 也为公司战略规划制定和实施营造了事业基础。

但在自利的驱使下, 公司的董事会或经理阶层可能会利用履职机会“权力寻租”, 从而使公司和股东利益蒙损。所以建立董事会向股东大会报告工作、股东大会审查董事会工作报告、股东重大事项表决等约束机制, 以及监事会列席董事会会议、监事会调查董事或经理行为、公司财务报告及信息及时披露机制等监督机制十分必要。实践中的“期权”制也是一种有效的激励——约束机制。

资本结构的合理分散, 是完成治理结构合理制衡和治理机制作用合理发挥的制度基础。这样可以大大地提高公司战略决策的质量, 给公司带来高额收益、避免潜在损失, 资本机制在战略制定中起到了潜在关键作用。

当然, “职业执行人”的行为和价值还受着市场机制和文化机制的影响。完善的市场信息和规范的市场行为以及优秀的企业家文化也是校正和规范董事会成员行为十分重要的方面。这属于公司治理的外部机制。

摘要：从本质上讲, 公司竞争优势来自于公司持续不断的核心竞争力的提升, 而核心能力的培养、管理和提升又来自于公司战略的卓越管理以及公司治理的持续改进。公司治理作为决定和控制公司战略方向和绩效表现的各种相关利益者之间的关系安排, 其核心在于寻求一种保证战略实质有效性的方式, 也是公司所有者和经营者之间可能出现的利益冲突而建立的一种秩序和规则, 因而公司价值的提升在公司治理作为战略制定和执行的主导因素中起到决定性作用。

关键词：公司治理,战略管理,核心能力

参考文献

[1]张彤:打造公司核心能力的途径.《当代经济》, 2006年第3期 (上)

[2]汪元乐:基于博弈论的合作竞争战略理论研究, 《中山大学学报论丛》, 2006年第4期

公司战略规划 篇9

(一) 电气公司业务调整的由来与背景介绍。

青岛纺织机械股份有限公司电气公司 (以下简称青岛纺机电气公司) 是青岛纺织机械股份有限公司的分公司, 主要业务为青岛宏大纺织机械有限公司和青岛纺织机械股份有限公司供应电气开关柜和配合电气开发集成业务。而青岛宏大纺织机械有限公司和青岛纺织机械股份有限公司前身为至今有95年历史的国营青岛纺织机械厂, 隶属于中国纺织工业部, 在20世纪90年代, 由原国家纺织工业部所属中国纺织机械 (集团) 有限公司、中国纺织工业对外经济技术合作公司、中国纺织机械和技术进出口有限公司、中国化纤总公司、中国丝绸工业总公司等组建成立中国恒天集团, 中国恒天集团是国资委监管的国有独资大型中央企业, 也是全球品种最全、规模最大的纺织机械企业。然后, 恒天集团整合六大纺织机械厂的优势资源, 整合成立经纬股份集团并上市, 青岛宏大纺织机械股份有限公司就在这时从青岛纺织机械厂剥离并入经纬股份集团, 而原青岛纺织机械厂在2005年也实现股份制改制, 成立青岛纺织机械股份有限公司。

因此, 青岛宏大与青岛纺机是来自于一个母体企业, 并形成不同的管理模式, 青岛宏大以原青岛纺机的主机产品生产为主, 产品不多, 因此采用直线职能制的方式形成公司组织架构。而青岛纺机放弃直接面向市场生产产品, 主要业务是为青岛宏大公司配套供货各种零部件, 由于各零部件产品互相差别较大, 因此形成了数个分子公司, 每个分子公司均独立核算, 自主经营, 基本类似于事业部制的管理架构。青岛纺机各分子公司均以关联交易的形式为青岛宏大配套供货, 在2011年以前, 两个公司的最高负责人均为同一人。

而青岛纺机电气公司成立于2004年, 承接给青岛宏大和青岛纺机配套的电气成套业务, 包括纺织机械电气控制柜的设计、加工、装配;相关产品电气控制设计;相关产品电气仪器开发配套等。由于总公司的相关要求, 电气公司没有到其他行业和外部市场进行业务开展, 因此公司没有销售部门, 相关客户协调和配套结算业务均由生产部门人员负责, 而对于青岛宏大和青岛纺机的产品最终客户的技术支持和服务均由专门的服务部门负责, 电气公司仅对服务部门提供支持。由于青岛宏大公司主要产品为清梳联和络筒机两个产品, 均在市场上有较强的竞争力, 在最多的时候, 分别占据国内市场的60%和40%, 而络筒机产品在全球仅有四家公司能批量生产制造, 青岛宏大是中国唯一能生产制造该产品的企业, 因此青岛宏大产品销量一直较好, 而相关产品电气配套的业务量也一直较大, 青岛纺机电气公司对应的研发、技术支持、质量管理、生产组织等各方面内部能力保持着较强的实力, 年产值保持在8, 000万元~2亿元之间。而且公司内部管理较为规范, 始终保持良好的经营状况和公司风气, 每年都获得较多行业或企业荣誉。

但在2012年以后, 青岛宏大公司领导班子换届, 同时伴随着纺织行业开始回调, 青岛宏大产品销售收入降幅较大, 相应电气配套业务量也在减少。更主要是随着其领导班子换届, 青岛宏大与青岛纺机之间的关联交易开始出现问题, 双方在配套方式、配套价格, 以及一些长期关联交易所出现的问题开始出现矛盾和冲突。青岛纺机事业部制的企业架构使得各分子公司在处理这些矛盾时各自为战, 没有统一的思路和处理办法, 两企业高层之间也缺乏一定的沟通, 最终导致双方交易量逐年下降。青岛纺机开始重新直接面向市场生产主机产品, 而青岛宏大更多的采购业务转向市场和自制。由于外部业务的变化, 青岛纺机电气公司的年度销售收入也从2011年的2亿元逐年下降到2014年的6, 000余万元, 经营压力逐渐加大, 原有公司内部结构和业务方向迫切需要重新调整。

(二) 使用的管理工具和公司战略介绍

1、集中差异化战略。

差异化战略瞄准较宽的大规模市场, 生产或提供在整个行业来看都比较独特的产品和服务。而集中差异化可以分为成本集中和差异化集中两种, 其中差异化集中是针对某一顾客群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。

2、市场补缺者战略。

就是指精心服务于市场的某些细小部分, 而不与主要的企业竞争, 只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。这种市场位置不仅对于小企业有意义, 而且对于某些大企业的较小部门也有意义, 它们也常设法寻找一个或几个既安全又有利的补缺基点。

3、SWOT分析法。

该方法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素, 进行系统评价, 从而选择最佳经营战略的方法。S是指企业内部的优势;W是指企业内部的劣势;O是指企业外部环境的机会;T是指企业外部环境的威胁。

二、公司具体应用战略规划的详细过程与实际效果

青岛纺机电气公司正如上面所述, 在公司外部业务环境存在较大变化的情况下, 迫切需要通过公司战略调整和具体经营方向变化来应对外部环境变化, 从而继续保证公司竞争力, 实现发展。

(一) 对公司的综合条件进行SWOT分析

1、内部优势 (S)

(1) 较长时间在纺织机械电气行业的沉淀, 对于市场占有率较高的青岛宏大及青岛纺机相关主机产品的电气控制和工艺非常熟悉。

(2) 对纺织工艺较为了解, 相关电气研发能力较强。尤其是近两年具备了一定机械研发能力, 综合能力较强。

(3) 由于一直保持较大的生产能力, 生产组织体系和质量管理体系较为完整。

(4) 公司内部风气较好, 执行力强, 骨干员工能适应并与公司一起调整。

2、内部劣势 (W)

(1) 长时间不与市场直接接触, 市场直接销售能力较弱, 公司内部员工市场意识较弱, 存在一定的内部惰性。

(2) 对纺织机械行业以外的行业认识太少, 跨行业业务开拓存在困难。

(3) 公司战略及业务方向调整会让部分员工产生较大压力或方向的迷失, 并可能造成人员流失。

3、外部机会 (O)

(1) 青岛纺机作为95年历史的企业, 有较强的历史沉淀和行业影响力, 因此重新面向市场生产主机产品后, 仍有一定的市场竞争力, 相应的电气配套需求量会逐渐上升, 因此青岛纺机电气公司的基础业务量有保证。

(2) 青岛纺机市场销售能力及产品较强, 可以帮助带动电气公司部分市场业务的开展。

(3) 电气公司多年的规模经营, 供应链能力较强, 供应周期短, 能满足市场需求。

4、外部威胁 (T)

(1) 青岛纺机重新生产主机并面对市场需要有一个过程, 电气配套量会减少很多, 公司内部管理结构需配套调整。

(2) 重新主机生产时, 需要投入一定的资金, 公司资金流会比较紧张, 电气公司估计也会出现资金紧张的情况。

(3) 如果电气公司想利用生产能力跨行业发展, 会面临原行业电气公司的竞争, 对其行业的不熟悉, 会造成进入障碍, 需要一定的过程。

(4) 整个纺织和纺织机械行业都在经历了长达十年的增长后, 进入了回调时期, 整个市场需求不旺, 同质化竞争激烈, 且估计在一定时间内不会有大的改变。

(二) 根据对青岛纺机电气公司SWOT分析, 分别从SO战略、WO战略、ST战略、WT战略等四个方面进行考虑和选择

1、SO战略方面

(1) 利用青岛纺机主机市场和电气公司研发能力, 利用差异化战略的思路, 电气公司独立开发纺织机械行业的一些机电一体化产品, 既能利用主机市场销售能力, 也能避免市场上过度的竞争。

(2) 利用对纺织机械电气的技术沉淀和人员能力, 通过主机销售渠道, 安排专职人员到市场上寻求合适的电气改造和维修完善的机会, 由于纺织市场太大, 机会还是比较多。

2、ST战略方面

(1) 由于短时间内, 公司经营规模和业务方向会有所变化, 公司需积极主动调整内部管理结构, 减少管理岗位, 并按照新业务的调整要求, 增设销售业务岗位。

(2) 控制资金流量, 减少库存, 适当保持一定的资金量。在产品研发或市场投入上, 优先选择投入少, 见效快的项目。

(3) 由于公司规模化生产能力较强, 在纺织机械行业短期内不会有大的提升的情况下, 还是应该到其他行业去, 利用专业化电气研发生产的能力获取订单, 跨行业发展。

3、WO战略方面

(1) 电气公司人员市场意识不足, 但是可以利用青岛纺机市场能力和销售渠道, 安排专职人员开始和主机销售一起开始去市场接触, 利用主机品牌优势, 与客户建立联系, 逐步开展业务。

(2) 通过外部业务的开展, 强化内部支持能力和反应速度, 并从绩效和考核上强化与市场的挂钩, 多方面改变公司内部人员的市场意识。

(3) 多与骨干和公司部分人员沟通, 将市场的变化、调整的必要性等信息进行传递和灌输, 使其理解并与公司一起面对调整, 也及时将调整取得的进展告知, 加强鼓励, 避免人员流失。

4、WT战略方面

(1) 加快内部管理结构的调整, 减少管理成本, 适应后期公司业务方向变化。

(2) 加强存货管理, 对公司存货盘点清理, 避免因业务调整造成库存积压和资金浪费。

(3) 在跨行业发展时, 保持慎重, 多寻求适合的发展项目, 避免盲目投入, 多寻找有切入点的行业, 减少风险。

(三) 经过对上述战略的综合考虑, 以及对市场的调研和公司内部能力的评估, 青岛纺机电气公司最终确定三个主要外部业务方向和对应的内部管理结构调整方案。

1、独立面向市场研发小型机电一体化产品。

根据市场需求和电气公司自身的特点, 电气公司不能刚直接面向市场就考虑大而全的产品研发, 这样投入大、风险大, 周期太长, 按照差异化战略和市场补缺者战略, 选择市场缝隙的产品——自动络筒机理管器, 这个产品市场上类似产品较少, 竞争不激烈;而且属于为总公司生产的络筒机的配套产品, 客户群一致, 可以借力总公司的销售渠道;单位金额不高, 投入不大;由于和络筒机主机配套, 国内其他企业均无法生产络筒机, 因此具有一定的市场进入门槛;公司研发实力也足以保证产品研发效果。

2、组建销售队伍。

初期以纺机电气改造升级维护为主要业务方向, 利用电气公司对原青岛宏大和纺机主机产品成套电气的配套和对产品工艺的熟悉, 开展业务, 后期利用市场信息开始独立产品的销售。由于电气改造升级目标客户群与总公司产品销售的客户群基本重合, 电气公司销售人员初期可以与销售部一起到客户处进行回访和服务, 逐渐寻找市场信息。而且以专业电气服务的角度, 会比较受到客户的欢迎, 也会促进总公司销售人员与客户的关系以及主机产品的销售。

3、利用公司成熟的规模生产能力, 到市场上寻找合适的跨行业成套电气供应的机会。

由于公司的供应链较为成熟, 内部生产组织、质量管理体系比较完善, 因此对于市场上专业电气外协配套的需求无论从成本控制还是供货周期都能够较快满足, 所以应有较强的竞争力。但由于前期没有跨行业接触过, 销售经验和其他行业的电气要求等都需要重新了解, 这方面能力的培养需要一个过程。

同时, 在确定业务方向和战略后, 配套进行了对应公司内部管理结构调整: (1) 梳理管理结构, 减少管理人员, 将部分管理人员调为销售或业务岗, 承担具体经营指标, 降低管理费用的同时, 激励公司的市场能力; (2) 生产单元整合调整, 根据目前主要产品分类及公司战略方向, 将原传统四个生产部门整合为两个, 新设新产品及改造支持部门, 适合公司战略调整; (3) 调整公司薪资结构, 从薪资和激励方式上鼓励公司人员提高市场业务能力和直接面向市场的技术支持、服务能力。

经过调整后, 电气公司新产品进展顺利, 预计于半年内能向市场投入成熟的产品, 并且总公司不少客户听说电气公司准备生产这种产品后, 表现出强烈的意向, 甚至还有主动想签订预购合同的客户;改造业务从无到有, 三个月内实现60万元销售收入, 并随着与客户的越来越多交流, 市场信息越来越多, 反而是内部人员能力的提高速度跟不上订单增加的速度;外协业务也从几个行业进行了接触, 初步进行了跨行业的电气配套, 在满足客户交货周期方面效果较好。电气公司在外部业务变化较大的情况下, 较好地调整自己主营方向, 产生了积极可喜的变化。尤其是随着公司新战略的实施, 公司内部员工看到公司的发展, 看到公司积极的变化, 更能产生凝聚力, 为共同目标而努力, 稳定了骨干队伍。

三、结语

中国经济抓住了世界经济发展的机遇, 充分发挥了人口红利等多方面的优势, 实现了十余年的快速发展。但自2011年以后, 整体经济发展速度明显放缓, 制作业等实体经济在资金、成本、市场竞争力等多方面都遇到了一定困难, 如何应对这些困难, 实现企业调整发展, 甚至只是保持稳定, 是很多企业都在困惑的事情。对于企业发展最大的危机, 往往不是当前遇到的困难, 而是是否有对未来方向的把握。

青岛纺机电气公司在市场大环境不好的情况下, 遇到主营业务发生较大的变化, 经营情况出现大的滑坡, 可谓是正在经历着极大的考验。在这个过程中, 公司内部员工包括管理层在内都出现了彷徨困惑, 尤其是公司业务前面专注于内部关联交易, 对直接面对市场比较陌生, 甚至可以说存在了一定的恐惧心理。在这个调整过程中, 运用管理分析工具对公司内、外部优势劣势的分析, 以及对应采取了公司发展战略, 有效地对公司未来方向进行了规划, 并通过战略实施过程, 稳定了人心, 确定了目标。更重要的是, 由于采取的战略及业务方向比较适合, 公司经营产生了可喜的变化, 真正的将公司内部能力转换成市场的竞争力。到真正的市场上去证明自己, 公司才能取得涅槃重生般的变化。

参考文献

[1]王利平.管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社, 2006.

公司战略规划 篇10

如图1所示, 从战略规划制订到最终战略执行一般需要完成以下步骤:首先进行战略规划制订, 然后分解为年度运营计划, 再将运营计划数据化形成基于业务计划的全面预算, 为强化预算的执行需要进行分析和向管理层提交管理报告, 最后财务分析成果成为绩效评价的依据, 并最终反馈到战略修订中, 从而形成战略的闭环管理。

在战略管理闭环中, 有两个步骤非常关键, 常常会导致战略无法有效落地。一是将宏观的战略规划分解为阶段性的运营计划, 此步骤可以用战略绩效管理方法完成;二是将各项业务运营计划转化为可量化、可衡量的数据系统, 通常以全面预算管理体系实现。

战略绩效管理可以用战略地图的方式将战略关键因素、逻辑结构和实施路径标识清楚, 是将战略规划进行分解的有效工具。战略地图是以财务、客户、内部运营、组织等四个层面为核心, 通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。运用战略地图可以清晰地界定不同维度的战略关键控制点, 以简洁明了的描述, 确保上下对战略的理解和期望逐步趋于高度一致, 这样保证了战略分解前后目标和行动的一致性。

如图2, 某公司战略规划明确定位为行业内全球领先的产业运营商, 达成这个战略目标的标志是销量、利润和市场占有率等行业关键指标。这三个关键指标的内在核心驱动因素是建立稳定而有价值的客户群。而建立目标客户群需要从供应商和客户市场、运营体系及组织发展三个方面进行系统提升和管理。因此, 战略地图可以非常清晰地反映出实现战略目标的内在逻辑和关键战略控制指标。

在长期的战略规划分解为客户市场、运营体系及组织发展等三个方面的具有可操作性的管理目标后, 接下来可以通过绩效管理对各项指标进行细化, 落实成每年可以执行的业务和运营计划, 并对其进行过程管理, 最终实现对战略目标的有效分解和跟踪。

在厘清了关键的运营事项和年度经营计划后, 需要将其通过财务语言演化为数据, 进行全面的资源配置、平衡, 并且细化为可以衡量、执行和考核的指标, 全面预算管理体系是将运营计划量化分解最有效的管理工具。

很多公司的全面预算由财务部门主导制定, 往往从销售计划开始, 关注各项经营量化指标, 最终形成的全面预算体系侧重于财务指标, 聚焦于当期经营成果的短期指标, 忽略了战略层面的长期目标, 造成战略实施的脱节。为了提升战略执行的有效性, 需要将战略绩效管理和全面预算管理两个重要的环节进行有效结合, 形成战略实施的管理闭环。前文已述, 通过战略地图将实现战略的核心因素从四个层面进行了梳理和分解, 这些关键因素和控制点必须要作为全面预算的重要目标, 这样的预算体系才能完整体现公司长期目标和战略意图。建立在战略地图基础之上的全面预算体系难点在于有些指标较难直接量化, 如图2中的组织发展指标、运营体系指标。因此, 可以将全面预算指标分为财务类、非财务类, 将两类KPI指标从预算目标设定、编制、执行、分析评价、考核等流程环节进行统一考虑, 通过量化非财务费类指标占用资源建立两类指标之间的关联。如人力资源建设目标属于非财务类重要指标, 相对应的财务类指标是培训费、猎头费等, 对非财务类指标需要分解为阶段性工作任务和阶段性资源占用, 明确评价和考核标准, 从而平衡财务类和非财务类指标、长短期的关系, 实现通过全面预算将战略实施落地的管理目标。

二、战略控制和财务控制的应用和结合

战略规划通过战略地图分解为可执行的关键控制事项, 接下来的主要工作就是使这些关键事项严格得到执行, 这个过程我们称为战略控制。在制定了全面预算后也面临如何有效执行的课题, 称之为财务控制。只有发挥战略控制和财务控制的作用并结合使用, 公司战略规划才可能得到最终有效执行。

战略地图可继续细化成管理透视表, 业务管理层对管理透视表形成日/周/月的监测, 关注执行过程的偏差, 并及时形成或调整行动计划。

如图3所示, 战略地图分解到具体指标时很可能和全面预算中某些预算指标相同, 事实上, 正是这些预算指标将战略控制体系和财务控制体系有机地联系和结合到了一起。财务核算和日常跟踪需要解释现实和预算的差异, 更为重要的是财务分析不能就数说数, 必须和战略绩效配合将数据背后的原因找出来, 厘清数据和绩效行动逻辑关系, 财务部门和战略绩效部门共同制定下步的业务改进计划。因此, 有效战略执行必然要依赖于战略控制和财务控制的良好结合。

在战略地图的实施中, 战略控制主要关注公司应该做的、可以做的, 是否和正在做的一致, 战略控制的首要挑战来源于不断变化的外部环境。哈佛大学教授迈克尔·波特的“五力模型”中, 对竞争环境概括为:供应商、客户、竞争对手、潜在进入者、替代品等。一般来讲战略控制需要从这五个方面分析, 制定监控异动的K P I指标, 在外部环境发生重要变化时可以及时发现反馈给公司战略规划制订者。同时这些K P I应该是经营计划和全面预算的基本假设和前提条件, 这些指标的异动也会对财务控制带来影响。

财务控制的方式通常是用客观的标准来比对之前制定的量化标准, 综合型指标如ROE、EVA等, 还有资产运营效率、盈利能力和偿债能力等指标, 这些指标可以用来对全面预算执行的过程进行分析、评价和控制, 这些指标形成了公司运营管理的KPI。在实际运用中, 这些KPI既要和同期、预算比, 但更为重要的是要关注竞争者、行业水平比, 同竞争者和行业水平对比对战略实施和运营管理更有意义。

企业的战略通常可以分为三类:成本领先战略、差异化战略、复合型战略。一般来讲, 运用成本领先战略的多元化公司和业务单位更强调财务控制, 如制订明确的定量成本目标、周转效率等;而运用差异化战略的公司和业务单位更强调战略控制, 如对产品设计团队效率的主观衡量、创新能力的提升等。实际上, 无论定位在哪种类型的战略模式, 都需要同时考虑战略控制和财务控制, 如丰田汽车公司既确定了以精益为手段的成本领先管理, 也在不断鼓励创新。因此, 公司战略管理只不过在不同的模式和发展阶段对于战略控制和财务控制的侧重点有所不同。

在集团公司范围内, 有些业务单位之间具有较强的相关性, 这些业务单元在集团内部通常可以形成资源和管理共享, 在这种情况下, 往往会强化对战略控制的运用, 需要充分发挥不同业务之间的合作创新能力, 这时非具体化的战略K P I控制就更为有效。在业务单元相关性不强的情况下, 各个业务单元需要聚焦自己的经营, 由于财务控制强调那些行动和能力不需共享的战略, 这时突出财务控制就更为有效。

无论公司突出哪种控制模式, 都要平衡好两者之间的关系, 既要关注短期利益、也需注重长期利益, 这样才能做到“战略有支撑、经营有方向”。

摘要：很多公司花了巨大代价制订的战略规划, 在实施中却不尽如意。笔者认为, 通过战略和财务管控手段的应用和有机结合, 可以实现战略绩效管理和全面预算管理的结合、战略控制和财务控制的结合, 最终推动公司战略把长远和短期有效结合起来, 把制定和落地统一起来。一旦制定了正确的战略, 执行便成为非常关键的一环。本文将从财务管控角度阐述战略执行的有效性问题。

一家酒业公司的战略智慧 篇11

缓慢而坚定的增长

这是一家比较奇怪的白酒企业，它制定的年度目标似乎从未让人热血沸腾过，也从未喊过气势磅礴的口号，更从未对外宣布过要誓死拿下多少亿的山头。一直以来，它很安静，安静得你几乎感觉不到它的存在。

但这么安静的一个白酒企业，其规模却悄悄地连续突破了10亿元、20亿元；其品牌价值也不知不觉在2014年增长至158.55亿元，居白酒第12位，川酒第5位。哪怕是在被称为“白酒业冬天”的2014年，这个企业仍然取得了高于行业水平的增长，并顺利完成了年度目标。

这种增长来得缓慢，但异常坚定，它仿佛“石佛”邓肯的那双手，你永远不必担心他的篮下勾手会失手一样。如果不是刻意关注它，你甚至会忽视其增长，忽略其存在。只是一段时间后，你才猛然一惊，原来它已成长到这样的地步了。

这家企业叫丰谷酒业。在名酒如林的“酒窝子”里，丰谷酒业用自己持续、稳定的发挥干掉了不少老前辈，稳稳地坐上了川酒第五把交椅。

安静的人并不引人注目，而一旦你关注他，会看见他浑身都挂满了问号。丰谷这家安静的白酒企业，其增长，尤其是持续增长的秘密又是什么？

持续稳定增长的秘密

其实业界对丰谷酒业近年的表现也颇有关注，断断续续有不少解读。

翻阅过去各家专业媒体，包括行业观察家的观点，对丰谷成功之处的解读基本无外乎以下几点：

一、战略的正确。“民酒化战略”适应了后黄金十年的消费趋势变化；

二、正确的品牌定位和及时的品牌提升。多年坚持传播“让友情更有情”品牌主张，深入人心，2014年升级为“让有情更有情”；

三、坚定的亲民路线。长期坚持产品亲民、价格亲民、渠道亲民和品质亲民，从未背离亲民路线，让丰谷酒品牌在许多区域的消费者渗透率非常高。

上面总结的几点对吗？这似乎能解释“丰谷为什么成功”，但不能回答“成功的为什么是丰谷”。这话有点拗口，简单说，如果用成功的结果来倒推成功的原因，一般得不到全部的真相。

要真正找到丰谷的密码，至少要回答以下几个问题：

为什么在白酒最疯狂的高端化那几年，丰谷能控制住脑袋发热，没有放弃低档产品？在所有人都以涨价为荣，越涨卖得越好的情况下，要控制住自己不去大肆高端化，需要极强的自制力。这种强大的自制力从何而来？

我们的判断是，支撑丰谷酒业做出这一系列正确抉择的，是战略智慧。

丰谷酒业的战略智慧

什么叫聪明？什么叫智慧？聪明的人，往往和常人看得到的角度不一样；智慧的人，却比常人看得到的距离更远。

聪明的人，往往奇招迭出，却依然会犯大多数人所犯的错误，因为他们看到的远近差不多；智慧的人，常常波澜不惊，但却每次都做出了正确的选择，因为他们看到了多数人看不到的未来。

聪明的人很多，智慧的人太少。一次漂亮的发挥，一次正确的选择，很多聪明人都能做到；但像机器一样持续稳定地发挥，多次正确地选择，非智慧不能做到。

高清愿老先生是一个智者，他提出的统一企业的使命“三好一公道”，一点也不令人激动，但统一企业数十年始终稳健经营；康师傅一直以来以超越统一为最大目标，在大陆市场也如愿以偿，但2014年在台湾爆发“地沟油事件”，结果台湾市场一败涂地，大陆市场也受累出现两位数下降。

我们必须承认，丰谷酒业持续增长的关键在于其战略的成功。而丰谷战略最大的成功之处，在于其战略之坚定、坚持。产生这种强大的战略定力，要靠战略智慧。

丰谷的战略并没有什么出奇之处，“做中国最具有名酒气质的民酒”，这句话甚至有点土。但要在2009年—2011年的三年白酒高端化狂潮中，还能坚持这一点，很不容易。

同样，在2014年一片恐慌之中，各个名酒都在向腰部看齐，地方酒在向脚部看齐的时候，丰谷却能在坚守民酒定位的同时，大胆地产品上延，这同样需要底气和勇气。事实上，2014年丰谷酒业的中高端产品“丰谷酒王”系列卖得相当火热，是热销的大单品之一。

不盲从、不跟风、不冒进、不畏惧，这是需要战略定力的。同样是这种战略定力，让2013年突然面临行业大变革的丰谷酒业，迅速从震荡中恢复过来。整个组织体系、渠道体系在非常短的时间里，即走上正常运营的轨道，而且在接下来的2014年，创造了不错的增长。这样的事件放在其他企业绝对是生死危机，也正是这种战略定力挽救了丰谷酒业。

全新时代对丰谷酒的全新考验

优秀的执行是企业“活下来”的基础，智慧的战略是企业“活下去”的保障。

能在“酒窝子”的四川市场上左冲右突攻城拔寨，成为民酒价位带名副其实的“川中王”，丰谷酒业团队的执行力毋庸置疑。

但成为“川中王”之后，对丰谷酒业战略智慧新的考验期又开始了。营销环境、营销工具和技术的巨大变化，对丰谷酒未来的战略提出了更新层面的要求。

丰谷酒面临的第一个挑战，是全国化的挑战。某种意义上讲，丰谷酒在品牌推广方面早已涉足了全国化，其品牌渗透率在四川之外的其他区域也不断上升。但其地面布局的全国化推进明显要慢于品牌的全国化速度。

这种挑战在于，丰谷酒是选择线上全国化继续加深，线下全国化稳步推进？还是选择较为激进的线上线下一体全国化？选择前者，则意味着丰谷酒可能会放弃最佳的全国化机会；选择后者，则丰谷酒短期面临着费用投入过大，市场失控的风险。

第二个挑战在于，丰谷酒能否在互联网营销包括移动互联网的营销方面，继续领先于行业其他品牌？

2014年之前，中国白酒业的互联网营销基本集中于平台推广和平台销售；但在2014年之后，互联网营销开始走向社交化、移动化、线上线下一体化。而且中国白酒业自2014年之后明显加大了互联网乃至移动互联网营销的布局和投入。

这种新形势下，丰谷酒曾经取得的互联网营销先发优势还能保持多久？各大酒企纷纷加注新营销，甚至将新营销总部设在北京，丰谷酒在这个领域的模式先进性是否短期可能被颠覆？有的酒企已经建立自己的区域化移动互联网营销平台，且运营效果显现，这时的丰谷酒业该何去何从？

在2015年春季丰谷酒业全国经销商会上，丰谷酒业副总经理徐明阐述了丰谷酒业变革的重点：“2015年丰谷重在改变原有的组织架构，在全国化市场中，开展好两个板块，四个圈层的市场渠道分类和运作；做好以体验营销、网络推广、促销活动为主题的人格化、趣味性、参与性品牌塑造；聚焦酒王、特曲、老窖、纯酿系列，做好明星产品打造；聚焦费用资源，统一市场运作，培育重点市场，加快市场成长。”

我们看到，丰谷酒业2015年的重心是在全国化、新营销、大单品、聚焦市场四个方面。应该说，这种变革策略是符合丰谷酒业一向谋定而动的稳健风格的。

我们仍然要发出提醒，丰谷酒业品牌在运作层面上的优势是主要依托渠道和口碑而建立起来的，不要轻易放弃这种优势。而且随着移动互联网的迅猛发展，移动互联网对传统渠道体系的改造与融合正成为白酒行业新的课题。

公司战略规划 篇12

关键词：转变公司发展方式,战略分析,改革

十七届五中全会提出“加快转变经济发展方式”,转变经济发展方式,必须转变能源发展方式;转变能源发展方式,必须转变电力发展方式;转变电力发展方式,必须转变电网发展方式。转变经济发展方式的根本是解放生产力,促进经济社会发展,落实到电网企业就是运用现代科技信息技术改变生产方式,调整组织架构、优化业务流程、变革生产关系,破解现行管理体制机制与快速发展的电网生产力不适应的矛盾,优化整合电网核心业务,实现公司发展方式转变。

“十二五”规划的主线,就是加快经济发展方式转变,今年是“十二五”的第一年,为促进公司集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设,加快推进公司发展方式和电网发展方式转变,2011年1月9日,在国家电网公司第二届一次职代会暨2011年工作会议上,作出了在重庆公司和江苏公司开展“大规划、大建设、大运行、大检修”(简称“五大”)体系建设试点的重大战略决策部署。“五大”体系建设的目标是调整生产关系适应生产力发展,是推进管理变革、传播品牌价值、转变发展方式的核心,是对电网规划、建设、运营等各环节的流程再造,对人、财、物等资源要素的优化调配,是转变公司发展方式和电网发展方式的基本路径。

运用战略评价工具平衡记分卡国网公司使命实践转化图和战略地图,从财务、客户、流程和学习与成长四个维度观察国家电网公司“五大”体系建设的效率、效益,对“五大“体系下新流程、新模式的运行进行分析,为国有大型企业贯彻中央的政策方针,提高发展质量与效率,服务经济发展方式转变,形成由工作亮点、有形成果、企业文化和管理创新组成的典型经验库具有较强的理论与实践价值。

一、基于平衡计分卡的战略分析

1. 平衡计分卡简述

罗伯特.S.卡普兰(哈佛商学院教授)和大卫.P.诺顿(复兴全球战略集团创始人兼总裁)对在绩效测评方面处于领先地位的通用电气公司、杜邦、惠普等12家著名公司的研究后,发明了“平衡计分法”。

根据Gartner Group调查表明:在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统,Bain&Company调查也指出,50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估和战略评估的方法。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。卡普兰和诺顿指出:“平衡计分卡是一个全面的框架,它帮助公司把愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。”平衡计分卡作为国际通行的先进战略研究方法,是在国际一流企业管理实践中提炼的科学管理工具,通过不断的检验和完善,已形成以财务、客户、内部流程和学习与成长维度为基础的全面完整的研究框架。

2. 平衡计分卡绘制“五大”国网公司使命实践转化图

使命、价值观、愿景和战略是任何有效组织的核心。使命是公司区别于其他类型的公司而存在的根本原因和目的,它不是公司经营活动具体结果的表现,而是公司经营应当坚持的一种原则。国家电网公司的使命是奉献清洁能源、建设和谐社会。

核心价值观是为实现使命而提炼出来的并予以倡导的,指导员工共同行为的永恒的准则,用于判断公司和员工行为准确与否的根本原则。它表明了提倡什么,反对什么,只有明确了这些才可能凝聚和引导全体员工向战略目标迈进,避免文化信仰危机。国家电网公司的核心价值观:诚信、责任、创新、奉献。

愿景是对公司未来五至十年甚至更长时间想成为什么样的描述,好的愿景是简洁的,鼓舞人心及可实现的,同时愿景就像一幅有关目的的图画。国家电网公司的愿景:建设世界一流电网、建设国际一流企业。

使命、核心价值观及愿景是公司未来的理想,战略重点则是搭建理想与现实的桥梁。国家电网公司的战略途径是“转变电网发展方式和转变公司发展方式”。

在国网公司使命实践推进图中可以清晰地看到从公司使命和核心价值观到愿景、从愿景到企业精神、从企业精神到战略途径、从战略途径再到建设“五大”体系战略行动方案,形成了一条科学、完整、系统的管理链,它是“五大”体系建设的基础和前提。

国家电网公司成立以来,在“一强三优”现代公司战略目标引领下,电网发展进入了以坚强智能电网为标志的新阶段,公司发展进入了以“三集五大”为特征的新时期。适应创新发展的新要求,建立创新发展的新体制,进一步提升公司运营效率和电网安全运行水平,是当前一项十分重要的任务。重庆电力公司坚决贯彻国家电网公司决策部署,坚持统筹兼顾、过程管控、追求精益、务期必成,全力确保成功完成综合试点任务,为国家电网公司系统全面推进“五大”体系建设探索经验。确保“五大”体系建设试点在公司直属供电局、业务公司、研究机构按期完成,率先在国家电网公司系统全面建成“五大”体系,实现公司综合管理水平迈进国家电网公司系统先进行列。

二、基于平衡计分卡战略地图分析

本文运用战略分析工具平衡计分卡,从财务、客户、流程、学习与成长四个维度,分析国家电网公司“五大”体系建设试点单位重庆电力公司在转变公司发展方式中的战略实践。

1. 财务维度

重庆电力公司在“五大”体系建设中通过统一规划计划管理,全面掌握各类社会资源,提高对市场变化的反应度,加快拓展市场应对措施的落实;在“大运行”体系下构建电网运行风险预控集中决策平台;实施“大检修”统一管理,输变电主要设备可靠性和供电可靠性进一步提高。“五大”体系建设通过建立完整统一信息化平台,实现规划、计划和统计数据共享,避免信息系统重复建设;建成新的工厂化检修基地,设备工厂化检修能力持续增强,减少设备更换购置费用。绘制重庆电力公司“五大”体系建设财务维度的战略地图如下。

2. 客户维度:

重庆电力公司在“五大”体系建设中,明确了公司价值定位,描述了公司通过优异运营为客户提供产品、服务、关系,建立认真负责的国企形象、真诚规范的服务形象、严格高效的管理形象、公平诚信的市场形象和团结进取的团队形象。在市级和区(县)两级层面设置市场拓展和大客户管理组织机构支撑,强化市场和服务功能,实现由“业务导向”向“客户导向”转变等改革建立起值得信任的品牌:国家电网。绘制重庆电力公司“五大”体系建设客户维度的战略地图如下。

3. 内部流程维度:

重庆电力公司“五大”体系建设重新梳理了公司内部流程,通过“大规划”、“大建设”、“大运行”、“大检修”和“大营销”流程满足客户的需求。绘制内部流程维度的战略地图如下。

4. 学习与成长维度:

“五大”体系建设对公司的文化创新和品牌塑造提出了全新的要求。为切实履行电网企业的经济、社会和政治责任,重庆电力公司以“五大”体系建设为契机,促进国家电网公司“四统一”企业文化体系的有效落地,打造具有自身特色的优秀企业文化,实现战略与价值观、责任与目标、执行力与企业文化“三同向”,继续开创公司科学发展的新局面。

三、结论与建议

国家电网公司把提高企业发展质量和效率作为转变经济发展方式改革的出发点与落脚点,通过“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”体系建设,破解现行管理体制机制与快速发展的生产力不适应的主要矛盾,优化整合电网核心业务,实现公司发展方式转变。本文利用平衡计分卡绘制国网公司使命实践推进图和重庆电力公司“五大”体系建设战略地图,厘清了公司使命与“五大”的逻辑关系,“五大”是公司“两个转变”的科学实践,是实现目标愿景的必由之路,是公司成为国际一流企业的战略途径。“五大”体系建设通过建立一个“发现、理解、分享和使用知识创造价值”的系统,再造了公司内部流程形成了“大规划、大建设、大运行、大检修和大营销”五大流程,为客户提供优异运营,采用开发市场和增加客户价值实现收入增长,通过改善成本和提高资产利用率来提高生产力,从战略地图中可以清楚的看到改革的试点单位重庆电力公司将在效率、效益和效果三方面反映“五大”体系建设的成效,通过转变电网发展方式和转变公司发展方式助推国网公司成为具有国际竞争力的世界一流企业。

参考文献

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[2]Robert S.Kap lan,David P.Norton,StrategyMap s:Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes[M],Harvard Business School Press,Boston,2004.

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