公司财务战略分析

公司财务战略分析（共8篇）

公司财务战略分析 篇1

随着理财环境的日趋复杂，企业更加关心未来的财务发展状况和持续竞争优势的取得。通过对公司财务战略的研究，企业可以明晰未来资金运动，帮助其根据理财环境变化制定出合理的资金规划，以提高资金收益率。本文欲以上市公司年报为基础，利用财务分析的技术，探究上市公司所采取的财务战略，帮助投资者了解上市公司未来财务状况和投资风险，为投资者提供决策有用信息。

一、基于年报的财务战略分析

财务战略是指在企业战略统筹下以价值分析为基础的决策活动，因其关注的焦点是企业长期资金的有效流动，因此企业财务战略主要包括以下三个方面的内容：筹集战略、投资战略和收益分配战略。

利用上市公司财务年报分析其财务战略的根本目的是防止上市公司发生隐藏信息和隐藏行为，而给投资者带了经济损失。根据信息不对称理论，在信息数量和质量上占优势的上市公司为使公司或个人利益最大化而发生隐藏信息或隐藏行为，造成信息劣势方，即投资者，因缺少足够的信息而无法做出正确的投资决策，遭受经济损失。通过对上市公司财务报表的战略分析，投资者可以多角度地了解其财务状况、经营业绩，为投资提供有用信息。

利用上市公司财务报表对其财务战略的分析可采用定性与定量相结合的分析方法，通过对比上市公司近几年来披露的信息，利用水平分析法和垂直分析法等专业分析手段，可以清晰地描述公司的经营方向、财务风险等经营战略的变化，掌握公司各项战略的变化，进而全面地评价上市公司的投资可行性和投资价值。

二、贵州茅台股份公司的财务战略分析

本文以业绩比较优良的贵州茅台股份有限公司（以下简称茅台股份）为案例，利用其提供的公开年报信息，分析该公司的财务战略，进而探究其所实施财务战略的类型，为投资者提供决策信息。

1.融资战略分析

上市公司融资战略分析实质上是对企业在筹资过程中形成的财务风险收益的分析。因此，分析的主要对象是资产负债表中的负债及所有者权益的配置。融资战略分析具体包括融资规模分析和融资结构分析。其中融资规模分析是利用近几年的资产负债表中的相关数据，采用水平分析法，揭示公司资金占用规模的变动规律。融资结构分析则是采用垂直分析法，利用资产负债表中的有关结构比率，揭示公司财务风险以及风险与收益的均衡性。

(1)融资规模分析

为了反映资金占用规模变动，本文从该公司历年资产负债表中选取相关数据分析可知，茅台股份近4年来资金占有规模逐年递增，2006年资金增长率为16.5％。相比较近几年主营业务收入波动状况来看，公司伴随着经营业务规模的不断扩大，资金投入量也在不断增长。从融资来源看，该公司既有外源融资，也有内源融资。利用外源渠道融资时，由于债务资金的配置直接影响着公司的财务风险，因此本文选择资产负债率这个指标来初步观测其财务风险。该公司的资产负债率逐年提高，从2003年的29.99%增长到到2006 年的36.15%。这表明随着公司资金总额的增加，其债务规模逐步增加，财务风险逐步增加。

(2)融资结构分析

为了更深入地探究贵州茅台股份公司的融资策略，现对其历年资产负债表进行结构分析。相关数据如表1。从表1 可知，近三年来公司的长期资产负债率非常低，表明公司债务中绝大多数是流动负债，特别是流动负债中的预收账款，而长期借款几乎没有。这足以表明公司的负债多数是由生产经营中预收商品货款形成的，而公司主动根据资金需求进行筹资安排的负债——长期负债比例较低。另一方面，预收账款所占的高比例，说明公司产品销售供不应求，现金流比较充裕。因此__按照财务战略理论，该公司所采取的筹资策略属于稳健型的，资本结构以权益资本的直接融资为主，很少或几乎不采用财务杠杆，显现出强烈的股权融资偏好。

理论上讲，采用稳健型的融资策略，一方面可以降低企业的财务风险，而另一方面公司资金成本较高，且对股东有不利影响的。根据融资理论可知，长期债务资金有放大权益资金利润率的效应，即杠杆效应。因此，对于茅台股份来说，随着近几年经营业绩不断提高，公司经营风险并不高，此时完全可以逐步提高长期债务规模，更大限度利用财务杠杆降低资金成本，放大权益资金收益率，提高每股收益，提高股东收

益率和公司市场价值。

2.投资战略分析

通过投资战略的制定与实施，公司将各种有限的资源按照经营战略的需要配置在经营管理的各个环节，转化成各种形态的资产，进而创造各种形式的收益。因此投资战略的分析主要依赖资产负债表中的资产项目和利润表而进行。投资策略分析的重点包

括投资方向的分析和投资效率的分析。

(1)投资方向分析

通过数据分析，茅台股份2003年～2006年对外长期投资占总资产的比重均较低，2007年第一季度的对外长期投资率为仅0．65％。因此公司投资的方向专注于和主营业务有关的对内投资。深入分析2006年公司财务报表附注中关于投资信息可知，公司本年度累计进行20项长期投资，这些投资重点集中于传统生产工艺的技改、营销网络的完善、生产规模和生产能力的提高等对内投资上。投资规模最大是“十一五”万吨茅台酒工程。通过上述分析可以看出，该公司整体投资思路是以自我发展为主，其风险相对较小，收益的安全性和稳定性较高。

(2)投资效率分析

由于公司侧重对内投资，因此本文重点分析资产规模与经营规模是否协调和资产收益的情况（具体数据如表2）。该公司平均总资产占用2006年比2005年增长20.89%，但主营业务收入增长24.57%，明显高于平均资产占用的增长速度。与此同时，净利润、平均总资产利润率及平均总资产周转率都呈上升趋势，且增

长率高于行业平均增幅。数据表明茅台股份的资产规模比较合理，与经营规模相协调，且投资收益率较高。上述分析可以看出，该公司的投资策略属于稳健型的投资策略，投资项目集中于公司内部投资，以稳定和长期的收益性项目为主，对前瞻性的项目比较重视，较好地实施公司的长期发展战略。

3.股利分配策略分析

股利政策主要研究上市公司的留用利润如何在股东和企业之间进行分配。通过股利支付方式和股利支付率这两个指标可以反映上市公司所执行的股利分配战略。

现阶段我国上市公司通常采用现金和股票作为股利的支付

方式，茅台股份也不例外。从该公司历年的利润表来看，其股

利发放采用现金加股票股利的混合支付形式（见表3）。随着公

司的经营业绩的不断提高，公司分红比例也越来越高，尤其现

金股利，2006年现金股利为最高，成为当年证券市场中派现比

率较高的上市公司之一。因此，该公司采取的是积极的股利分

配战略。

公司采取积极的股利分配策略的主要原因是:公司获利水平

较高，同时短期内没有高回报的投资项目。上市公司发放一定的现金股利，既可以给股东实实在在的投资回报，同时也表明

公司有较强盈利能力，现金流充裕，有利于股价和投资者信心的稳定，维护公司在资本市场上优质蓝筹股的形象，进而吸引

更多的潜在投资者。特别指出的是，公司2005年现金股利下降

股票股利上升，主要是因为公司2006年有重大投资项目——“十

一五“万吨茅台酒工程”，为满足投资的需要，公司采用了剩余股

利政策。

三、贵州茅台上市公司财务战略的总体评价

通过上述分析，可以看出茅台股份的财务战略趋向于稳健发

展型财务战略。财务风险和经营风险均较低，注重公司自身发展

壮大，尽可能优化现有资源的配置，提高现有资源的使用效率，以

实现财务绩效的稳定增长和资产规模平稳扩张。稳健发展型的财

务战略定位符合公司成熟期发展阶段和加强型战略的要求。另一 方面，由于该公司采取稳健的筹资和投资策略，没能很好地优化 组合风险与收益，没有充分的利用杠杆效应，失去了进一步提高 公司收益能力和放大股东财富的机会。

参考文献:

[1]卢斯·班德 凯斯·沃德:公司财务战略[M].北京:人民邮电 出版社，2003，1

[2]张先治:财务分析教学案例[M].大连:东北财经大学出版社，2006

[3]姚 文 胡葆青:从公司年报看财务战略[J].工业会计__

公司财务战略分析 篇2

一、奥凯航空公司概况

奥凯航空有限公司(以下简称“奥凯航空”)于2005年3月11日正式开航,是国内首家经民航总局批准设立的民营航空公司。奥凯航空的机队规模已经达到了18架,是首家大批量引进国产飞机投入运营的公司。截止2013年初,奥凯航空的安全运营记录累计达到7年9个月,旅客运送达900万人次,货邮运送量超过10万吨。

自成立以来,虽历经坎坷波折,但经过八年多的考验,奥凯进入了稳步发展阶段,资金及机队规模都在不断扩大。但是,航空业的前期投入及运营成本较高,对于成立不久的民营航空而言,缺乏政府支持,抵御市场风险能力较弱。在发展阶段,想要实现稳定快速发展,公司要在实现扩张的同时注重提高管理水平,从战略的角度规划未来发展,不断提高公司的核心竞争能力。

根据企业生命周期理论及公司发展历程,奥凯航空现在大体为发展期,主要特点是生产规模扩大,发展速度加快。处于发展期的公司,需要对总体市场开发和占有两方面投入大量资金,但同时为使生产活动与规模相匹配,也需大量投资,这样经营过程产生的现金流必然会重新回到经营中,那么公司的股利支付水平就比较低,想要吸引新股东投资,就要实现扎实的收益增长。

二、行业环境分析

(一)行业现有竞争者现在国内的航空公司有30多家,其中最大的是国航、东航和南航三大集团公司。三大集团拥有民航大部分的运力及航线网络资源,在整个民航业中处于主导地位,形成大集团垄断的竞争趋势,行业成员处于不均衡状态。

(二)替代品航空业是交通运输体系的一种,目的是实现位移,在其本质用途上存在着替代品。公路、铁路、水运的竞争者通过不断改革,满足顾客需求,对航空运输企业造成了一定的威胁。尤其是近期以来,铁路不断提速、高速公路网加大建设和地面运输体统航空服务等多种市场竞争手段,夺取了部分市场份额。

(三)供应商由于航空运输的行业特殊性,飞机、航油、飞机部件及机场等没有替代品,这些经营处于垄断状态,资源稀缺程度比较高。飞机制造商、航油供应公司、机场和空管局作为航空企业的供应商,讨价还价能力比较强。

(四)购买者一方面,旅客是航空运输服务的购买者,常通过压低机票价格、要求提供质量较高的服务、索取更多的服务来与航空公司竞争,从与航空公司对立的竞争态势中获利。另一方面,民航业目前市场处于供大于求的境况,各公司产品性质相同,只是在价格上有差异,因此,购买者有一定的议价能力。

(五)潜在的新进入者为防止过度竞争并鼓励大力发展规模经济,2007年民航总局暂停受理新设航空公司申请。2013年中国民航总局相继进行了对瑞丽航空与青岛航空筹建批准,几大航空公司都在运作与地方政府合作,筹建新航空公司。除了国航内蒙古公司的获批,海航在去年也曾筹建福州航空、广西航空(尚未批准),对航企设立分、子公司的限制也将取消。基于这些政策,潜在新进入者的数量将会进一步增加,市场集中度将会降低,市场竞争会进一步加剧。

三、奥凯航空财务环境SWOT分析

(一)优势分析

(1)柔性成本优势。航空公司的成本由刚性成本和柔性成本两部分构成。奥凯航空作为民营航空运输企业,顺应廉价航空的市场需求,通过引进成本较低的飞机,节约人力资源、泊机费、油料等方式降低运营成本。

(2)地域优势。奥凯以天津滨海国际机场为主基地,首先京津冀是环渤海地区的核心地带,城市较为密集,汇聚了大连、天津、青岛、北京等城市群。京、冀又是天津的直接腹地,是天津开展航空运输的紧密合作伙伴,这样多种优势相对集中,经济上的依存性、互补性较强,并且在不断加快联合及发展的节奏。其次,天津汇聚了全国27个省市的企业总计12000多家以及世界500强的企业大概106家,其经济能力位居全国前十,国际上的地位也逐渐凸显。

(3)创新服务。以天津为基本点,奥凯航空加大了开发中转服务产品的力度,为购买奥凯联程航班的乘客准备了接机、行李运送、下一程航班乘机手续的办理、免费提供食宿等具有一条龙特色的中转服务,“奥凯中转”是奥凯推行创新服务的关键产品。

(4)自主经营决策优势。民间资本是民营企业的资金主要来源。独特的民营性质使奥凯航空在运营体制及机制方面变得更加灵活。民营航空公司对于企业管理决策、资金运用、员工招聘及市场推广方式等方面很少受政府干预,可进行自主经营和决策,能对市场变化及时迅速的作出反应。

(5)现有的航线网络优势。奥凯航空以天津为航线网络的中心,陆续开通了20多个国内重要城市之间的航线,建立起了以天津为枢纽城市的航线网络,并且可根据市场需求调整航线设置,更加灵活的参与到市场竞争。其中多条新开发的航线改写了天津与一些城市之间不通航的历史,为天津的航空运输做出了贡献。

(二)劣势分析

(1)市场占有率较低。奥凯航空成立初期运力不足,一年多的时间里只用一架客机进行经营,而且现有部分航线与国有大型航空公司的已有航线重叠, 形成同一航线相互竞争的局面,2012年奥凯航空总运输量在国内民营航空公司中所占的比重为11%,若跟国内四大航空公司相比,市场份额更是少的可怜。

(2)资本瓶颈。民航业是投资成本较高,只有当公司规模达到一定的水平,高昂的运营成本才有可能被分摊。奥凯航空的注册资本为3亿元,政府支援较少,绝大部分来自于公司股东,规模的扩大需要强有力的现金支持,所以只能靠现有的运力不断增大资本,发展速度受到资本的严格约束。

(3)品牌知名度不高。国营航空公司成立时间早,经营业绩、安全记录及服务体系都已得到广大顾客的认可,基本已形成相对固定的客户群体,而奥凯航空的品牌知名度还处在建立阶段,在同一航线的口碑和倾向上,难以与各大航空公司抗衡。

(三)机会分析

(1)天津经济快速增长。我国人口数量巨大,随着国民经济的发展,人民生活质量的不断改善,旅游需求将逐渐增大,根据统计和预测,经济的发展将带动旅游需求的不断扩大,商务型旅行、休闲型旅行的市场需求将逐年增长12%,作为最快捷的交通方式,对民航运输的需求也会逐渐增大;另一方面,生活节奏的加快对运输的速度提出了要求,生活质量的提高使消费者的重点从价格上有所转移,国民经济的增长推动着行业的发展,也为公司的发展带来了机会。

(2)政策优惠机会。奥凯航空正全力发展支行航空运输业务,为鼓励支线航空的发展,目前,国家已发布了三项相关优惠政策:一是规定了放开对部分支线航空的票价,航空企业在省/区内的支线及独飞航线上可以自行定价;二是规定支线航班的机建费降低40元;三是规定了航空企业在购买国产支线飞机时,国家在财政上会给予部分补助。

(四)威胁分析

(1)竞争的威胁。我国民营航空公司长期受到国家控制,政府严格限制其他所有制经济的进入。国有航空企业在政府的支持下,形成了市场垄断的地位,国家在资金、人才引进、航线审批、机场服务等方面给予政策优惠。民营企业不仅面对国有航空公司的竞争,还受到国外航空企业的威胁。国内民营航空在资本实力、品牌建设、管理体系、航线网络等方面都无法与国外航空公司抗衡。另外,公路、铁路、水运等竞争者通过不断改革,调整价格,满足顾客需求,对航空公司造成了威胁。

(2)政策的威胁。继国家出台相关政策,大力支持民营航空的发展之后,吸引了许多民营资本的投资,潜在的新进入者增多;与此同时,现有的政策规定保持国航、东航、南航优势地位,三大国有航空公司对收益较好的航线进行着垄断经营,民营航空公司很难争取到好的航线和时刻。

(3)人才威胁。对于民营航空而言,不但面临着人才短缺的国家行情,在政策方面也占有劣势地位。民航局明确规定,飞行员在流动时要支付巨额赔偿,并需征得原东家的同意,而且民航管理局会通过对飞行执照的管制来调控飞行员的流动。因此,大多民营航空企业在人才引进方面受到严格制约,面临人才匮乏的困境。

四、奥凯航空财务战略的选择

本文运用大战略矩阵(GS矩阵),如图1通过竞争地位强弱和市场发展的速度对公司的战略选择提供决策支持。奥凯航空处于市场迅速增长但竞争地位稍弱的第二象限中,此时公司需谨慎评价当前参与市场竞争的方式,寻找效益负面因素,不断增强竞争地位。由于公司处于迅速增长的市场环境中,机会较多,重新制订投资或融资战略,不断进行市场开发和产品开发,是公司战略的大方向;在此阶段,公司要得到快速稳定发展,需要不断清理自身,当前公司产品的品种比较多,涉及范围也较广泛,需要分离出耗资较大、利润较低的业务。

(一)投资战略企业发展期的战略任务是增大市场份额,增大企业的规模和竞争力,使企业的地位更加稳固。奥凯航空此阶段的投资重点是:

(1)增强企业核心竞争力。奥凯对公司的主营航线加以修饰,将中转服务做的十分全面、有特色,在中转服务方向的投资增强了企业的核心竞争力。

(2)关注人力资本投资。民航业是一个高技术投入的行业,对技术的要求很高,飞行员、机务人员、空管人员等核心人才的培养是企业人力资本投资的重点。公司处于快速发展的时期,逐步将对管理人员的投资逐步转向系统的培养企业各类核心人才。

(3)支线运输业务。奥凯航空在民航总局的政策引导下,大力发展支线航空。通过开展与政企之间的合作,奥凯航空已初步建立了以哈尔滨为城市枢纽,开通了连接黑龙江省内全部支线机场的航线,建造出“经哈飞”航线网络体系,同时开发了以烟台为网络中心的“环渤海快线”。而且奥凯航空研究了当地的经济形势,利用飞机以及各支线机场的特点,开发了连接支线机场的航线,不断促进当地的经济发展。

(4)拓展建设空中航线网络。公司需要不断开通新的航线来拓展业务,不断完善主营航线网络,增强核心竞争力,公司的投资战略应符合公司的经营战略,空中航线网络的建设是公司增强主营业务的体现,应视为投资重点。

(5)大力发展货运业务。奥凯在发展支线业务的同时,加大货运业务的投资发展,使公司业务多元化发展。由于联邦快递计划以杭州为中心搭建国内快件的分拨体系,奥凯航空业将加快建设以杭州为中心的航线网络,然后公司的货运网络将形成中心辐射式的运输模式。这种模式不但节省航空运力,而且任意两点之间的运输不需要申请太多的航线,同时要求公司有着频率较高的航班运输及强有力的支线网络体系。奥凯航空计划运营几年后,将会把触角延伸到西部货运和国际货运。

(二)资金筹集战略奥凯航空于2010年被大田集团投资收购后逐步扭亏为盈,此后就进入了快速发展时期,但公司强烈的发展欲望与资金制约成为一对矛盾,奥凯的筹资渠道有:股东追加股权资本的投入;提高税后收益留存比率;融资租赁。

(三)利润分配原则企业利润分配的总体原则为既有利于企业又兼顾股东利益。之前奥凯的股东纠纷让公司进入了发展险境,也让我们意识到了企业股利分配战略的重要性,所以应根据奥凯航空的投资机会、融资渠道、发展战略、和股东态度等因素慎重制定公司的股利分配战略。目前的股份全部由大田集团持有, 公司规划未来多元化发展股东结构,不断增资扩股,增强奥凯航空公司的资本实力。并且积极推进与政府、专业的航空公司的入股协商。

五、结论

根据企业生命周期理论,结合奥凯航空的发展历程,大体可以判断,奥凯航空处于发展期,需要在扩大规模的同时不断加强内部管理,完善公司制度,在快速发展的步调中注意调整资本结构、资产结构和投融资方向。对奥凯公司的经营战略和未来的发展规划的分析,发现经营战略对财务战略的两点基本要求,即财务战略要确保公司的稳定发展并且财务战略要致力于提高资金运用效率、分散财务风险、权衡各方利益。

通过波特五力模型分析,虽然我国民航运输业有着较快的发展速度,但行业带来的机会也引发了更加激烈的竞争,三大航在整个民航业中仍处于寡头垄断地位。奥凯航空虽然在民营航空中占有一定的竞争优势,但与三大航相比竞争力仍相当弱,而且由于行业的特殊性,刚性成本无法控制,公司只有通过引进成本较低的飞机,节约人力成本、降低油料耗费和停场费等方式降低公司的生产运营成本。

通过对公司的市场定位制定奥凯的财务战略。在筹资方面,公司要先对资金需求进行预测,然后确定公司的筹资渠道;投资方面,公司要对主营航线增强投资力度、增加特色服务,且要增大人才投资力度,缓解公司人才匮乏的现状,还要不断拓展公司的业务,增大支线运输业务和航空货运的投资;在利润分配方面,首先要吸引新的股东加入,实现股权结构多元化,对于发展期的再投资,公司应谨慎进行项目可行性分析,实现资金运用战略的利润最大化目标。战略制定以后,需要对战略的实施进行跟踪式监督,通过财务方法对战略实施的实际效果进行评价,确保财务战略的实施不偏离战略目标的预期轨道。

摘要：制定和有效实施财务战略是企业实现资源优化配置、价值最大化及资本有效运营的手段。本文在分析奥凯航空现状和内外部环境的基础上,结合财务战略管理理论,从资金筹集、资金运用及利润分配三大方面对公司财务战略选择进行研究。

公司财务战略分析 篇3

【关键词】 公司财务战略 管理决策 问题分析

1. 在資本资产定价中如何改进贝塔系数的问题

尽管目前资产定价理论还无法让我们能够准确地对金融市场的经济因素进行定价，甚至还无法阐明到底存在多少相关因素，但有一点是明确的，即只需考虑对全部金融资产具有重要影响、涉及整个国民经济的系统因素。投资组合分散化如此，任何投资者能够加以分散的风险也是如此，对理财实务而言，这一点无论对公司财务问题还是对投资管理决策问题都很重要。在资本预算中进行净现值投资分析时，我们只需分析备选资产的系统风险，以确定合适的折现率。同样，在选择投资组合中的各种股票时，我们应忽略某股票的总体方差，集中精力研究该项资产收益对投资组合收益的总体影响。

2. 对市场的股价波动反应要理性

尽管只有在最极端的市场效率下，我们才能推测出金融市场价格准确地反映其公司的内在经济价值，但无论是经验数据还是财务理论及学术研究都揭示，市场价格包含了对公司现在价值和未来前景的公允定价。财务管理人员应当长期和整体上分析金融市场、股票市场，这样才能对自己的决策找到比较可靠的支持证据。资本是就像一个巨型的信息处理器，不断地评估公司前景，并且通过调整证券价格作出相应的反应。因此，如果公司在宣传新产品或新政策时，导致其股票价格大幅下跌或上升，那么明智的决策是，在政策执行前重新予以审视，以便对股价上升或下跌作出理性反应。

尽管短期内的股票价值不值得作为考核公司业绩的依据，但长期内的股票价值对公司业绩的评价却很重要。公司经理对于短期内股价的波动没有什么责任，但是在几年内，公司股票相对于本行业内的其他公司股票和整个市场而言的走势，基本上说明了管理部门的业绩。因此，对于市场的短暂的表现不一定要全信，但对于市场的长期走势应该给予充分的考虑。

此外，财务人员无须过于关注公共媒体的众多评论。这些评论有时会指出，金融市场使得公司经理人存在什么短期行为或其他利益驱动，这可能是在“睁着眼睛说瞎话”，但也有可能使财务人员为了经理人的贪婪和短见放弃了那些会降低近期收益的长期投资机会。

3. 注重投资而不是筹资

现代资本市场中，由于竞争的存在，仅凭英明的资本结构优化和其他筹资策略来创造财富的机会存在很大的局限性。尽管有少量案例在金融创新工具上获得了一定的成功，但对所有的公司的筹资总量来说，也只占极小的一部分，而且由于公司竞争很可能使公司失去盈利优势，从而使举债的节税效应和股票回购提升股东权益价值的幅度产生的利益消失。所以，公司高层经理人应集中精力，创造和利用有利可图的投资机会，而不是想方设法去利用财务手段提升市场价值。公司长期竞争优势最终取决于资产质量、员工的创造力和胜任能力，而不在于其财务策略。另一方面，公司经理人应做好准备，把握所出现的具有盈利前景的投资机会和筹资机会。

4. 重视现金流量而不是会计利润

现金流量是所有公司的生命之源。只有获得现金流量，公司才能偿还债券、进行投资及向股东支付股利。在公司理财过程中应注重的是现金流量而不是利润。其原因是：（1）你在计算公司利润时，必须采用持续变化的一系列公认会计准则进行应计制账务处理，诸如采用不同的折旧政策、减值准备、费用资本化和收入确认方法及其他准则，利润数据常常发生显著的变化；（2）现金流量的计算没有会计利润计算的那些应计制成分，而且通常不会产生歧义；（3）在资本预算时，都是应用现金流进行分析，如果运用会计利润有时会产生错误的结果，尤其是涉及多个期间就会含有多期末变现的利润，会放大原来的分析错误；在资本预算决策时，更注重于增量现金流量也有助于将注意力集中于那些真正相关的因素上。

5. 风险与收益并非直接相关

在财务管理中，应当强调风险与收益匹配原则，应当权衡在怎样的收益情况下承担什么程度的经营风险和财务风险，也就是如何建立收益与风险之间直接的关系。这是近几年新出现的学科“财务风险管理”的主要内容，特别对金融业而言是非常好重要的专业知识和技术体系。对于非金融公司来讲，我们建议，处于发展中的公司和周期性行业中的公司，不应当在它们现有的相当大的经营不确定性上再叠加上较大的财务风险。

6. 定量分析与定性分析适当结合

与其他管理学科相比，财务管理学更倾向于数学化，最典型的是由财务管理学与数学交叉形成了金融数学。其原因也不难理解，从本质上说，财务涉及数字、方程式以及财产的现值问题。然而定性是关于财务模型构成的原因解释，没有定性解释，就没有办法形成可理解和可计算的财务模型，也就没有财务理论的基础，也不可能形成理论体系。在进行财务学的定量研究之前常常都要以适当的定性研究开路，而且其定量研究的结果还必须用一些定性分析的科学。在财务管理实务中，同样既要注重于具体的定量分析，更要注重于由财务模型所计算出的数值背后的本质性的定性分析。

7. 财务管理必须与竞争战略管理结合

美国20世纪80年代最大失误之一就在于，把财务管理工具当成了可以迅速提升公司效率的利刃。鉴于此，公司要想在竞争中取胜，靠的是研究、营销部门的人员也不应该夸大自己的作用。要根据公司所处的环境和市场地位，选择公司战略目标和战略规划与财务预算和财务政策的恰当匹配方式。

8. 要考虑有足够的偿还能力，不能盲目追求举债节税利益

如果你确信用正常业务经营收入偿还本息有困难，而要依靠于出售某种资产或再融资来偿还，那么你就不要增加举债了。尽管20世纪80年代，这条规则在美国受到了挑战，但它仍然是一条经过了时间考验的财务管理准则，即经营利润不仅要足以支付利息，而且还要足以偿还本金。公司的长期预算和所有财务政策必须围绕这一条基本规则制定，尽量避免连续几年违背该规则。否则，公司必将陷入财务危机。

上述这些规则不是财务管理的所有规则，仅仅是某些侧面，它们以似乎比较切合实际，与理论结合表面上不是很紧密，但要把这些规则用于财务管理的实际决策中，就需要与财务理论紧密地结合。另一方面，在公司的财务决策实践中，特别是在大多数有关公司财务管理的图书中所论述的内容却与上述规则和问题处理方式是相悖的。

参考文献：

[1] 黄国良，潘华，钟晓东；基于企业核心能力培育的财务战略研究[J]；当代财经；2004年05期.

财务战略的选择分析 篇4

从世界范围内来看，小企业都占各个国家企业法人总数的绝大比重，其提供的产品和服务的价值，占整个GDP的一半左右。就我国目前实际情况来看，从公开发表的统计数据中可知，我国小企业占工业企业法人总数的近95%，其最终产品和服务的价值占GDP的近50%。可以看出，小企业在各个国家的经济发展中，都占有十分重要的地位和作用。

何谓小企业？小企业的划分标准是什么？2000年财政部发布的《企业财务会计报告条例》和新近发布的《小企业会计制度》中，对此作了明确规定，小企业即“不对外筹集资金，经营规模较小”的企业。这里所谓的“不对外筹集资金”是指“不公开发行股票和债券”，这里所谓的“经营规模较小”则采用了原国家经贸委等于2003年2月制定发布的“中小企业划分标准”之规定。由上述可知，对小企业的定义，是从融资和经营规模两个角度进行质的规定。本文仅从融资的角度对小企业的融资财务战略的选择问题进行分析。

融资，即筹集企业所需的资本。因此，融资是一个企业生产经营的前提。据测算，融资对现代社会经济发展的直接和间接贡献，占全部经济发展的三分之二左右。按一般的分类方法，融资可分为内源融资和外源融资。其中，外源融资又包括负债融资（包括商业信用、银行信贷和发行债券等）和股权融资。按小企业的规定，可供小企业选择的融资方式主要有：内源融资、负债融资（仅包括商业信用和银行信贷）、股权融资（包括合伙或股份合作制）。

由于上述几种可供小企业选择的融资方式各有利弊，因此，在研究小企业的融资财务发展战略时，需要结合小企业所处的各个生存发展阶段具体分析。

（一）小企业的初创阶段

小企业的初创发展阶段，亦即小企业的开办之时。此时，小企业可能有一个比较好的创意，通过将这个比较好的创意转化为真正的生产经营活动，小企业将会获得较为可观的收益，甚至小企业可能发展成为中企业、大企业。然而此时，由于社会资本对小企业未来前景的认识不一，即认为小企业未来期望利润的概率分布是离散型的。这时，欲通过负债融资以支持小企业的设立是不现实的。初创阶段，小企业融资财务战略的唯一选择是股权融资，通过合伙制或股份合作制，吸收社会上的闲散资本，以支撑小企业的设立，为小企业的进一步发展搭建一个资金平台。

（二）小企业的成长阶段

小企业成长阶段的特征表现为，小企业的产品逐步为人们所认识，在相同或类似产品的市场份额中，小企业占有一席之地，且小企业的市场份额有进一步上升的趋势。此时，在小企业的生产经营过程中，对资金的支持有着强烈的需求。这些资金，主要用来继续扩大再生产，通过扩大生产规模，进而挤占更大范围的市场，击败市场竞争对手。另一方面，小企业此时还会有较大的广告需求，通过大规模的广告支出，激发社会对小企业产品的潜在需要。这两种需求，都是与大规模的资金支持密不可分的。因此，小企业此时融资财务战略应选择负债融资，一方面，小企业尽量争取供应商的信用，同时给予购货方较为严格的付款条件。因为此时小企业正处于生命周期的旺盛阶段，许多企业都愿意与小企业保持长久的合作关系。小企业若能充分利用商业信用，则等于节约了一大笔资金。但应该注意的是，小企业使用商业信用不是无节制的，商业信用过高，必然导致较高的财务风险，财务体系是非常脆弱的，经不起外部环境异动的影响。另一方面，小企业还可以通过和商业银行谈判，寻求商业银行的资金支持，商业银行此时也乐于将资金注入蒸蒸日上的小企业，小企业在导入银行信贷资金的过程中，务使银行信贷资金的边际成本等于其边际收益，合理测定银行信贷资金的最佳融入点。

（三）小企业的成熟阶段

成熟阶段的特征表现为，小企业的产品所占据的市场份额已经饱和，小企业已经没有进一步扩大市场份额的可能。此时小企业的生产经营正处于边际收益等于边际成本的那一点，任何扩大生产经营的行为都会导致边际利润下降为负数，小企业不再对资金支持有较大规模的需求，准备退出该领域是小企业的未来战略选择。此时，小企业的融资财务战略选择是内源融资，通过折旧和未分配利润等方式，逐步收回小企业的投资，为小企业在其他领域的投资准备资金。

（四）小企业的衰退阶段

公司财务战略分析 篇5

不同的企业应该根据自己的情况选择不同的预算模式和预算方法。预算模式根据企业的不同发展阶段可以分为以资本预算为起点的预算管理模式、以销售为起点的预算管理模式、以成本控制为起点的预算管理模式、以现金流量为起点的预算管理模式;预算方法可以分为弹性预算和滚动预算。

不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式有所不同。根据产品生命周期理论，可将预算管理分为四大模式。

1.处于初创期的企业预算管理：以资本预算为起点的预算管理模式

企业初创期，一方面存在大量资本支出与现金支出，使得企业净现金流量为绝对负数;另一方面新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性。这时的预算管理应当以资本预算为重点，具体包括：

(1)对拟投资项目的总支出进行规划，确定投资项目的总预算;

(2)对项目进行可行性分析与决策，规划未来预期现金流量，确定项目预算;

(3)结合企业的具体情况进行筹资预算，以保证已上项目的资本支出需要;

(4)从机制与制度设计上确定资本预算的程序与预算方式。

资本预算管理模式就是将资本支出过程最终以预算制度和预算表格的方式表现出来，以预算制度和预算表格来替代日常管理，使每个人都有明确的目标。

2.企业增长期的预算管理：以销售为起点的预算管理模式 在企业增长期，尽管企业对产品生产技术的把握程度已大大提高，但仍然面临以下风险：一是产品能否为市场所完全接受、能在多高的价格上接受的经营风险;二是来自于现金流不足及由此而产生的财务风险。

跨国公司竞争战略分析 篇6

[摘要]跨国公司为抢占21世纪竞争优势,纷纷调整自己的竞争战略。文章分析总结了跨国公司竞争战略在竞争理念、经营战略、投资战略等十二个方面的新发展与新变化。对中国企业来说,当前应深入研究跨国公司竞争战略的新发展和新变化,并借鉴利用、趋利避害,发展我国相关产业和跨国公司,深入贯彻“走出去”战略。

[关键词]跨国公司;竞争战略;战略联盟;新变化

近年来,跨国公司为了适应市场全球化、资本国际化、贸易和投资自由化的新形势,进入了一个新的重要的战略转型期。它们纷纷以经济全球化为背景,以信息革命为手段,以抢占21世纪竞争优势为目标,调整自己的竞争战略。当前,跨国公司竞争战略发生了新发展和新变化,现将这些新发展和新变化归纳为以下十二个方面。

一、竞争理念:由纯竞争转向合作竞争

自亚当·斯密以来,西方主流经济学和工商管理学都倡导“纯竞争”。纯竞争的理念源于西方文化的大自然竞争观,即“物竞天择,适者生存”。20世纪末以来,合资、合营、特许经营、战略联盟、战略外包等做法越来越受到跨国公司的青睐,这反映了跨国公司竞争理念的新变化。1992年,美国公司的CEO中只有20%持肯定的态度看待战略联盟,到1997年已有60%赞成首先考虑这种扩张办法。任职于全球著名的企业战略咨询公司麦肯锡的乔尔·布利克和戴维·厄恩斯特在其编著的《协作型竞争:全球市场的战略联营与收购》一书指出,在全球性市场中“完全损人利己的竞争时代已经结束”,为了竞争必须合作。作者在该书中还阐述了如何“通过合作获得优势”。管理大师德鲁克也在其著作中指出:在全球经济的环境下,公司成长的新模式将是以合伙而非控制为基础所建立起来的企业结构,包括外包、战略联盟和合资,以合作竞争战略为主导的新时代已经到来。

二、市场战略:组建战略联盟

德鲁克把战略联盟看作是“从不协调中创造协调”的最灵活的手段。战略联盟强调合作伙伴之间的相容性和部分资源的共同运用,极具快速、灵活、经济的特征,很受跨国公司的青睐。近年来跨国公司之间纷纷组建战略联盟参与国际竞争,充分利用这一新型组织形式的灵活性、机动性的特征,既可在联盟内实现优势互补,又可在联盟外保持企业的独立性,极大提高了企业的竞争力。跨国公司组建的战略联盟中有相当数量的是技术联盟,通过彼此的技术合作,共同开发新技术,分享新技术带来的高额利润,这也使得大量的先进技术被发达国家的跨国公司所掌握,它们凭借技术垄断给发展中国家企业的发展造成了巨大的障碍。

三、战略重点:由注重产品生产转变为重视产品服务

许多跨国公司纷纷调整自己的经营战略,将各自的战略重点从过去的注重产品生产,转移到现在的重视产品售后服务或产品技术支持服务等各种服务活动上。今天的企业要赢得市场竞争,采取区别化策略比降低成本策略更为实际;而采取区别化策略必须从服务入手。

企业由注重产品生产转变为重视产品服务,也是市场营销观念进化的结果。进行由产品生产向产品服务过渡的战略调整是企业战略发展的必然趋势,企业应当顺应这一趋势,从服务入手,采取区别化策略,以获得优于竞争对手的优势,这样才能更好地满足消费者的需求,最大限度地争取到更多的消费者,在激烈的竞争中立于不败之地。

四、经营战略:由“多元化”、“规模化”向“核心竞争力”转变

回归集中化发展战略,从非核心事业后撤,集中公司所有资源开展核心事业,突出企业优势,力图使企业在某一领域的竞争中掌握绝对主动。1990年,美国经济学家加里·哈默和C.K.普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》一文,提出了“核心竞争力”理论。此后,越来越多的跨国公司逐步把自己的核心技术、核心市场、核心顾客和核心产品放到企业经营管理的核心位置上。突出主业和归核经营已成为新世纪跨国公司产业结构和产品结构调整的一个基本特征。

进入21世纪以来,不少大公司在跨国经营中,逐步削弱或放弃了企业的边缘业务,特别是在美国安然公司因多元化经营引发财务危机并最终导致破产后,他们不断加强对核心业务的投入和核心技术的开发,形成了企业独特的、具有显著差异化的、持续的竞争能力。据《财富》杂志提供的数据,在世界500强企业中,单项产品销售额占企业销售额比重95%以上的有140家,占500强总数的28%;主导产品销售额占企业销售总额70—95%的有194家,占38.8%;相关产品销售额占企业销售总额70%的有146家,占29.2%。这充分说明跨国公司的经营战略正在由多元化走向核心竞争力。追求核心竞争力的企业都特别重视技术创新能力的培育,表现在不断加强研究开发费用的投入。据有关资料统计,全球研究开发费用的70%是由世界500强投入的。在美国,跨国公司的研究开发费用占到全国的90%左右。大型跨国公司正是依赖技术上的垄断优势,保持强大的竞争力,并获取丰厚的利润。

五、投资战略:从注重“绿地新建”转向“并购重组”

20世纪90年代以来,以市场为导向,以高新技术为核心,以增强核心竞争力为目标,以强势企业的联合为特征的跨国兼并重组,加剧了资源向优势企业的集中,跨国公司通过并购来吸收原有企业的存量资产,实现企业的低成本扩张。兼并浪潮从金融业、电信业开始,几乎波及航空、汽车、石油等所有的行业,并且超大规模并购案剧增,跨国公司规模更大更强。并购重组活动在2006年以来继续升温,跨国公司并购重组的目标更加务实,理性的横向并购取代了以多元化经营为目标的盲目混合并购。兼并重组不仅成为跨国公司提升核心竞争优势的一条捷径,而且也成为国际直接投资的一种主要方式。

跨国公司之所以热衷于跨国并购重组,主要原因有:可以迅速吃掉竞争对手,并转化为自己的竞争力量,使全球过剩的生产能力得以重新组合;增强企业抗击单一区域或国家市场波动的能力;能使企业更加适应技术发展迅速、研究成本高昂的知识经济的挑战,并有可能抓住新兴产业崛起的商机;可以从资产价值低估中获得好处;扩大规模,增强实力,优势互补,提高企业竞争能力,力图在某一领域占据垄断、统治地位。

六、技术开发战略:由高度重视“应用技术开发”向不断增强“战略技术储备”转变

高度重视技术研发投入是大型跨国公司保持市场竞争优势和实施技术、成本差别化战略的重要基础。进入21世纪以来,大型跨国公司不仅高度重视应用技术的研究开发,而且高度重视提高战略技术储备的水平。

爱立信公司一个重要的战略思想就是“要使公司成为全球通信技术发展上的领导者”。2003年爱立信公司营业收入达163.6亿美元,研发投入就达30亿美元,占公司营业收入的20%,是全球通信跨国公司研发投入的最高水平,公司每年申请专利都达1000项以上。诺基亚公司现有全球雇员5.3万人,其中科研开发人员就达1.8万人。阿尔卡特公司全球雇员6万人,其中

研发人员1.76万人;在全球设立了6个研究开发中心;2003年销售收入125亿欧元,研发投入始终占到销售收入的10%以上,2003年达到13%。全球领先的技术,使阿尔卡特的产品始终保持着优势的市场地位。目前,阿尔卡特数字程控交换机、光网络领域分别拥有全球18%和15%的市场份额,均居世界第一位;在宽带接入领域以38%的市场份额领先于全球宽带市场;在多服务城域网中,以22%的市场份额居全球第二位。

七、资金管理战略:由高度重视成本管理转为高度重视资金使用效率和控制资金风险

面对全球激烈竞争的市场环境,为了有效规避市场风险和提高整体经营效率,跨国公司都高度重视资金使用效率和资金风险控制。例如,阿尔卡特在资金管理方面高度注重这两大环节的控制,公司通过全球资金集中管理,每年可节约数十万美元的交易成本。通过强化现金流量管理、控制存货、降低消耗、整合全球客户服务体系,使公司的固定成本大幅度削减,由每季度2.5亿美元降至每季度1.2亿美元,大大提高了销售利润率。诺基亚公司由于有效的资金管理,大大提高了资金使用效率,销售收入利润率达到15%左右。阿尔斯通公司通过开展债券、股权以及股权派生工具等多种方式融资,优化公司筹资方案,降低融资和使用成本,不仅使公司融资渠道进一步扩大,而且使资金使用效率大大提高。

八、企业管理体制:由“垂直型结构”向“扁平化”和“网络化”转变

为适应市场竞争的需要,跨国公司从20世纪90年代开始,普遍加强了内部管理体制的改革,也被称为“企业再造”。围绕市场和客户进行组织结构调整,结果是改变了原来企业内部纵向上下之间、横向部门之间的隔阂,使企业组织结构“变扁”、“变瘦”。在成本控制方面,宽跨度的组织效率更高,能够使各个公司降低成本,削减企业一般管理费用,加速决策过程,增强灵活性,缩短与顾客的距离。另外,由于经济全球化和网络经济的发展,市场的快速变化导致产品生命周期越来越短,时间和反应速度已经取代成本和质量而成为第一竞争要素,企业已经进入了一个快速竞争的时代。企业的注意力开始转移到寻求企业外部效率与内部效率的结合上,企业的网络化经营管理模式应运而生。例如,全球最大的零售企业沃尔玛,采用卫星定位系统和电视调度系统,随时与4000多个店铺进行商务沟通,及时作出市场决策。

九、东道国市场战略理念:“全球统一”理念让位于“本土化”战略理念

在跨国公司海外经营过程中,虽然母国的影响仍很重要,但现实中,往往由于种种政治的、文化的和社会的原因使得非本地的跨国公司必须经常改变自己的某些内部惯例来适应当地的情况,即增加跨国公司的地理邻近根植性,也就是近年来跨国公司全球化战略中所积极倡导的各子公司“本土化”经营战略,以此来体现全球化战略同因地制宜经营方针的紧密结合。通过这一战略,在一定程度上可以适应跨国公司投资所在的国家和地区发展民族产业的需要,跨国公司拥有先进技术、专利和充足资本、先进管理经验等优势,实施“本地化”战略可以在比较优势原则下,把产品生产转移到要素价格较本国低的地方去,迅速进入东道国或邻近地区市场销售。“本土化”战略的关键因素有三个:高、中级经理的当地化;研究与开发当地化;公司风格当地化。也就是说,必须生产和创造出适合当地市场需求的产品和服务,这就需要了解当地的产品知识,市场知识以及当地的文化和价值观念等。跨国公司在本土化经营中实施以顾客为导向的调研,进行有效的跨文化沟通,以全球视角进行资源配置和进行持续的营销创新等的成功经验,很值得我国企业借鉴。

十、管理模式:更加注重知识管理

伴随着知识经济时代的到来,企业传统的管理模式受到严重的冲击,知识管理这一新的企业管理模式显现出其强大的优势,成为企业增强核心竞争能力的重要的支撑平台。同样,在日趋激烈的国际竞争中,现代跨国公司的发展和竞争模式的变化要求必须更加注重知识管理。知识管理是适应知识经济时代的需要,以知识资产和知识活动为核心的综合管理理念和行为模式,是通过对知识的搜集、确认、扩散及创新等活动,实现知识共享,并有效实现知识价值的转化,以促进企业知识化和企业的不断成熟、壮大。

十一、物流系统:重视供应链管理

所谓供应链,就是围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流等,将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。要想使供应链具有较强的竞争力,处于供应链上的每一个成员都有责任与义务使得供应链上的信息流、物流、资金流顺畅,保持并提高其高效率。

供应链管理的实质一方面是对抗不确定性,另一方面为了形成紧密的协作关系,共同开发新市场。现代竞争的现实告诉我们,竞争不再是单对单的单挑,也不是集团对集团的“群殴”,而是供应链与供应链的战略对抗。作为置身市场竞争的企业应具有系统的全局的观点,积极与供应商、销售商及最终用户合作,并给予相当的支持,形成整体优势。这需要重新审视现有的供应链,加强理解,剔除不必要的环节,选择好成员,重新设计建设供应链,建立起合理有效的激励机制与分配机制、运作机制等,达到共担风险、共享利益、和衷共济的效果,从而建立长久的竞争优势。

十二、组织形式:实施虚拟经营战略

虚拟经营是指企业虽有开发、设计、生产、销售、财务等功能,但自身并没有执行这些功能的全部完整组织,企业在组织上突破了有形的界限,根据自身的情况,按市场交易成本最低原则,通过业务外包等方式,把这些功能中的一部分转移到社会中进行,自己集中发挥最具优势的功能,利用外部的资源实现集约化。虚拟经营在国外已比较普遍,在实践中发展了三种基本的虚拟企业形式:虚拟生产、虚拟开发和虚拟销售。实行虚拟经营比较成功的典范是全球著名的耐克公司。耐克本身只有一家小工厂,专做运动鞋的关键组件,而运动鞋的生产则采用定单的形式,转移到人力资源丰富的发展中国家,企业集中力量进行科研开发和经营销售。在实行这一战略的过程中,企业一定要突出核心优势并牢牢控制住核心优势。如果企业在经营过程中对核心能力、核心优势的控制权削弱或丢失,往往会导致企业危机。

十三、结论

跨国公司为了适应市场全球化、资本国际化、贸易和投资自由化的新形势,在竞争战略方面纷纷进行了调整和发展,在竞争理念、市场战略、经营战略、投资战略等十二个方面出现了新发展和新变化。

中国企业已经与世界大型企业在世界市场上展开了激烈的竞争,要想在竞争中不断取得进步,除自身踏实努力之外,还得需要好好地向世界大型跨国公司学习,尤其是要学习它们不断创新、不失时机地调整竞争战略的进取精神。对中国企业来说,当前应深入研究跨国公司竞争战略的新发展和新变化,并借鉴利用、趋利避害,发展我国相关产业和跨国公司,深入贯彻“走出去”战略。

[参考文献]

论财务战略对公司战略的支撑 篇7

公司战略是关于企业全局发展的、整体性的长期战略行为。财务战略是维持企业正常运转并提高其效率的重要动力之一, 是公司战略的子战略。但是, 对于公司战略与财务战略的关系, 目前却存在着认识上的误区:认为后者从属于前者, 但不承认后者对前者的制约作用。有些企业人为将公司战略制定与财务战略制定这两项重大决策割裂开来, 各自为政, 难以充分发挥协同效应。因此, 明晰公司战略与财务战略的关系, 对于企业的健康发展具有非常重要的现实意义。

2 公司战略与财务战略的辩证关系

公司战略所解决的是企业在其总目标的指引下, 整个经营范围的问题以及怎样分配资源给各个经营单位的问题;财务战略则是以维持企业长期盈利能力为目的, 所解决的是财务职能如何为其他各级战略服务, 是公司战略的子战略。财务战略的选择, 决定着企业财务资源配置的模式, 影响着企业各项活动的效率。因此, 财务战略除了具有一般职能战略的共性外, 还表现出特殊性:

第一, 企业各级战略的制定和实施必须接受财务的检验。企业做出战略选择的重要标准是可行性。可行性的首要条件就是该战略有资金支持吗?其次, 还要考虑三个方面的财务因素:①从收益率的角度看, 企业的财务状况会怎样?②财务风险是否在可接受的范围?③对融资和投资会产生什么样的影响?如果制订的战略不能通过财务检验, 则该战略必须加以修正。

第二, 财务战略是协调企业各级战略之间关系的工具。不管是处于最高层的公司战略还是市场营销战略、生产战略等子战略, 它们的实施均离不开财务的配合。这一过程正是对公司战略、子战略以及它们之间的关系进行综合平衡并协调一致的过程。

因此, 就公司战略与财务战略的关系来说, 公司战略居于主导地位, 但财务战略也有其独立性。具体来说, 可以表述如下:

一方面, 财务战略与公司战略具有一致性。这是因为财务活动是企业管理的一个职能领域, 财务战略从属于公司战略, 是公司战略的子战略。

另一方面, 财务战略又是相对独立的, 表现为对公司战略的制约性。企业是资金流转的动态体系, 而财务是维持这一体系运作并提高其效率的重要动力之一。财务职能作为企业发展的中坚力量, 决定了财务战略必然影响公司战略的方方面面, 具体表现为财务战略对公司战略及其他子战略具有制约作用, 包括投入的资金是否均衡有效、金融市场对资金筹集的约束和要求、资金来源的结构是否是企业所承担的风险与收益匹配等。所以, 公司战略的制定, 需要注意与财务战略的协调。离开了财务战略的支持, 公司战略只能是“无源之水”。

因此, 财务战略与公司战略之间是一种相互影响、相互协调的动态反馈关系。一个成功的公司战略, 必然有相应的财务战略与之配合, 财务战略既从属于公司战略, 又制约公司战略的实现, 两者是辩证的关系。

3 实现财务战略对公司战略的支撑

公司战略是企业战略中最高层次的战略。它根据企业的目标, 选择企业开展经营的领域, 配置企业拥有的资源, 使得企业的各项业务相互支持、相互协调。在不断发展的理论和实践中, 公司战略衍生出多种不同形式, 常用的主要有: (1) 产品市场竞争战略:是指企业在产品市场所采取的竞争强度, 即“硬竞争”或“软竞争”, 如果是前者的话, 将采取降低价格、扩大生产规模等措施, 企业的竞争行为具有强烈的扩张性;如果是后者的话, 将采取提高价格、降低生产规模等措施, 企业的竞争行为具有明显的保守性。 (2) 多元化战略:可分为产品多元化和地域多元化。前者是指企业经营同时涉足多个不同的行业, 而不仅仅局限于某一行业, 从而更好的分散经营风险。后者是指通过跨国投资来分散风险。 (3) 创新战略:是指企业将竞争重点放在新产品、新服务的开发上, 通过增加研究开发支出, 创造出更能满足消费者需要的产品或服务, 从而提高企业的竞争力。

无论从生存考虑还是从发展考虑, 公司战略对于一个企业而言都是至关重要的。同时, 财务对于一个企业也是非常关键的。任何项目事前的预算、事中的控制以及事后的考评都离不开财务, 公司战略及其子战略的选择与决策本身也要以财务分析与评估为依据。财务战略直接关系到公司战略决策的质量以至成败。因此, 公司战略的制定需充分考虑财务因素, 财务战略也应通过合理预期公司战略的实施对资金的需求量以及需求时间等特征, 安排企业的财务资源规模、期限与结构, 提高资金运转效率, 为公司战略的实施提供良好的财务保障, 从而实现财务战略对公司战略的支撑。具体来说, 我们从企业发展所处的不同阶段, 提出如下建议。

①在初创期, 企业一般会以资产规模的快速扩张为目标。扩张型公司战略的实施对现金需求量大, 企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时, 大量地进行外部筹资, 更多地利用负债。因而存在着很大的财务风险, 股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期, 虽然现金需求量也大, 但它是以较低幅度增长的, 有规则的风险仍然很高, 股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此, 在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略, 既表现出“高负债、高收益、少分配”。

②在稳定期, 企业一般会以实现财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目标。稳健型公司战略一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率作为首要任务, 将利润积累作为基本资金来源。为了防止过重的利息负担, 处于该阶段的企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。企业现金需求量有所减少, 一些企业可能有现金结余, 有规则的财务风险降低, 股利政策一般是现金股利政策。因此, 在稳定期企业应采取稳健型财务战略, 即“适度负债、中收益、适度分配”。

③在衰退期, 企业一般是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目标。防御型公司战略一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务, 通过采取削减分部和精简机构等措施, 盘活存量资产, 节约成本支出, 集中一切可以集中的人力, 用于企业的主导业务。企业现金需求量持续减少, 最后经受亏损, 有规则的风险降低, 股利政策一般采用高现金股利政策。因此, 在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略, 即“低负债、低收益、高分配”。

参考文献

[1]陆正飞.论财务战略的相对独立性[J].会计研究, 2000, (9) .

[2]黄国良, 陈建华.企业总体财务战略[J].企业管理, 2002, (7) .

[3]胡国柳, 卢闯, 黄鹤.企业财务战略与财务控制[M].北京:清华大学出版社, 2004, (3) .

[4]黄国群.企业战略思维内涵与提升策略研究[J].现代管理科学, 2011, (2) .

金融环境变迁下的公司财务战略 篇8

【关键词】企业发展；财务战略；金融市场；环境变迁

一、现阶段金融环境概述

公司财务战略的主要影响因素就是金融环境，如果没有根据金融环境的变迁而及时调整财务战略必然会给企业造成重大损失。所谓金融环境就是在一定的金融体制以及相应制度下能够影响到社会经济主体的各项因素总称。近年来，随着社会的快速发展，国内外金融环境也在不断变迁，例如经济的不确定性越来越大，资金流动频繁，各类商品价格走势难以估计，国际货币体系很难有大的改变等。而随着我国的不断发展与壮大，在全球金融环境中的作用也越来越大，而国际上宽松的货币政策对我国企业的发展有利也有弊，公司要结合实际情况调整财务战略。本文主要从融资、投资以及资本运营这三方面提出了相应的战略措施，从而在快速变迁的金融环境下持续、稳定发展。

二、公司应对金融环境变迁的融资战略

融资战略是公司为应对金融环境变迁而采用的财务战略之一，而融资的方式和渠道较多，这就需要结合实际情况进行选择，下面就对企业融资的原则以及融资组合的选择进行详细分析，从而针对金融环境变迁选择出最科学、合理的融资战略。

（一）企业融资原则

企业要想制定积极、有效的融资战略就要坚持一定的原则，具体包括企业融资规模的确定、融资组合的选择以及融资时机的把握，只有结合企业实际情况制定融资需求，在准确的时机发起融资，并通过对企业融资需求的科学分析选择最适合的规模与组合，才能达到良好的融资效果。企业在融资过程中，需要正确衡量自身能力大小，包括收益能力和偿还能力等，从而合理负债。同时，根据自身收益水平和偿还能力，选择融资期限适当的融资方式，以免出现资金周转失灵、资金链断裂的危机。企业融资过程中，融资成本的大小影响企业此次融资的效益大小，因此，在选择融资方式和渠道前，应综合比较多个方式渠道，选择融资成本小的融资方式和渠道进行融资。

（二）公司融资组合的选择

企业在不断发展、壮大的过程中为了解决资金问题就会采取融资的方式，而根据不同的渠道以及方法而融资来的资金，不同的资金来源，在进行融资的过程中所要付出的成本以及所要承担的风险也是不同的，企业选择哪种融资方法都要对风险以及成本进行充分的分析，从而选择最合适的一种，只有选择最合理的融资组合才能够获取最大的利益，避免不必要的损失。企业在进行融资的过程中主要可以选择的方式有以下几种：第一，短期融资。这种融资方式的优势在于成本低，对于融资者的压力相对较小，可是风险却较大，因为短时间内存在一定物价风险，融资成本不稳定，而且融资时间太短，到期时可能会出现无法偿还的状况；第二，长期融资。这种融资方式的优势在于风险较小，可是成本投入较高。这就要看企业的实力、经营状况以及融资政策来进行选择了，有些企业收益良好、经营稳定而且比较偏向于稳妥的融资方式就会选择长期融资；第三，债权性融资。这种融资方式的优势在于能够有效保证企业结构，因为债权人没有权利参与到企业的经营管理中，不会对管理者的决策造成干预，但是采用这种方式让自来的资金不仅到期就要进行偿还，还要支付一定的利息；第四，权益性融资。这种融资方式的优势在于融资到的资金不用到期偿还，能够长期被企业支配使用，而且也不用支付利息，但是却会对企业整体结构产生一定影响，有新股东加入不仅会对公司内部的股权结构造成变化，还会影响到企业管理者的决策，无论是选择哪种融资方式都是有利也有弊，适合的就是最好的，选择科学的融资组合，从而降低风险。

三、公司应对金融环境变迁的投资战略

现阶段我国稳定的政治环境以及宏观经济政策给各项财务战略的实施提供了良好基础，有利于企业的发展壮大，但国外政治、经济环境就比较复杂，企业要想拓展业务或者是进行海外投资就要做好充足的准备工作，在充分了解当地政治、社会、经济环境的基础上积极创新，提高自身竞争力。

（一）企业投资原则

企业在作出投资决策时，应审慎研究各方面因素的影响以及将会产生的结果，遵循“企业利益服从社会利益，眼前利益服从长远利益”的原则。同时，应注重挖掘企业自身现有的生产能力，在不断加入人力、物力、财力的情况下，努力提高生产能力和效益水平，以技术改造和更新来完成。在进行投资决策时，也要保证各要素的合理分配。其中，人是各生产要素中最活泼的因素，注重人才的投资和储备是企业的资本增值的一大保障。更为重要的是，投资形式和对象应具有多样化，从而分散、降低风险，稳定收益水平。

（二）企业投资类型

在金融环境变迁的影响下，企业要想降低风险就要进行分散投资，一般情况下可供选择的投资类型有证券、期货期权以及实业投资这三种，具体内容为：第一，证券投资。这是一种对社会、对企业都非常有利，相对其他投资也比较稳妥的类型，从社会方面看，能够有效提高资金的利用率，引导资金流向，从而实现资源的优化配置，是非常重要的一种融资渠道，从企业方面看，这种投资方式能够在改善企业经营管理水平的同时提高经济与社会价值；第二，期货期权投资。我国的期货市场虽然建立较晚，但经过多年的发展也已经逐步走向正轨，这种融资方式的优势主要表现在资金使用效率高、便于交易以及信用风险小，其缺点就是对投资者的判断力以及操作能力要求非常高，一旦出现差错，就会给企业造成不可估计的损失；第三，实业投资。这是企业最重要的直接投资形式，有助于加强既存企业的市场竞争地位和市场竞争能力，维护正常的生产经营行为和秩序，也直接关系到企业的生存和发展。其主要形式包括固定资产、无形资产、流动资产和新产品开发投资等。其中，固定资产投资是企业实业投资的重要形式，有助于企业扩大经营规模、提高市场竞争能力。

（三）公司应采用的投资战略措施

金融危机是能够影响到金融环境发生改变的重要因素，而政府部门为了尽快度过金融危机就会采取相应的政策措施，其中最常用的就是宽松的宏观经济政策，主要表现在货币政策和财政政策这两方面：第一，适当放宽货币政策，政府部门可以采用调整利率等方式带动经济流动，利率低了人们的储蓄收益就会减少，企业为了增加收益就会将大量资金用于投资，从而带动经济发展；第二，加强财政政策支持，政府为了促进经济发展，就要制定相应的政策对一些重点发展行业进行政策支持，鼓励企业投资，尤其是高新技术企业、新能源以及节能环保企业。

四、公司应对金融环境变迁的资本运营战略

公司为了有效应对金融环境变迁就要采取科学、合理的资本运营战略，因为良好的资本运营能够全面带动企业经济效益，在保证质量的基础上降低成本投入，从而达到利润最大化。

（一）资本运营风险与管控

企业在进行资本运营管理的过程中所要面对的风险较多，而且由于受到各种不确定因素的影响导致企业资本运营管理战略无法得到有效实施。所以，为了有效管控资本运营中存在的风险，就要建立完善的监督管理机制，明确各部门的责任与权力，进行规范化管理，具体内容为：第一，建立完善的监督管理机制，企业内部员工都要有良好的风险管理意识，尤其是财务人员，应该对资本运营风险形成正确的认识，这样在发生风险的时候才能够及时地做出正确的判断与处理；第二，明确各部门责任与权力，责权部分就会导致各部门在出现问题的时候互相推诿，所以一定要对风险承担者的责任与权力进行明确，使各部门之间相互监督与约束，这样才能够有效提高资本运用风险的控制水平；第三，制定与公司情况相适应的风险管理程序，在识别和评估风险、分析风险成因、预防和控制风险、风险的损失处理这四个方面进行规范管理。

（二）公司应采用的资本运营战略措施

良好的资本运营是保证公司正常经营管理的关键，所以面对金融环境的变迁，公司要加强现金流量管理，在合理控制风险的基础上充分发挥企业整体资本的利用效率，这样不仅能够促进企业资金的正常运转，还能够加快企业发展壮大。金融危机就是对企业现金流的巨大考验。企业应当充分思考现金流的充足性，采取相应措施确保资本运营的可靠和安全，建立有效的内控和风险防范体系，确保经营的效率和效果。金融危机为低成本扩张提供了机会，部分龙头企业可以凭借自身在资金、规模与管理方面的优势，通过并购来扩大自身的市场份额，提高行业集中度，实现规模经济。同时，金融危机也是收缩战线、优化经营结构的有力时机。经济放缓，企业各业务板块的矛盾被充分暴露，企业应及时采取措施，有效整合资源。通过剥离、重组的方式，卖掉那些与企业核心战略无关、效益差且没有发展前景的业务板块，把企业资源集中于最具优势的业务板块。这样不仅能帮助企业抵御金融危机的冲击，而且有利于提高企业的核心竞争力。

五、结束语

综上所述，快速变迁的金融环境以及宽松的货币政策对我国企业的发展有利也有弊，而公司要想在快速变迁的金融环境中持续、稳定发展，就要从投资、融资以及资本运营这三方面的财务战略上进行调整。

参考文献

[1]张晨霞.中国金融环境变迁对企业财务战略的影响及对策分析[J].经济研究导刊，2014，（3）：46-49.

[2]韩林静.金融发展与企业财务战略的选择——来自制造行业的检验分析[J].会计之友，2014，（1）：14-17.