烟草公司财务管理

烟草公司财务管理（精选12篇）

烟草公司财务管理 篇1

1 财务核算中心组织框架及职能界定

1.1 财务核算中心概况

财务核算中心的管理模式和机构设置完成后, 需要对整个中心内部管理体制应达到的目标及职能进行划分, 以便明确下属各部的工作职责以及各岗位的具体职责。财务核算中心作为全市烟草财务统一核算、统一管理的部门, 不仅具有核算和监督的职能, 也具有预算管理和内部控制的职能, 是公司整个经济活动信息提供的中心, 也是控制和组织安排烟草经济活动的中枢。该中心设主任 (经理) 1名, 副主任 (副经理) 2名, 下属5个部, 分别为:资金结算部、综合事务部、财务稽核部、经营核算部、预算管理部。各县局 (部) 财务人员实行委派制 (会计1人、出纳1人) 。财务核算中心的主任负责该中心的全面管理工作, 实施财务管理、组织会计核算;贯彻执行国家有关的法规、制度及公司相关的各项管理制度;组织实施系统年度财务计划的编报;指导公司内部各单位财务预算的编制, 定期对预算执行情况进行分析、评价;组织年度财务决算工作;对生产经营、资金运用、国有资产的保值增值等实施财务监督;负责与关联部门的协调工作;主任对整个中心提供的财务资料的真实性、完整性、准确性、及时性负责。副主任协助主任做好中心财务管理的各项工作。主任分管财务稽核部, 副主任A分管资金结算部和预算管理部, 副主任B分管综合事务部和经营核算部, 各自对其分管部门的工作负主要领导责任。

1.2 财务核算中心的组织结构

1.2.1 资金结算部

作为企业资源价值形态的资金管理部门, 对企业资金构成、运行情况、安全状况起着管理和监督的作用。在全市的资金统一集中后, 由资金结算部统一管理、统一调度, 实施“两烟经营”电子结算。在中心处于“资金总管”的位置, 设置部长、烤烟电结员、卷烟电结员、银行出纳员、现金出纳员五个岗位。

1.2.2 综合事务部

为确保两烟生产经营正常运行提供服务的部门, 主要负责行政机关科室和“两烟”生产经营日常费用开支的核算, 国有资产的管理, 会计报表的填制和分析, 财务档案的管理, 财务软件系统的管理维护, 税收的申报及解缴, 负责财务核算中心内勤事务。在中心处于“内管家”的位置, 设置部长、会计报表编制员、日常费用核算兼档案管理员、国有资产管理员、税收管理员五个岗位。

1.2.3 经营核算部

负责全市卷烟、烤烟、烟用物资、包装物的购进、销售、领用、库存的核算和监督, 负责两烟增值税专用发票、普通发票的开据、保管, 对“两烟”生产经营核算的规范、准确负责, 是企业创造效益多少反映最直接的部门。在中心处于“核心”位置, 设置部长、卷烟销售核算员、卷烟成本核算员、烤烟销售核算员、烤烟成本核算员五个岗位。

1.2.4 稽核部

负责全市财务凭证、账、表、分析等财务资料的审核, 为确保中心各项会计核算遵守国家相关的法律、法规, 确保会计信息资料的真实、完整、准确把好最后一关, 在中心处于“最后一道防线”的位置, 设置部长、卷烟稽核员、烤烟稽核员三个岗位。

1.2.5 预算管理部

负责全市各项预算的编制, 预算执行情况的追踪、监督、调整、考评、分析, 负责事前审核各部门资金的划转是否符合预算管理的要求;为确保各部门的管理有计划、有步骤、有目标提供相应的服务, 使财务管理工作从单纯的核算、监督管理上升为全面的财务管理;为确保公司各项经济目标的完成提供必要的财务服务, 在中心处于“第一道防线”的位置, 设置部长、预算管理员两个岗位。

2 财务核算中心的运作

2.1 规范资金收支管理, 提高资金运行效益

2.1.1 成员单位收入账户资金上划分公司

本部, 成员单位日常业务所需资金支出由中心资金结算部根据各自的预算, 将各成员单位所需资金划入其支出专户, 具体划拨须根据中心核准的月度资金使用计划, 报相关领导签审后, 以定额备用金形式划拨;各成员单位每月尚未使用的超额备用金, 也必须存入收入专户, 月底备用金不足额的, 由中心资金结算部次月初补划差额入其收入专户。

2.1.2 中心与银行达成协议, 并授权银行通

过银行现金管理平台, 实现各成员单位收入户款批量全部归集到市局 (公司) 账户, 达到及时划转的目的。

各成员单位收入款项不论何种性质都必须及时存入收入账户, 收入账户只收不支。各成员单位的支出专户资金来源为资金结算部的下拨款, 用于日常现金支出, 只支不存, 不得坐支和挪用账户资金, 并规定正常经营以外发生的现金流动都遵照以上要求执行。上述资金管理办法, 中心采用制定《资金结算管理实施细则》予以细化管理。

2.2 加强预算管理

财务核算中心成立了专门的预算管理部, 在全市推行全面预算管理。

2.2.1 预算管理制度化

公司成立了由“一把手”任主任, 其他领导班子成员任副主任, 各科 (室) 、中心部门负责人为成员的预算管理委员会, 负责处理、协调预算管理的相关事宜, 下设办公室, 由财会部门负责人任主任, 专职预算员为成员, 主要负责公司日常预算管理工作。以各科 (室) 、各中心、各县局 (部) 为全面预算编制和执行管理基本单位, 各部门明确一名兼职的预算管理员。

2.2.2 全员参与, 合理编制预算

按分级编制、逐级汇总的原则, 将指标层层分解到各部门;由各部门编制预算草案报市局预算管理委员会, 委员会进行逐项审核后再执行;待次年省局各项经济指标下达后, 各部门再根据下达的指标重新修订预算, 再报预算管理委员会审批。经过反复修订, 最终经预算管理委员会确定后以文件形式公布执行。公司内部各职能部门、基层站点作为基础编制单位先编制预算草表, 预算管理部门与相关部门对各指标进行逐项落实, 对个别突出问题反复研究, 达成共识后返回各部门, 修订后再上报。

中心将公司的费用分为固定费用和变动费用, 对固定费用采用总量控制;对变动费用加强过程控制, 按职能将一些特殊的变动费用, 明确相应的控制部门, 如由综合科控制机关各科室的办公费、会议费, 由机关服务中心控制公积金和修理费, 由人劳科控制工资、福利费等。这些部门不仅要控制本部门的费用, 还要控制预算管理委员会规定应控制的费用。对各部门发生费用的报销, 经相关领导签字后, 还必须由本部门的预算管理员签字并登记后方认可, 无预算管理员的签字, 财务不予报销。对由指定控制部门控制的费用, 还须由控制部门的预算管理员签字并登记认可, 否则财务也不予报销。

预算管理部门还要对全市的资金管理进行控制, 各县所需资金, 资金部需根据预算部提供的预算计划划拨, 预算管理不仅控制各项费用的开支, 还对资金的流向进行控制。预算管理部每月对预算执行情况进行检查、分析, 写出预算执行情况分析报告, 如遇政策变化或不可抗力因素影响, 需调整预算的则必须按程序上报, 经预算管理委员会审定同意后, 才能予以调整。预算管理委员会按月对预算执行进行分析, 按季进行综合分析评价。

参考文献

[1]王本寿.谈谈市级烟草公司全面预算管理体系的构建[Z].

[2]李林静.加强烟草企业财务预算管理的思考[Z].烟草在线, 2006.

[3]荆新, 王化成, 刘俊彦等.财务管理学[M].北京:中国人民大学出版社, 2002:181-228.

烟草公司财务管理 篇2

4卓越烟草公司管理方案设计

前言

近几年来，国内外对烟草的争议喋喋不休，许多人认为吸烟有害健康，纷纷为戒烟努力着，他们宣传吸烟的危害并劝说朋友和家人戒烟。社会上各种各样的戒烟运动，一些宣传语时时刻刻在提醒着我们吸烟对身体的危害。烟草行业在正当或不正当的遭受着来自各方面的打击，因此一些小的烟草公司失去了支撑不得不被迫关闭。实际上一些烟草公司自身也存在着各种各样的问题，阻碍着烟草经济的快速发展。诸如体制上的问题、规范化经营问题、领导决策缺乏足够科学性问题、素质低下领导不力问题、缺乏足够监督机制问题、职责不清，管理混乱问题、漠视企业文化建设、缺乏凝聚力问题等等。因此要不断让科学的、现代化管理的新观念、新方法贯穿整个企业管理的全过程。烟草企业正逐步适应经济全球化的发展和市场经济的浪潮，并有策略、有规划、有步骤地实施“走出去”实现跨国经营的宏伟目标，面临着更大的自主经营、自负盈亏、自我约束、自我创新发展的新趋势。

美国烟草公司内外部环境分析

全世界的烟草公司都在遭受着来自内外不同的打击，当然美国烟草公司也不例外，这些打击有内部和外部的。

一、美国烟草公司的外部环境分析：

优势：

市场经济环境

卷烟产品是一种特殊商品，吸烟族对香烟具有一定的成瘾性和依赖性，他们对烟草价格高低的敏感性不强，因而卷烟产品的需求和价格弹性不大，无论其价格高一点还是低一点，即使是经济衰退，工资收入减少时，也不会对卷烟销售产生很大影响。因此，经济环境对烟草行业影响相对较小。

科学技术环境

科学技术发展促使卷烟生产设备越来越先进，生产效率越来越高，工艺质量控制越来越稳定，科学家们也在努力发明一种替代烟草安全无害香烟，也曾有一些企业推出了有害物质很低的香烟产品。

劣势：

行业环境

许多行业都在禁止吸烟：许多快餐连锁店，包括麦当劳，Taco Bell,Arby’s和Jack-in-the Box都禁止吸烟；

食品和药物管理局正在考虑增加关于烟草烟草管理的法规。

政府环境

很多州都增加了香烟税，用来支付各种项目的费用。

总统签署了一项禁止在学校吸烟的法律。

职业健康和安全管理局则考虑是否在全国范围内禁止在工作场所吸烟

在新泽州，允许城镇取消售烟机，甚至联邦政府也给这个行业增加了限制。

美国公司内部环境分析

企业资源分析：

企业资源是指被投入企业生产过程中的生产要素，如资本、设备、员工技能、专利、财务状况以及经理人的才能。美国烟草公司就是利用这些要素管理着公司，让公司正常运作。

企业能力分析：

美国烟草公司凭借着强大的企业实力和良好的企业文化生存在这个竞争激烈的社会环境下美国烟草公司利用自己的产品优势来吸引消费者，不断的创新，不断的追求，立足于世界的前沿。

核心竞争力分析

核心竞争力是企业独有的能为顾客带来特殊效用，是企业在某一市场上具有竞争优势的内在能力。企业要形成和保持竞争优势，不能仅拥有一般的资源和能力，还必须形成超出竞争对手特殊技能和能力。核心能力就是企业在发展过程中逐渐积累起来的知识、技能及其他资源相结合而形成的一种体系，是企业拥有的最主要的资源和资产。美国烟草公司利用这一特点发展自己的长处，技术与资源相结合。

二、中国烟草行业的影响因素分析

进入21世纪以来，我国烟草行业不断深化改革，推进卷烟工业企业和品牌结构的战略性调整，理顺行业资产管理体制。中国烟草总体竞争实力迅速提高，尤其在烟草自主创新和中式卷烟的研究方面有了重要进展。“十一五”时期是烟草业发展的最好时期之一。烟叶生产保持稳定发展，现代烟草农业建设扎实推进；企业组织结构和产品结构调整持续推进，烟草产业结构不断优化；减害降焦取得明显成效，自主创新能力明显增强；经济运行质量明显改善，劳动生产率大幅提高；卷烟产品由多品牌竞争向牌号集中转变，卷烟市

场逐步由销售产品向经营品牌转变，市场营销行为由依赖专卖行政管理向服务和管理并重的模式转变。

随着我国扩大内需多方面刺激政策的实施，国内经济持续复苏，需求开始回暖，促进了烟草消费明显回升。行业内部改革的稳步推进及组织结构调整、品牌整合的到位，进一步加速中国烟草行业整体竞争实力的提升，为中式卷烟的发展提供了强力支撑和良好机遇。

中国卷烟市场是全球最庞大的市场，拥有近30%的全球消费者，而且主要吸食中式烤烟型卷烟。传统上以中式烤烟型为主导的中国卷烟市场，在可预见的将来，仍然相对稳固。中国卷烟在本土中长期内仍占有绝对市场优势，这种优势为中式卷烟的生存与发展提供了巨大的战略空间和回旋余地。随着全球化进展和中国整体影响力的提升及对外开放的扩大，中式卷烟对国际市场的影响力必将逐步加大。因此，中国烟草行业发展前景广阔。

三、卓越烟草公司经营管理方案

1.行政方法

行政方法是指依靠行政机构和领导者的权利，通过强制性的行政命令直接对管理对象产生影响，按照行政系统来管理的方法。行政方法一般采用命令、指示、规定、行政建议、行政委托授权、指令性计划、制定规章制度、实施适当的行政奖励与处罚等方式对子系统进行控制。

行政方法的优点是集中统一，便于管理职能的发挥，是实施各种管理方法的必要手段；能处理特殊问题，灵活性强。其缺点是行政方法的管理效果受领导水平的影响，不便于分权，不利于子系统发挥积极性，横向沟通困难，信息传递迟缓而失真严重。

2．科技方法

现代科技方法是管理者将现代科学技术的成果应用于管理活动，以提高企业经营管理素质的方法。现代科技方法可以使企业管理定量化、精确化、系统化和科学化，可以对企业生产经营活动各种因素的影响进行定量控制，使许多复杂问题的处理变得简单、快捷。

3.教育方法

教育方法是指管理者在对被管理者有充分了解和分析的基础上，通过适当的方式对被管理者进行宣传教育，使人们认识真理，激发人们的动机，引导人们的行为向着组织整体目标而努力工作。

上海烟草公司正是通过这三种方法相结合管理着公司的员工以及整个烟草公司的运

作。通过行政方法的实施，上级对下级不仅要是上下级的关系，还要是朋友的关系，要关心下级。通过科技方法运用到公司各个管理层，用最高科技的设备，不断地创新产品追求高质量的品质。通过教育方法当公司员工犯错不是采取严厉的批评，通过教育的方法让员工意识到错误并改正，不再犯同样的错误。

结论

烟草行业的改革和发展进入了一个新的阶段，吸烟有害健康是不可回避的问题。近五年来，国家烟草专卖局在探索卷烟新的发展思路时，开始倡导中式低害卷烟，就是利用国家的资源，如生物资源、植物药物资源等实现降害。有些比较有眼光的企业比较早地意识到了这一点，较早开发相关的产品。虽然现在还处在起步阶段，但已经有企业做出了比较好的成绩，比如金圣。效果怎么样，光说没什么用，必须要通过严格严谨的实验和数据表述出来。过去，中国毒理协会没有意识到毒理学安全评价的重要性。实际上，卷烟对人体安全与否还是要通过毒理学安全评价，通过机体的数据来表示。

烟草公司全面预算管理体系的构建 篇3

研究背景

烟草企业经历了三十年的持续发展，经营规模和经济效益均迈上了一个新的台阶，但面对激烈的市场竞争，如何通过提高企业管理水平、采集综合信息和企业内部信息及时做出合理决策，达到既保证经营目标的实现，降低经营成本及费用、提高资产利用率，又保证企业的目标利润实现，走“安全效益”型的管理道路，在竞争中立于不败之地，成为目前必须面对并迫切需要解决的问题。烟草公司亟需开辟全新的管理模式，建立全面、科学，以经营过程为重心，对过程全面控制，使企业经营活动处于有效协调运转的控制系统之中，以企业战略为指引，提高企业管理水平、增强自我控制意识，由定性管理转向定量管理，这就是全面预算管理模式。

但是在实际执行过程中，由于起步晚、预算管理手段不完善，存在很多认识和实务上的误区，比如预算控制的桎梏、预算目标的短视、预算松弛、预算评价指标设置的不合理等，预算管理没有起到应有的作用。

笔者针对烟草公司全面预算管理现状，从预算管理的组织结构入手，包括预算编制、预算执行、预算控制、预算分析、预算调整、预算绩效考核等内容，结合平衡计分卡，从战略的角度重新建立一个全方位、全过程、全面的预算管理体系，充分发挥其功能作用，从内部挖潜增效。为其他地市级公司提高全面预算管理水平、提高经济效益提供参考及启示作用。

全面预算管理的组织机构设计

企业组织机构应按战略层、管理层和执行层三个层面来设计。全面预算管理的组织机构从上至下应由全面预算管理的最高决策机构、预算管理机构和预算执行机构组成。

全面预算管理的最高决策机构是公司的全面预算管理委员会。全面预算管理委员会作为公司预算管理的最高决策机构，根据新体系的设计思路，要显现全面预算管理的战略思想，应设置专门的职能部门进行预算管理日常工作，不应由财务（资金）管理科兼任，应增设预算管理科。预算管理科为预算管理机构。预算管理科需设置三个职能性岗位为预算编制与调整岗位、预算监督与控制岗位、预算考评与反馈岗位。预算编制与调整岗位负责进行全年预算编制及预算调整的组织工作。预算监督与控制岗位负责进行日常预算执行进度的监督控制和差异分析。预算考评与反馈岗位负责对各部门、各单位的预算执行情况进行考核，撰写月度预算执行情况通报与分析，负责年度预算总结。

全面预算管理模式的选择

烟草行业属于国家专卖行业，计划性较强，每年的卷烟和烟叶的产量和销量以及上缴的利税都是固定的，企业占有相对较高、较稳定的市场份额，因此，企业在进行预算编制时更多的注重上级任务和计划，要实现上级任务和公司年度经营目标利润，最主要的是在成本和费用的控制上下功夫，预算管理的重点在成本费用上，全面预算管理模式只能选择以成本预算为中心的预算管理模式。

公司现有的全面预算管理模式是采用参与型管理模式为主，与强加型和协商型预算管理模式相结合的全面预算管理模式。从运行情况来看，造成了预算松弛，指标有效性相对较差，并不是最优的预算管理模式选择，在新的全面预算管理体系的设计上，采用协商型的预算管理模式。可以尽可能的避免预算脱离实际，避免预算编制过程的讨价还价，减少预算松弛，也便于调动员工参与企业预算管理的积极性。

全面预算的编制

全面预算的编制程序。由于预算管理模式的改变，由参与型管理模式为主，与强加型和协商型预算管理模式相结合的全面预算管理模式改为协商型的预算管理模式，所以，预算的编制应采用：“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总，协商平衡”的程序。由各单位和部门根据年度工作目标和经济目标值编制部门预算，逐级汇总、协商调整形成公司年度预算，经预算管理委员会审批后分解下达。

全面预算编制的内容。基于平衡计分卡的战略预算管理的思路，全面预算编制的内容应从公司层和部门层两个层面展开，总体上又分为财务指标、内部业务流程指标、客户指标、学习与成长指标四个部分。

公司层预算指标体系构建：企业的经营目标就是为了实现价值最大化，成果主要体现在财务指标上，财务指标为战略实施提供资本和资源支持，使战略实施得到保障。在指标制定上，应体现企业的整体盈利能力。基于此思路，将原有的预算内容并入到财务指标中，主要包括生产经营预算、财务预算和资本性支出预算。

部门层预算指标体系构建：企业把战略预算重点放在主要指标上，对公司层的预算指标应按所涉及的业务单元根据侧重点不同再进行分解，并在本单元内部引入平衡计分卡四维度，细化指标，赋予不同指标一定的权重，形成部门层的预算指标。具体思路是：销售部门制定销售预算时，还要引入反映顾客情况的客户指标，主要包括顾客满意度、客户投诉比例、客户投诉响应速度、新客户比例；引入内部业务流程时要强调对顾客及时、有效、连续地提供产品和服务，主要指标包括按订单供货的时间等；学习与成长指标如新品牌培育周期等。物流仓储部门的预算指标以成本类预算为主，结合分拣设备的先进水平、客户投诉比例、客户投诉响应速度及信息系统开发程度等指标作为该业务单元的预算指标。而管理部门除了编制部门费用预算，应结合实际情况有所侧重。如企管科需编制资本性支出预算，人力资源部门侧重于学习与成长指标。

预算调整

在现有体系中，预算调整分为常规预算和特别预算调整。预算调整在每年的八月份进行，主要是对费用预算的调整。在体系重构后，预算编制到月度，对预算只进行一次调整，不符合管理事项要求，应将常规预算调整细分为单项预算调整和总体预算调整。单项预算调整是指预测在下一月度累进无法完成的需要调整的单项预算，对该项调整应在下一月度的5日前由各预算单位提出申请，上报预算管理科，预算管理科根据监控情况和申请理由，与预算单位进行协调，在收到申请后3日内作出是否受理的意见，如受理则提交预算管理委员会审定。总体预算调整则依照以前的规定处理。特别预算调整如遇企业战略目标的调整，客观环境发生重大变化（如市场需求、行业发展和国家政策等方面）需要调整有关预算指标，以及其他必须调整的事项出现时，应随时由预算管理委员会召集各单位，召开会议进行商讨。

预算的考核与反馈

预算考核：预算考核分为预算工作开展情况考核和预算管理情况考核。

预算工作开展情况考核是指对预算所涉及的事项如预算编制、预算执行、预算控制、预算分析、预算调整等预算工作事项的考核，主要包括预算编制的工作的开展情况、预算编制的种类和方法、预算控制情况、预算调整情况；预算管理的科学性与有效性，包括预算编制、预算调整的申请以及执行行为的及时性、规范性、严肃性等。对预算工作开展情况考核以月度来进行考核。

预算管理情况考核是指对各部门关键预算指标完成情况的考核，应由定量考核指标和定性考核指标两部分组成，以定量指标为主。对不同指标设定不同的权重系数，权重系数依据指标的重要性而定，保持相对固定不变，系数的确定应同各部门协商确定。该考核指标应为年度考核指标。

各部门关键预算指标以部门平衡计分卡四个维度进行指标罗列。在考核指标设计上，不同部门应有不同的侧重点。如职能管理部门以费用预算执行结果为主，而营销中心、烟叶公司及各区县分公司则以利润预算执行结果为主。

预算反馈。为了能够适时地掌握和控制整个企业预算管理的情况和各个职能部门预算的履行情况，就需要建立及时、高效的预算反馈机制，可以更好地进行企业管理，从反馈中使企业领导和各职能部门管理者随时能了解预算执行的进展情况，并根据反馈信息做出相应的决策，控制企业经济活动脱离预算的差异，保证预算目标的完成。为了保证预算指标的全面落实，预算反馈要贯穿于全面预算管理的全过程。反馈的形式可以多种多样，有预算报告、每周例会及临时会等形式来完成。

烟草公司财务管理 篇4

一、绩效管理在企业管理中的地位与作用

绩效管理是一个完整的系统, 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理能将员工绩效和组织绩效相融合, 将员工绩效管理提升到战略管理层面。世界最优秀的CEO杰克·韦尔奇曾表示绩效管理是最好的管理手段。可以说无论企业处于何种发展阶段, 绩效管理对于提升企业的竞争力都具有十分巨大的推动作用, 进行绩效管理是必不可少的, 可以说系统、有效的绩效管理已经成为企业发展与成功的战略性选择。笔者认为, 科学合理的绩效管理主要有以下几点作用:

(一) 科学合理的绩效管理将促进企业与个人绩效的双提升

管理者通过绩效辅导与沟通, 能及时发现下属工作中存在的问题, 给下属提供必要的工作指导和资源支持, 下属通过工作态度以及工作方法的改进, 从而保证整体绩效目标的实现。当阶段性目标实现后, 管理者通过制定更高目标, 激励企业与个人进一步提升绩效。这样通过绩效管理的PDCA循环, 企业和个人的绩效就会得到全面提升。

另外, 绩效管理通过对员工进行甄选与区分, 保证优秀人才脱颖而出, 同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长, 同时能吸引外部优秀人才, 使人力资源能满足企业发展的需要, 促进企业绩效和个人绩效的提升。

(二) 科学合理的绩效管理能促进管理流程与业务流程的双优化

所谓企业管理就是企业对人和事的管理, 对人的管理主要是激励约束问题, 对事的管理就是流程问题。所谓流程, 就是一件事情或者一个业务如何运作, 涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题, 上述四个环节的不同安排都会对结果产生很大影响。因此, 为了企业整体利益的最大化, 绩效管理必将针对上述四个环节设置绩效评价指标, 促使企业优化管理流程和业务流程, 提高企业运行效率。

总之, 建立科学合理的绩效管理体系将有利于保证企业近期目标与战略目标的双实现。

二、地市级烟草公司绩效管理现状分析

地市级烟草公司自20世纪80年代中期成立以来, 就融入到市场经济改革大潮当中, 先后经历了产值与利润考核阶段和投资报酬率考核阶段。现阶段的地市级烟草公司都已基本建立了一套绩效考核制度, 并将绩效考核结果应用于员工薪酬与奖励的确定。

安阳市烟草公司成立于1983年, 内设11个机关科室, 下辖6个非独立法人的县级烟草分公司和卷烟营销中心, 卷烟配送中心。现共有干部职工810人, 其中正式在编职工456人, 劳务人员354人。安阳市烟草公司担负着全市辖区的烟草专卖管理工作与卷烟经营工作, 全区共有卷烟零售商户20 106户。近几年, 安阳市烟草公司根据国家相关政策要求, 抓住机遇、深化改革, 取得了长足发展, 在绩效管理运行方面已经具备了一定的基础, 主要表现在以下几个方面:

(一) 成立了专门的绩效考核组织

安阳市烟草公司认识到绩效管理的重要性, 成立了绩效考评小组, 全面负责绩效管理工作。绩效考评小组组长由局长担任, 体现了企业对绩效管理的重视;小组成员包括经济运行科、人事劳资科、财务管理科、审计科等机关科室和直属单位主要负责人, 以实现考核目标设置的科学合理和考核结果的公平公正。

(二) 建立了标准化的考核制度

安阳市烟草公司遵循导向性、激励性、公正性和可持续性原则, 在充分体现分类指导和针对性考核基础上, 实行“三三制”的考核办法, 即按照经营、专卖、综合三类和市局、直属单位、员工岗位三级进行考核, 建立了“月度自评, 季度考评, 年度统算”的考核周期, 以标准化的制度形式, 将考评体系植入企业整体管理架构当中。

三、地市级烟草公司绩效管理问题分析

绩效管理对于企业管理来说是一把“双刃剑”, 用得好能最大限度地激发员工的热情, 挖掘员工的潜力;反之, 则会挫伤员工, 给企业发展带来消极影响。通过对安阳市烟草公司的调查显示, 在绩效管理过程中主要问题表现在:

(一) 绩效管理理念认识不足

缺少绩效管理理念的宣传与培训, 致使绩效管理理念只被少数高层管理人员掌握, 相当一部分中层管理人员和绝大多数员工对于绩效管理概念认识不清, 将绩效管理与绩效考核相混淆, 认为绩效管理只是上级单纯的奖金分配和评选先进的工具, 而对于绩效管理要解决什么问题和达到什么目的缺乏足够的认识。于是, 员工的注意力主要集中在如何避免犯“规”被罚, 而不是如何努力提高工作绩效上, 甚至出现员工尽可能少做事的现象, 因为做得越多犯“规”受罚的几率就越大。

(二) 绩效管理体系不够健全

目前, 安阳市烟草公司的绩效管理体系中缺少对市局机关科室的绩效考核。虽然安阳市烟草公司在2008年就形成了针对市局机关科室的综合考核办法, 但由于考核标准设置过于模糊, 难以准确量化, 导致考核缺乏客观的判断, 最终流于形式, 形同虚设。机关人员由于缺乏激励约束, 工作主动性就不强, 从而导致关键岗位有效工作人员不足与人浮于事现象并存, 影响了市局机关职能的发挥和工作效率的提升。

(三) 绩效管理结果应用不充分

安阳市烟草公司绩效管理结果的运用主要是根据考核结果决定奖金分配和先进评选, 忽略了绩效管理结果的充分运用。考核后没有沟通指导, 没有培训改进, 员工不清楚自己在哪些方面的工作受到肯定应继续保持, 哪些方面的工作存在不足需要改进提高, 形成了为考核而考核的局面。此外, 考核结果对于员工的岗位变动、培训深造以及职业规划的作用也没有充分发挥出来。

安阳市烟草公司由于在绩效管理方面存在以上几点问题, 阻碍甚至降低了绩效管理作用的发挥, 对企业及员工产生了一定程度的消极影响 (如图1所示) 。

四、地市级烟草公司绩效管理改进建议

基于以上分析, 并结合烟草企业的特殊性, 笔者认为地市级烟草公司绩效管理的改进完善可从以下几方面着手:

(一) 提升对绩效管理理念的认识

通过大力宣传和培训, 转变管理者和员工对绩效管理的肤浅认识, 使之能以正确的态度来对待, 树立全员绩效意识, 建立以绩效管理为导向的企业文化。而良好的企业文化能带动员工树立与企业相一致的目标, 也为员工营造了一种鼓励积极创造的工作氛围。

(二) 形成全面、统一的绩效管理模式

地市级烟草公司应根据自身的发展状况和战略目标, 形成全面统一的绩效管理模式, 避免对机关科室的考核缺失以及各直属单位对相同岗位 (如客户经理岗位) 采取不同的考核办法和评判标准, 使员工对考核作用产生质疑, 失去公信力。因此, 地市级烟草公司应以质量管理体系建设和对标工作的开展为契机, 以《部门工作手册》和《岗位工作手册》为基础, 形成涵盖所有单位 (部门) 和全部岗位的全面统一的绩效考核模式。

(三) 构建以目标管理为基础的KPI考核指标体系

地市级烟草公司应根据企业愿景和使命制定战略目标, 并由此寻找企业关键成功因素 (KSF) , 通过确定年度经营管理目标和计划, 形成企业级KPI, 然后将年度目标与各单位 (部门) 、各岗位职责相结合, 分解形成各单位 (部门) 和岗位的年度目标, 最终形成单位 (部门) 级KPI和岗位级KPI。当所有KPI根据目标、输入端、输出端以及流程节点的要求被罗列出来形成KPI指标库后, 要根据指标的可控性、可测性、影响性和实效性进行初步塞选, 然后运用层次分析法确定各项指标的权重, 形成企业、部门、岗位的KPI考核表。以机关财务管理科为例, 其部门KPI应包括预算执行率、费用控制率、纳税调整率、报表编制及时率和准确率、公司内部满意率等 (如表1所示) 。

(四) 建立绩效沟通与绩效反馈机制

绩效管理是一个持续沟通的过程, 绩效沟通与绩效反馈是绩效管理过程中重要且必不可少的环节。烟草企业的特殊性决定了地市级烟草公司的经营管理目标和考核指标主要根据国家局、省局的相关要求制定的, 这就更需要建立起绩效沟通机制, 将经营目标和考核指标设置的目的和要求传递给每一位员工, 获得全员认可达成共识, 同时各级管理者要与员工建立合作伙伴关系, 时刻关注员工的工作状态与进度, 及时沟通, 其提供指导与帮助, 从而真正调动员工的工作积极性, 提高企业的整体绩效水平。

地市级烟草公司还应建立绩效反馈机制, 将考核结果反馈给每一位员工, 使之了解企业对自己的评价, 并将重点放在解决问题上, 帮助员工找出产生不良绩效的根本原因和具体的解决办法, 提高员工满意度, 同时激发员工改进绩效的原动力, 使绩效反馈成为新一轮绩效提升和改进的起点。

(五) 将考核结果与培训、职业生涯规划相结合

绩效考核的结果不应仅仅应用于员工奖金分配和先进评选上, 管理者还应根据考核的结果, 结合员工个人发展意愿, 制定改进性质的培训计划与奖励性质的培训计划。例如针对客户经理应开展市场营销和品牌培育方面的培训, 促进工作的有效开展;而绩效考核优秀的客户经理则可以申请参加中高级客户经理资格培训。

此外, 管理者可根据员工短期的绩效考核结果以及长期的绩效提高过程, 与员工协商制定一个系统而长远的工作业绩与工作能力提高计划, 甚至包括员工在企业的未来发展路径。通过员工职业生涯的规划, 实现员工个人发展规划与企业战略目标的对接, 这样不仅能提高员工的工作积极性, 更能增加员工对企业的归属感和满意度。例如建立任职资格体系, 使新进员工明确如何通过工作能力和业绩水平的提高, 逐步实现由一般员工岗位向更高级别职位的晋级。

五、结语

虽然安阳市烟草公司是一个地处北方三线城市的地市级烟草公司, 但是其在绩效管理方面存在的问题具有一定的普遍性, 所以针对安阳市烟草公司绩效管理改进提出的建议对于其他地市级烟草公司也具有一定的借鉴意义。因此, 地市级烟草公司可以从绩效管理理念与模式、考核指标体系、沟通与反馈机制以及考核结果的应用等方面来提升绩效管理水平。

总之, 绩效管理是一个需要用系统观点来看待的不断发展与不断完善的过程, 需要在综合考虑企业各方面实际的基础上, 科学设计适合企业的绩效考核指标体系, 建立具有企业自身特色的绩效管理体系, 只有这样, 企业才能适应不断发展变化的内外部环境, 增强企业核心竞争力, 提高企业绩效水平, 最终实现企业的战略发展目标。

摘要：随着WTO过渡期的结束, 面对日趋激烈的市场竞争, 烟草商业企业必须注重绩效管理, 提高企业核心竞争力。试图通过分析安阳市烟草公司绩效管理现状及问题, 以期从个例分析中找出地市级烟草公司绩效管理的共性问题, 为完善地市级烟草公司的绩效管理体系提供对策参考。

关键词：地市级烟草公司,绩效管理,问题,建议

参考文献

[1]顾琴轩.绩效管理:第2版[M].上海:上海交通大学出版社, 2009.

[2]丁峰.东方卷烟厂绩效管理体系设计[D].合肥:合肥工业大学硕士学位论文, 2008.

[3]李祖标.怀化烟草公司绩效考核研究[J].企业技术开发, 2009, (2) .

[4]赵建伟, 胡宇, 曾剑秋.以绩效管理思想指导绩效考核工作[J].中国集体经济:下旬刊, 2007, (7) .

烟草公司的客户关系管理 篇5

在这个客户资源弥足珍贵的时代，什么才是企业的核心竞争力呢？对于所有的企业而言，至少有一项不可或缺的，那就是客户关系管理的能力：把一次性客户转化为长期客户，把长期客户转化为终身忠诚客户。面对丰富的市场和激烈的竞争，越来越多的企业在生产经营中开始关注人的因素，去主动靠近客户，并以客户的需求和利益为中心，最大限度地满足客户的需求欲望和长远利益。在市场的充分而有效的调节下，“以客户为中心”的经营理念，伴随着客户关系管理的先进工具和方法，已经逐步成为广大企业的行为和思想准绳。市场的反应向我们说明了一个道理：“以客户为中心”的时代已经来临，如何赢得客户，维持客户已成为关系到企业生死存亡的大事。

近年来，随着社会主义市场经济建设和完善，烟草行业面临的形势发生了深刻的变化：卷烟短缺转为相对过剩，市场由卖方市场变为买方市场，尤其是2004年元旦“特零证”的取消、关税的减让，以及我国政府加入世贸组织有关承诺的逐步兑现，国内市场已成为中国烟草和国际烟草巨头直接竞争的焦点，这种竞争不仅是品牌的竞争，更是渠道的竞争，这种竞争，实际上就是如何赢得客户的竞争。

行业改革和发展的新形势对烟草流通环节提出了更新、更高的要求，流通企业必须切实转变营销理念，加快从传统商业向现代流通的转变，不断完善市场体系建设努力达到工业企业、零售客户、消费者的满意。对于负载着卷烟批发职能的烟草公司而言，让零售客户满意是日常工作的核心。而大力加强客户关系管理体系建设对于烟草流通企业提高客户满意度、提高市场控制力、提高核心竞争力有着非常积极、重要的意义：客户关系管理是运用现代的先进管理理念及技术手段，通过改善企业与客户之间的关系，在富有意义的沟通中影响客户的行为，使得企业以更低的成本、更高的效率满足客户的需求，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。

完善的客户关系管理是提高企业的核心竞争力、与国际最先进经营思想接轨的管理方式。它有利于我们烟草行业增强扎根市场的深度和力度，有利于有效地培育知名卷烟品牌，有利于提高企业赢利能力、增强企业发展后劲，有利于强化打假打私、规范客户经营行为、增强企业竞争优势。

完善的客户关系管理是网络建设的灵魂。网建的目的是为了服务市场、服务客户，紧紧围绕“客户服务”这个中心，充分发挥网络的优势，从而实现市场占有。客户关系管理作为网络建设的灵魂，它利用各种方法、手段主动与客户沟通，通过建立紧密合作的客户关系，真正地把卷烟零售户作为企业合作的伙伴和市场的根基，从而使企业与客户更多地体现为合作伙伴关系，使客户自觉地成为卷烟产品的推销员、市场的调查员、信息的反馈员。

完善的客户关系管理是提高网络运行质量的关键。网络建设的运行模式由传统商业向现代流通转变的关键在于深化客户关系管理，必须以诚信经营、共同发展为理念，以“三满意”为标准，以夯实终端建设为基础，紧紧围绕“适应市场、服务优良、运行规范、反应灵敏、统一高效”的目标，切实在观念上、体制上、机制上创新，进一步巩固卷烟批零同盟，取得网络建设的新突破。

就目前而言，我们烟草流通企业——烟草公司的客户关系管理体系建设主要体现在对零售客户的关系管理上：零售客户是连结工商企业与消费者的重要桥梁，是卷烟产品实现价值转化的关键环节，是中国烟草巩固市场份额的基础堡垒。正如姜成康局长所强调指出的“能否维护零售客户的合理利益，能否真正与零售户建立长期合作的战略伙伴关系，必须作为一个方向性问题很好地加以解决”。零售户是非常宝贵的资源，能否拥有这一资源并有效利用这一资源，事关中国烟草的生存和发展。那么，我们该如何建立与不断发展变化的市场相适应的客户关系管理体系？

一、推行分类管理，实行差异化服务

服务作为市场经济的最高法则，已被广泛运用到各行各业，而新型的客户关系管理体系中，我们要突破思维定式，树立服务理念，引进义务对等概念，凝聚重点客户。个性化服务是培育重点客户的核心内容，因此，我们对客户也有必要进行分类管理。市场管理总是相对的，客户有权力的享受，那么也就有义务的付出。对于这些重点客户，我们对其做出了三条承诺，即省产烟满足要求，省外烟优先供应，紧俏烟分类供应。客户经理对重点客户进行每周一次的上门拜访，凡是重点客户提出的问题、意见、要求或建议，客户经理保证在24小时之内电话回访。可以说，实行分类管理之后对于这一类重点客户来说在很大程度上拓宽了他们的经营空间，增加了收益，且紧俏烟的尽可能地得以满足，也使他们稳定了消费群，给经营卷烟带来了很大的便利。

二、建立完善的客户信息系统，利用现代科技手段，设立呼叫中心，坚持电访与客户经理拜访并存。

原先的烟草营销操作模式是让访销员直接上门订货，自各个片区的市场都配有一名客户经理后，对客户进行电话访销的时机已经完全成熟，而且借助高科技手段能够更好地完善客户的营销网络，更能体现烟草行业“快速、高效、优质”的服务特色。呼叫中心的设立，可以说在客户关系管理体系建设上起着举足轻重的作用。这种“比话务员更文明礼貌、比直访员更经济高效”的营销沟通方式成为了烟草的一个重要形象窗口。而客户经理则按照电话访销员的电访线路走访客户，对于重点客户及普通客户进行分类管理时就更有针对性，更具主动性，在新品牌投放市场时，客户经理除了在走访中同步宣传之外，还要及时地了解新品牌的销售动态、市场走向、做好对客户意见的处理及反馈工作。推行这种双管齐下的营销方式，更大程度上满足了客户日益增长的服务需求，使客户的优越感和价值感得到较大程度满足。

三、提升客户“四度”，做好两加强、两落实。

客户的“四度”是烟草行业的新名词，即客户的满意度、忠诚度、贡献度、依存度。客户关系管理，说白了就是双方如何配合，如何优化的过程。在这“四度”里面，满意度是我们向客户承诺的环节，而忠诚度、贡献度、依存度是我们在客户关系中，力求争取客户、完善客户、提升客户的一个重要课题。要想达到“四度”的实现，我们要做大量的工作来保证它。“满意度”是首要条件，假如客户在这一环节中没有满意的话，那么接下来的“三度”就没有了立足之基，更谈不上在上面“添砖加瓦”了。那该如何培养这“三度”，且提升“四度”呢？归根到底，做好“两加强、两落实”是至关的一步。两加强：就是加强客户管理者自身的营销素质、营销水平，加强烟草企业对客户的可信度；两落实：就是承诺过客户的事情要落实，提供的服务要坚决落实。俗话说的好，没有过不去的坎，只有不敢走的人。假如我们烟草行业真正转变了作风，放弃“官商”思想，杜绝“门难进、脸难看、话难听、事难办”现象的话，相信每一名客户对烟草行业工作作风的转变都会看在眼里、记在心里，相信每一名客户都会诚心接纳烟草人的热情和关心的。

四、正视客户投诉

客户投诉，往往蕴藏着价值极高的信息，是沟通企业与客户的桥梁，从客户的投诉中，公司的管理层可以轻松而又及时地得到市场一线的信息，对症下药，解决问题，更好地为客户服务，可以说，客户投诉是企业获取信息、了解客户期望最有效也最经济的方式；客户投诉还可以提高企业在市场上的“客户占有率”，形成客户忠诚，在我们烟草商业企业，那些问题得到解决的客户甚至要比从未碰到过问题的客户更忠诚；客户投诉可以使我们明白市场上客户的需求，从而发现新的市场机会。因此，处理客户投诉是企业留住客户的关键一步，要在全体员工中真正形成一种“相信抱怨和投诉就是赠礼”的共识，妥善对待和处理客户投诉：设立投诉热线电话，安排有经验的员工专门负责处理，为有效客户投诉提供适当的馈赠，并对客户的投诉和抱怨进行周详的分析和妥当的处理。

五、以真情“网络”真心，用行动来实现可能

今年，浙江省遭遇了特大台风，14号台风“云娜”给整个沿海地区带来了不可估量的损失。仙居县是一个重点受灾地区，全县损失达11亿，受灾人口达21万人，我们的零售客户中有好大一部分就是受灾户。这些客户因经营能力的差异，有些并不富裕。而这次又面临着如此巨大的“天灾”，对他们来说不能不说是一个沉重的打击。仙居烟草适时地伸出了援助之手：让各电访员在电访中、各客户经理在走访中及时地了解受灾零售户的具体情况，做好统计，经过集体研究、商量，对受灾严重的零售户进行上门慰问、物资帮助，尽管无法彻底解决问题，但也称得上雪中送炭，更体现了广大烟草人对客户的真诚关心、爱护。

六、诚信管理，尽显烟草本色

当前，烟草行业在大力提倡“诚信”经营，可以说，“诚信”已成为各单位、各部门、甚至每个人的行为准则和努力目标。“人无信不立”，这句话包含着太多的意义和内容，率先引入“诚信”管理机制的烟草行业中已经先迈出了一大步。讲究规范，铸就诚信，这是每名客户管理者所要做的，也是每名客户所期盼的。我们希望客户有归属感，首先就得让他们信任我们。对于客户的诚信管理，不能“三天打渔，两天晒网”，不能心血来潮、三分钟热情，它不是一朝一夕的事，更不可能一蹴而就，而是我们日常接触时一点一滴的渗透，一次次的真情投放，长久不息的诚信经营。“精诚所至，金石为开”，只有用真实守信的态度去引导、去付出，才能获得客户的密切配合、真诚回报。

烟草公司财务管理 篇6

【关键词】烟草公司；预算定额管理；完善；预算定额标准

从“十二五”末开始，国内卷烟市场出现了明显变化，新常态已经形成。一方面是，从烟草消费需求看，我国经济长期向好的基本面没有改变，城乡居民收入将稳步增加，全社会烟草消费支出还有持续扩大的潜力；从行业外部环境看，烟草税利对财政收入贡献的重要地位没有改变。从行业自身能力看，通过长期努力打牢各项管理基础，构建的完整产业体系，将为行业持续健康发展提供可靠的体制保障；另一方面，“十三五”时期，烟草公司将面临控烟履约的艰巨任务，潜在的市场风险、法律风险、政策风险不断增多。“增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近”将成为新常态下带给烟草公司的严峻挑战。

“在管理上求发展，从管理中要效益”是新常态下应对严峻形势的重要举措。其中，预算管理在烟草公司开展时间长、覆盖面大，特别是预算定额管理，存在较大的提升空间，文章就此问题进行了探讨。

一、预算定额标准的相关概念

1.预算定额的含义

通常情况下，预算定额主要是指企业为了完成经营管理工作，认真担负起企业内部各单位的经济工作，并且预算定额工作还应该把企业统一规定的金额及数量比值作为标准。预算定额工作中主要涉及到一些业务数量、工作时间以及实物的数量预算等。

在进一步明确定额预算的相关指标后，我们需要结合烟草公司的实际需求从中选择最科学的预算定额方式，到目前为止，我国的预算定额主要是根据现有的一些法律法规以及企业提供的硬性指标来制定。在企业内部，预算定额的参考依据主要是一些管理工作的具体准则、技术准则、以往工作中累积的历史信息等。选择科学的预算定额并投入使用后，相关工作人员就应该实时监管企业各项工作的进展情况，如果发现不符合预算定额的状况，就应该结合实际需求及时进行修改，然后投入实际工作中。

2.预算定额标准的目的

预算定额标准的主要任务就是在企业的产品质量管理和成本预算工作中认真落实标准化的管理方式，进而提升企业的经济效益，最大限度地推动企业的财务管理工作发展，为财务管理工作提供良好的服务，确保企业财务工作的正常稳定运行，不断创新管理方式。预算定额标准能够从侧面反映出企业的经营管理水平，还能进一步监督企业财务工作及预算工作的完成情况，从而提升企业的财务管理水平，最终为企业创建科学的预算定额体系奠定扎实的基础。在企业内部确定好预算定额标准之后，企业财务人员在工作中就有了相应的规范要求，这样能够让工作进一步了解企业的工作流程。另外，还能实现企业财务预算额度系统的不断创新，进而推动我国企业财务预算定额管理工作水平，促进企业的长远健康发展。

二、烟草公司预算定额管理管理存在的问题

随着预算管理科学的发展，预算定额管理水平已经无法满足行业整体发展的要求，在管理过程中依然存在一些问题，具体如下所示：

1.公司制定的定额指标不够科学，制约着公司管理水平的提升

事实上，烟草公司的预算定额管理包含很多方面的内容，其中主要是一些企业财务经营管理方面的内容，具体来讲就是关于企业业务、财务成本以及支出的预算定额工作。烟草公司内部的所有工作都应该严格按照国家标准落实，从卷烟的采购、物流分拣到销售都必须遵循国家的相关准则。也就是说，烟草公司的预算定额管理工作应该主要是针对卷烟经营管理工作中产生的费用管理，还包含一些资产配置的预算定额标准制定。到目前为止，不少烟草公司没有专门针对管理费用创建定额标准，只有一少部分企业创建了比较笼统的总额定额。总的来说，目前烟草公司的定额指标不够科学，这样就会制约烟草公司整体管理水平的提升，进而影响烟草公司的长远健康发展。

2.预算定额管理的方法单一，无法满足企业的管理要求

在预算定额管理中，大部分烟草公司采用的方法比较单一，也就是通过制定一个管理标准，或者根据工作总人数及工作职位等来制定一个看似科学的预算定额管理体系。比方说，一些企业在管理过程中主要依据某一个具体费用受控额度高低；一些具体费用的预算定额按照工作人员数量来制定；某些预算定额管理简单按照工作职位来设计。这些预算定额管理不仅过于单一，还存在一些问题。例如，一般情况下公司内部的预算定额都是按照传统的定额平分方法来确定的，这种方法满足大部分费用的预算定额要求，忽视了部分占比少的预算定额状况；如果按照工作人员数量进行预算定额的划分，就会让人们误以为预算定额标准管理是一种平均分配资源的方式，按照这种方式分配就会让人员繁多、机构冗杂的单位分到较多的资源，这样就会违反企业高效利用资源的分配准则；根据具体职位开展预算定额管理工作就会忽略员工的价值，员工认真工作才能为企业创造更多的效益，所以这种管理方式不能满足“群众路线”的基本要求，影响员工的工作效率。

3.定额管理过于重视表面形式，并没有发挥出真正的功效

少数烟草公司的预算标准都不全面，且预算标准的选择方法太过简单，无法满足企业的发展需求，加之企业仍然选择一些比较传统、落后的预算管理方式，即使确定了预算定额也没有充分发挥出真正的功效，也就是没有科学的预算定额管理氛围。这就导致了预算定额管理过于重视表面形式，无法发挥出真正的功效，无法实现定额管理的任务。

4.不同单位的预算定额管理不同，无法实现管理标准的统一

有一些烟草公司的预算定额管理发展的较为成熟，如北京市烟草公司，从1999年开始全面预算管理，2014年定额体系建设已初见成效，2016年所属各基层单位已全部纳入管理体系之内。但是大部分烟草公司的预算定额管理工作都有待完善，并且因为不同地区、不同单位的预算定额管理不同，上级领导的重视程度不同，其他配套管理体系的发展速度不同，所以无法实现预算定额管理标准的统一。即使在同一个地区也存在预算定额管理的差异，同一个公司内部不同的单位预算定额管理水平也各不相同。

三、新常态下不断完善预算定额管理工作

为了进一步解决存在的问题，有效提升烟草公司的预算定额管理水平，需要不断完善预算定额管理工作，具体做法如下所示：

1.烟草公司的领导应该重点关注预算定额管理，确保工作的顺利落实

公司领导应充分认识到预算管理对于企业管理的重要性，了解先进的预算科学知识，为其他员工做好表率。其中应重点关注预算定额管理体系的创建工作，为体系建设提供优质的创建环境。另外，我们还要充分发挥出财务部门的重要作用，调动公司内部一切可以运用的积极因素，科学协调好财务部门与企业其他部门之间的关系，激发企业内部员工的工作热情。当然，在遇到预算定额管理问题时，由于缺乏领导人员和工作人员的积极参与，所以制定出来的标准具有一定的偏差。基于此，领导人员应该采用多元化措施充分发挥出预算定额管理工作的功效，进而确保预算定额管理工作得到持续改进。

2.进一步明确预算管理定额标准

只有领导人员重视还远远不够，相关工作人员应该进一步明确预算定额管理的工作标准，分配岗位资源时需要与实际情况联系在一起，要按需选择能够胜任岗位工作的人才。除此之外，管理部门还应该充分发挥领头作用，认真辅助业务部门选择合适的预算定额管理标准。内部的所有部门都应该制定符合自身发展需求的定额标准，只有通过相关单位的严格审核后才能投入使用。已经确定下来并投入使用的定额标准，需要我们实时监管其使用状况，一旦发现使用问题应该及时上报，并制定相应的调整方案供其参考，不断完善考核、评价制度。

3.成立预算小组，把各项职责落实到每一个人身上

在预算定额管理工作的落实过程中，我们需要成立预算小组，并把各项职责落实到人，使小组成为公司预算定额管理中最先进最活跃的因素。第一，预算管理单位的工作对象是所有的预算工作，要激发小组成员的工作热情，让每一个人都积极参与预算定额管理准则的修改、评价中来。第二，针对当前烟草公司的发展现状来看，我们需要认真落实责任到人的制度，组员要了解到自己身上担负的职责。相关职责在创建预算小组之初，就要落实到位。第三，科学协调不同部门之间的关系，增进沟通与交流，为小组开展工作创造环境，进而提升所有工作人员的参与积极性。

4.不断加强考核工作力度，结合实际需求不断完善预算定额管理工作

制定一套科学有效的考核方案，能够提升预算定额管理工作水平。已经公布出来的预算定额标准，所有部门都应该严格按照要求执行和落实。落实效果如何主要看其考核评价的结果，通常我们会把预算定额管理工作归纳到绩效考核类别中，每隔一定的时间就评价一次预算定额管理效果，让员工有一种居安思危的心态。对于外界环境带来的不确定性事项，可以在确保公司总体发展不受影响的前提下，找到具体的影响因素并及时制定相应的解决方案，让相关部门在最短的时间内完成调整。

5.不断完善定额编制方式，加强定额管理与实际工作之间的联系

为了不断完善烟草公司的预算定额管理工作，我们需要科学选择预算定额项目，还要确定好符合实际发展需求的执行准则。具体来讲就是，在准则下选择项目，针对项目确定标准。如果预算定额管理不够科学合理，那么就导致一些定额管理工作问题，积累的问题越多就越难控制，并且随着预算定额项目的增加，预算定额管理工作所需的各项投入就越多。如果制定的预算定额管理标准太高，就给制约烟草公司的正常运行，还会损失效率，反之，如果制定的预算定额管理标准太低，就会浪费公司的资源，降低资源利用率。结合我国烟草公司的发展现状来看，管理工作主要分为四种，行政管理、专卖管理、营销管理以及物流管理工作，依据管理工作的具体要求，我们可以把成本划分为主要环节费用、专项费用以及人力资源费用等。同时还要加强定额管理与实践工作之间的联系，按照由简单到复杂的预算定额管理落实准则，不断推动预算定额管理工作。

四、结束语

当前烟草公司面临着巨大的发展压力，同时也为自身“打牢基础、提升水平、储备力量”提供了机遇。预算定额管理工作关系到公司的整体管理水平，最终会从经济效益上得到体现。尽管目前烟草公司预算定额管理工作中还存在一些问题，但是通过科学的设计，扎实的落实，不断的完善，我们有理由相信，在不久的将来将会收获显著的效果。

参考文献：

[1]牛丽娜. 论如何在省级烟草公司预算管控中引入定额管理[J].财经界（学术版），2016，08：134.

[2]葛金平. 浅论烟草商业企业定额预算管理体系的构建[J]. 中国总会计师，2015，02：68-69.

[3]史裕波. A市烟草公司全面预算管理问题分析及对策研究[J].商业会计，2014，05：80-82.

[4]王莹. 县级烟草公司预算管理问题分析及改进措施[J]. 经济研究导刊，2014，27：75-76.

烟草公司财务管理 篇7

中国烟草总公司是我国的国有企业, 对我国政府的财政收入有着重大贡献。按照我国烟草专卖法规定烟草专卖局负责行政管理, 烟草公司负责经营, 实行统一领导, 专卖专营的体制。具体来说, 中国烟草总公司负责经营, 国家烟草专卖局负责行政执法管理, 即一个团体两块牌子。

中国烟草总公司成立与1982年1月, 按照国家计划, 对下属企业的烟草生产、供应、销售、进出口业务实行集中统一经营管理。国家烟草专卖局成立于1984年1月, 负责对中国烟草业的监管, 对中国烟草总公司以及全国烟草行业“人、财、物、产、供、销、内、外、贸”进行集中统一管理。这种政企分开的经营体制是由烟草行业的特殊性质决定的。烟草行业是国家的垄断行业, 一方面是因为烟草这种特殊的产品, 即有害身体健康, 又有很多人离不开它, 对于这样的产品, 在国家的政府监控下的烟草买卖似乎更能保障其安全性、控制使用量。另一方面烟草产品需要一个统一的定价机制, 规范烟草市场的运作的核心是建立合适的定价机制, 配合烟草销售, 而这就决定了它必须是垄断性的行业。

总之, 我国目前实行的是在政府领导下的烟草管理和烟草经营相结合的体制。中国烟草公司作为经营烟草业务的国有企业, 其财务方面的核算既要结合事业单位的财政拨付预算体系, 也要结合企业单位的会计核算体系。然而, 由于烟草公司的垄断性质, 它的经营管理比较单一。本文接着探讨什么是全面预算管理理论, 以及怎样加强预算管理理论的实施

二、全面预算管理理论

20世纪八十年代, 我国引入全面预算管理理论。全面预算反映的是企业未来某一特定

期间, 它以实现企业的目标利润为目的, 以销售预测为起点, 进而对生产、成本及现金收支等进行预测, 并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表, 反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算的出发点是销售预测, 一般假设销售量和成本、费用等指标都是线性相关的。然后根据历史数据, 记录线性相关系数, 再根据销售预测的结果, 对生产、成本及相关项目进行预算。并编制出对应的预算报表。在全面预算的过程中, 既可以根据预算的结果制定相应的成本控制标准, 进而在企业内部监管成本控制的实施状况, 也能根据财务预测数据检查销售情况是否乐观, 可谓一石二鸟。

全面预算区别于传统预算理论的关键点是它是站在企业战略管理的高度, 以市场需求量预测为导向, 全体员工参与, 通过预算编制、预算执行情况、成本控制情况和绩效考核等一系列的活动, 来提高企业管理水平, 实现企业价值和股东价值的最大化。简单地说, 内部监督和公司治理在实施全面预算管理中, 起着重要的作用。

三、烟草公司加强全面预算管理的措施

1. 在烟草公司实施全面预算管理的重要性

目前, 我国烟草公司的经营模式相对比较粗放, 在财务管理方面, 县级烟草公司收入上缴,

由上级公司汇总核算, 并上报给总公司, 层层管理的核算体制, 从烟草公司全局的观念看, 预算只是手段, 公司希望通过全面预算进行有效的战略管理、合理配置资源, 以强化内部控制, 防范经验风险, 提高管理水平和经济效益。因此, 在烟草公司实施全面预算管理是必要的。

2. 烟草公司加强全面预算的措施

(1) 建立符合烟草公司需要的全面预算管理模式

烟草公司专门负责经营我国烟草业务, 其管理的核心是如何将下级机构与上级机构的财务衔接起来, 以保证层层上报, 避免资金流失。全面预算管理则是实现企业整合的有效途径。在企业集团内部广泛应用, 因为全面预算管理将企业的目标及其资源配置以预算的方式加以量化, 将具体责任细化到每个员工。同时, 也要结合各个地区的烟草销售情况区别对待全面预算管理中的部门设置和责任划分的问题。

(2) 寻找适合市级烟草公司实际情况的预算编制方法和预算内容

预算的方法有多中, 常见的有弹性预算、滚动预算、零基预算等几种。我国财政部在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中也指出, 我国公司根据不同的预算项目, 可以分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等方法进行编制。

烟草公司是以卷烟的批发销售、主营烟草的公司, 卷烟的销售量是影响公司利润的重大因素, 所以可以采用弹性预算和滚动预算相结合的预算编制方法。市场存在很多不确定因素, 因此, 销售收入的预测也是不确定的。这样以来, 区分烟草公司经营业务中的变动性成本和固定性成本, 在编制预算时具有一定的伸缩范围的弹性预算更符合公司的实际情况。另外, 由于烟草公司的经营具有可持续性, 所以, 还应该采用滚动预算, 合理适用历史数据, 规划未来。

(3) 建立健全适合市级烟草公司全面预算管理的组织体系

预算组织是以企业自身的组织结构为基础的, 它是预算机制运作的基础环境。烟草公司全面预算管理目标的实现必须建立在合理完善的预算组织体系的基础之上。例如, 设置专门的全面预算管理委员会及相关的历史数据核算部门对于加强全面预算管理的作用都不可小觑。

参考文献

[1]潘关娥, 《论烟草企业加强全面预算管理》, 现代商贸工业, 2009.04

[2]杜玉兰, 《烟草企业决策支持系统模型的研究》, 广西轻工业, 2007.09

[3]李宜军, 《浅谈全面预算管理》, 消费导刊, 2007.12

地市级烟草公司预算管理体系优化 篇8

一、地市级烟草公司预算管理存在的问题

1. 预算编制流于形式。

预算编制大多在形式上采用了“自下而上, 自上而下, 上下结合, 逐级汇总”的程序。公司领导虽高度重视, 但各部门不能完全理解全面预算管理的真正职能, 没有认识到全面预算管理是促进各项资源高效整合, 实现公司高效运转的有效手段和执行公司战略的一个平台, 甚至片面地认为预算编制是财务部门的事情, 与己无关或关系不大, 至多报个预算了事, 对预算的编制不配合, 使多数预算编制流于形式。

2. 预算编制宽余。

传统预算管理在执行上存在信息不对称等问题, 预算标准经常被放松, 导致预算成了“数字游戏”, 预算编制宽余使员工的积极性得不到有效发挥, 使企业的短期目标脱离了企业的战略目标, 进而影响企业的长期发展。同时, 财务预算编制宽余还影响了公司内部的资源配置, 使优势资源向预算宽余的部门流动, 从而影响公司业绩评价的公平性和公正性。

3. 预算执行力低。

在预算执行时, 制度体系、科学流程以及机构刚性职能的缺失, 导致预算管理委员会职能弱化, 存在预算执行过程的跟踪、反馈、调整、考核无人管、无人问的局面;信息不对称及考核不严谨, 导致各部门对预算执行未给予足够重视, 预算管理效果不理想。即使在年度中间部分单位和部门自行进行了本部门的执行情况分析, 在部分费用预计超支的情况下, 没有积极进行业务流程改进或缩减费用开支的想法, 而是一如既往地继续放手使用, 而寄望于预算调整。

4. 预算管理的关联作用弱。

普遍存在只注重预算本身的计划、控制和考核功能, 而不注重协调和处理全面预算管理与其他管理手段之间的关系。比如, 不能正确处理好预算管理与企业人力资源管理的关系、预算管理与企业办公自动化管理信息系统的关系、预算管理与营销管理信息系统的关系、预算管理与财务管理信息系统的关系、预算管理与企业组织架构的关系等, 导致预算管理功能弱化。

5. 预算考核激励机制缺失。

全面预算管理作为一种科学的管理机制, 考核与激励是其重要组成部分。管理目标的实现需要将预算指标与各个预算责任部门的实际情况进行对比, 考核预算指标的完成情况分析实际偏离预算的程度, 查找出现偏差的原因, 划清责任, 评价其预算期的工作业绩, 落实激励政策。但由于地市级烟草公司预算管理缺乏客观性、严肃性和权威性, 年终考核后, 一方面没有相应完整的配套奖惩措施, 缺乏应有的激励机制;另一方面已制定的个别考核措施并没有真正完全兑现, 使考核工作流于形式。由于公司考核激励机制的不健全, 从而导致公司预算指标约束作用的丧失, 使公司预算管理工作流于形式。

二、地市级烟草公司预算管理体系优化的框架

当前, 在公司集团建设中, 地市级烟草公司被作为最基层的企业法人来进行管理, 成为了市场经营的主体。从实际管理运行情况看, 地市级烟草公司采取的集权与分权相结合的管理方式是比较适宜的。而目前所采取的“协商与强加相结合的参与预算模式”, 从当前人性假设的角度来讲也是比较符合“复杂人”的理论要求的。按照Kaplan全面预算管理框架的构建方法, 地市级烟草公司全面预算管理体系优化框架如下:

1. 制定地市级烟草公司发展战略。

公司的任何管理都是以战略为导向的, 全面预算管理也不例外, 这就决定了公司全面预算管理的形式和中心内容的出发点必须是公司的发展战略。全面预算管理起着对公司战略全方位的支持作用, 其目的就是执行并保证企业战略贯彻落实。如果战略导向性不强, 甚至没有战略导向, 预算目标与预算起点就很难确定。公司要在对内外部环境综合分析判断的基础上, 确定公司的发展思路和方针政策, 并根据上级部门的统一部署和要求, 制定出适合自身的发展战略。

2. 预算指标体系的构建。

预算体系从财务、客户、内部运营、学习和成长四个方面进行构建, 充分利用平衡计分卡, 将企业发展战略分解为各个层面的业务目标, 加以具体化。进而, 以分解后的业务目标为基础, 将战略目标分解为年度预算目标, 构建具体的年度预算指标体系。

3. 全面预算体系的构建。

将主要预算指标纳入绩效考评体系, 以更好地实现预算的激励约束作用。将体系各关键环节的工作流程形成标准的程序控制文件和工作流程, 纳入ISO9000全面质量管理体系, 以实现对工作流程的标准控制和持续改进。体系的关键环节包括:预算编制、预算执行与控制、差异分析与调整、预算考评与激励、预算反馈与改进。

三、地市级烟草公司预算管理体系优化的基本思路

1. 以战略导向为指导, 优化预算管理体系。

战略导向全面预算管理的起点是地市级烟草公司发展战略, 尽管处于行业结构调整期, 行业战略到企业战略的分解与转化尚未能得到具体的运用。目前地市级烟草公司的改革在很大程度上是在跟着“上面”走, 即由上级主管部门来进行大的模式改革安排。对于地市级烟草公司来说, 目前的战略观念还只限于几年内的目标销量、市场以及利润指标, 但是这毕竟还是一种战略体现。地市级烟草公司可以将这一战略转化为每个年度的目标销量、利润以及其它相关的经济和非经济指标, 并在此基础上进行指标分解。

在全面预算管理体系的设计中考虑战略导向, 一是在其指标体系中保留现有目标责任管理中的非财务指标, 为实现真正战略导向的全面预算管理从四个维度进行的指标选择和分解打下基础;二是将战略导向全面预算管理中对于全面预算管理在企业管理中作为战略执行平台的认识落到实处, 设置专门的机构进行全面预算管理;三是在预算编制环节继续使用通过进行工作计划和分析来预计资源使用量的方法。

2. 与人力资源管理体系相结合, 优化预算管理体系。

地市级烟草公司人力资源管理体系建设正在上级部门的组织和指导下实施, 关于机构设置、人员编制、薪酬总额等都有一定的限制性规定, 所以, 在全面预算管理体系的优化中, 必须注意到这些限制条件, 在现有的机构编制框架下, 完成全面预算管理体系中组织机构的重新整合。

在机构设置方面, 作为最高决策机构的全面预算管理委员会一般均为非实体性部门, 可按新体系的设计重组其成员;因全面预算管理体系的重构而需增设的岗位, 应当具有明确的工作职责, 其工作量具备单设岗位的要求且不能突破上级核定的总编制数;加强人员培训、合理安排培训内容和层次, 全面预算管理培训的持续跟进成为人力资源管理体系中员工培训计划需要重点考虑的内容。

3. 与质量标准体系相结合, 优化预算管理体系。

质量标准体系建设是地市级烟草公司经营管理的关键业务, 应坚持从基层抓起、从细节抓起, 层层监控, 级级把关。应当将全面预算管理的各项工作进行规范化的流程设计, 形成标准化处理流程。在质量标准体系的监控下对各项具体业务流程进行优化, 并统一全面预算管理指标体系的口径。在对各直属单位和各职能部门的预算指标进行审批时, 可以根据质量标准体系中的相关衡量标准进行科学评估和准确定量, 做到口径统一, 尺度均衡, 从而加强全面预算管理的公平公正和可测量性。随着全面预算管理体系的不断完善, 对于各项经济业务的质量考核标准也将越来越准确。

4. 与绩效考评管理体系相结合, 优化预算管理体系。

将全面预算管理体系与绩效考评体系的相结合, 不是概念上的结合, 而是指实务上的有机性结合、完善与改进性的结合。要在相对独立的分别完善体系内容及运行方式的基础上, 进一步寻找两者的结合点。通过点对点的相互连接和渗透, 实现两个体系的完全贴合和相互促进。通过两个体系运行的不断完善和成熟, 形成相互融为一体的管理体系。建立绩效考评体系的目的是通过对绩效考评结果的有效运用, 有效地激励员工工作积极性和创造性, 不断提高企业绩效水平和员工的素质, 促进地市级烟草公司经营管理目标和工作任务的全面落实, 推动地市级烟草公司长足发展。

5. 与企业内部控制制度相结合, 优化预算管理体系。

烟草公司财务管理 篇9

随着经济的快速发展, 财务管理已经受到企业的广泛重视, 但是市烟草公司在财务管理的固定资产管理方面的意识还是比较薄弱。市烟草公司的固定资产具有使用周期长、价值高、数量多、使用地分散的特点, 这些固定资产在管理上难度会比较大, 目前为止市烟草公司在固定资产管理上还比较落后, 管理中存在“重核算, 轻管理”思想, 工作效率低下又耗时耗力, 准确性又不高。市烟草公司加强固定资产的管理, 可以提高资产的维护管理水平, 实现集中统一管理企业的固定资产, 对固定资产的来源与去向实现动态跟踪, 避免企业固定资产上的管理流失, 做到根据企业发展情况对固定资产进行实时调配, 能够大大的提高企业固定资产的利用率, 使企业能够发挥出固定资产的最大效益。作为市级烟草公司, 上有省级公司管理, 下有县市公司以及第三产业, 更应该加强固定资产管理, 这能够很好的起到承上启下的作用, 既与上级市烟草公司的资产管理模式相统一, 又能给下级市烟草公司在固定资产管理方面起到示范作用。

二、烟草公司固定资产管理现状

(一) 固定资产管理意识淡薄

市烟草公司在管理固定资产方面还缺乏责任意识, 固定资产管理人员认为只要没有带走实物, 就不会有其他责任, 无需花费时间进行管理;固定资产管理过程中涉及企业管理部门、财务部门、实物管理部门办公室等众多部门, 资产管理部门多, 环节多, 使得实物资产的管理难度进一步增大;对固定资产的管理环节还存在着一些随意性, 在对固定资产核算、保管、使用与处置时还没有进行严加管理, 导致企业资产状况不清楚。企业每年购置各种固定资产后, 随着时间的推移, 并不能够清楚及时的了解本单位及下属机构的固定资产数量及使用情况。这种现象往往会导致固定资产重复购置且使用率低下。在员工离职时没有交接完整, 新人员工不能够完整的查清固定资产的数量, 这导致部分固定资产流失, 账实不符等现象发生。

(二) 固定资产管理制度不完善

市烟草公司在固定资产管理制度方面还不够完善与规范, 管理职责还不够明确, 在固定资产管理变动的决策上往往还是只有一个负责人进行决策, 还存在着盲目性与随意性。在对固定资产的管理情况中, 还没有细化到个人负责, 在分工上也不够具体, 往往会导致权责不明, 出了问题互相推诿责任。在固定资产的管理流程上还不够完善, 在增加、处置固定资产时, 采购与清理的责任还不够明确, 导致固定资产的管理职责混乱。在固定资产的管理过程中, 也没有对出现过错导致损失的责任人进行处罚, 缺乏明确的追究责任的制度, 这导致负责人对固定资产往往处置不当, 资产浪费情况严重。

(三) 固定资产盘盈亏账务处理不及时

财务管理中确保会计信息准确、真实的基本要求就是一定要做到账实相符, 但是在固定资产的管理过程中, 财务核算的固定资产卡片往往不能与实物管理部门的明细账及时核对, 实物管理部门与财务部门还是缺乏沟通与协调, 导致财务部门不能及时根据固定资产的变动情况调整固定资产卡片信息, 对固定资产进行盘盈、盘亏及增减值账务处理时, 难以确定固定资产的原值与净值。由于缺乏对固定资产在使用过程中发生费用, 取得效益的记录, 无法提供历史数据分析, 从而难以为企业的后续使用提供决策支持, 即使基本保证账卡相符, 也无法提高实物资产的利用率、完好率, 发挥最大的效益, 丧失了对固定资产进行持续改进和优化的能力的管理。

(四) 固定资产存在重购置轻管理现象

市烟草公司对固定资产采购实行过万元公开招标采购程序, 采购人员有时为节省采购资金, 只进行盲目的价格比较, 忽略了对固定资产质量与性能的参考, 导致固定资产的投资随意性较强, 缺乏科学性与合理性, 往往导致企业购置的固定资产利用价值较低。固定资产确定的基本标准是价值500元以上, 使用年限一年以上, 对单位价值达不到标准, 但是使用年限在一年以上的都要确定为固定资产, 财务人员也存在一些素质不足的现象, 为了固定资产核算简便, 一般仅仅依据金额确定固定资产, 往往造成对固定资产的统计不实。实物管理部门盘点固定资产, 很难做到面面俱到, 只能依据各个部门统计上报的固定资产, 造成一些资产闲置, 一些资产不能充分发挥用途。

三、加强烟草公司固定资产管理的具体对策

(一) 强化固定资产管理意识, 完善信息系统

面对市烟草公司这种“重购置, 轻管理”的情况, 我们要采取相应的措施加强固定资产管理意识, 做到各部门各负其责、各行其职, 发现问题要多沟通, 定期对固定资产情况进行盘点、核查, 发现固定资产有变动情况及时汇报, 财务人员及时处理, 大家形成合力, 确保固定资产账实相符。在原有基础上健全固定资产信息化系统, 使固定资产信息能够准确快速的传达到员工手中, 即使是新员工刚刚入职, 也能够快速了解到固定资产的情况, 从而提高固定资产的管理水平, 与下属机构建立信息平台, 使固定资产情况达到共享, 提高固定资产的使用率, 避免固定资产重复购置, 杜绝固定资产流失现象再发生。

(二) 健全固定资产管理制度

健全市烟草公司的固定资产管理制度, 首先在固定资产的管理流程上, 要明确固定资产的管理机构及其责任, 处理价值较高的固定资产时, 一定要做到多方讨论然后再进行决策, 讨论增加与处置固定资产的必要性, 避免资金浪费情况发生。在固定资产的管理上要分工明确, 由专人负责专项固定资产, 定期检查, 遇到问题及时解决, 做到权责明确。在固定资产的管理过程中, 发现固定资产损失现象要及时追究责任, 做出相应的奖惩制度, 从而加强对企业固定资产的管理, 为下级烟草公司在固定资产的管理上提供良好的制度保障。

(三) 加强固定资产核算管理

在对固定资产的核算过程中要求财务部门与固定资产管理机构实时核对, 确保固定资产账实相符, 遇到变动及时调整固定资产卡片信息。对固定资产要定期进行盘点与清理, 在进行盘盈与盘亏的账务处理时, 一定要查明原因, 经各部门领导批准, 在期末结账前将固定资产账务处理清楚。待报废的固定资产要根据市场情况确定固定资产重置价值, 然后再根据固定资产的新旧程度以及使用情况, 确定该项固定资产净值, 再进行账务处理。在对固定资产进行计提折旧时, 要根据本单位实际情况与固定资产使用情况, 制定出适合本企业的固定资产折旧方法, 一旦确定不得随意更改, 避免固定资产账目与计提折旧方法混乱, 不得为了增加利润或减轻成本就随意调整固定资产残值率, 确保固定资产核算方法准确、规范与合理。

(四) 加强对固定资产的认识, 提高财务人员素质

采购人员在购入固定资产时, 一定要注重审批程序, 手续不全的不要急于采购, 有需要临时进行采购的, 不超过公开招标金额的10%, 经主管领导同意, 方可进行采购, 确保固定资产购置合理, 保障财务预算的严肃性。在对固定资产的采购过程中, 不要盲目的只注重价格便宜, 还要请教专业人员, 参考固定资产的性能指标与使用价值, 从专业的角度选择最适合企业的固定资产。另外要定期对企业的财务人员进行业务培训, 提高其业务技能与专业素质, 确保其能够准确的划分固定资产的标准, 避免固定资产入账混乱。固定资产管理部门也要与财务人员多沟通, 帮助财务人员分清固定资产种类, 建立健全的固定资产明细账及固定资产卡片, 确保固定资产账目清晰准确。

四、结论

市烟草公司在固定资产管理方面还存在着种种弊端, 但是只要全单位上下一致, 齐心协力做出努力, 做到强化固定资产的管理意识, 完善固定资产管理信息系统, 健全固定资产管理制度, 重视固定资产的实物盘点, 加强固定资产核算管理, 加强对固定资产的认识, 提高财务人员素质, 一定能够使市烟草公司的固定资产管理情况得到改善, 也可以为全市烟草系统做出表率与示范作用, 为成功与省公司实现一体化管理奠定良好的基础。

摘要：市烟草公司的固定资产随着经营发展的需求、网络建设的需要, 资产投入量逐年扩大, 且资产价值较高、使用地点分散, 在管理上难度较大, 为加强国有资产管理, 维护国有权益, 建立“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度, 确保国有资本保值增值, 本文从市烟草公司加强固定资产管理的意义出发, 提出市烟草公司在固定资产管理方面还存在着管理意识淡薄、管理制度不够完善、固定资产核算还不够规范、对固定资产认识不足, 以及财务人员素质不够等不足之处, 提出了一些相应的解决措施, 加强对固定资产科学有效的管理, 提高固定资产利用率。

关键词：烟草公司,固定资产,管理

参考文献

[1]包燕飞.烟草商业企业固定资产全过程管理的思考[J].新财经, 2012 (11) .

[2]杨梦潇, 杨筝, 刘虹雨.中国企业财务管理国际化趋势研究[J].现代商贸工业, 2011 (02) .

烟草公司财务管理 篇10

1. 烟草公司客户资源管理的成本分析

1.1 烟草公司的客户资源成本里没有取得成本。

据我国的烟草专卖法所规定, 所有销售成品卷烟的销售者都必须到当地的市 (县) 级烟草专卖局办理烟草专卖许可证, 未经许可之前是不能从事卷烟的销售活动的, 违者将受到行政处罚。但烟草的高利润率又决定了不断的会有零售商要求进入卷烟销售行业, 因而烟草公司在目前阶段获得其客户资源是不需外购或是开发的。

1.2 烟草公司的客户资源成本其实也就是对客户资源的维持成本。

曾经不足40%的客户满意度彰显出了烟草公司零售客户群体的脆弱。但是随着烟草行业市场化进程的加快, 烟草公司客户资源的维持成本也逐渐体现出来。具体体现在以下几方面:

1.2.1 客户关系系统的硬、软件投入。

烟草公司要实现信息管理从粗放型向精细型的转变。所有这些都需要依托现代信息技术的支持, 创立一个完全信息共享的管理信息系统。

1.2.2 客户关系系统的维护和升级费用。

系统需要有专门的IT人员定期维护、升级, 以确保客户关系系统的正常使用和信息安全。

1.2.3 新增的人力成本。

自建立客户关系系统以来, 烟草公司新增加了电话访销员、卷烟派送员、客户经理等人员岗位而产生了包括基本工资等相应的人力资源成本。

1.2.4 新增的物流成本。

成立物流中心, 建立配货队伍和派送队伍, 购买分拣货物的设备以及购买货车等派送工具都属于烟草公司客户资源维护成本里的物流成本。

1.2.5 新增的客户联络费用。

建立了客户关系系统后每月增加的电话访销和客户投诉及建议的电话费, 公司系统的网络通信费, 以及其他烟草公司维持客户资源所产生的联络费用。

1.2.6 新增的财务费用。

烟草公司将和银行签署委托扣款协议, 并支付相应的银行手续费, 使用POS机转账烟草公司也将支付银行手续费。

1.2.7 其他日常管理费用。

电话访销部、卷烟配货部、派送部、营销部和客户服务部等部门的建立必然会产生一些日常的管理费用。

2. 烟草公司客户资源管理的价值分析

运用管理会计学的理论, 以目前中国整个烟草行业都在进行的零售商网络建设为基础, 以使零售商的价值最大化为最终目标, 对目前烟草公司客户资源管理的价值分析提出以下几点拙见:

2.1 建立烟草公司客户关系价值评价体系。

评价体系包括零售商的认知价值和烟草公司的认知价值。烟草公司在努力提高零售商认知价值的基础上也必须同时考虑自身的认知价值, 发挥客户关系系统内客户终端评价模块的效用, 实现零售商的差异化管理, 为实现零售商客户资源价值最大化奠定基础。

2.2 确定烟草公司客户关系价值的分析方法。

建立一套科学的客户关系价值分析子系统。可以用客户的采购金额、采购时间和采购次数来量化反映零售商价值。在一定时期内计算出所有零售商的订货金额, 订货频率 (即订货周期) , 以及最近一次订货日期到目前的天数。根据所得出的数据, 确定出零售商价值的排位。

2.3 始终坚持以零售商价值最大化为烟草公司深化客户资源价值管理的最终目标。

烟草公司要想用市场垄断来代替现在的行政垄断, 走市场化道路就必须坚定不移地推行和强化客户关系管理, 以实现零售商的价值最大化为终极目标。对零售商管理价值和零售商管理成本进行充分的评价和计算。以求得在管理成本最小化时的价值最大化。

小结

烟草公司正在为入世后做积极的准备措施, 良好的客户合作关系, 开放统一有序的客户网络, 价值最大化的客户资源管理将是烟草公司应对加入WTO后强大竞争的最有效的措施。今后, 烟草公司应该继续在客户资源的维护方面下功夫, 同时在控制客户资源管理成本的方面多想办法, 有效控制管理成本。如何营建高效率、低成本、优服务的客户资源管理系统是烟草公司在接下来的改革中应该积极探索的方向。

摘要：随着中国加入WTO世贸组织, 中国的烟草专卖制度将会被取消, 中国的烟草公司也即将面临国外的烟草大公司的冲击, 由此烟草公司怎样保护和夯实自己的客户群体, 提高自己的整体竞争力是烟草公司这个特殊主体在当前环境下必须要解决和落实的首要问题。本文将对烟草公司客户资源的管理进行成本分析和价值分析。

关键词：烟草公司,客户资源,成本,价值

参考文献

[1]冯巧根, 高级管理会计[M], 南京:南京大学出版社, 2009。

[2]王曙燕.客户资源管理系统的设计与实现[J].现代电子技术, 2002, (12) .

烟草公司财务管理 篇11

1 坚持科学发展观，树立责任意识着力构建和谐企业。主要体现在以思想政治建设为先导，履行国企政治责任，以能力建设为关键履行国企经济责任，以构建和谐企业为重点履行国企社会责任全面实现企业发展与员工发展的和谐一致，企业文化优势与竞争优势的和谐一致，企业经济效益与企业社会效益、企业形象的和谐一致。近年来，延安的烟叶生产出现了前所未有的困难，公司在加大生产投入，基础设施建设力度的基础上，坚持规范生产，优质服务，实现了生产经营的协调持续发展，不仅完善了产业结构，而且为区域农民群众脱贫致富做出了贡献。公司还以构建和谐、顺畅，团结、民主的企业为目标，坚持以人为本，着力打造优秀的企业团队。公司领导经常深入生产经营一线，密切了与员工的关系，促进了企业内部的和谐。

2坚持解放思想，树立市场意识提升核心竞争力。延安精神的精髓是解放思想、实事求是。解放思想的核心在于转变观念、更新思路，应对前进路上出现的新情况，新问题。处在我国市场经济体制改革的新形势下，烟草专卖不等于没有竞争，不要竞争，也不等于排斥市场机制调节。公司以前瞻的视野，开放的心态主动开拓创新，引导员工摒弃依靠垄断地位谋求发展的观念，努力培养职工的危机意识，并将竞争精神融于各项规章制度之中。

3坚持艰苦奋斗，树立创新意识促进企业又好又快发展。创新要产生效力体现在遇到困难之克服能力，遇到变化之调整能力，遇到机会之认知和把握能力。由于历史的原因，多年来公司基础脆弱，生产经营条件艰苦一直处于亏损经营的境地。但延安烟草人没有被困难吓倒，特别是近两年来始终在创新中求发展。2006年，在开通集中电话订货工作试点的基础上，克服物流“瓶颈”的制约，利用现有资源以“一库两点”的运营模式，结束了持续多年的分县储运分县访送的局面首次实现了卷烟营销资源的有效整合。通过反复试验、论证、打破一访二配三送的传统流通模式，推行访销配送“并行工作”模式，最大限度地提高了服务效率。

烟草公司财务管理 篇12

一、预算管理“两定”模式产生的背景、内容及适用范围

(一) “两定”模式产生的依据

自烟草行业实行预算管理以来, 预算编制不够准确, 预算一经下达年度内不予变更, 不可预见因素对预算指标完成的影响, 上报不据实、报高不报低、难以据实考核等问题一直困扰着预算管理考核人员, 如何实行一种符合实际、便于操作的预算考核模式已成为更好开展预算管理应解决的首要问题。为了尽快解决这个问题, 经过不断摸索和实践铜川市烟草公司总结出在预算管理中的“两定”管理模式。

(二) “两定”模式的内容

“两定”模式即“定量”和“定性”模式。其中, “定量”预算是在预算编制过程中按照业务量以零基预算为基础编制预算, 每一项预算指标都是按照一定的指标数量核定的, 执行过程中按量核定、按量考核。“定性”预算则是根据预算对象的性质、特点、发展变化的原因做出准确判断编制预算的一种方法。

(三) “两定”模式的适用范围及其两者之间的关系

“定量”预算一般适用于预算编制的各个部门 (预算的执行层) 。指标以量而定, 便于操做。“定性”预算一般适用于预算管理委员会、预算管理办公室及各部门 (即预算管理的决策层、控制层、执行层) 。在各部门上报“定量”预算的同时, 充分考虑社会、经济、环境因素对指标的影响核定预算指标。“定量”与“定性”这两种预算方法都是预算编制和变更、执行的必要方法, 不能将定性与定量截然割裂开。事实上, “定量”预算是预算编制、执行、考核的基础, “定性”预算是预算的必要补充, 二者相辅相成, 只有结合起来灵活运用才能取得最佳的预算效果。

二、预算管理“两定”模式的特点

与目前预算管理通用的4种模式相比, 即与以销售为核心的模式、以目标利润为核心的模式、以成本为核心的模式和以现金流量为起点的模式相比, 预算管理的“两定”模式, 具有以下特点:

(一) 便于操做

“定量”预算是按照卷烟销量、烟叶收购量核定其它指标。由于烟草行业属于垄断行业, 有一定计划经济的色彩, 价格统一, 销量、购进量统一核定, 一旦量的指标确定, 其它指标统一按标准计算核定。预算日常执行、考核都以量的指标为依据, 各部门标准统一, 方法一致, 项目公开, 便于操做。

(二) 利于管理

统一的标准, 使各个部门都站在统一的起跑线上。预算指标执行的好坏同日常管理紧密结合。管理水平的高低直接影响到预算指标的完成。通过对日常预算执行情况的检查考核, 以定期通报和分析的形式暴露问题, 提出改进建议, 确保目标任务的完成。

(三) 能够调动预算执行部门的积极性

预算执行部门按照“定量”预算执行, 遇到特殊情况无法执行预定指标时, 可通过“定性”预算方式予以调节, 避免了预算一经下达不予更改的弊端。能够解决预算执行部门在编制、执行中的顾虑, 充分调动各部门的积极性。

(四) 同内部考核奖励紧密结合

“考核与奖惩是预算管理的生命线”, “两定”预算指标执行为内部考核提供了充分的依据。年初“定量”预算指标下达后分解到各月, 按月进行考核, 对“定性’预算指标通过会议纪要形式追加到考核指标中。每月按预算指标执行情况兑现奖惩。对于费用指标按控制类指标和奖罚类指标进行考核兑现奖惩, 促进目标任务实现。

(五) 利于费用的节约

将费用指标分为控制类、奖罚类指标的同时, 将奖罚同每个人的工资奖金挂钩, 使人人都关心每个月费用指标执行情况, 增进了节约意识。通过“两定”模式的采用, 统一的标准, 便于各基层单位之间相互对比, 发现管理中的漏洞, 促进费用节约。

(六) 为编制真实可行的预算指标提供了依据

通过“定量”预算, 各预算编制部门根据自身实际承担的业务量据实测算、编制预算, 不考虑其它因素。使各部门没有编制预算的顾虑, 不会担心预算指标报高完不成, 报低没有考核意义。因此能够如实编报预算, 使编制的预算指标切实可行。

三、预算管理“两定”模式执行中应注意的几个问题

(一) “定量”预算中要注意量的确定要符合实际

一是预算目标要以上级主管部门下达的指标量为依据;二是同量配比的标准应切合实际, 与公司的外部环境相适应;三是预算目标要符合公司内部管理的客观实际, 与公司的管理水平和员工素质相适应。

(二) “定性”要加强预测性和强化预算约束力

要使全面预算管理有效执行, 首先要细化预算, 将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化, 分解到管理每个人, 使他们具有明确的目标和过程监控, 从而减少不必要的麻烦, 提高预算执行率。另外对“定性”指标的制定市公司应增强预测性和加强对分公司和各部门的约束力, 在预算执行过程中严格按制度与程序办事, 坚决杜绝违规操作。

(三) 预算分析要及时、客观、切中要害

预算执行情况的分析在全面预算管理中起着重要作用。及时、客观、切中要害的分析能及时发现预算执行中存在的问题, 并向决策层提供预算执行信息, 以使管理者掌握预算编制中的不足, 对执行层起着鞭策后进, 激励先进的作用。

(四) 考核和奖惩是“两定”预算执行的有力保证

负责考核的考核人员既不能受被考核方过多的强调客观因素影响, 也不能掺杂个人情感进行考核, 考核人员要以预算指标为依据, 以《考核办法》为原则, 严格按照程序进行考核, 做到透明、公开、公正。否则会使考核流于形式, 使全面预算得不到有效的落实, 企业目标不能实现。

参考文献

[1]汤谷良.高级财务管理.中信出版社, 2008.

[2]王琴, 刘梅.管理会计.立信会计出版社, 2006.

[3]王德敏.财务部规范化管理工具箱.人民邮电出版社, 2009.