公司财务战略联盟研究

公司财务战略联盟研究（精选8篇）

公司财务战略联盟研究 篇1

新世纪以来, 为了应对环境的新变化, 企业战略联盟非常流行, 成为跨国公司发展的十大新趋势之一 (邱嘉锋2008) 。战略联盟是由多个具备独立法人资格的企业, 将各自的资源 (人力、财力、物力、1971市场、技术等) 组合在一起, 通过共享资源、技术支持、共同研发、互相学习等方式, 发挥各自的优势, 并且在某一领域采取协作行动, 从而实现成员企业的战略目标, 达到“双赢”的目的。从1980年至1990年, 日本企业和美国企业建立了500多个战略联盟;而1990年至今, 《财富》500强中的前100强的90%以上企业已建立了各种各样的战略联盟, 仅IBM公司就有近2000多个联盟伙伴。国内外学术界对跨国公司战略联盟研究聚焦在本质、动因、效率和治理四个方面。本文主要是对这四个方面的复杂性加以阐释。

1 文献回顾

学者们对跨国公司战略联盟研究主要集中在四个方面:一是战略联盟本质的研究;二是建立战略联盟的动因研究;三是战略联盟的效率研究;四是战略联盟的治理研究。

1.1 战略联盟的界定研究

战略联盟的概念最早是由美国12月公司总裁J.Hopland和管理学家R.Nigel提出的。一些学者从战略管理角度研究了跨国公司在联合研发、联合生产、联合采购等活动中采取的技术许可、供应协定、营销协定、合资企业等形式, 与联盟伙伴共享价值链, 扩展价值链 (Porter 1985;Contractor 1988;Teece 1992;Culpan 1993;Dunning 1995) 。另一些学者从资源整合的角度, 把战略联盟视为通过资源互补, 互惠互利, 实现共赢的组织行为 (Stuart, Toby1998) 。也有学者从社会网络视角界定战略联盟是企业之间联合形成一种协定关系, 对抗和排斥联盟外的其他企业, 以追求伙伴们共同的利益和目标 (Gulati, Ranjay 1998) 。还有学者从企业能力角度将战略联盟看作是降低市场契约不完备性, 提高伙伴能力, 实现各自战略目标的合作行为 (Beamish, Killing 1997) 。国内比较有代表性的定义是认为两个或两个以上的有着对等经营实力的跨国公司之间, 出于对整个市场的预期和企业总体经营目标、经营风险的考虑, 为了达到共同拥有市场、共同使用资源和增强价值优势等目标, 通过各种协议而结成的优势互补、风险共担的松散型组织 (陈佳贵2000) 。

1.2 战略联盟的动因研究

新制度学派运用交易成本理论解释跨国公司建立战略联盟的主要原因在于减少信息不对称和机会主义, 增强联盟内部公司之间的信任度, 降低彼此合作的交易费用和生产成本 (Hennart 1991;Lorenzoni, Lipparini 1999) 。社会网络学派认为跨国公司通过建立战略联盟可以达到资源共享和知识共享, 从容应对来自环境、技术和市场的剧烈变动, 提高适应能力 (Dyer, Nobeoka 2000;Gulati1999) 。资源理论学派把跨国公司拥有的资产、信息、技术、知识、进入市场的途径、社会资本等都看作是资源, 但不同企业拥有的资源种类和多少都不相同, 在联盟内部可以调剂余缺, 跨国公司可以获得互补性资源, 优化资源配置, 实现资源价值的最大化 (Glaister, Buckley 1996;Gulati, Stuart 2000) 。组织学习理论认为企业往往通过特许经营、合资、技术合作等方式建立战略联盟, 获取隐性的、深层次核心能力的知识, 开展以学习竞赛为主的市场竞争 (Simonin1997;Shenkar, Li 1999) 。价值链理论认为不同企业在生产、销售、物流和管理等各个价值链环节拥有不同的优劣势, 为了实现各个环节价值的最大化, 跨国公司在各自价值链的优势环节展开合作, 建立联盟, 互补共赢, 谋求整体利益最大化 (Porter 1988) 。合作竞争理论认为战略联盟并非只有合作而没有竞争, 在建立一个共同市场时, 联盟内企业之间更多的表现是合作关系, 而当分配市场利益时, 联盟内企业更多的是表现为竞争关系 (拜瑞·J·内勒内夫、亚当·M·布兰登勃格、本杰明·古莫斯·卡瑟尔斯) 。战略管理理论认为跨国公司通过建立战略联盟获得特殊的资产, 扩大市场份额, 参与全球化, 分散市场风险, 提高市场竞争能力 (Porter, Fuller 1986;Faulkner, Mark 2000) 。

1.3 战略联盟的效率研究

对跨国公司战略联盟效率的研究主要有三个角度, 资源互补性与战略联盟效率、联盟结构与联盟效率、信任与联盟效率。一些学者从资源的互补性来研究战略联盟的效率, 资源的互补性是联盟形成的基础, 双方产生相互依赖, 合作共赢, 提高联盟的生存能力 (Ernst, Bleeke 1993;Beamish, Killing, 1997) 。另一些学者研究联盟的结构或类型对联盟效率的影响, 普遍认为关系越密切的联盟类型绩效越高, 如股权方式的联盟有较高的绩效水平, 半结构化的项目比非结构化的项目绩效水平更高 (Geringer, Herbert 1991;Dussauge, Carrette 1999) 。还有一些学者研究了联盟伙伴之间的信任度对联盟绩效的影响后发现, 经销商和制造商的联盟绩效与其之间的信任度成正比 (Anderson 1990) , 信任度对跨国行销联盟的绩效有显著的正向影响 (Aulakh 1996) , 联盟企业的互相信任可以降低联盟运作的交易成本 (Parkhe, Arvind 1993) 。

1.4 战略联盟的治理研究

出于降低交易成本的考虑, 当环境比较确定和联盟伙伴关系不太密切时, 契约治理是最优的选择;而当环境不太确定和联盟伙伴关系密切时, 层级治理是最优的选择 (Birnbirg 1998) 。从交易成本和博弈论相结合的角度看, 合作的经历与对投机风险的估计是影响治理方式选择的主要变量 (Parkhe 1993) 。股权联盟比契约联盟更能降低投机风险, 降低核心资产流失和技术诀窍泄露的可能性, 促进联盟伙伴之间的知识共享 (Pisano 1989;Kogut 1988) 。战略联盟基于信任的非正式治理方式比基于契约的正式治理方式有更高的效率, 因为信任能够降低交易成本, 促进合作, 消除冲突等 (Dyer, Singh 1998) 。概括地讲, 战略联盟通常具有三种治理模式:股权控制、战略控制和活动控制 (Mjoen, Tallman 1997) 。

2 跨国公司战略联盟界定的复杂性

跨国公司战略联盟界定的复杂性来自于这一概念的内涵与外延的复杂性。

2.1 核心概念的复杂性

跨国公司战略联盟作为一种介于市场与企业之间的中间组织形态, 它既非成员企业的合并, 又非合作伙伴的简单相加, 伙伴之间的关系既有合作又有竞争, 这种组织是协议性的, 临时的, 而非一成不变的, 因而它具有不稳定性, 对联盟伙伴的约束是软性的。

2.2 建立联盟动因的复杂性

跨国公司建立战略联盟的动机非常复杂, 有的为了获得技术诀窍, 有的为了获得紧缺的专业性人才, 也有的为了获得管理经验, 还有的为了扩大市场。有的目标很明显, 也有的目标很隐蔽, 不可告人。

2.3 组织形式的复杂性

既有契约式联盟, 又有股权式联盟;既有价格联盟、市场联盟, 又有生产联盟, 还有知识联盟。与跨国公司建立战略联盟的动机非常复杂相适应, 联盟的形式五花八门, 结构多种多样与之匹配。联盟各方围绕在具有主导影响力的某一方 (联盟中心) 周围, 根据各自的核心专长以及所处的开发和生产的不同环节而形成的距离不等、错综复杂的网络。在这种联盟网络里, 联盟伙伴不仅包括了跨国公司, 同时也包括了大学、研究机构甚至企业工会等。联盟的目标指向也不再局限于单一产品或产品系列, 而更多地集中于知识的创造。通过联盟网络分享信息, 实现能力互补、提供战略柔性、促进知识创造。同时战略联盟可以产生于价值链的各个环节, 从研究开发到售后服务。不仅如此, 除常见于高科技领域外, 还涉及众多行业。从产生方式看, 包括技术转移、相互特许、中间产品联营、合作生产、管理协议或市场协议等多种方式。

3 跨国公司战略联盟治理的复杂性

企业联盟内交易的组织不完全依赖于某一企业的治理结构, 联盟既不是企业的;企业联盟内交易的进行也并不完全依赖于市场价格机制, 联盟也不是市场的。战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的具体界限。

3.1 战略联盟中间组织特性

在市场网络中存在着一些紧密型合作的非交易关系, 如持股和长期合同, 因而企业和市场间并非完全隔绝, 它们之间存在着一系列相互融合的“中间组织”, 企业有意识的内部协调与市场上“看不见的手”的价格机制可以同时在企业间起作用。因此, 战略联盟就是属于这种“中间组织”。企业联盟内交易的组织不完全依赖于某一企业的治理结构, 联盟既不是企业的;企业联盟内交易的进行也并不完全依赖于市场价格机场, 联盟也不是市场的。战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的具体界限。

3.2 风险和不确定性

Birnbirg认为, 环境的不确定性以及伙伴之间的相互依赖程度是决定治理方式的两个主要因素:当两者都比较低时, 契约是最佳选择;当两者都比较高时, 层级治理是最佳选择。现实中, 由于联盟伙伴的国别、加入联盟的动机和目标都处于不断变动之中, 而联盟又涉及不同企业之间的互动关系, 所以必然产生一些风险和不确定性, 进而使联盟伙伴之间产生矛盾与冲突, 导致治理结构在契约和层级治理之间摇摆不定。

4 跨国公司战略联盟效率评价的复杂性

跨国公司战略联盟绩效的定义、评价的标准和指标体系尚未取得一致意见。客观评价和主观评价各占多少比重才算科学合理的评价也悬而未决。战略联盟的的绩效具有多因性、多维性和动态性。

4.1 多因性

影响战略联盟绩效的因素不仅包括企业外部的环境因素, 如法律因素、经济因素、社会文化因素、自然因素和联盟关系因素等, 而且还包括企业内部因素。企业内部因素既有联盟建立前的因素, 如合伙人的特征和合伙人之间的关系特征;也有联盟建立后的因素, 如合作中建立的相互信任与合作中形成的合作技巧;还有联盟治理结构因素。合伙人的特征因素包括先期关系或有交往的历史经验、信誉状况、保护自己的资源。合伙人之间的关系特征因素包括企业与企业文化匹配关系、资源组合匹配关系, 以及战略目标匹配关系。

4.2 多维性

评价联盟绩效的指标体系有多个维度, 但每个维度的权重各占多少没有定论。对联盟绩效主观评价的指标主要有:母公司对战略联盟的满意度、对联盟管理制度的满意度、联盟运作满意度、联盟获利能力满意度、股东满意度、联盟合约的再协商弹性、主要伙伴期望满意度百分比、外企业伙伴期望满意度百分比、公司转化品质、学习能力等等。对联盟绩效客观评价的指标主要有:联盟存活率、联盟存续时间、联盟的组织状态、市场绩效、财务绩效、联盟的稳定性、公司目标完成程度、合作结果反映在股票市场的行情、绩效的完成率等等。

4.3 动态性

战略联盟以共同占有市场、合作开发技术等为基本目标, 其所建立的并非一定是独立的公司实体, 联盟成员之间的关系也并不正式。若机会来临, 联盟中各成员便聚兵会战;一旦机会丧失, 各成员又各奔前程, 为了各自的目标, 与其他企业结成新的联盟。因此, 战略联盟本真是一个动态的开放体系, 是一种松散的公司间一体化组织形式。

参考文献

[1]Joao Pedro Couto;JoséCabral Vieria.MultinationalBusiness Review, Spring 2004, 12 (1) .

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[4]普拉哈拉德等.跨国公司使命[M].王文彬等译.北京:华夏出版社, 2001.

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[6]国际生产和发展的非股权经营模式——解读2011世界投资报告[J].国际经济合作, 2011 (8) .

公司财务战略联盟研究 篇2

[关键词]保险公司；财务战略；对策研究

一、明确财务战略目标及定位

一家企业的核心竞争力就是企业长期盈利能力以及持续发展能力，保险公司的财务战略要为企业拥有核心竞争力而服务于公司战略。财务战略目标必须明确自身的定位是为整体公司战略服务，在此基础上，明确财务战略目标，通过协调各类职能战略间的关系，使得各类战略目标具有整体性和科学性。

（1）协调长期战略与短期计划间的关系

财务战略关系中往往会存在一个两难的问题，即如何协调长期战略与短期计划间的关系。一方面，财务战略不能过于详细和程序化，避免财务战略管理成为日常控制的系统，另一方面，财务战略又不能过于空洞，无法与短期计划相对接，导致战略管理不具有可执行性。为配合企业战略，财务战略的重点应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以实现价值为中心，主要协助公司经营计划的实现，依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于短期计划的实行。通过协调财务长期战略与短期计划间的关系，使得财务战略与企业战略结合的更加密切，不但有效缓解管理层面对业务发展的焦虑，更可以进一步明确财务的战略地位和目标，使得财务战略与业务战略处于同等的水平上，更好的施展财务整体战略规划。

（2）协调财务战略与其他职能战略间的关系

由于资金运动贯穿于各个职能部门中，要达到资源的有效配置和合理利用，财务战略就必须协调好与其他战略间的关系，不能职能部门各自为政。一般情况下，如果有更高层级的高层管理人员负责财务以及各职能战略间的协调，将更具权威性。但具体得执行过程中，职能战略必须由各自职能部门来完成，当其他职能战略与财务战略或公司总体战略冲突时，高层管理者要有总体协调及把控的能力。这样有助于职能部门明确职责，体现各自的专业优势，又可以减少各部门间的利益冲突。而财务在这个过程中要充当起核心位置的角色，即把控财务战略与其他战略间的融合性，从而服务于公司的总体战略。

（3）战略评价中协调财务财务与业务指标间的关系

战略财务评价所依赖的信息来源于财务信息和非财务信息，相对于财务指标提供的信息可能存在滞后性，而非财务指标时效性上优于财务指标。由于非财务指标是财务指标的前置，它不但能提供定量的信息，而且还能够提供定性的信息，因而可以使管理人员看到问题的本质。非财务指标不但包括保险公司内部诸如业务信息、运营数据等，还包括外部信息诸如同业市场情况等，管理人员可以结合内部信息和外部信息进行趋势比较。将两者结合对财务战略进行相关评价，有利于企业预先采取措施以适应未来市场的变化，从而获得有利的战略地位。

二、提高战略财务管理的风险意识

全面提升保险公司财务战略管理水平，就不可避免的要谈及风险控制。目前，部分保险公司由于风险意识不强，管控不到位，屡屡被监管机构处罚，给经营及财务管理带来极大隐患。保险公司必须客观的分析和认识风险，加强风险管理，采取各种措施避免风险发生，增强企业的风险抵抗能力，保障企业安全、稳健发展。

（1）建立风险意识的企业文化

在业务战略目标和财务风险并存的情况下，一味的谈业务不考虑风险，或者一味的只谈控制风险不考虑业务显然都是有失偏颇的。管控风险最重要的一个课题就是将企业目标与风险防范控制在一个合理的范围内。同样，风险不仅仅是财务的风险，公司的任何经营风险都会在财务上反映出来，所以，保险公司应建立起有风险意识的企业文化，各个职能部门提升风险敏感度，保障企业财务战略及全面战略的健康发展。风险管理文化建设应融入企业文化建设全过程，树立正确的风险管理理念，增强员工风险管理意识，将风险管理融入公司运营的各个环节，形成一个自觉自愿的行动。风险控制得力，企业的隐形成本也大大降低，企业的财务战略施行将更加顺畅、有效。

（2）合理进行风险评估

风险评估是企业根据收集的风险信息进行合理的得分析、判断和评价，以确立与公司经营目标间的关系，以确定如何有效管理的一种手段。风险评估一般分三个层面，一是风险辨识，有无风险？二是风险分析风险发生的可能性有多大？三是风险评估，风险发生后会给公司的财务战略以及公司战略带来哪些负面影响？目前各家保险公司都在迅速拓展业务，在业务快速发展的同时，风险的存在不可避免，作为财务战略管理的一个重要环节，就是对目前经营中存在的风险进行合理的分析、预测、判断，从财务环节的输出口径是否将对公司的经验产生不利影响，影响结果是否是能够被控制的，是否影响财务战略的施行。

（3）制定风险解决方案

保险公司在制定公司总体战略、财务战略、其他职能部门战略时，均应满足合规要求。但在实际执行时，容易出现执行偏差，引发风险，特别是各类经营环节最后的落脚点都在财务，在财务层面更容易引发风险。所以在进行合理的风险评估后，应迅速制定出风险解决方案，将风险扼杀在摇篮里。在制定解决方案时，应进一步明确风险是出在制度层面、流程层面还是执行层面。各个层面的问题出台不同的解决方案，对风险的管控更有針对性，明确风险的起因，确定风险管理目标，并将目标分解到各个职能部门，保证各个层级的有效执行，形成一套风险防控长效机制，而非碰到一个问题解决一个问题。只有形成了长效机制，公司的运转才更科学、系统、有效。

三、加速财务战略转型

随着保险公司的快速发展，财务管理人员的传统职能局限性越来越突出。目前大多保险公司的财务人员仍然以“核算型”、“守财型”、“执行型”为主，距离“管控型”、“决策支持型”的角色仍有差距。在目前保险行业普遍重业务、轻财务的管理模式下，财务战略管理创造的价值远没有体现出来，所以在当下良好的市场大环境下，业务迅速发展的阶段，加速财务战略管理转型，是财务管理人员突破瓶颈，破茧成蝶的最好时机。

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（1）加强财务业务一体化的融合

通常意义上，保险公司提到业务和财务，总是會想到矛盾的对立面，根源就在于财务业务不融合。财务转型重点就是使业务泛财务化、财务泛业务化，将两者融合协调，业务人员全员理解财务，从成本角度、价值角度来考虑如何拓展业务，财务从业务发展、如何实现投入产出最大化方面考虑，做到你中有我，我中有你。当全员以财务的角度思考问题时，是企业成本最低、运转效率最高的时候，财务不再是一个对立、控制的角色，而是一个咨询、分析、建议的角色。当财务战略管理不再耗费精力用在监督着所有部门花钱的时候，那么就有更多的精力去关注企业的财务和非财务指标，去关注过去、现在和未来的价值，才能更专业的去做公司的财务战略管理。财务管理决不是站在业务的对立面，而是业务发展最佳合作伙伴。只有实现财务业务一体化的真正融合，才是内部和谐的最佳状态，共同实现企业的战略目标。

（2）加强信息化转型

财务信息化是财务管理转型的重要辅助工具，也是财务管理发展的必然趋势。信息化建设不是单纯的电子化建设，而是以企业价值为驱动，以全面预算管理为主线，以资金管理为抓手，以风险预警为关键控制点，整合企业资源，通过系统平台控制全面预算与资金预算，实现财务管控信息化。加强信息化转型，可以将财务管控体系更加精细化，把所需管控的相关指标和风险分布到公司运转的各个流程的时间和空间节点上，使财务战略管理贯穿于经济活动的事前、事中、事后，发挥，真正发挥防范、预警、分析的作用，

（3）加强财务管理人才的培养

对财务管理人员来说，转型升级关键的是要更新思想观念，要有积极主动的财务意识和管理意识，能站在财务战略的高度去思考和解决问题。同时，又要有创新意识，从传统核算向价值创造转变的过程中，将传统的财务职能管理与业务协同的价值管理相结合，把分析管控与企业战略支持相结合，在落实公司战略目标、管控业务运营、控制全面风险等方面发挥更大的价值和作用，从而真正实现从传统财务向价值管理转型的突破和跨越。

结语

总体而言，“新国十条”明确了保险业在经济转型改革中重要的战略地位，有利于保险公司开展业务和产品创新，促进保险行业的转型升级与长期稳定发展，当保险行业快步走的同时，就必须兼顾企业财务战略的同步发展。虽说目前，财务战略管理还不成熟，存在着各种各样的问题，但随着价值创新和企业转型的大好时机，财务战略应明确自身定位，强化财务战略管理意识，加强财务战略与其他战略的协同性，规避财务风险、提升财务业务一体化的融合性，加大人才培养力度，建立健全财务战略管理体系，服务于公司战略，为公司创造更大价值。

公司财务战略联盟研究 篇3

知识经济时代,知识以其独特性、稀有性、价值性和不可替代性等特征已成为企业的重要战略性资产。Cooke(2002)所说的“知识存在于网络联系中”的概念被认为符合了知识经济的特点而得到学者们的广泛接受和认同[1]。Rothwall(1992)认为技术创新是一个交互式的过程,成功的创新型企业一般都要接受来自于外部的技术上的专门知识和建议[2],而一些学者的研究也表明,中小型企业(SMEs)的创新主要来自于交互式学习,创新产生于SMEs活跃地参与到创新网络并且与其它组织和企业所开展的合作之中。技术创新战略联盟(Technological Innovation Strategic Alliance)是企业为了推进技术创新活动而开展的战略性合作,也是企业为了获取竞争优势而结成的具有一定相互依存性的战略伙伴关系,有利于企业在更大范围内合理分配和使用技术资源,进而实现优势互补[3]。不难看出,在企业技术创新的过程中,战略联盟可以帮助企业去接触和获得多向的知识流,进而提升创新的效率、降低创新的风险。基于此,本研究就从知识应用的观点来探讨企业如何借助战略联盟这一工具来推进技术创新能力的建设。

1 企业知识基础的特点

1.1 企业的知识与知识资产

在Polanyi(1967)早期所进行的显性知识和隐性知识分类的基础上,不同的学者又对知识进行了进一步的细分。OECD(1997)根据知识对象的不同把企业知识分成四类,即“是什么(Know-What)、为什么(Know-Why)、技术诀窍(Know-how)和技术主体(Know-who)”四类知识[6];Nonaka et al(2000)则认为知识资产是企业知识创造和创新的基础,并将企业知识资产划分为概念性知识资产、系统性知识资产、经验性知识资产和常规性知识资产[7]。对于知识的细分和知识资产的界定有助于我们认识到对相关知识进行交流和交易的可能性和将零散的知识以新的方式组合以产生创新的可能性。

1.2 企业知识基础的分布性

近年来,创新过程变得越来越复杂,企业技术创新的模式也从早期的简单线性模式发展到今天的网络模式和系统模式。由于存在大量的能为组织和企业所用的知识来源和输入,要素(个人、企业和其他组织)之间的相互依赖也越来越强[8]。Gibbons(1994)等学者认为知识生产开始呈现出一种新的模式:模式2。这一模式与模式1同时存在[6]。模式1与传统的科学技术学科结构一致,即知识生产是高度制度化的;模式2是一种分布式的(Distributed)知识生产系统,具有动态和融合的特点。他们认为知识生产的过程和特点为:

(1)知识的生产多是在应用的过程中,而问题也多是跨学科的;

(2)知识生产越来越多的以非等级的、异质的而且本质上随时间而变的组织形式进行;

(3)在这个过程中包含很多要素,如企业、大学、研究院所、智囊团和咨询机构等。

Asheim & Coenen(2006)也认为企业的知识基础正在由内部基础向分布式的企业价值系统或者依托于产品价值链的知识基础转变[8]。在一个分布式的知识基础中,很多的知识以合成到机器和设备中的形式(物化的知识),或者以中间投入品(元器件和原料)的形式进入生产过程。更为重要的是,以分布式为特点的知识基础中的知识流,已经越来越多地取代企业内部的知识基础中的知识流[7]。分布式知识基础中的知识流可以在研发强度各不相同的产业之间发生,如食品和软饮料生产企业在生产功能性食品时可通过与生物科技企业合作,从而获得所需的新知识。这不光缩短了高技术产业和低技术产业之间的差距,同时也证明对于很多产业来说相关的知识基础并不一定是产业内在的,而是分布在一系列不同的技术、主体要素和产业之中。

1.3 技术创新战略联盟与知识获取

对于大多数的企业来说,仅仅依靠内部力量去获得创新所需知识具有很大的难度,但是如果可以借助外围网络,外部知识的获取就会变得相对容易。Edquist(1997)也认为企业创新的非线性过程说明技术创新可以由不同的因素引起,那么我们就应该考虑到包含于科学、技术、学习、生产和需求中的复杂的反馈机制和交互作用关系[9]。因此,企业提升创新能力的关键就在于有效地结合外部机构所提供的不同的、互补的、有时甚至是相互冲突的知识,这可以使得它们从外部技术机会中获益,毫无疑问,与其他企业组成技术创新战略联盟便是获得这些不同种类知识的可选途径之一。技术创新战略联盟的一个关键功能就是帮助企业适应知识的分布式特征,通过快速顺畅的知识流动促进企业与其它伙伴成员间知识的分享和持续的学习,进而提升联盟成员交互式学习的能力、减少创新过程的不确定性和增强灵活适应市场变化的能力。由此,本研究选择美国杜邦公司作为案例,对杜邦公司技术创新战略联盟的组成和特点进行分析,以更好地认识和了解战略联盟如何帮助企业获得和利用知识资产。

2 案例分析:杜邦公司的技术创新战略联盟

杜邦公司是一家有着200多年历史的科技企业,提供以科学为基础的产品和服务。如今,杜邦公司通过其五大业务发展平台,即农业与营养、涂料与颜料技术、电子与通讯技术、高性能材料以及安全与防护业务平台,生产和提供51 000多种产品、应用及服务,让全球各地的人们生活得更美好、更安全、更健康。2009年,杜邦公司全球销售额达到261亿美元。技术创新对于杜邦公司这种以科学为基础的企业来说非常地重要,正如杜邦公司全球副总裁苗思凯(Muzyka)先生所说,科学研究与创新是杜邦长久发展的基础, 在长达200年的发展历程中始终指引着杜邦发展的方向[10]。

2.1 杜邦公司的技术创新战略

整体而言,杜邦公司的技术创新战略可以从以下几个方面得到体现。

(1)更加专注于市场。

杜邦公司强调通过研发努力来让企业的科技能力与市场走得更近,更接近市场将有助于企业找到更有针对性的研究目标,也大大加快了把实验室构想变成商品的速度。

(2)加快产品和服务的创新速度。

考虑到增加生产力的最佳方法就是减少商品概念到商品化的时间,杜邦公司一直致力于提升技术创新过程的效率。

(3)积极应对全球化。

杜邦公司服务的是全世界的客户,因此,了解并且满足他们的各种需要就显得非常重要,杜邦公司正在不断推进自己研究与发展力量的全球化进程。

(4)以更多合作的方式进行技术创新。

为了更好地贯彻和实施杜邦公司的前三条技术创新战略,广泛地开展合作和结盟对于杜邦公司的未来发展来说显得十分重要,如与麻省理工学院形成研发联盟以获得未来发展所需的新的科学技术;与相关产业的企业建立合作关系以发展科技和实现技术的产业化;与供应链下游的客户企业开展合作,以更好地开拓市场并把握市场需求,进而推进下一阶段的技术创新。

2.2 杜邦公司的典型技术创新战略联盟

本研究通过广泛的调研和资料收集,从联盟企业、联盟合作领域、联盟中知识的转移与融合、联盟的竞合模式等几个方面对杜邦公司具有代表性的技术创新战略联盟进行了分类对比(表1),以为进一步的研究提供相应的实证基础和证据。

续上表

资料来源:作者根据相关资料归纳整理。

2.3 杜邦公司技术创新战略联盟的特点

(1)技术创新战略联盟类型的多样性

杜邦公司的技术创新战略联盟主要可以分为三种类型。第一种就是与高校的战略联盟,如与麻省理工学院的长期合作。第二种就是基于供应链所建立的技术创新战略联盟,在这种联盟中杜邦公司作为专业技术和知识的供应者而存在,如杜邦与大众汽车、TCL和志高空调等企业的联盟就属于此类。第三种就是与相关行业企业的技术创新战略联盟,相关行业企业既可能是杜邦公司在某一产业领域的直接竞争对手,如英国石油公司和美国Broin公司;也可能是杜邦公司在技术的开发和应用过程中所涉及到的相关行业企业,如美国General Mills公司、Evogene公司和日本烟草公司。从杜邦公司联盟伙伴的组成可以看出,合作伙伴的来源非常广泛,也从一个侧面印证了企业知识基础的分布性特点和企业在技术创新过程中知识来源的广阔性。

(2)技术创新战略联盟强调知识上的互补

从杜邦公司所建立的三种技术创新联盟中不难看出,知识的互补是联盟建立的最根本基础,也是杜邦公司适应知识的分布式特征的体现。在杜邦与麻省理工学院的长期联盟关系中,麻省理工学院拥有全球顶级的化工和生物等学科领域的研究实力,可以为杜邦公司的技术创新提供基础研究和人才的支持。在基于供应链的技术创新战略联盟中,杜邦公司需要将自身的专业技术知识与合作伙伴在生产制造和市场推广方面的知识进行互动与融合,进而实现知识的市场价值,如杜邦公司与大众汽车和现代汽车的合作就大大加快了“Ecoconcept”新型涂料的开发与推广速度。在与相关行业企业的技术创新战略联盟中,杜邦公司往往强调自己的专业知识与联盟成员在相关领域的专业知识的融合,也就是杜邦公司需要通过获得这些知识来取得相关技术或市场的突破,如杜邦公司与Evogene公司结盟是希望将其计算机辅助基因开发技术与自己在种子耐旱性方面的研究能力融合起来以提升种子的耐寒性,而杜邦公司与美国Broin公司的合作则是希望通过将其生物精炼技术与自己的玉米茎叶分解转化技术结合起来以加快生物燃料的市场化开发速度。

(3)技术创新战略联盟的竞争性各不相同

在杜邦公司的技术创新战略联盟中,尽管杜邦公司非常强调自己与合作伙伴在知识上的互补,但是不同的技术创新战略联盟在竞争性上是有差异的。在与高校的研发联盟中,合作是主旋律。在基于供应链所建立的技术创新战略联盟中,由于杜邦公司扮演的是技术供应者,市场价值的获得需要杜邦与下游伙伴的共同努力,因此除了供应链上的讨价还价之外,基本上也是以合作并进为主,如在杜邦公司与福懋公司、TCL、大众汽车等公司的战略联盟中合作都占据了主导地位。

在第三种技术创新战略联盟中,根据联盟伙伴对于市场的关注程度和合作方式的不同,又可以分为以合作为主的联盟和“先合作、后竞争”的联盟。在以合作为主的联盟中,合作双方对于自身在联盟中的定位非常清楚,或专注于技术的前期开发、或专注于针对市场的应用研究,相互之间的竞争性不强,如在杜邦公司与Evogene公司、日本烟草公司的联盟中,Evogene公司和日本烟草公司扮演的就是某一领域专业知识的提供者,而合作的目的也是为了提升自己在这一领域的研究能力;而在杜邦公司与General Mills公司的合作中,General Mills公司所承担的主要任务就是对于杜邦所提供的大豆保健功能方面的专业知识进行面向市场的产业化开发,而杜邦公司并不介入最后的市场,因此在很大程度避免了竞争。在“先合作、后竞争”的联盟中,尽管合作双方在专业技术和知识上具有互补性,但是成员的目标都是希望通过合作来解决新技术的产业化问题以快速获得商业利益,因此在关键技术突破后,联盟伙伴随即就面临着市场上的直接竞争,如杜邦公司与英国石油公司、美国Broin公司的合作便具有非常明确的市场目标,一旦新一代生物燃料的相关技术取得突破,它们随即成为市场上的直接竞争对手,“先合作、后竞争”的特点非常鲜明。

3 启示与结论

作为一家全球最具活力的科技公司,杜邦一直将技术创新作为迎接市场和全球化挑战的基本保证,而技术创新战略联盟则是杜邦公司获取专业知识、减少创新风险、应对市场变化和竞争的有利武器。从杜邦公司广泛的技术创新战略联盟中我们不难看出:

(1)联盟伙伴在相关领域的知识形成互补效应是形成技术创新战略联盟的前提条件,企业知识资产的特征决定了联盟的类型,因而,具有不同知识资产的企业之间可以形成不同形式的联盟。技术创新战略联盟是联盟伙伴从传统的零合竞争向非零合的转变,企业进行技术联盟的原则是“合则互利”[11]。

(2)技术创新战略联盟的主要合作内容常常要涉及到技术创新活动的整个过程,包括从研究开发、生产制造到市场销售等使新技术、新产品商业化的各个环节,是现代企业间的一种较复杂、较全面的综合型企业合作形式[3]。

(3)技术创新战略联盟是一种增加企业可用知识的数量和提高企业吸收能力的方式和手段,可以帮助企业从外部技术机会中获益。通过技术联盟,企业能在更大范围内合理分配和使用技术资源,实现企业优势互补,从而能更有效地提高企业的技术竞争力[3]。

(4)技术创新战略联盟可以帮助企业适应知识的分布式特征,通过快速顺畅的知识流动来促进企业与其它联盟成员间知识的分享和持续的学习,进而减少创新过程的不确定性,增强企业灵活适应市场变化的能力。

摘要：知识经济时代,企业技术创新所依赖的知识基础呈现出分布式的特征,而技术和市场的快速变化也使得企业越来越重视对于外部知识的获取的利用。技术创新战略联盟为企业提供了一种从外部获取知识,进而适应知识基础的分布式特点的途径。杜邦公司作为一家以科技为基础的公司,在技术创新战略联盟的组建、知识的利用、联盟的类型和竞争性等方面具有非常典型的特点,通过分析这些特点有助于我们更进一步认识和理解技术创新战略联盟在知识的获取和利用方面的优势。

关键词：知识基础,技术创新,战略联盟,杜邦公司

参考文献

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[11]田丽韫,钟书华.美国的企业技术联盟[J].科技管理研究,2000(5):29-43

改善公司财务战略管理对策研究 篇4

1 调整公司战略

公司战略对公司的发展起着指导性的作用, 符合实际的正确战略将促进年公司长期可持续发展, 反之, 偏离实际的错误战略将导致公司发展方向偏离既定目标, 适得其反。A公司从根本上解决问题, 制定适合自己的公司发展战略, 并辅之以相应财务, 市场, 内部控制方面的措施, 为公司战略保驾护航, 实现预期美好目标。通过对A公司进行的WOT分析, 综合考虑A公司内部优势与劣势、外部机会和威胁, A公司拥有强有力的人力资源管理团队和完善的组织管理结构, 资金来源广, 丰富的资金流, 占据一定的市场份额, 面对优势和机会, 公司应该选择稳定增长的发展战略, 制定相应的长期和短期目标, 并制定和实施相应的配套措施。

2 制定相应的配套措施

实施相应的配套职能战略:

A公司还应该实施配套的职能战略, 从以下几个方面保证公司战略的实施。

(1) 制定合适的年度政策和目标

根据A公司的长期发展目标, 在未来五年内, 加快扩张的步伐, 拓展市场, 成为行业的领先者。针对A公司五年的发展战略, A公司对公司的内部政策进行更新和调整。对各高管进行高水平的管理培训, 对员工进行技能培训, 对于招收新雇员, 到大学直接招聘, 大学生是当今的企业的新生力量。提高员工福利, 保障员工利益, 以提高员工对企业的归属感。在扩张的同时, 寻求更值得信赖的合作伙伴, 利用外部力量增强自身竞争力。

(2) 实现资源优化配置和业务结构合理化

合理配置企业财力资源、物力资源、人力资源及技术资源等, 最大限度发挥其效用, 确保战略目标的实现。根据战略实施需要, 制定人员需要计划, 培训管理者及员工, 提供人员素质和能力, 与战略相匹配, 适当的对公司奖励和激励办法做出调整, 进一步提高其积极性。A公司是纵向一体化和产品多元化的公司, 公司要合理划分业务范围, 完善业务结构, 开发更加多样化、健康、满足顾客需要的产品, 提供更加全面周到的服务。

(3) 营造支持战略改革的良好环境

构建利益共同体, 最大限度的给予、保障管理者和员工的利益, 企业实施新的战略, 就会在企业运作和经营方针上所变化, 因而必定会出现一些管理者和员工的抵制, 企业应该在这一方面特别注意, 要有效采取一定的措施让所有管理者和员工都认可这种做法, 只有大家的利益点相同, 实施起来才会事半功倍, 在获得企业自身价值的同时, 企业应该重视社会价值的实现, 在生产产品和产品营销过程中, 务必重视其社会价值的实现, 健康生产, 始终坚持以顾客的利益为中心, 保护自然环境, 在公众面前树立良好的企业形象, 创造一个支持企业发展的环境。

(4) 培育支持企业战略的文化

企业应当重视和保存现有的企业文化中支持新的经营战略的部分, 在战略实施过程中, 已有的企业文化部分也会影响并阻碍战略的实施, 一般改变文化使其适应新的战略比使战略适应文化更为有效, 因此, A公司应该引导企业文化的改变, 培育出市场适应型的文化, 在市场上塑造企业良好形象, 在战略实施过程中, 企业在任何事、物、人、活动时刻都应向社会公众传递企业的“我是谁”这一信息, 与用户共谋发展, 与员工共谋富裕, 为社会创造繁荣的企业价值观和“求实、奋进”的企业精神。

3 完善公司的财务管理制度

3.1 加强会计的内部控制制度

A公司应该在企业以会计准则为指导, 加强内控建设, 把内部控制抽象性、要素性的方法和程序融化为企业会计制度中具体可操作的方法与程序。提高企业财务部门的中心地位。企业最高管理层应充分发挥财务部门在强化内部控制、提高经济效益中所起的作用, 给财务部门应有的职权和地位, 让其在会计控制中体现权威性。企业各项重大经营活动和重大决策必须有财务部门的全程参与, 以便加强工作协调和会计控制, 促进企业各环节工作的顺利进行。加强会计基础工作的规范化建设。企业管理层要高度重视并认真贯彻实施财政部关于加强会计人员继续教育的规定, 切实提高企业内部会计控制的水平。

3.2 建立内部审计监督制度

企业内部的审计监督制度是企业内部会计控制有效执行的重要保证。一般来讲, 不同的企业都会针对不同的组织结构建立起与之相适应的内部审计监督体系, 如公司制企业一般均建立独立于管理部门的审计委员会, 在调整控制结构和调解管理当局与独立审计人员之间的争议中发挥有效的沟通作用。企业均应设立内部审计部门, 由独立于业务部门的审计人员, 依据其职责权限, 检查、评价各种经营管理活动的效率、效果及组织内部所有部门执行各项政策的合规性。企业内部财务审计是指内部审计机构和审计人员为了保证企业资产的如实记录和妥善保管, 确保单位财务报表所示的会计信息的真实性、正确性、完整性和有效性而进行的审计。内部经济效益审计是指单位内部审计机构和审计人员对单位的全面管理和单项管理工作进行的审计, 对生产经营过程中生产力各要素进行的审查和评价, 目的是提高单位的经济效益。到企业经营管理目标。同时, 为确保内部审计监督作用的发挥, 促进内部控制制度的严格执行, 必须加强对内部审计机构和人员的管理, 提高审计人员的素质, 并赋予他们一定的独立权限, 以确保审计的独立性、客观性。内部审计人员应通过有效的监督检查, 督促有关部门采取适当的纠正措施, 完善内部制度或执行制度的程序。

4 实施有效的内部控制制度

4.1 优化企业内部的信息与沟通

公司管理当局应向全体员工发出各自的控制职责必须得到认真履行的明确信息, 使每一个员工都清楚地了解自己在控制系统中的地位和作用以及各自的信息传递对象、内容、方式和渠道, 以便信息能按既定的路线和层次准确、有序传递。员工们在日常工作中每天都会接触到一些关键性经营问题, 因而他们总是最先意识到问题的存在。同时加强与顾客的沟通, 让经营者了解顾客的需求, 生产出适应市场的产品。A公司应该重视自身品牌建设, 严格控制产品的质量, 提高产品在市场上的美誉度。

4.2 提高风险管理水平

现代社会是一个充满激烈竞争的社会, 每一个上市公司不论其规模, 结构、性质或产业如何, 都会面临成功的挑战和失败的风险。面对市场经济条件下的各种风险。首先, 公司的所有员工都必须树立风险意识。只有意识到了风险, 才会主动加强内部控制, 采取措施控制风险。其次, 公司在经营过程中应加强风险管理。公司应建立健全风险预测、风险评估、风险控制和风险约束机制, 并且在技术上制定风险回避、风险转移和风险分散等管理策略, 以有效防范和控制风险。

4.3 强化企业内外监督职能

内控监督机构对每个岗位、每个部门和各项业务实施全面监督反馈制度, 实现与行政管理交叉控制, 加强内部监控。内部控制必须被监督, 监督是一种随着时间的推移而评估制度执行质量的过程, 只有施行切实可靠的监控, 才能及时发现和解决内部控制过程中出现的问题。坚持企业内部控制与外部监督的有机结合, 才能更好的发挥企业内部控制的作用

参考文献

[1]耿喜华, 李倩.企业财务战略管理实施框架构建的研究[J].会计之友, 2010 (07) .

[2]鞠增祥.试论企业财务战略管理的实施[J].中国城市经济, 2011 (21) .

跨国公司参与战略联盟的博弈分析 篇5

目前关于战略联盟的学术观点有两类:第一类:参与战略联盟会给跨国公司带来有利影响。Axelrod (1981, 1984) 提出跨国公司与其联盟通过相互合作可以获得比单方背叛或相互竞争更高的经济利益, 有利于核心竞争力的培养 (张永安、张盟, 2008) , 有利于联盟成员间资源共享 (谢海, 2005) , 还可以进行全方位、深层次的合作 (陈宏志, 2006) , 甚至是使企业获得制度上的合法化, 合法化反过来又促进了战略联盟的发展 (王作军、任浩, 2008) 。第二类:参与战略联盟会给跨国公司带来不利的影响。跨国公司战略联盟能带来新理念和核心技术的溢出 (杨云生, 2006) , 为了遏制竞争对手, 甚至不折手段不顾商业道德 (卢现祥, 2003) , 因为投机行为, 30%的战略联盟寿命不超过3年 (KOGUT, 1989) , 虽然目前强强联合联盟逐渐增多, 由于联盟各方的学习能力不同, 优势也会此消彼长 (辛思, 2005) 。

从以上可以看出跨国公司参与战略联盟的研究大都从理论上进行阐述, 并没有就跨国公司如何参与战略联盟进行深入的分析。本文主要通过一定的博弈论模型, 量化跨国公司参与战略联盟的利得和损失, 为跨国公司参与战略联盟提供确实的依据。

二、跨国公司参与战略联盟的优劣势分析

跨国公司在参与战略联盟的同时, 对于其本身来说, 也存在一定的风险, 但不可否认的是, 相当一部分跨国公司还是能从跨国战略联盟中获益。

(一) 跨国公司参与战略联盟的优势

1.利用组织化的优势, 降低市场交易费用

基于交易费用理论, 战略联盟从企业双方在市场领域的战略性合作中能节约纯粹市场交易中的各种相关费用。如有利于减少搜寻信息的成本, 降低交易中讨价还价的成本, 有效地节约交易中监督执行成本, 一定程度上抑制各自的机会主义行为, 同时还有利于提高双方对不确定性环境的应变能力。

2.利用资源互补的优势, 提高市场竞争能力

战略联盟可以通过相互学习从而降低新产品和新工艺开发成本, 减少开发时间, 加强企业之间联系和合作。企业通过互补资源的分享而降低成本, 通过风险有效评估和分担, 提高决策水平, 减少未来风险, 提高信用和社会内聚力。

(二) 跨国公司参与战略联盟的劣势

1.使跨国公司失去核心竞争优势

加入战略联盟后, 由于自身核心技术或市场知识外泄, 企业的竞争优势也将会弱化甚至消失, 当企业的竞争优势完全丧失后, 联盟也将会解体, 而且当联盟解体后, 企业将同以前联盟成员展开新一轮的剧烈竞争, 但此时由于企业核心竞争优势丧失, 企业极有可能在竞争中处于十分不利的位置。

2.使跨国公司产生文化冲突

结成联盟企业时, 如果彼此之间文化差异较大, 且不能有效整和沟通时, 便会导致企业组织、员工在理念和行为上的意见分歧和冲突。当这种文化冲突无法协调时, 有的跨国公司将可能退出联盟, 最终以联盟的失败和解体而告终。

三、跨国公司是否参与战略联盟的博弈分析

在战略联盟实践中不乏有失败的先例, 同时也有不参与战略联盟保持竞争优势的成功案例。为此, 本文采用博弈论方法, 分析在完全信息动态博弈模型下跨国公司是否会参与战略联盟。

(一) 基本假定

采用Stack berg动态博弈模型来刻画跨国公司是否参与战略联盟 (假定战略联盟是一个已经存在, 并且包含两家跨国公司以上的组织) , 这是一个讨价还价博弈。战略联盟将提出希望跨国公司参与到自己的组织, 成为自己的成员的建议, 跨国公司可以选择同意或不同意。假定跨国公司先行动, 并做出了自己的最优战略选择, 战略联盟在跨国公司做出的最优战略选择之后做出自己的最优战略选择。然后, 跨国公司再根据战略联盟的反应函数确定最优的均衡选择, 最后达到子博弈精炼纳什均衡。

1.假定跨国公司参与战略联盟后, 从长远来看, 有逐年为正递增的利润, 这里不考虑跨国公司参与战略联盟后短期产生的内部不经济。

2.假定战略联盟要求跨国公司参与后必须从大局利益出发, 履行一定的义务, 开展一些能带来联盟利益最大化的业务。为简化分析, 假设将开展的业务量化为Dt, t=1, 2…, 用D1, D2…等数字来表示。

(二) 模型构建

参与人Ⅰ——跨国公司;参与人Ⅱ——战略联盟。博弈的行动顺序如图1。

假设参与后跨国公司的努力程度用参与后第一个生产经营周期 (如1年) 内的利润Y1表示, 随后各个生产经营周期内的跨国公司努力程度不变 (仍为Y1, 但因随后的各个生产经营周期内的投资不同, 故随后各生产经营周期内的利润将不同于努力程度) 。在图1中, 若跨国公司选择不参与战略联盟, 则跨国公司的支付较低, 用“0”来表示, 此时战略联盟也偏离了其目标任务, 故支付也较低, 用“0”表示。若跨国公司选择参与战略联盟, 则战略联盟所规定的业务1 (即D1) 业务2 (即D2) ……将得到履行。若战略联盟选择业务1, 则跨国公司可选择多种努力程度, 如Y′1, Y″1……, 如图1 (Y′1即为图中Y1, Y″1即为图中Y2) 。

我们用参与后跨国公司在第一年中获得的利润Y1表示企业的努力程度, 而履行战略联盟所规定的业务为D1, D2……, 假设剩余Y1-D1用于跨国公司在第二年的投资, 则跨国公司在第二年的利润增加额是Y1-D1的函数, 记跨国公司在第二年的利润为Y2=Y1+f (Y1-D1) , 类似有Y3=Y2+f (Y2-D2) , Y4=Y3+f (Y3-D3) , …… (Yt为t年的利润, t=1, 2, ……) 因为不考虑技术进步, 故f与时间变量无关, 假设f (0) =0, f′>0, f″<0, 当x→0时, limf′ (x) =+∞。实际上, 跨国公司在参与联盟后履行每一项义务时每一年中都要支出一个成本C-C (Yt) , 我们把时间因素考虑进去, 则这个总成本现值为TC=∑IundefinedC (Yt) , 其中, I1为跨国公司的贴现因子, 假定倒数C′>0, C″>0 (边际成本递增) 。我们假定跨国公司在谈判是否参与战略联盟中追求的是经济利益最大化, 成本最小化。于是, 我们可得参与人Ⅰ——跨国公司的支付函数为:E1=∑Iundefined (Yt-Dt) +∑IundefinedYt-TC, 其中从t=1求和至N, N为跨国公司加入联盟的年限, t为跨国公司关注的收益年限。

假定在战略联盟的支付函数中, 追求的也是联盟内部利益最大化, 所以不妨设战略联盟的内部利益与跨国公司所开展的业务成正比 (因为战略联盟之所以要求履行义务按照其意愿开展一定的业务目的也就是要求跨国公司能给其带来利益) , 则参与人Ⅱ——战略联盟的支付函数为:E2=∑IundefinedDt, 其中从t=1求和至N, 且I2为战略联盟的贴现因子。约束条件:0≤Dt≤Yt, ∑Dt≤D, Yt=Yt-1+f (Yt-1-Dt-1) t≥1。

跨国公司的战略空间为S1={ (参与, 不参与) , Y1, Y1∈[0, ∞]}

战略联盟的战略空间为S2={ (Dt) , Dt∈[0, Yt], ∑Dt≤D, t=1, 2, ……, N}

跨国公司若在参与后选择了努力程度Y1, 则战略联盟的最优选择满足:

MaxE2=∑IundefinedDt 0≤Dt≤Yt, ∑Dt≤D, t=1, 2, ……, N (1)

设 (1) 的解为{D*}, 则因:

故据 (1) 必有:

D*t=D*t (Yt) (2)

(2) 给出了战略联盟对于跨国公司选择了Y1后的反应函数。给定该反应函数, 参与人Ⅰ选择最优Y1后:

MaxE1=∑Iundefined[Yt-D*t]+∑IundefinedYt-∑IundefinedC (Yt) Yt≥0 (3)

记 (3) 的解为Y*,

若E1 (Y*1) >0, 则均衡为:{ (参与, Y*t) , (D*t) , t=1, 2, ……N}

若E1 (Y*1) <0, 则均衡为:{ (不参与, *) , (*) }, 其中*表示相应行动空间中的任意元素。

(三) 模型求解

解此模型需要使用复杂的非线性动态规划方法。所以不妨将C (Y1) 的形式具体化, 设N=3, 模仿信息经济学中通常的处理, 设C (Y1) =Yundefined/2b, 其中b>0为常数 (张维迎, 1996) 。

此时, 参与人Ⅰ的支付函数为:E1=Y1-D1+IundefinedY2-Yundefined (1+I1+Iundefined) /2b (4)

E2=D1+I2D2

下面求解 (D*t) ,

Max (D1+I2D2) 0≤D1≤Y1, 0≤D2≤Y2=Y1+f (Y1-D1) , D1+D2≤D

参与人Ⅱ的无差异曲线为:D2= (E2/I2) - (D1/I2) , 一般有0≤I2≤1, 为了避免复杂, 我们取最优解是参与人Ⅱ的无差异曲线与曲线D2=Y1+f (Y1-D1) 的切点, 故有:

D2=Y1+f (Y1-D1) =Y2 (5)

可设:Y1-D1=M>0为常数, Y2-D2=0, 由 (4) 式得:

E1=Y1-D1+IundefinedY2-[Yundefined (1+I1+Iundefined) /2b

令:dE1/dY1=Iundefined-b (1+I1+Iundefined) Y1=0, 可得Y1=Iundefined/b (1+I1+Iundefined)

故最优解为:

D*1=Iundefined/b (1+I1+Iundefined) -M, D*2=Iundefined/b (1+I1+Iundefined) +f (Y1-D1)

故均衡时, 参与人Ⅰ——跨国公司会选择参与, 子博弈精炼纳什均衡为:{ (参与, Y1=Iundefined/b (1+I1+Iundefined) ) , (D*1=Iundefined/b (1+I1+Iundefined) -M, D*2=Iundefined/b (1+I1+Iundefined) +f (Y1-D1) ) }

(四) 结论分析

1.由D1+D2≤D可知, 若D*1越大, 则D*2就越小, 说明战略联盟对跨国公司一开始只要求尽很少义务, 也即一开始对跨国公司的待遇很好, 等跨国公司一旦加入后, 要求尽的义务会越来越多, 即付出的会越来越多。

2.根据Y1=Iundefined/b (1+I1+Iundefined) , 可知I1越大, Y1就越大, 说明从长期来看, 跨国公司参与战略联盟还是能带来利益的, 如果跨国公司注重长远利益, 那么参与战略联盟的努力程度就会越高。而此时, 战略联盟也能达到其目的。

总之, 跨国公司与战略联盟的非合作性博弈中, 其是否参与联盟以及其努力参与联盟的程度取决于博弈双方的讨价还价能力, 合作式竞争将是有关各方最优的策略选择。

四、跨国公司参与战略联盟的政策建议

根据博弈分析, 从长期来看, 当战略联盟采取积极的政策来对待跨国公司的加入时, 跨国公司的最优选择是积极参与, 这时双方处于博弈均衡状态, 其结果也是双方都受益。因此, 为了鼓励跨国公司参与战略联盟, 战略联盟可以采取以下政策建议:首先, 制定跨文化风险管理策略, 消除文化差异;其次, 跨国公司积极创新, 永保竞争优势;第三, 政府要加强对跨国战略联盟的研究和指导;第四, 跨国公司转变企业经营理念, 树立竞合意识。

摘要：通过使用Stack berg动态博弈模型来分析跨国战略联盟及其成员间的运作, 最后得出跨国公司在与战略联盟的非合作性博弈中, 其是否参与联盟以及其努力参与联盟的程度取决于博弈双方的讨价还价能力, 合作式竞争将是有关各方最优的策略选择。

关键词：跨国公司,战略联盟,博弈

参考文献

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[5]吴丹.如何应对跨国战略联盟的文化风险[J].知识经济, 2010 (13) .

公司财务战略联盟研究 篇6

1 钢铁集团财务管理中存在的问题

财务管理是钢铁集团发展的命脉, 提高财务管理水平不仅可以提高企业的内部效果, 促进各项资源的优化配置, 而且对企业经济效益和社会效益的提升也具有重要意义。然而就我国目前钢铁集团财务管理的现状来看, 却存在诸多问题, 这些问题大致体现在以下几个方面:

(1) 管理理念落后, 管理方式缺乏科学性

就我国大部分钢铁企业财务管理而言, 所采取的管理方式仍然局限于传统的"并账并表, 统一结算"的管理模式, 而且各自为政的情况十分严重, 经常会导致财务管理工作的开展无章可循, 无据可依, 正因为如此, 从而使得集团的财务管理往往会出现定位不清、职责不明的情况, 严重影响了财务管理的准确性和高效性。此外, 财务管理人员的综合素质较低, 不仅缺乏先进的专业知识教育和技能培训, 而且在思想观念上也十分落后, 不能达到新时期钢铁集团发展对财务管理人员综合素质的要求。加上对财务管理工作的重要性缺乏充足的认识, 从而导致各级职工"以权谋私, 贪污腐败"的现象十分严重。这样一来, 集团财务管理工作的效率和水平势必会受到影响, 进而阻碍了企业的可持续发展。

(2) ERP环境下钢铁集团财务管理存在风险

在ERP环境下, 钢铁集团发展中所面临的财务风险大致体现在三个部分, 首先是系统风险, 此类风险大致可以分为两种类型, 即外部风险和内部风险。其中, 外部风险主要是指外部环境中所存在的不良因素对企业发展造成的影响, 由于钢铁集团发展不可能与外部社会相分离, 所以这类风险是不可避免的。而内部风险则主要是指企业内部各项业务开展过程中所面临的风险。其次是内控控制风险, 这类风险同样包括两种类型, 一是由于企业内部控制人员文化程度参差不齐, 做事风格和效率不同而导致的团队协作问题;二是管理部门过于强调控制流程, 长此以往, 势必会给财务管理带来风险。最后是管理者风险, 作为管理工作真正的掌舵人, 现行的管理层呈现出诸多问题, 例如, 协调合作能力差、工作参与程度低等, 都会给钢铁集团的财务管理工作带来更多的风险。

2 钢铁集团财务管理问题产生的原因分析

找出当前钢铁集团财务管理问题产品的原因, 根据原因制定相应的解决对策, 一方面可以使完善对策更具针对性和合理性, 另一方面则可以更好的实现对财务管理工作的完善。通过对当前钢铁集团财务管理问题的分析, 我们可以总结相应的原因如下: (1) 企业各单位所使用的财务系统相互独立, 无法实现各个部门之间财务信息的有效共享; (2) 现有报表管理系统很难确保财务数据的真实性、格式的一致性和实时性, 致使集团的报表汇总工作量大、效率低; (3) 当前财务系统的应用仅限于基本会计核算, 缺乏能够加强财务管理职能的财务核算、财务分析、资金管理以及业务预警等系统。正因为上述原因, 从而导致钢铁集团的财务管理水平不高, 管理过程呈现出诸多问题。

3 钢铁集团财务管理的战略研究

对于钢铁集团的发展而言, 财务管理工作的优化与完善是至关重要, 但是由于受到传统管理理念的影响, 使得企业当前的财务管理仍然沿袭传统的管理模式, 虽然为了满足新形势下企业发展对财务管理的新的需求, 企业对管理形式和方法进行了完善, 在管理的实质却仍然停留在传统管理层面上, 可谓是"治标不治本"。面对这种情况, 对当前钢铁集团财务管理工作开展的现状进行全面分析, 并结合实际情况制定科学、完善的财务管理战略势在必行, 企业相关部门可以从以下几个方面着手:

(1) 强化内部控制, 构建健全的监督管理机制

内部控制对于钢铁集团来说, 不仅是各项基础工作开展的依据, 促进资源优化的根本途径, 而且也是提高企业经济效益和社会效益的主要手段。所以, 强化内部控制制度非常重要。钢铁集团应该结合企业发展的根本需求, 本着"规范透明"的原则, 建立一个公平公正公开的内部控制制度, 并确保制度中的各项内容都能够在实际工作中得到切实落实。将内部控制制度的作用在企业管理中充分发挥出来, 在确保项目工程各项工作顺利开展的前提下, 提高企业的经济效益和社会效益。与此同时, 还要构建健全的监督管理机制, 对日常工作进行全面检查, 确保各项工作的规范性和制度性, 确保各项工作都能够有效运行, 从而将内部控制监督工作的作用充分发挥出来。除此之外, 在开展监督工作的时候, 应该对其中存在的问题做到及时发现, 并采取相应的措施对监督工作进行完善。

(2) 制定精细化管理预案

伴随着钢铁集团发展脚步的不断加快, 企业对财务管理也提出了更高的要求, 在企业对资源优化配置如此重视的情况下, 开展精细化管理成为了企业财务管理工作一个必然趋势。对于钢铁集团的发展而言, 财务管理精细化需要从多个方面着手, 比如说, 资金、成本、税务、报表等, 结合当前企业财务状况制定推进时间表, 不断完善, 使金细化管理常态化。财务管理精细化实质上就是对原有财务管理工作的一种提升, 需要时间持续改进。为了从根本上确保精细化管理目标顺利实现, 企业财务部首要任务就是转变财务人员的观念, 树立全新的管理理念, 然后在此基础上针对财务管理工作中存在的问题进行完善, 确定改进计划, 确保各项管理工作精细化。只有这样, 才能够使财务管理符合企业的发展需求, 更好的为企业发展提供服务。

(3) 提高财务管理人员的综合素质

财务管理水平是否能够得到显著提高, 与财务管理人员的综合素质和责任心有直接关系, 所以, 结合当前钢铁集团财务管理人员的素质现状, 采取必要的措施提高其综合素质是非常重要的。首先, 应该确保财务管理人员树立先进的管理理念, 提高对财务管理的重视程度。其次, 要定期展开对员工的培训工作, 并不断在实践中加以指导, 不要只是为了完成任务而工作, 只有这样, 才能提高财务管理人员的素质, 在工作时才能替项目着想、才能替财务管理的相关部门着想、才能使项目财务管理工作融为一个整体, 同时以制度管人, 严格奖罚, 才能增强工作人员的责任心。

4 结语

综上所述, 在社会经济发展的新形势下, 钢铁集团传统的财务管理模式已经无法满足企业未来的发展需求, 面对这种情况, 企业的首要任务就是转变财务管理理念, 实施精细化管理。从本文的分析我们可以看出, 当前钢铁集团财务管理工作中, 仍然存在一些有待完善的地方, 针对当前企业财务管理中存在的问题, 采取针对性的完善措施, 从实际情况出发, 对财务管理工作进行优化与完善, 以此来钢铁集团未来的发展奠定坚实的基础。

摘要：在全球化经济发展不断推动的大背景下, 我国市场经济体制发生了翻天覆地的变化, 钢铁集团财务管理工作也因此面临着巨大的挑战, 以往企业中所采取的财务管理战略已然无法满足新形势下钢铁集团的发展需求。因此, 改变传统的财务管理理念, 将战略管理理论与财务管理理论有效结合起来, 进一步提高财务管理工作的效率和质量至关重要, 应该引起企业相关部门的高度重视。本文首先对当前钢铁集团财务管理工作中存在的问题进行分析, 并在此基础上结合企业发展的实际需求, 构建科学挖山的财务管理战略, 以此来为企业日后的可持续发展奠定坚实的基础。

关键词：钢铁集团,财务管理,战略分析

参考文献

[1]马骏捷.大型钢铁集团的财务管理存在的问题及对策研究[J].中国外资 (上半月) , 2011 (12) .

公司财务战略联盟研究 篇7

(一) 财务战略目标忽略上下游企业利益。

齐二公司的财务战略目标是股东价值最大化。齐二公司不可能完全控制其股票价格, 很多因素都可以影响企业的股票价格, 例如国内外重大活动以及政府的政策、物价、国际收支等因素。如果齐二公司只是简单地考虑企业股东价值最大化, 过度重视企业股东的价值, 一定会导致齐二公司对企业其他相关者的利益的忽略, 这样齐二公司的财务战略目标就不能适应如今激烈的复杂多变的市场竞争的要求。

(二) 融资财务战略方式单一。

齐二公司的融资方式单一, 齐二公司融资的主要方式就是大量发行股票募集资金缺乏间接融资对债务融资方式不够重视。齐二公司发行普通股的资本成本较高大于债务融资的成本, 同时发行普通股的风险也较高。齐二公司对融资的需求特别急切, 通过大量发行股票融资需要很长的时间, 同时要求企业间的竞争又非常严峻, 这就使齐二公司的融资受到阻碍。

(三) 投资财务战略松散占用大量资金。

齐二公司投资战略松散用大量资金建设物流基地占用了大量资金。虽然建设物流基地可以提高企业服务质量加快运货速度, 可是毕竟物流环节并不是齐二公司的核心业务。齐二公司建立物流系统需要一次就投入很多人力财力, 非常多的资金被占用, 同时物流体系有非常之多的环节很复杂, 运输途中及交货过程中所有风险均由自身承担, 即使购买运输保险, 也因为自身企业承运货物价值总额远远不抵物流公司, 得不到最低的保率, 故此风险大, 保险成本高。

(四) 财务战略库存管理模式落后。

齐二公司库存管理方面虽然已经达到自动化管理控制库存成本有一定的作用, 但是由于传统的库存管理模式的局限性导致齐二公司有时会持有大量库存而顾客的消费量有限, 这样就造成了库存成本居高不下, 利润变少, 商品积压, 大量的资金被占用, 资金周转能力变弱, 防范财务风险的能力变差。

(五) 缺乏整体价值链财务风险防范机制。

齐二公司与上游供应商、下游客户、同行业竞争对手在财务资金上有着密切的联系。但是齐二公司的财务风险防范机制仅仅关系自身企业, 并没有建立关乎整个家电产业链条的风险防范机制。缺乏整个价值链的财务风险防范机制不利于整个企业联盟的资金流动。

二、齐二公司基于价值链财务战略的建议

价值链管理能够优化企业的业务流程降低企业的成本, 为企业财务战略的制定提供了一个新的方向与分析工具。齐二公司与很多的供应商建立了合作关系, 对待下游客户的服务宗旨是“绿色价格, 透明价格”。通过对齐二公司财务战略现状的描述研究, 可以分析出齐二公司财务战略出现的一些问题。建议齐二公司利用其价值链管理来解决其财务战略中存在的问题, 可以从以下的几点出发。

(一) 重塑以价值链为基础的财务战略目标。

齐二公司拥有的价值链利益群体包括下游客户、上游供应商、齐二公司的同行业竞争者、外包商、齐二公司内部价值链各部门以及包括其他人在内的价值链利益群体。建议齐二公司从自身企业狭窄的空间范围跳跃出来, 在整条价值链的价值最大化上投入更多的关注, 使整体价值链价值最大化。因此, 齐二公司应该以价值链为基础重塑其财务战略深化企业价值链价值最大化的财务战略目标认识。齐二公司的价值最大化不应该是只简单关注自身价值的最大化, 齐二公司应该提高整个与齐二公司有关的价值链群的盈利能力与竞争能力, 以此达到齐二公司整个价值链的价值最大化。

(二) 多元化融资利用供应商资金。

齐二公司的融资方式过于单一可以考虑其他的融资方式, 齐二公司可以考虑积极利用上游供应商所制定的赊销政策进行融资就是一种很好的融资方式。维护和上游供应商的长期合作, 与供应商建立战略合作伙伴关系, 从整体价值链出发实现齐二公司整体价值链的价值最大化。家电产品具有生产周期长、产品更新快的特点, 保证产品的生产效率和更新速度需要有大量的流动资金支持。齐二公司是家电产业价值链条中的核心企业, 齐二公司一旦与上游供应商建立战略合作伙伴关系, 那么齐二公司和上游供应商可以省略中间环节降低采购费用。

(三) 识别核心价值链聚集投资战略。

齐二公司的价值链条复杂, 不可能每一个价值链都能增加齐二公司的价值提高盈利能力, 所以齐二公司在制定投资财务战略时对价值链进行分析识别其核心价值链环节实施核心聚集投资财务战略。齐二公司需要根据其各个内部业务环节所产生的现金净流量同时结合这个业务环节对企业价值链价值最大化所做的贡献, 分析这个业务环节是否可以为齐二公司带来价值增加, 断定这个业务环节的经营情况, 从而辨别出这个业务环节是否是齐二公司的内部核心价值链环节。齐二公司应该加强对价值链的研究分析, 利用先进的技术和与时俱进的管理方法形成壁垒增强竞争力, 同时把像物流环节这一非核心的环节剥离出去从而采用核心聚集投资战略就是集中资金投资在可以增强齐二公司核心竞争力的价值链环节。

(四) 财务战略库存管理引入VMI管理法。

企业与其上游供应商合作签订合同同意供应商可以取得企业的库存管理的权力, 与上游供应商建立效率很高的管理信息系统使供应商了解企业的产品需要信息以及销售计划情况, 通过管理信息系统所了解的资料安排库存与生产是VMI管理法的核心内容主要宗旨。齐二公司应该改进其原来传统的财务战略库存管理方法, 引进VMI管理法利用价值链使齐二公司可以更好地投入于主要核心业务减少库存过多或不足的现象。齐二公司财务战略库存管理方面引入VMI管理法可以考虑将库存管理权交给长期合作值得信任的战略合作伙伴供应商。齐二公司可以和供应商达成协议借助供应商的优势来为自己的库存管理服务。齐二公司与供应商共享其财务计划与物资信息, 这样齐二公司可以及时传达给供应商顾客的需求信息, 供应商就可以及时地准确地为齐二公司补足存货, 降低了齐二公司和供应商的库存量, 成本得到了降低, 资金得到了释放, 从而提高了齐二公司的竞争力。

(五) 建立整体价值链财务风险防范机制。

1. 完善价值链企业内部协调机制。

一是齐二公司需要构建科学创新的整个价值链合作财务职能组织体系。齐二公司组织价值链中各个企业派出代表组成战略联盟的财务职能机构, 整个价值链中各个企业的合作原则是平等互利, 促进价值链的财务职能组织架构成为一个有机的整体能够统一指挥。二是齐二公司需要组织价值链各个企业建立良好的财务战略联盟协作关系。齐二公司需要为价值链企业内部协调机制奠定坚实的合作基础, 促进价值链企业间的交流沟通, 从而保证齐二公司价值联企业间的各自的发展目标和价值链企业战略联盟的目标保持一致, 能够在市场环境发生重大变化时, 快速调整财务战略, 促进齐二公司整体价值链的总体目标的实现。

2. 设立价值链企业财务风险预警系统。

齐二公司可以建立整个价值链企业财务风险预警系统, 但是需要比单个的企业多增加协调机制判定环节。齐二公司整个价值链中各个企业的规模大小程度财务管理能力都是不一样的, 因此齐二公司价值链中的每个企业所要承担的财务风险也各有不同。

3. 转移财务风险。

齐二公司如果采用保险转移那么就是联合整个价值链企业投保于保险公司, 这样可以将转移部分风险由保险公司来承担风险。齐二公司还可以考虑采用非保险转移的方法, 就是整个价值链企业与其他企业签订契约等就可以将风险转移给担保方来承担。齐二公司还要注意财务弹性的保持, 在环境突然变化时能够及时应对。

摘要：当今的经济背景下许多企业已经意识到, 企业间的竞争已经由原来简单的价格竞争转变为价值链之间的竞争。价值链的相关理论为我们引入一种新的思路, 企业可以制定基于价值链的财务战略, 这种战略将更适应新的全球竞争趋势。本文利用价值链相关理论对齐二公司财务战略存在的问题提出改进意见, 使齐二公司的财务战略更趋近于完善, 有助于齐二公司提高其自身在市场经济中的竞争力。

关键词：现代企业,价值链,财务战略

参考文献

[1] .冯素平.基于价值链的企业财务战略研究[J].中国商贸, 2011

公司财务战略联盟研究 篇8

自2005年国家允许并鼓励国内外资本投资中国民航业后，我国民营航空公司赢得了前所未有的发展机会。但由于它们还处于起步阶段，公司规模小、资金少，缺乏经营管理经验，在机队建设和航线建设上也严重滞后。而民航运输业属于规模经济效应明显的资本密集型产业，它们仅仅依靠自己力量难以在当前环境中生存发展。因此，改善经营模式，参与航空联盟，利用自身和战略伙伴资源进行优势互补，降低运营成本、扩大生产规模，成为我国民营航空公司发展的有效途径。战略联盟首先要考虑的就是伙伴选择问题，是选择实力强大的三大国有航空公司，还是与兄弟民营航空公司组成联盟，或与地方性航空公司合作，就要确定伙伴选择的理性标准，对其影响因素进行分析。

民营航空公司建立战略联盟就是与联盟伙伴资源共享，从而提升自己的竞争力，在对伙伴进行选择时，必然要首先考虑潜在合作伙伴是否拥有对自身能力提高有帮助的资源和能力，并对其资源和能力进行评价。另一方面，如果将联盟的不稳定定义为联盟的清算、成员间兼并和联盟重组的情况下，战略联盟不稳定的比率高达30%～50%，因此，还要从战略联盟的稳定性考虑，以保证联盟持续的存在和发展。本文将结合我国民营航空公司的经营现状，从这两方面详细论述其伙伴选择时要考虑的影响因素。

1 潜在合作伙伴的资源和能力

根据国内对航空公司竞争力评价和联盟伙伴选择的研究，并结合民营航空公司经营现状，本文认为需要从以下几方面考察潜在合作伙伴的资源和能力。

(1）生产经营规模。

民航运输业是规模经济效应明显的行业，拥有较大的生产经营规模对于提高效率、降低成本有着很重要的影响[1]。一方面，在企业的规模达到一定程度时，航空公司才能能把飞机合理地配置到不同的航线上去，实现规模效益。另一方面，消费者对企业的规模总是有盲目的崇拜，总是认为大公司的产品、服务就是比小公司的更有品质、更有保证。此外，目前全球的金融危机给民航运输业带来很多的不利因素，资金雄厚、生产经营规模较大的企业具有较强的应对能力，可以降低联盟的经营风险。我国民营航空公司的发展还处于初级阶段，在生产经营方面存在着明显的劣势，寻找战略伙伴时要将生产经营规模作为重要因素来考虑。对于生产经营规模考查主要从资产总额、机队规模、市场份额、网络航线、运输量等方面考虑。

(2）人力资源水平。

对于航空公司而言，拥有优秀的飞行员可以保证飞机的飞行安全，提高飞机到达的正点率；优秀的空乘人员能给顾客提供优质的服务，并在发生状况时随机应变，化解旅客与航空公司间的矛盾；拥有优秀的地勤人员可以保证飞机的正常运转，提高航班出勤率，降低公司的运营成本等等[2]。民营航空公司在组建联盟时要从数量和质量上考察潜在伙伴各个工作岗位的人力资源总体水平，包括飞机驾驶、空乘服务、维修、综合管理等岗位的工作人员。

(3）营销能力。

我国民航运输业市场竞争越来越激烈，而拥有强大的营销能力可以不断扩展市场，形成持久的竞争优势。营销能力的内涵是企业通过统筹、利用内外资源满足目标市场消费者的需求以实现自身生存和持续发展的一种能力，即企业营销力是企业有效开展市场营销活动的能力。我国民营航空公司市场定位并不明显，没有明显的核心竞争力，且出现的一些负面新闻损害了民营航空的品牌形象，使得其品牌认知度较低，且受销售渠道限制，营销能力相对较低。因此，在寻找联盟伙伴时应注意从服务、定价体系、售票渠道、品牌形象、客户关系等多方面评价潜在伙伴的营销能力。

(4）财务管理能力。

在金融危机下，航空需求大量减少，这使得航空公司的资金周转速度降低，进一步加大了运营难度，这对于原本资金就缺乏的民营航空公司是更是雪上加霜。因此，在寻找联盟伙伴时，要关注潜在伙伴的财务管理能力，即联盟伙伴在筹措资金、投资决策、资金营运等方面的能力。只有具备较好的财务管理能力才可能使联盟顺利发展；而财务困难的企业自顾不暇，难以满足联盟伙伴的联盟目标，就会导致联盟失败[3]。

(5）成本控制能力。

航空公司的经营成本主要包括航空燃料成本、起降及停机坪费用、折旧、飞机及发动机经营租赁费用、飞机保养和维修成本、航空餐饮费用、雇员薪酬成本、营销费用、行政管理费用等。航空公司的成本控制能力很大程度上反映了公司的经营管理水平。高固定成本的民航运输业在遭遇金融危机以后，在资金短缺的问题显得更加突出，如果能从联盟伙伴身上学到成本控制方面的知识和执行经验，提高经营效率，就可以加快自身的资金周转率，缓解资金压力。

(6）与政府的关系。

目前，我国政府部门对于航空运输业的干预比较多，在航线审批、航班时刻等方面，国家都有着严格的规定。对于经营困难的国有控股的航空公司，国家会伸出援助之手，给予一定的资金支持以帮助其解决燃眉之急。而且，从我国的联盟实践来看，都能看到政府的背影，政府常常联盟中担任“红娘“的角色，提供一定的政策支持，促成双方达成联盟。因此，在进行战略联盟伙伴选择时，我国民营航空公司应将潜在合作伙伴与政府的关系也作为考虑因素。

2 影响战略联盟稳定性的因素

综合对战略联盟稳定性的相关研究和我国民营航空公司的现状，我国民营航空公司进行战略联盟伙伴选择需考虑以下几个影响联盟稳定性的因素。

(1）双方战略目标的兼容性。

战略联盟是由不同的独立公司通过契约结成的；如果战略目标不一致，联盟伙伴很可能在合作中产生冲突，进而导致联盟走向失败[4]。这是因为企业将战略联盟看作贯彻战略和实现战略目标的手段，联盟的合作必须要源于企业的战略并确保企业战略的实现。战略目标是否具有兼容性，是保持联盟稳定、实现长期合作的首要条件。虽然联盟各方的战略目标可能随着联盟的不断深入而发生改变，但如果一开始联盟双方战略目标就互相矛盾，联盟初期便存在很大风险，长期合作就更是希望渺茫了[5]。我国国内的航空公司由于实力上存在较大差异，各自有着不同的战略目标。例如，春秋航空公司就是要成为大众市场的领导者，以低价格、飞支线、青睐中、小城市为战略目标；而实力强大的中国国际航空则以做主流旅客认可、中国最具价值、中国盈利能力最强、具有世界竞争力的航空公司为战略目标；具有不同战略目标的航空公司能否适应并融合彼此的战略目标，形成统一的联盟目标，是民营航空公司在进行战略联盟伙伴选择时一定要考虑的问题。

(2）双方资源的互补性。

企业建立战略联盟的目的就是通过不同企业的优势互补达到1+1>2的效果。联盟伙伴必须在某一方面具有优势，有对联盟投入互补性资源的能力，以实现凭借自身条件无法实现的目标。战略联盟失败的一个重要原因是合伙人不能向对方提供所期望的资源和能力。如果所有的合伙人都能够提供互补性资源，联盟的稳定性将会极大地提高。如果联盟各方都不具备优势或优势不明显，甚至有明显的弱点，都只想借助于对方发展自己，那么这样的联盟很容易走向失败。

(3）双方市场互补性。

企业存在在目的就是为了获得利润，它们做出行为决策的落脚点就是实现自身利益的最大化。而市场是具有竞争性的，在同一个市场中争夺市场份额，很可能会出现利益冲突。联盟伙伴的市场交叉程度越高，利益冲突就可能越大，利益冲突是造成联盟失败的直接原因。如果两个企业的目标市场不同，在不同的市场上拥有优势，就能起到互补的效果。我国民营航空公司受资金规模、航线网络的限制，通常只在较小的区域范围内占据较小的市场份额，需要借助联盟伙伴在其他区域内的市场优势最大限度的扩大本企业的市场。因此，在选择伙伴时就要对其市场互补性进行考察。

(4）双方实力对等性。

实力对等性是指建立联盟的双方在经营实力上要相当。通常，企业更愿意选择那些经营实力强、知名度高的大型企业作为联盟伙伴，因为它们拥有企业自身没有的知识、技能、经验，能借助它们的资源和能力使自己也变得强大。但实际上，如果联盟成员在各方面实力都不相当的话，很容易造成联盟中各方势力严重失衡，一方总是凌驾于另一方的之上，那么另一方将失去对联盟的控制权，进而使得联盟各方不能在平等、互惠互利的基础上进行决策，实力较弱的一方将逐步丧失自身利益，在很大程度上会造成联盟的不稳定性，最终导致联盟解体、瓦解。因此，在选择联盟伙伴时要潜在伙伴的与自身实力的对等性作为考虑因素之一。

(5）双方组织文化的兼容性。

企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，对企业的影响力广泛而深远。具有不同企业文化的企业之间存在着管理模式、处事方式、价值取向等方面的不一致性。文化差异对联盟伙伴的合作和有效交流至关重要，文化差异越大，联盟伙伴间进行合作的程度较越低，这就给联盟带来了一定的风险。我国航空公司因所有制、管理体制等不同，各公司都有自己独特的企业文化，在选择战略联盟伙伴时不能苛求对方一定要有完全相同的文化，但是伙伴之间应该具备对文化差异理解的态度，即企业文化要兼容，才能在文化冲突出现时双方较好地协调，并在结盟过程中积极融合联盟各方的企业文化，提高工作效率，这对于联盟成功至关重要。

(6）双方高层领导间的关系。

在我国经济活动中，关系一直都占据着很重要的地位，对企业行为产生着重要影响。高层领导人员之间紧密的人际关系，有利于企业更深入地了解联盟伙伴的能力和信誉，从而有利于企业间信任的形成。而企业之间的相互信任关系是保持战略联盟的稳定性很重要的一个因素，它能减少企业间的机会主义行为[6]。我国民营航空公司的私有制性质决定了企业家个人对企业行为有着更多的影响，他们之间的人际关系对联盟行为和合作伙伴选择的作用显得尤为重要。

3 结论

本文从民营航空公司潜在合作伙伴的资源和能力、战略联盟的稳定性两个方面分析了伙伴选择的影响因素，根据影响因素可建立如图1的评价指标体系，对于我国民营航空公司的联盟实践有一定参考作用。

参考文献

[1]于良春、姚丽:《中国民航业的规模经济效益及相关产业组织政策分析》[J];《产业经济研究》2006(2):18-23.

[2]隋明:《航空公司竞争力理论与评价方法研究》[D];北京:首都经济贸易大学,2006:26。

[3]杨翠兰:《企业战略联盟中各种风险的分析》[J];《商业研究》2006(1):77-79。

[4]Y Doz.The evolution of co-operation in strategic alliances:initial conditions or learning processes[J].Strategic Manage-mentJournal,1996,17:55-83.

[5]李健、金占明:《战略联盟伙伴选择、竞合关系与联盟绩效研究》[J];《科学学与科学技术管理》2007(11):161-166.