总公司财务控制

总公司财务控制（共12篇）

总公司财务控制 篇1

一、前言

财务管理是确保企业经济运行的重要前提,而财务控制则是确保财务信息真实,制定财务发展战略和规划的重要保证。具体的说,财务控制是一个比较规范、难度高的综合性管理工作。因此。财务控制工作的管理优劣、效果好坏都将影响企业的经济运营状况。财务控制尽管隶属财务范畴,但他的目的不在于直接获取更高的经济效益,而是起到积极的防范作用,保证企业财务合法合规合理发展,消除在企业财务发展中的隐患,规范财务运营,以此来提升企业发展的经济效益。

二、财务控制定义

财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正,目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。现代财务理论认为企业理财的目标以及它所反映的企业目标是股东财富最大化(在一定条件下也就是企业价值最大化)。财务控制总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上,优化企业整体资源综合配置效益,厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标,是企业理财活动的关键环节,也是确保实现理财目标的根本保证,所以财务控制将服务于企业的理财目标。

从目前财务控制发展上看,财务控制不仅属于财务管理部门和企业的管理层的管理责任,更重要属于出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。事实上,随着现代化进程的加快,现代企业财务控制体系的建立早已被提到发展的日程上来,总公司对分公司实施财务控制,不仅仅有利于完善公司法人结构治理,也有利于促进公司内部管理制度的完善,一举两得。

三、财务控制的目标方向

无论是财务管理还是财务控制,其目的都在于为公司经济发展做出贡献,围绕企业价值最大化这个中心点,最终达成公司制定的企业发展战略规划。总公司对分公司实施财务控制,在于二者之间存在地域、规模上的差距,但分公司又附属于总公司,分公司没有独立的法人资格,其风险由总公司承担,特别是有的分公司成立时间较短,存在着财务制度不健全,财务管理混乱,费用控制不严格,分公司经理一言堂乱作为等现状,一旦分公司因财务管理失真或存在较大问题,就会对总公司的财务管理造成严重影响,同时也会影响总公司的未来战略规划和资金量。因此,对分公司财务的控制势在必行。从我国目前企业长远的发展角度来看,总公司的主要经济增长点不仅仅在本公司内部,更多时候分公司的营利状况为公司整体经济效益达成做出了重要贡献,促进总公司规模、资本的扩大。因此,从促进总公司企业发展的角度看,分公司未来将会作为公司整体的新的利润增长点。综上所述,总公司对分公司进行财务控制都对公司今后发展具有重要作用。

四、总公司对分公司管理主要模式

(一)一种模式总公司把分公司作为二级核算单位来管理(集权式管理)

在管理上,分公司的所有人员由总公司派遣,也就是分公司的人、财、物进行统一管理,执行总公司的各项规定、章程、制度。既分公司的融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等由总公司决定。

这种集权管理方式优点是财务管理效率较高,通过安排统一的财务政策,能够较好地控制分公司的财务行为,降低公司财务风险和经营风险;有利于整合资源、集团作战、重权出击,实现资源共享,调动内部财务资源,促进财务资源的合理配置,降低资金成本;但缺点是剥夺了分公司的自主权,不利于调动分公司员工的积极性,特别是分公司经理的积极性,抑制了子公司的灵活性和创造性,不利于公司的市场拓展。其次,总公司远离基层经营现场,可能会导致因信息掌握不完整而造成决策低效率甚至失误。

(二)第二种模式是把分公司作为一个独立的核算主体来管理(分权管理模式)

既分公司独立核算,自负盈亏。其人、财、物由分公司自主决定,除交给总公司要求的经营承包费外,分公司的融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权由分公司本身自行决定,其优点是因地制宜,措施切合实际;便于发挥分公司人员的工作积极性,克服权力过分集中的弊端。缺点是总公司是法人主体,由于未参与分公司的经营活动,加上离总公司距离较远,无法及时了解真实情况,更谈不上遇上问题及时处理,其财务风险和经营风险不可控。另各分公司各自为阵,大局意识淡薄,只顾自己的小集体,总公司的整体利益容易忽视,影响了总公司的战略发展。

(三)第三种模式是分公司的管理综合了集权与分权管理(集分并举模式)

也就是说,分公司虽隶属总公司,但依旧是一个经济主体,应当保有自己的资金。具体作法:分公司的财务人员由总公司派遣;分公司管理者由总公司下放一定的权限(对外市场开拓权、部分资金管理权、人事管理权,其中财务人员由总公司和分公司管理者共同管理、共同考核),分公司管理者在授权范围内享有对分公司的管理权,但应当保持对总公司负责原则,接受总公司的管理。

在职责上,总公司是公司战略规划、部署、资金投入的主体,分公司应当在总公司指定的战略下提升自己的生产经营活动。另外,决策上,总公司的职责不仅仅包括了微观的企业决定,在宏观战略上也保有决定权,相比之下,分公司更倾向于实际操作。

本人认为,第三种管理方式更为科学和有效。既考虑了分公司的局部利益,又不影响总公司的整体战略步署。

五、总公司实施财务控制的重要手段

实施财务控制应着重运用以下手段:

(一)分公司财务管理上实行委派制

会计委派制一是可以防止会计信息失真,维护所有者的利益,二是有效地摆脱了会计人员与单位之间的依附关系,使会计人员的工作相对独立,有效防制乱开支、超出授权范围行为的发生。具体作法是分公司所有财务人员由总公司委派,不受分公司经理管理,与分公司经理分别向总公司汇报,互相制约。

(二)实行预算管理体系

预算是财务控制中的一个关键环节,通过预算可以使管理者明确企业内部的资本运行状况和未来资金投入比例。具体作法就是将企业预算经营目标的主要指标分解并切实的安排到每个分公司,并对各个分公司的完成状况进行评价监督。

(三)实行收支两条线管理

作到事前控制,避免坐支舞弊现象。具体作法是设置收款专户和费用专户,收回的货款和工程款必须通过收款专户,分公司发生的开支一律通过费用专户,不得互相串用。

(四)加大对分公司财务管理的审计

审计对于规范财务管理,提高资金使用效益,挖掘潜力、堵塞漏洞、具有十分重要的作用。从而防范分公司的风险,相应也规避总公司的风险。具体作法每年定期与不定期到分公司进行财务审计。

(五)建立奖罚并重管理机制

为达到企业经济效益最大化的目标,强有力的奖罚管理机制必不可少。通过奖罚机制的实施,可以使公司员工的个人追求与公司业绩目标有机结合,特别是对促使分公司管理者和财务人员依法守规履职,拓展市场,创造新的利润增长点,并自觉为实现公司战略目标而努力工作。建立奖罚管理机制如果单纯依靠传统管理制度是不合理的,目前针对奖罚机制最为有效的方法,就是建立绩效考核体系,通过各项目标达成所记录的分数,对比出分公司相关人员的具体工作情况,便于总公司管理层进行奖励或惩罚。同时,为完善发展需要,诸如个人职业规划、上升空间、工资、福利等都应计入到分公司管理者绩效考核制度之中。

六、结束语

实践证明,企业在财务控制能力上的提升,对企业未来发展具有重要意义。但是,在制定财务控制管理制度时,一定要积极同企业实际情况进行有机结合,在此基础上不断完善。总公司和分公司之间一定要密切联系,加强总公司对分公司的财务调控、监督和管理;分公司也要在总公司的战略规划下充分发挥其作用,保证整个企业在发展中永葆活力。希望本文的研究能为今后总公司对分公司的财务控制上提供帮助。

参考文献

[1]徐璜稠.总公司财务管理模式的选择[D].上海:上海交通大学,2012

[2]张宝昌.总分公司的财务管理体制探讨[J].财经界(学术版),2010(03):15

总公司财务控制 篇2

二、选题建议：（1）要求选此论题的必须是从事会计工作或会计专业的学生，能够收集到相关数据资料者；（2）论述对象可以是本人工作的企业，也可以是能够收集到相关数据的其他公司（包括上市公司）。

三、设计内容：按照如下任务书的框架，进一步细化二级、三级目录。第一章 引言

简要介绍选题背景和选题意义、论文逻辑思路和研究方法等。第二章 财务预算控制理论概述

一、预算控制理论简介

二、财务预算的概念和内容

三、××公司财务预算控制的重要性

（注：只要求介绍论文中分析问题、解决问题时需要应用的相关知识和理论）第三章 ××公司财务预算的现状分析

一、××公司简介

二、××公司财务预算控制的现状

（此部分为论文的重点内容之一，必须收集本公司财务预算近两年控制现状的详细原始数据资料，并阐述清楚数据的来源依据，包括现金预算、预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表等，必须要有具体的预算表，并进行分析。）

三、××公司财务预算控制存在的问题及原因分析

（此部分要求收集预算完成的数据，与前文中的预算数据进行比较分析，计算差异值，并进行差异的原因分析，阐述预算编制、执行及控制中存在的问题！为第四章有针对性的提出改进措施做好铺垫！）

第四章 ××公司财务预算控制的改进措施

（此部分为论文重点内容之一，提出的改进措施要与第三章的问题和原因分析相呼应，要根据问题逐条有针对性的提出财务预算的控制方案，方案要具体并富有建设性。）第五章 结束语

论文研究的结论、论文研究的不足及有待解决的问题等。

四、任务书使用注意事项：

1．在写任务书时请将××改为论文所写的具体公司的名称；

2．建议撰写论文前阅读管理会计、预算会计等方面的书籍，强化理论基础；

3．论文重点在第三、四章。论文要联系企业实际，要有具体的财务预算的各项预算表；

总公司财务控制 篇3

关键词：企业集团；母公司；子公司；财务控制

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）-0148-02

一、企业集团母公司加强对子公司财务控制的意义

财务管理内容在不同的角度有不同的表达。从资金运动过程分析，财务管理包括资金筹措、资金投放、资金营运、收入分配等；从管理环节分析，财务管理包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析等。一是由于企业内部的多层次代理关系使财务管理划分为出资者财务、经营者财务和财务经理财务多个层次。从企业内部的角度分析，财务管理主要属于经营者和财务经理层次。而他们的基本职责是落实董事会的战略决策。实施公司预算，所以称其为执行型，而不是决策型。二是在企业财务活动中，必然会与各方发生各种经济关系，只有解决和协调好企业内部各行为主体之间、企业与外部利益相关集团之间的矛盾。才能保证企业目标的实现。财务控制的任务就是通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统一起来，追求企业短期或长期的财务目标。所以，财务控制在企业财务管理体系中处于核心地位。在企业集团组织规模扩大和资源有限的情况下，只有科学、合理地进行财务控制，才能确保组织目标的实现。若财务控制不严，资源浪费现象就会发生甚至出现败德行为，使组织目标难以实现，所以认真研究现代企业制度条件下有效的财务控制方法，创建科学合理的集团企业财务控制系统是十分必要的。

二、目前集团公司母公司对子公司财务控制失效的主要表现

1.财务权力分散，缺乏监督。集团公司的子公司、分公司享有过多的资金调配权，集团公司对下属企业的财务行为缺乏监督，为各种违规行为开了方便之门；在集团公司和子公司两个层面，往往缺乏规范的决策机构、决策程序以及有效的内部监督机制来规范管理层的经营及投资筹资行为，导致少数企业经理人通过合法或非法途径，利用手中的权力转移、侵吞公司资产及其收益，谋取各种利益。

2.费用支出失控，隐性侵吞公司资产。集团公司对子公司经理层的业务招待、购车等开支缺乏约束监督机制，子公司管理层大量的隐性在职消费导致企业利润减少甚至出现亏损。有的子公司由于财产物资管理薄弱，加上经济往来中审查制度不健全等，造成企业资产大量流失。

3.会计造假严重，影响企业发展。近年来，会计信息失真现象在一些企业比较普遍，这种情况在采取分权控制的集团公司更是严重。子、分公司管理层为了短期业绩，或维护小团体利益、牟取私利等等原因而人为调整利润。这种误导信息严重影响了集团公司整体经营决策，为集团公司持续经营和发展壮大留下后患。

三、企业集团母公司对子公司财务控制的模式

1.集团企业实施集中财务管理，将各项财务经济决策进行集中管理，便于统一财务政策，充分发挥母公司的财务导向和调控作用，协调集团资金，发挥资源优势，降低资金投资成本和管理成本，完成集团统一财务目标，防范财务风险和经营风险；集团财务管理权限高度集中，容易挫伤和抑制下属企业积极创造性。

2.分权型财务管理模式。集团企业根据内部各企业的行业特点，将财务管理决策权下放给子公司，充分发挥其财务管理的职能，母公司仅间接监督和管理子公司的财务运作。分权型财务管理模式下，各下属子公司在融资、投资和使用调配等财务决策权上具有很大的激励性和灵活性，能够保障财务决策的适应性，增强企业整体竞争实力。

3.混合型财务管理模式。混合型集团财务管理模式强调分权基础上将资金筹集、使用、回收与分配融合于一体，参与市场竞争；混合型财务管理模式属于自下而上的多层决策的相对理想化的集权模式，既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效防范和控制经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷。

四、企业集团母公司加强对子公司财务控制的对策

1.将实现集团企业持续发展的利润最大化作为集团财务管理的总目标。实施集权式的集团企业财务管理，首先要明确并统一财务管理的总目标，并将目标贯彻到集团企业的每一个分公司及分支机构。集团企业的财务管理应始终围绕利润最大化这个总目标，根据各所属企业的具体情况，采用相应的财务手段，比如加速应收款及存货的周转率、盘活存量资产、降低资产负债率、提高流动比率、提高净资产利润率等等，实现集团持续发展的利润最大化。

2.以产权为纽带，加强财务管理。集团企业应明晰各所属公司或机构的产权关系，建立以产权为纽带的财务管理制度。具体要求是：（1）建立完善的产权登记管理制度，做好产权的日常登记和变动登记。（2）建立严格的资本金管理制度，由母公司作为产权的所有者考核资本的保值与增值。母公司以对子公司的出资额为限，享受出资者权利，并承担有限责任。在集团企业财务管理制度中应始终把资本盈利最大化和资本的保值增值贯穿到所属企业财务管理的全过程。（3）建立定期资产清查制度，严格各项资产减值准备的提取及核销的审核手续，对已核销的资产进行备查登记，杜绝国有资产流失。（4）建立—套完整的财务评价考核体系，客观、综合、科学地对所属企业的财务情况进行评价与考核。

3.加强预算控制，完善信息网络体系。在财务控制和目标管理中，预算是非常有效的一种手段。制定预算应该基于财务目标，根据企业生产经营的实际情况来加以规划，通过财务预算，企业集团可以系统完整地反映所拥有的资源和目前的配置情况。在编制预算的过程中，应该将集团整体的经营目标和发展战略进行逐一分解、层层落实，并以此作为对各下属企业绩效考核的标准。企业集团应该从自身的组织结构、公司规模及财务控制的特点出发，从而实施预算控制：首先，从下到上编制预算；其次，考虑到预算的整体、全面性，应该使各下属企业在执行时注重配合；再次，应该根据集团整体的发展来制定预算；最后，构建统一计算机系统来管理、组织财务信息。

4.健全对下属企业的考核制度。企业集团及其下属企业具有相同的最终目标，那就是使企业的利润最大化。下属企业从集团获取资金，进而开展生产经营活动，一方面要保证资金的完整、安全，另一方面还必须追求盈利，完成企业集团下达的考核指标。为了确保投资收益的实现，企业集团可以从两个方面人手：一是制定合理的投资回报率，保证资产的保值增值。企业集团可以参考下属企业历年来的盈利能力，结合下属企业的状况，合理预期在未来一段时间的经营中所能够取得的业绩，从而确定各下属企业的投资回报率，促进各企业资产的保值增值。二是构建有效衡量财务指标实施情况的考核体系，推进考核和监控体系的完善。应该全面评价企业绩效，从企业目标、财务指标、评估标准和检查报告四个方面来综合评定。

总公司财务控制 篇4

要实现企业集团高效率地运作，必须根据集团外部环境及竞争的需要，结合集团的内部实际情况，合适地分配集团母子公司各自的财务管理权限，使整个集团财务系统运作高效、信息畅通，这样的财务管理体制才是可取的。一个企业集团究竟选择什么财务控制模式，受到多方面因素的影响。

1. 企业集团发展阶段

在集团组建初期，母公司规模较小，业务比较简单，同时受人力、物力的限制，往往较多地将财务控制权下放给子公司，实行战略控制型管理。母公司发展到中型规模后，业务领域不断扩展，有了较强的经济实力，具备了专业的理财人员，就要集中重要的财务决策，统一管理和协调各子公司的财务活动。当母公司发展为大型控股公司以后，子公司经营规模逐渐扩大，为适应经济活动所需要的财务选择权不断增多，母公司已经无力也无须控制每项财务决策，这就要求母公司实行集中和分散相结合的财务控制模式。

2. 企业集团发展战略

公司的发展战略可以分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略，企业在某一阶段不同的战略选择需要依靠不同的财务控制模式。实行稳定型战略的集团，总部必须严把投资和融资权，可以集权化程度高一些;实行扩张型战略的企业集团为适应开拓市场的需要，则倾向于采用比较灵活的分权型财务控制模式;实施紧缩型战略的公司对企业的各项重大财务活动都要严格控制，因此较多采用集权型财务控制模式;对于混合型战略的企业集团，则应根据各子公司的经营特点分别采取不同的财务控制模式。

3. 企业集团组织结构

根据美国学者威廉姆斯对企业组织结构的划分，公司内部的组织结构可分为3类：U型(单元结构)、H型(控股结构)和M型(多元结构)。U型结构是一种典型的集权化结构，比如，直线型和职能型的组织结构，这样的财务控制方式也应是集权化的。H型结构各部门之间联系较松散，部门具有较大的灵活性，比如事业部制，其财务控制模式宜采用分权制。M型结构是一种混合型的结构，其成员企业的重要财务决策是由总部控制的，子公司的财务部门类似于会计核算部门，财务控制的集权程度比较高。

4. 企业集团信息技术的应用程度

企业集团随着规模的不断扩大，业务的不断发展，过多的财务决策权的下放，使信息不对称引起的经营者的道德风险、逆向选择、内部人控制等一系列负面效应凸显。随着信息技术尤其是互联网技术的迅速发展，企业集团如果能够很好地掌握现代信息处理技术，如ERP等实时控制系统，有助于对集团进行集成化管理，对下属子公司进行实时动态的远程管理，采取集权型的财务控制。

5. 企业集团产品特点及技术水平

按照多元化程度的差异，可以把企业集团产品定位划分为4种类型：单一产品密集型、一体化产业、相关联多元化、无关联多元化。在单一化和一体化经营的情况下，集团内部各单位在业务上联系较密切，财务控制模式要求集权化程度高一些;在企业采取多元化经营时，各子公司之间的业务联系比较少、关联度差，应适当分权。同时，技术要求高的母公司大多把主要精力集中在技术开发上，通过不断的技术创新和新产品推出来加强垄断优势，以此控制子公司，因而财务控制模式倾向于分权型。而对技术要求低的母公司，产品和工艺已成熟，公司的竞争优势在于降低成本，因而需要重视财务管理，所以倾向于集中型财务控制模式。

总的来说，影响集团选择财务控制模式的因素是多方面的，表现出来的影响力也不一样。在具体财务管理实践中，应结合集团实际情况，抓住众多因素中的主要因素，并随主客观条件的变化，及时调整集团的财务控制模式。

二、企业集团财务控制模式类型

企业集团财务控制模式是明确集团各财务层级之间权责利关系的制度，核心在于如何划分母子公司之间的财务管理权限。根据财务控制集权化程度，企业集团财务控制模式可分为集权制、分权制和集权与分权相融制。

1. 集权型财务控制模式

集权型财务控制模式是指企业集团中的母公司集中统一子公司的所有财务决策权。母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在对子公司的所有重大财务决策事项拥有直接决策权，另外，母公司还拥有对子公司财务机构的设置权及其财务经理任免权。

集权型的优势在于集团公司能全方位地控制子公司的财务行为提高财务管理效率，能够比较容易调动内部财务资源，发挥整体资源的整合优势，实现资源共享和合理配置。而且通过集团产品结构和组织结构的整体优化，降低成本，取得规模效益。其缺陷在于财务控制权高度集中于集团母公司，挫伤了子公司经营者的积极性，遏制了其生机和活力;最高决策层母公司对经营活动的参与较少，在信息掌握不完整的情况下，决策过程中可能导致盲目臆断，极易造成决策低效率甚至失误。

2. 分权型财务控制模式

在分权型财务控制模式下，子公司拥有充分的财务管理决策权，母公司仅保留对子公司的重大财务决策权或审批权，子公司只需对重大财务决策结果报请母公司备案即可，母公司对子公司以间接管理方式为主。

分权型的优势在于充分调动了子公司参与管理及理财的积极性，使子公司能够抓住有利的市场机会，及时决策，保证市场竞争优势;有利于合理处理不同利益主体的关系，缓解母子公司的利益冲突，促进整个集团的向心力的形成;还能够减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。该模式的缺陷在于难以统一指挥和协调，容易导致子公司为了追求自身利益而忽视甚至损害集团整体利益，即所谓的“逆向选择”，影响集团方针、政策的贯彻及整体战略目标的实施;财务决策权的过度分散，不利于资源在各成员单位之间的调动，破坏了企业集团资源的优化配置，影响经营绩效。

3. 相融型财务管理模式

相融型财务控制模式将集权与分权相结合，是一种比较灵活的机制，它集合了集权与分权型的优势，又克服了两者的缺陷，从企业集团总部和集团各成员企业两个角度的利益出发，强调恰当的集权与分权，将重大财务活动决策权集中于母公司，同时赋予子公司自主经营权，突出对财务关键点的控制。这种模式既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，促成各成员企业经营的灵活性，又能有效发挥集团总部的财务调控功能，防止成员企业决策的次优化倾向，控制企业集团及子公司财务风险。

相融型财务控制模式是许多集团公司所追求的理想控制模式，但如何把握集权和分权的“度”，则是一个难题。对于每个企业集团来说，最明智的选择是根据集团内外部经营状况，可以在基本的模型上进行调整，构建最适合自己的财务控制模式。

三、我国国有企业集团财务控制模式的选择

根据以上分析的企业集团财务控制模式选择的影响因素，遵循独立性原则、战略性原则和效率原则，依据我国现阶段基础性行业国有大型企业集团的集团性质、发展阶段、发展战略、管理手段、信息分布等基本特征和实际情况，在当今世界大型企业集团财务管理体制发展新趋势的启发下，本文认为，我国国有企业集团应建立集权为主、分权为辅的财务控制模式。

具体来说，是以下几种模式要求的结合：

根据集团性质、发展阶段适合于高度集权。我国市场经济发展时间较短，国有企业集团没有经历渐进的市场选择过程，市场导向的国有企业集团一般组建历史不长，基本上按照传统行业产业链重组而成，很多处于集团运行整合期，且绝大部分属于产业型或混合型的企业集团，客观上要求一个强有力的管理体制加速集团经营一体化。

根据产权特征、发展战略和集团文化适合相对集权模式。一般而言，国有企业从产权特征上来看，属于中央或地方政府直管企业，组建中的资产划拨、剥离、重组均由政府相关主管部门直接负责制定政策，集团母公司对所属企业成员控股比例一般比较大;现阶段的发展战略主要分为三种：集团内部资源整合的内涵扩张、寻求集团规模扩大和新的经济增长点的外延扩张、对不同资产采取不同发展方式的混合策略，而这三种策略的实现从某种程度上说都需要相对集权的财务控制模式的保证。

从组织结构、集团规模以及地理分布上采用相对分权比较合适。国有企业集团基本上是在控股型组织结构基础上沿袭传统的直线职能制，而且资产遍布全国，地理分布相对分散，又要求采取适当的分权政策。

综合以上各个方面，也可看出我国国有企业集团采取集权为主、分权为辅的财务控制模式具有科学性和合理性。

摘要：随着企业集团经济的迅速发展, 出现了众多下属子公司, 企业集团为确保母公司与子公司财务目标的协调一致, 又不抑制子公司的积极性和创造性, 必须妥善处理好母公司与子公司之间的财务关系, 建立一种科学的财务财务控制模式, 以实现集团公司战略目标和整体收益。从集团财务控制模式的基本理论出发, 探讨适合我国国有企业集团的财务控制模式。

关键词：财务控制模式,集团公司,子公司

参考文献

[1]尹莹莹.浅论我国企业集团财务控制模式的选择[J].技术与市场, 2007, (9) .

[2]钟敏.企业集团财务控制模式及其选择[J].财会通讯, 2007, (9) .

公司财务控制分析研究 篇5

关键词：财务控制；COSO理论；控制体系

金融危机爆发到现在各国经济都有所好转，但许多问题还没有得到根本解决，如企业的筹资和投资的控制，资产保值和增值控制等。国美事件也引起学界和社会对公司治理机制的深入讨论，帮助公司达到财务控制制度的建设目标具有十分重要的意义。

一、财务控制的研究目的

P.T.Menzies在1986年提出了财务控制的概念，他认为，财务控制的作用就是协助管理者在任何时候都能做正确的事，它的目标首先在于通过财务控制可以得到可靠的信息，使管理更有效；其次财务控制的目的还在于可以了解实际情况与计划的偏差，然后采取正确的行动来纠正偏差，必要的时候需要修改计划来达到目标。而且他还提出了财务控制的两种手段:预算控制和成本控制。

在中国企业要协调好不同产权主体财务目标取向的差异性，整合好企业产权多元化基础上内部多重财务控制主体等问题，需要尽快构建一种适合产权多元化的财务控制机制。

二、中国公司财务控制现状

随着中国市场经济体制不断成熟，国内对财务控制问题的研究不断深入。中国企业目前普遍存在以下问题：

1.财务控制环境欠佳。（1）财务人员的岗位设置不合理。财务核算环节的资金实收、实付等事项只是业务收付类业务事项在财务数据中的一种体现，这些业务起不到实际控制风险的作用，影响了财务风险的控制和财务管理职能的发挥。（2）部分基层单位的财务机构设置不合理。在现有的管理模式下，许多公司的各基层单位没有设置专门的财务部门，其对财务风险控制措施的缺失情况比较严重。由于人员管理权限、监控手段等原因，只能实现间接的、事后的监控，无法达到有效防范风险的控制效果。

2.财务风险评估体系不完善。有的企业由于产品生产周期长，成本高等特点，造成了资产负债比率高，财务风险大。另外，大部分子公司都有独立的法人资格，借入资金往往不向总部报批，使财务风险控制存在很大难度，公司的风险评估体系不完善。其原因有：（1）风险管理制度不健全，目前大多数公司所制定的相关风险管理制度主要是以财务风险管理为主，缺乏对产品开发、市场营销等制度的完善。（2）缺少风险责任追究制度，当公司在经历了风险冲击之后，由于缺少风险责任追究制度，不能通过各种形式的责任约束、限制和规范内部人员的行为，弱化和模糊责任恶化了企业管理；企业员工应对风险的能力滞后于企业风险管理的标准。

3.财务活动控制力较弱。（1）资产管理制度不完善。存在资金控制分散的情况，责任中心对现金管理不够严格。对现有的资金缺乏投资方向或战略储备，造成资金闲置和浪费；而在资金支付结算程序中，对其审批不能完全按照制度和计划执行。虽然建立了会计集中核算体系，但部分责任中心仍然存在账外资金循环现象。（2）预算管理制度不完善。而现行的预算管理模式导致预算执行的灵活性相对较差。由于部分单位的具体预算指标是由单位负责人制定，使得财务预算缺乏科学性，给公司的经营和财务管理带来了更多不可预测的风险。（3）财务控制实施过程存在漏洞。已有的财务控制措施主要是财务工作中的岗位分设、职责牵制以及财务授权审批制度等基本的财务控制制度。在执行过程中，既不利于控制的细化执行，也没有形成制度之间的协调综合控制作用，存在着控制分散、标准不规范的问题。

4.财务信息沟通不畅。信息和沟通存在于所有企业的活动之中，许多公司只有会计部门，没有财务管理部门，有的负责人也错误的认为会计就是财务，应由会计部门负责投资、筹资和收益分配事项等业务由会计部门承担。而这些业务所经历的时间跨度大，所采用的方法也特殊，其结果就是既影响财务信息质量又导致财务管理乏力度，同时也为主管财务的负责人，基于财务收支需要和业绩的需要而虚构会计信息提供可乘之机，无法从系统的角度对整个公司进行财务控制。

总公司财务控制 篇6

关键词：集团公司；子公司；财务；管理；控制

前言：集团公司是随着股份经济发展、商品经济高度发达的环境下不断发展壮大起来的，它的出现是社会主义市场经济发展到一定阶段的必然产物。所谓集团公司，其实是多个企业相联合的一种高级形态，简言之，就是指由若干企业联合组成的，功能多样的一种经营联合体[1]。集团公司拥有多方面的控制权，包括决策权、任命权及控制权等。它以实现总体价值最大化为主要目标，而这个目标的实现是需要通过财务管理才能达到的。当前，集团公司对子公司的控股方式很多，如环状相互持股、垂直持股、混合持股等，持股方式的多样性决定了集团公司内部产权关系的复杂性，这也就意味着集团公司对子公司的财务管理和控制工作难度加大。事实也证明了这一结论，目前，集团公司对子公司的财务管控方面还存在诸多问题，应引起足够重视。

一、集团公司对子公司进行财务管理及控制时存在的主要问题

（一）缺乏有效的财务监控。集团公司的规模宏大，管理层众多，这也决定了内部利益关系的复杂性，财务管控难度很大。而集团公司对子公司的财务监控力度远远不够。主要表现在：其一，财务监督意识不强。财务监督其实是一个动态的过程，在生成经营环境发生变化时能及时作出相应的反应[2]。而实际上，很多集团公司虽然根据具体情况作出了财务监督，但整体而论，财务监督的方式具有间断性、跳跃性的特征，这种“蜻蜓点水”式的财务监督方法就如同走过场，形式主义明显，难以真正起到管理的效果；其二，财务监控体系不完善。财务监控的目的之一就是减少和解决各种风险问题，因此，有必要建立财务监控体系，对子公司的各项行为进行规范管理，最大程度上降低经营过程中的风险性。但目前，还未建立一个有效的财务监控体系，这也是子公司的财务管理工作陷入混乱，并出现多个监管真空地带的重要原因。

（二）缺乏统一的财务预算。当前，很多子公司不能站在集团公司的整体发展战略上进行融资和投资活动，各子公司各行其道，甚至为追求局部利益而出现损坏集体利益的短视行为。这些行为的出现与缺乏统一的财务预算有很大关系。集团公司对子公司缺乏统一的财务预算，具体表现在：⑴资金支付上。当前，很多集团公司在支付资金方面存在随意性大、使用混乱、盲目性大、入不敷出等情况，这与资金支付未实施严格、有效、统一、科学的预算管理体制有直接关系。⑵制定预算指标上。很多集团公司所制定的预算指标存在不合理、不科学的情况，缺乏充足的考核依据、严密的计量标准等，预算指标也形同虚设。⑶实施预算制度上。除了预算制度不够健全导致预算制度实施受阻之外，监控环节过于薄弱也是导致预算制度不能有效执行的重要原因。

（三）存在集权或分权的极端现象。当前，很多集团公司是由行政性公司发展而来，缺乏处理集权和分权方面的实践经验，并习惯于原有的高度集中式管理思维，在财务管理方面过于强调集中统一性。这在一定程度上加剧了子公司财务人员的压力，缺乏一定的独立性，影响了财务管理效率。另外，一些集团公司仅了解下属公司的整体财政情况，而难以进行更进一步的了解。子公司的财务会计信息难以全面、及时、有效地传达到集团公司，从而大大降低了财务会计信息的应用价值。

二、集团公司对子公司加强财务管理及控制的对策

（一）对子公司的财务过程加大监控力度。集团公司要提高对子公司的财务管控水平，就必须建立健全财务监控体系，对子公司的财务过程加大监控力度，以更好地统一财务管理，从而实现总体价值的最大化目标。为此，集团公司可委派专门的财务人员下到子公司，进行财务全过程的监督工作，包括对子公司财务收支、资本营运、资产运行质量及安全性等进行监督。具体而言，就是检查了解会计报表内外的财务状况、监督经营者的行为，看是否存在损害出资人利益的现象，对经营者的道德风险作出防范。另外，统一资金管理，对财务过程进行实时监控。集团公司应合理分配各子公司的资金，并将资金管理与预算结合起来，提高资金使用率。在此过程中对子公司加强资金使用过程的实时监控非常关键。任何单位和部门在未得到集团公司批准前，均不允许有预算外用的情况。此外，可建立子公司的资金预算执行情况反馈机制。集团公司财务部对子公司的预算执行反馈信息进行审核和检查，并通报检查结果。同时，定期召开各子公司的预算执行情况报告会，要求各子公司如实汇报资金的使用情况。

（二）进行全面的预算管理。推行全面的预算管理是实现集团公司利润最大化的重要举措。为此，集团公司应十分注重预算的编制工作。要求先对市场进行科学预算，在此基础上制定集团公司的总体利润目标，然后进行全面的预算编制，保证生产经营活动能按照编制的预算管理计划顺利进行。然后进行预算指标分解，编制出子公司的预算管理办法，从而形成一个完整的预算管理体系。在编制完成集团公司和子公司的年度预算后，可再进行月度预算分解，再次细化预算管理工作。要求子公司每月结束后，汇报该月的预算指标完成情况，找出生产经营过程中存在的问题，有利于及时采取改善措施。同时，根据当月的预算指标完成情况，能对下月甚至年度的生产经营情况做出预测，把握利润目标动脉。在实行全面预算管理过程中，为更好地解决预算管理中的不确定性因素，可刚性明确编制要求、预算目标制定、预算主题等，同时，增强预算柔性、进行预算价格准备等方法来提高预算管理的预见性、科学性和合理性。年底时，集团公司可组织全体子公司进行年度预算执行情况的总结报告大会，以全面分析全年的预算执行情况，从中找出生产经营过程中的薄弱环节，分析影响预算完成的各中因素，将此作为下年编制预算的经验借鉴，不断提高集团的财政管理水平。

（三）优化集团财务组织结构，选择最优的财务管理模式。为避免出现集权或分权的极端现象，需要理顺集团内各成员的关系。一个公司对其他公司进行收购、兼并、投资等的被称为母公司，而被收购、兼并、投资的一方则成为子公司。母公司对子公司拥有控制权、高级管理人员任免权、派遣董事会成员等权利。子公司在法律地位上与母公司是平等的，子公司拥有自己独立的理财权、有自己的资金及财务管理目标。其次，完善集团的财务组织结构。集团公司可在总会计师的带领下，对集团整体的财务组织机构进行优化，财务组织机构对董事会负责。同时，根据子公司的具体情况，选择适合的财务管理模式。大致可分为“高度自治型”、“会计主管委派型”、“分权型”和“集权型”几种管理模式。财务这种灵活的财务管理模式有利于整合优势资源，既能保证子公司的相对“独立性”，又能更好地进行财务的统一管理。

综上所述，受多种因素的影响，集团公司在对子公司进行财务管控过程中还存在一些问题，但只要及时采取有效措施进行改善和纠正，如对子公司的财务过程加大监控力度、实行全面的预算管理、优化集团财务组织结构、根据子公司实际情况选择最优的财务管理模式等，相信会提高集团公司对子公司的财务管理及控制水平。

参考文献：

[1] 陈立新.试论集团公司如何实施对子公司的财务控制[J].经济视野，2014（01）：205-206.

公司内部财务控制与监督 篇7

一、公司内审机制的现状

1. 当前内审环境中的法律法规不健全

当前我国企业内审环境存在法律法规体系不健全的现象,由此导致企业依法治审不力。目前我国社会审计有《中华人民共和国注册会计师法》作为治理依据。国家审计有《审计法》做支撑,只有企业内部审计还依靠20世纪80年代出台的《关于内部审计工作的规定》来勉强规范企业审计工作。而单从法律规定上来看,规范企业内部审计环境的法律级别也明显较前两者而有所降低,并且缺乏可操作性。随着我国市场经济不断发展,企业审计过程中遇到的问题也呈现逐渐复杂化的趋势。而内部审计管理无法可依就导致审计人员只能根据《内部审计准则》和多年的实际经验去判断一个审计事项,这种具有个人主观性的判断往往会导致审计风险出现。

2. 管理者观念存在偏差

随着经济的高速发展,内审机构的问题逐渐显现,这主要源自管理者观念上的偏差,对内审的不重视,内审人员的不作为以及落后的审计观念和理论,使审计工作在企业内部难以开展,导致其在公司管理环节中地位不高,长此以往受到其他部门的无视,其真正的风险控制职能被他人忽视。此外,企业的高层领导对其内部的审计工作也存在认知上的偏差。企业领导忽视了内部审计机制对企业经营管理有直接的指导性作用,因此忽视了内审的相关监督工作,使内审的权威性得不到保证。在很多人的理解中,内部审计活动主要是财务审计,而企业的管理方面涉及的很少。这种片面的理解使管理者对审计工作的投入很少,致使内审机构无法发挥其真正价值。观念上的偏差使审计工作难以顺利展开。

3. 内审部门工作效率低下

目前我国大多企业内部审计部门普遍存在对控制环节不重视的现象,控制系统不完善直接影响审计部门工作效率。此外,内审部门的审计方法趋于传统,缺乏创新,不适应现代企业的发展状态,而且内部审计人员的专业能力有待提升,人员水平参差不齐,这些因素都直接影响审计部门的工作能力及工作效率。

根据集团公司的要求,神朔铁路分公司按年度开展了公司内控检查与自我评价工作。

二、公司审计结果的管理机制

针对以上所述内审部门的现状,我们提出对内部审计结果进行有效的管理,从而逐渐改善以上现象,企业管理者应正视内部财务风险问题,提升内审部门的工作效率。

1. 及时纠正审计问题并将其整改情况纳入年度审计工作中

对于企业中内审过程发现的问题,要依照程序及时在审计结果发布后进行整改,并对审计结果修改情况进行进一步追踪,及时落实整改情况。

2. 对审计结果进行综合性分析

对于审计结果中发现的问题,我们根据以下三原则进行综合分析和解决。

(1)对于由人为引起的流程性错误或凭证票据不完整等非原则性问题,可以在审计的过程中,根据问题所在之处与相关人员沟通并督促其及时纠正。

(2)对于短期而言不严重,但存在长期风险的审计问题可以在日后进行长期追踪矫正,以此防范财务风险的发生。

(3)对于无法及时纠正的原则性问题,要收集统计数据并将其编制成工作底稿,以此底稿与被审计单位进行进一步沟通协调。

三、公司内部财务控制与监督的相关对策

1. 降低材料采购成本

根据财务报表的统计结果可以看出公司材料物资购买的成本支出已占全部生产成本的7%,因此,控制采购成本是目前公司财务监督控制的重要目标。影响采购成本的因素很多,例如运送方式、价格及数量等。因此,若要降低采购成本,则要全面了解分析当前市场行情及价格走势情况,选择在适当的时机进行采购。同时,选择好的供应商也尤为重要,长期的合作以及加大采购批量都有利于企业降低采购成本。在采购材料时候要尤为注意产品的质量,不可片面的比较价格高低。

2. 节省整治整修费用

节省修理费用就要根据实际运作情况,实事求是,合理利用修理费用进行重点项目的整修。因此,为避免设备的大面积整修,就需要相关人员定期对设备进行维护和检查,不断提升企业资源的利用率。除此之外,对于小型设备,公司有能力修的尽量自己解决维修问题,减少修理成本。而公司内部解决不了的问题,必须请外部工作人员来修理的,也要事先制定修理费用的预算,并按照预算严格执行,待到整项工程整修完成后,要及时回收剩余材料,冲减支出。

3. 控制企业内部的投资支出

企业对外投资的结果就是增加日后的企业成本。根据当前的市场及公司的经营管理状况,公司的投资支出控制在预算的95%以内,可以在合理范围内进行适当变更,但始终应以年初预算中的投资比重为主,严格执行此标准。

4. 严控款项管理

建立应收账款的反馈控制措施。反馈控制是桥梁,是指根据应收账款的事前、事中和事后控制的情况,填写应收账款执行分析表,指出各控制环节的缺陷,提出改进意见,并及时反馈给事前控制阶段,重新评估事前控制的可靠性和可行性,并及时作出相应的调整和修正,如减少直至取消对某客户的信用额度,以便将应收账款的质量管理工作提升到一个更高的层次。

预付账款一方面表现的是公司的财务状况,另一方面能反映出公司现阶段的管理水平。因此,预付账款的管控不能仅由公司某个部门直接负责,而是要求公司各部门相互联动,共同管理。在签订合同支付预付账款时,应注重合同上的细节条款,严格把控质量、数量、时间等内容,尽可能的规避企业的财务风险。对于预付账款的管理应设定相应的款项限制,例如对于200万元以下的合同,不允许使用预付款项。对于200万元以上的合同也应仔细对照条款,预付款金额应保证在合同总价的十分之一,后期根据施工进度扣回预付款项。在预期不能扣回的预付款项,公司应委派责任部门及时追踪款项动态,及时请回预付账款。

5. 完善业务流程

为了改善部分流程存在业务流程复杂,审批过程繁复等现象,从而导致效率企业工作效率低下的问题。我们需要及时对现有的工作流程进行梳理,对于复杂的程序及时进行整改和剔除。根据公司监管需要及时调整财务制度,明确财务各项适宜的具体流程和工作条件,使财务工作的监督和管理更加便利及透明,公司财务管理也更加高效。

6. 强调基础工作

在公司财务监督及管理的过程中,企业应始终强调基础工作的重要性,因为会计基础是一切财务工作的基础。尤其是对于原始凭证的填写以及内容的真实性,填制方法以及审核程序都应严格监管。对记账凭证中的会计科目、摘要等内容进行细化分类及分析,进一步巩固会计的基础工作,突出会计基础工作在财务管理中的核心作用。企业应不断推行会计工作与信息化体系相结合,使会计信息更具时效性与共享性。

7. 强财务人员信息化技能的培训

财务管理中应用的ERP系统对财务人员的技能掌握及综合素质有较高要求。随着ERP系统的引进,财务人员由传统的纸质办公变为无纸化操作。这对许多经验丰富但年龄较大的财务人员来说,是件不容易的事情。因此,要着重对其进行定期培训,使其充分融入信息化办公的大环境下。定期的培训指导对于企业来说能更好的节省企业的人力资本,提升办公效率。但是需要注意的是,财务工作具有明确的分工,对其进行信息化培训时也应注意这一点。除了培育财务人员,企业也用引进信息化人才,让其合理操作利用系统,把控技术关。

四、加强内部审计信息化

从广义上来说,内部审计信息化是指企业内部审计组织,借助信息化手段,以组织审计项目为目标,到最终实施审计以及评估审计风险的整个过程。企业应以优化组织运营为目标,对组织营运所依赖的信息系统进行独立的、客观的确认和咨询活动。加强内部审计信息化的具体措施主要有以下两种。首先是以信息技术为支撑,开展内部审计工作的过程,即计算机辅助审计技术;其次是内部审计部门以组织的信息系统为对象,以风险评估或内部控制检查为手段,对该系统所产生会计信息的真实、合法性做出确认,或通过优化企业信息管理,增强企业的核心竞争能力,即信息系统审计。

五、加强内审队伍建设,提升内审人员素质

从本公司内部审计的范围和工作程序的制定来看,要达到内部审计的效果,内部审计机构在人员构成上应该多元化。应将实践经验丰富、业务水平较高的人员充实到内部审计队伍中,建立一支知识结构多元化、专业知识技能化、职业道德标准化的公司内部审计队伍。

(1)高质量的审计成果来源于高质量的审计人才,应建立内部审计人员选拔制度。对内部审计人员的选拔应坚持以下两项基本原则:一是专业性原则。内部审计人员必须具备较强的审计专业知识,包括审计、会计、生产、经营、管理等方面的专业知识,并具备一定的工作经验。二是谨慎性原则。内部审计人员应具有不畏困难、敢于坚持原则、不怕得罪人的勇气,具有较强的发现问题、分析问题、处理问题的能力和客观公正、廉洁奉公的思想品质。

(2)不断提高内部审计人员自身的素质,以适应对内部审计工作的更高要求。

建立岗位学习制度。通过学习国家颁布的法律法规、准则制度,提高自身依法办事的能力;学习相关的专业刊物刊发的理论文章及其案例报道,拓展知识面,充实自己知识宽度及广度;通过对自己以往工作的自我回顾和反思,不断积累经验,汲取教训,以便在今后工作中借鉴,实现自身水平的逐步提高;同事之间相互之间交流工作经验,取长补短,共同进步;结合公司工作实际,开展对所属行业的理论研究,不断提高理论水平。要支持和保障内部审计人员参加内部审计协会和国家审计机构组织的各项业务培训和岗位资格、后续教育培训;采取一定的奖励措施,倡导和鼓励内部审计人员参加相关资格考试。

加强对内部审计人员进行职业道德教育。保证内部审计人员以高度的责任感和职业谨慎态度,独立、客观、正直、勤勉的进行内部审计工作,并努力控制、防范和化解审计风险。

众所周知,财务工作贯穿于公司经营管理的整个过程,是公司健康运行和发展的基础。企业内部拥有完善的内部财务控制监督体系是至关重要的。一个完善的内部财务监督体系能及时纠正企业发展过程中出现的目标性偏差及管理中的弊端。同时,内部财务监督体系的建立与完善,能及时对企业的经营管理活动进行事前、事中以及事后的监督与控制。企业内部财务监督与控制不仅是对对公司管理层的考验,也是对每个从事财务工作的员工的个人素质以及道德水平的考量。

随着企业经营活动的日益复杂,审计工作的开展也不能完全依赖电子信息系统,这样不能完全体现审计工作对于企业经营的保障性作用。因此,内审工作的开展仍然需要企业内部审计部门及各部门人员相互配合,联动合作,利用内部的专业优势为企业把控财务风险,提升内部审计效率,促进公司结构不断完善。此外,企业在竞争日益激烈的市场经济中,也应时刻关注企业发展的实际情况,不可盲目以扩大为目标,而忽略自身体制建设中出现的问题。一个良好的内部财务监督体系是保障企业平稳发展的基础,也是企业发展的核心。企业内部财务控制是一项十分复杂的系统工程。要完成企业内部财务控制的终极目标,需要企业上下一条心,共同努力研究、设计、建立、完善并实施一套行之有效的企业内部财务控制体系,来优化企业资金的管理过程,有效降低企业的经营和财务风险。在企业内部财务控制制度的辅佐下,相信实现企业利润最大化的内部财务控制目标,是一个指日可待的结果。

参考文献

[1]张双才.企业集团财务控制系统研究[M].中国财政经济出版社,2006.

[2]张延波.企业集团财务管理[M].浙江人民出版社,2002.

[3]朱元午.企业集团财务理论探讨[M].东北财经大学出版社,1999.

[4]张雷.企业集团财务管理体制及管理机制探讨[J].当代财经,2004,(4):109-112.

建筑公司财务风险控制 篇8

一、建筑公司的财务风险种类

针对建筑行业的业务特点, 一般可以将建筑公司的项目分成项目前期、项目实施阶段和项目后期三个阶段。财务风险存在于每个阶段, 但是每个阶段主要的财务风险也不太一样。文章将结合建筑公司的项目阶段具体探讨每个阶段的主要财务风险。

(一) 项目前期的主要财务风险

所谓的项目前期, 主要是指建筑公司在项目开始初期所进行的调研、招投标等工作期间。这个阶段建筑公司所做的行为并不一定有回报, 因此, 这个阶段的主要财务风险是投标风险、合同风险、保证金回收风险。

目前建筑行业竞争较为激烈, 有些公司为了获取市场占有率不惜以成本价招揽项目, 这种投标不利于建筑公司保证项目的盈利。很多业主单位在招标文件中所提及的条件较为苛刻, 会影响建筑公司的施工和后期结算等, 这些都会影响企业的财务收益, 不恰当的投标工作则可能会导致企业的财务亏损。合同是建筑公司和其他单位规范各自权利和义务的文件, 很多业主利用建筑公司急于获取项目的心理在合同中加入了很多不合理的条款, 同时也有些建筑公司对合同的重视程度不够, 对合同中的条款、有歧义的语句并没有进行规范, 这些都会导致建筑公司后期工作难以顺利开展, 对建筑公司的财务收益造成较大的影响。在项目前期, 建筑公司还有保证金回收难的问题。很多业主单位在招标过程中均需要建筑公司提供一定的保证金, 这部分保证金如果没有规范的文件和条款等进行约束, 也有可能会面临后期难以收回的难题, 影响了建筑公司的资金安全和资金收益率等。

(二) 项目实施阶段中的主要财务风险

项目实施阶段是建筑公司的主要项目阶段, 项目的主要成本、费用和收入也是在这个阶段发生。这个阶段的主要财务风险是资金风险, 具体表现为筹资风险、物资变动风险、资金紧张等风险。

在资金筹集过程中, 建筑公司会面临两个风险。一个是数量风险, 即建筑公司有可能会筹集不到规定数量的资金, 这就会影响项目的施工进度, 最终有可能会影响合同的完成;另一个是成本风险, 即建筑公司可能需要为筹集的资金付出高于预期的或者市场的利率, 这就会影响建筑公司的项目效益。由于建筑公司的项目周期较长, 期间主要的物资和其他的设备等价格波动可能较大, 如果建筑公司的业务不是清包工, 则这期间的物资价格变动就会导致建筑公司的财务收益波动较大, 这就是物资价格变动带来的财务风险。建筑工程涉及的资金较大, 建筑公司有可能会面临资金紧张的难题, 一旦资金紧张就会影响到企业的项目施工, 对企业的社会形象和声誉都会产生不利的影响。

(三) 项目后期的主要财务风险

项目实施后期是企业和业主、分包单位进行结算的阶段, 这个期间是建筑公司进行资金回收的主要阶段。这个阶段的主要财务风险是资金的回收风险。因为项目施工阶段和项目后期都会有资金的回收风险, 所以统一在这里进行阐述。

建筑企业的资金回收是建筑企业实现其账面收入的关键行为, 但是在建筑行业, 建筑公司将会面临着业主故意不履行合同的难题, 从而导致建筑公司大量的工程款难以收回, 最终有可能使得建筑公司产生一定的坏账损失。建筑公司承受了业主的投资成本和投资风险, 也就意味建筑公司会承受巨大的财务风险。应收账款一旦长期挂账, 这就会影响建筑公司的资金周转, 不但会导致本项目的现金难以收回, 还会对下一个项目的顺利开展产生影响, 并会影响到企业的筹资风险和投资者的投资风险等。

二、建筑公司产生财务风险的主要原因

建筑公司产生财务风险的主要原因可以从宏观因素、行业因素、企业特点等多个方面进行分析。

首先, 从宏观因素分析, 物资市场和信贷市场的波动和不可预测性是建筑公司产生财务风险的原因之一。由于物资市场的参与者较多, 随着国内市场和国际市场联动性逐渐加强, 国内经济活动受到国外经济形势的影响也越来越明显, 目前物资市场也不仅仅是供需双方决定, 还有投机力量、套利行为等的影响, 因此, 物资市场的波动性更大。由于参与者众多、影响力量更多, 这些都决定了物资市场的难以预测。另外, 由于信贷市场会受到国家政策的较大影响, 而国家的政策也难以预测, 同时还会受到国际市场和国际投机分子的影响, 这就导致信贷市场的紧缩性和扩张性、利率的高低难以预测, 这都会对财务活动产生影响。

其次, 从行业因素分析, 建筑行业的特点决定了其财务风险种类。建筑行业的竞争较为激烈, 准入门槛较低, 除了有注册的公司会参与竞争外, 还有很多个人也会挂靠公司名义进行竞争, 这就导致其竞争越发激烈, 这提升了建筑公司的合同风险和投标风险等。同时建筑产品一般周期长, 受到业主的喜好变动影响较大, 可能在项目周期内就会面临多次合同修改和图纸修改等, 在这个较长的周期内, 物资市场和信贷市场的变动也可能较多, 因此, 这些都会对建筑行业的财务风险产生影响。

最后, 从建筑公司内部因素分析, 建筑公司的管理水平普遍较低, 管理较为粗放, 很多建筑公司还没有进入精细化管理阶段;同时建筑公司的项目一般都是属于露天作业, 人员的流动性也较大, 人员素质较差, 培训体系不规范;而项目制度的管理也导致总部等对项目的管理较为宽松, 项目内部的管理较为混乱。以上建筑公司的种种特点都导致其经济活动的财务收益会面临管理不善、素质低下等因素的影响, 从而产生财务风险。

三、建筑公司的财务风险防范控制措施

针对建筑公司的财务风险类型和原因, 可以从以下几点对建筑公司的财务风险进行防范和控制。

(一) 提升财务风险意识, 提升人员素质, 谨慎对待财务工作

建筑公司要能够让其员工和管理层树立风险意识, 在项目经营中要注意防控风险。对风险的控制要从源头抓起, 要着力提升建筑公司内部人员对风险的重视程度和认知程度。例如, 高层管理人员和项目的主要负责人要能够对项目的主要风险进行分析, 并认识到这些风险对整个公司的影响, 从而有针对性地采取必要的措施对风险进行防控。建筑公司还必须提升公司的管理层及员工的素质, 提升项目负责人的责任意识和财务常识等, 并力求提升主要施工管理人员的素质, 控制主要的风险源。建筑公司要着重提升公司财务人员的分析能力和风险灵敏度, 提升其职业判断能力, 这样才能够逐渐提升建筑公司对财务风险的判断准确性和敏感性。

(二) 规范公司的投标风险评估机制, 合理研判工程任务

建筑公司要建立健全公司的投标风险评估机制, 在取得招标文件后, 建筑公司应该全面考虑项目的风险。首先建筑公司应该对招标文件正确理解和分析, 在深入进行研究和分析招标的文件后, 建筑公司的主要项目负责人要能够详细地审阅图纸, 测算工程量和主要人工数目, 计算可能的项目工期, 分析合同文本的规范性和合理性。其次建筑公司要根据企业的实力和项目计算的盈亏测算确定此项目对建筑公司的影响, 以决定企业是否投标及投标的价格区间。再次, 在投标中企业还必须坚持“三不投”的原则, 对业主资金不到位的工程、需要大量垫资的项目、会在施工中重新设计和勘察的工程均不参与投标。只有合理研判工程任务, 并建立企业的投标风险评估机制, 明确企业的投入产出观念, 量力而行, 这样才能够降低公司的财务风险。

(三) 建立健全建筑公司的资金调度体系, 提升资金运行效益

为了降低建筑公司的财务风险, 公司必须能够健全资金调度体系, 提升资金的运行效益, 这样能够提升资金周转效率和运行效益以降低资金需求量, 从而降低建筑公司财务风险。在目前激烈的竞争下, 分散的资金已经不利于建筑公司的经营管理, 建筑公司要尝试向现代资金集中管理的制度转变。建筑公司总部要能够对施工项目的资金进行控制, 成立公司内部的结算中心, 利用内部银行制度进行资金运作, 加强总部或者总公司对资金源头的控制, 加强项目内部的资金调度, 同时明确会计委派制度下的会计人员对项目主管在资金调度和使用中的监管, 保证项目的资金调度按规范进行。

(四) 建立资金预算制度, 加强对资金的规范和控制

预算管理是现代企业的重要制度, 实行预算管理能够有利于企业控制其财务风险, 加强对资金的控制。建筑公司要能够建立预算管理机构, 并由全员参与预算编制和执行, 公司可以成立预算小组, 由班子成员和高层领导担任预算领导小组的负责人, 并由各个主要的管理人员担任具体工作小组的负责人, 加强各个项目和部门的协调, 提升预算制定的准确性。同时, 公司要规范内部的业绩评价体系, 并建立有效的动态考核和综合考核等, 加强对预算执行的支持, 保证预算得到真正的执行, 通过经验累积和数据分析等方法提升下期预算制定的准确性和前瞻性。

(五) 加强成本控制, 提升公司内部控制的完善程度

建筑公司需要在项目中垫资, 且目前建筑项目经营利润率较低, 为了降低资金占用量并提升企业的经营利润率, 建筑公司需要加强成本控制, 并完善公司内部控制等, 以提高经济效益, 降低财务风险。首先, 建筑公司要能够根据合同规定和图纸方案等制定出较为科学的施工方案, 并结合有效的激励措施提升工作人员的工作热情, 在控制施工质量的同时有效地利用人工, 高效率地完成施工方案。其次, 建筑公司要能够合理采用必要的设备和新技术, 在保证成本效益平衡下, 建筑公司可以采取新技术并利用设备等提升工程效率和质量。最后, 建筑公司也可以对材料进行合理的运用, 在条件允许下要对材料进行多次运用, 减少浪费, 对可以再利用的产品也要加以回收利用, 减少物资的采购。

文章以建筑公司的财务风险为切入点, 探讨建筑公司的财务风险形成原因、种类和防范控制措施, 希望能够对相关的行业和企业有所帮助。

参考文献

[1]、魏永清, 庞会民.施工合作项目中的资金控制与风险防范[J].建筑经济, 2009 (4) .

[2]、强化资金风险管控不断提升企业效益——财政部会计司解读企业内部控制应用指引第6号——资金活动[J].交通财会, 2010 (7) .

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[4]、施卫东.刍议当前我国建筑企业财务风险及其防范[J].科技经济市场, 2006 (11) .

[5]、陈桂林.浅谈新形势下建筑施工企业财务管理工作模式[J].广东土木与建筑, 2007 (9) .

财险公司的财务预算控制 篇9

（一）财险公司实施财务预算的必要性

财务管理有着很重要的只能，这就是本文提到的财务预算。财务预算的作用不仅能够使得决策具体化，还能够控制生产经营整个过程种的活动。随着现代经济的不断增长，竞争也是越来越激烈了，面对国内众多的财产保险公司，任何一家要想能够持续的稳定的发展下去，必须寻求一条全新的发展道路，而在这里起着关键因素的财务预算就能够发挥它应有的作用了，财产保险公司只有充分有效的发挥该公司预算管理的职能，才能够让企业获得良好的竞争优势，让企业能够长久健康的发展下去。

（二）财险公司财务预算的特殊性

1. 费用具有期间化的特性。

保险公司性质的特殊性就决定先投入资金进行销售，然后再去承担一定的风险和责任，保单责任和耗费的会计年度是不一样的，同一班的商品比较，不会实行权责的发生制，这也是与国外不同。当期如果发生了手续费和业务费以及税金保险保障基金都是按照保费的收入然后进行时间的确认，最终全部被会计当期成本收入，保单获取成本的费用实行核算，当会计期提责任准备金小于保费收入的时候，就会实现责任的发生制核算，上述发生的费用不能够进行资本化推销，这种情况与国际保单获取的成本是成资本化的。如果按照保单进行会计分摊会有特别大的不同，这与我国任何行业执行的权责发生制会计准则都有着很大的不同，这一特殊的性质严重影响着预算。另外，由于政策，环境和公司的发展阶段不同，财务预算面临折差异性，使得财产保险公司具有动态的，不确定的和多样的预算特点，很难实现财务预算的结果，所以，财务预算的控制工作起着特别重要的作用，有着很关键的地位。

2. 财务预算具有规划、沟通、控制、协调和业绩评价的功能。

财产保险公司的经营对象和工商企业比较的话，它的成本就相应的具有未来性、风险性和不确定性，三个特点就导致了财产保险公司在成本控制上具有复杂性和特殊性。

二、财险公司财务预算控制的方式和现状分析

在目前的财产保险公司中, 由于财产保险公司在经营方面的特殊性质，对于财务预算控制是否能够顺利的实现起着非常重要的作用。不同的财产保险公司或者不同地区的保险公司在财务预算控制的方式上也是有着很大的不同。因此，在具体表现形式上, 又存在着如下不容忽视的问题:

（一）对预算执行的级次控制力度不一

一些保险公司就开始执行管理级次逐级控制两核指标及操作权限, 手续费费用分险种比例预算, 资金差额管理而不全额实施收支两条线管理。这种只能控制部分分放权，控制分险种的比例，对上级极为信任，而怀疑下级，用什么手段和措施来对下级相关部门进行财务预算或者是做什么样的经营计划，每个公司都是不同的，最终的结果和产生的效益也是不相同的。

（二）预算指标与考核指标不统一

财产保险公司行业有自身的特殊性质，使得每个公司或者不同地方的公司在进行预算管理和考核指标两个过程都会使用不同的方式进行，这种情况导致保险行业的相关监管工作不能够有效的完成。另外，对于保险公司本身对业绩的评估也产生不准确的结果，没有很好的改善公司的经营管理能力。有的保险公司不仅要考核相应的监控管理指标，还要对保险种类的结构，管理的权限，员工的数量，承担的责任和薪资报酬等方面进行相关的考核，这样权利责任很不明确。

（三）预算执行力度不统一

一些保险公司对每一项预算都制定了严格的指标，良好的额控制流程和规范的实施标准，把一些控制、服务工作、执行和决策都相互分开，采取较为严格的预算控制。还有一些保险公司对待各种费用全靠自觉，收入和支出的资金都要按照差额的方式进行相应的预算控制。在这种情况下，设置的机构和网点相应增多，一个保险公司就会有很多方式的态势，最终只能用完成的指标进行工作的评价标准。这就是预算执行力度的不统一，最终导致每个地方的工作情况和员工的积极性都不是很好，发生了精细化的冲突，降低了工作的进展度。

三、财产保险公司改进财务预算的举措

（一）建立按责任中心进行财务预算控制的全面预算体系

由于目前我国的保险行业不是很发达，而且创造的效益很低，保险相关人员没有很强的自律性，市场也没有很好的规范，管理能力和手段也没有很好的提高，在这些条件下，某些保险公司就应该尝试着按照责任中心的方式进行预算控制，并且实行分类预算、分类考核、分类管理。

（二）建立全方位的考核体系与分析评价体系

首先, 设立客观考核指标;其次, 公司要成立常设性预算委员会。内部审计部门如果能够很好的使用以上权力就能够不断的减少在预算过程中发生的纠纷和矛盾，还能够在预算结果和编制的过程中使用权力操纵等对预算控制产生不理的行为后果。

（三）

拆分管理流程，实行标准化作业，确保预算执行的效果在规定的范围内，本机构要向下级机构公开自己制定的标准，集中统一销售人员和非客户之间的工作权限，对于客户和销售人员来说服务的工作权限最好要开支下方，按照逐级进行一定的控制，考核所执行的标准必须进行上收，考核产生的结果和执行的过程必须下放

（四）财务部门在预算控制系统中的合理定位

预算管理委员会是由企业内部的有关责任成员构成的，每个部门必须提供与政策相一致的预算草案，在编制正是预算草案的过程中非常的复杂，而且也很专业，所以，必须成立一个特定的机构来负责编制汇总预算，日常的管理实务也相应的完成。一般又财务部门担任预算控制机构的工作。许多企业在预算控制实践中都是特定的财务部门来实施完成的，其实，这不利于更好的处理每个部门他们之间的利益关系，与此同时也相应的降低了权威性，造成各个部门在实际工作中对预算没有切实遵循而造成预算约束软化。

四、总结

综上所述，财产保险公司要想能够尽快的实现多元化趋势和多样化模式，必须不断的促进财务预算控制工作的有效实现。只有财务预算控制对财产保险公司经营方面起着关键的决定作用，因此，财产保险公司鄙俗在预算控制的方式上作一些有效的分析和科学的研究，为了更利于促进财产保险公司今后在预算控制工作上的顺利开展。

参考文献

[1]谭谦.费用预算管理[J].中国保险报, 2003, (26) .

谈集团公司财务控制 篇10

财务控制是企业财务管理的重要内容,加强财务控制是一个永恒的论题,也是当今企业需要解决的核心问题。本文从分析财务控制的含义及目标、实施财务控制所需具备的基本条件等方面入手,结合本人所在集团公司财务管理工作的实际情况,对财务控制加以简单阐述。

1 财务控制的含义及目标

财务控制是指按照一定的程序和方法,确保整个管理体系及其内部机构和人员全面落实及实现财务预算的过程。财务控制是财务管理的基本职能,它以价值控制为手段,以经济业务为控制对象,以现金流量控制为日常控制内容。财务控制是整个管理体系内各组织结构共同参与的一项管理活动,是一系列激励措施与约束手段的统一。

财务控制的目标是实现管理体系价值最大化,它早已突破传统财务控制仅仅对财务活动合规性、有效性的监管。财务控制的客体首先是人,包括经营管理者、财务负责人、员工等,以及由此形成的内外部财务关系,其次才是各种不同的财务资源,包括资金、技术、人力、信息等。

2 实施财务控制所需具备的基本条件

2.1 财务控制的组织保证

财务控制必然涉及控制主体和被控制对象。就控制主体而言,可分为出资者财务控制、经营者财务控制和财务部门财务控制,并应围绕财务控制建立有效的组织保证。如为了确定财务预算,应建立相应的决策和预算编制机构;为了组织和实施日常财务控制应建立相应的监督、协调仲裁机构;为了便于测评预算的执行结果应建立相应的考评机构等等。就被控制对象而言,分为各责任中心财务控制。整个管理体系应本着有利于将财务预算分解落实到内部各部门、各层次和各岗位的原则,建立各种执行预算的责任中心,使各责任中心对分解的预算指标既能控制,又能承担并履行责任。

2.2 财务控制的制度保证

建立组织机构明确责任主体和责任人,其目的是为了进行协调与管理,而有效的协调与管理必须依靠完善的内控制度来保证。内控制度包括组织机构的设计和管理体系内部采取的所有相互之间协调与管理的方法和措施,这些方法和措施目的是保护财产保值和增值,检查会计信息的准确性、可靠性,提高经营效率,促使有关人员遵循既定的管理方针。内控制度的建立必须在广泛调研的基础上进行,在执行的过程中不断地修订和完善,这样的内控制度才能具有实用性和可操作性,才能发挥应有的效能。

2.3 建立反映灵敏的信息反馈系统

财务控制是一个动态的控制过程,要确保财务预算的贯彻实施,必须对各责任中心执行预算的情况进行跟踪监控,不断调整执行偏差。为此,就必须建立一个反映灵敏的信息反馈系统。这个信息反馈系统应具备两个重要的特征:

一是不仅能自下而上反馈财务预算的执行情况,也能自上而下传递调整预算偏差的要求,保证信息传递及时、快捷。

二是配备相应的信息审查机构,确保信息真实、完整、准确、可靠。

2.4 制定切实可行的奖罚制度

财务控制的最终成效取决于是否有切实可行的奖罚制度,以及是否严格执行奖罚制度。奖罚制度的制定必须结合责任中心的预算责任目标,充分体现公平、合理、有效的原则。首先,应确立严格的考评机制,因为考评的正确与否直接影响到奖罚制度的效力。其次,奖罚的目的是为了实现有效的财务控制,而财务控制是一个动态的过程,因此,奖罚的方式、方法不能太单一,可以是及时奖罚,也可以是期间奖罚,也可以是两者的有机结合。

3 财务控制的具体措施和方法

为了达到财务管理科学化、规范化的目标,实现对经营活动、财务活动的系统控制,本人所在的集团公司自2006年起开始推行“全面预算管理”,通过几年来不断的探索和实践,已建立了一套比较健全的财务管理组织体系,并逐步形成了一系列比较完善的财务控制方法。下面结合本人所在集团公司财务管理工作的实际情况,从五个方面进行阐述。

3.1 组织体系控制

集团公司在实施全面预算管理过程中,建立了一套比较健全的财务管理组织体系。在集团公司董事会下设全面预算管理委员会负责全面预算的管理工作,并对集团公司董事会负责。同时,集团公司确立了三个责任中心。

一是将集团公司和所属二级企业作为投资中心,对投资的效果负责。

二是划分三级利润中心,集团公司、所属二级企业和二级企业下属的各分(子)公司对其经营考核指标的真实性、合法性负责。

三是设立以集团公司职能部门、所属二级企业和二级企业下属的各分(子)公司为单位的成本费用中心,对成本费用支出的合法性、效益性负责。通过对内部各个管理层次的权利和责任安排,以及相应的利益分配来强化内部控制和提高管理效率,实现集团公司的发展战略。

3.2 建设投资控制

建设投资是围绕着企业中长期发展规划来实施的,它的成败关系到企业能否持续经营和健康发展,影响深远。集团公司在进行建设项目投资时,严格控制三个关键环节:在建设前期,进行充分的调研和论证,审查设计方案和施工图,按管理权限审批项目、下达投资计划;在施工阶段,加强工程建设管理,保证工程质量、工期和建设成本控制;在项目建成投入运营后,进行投资效益评价,对该项目是否满足设计要求、达到建设的目的、当前的使用现状和预期效果等进行测评,并将测评情况纳入投资主体的经营考核指标中,使投资中心能够真正对投资的效果负责。

3.3 全面预算控制

集团公司每年末通过“二上二下”的方式,编制、分劈和下达来年各项预算控制目标。在具体实施过程中,遵循“刚性约束”与“弹性连挂”,整体控制与局部调整的原则。其“刚性约束”是对预算控制指标的考核采取日常监督与季度考核相衔接的办法,由主管部门对所属企业的预算快报与财务季报数据进行核对,对超进度预算支出的企业,每季度通知相关部门按百分之十的比例核减其工资总额。而“弹性连挂”是根据市场变化和各企业的实际情况,在确保完成集团公司总体预算控制目标的前提下,按照与经营收入和利润弹性联挂的原则,对部分企业预算控制指标在年末进行相应的调整。通过上述措施,实现了企业经营全过程的预算控制。

3.4 成本费用控制

在成本费用的控制方面,集团公司根据所属企业的不同性质,分别采用了以下两种方法。对商贸企业,以成本费用中心为考核对象进行严格考核,重点控制办公费、差旅费、会议费、业务招待费、短途运输费等五项管理费用的支出。对工业企业,从原材料采购、材料使用、到产品最终售出的全过程进行成本控制,将增收节支指标层层分解,下达到车间、班组、甚至是具体的岗位,对通过改善生产技术、改进产品工艺从而降低成本成效显著的单位和个人,集团公司给予重奖。经过这几年的努力,集团公司平均利润率有了显著提高,所属工业企业也全部实现了扭亏为盈。

3.5 实物资产控制

实物资产控制的方法主要包括限制接近控制、定期清查控制和资产处置控制等。限制接近控制,是控制实物资产及与实物资产有关文件的接触,如现金、银行存款、有价证券和存货等,除出纳人员和仓库保管人员外,其他人员则限制接触,以保证资产的安全。而定期清查控制,是指定期进行实物资产清查,保证实物资产实有数量与账面记载相符,如帐实不符,应查明原因,及时处理。至于资产处置控制,是指对资产占用单位转移、变更和核销其占有、使用资产的部分或全部所有权、使用权,以及改变资产性质或用途的行为所进行的控制。而资产处置曾被戏称为国企改制工作中的“雷区”,很多方面可以大做“文章”。下面就以集团公司资产处置控制为例,做简要说明。集团公司在进行资产处置时,建立了严格的控制制度。首先是明确各项资产处置的分工,由业务部门牵头进行核查并提报相关资料。其次是确定资产处置的审批权限,按金额大小分类别实行逐级审批负责制。然后对资产处置的方式、程序、责任追究等进行了详细规定。其中,资产处置控制的关键环节是对处置资产的评估及资产损失的认定。在对处置资产进行评估时,集团公司通过招标择优选择资产评估机构,实行处置资产评估备案审核制,还规定若实际交易价格与评估结果相差10%以上,处置资产的企业应提报说明并重新履行评估备案审核手续。在对资产损失进行认定时,要求企业在申报资产损失时必须提供具有法律效力的外部证据、社会中介机构的经济鉴证证明和特定事项的内部证据,并规定,没有证据证明实际损失的资产,不得核销。

几年来,集团公司通过实施全面预算管理,实现了对管理体系全方位的自我审视。通过严格控制分(子)公司的资金、成本和利润,抓住了企业生产经营的各个方面,保证了集团公司各项经营目标的实现,确立了财务管理在企业管理中的核心地位。

摘要：财务控制是企业财务管理的重要内容,本文从分析财务控制的含义及目标、实施财务控制所需具备的基本条件等方面入手,结合本人所在集团公司财务管理工作的实际情况,对财务控制加以简单阐述。

关键词：财务控制,全面预算,管理

参考文献

[1]刘菁.企业集团财务控制研究[M].上海:立信会计出版社,2007.

[2]李维宏.最新财务工作方法运用技巧与内部控制制度构建、执行及考核评价实务全书[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.

论高速公路公司财务内部控制 篇11

关键词：高速公路财务内部控制

财务管理是现代企业管理中的核心管理项目，作为实行特许经营制度的高速公路经营企业，其优势和特点就在于它投资大，回报期限长，而建设过程较为复杂等。要在长期的高速公路市场的竞争中取得一席之地，就必须做好财务管理的内部控制。

1 财务管理在高速公路公司管理中的地位

1.1 财务管理处于核心地位财务管理始终都是处在高速公路公司（运营企业）管理的核心地位，这一点是毋庸置疑的，原因很简单，企业的各项活动，包括政治活动和经济活动（运营管理、道路养护、设备维护、新产品研发等等）都离不开财务的支持作用。财务部门控制着整个公司的财务收支、财务核算、财务控制和财务分析考核方面的工作，对财务部门进行有效的计划管理和内部控制，是将公司资产合理、有效利用的一种重要方式，对提高企业经济效益有着重要的作用。

1.2 财务内部控制的重要性 近年来，各行各业在加大内部管理的同时，重点加强了财务内部控制。高速公路在建设初期需要大量的资金投入，主要靠政府拨款、银行贷款、引进外资等模式来筹集资金。建成投入运营后，主要的任务就是收费还贷，但对于投资额度大，回报收益长的现状，加强企业内部财务控制显得尤为重要，这样既可以加强高速公路运营企业预防风险的经营意识，同时又可以提高财务管理中的会计基础信息质量，规范了高速公路运营企业的各项经营管理活动。

企业的内部控制分为多个方面，而在财债、权力、利益关系中，财务控制是核心组成部分。因此，作为企业的核心部门，首先，最重要的一点就是要建章立制。良好而明确的规章制度是企业财务管理的基石，对于无章可循的问题的解决、有章不循问题的处罚以及违章不究问题的干预都是一个好的处理办法。其次，要做到科学管理，其核心则是人事管理。做好这一点就要完善好劳动合同制，加强对员工的管理和监督的同时更要促进员工的工作积极性、提升员工的科学创造性，培养优秀的员工；最后，要做到科学管理，关键是要合理安排收入分配管理。在对员工的管理中，可以适当引入职工竞争机制，将员工的个人表现和工资报酬与企业的切身利益挂钩。

2 高速公路公司财务管理现状和问题

2.1 缺乏严谨、有效、合理的资金管理制度 合理有效的资金管理制度是高速公路企业一项重要的核心制度，它关系到企业的长期发展和直接经济效益。首先，高速公路的建设需要大量的资金，使其建设成本较高而且运营成本较大，并且收益周期较长，这样的特点往往会造成收支的不平衡。由于在财务管理过程中，良好的监督制度得不到良好的实施和贯彻，经常会出现监督无力、难以做到实时的现场监控而导致无法发挥财务管理控制作用。其次，对于建设资金出现缺乏情况的时候，缺乏有效的科学管理和合理的规划措施。由于高速公路的建设工期长、耗资巨大，所以经常会出现资金缺乏的现象，遇到这种情况时，不少有关部门一味的注重基础设施的建设，不断扩大内需，而不考虑资金的流向和支出计划，导致资金不能到位而拖延工期的现象；最后，财务控制的机制不全面也导致了高速公路建设的财务混乱状况。有些部门领导甚至以此为由而出现一些腐败现象，要杜绝这种现象，就要从源头上解决机制中规章和运行实施问题。

2.2 财务内部控制制度的涵盖范围局限性 高速公路公司的财务管理内部控制制度的管理范围是有限的，使得财务管理不够完善和全面。在对于人员的管理和奖惩制度上没有一个全面合理的管理方法，造成员工缺乏工作的积极性，同时奖惩制度的缺乏也会造成公司人员管理的僵化性。员工认为自己工作积极与否不会影响到自己的薪资水平，因此就不努力工作，甚至消极怠慢自己的工作，加上考核和检查制度的削弱，员工更加缺乏对财务统计和控制工作的警觉性和自觉性。

2.3 财务部门人员综合素质有待提高 高速公路公司作为营业性和公益性双重属性的公司，公司的工作环境处于人际稀少地区，在公司建立初期公司内部财务人员的结构相对复杂，人员的综合素质和学历背景也参差不齐，有些职工观念和思想呈现僵化和陈旧的趋势，阻碍了公司员工创造力的发展，同时会导致公司员工的积极性整体不高。

3 改善财务管理内部控制的措施

3.1 制定完善的内部控制机制并严格执行 一个好的制度是公司正常运行和健康发展的奠基石。完善的财务内部控制机制能够给公司带来高效的运行速度和保证公司财产收支的正常安排有效进行。要对内部控制机制进行完善，就要对相关工作人员的职责权限、工作的内容和工作的纪律有具体的要求。对于每个岗位的具体职责都要有一个明确的把握，要做到按章办事、按要求做事，尽量减少因为人为因素而造成的财务方面的影响。另外，财务管理内部控制机制的完善是一项长期的工作，要在长期的工作实践中，总结经验和教训，归纳出严格的、符合要求的规章制度是重中之重。

3.2 加强资金管理的内部调控 资金管理在高速公路长期的施工工程中是一项艰巨的任务，做好对具体环节的综合控制是关键。而综合控制中，做好资金的流动和安排分配是基础，做好风险的控制是核心。在高速公路财务内部控制管理中，必须处理好权益融资和负债融资之间的关系。对于负债融资中的经营性现金的流向和还本付息要做到保持其平衡性。也要根据长期借款的特点进行合理的安排，作出合理的控制，要在保证工程质量的同时，基于公司的偿债能力尽可能减少资本成本对公司带来的压力。

对于高速公路这种投资大、工期长和回报期久的企业，近期的利益和长期的利益必然会存在矛盾。例如，授权经营一条新的用于分流的高速公路，其短期利益必然受到影响，但是从长期的发展来看，这种投资又是有利于公司发展的。因此，高速公路企业内部控制显得格外重要。在内部控制工作中，要做到尽可能详细的对比分析，通过对比有效地发现长期利益和短期利益的利润率，合理选择投资方式。

3.3 审计制度建设 审计制度作为财务工作的监督制度能够很好的保障财务部门的工作顺利进行，从而强化财务部门的内部控制。要建设好审计制度，就要建立一个独立的财务监督审计职能部门。此监督部门可以直接隶属于总经理，独立地行使其监督权，充分发挥监督的作用，对财务部门的各项经济活动进行有效的监督和检查，防范不合理或者不正确的决定的产生。同时，公司的控制权人和董事会也要对经理层进行监督和审查，做到每一个部门和阶层都有效的被监督，并根据审查部门提出的相关意见加以改正和完善。

3.4 严格筛选和管理财务工作人员 针对财务部门工作人员的素质参差不齐的现象，可以制定严格的筛选计划，针对岗位的职能和作用来规定对员工的要求，从而选择最为合适的员工。招聘员工的面要尽可能的广，接纳各个层面、各个背景的员工，以求得企业员工多元化的发展，促进创新力和工作积极性。对于在编的工作人员，更要加强培训和教育，从本质上提高财会人员的素质和思想的先进性。要从多层次、多方位和多方向来对企业员工，特别是财会工作人员进行深入的了解，为其制定个性化的企业人员培训课程，切实提升和完善企业员工的素质。同时，加强对企业员工的法制教育，树立其职业道德概念和法制观念，使每一个员工都能够知法、懂法、守法，遵守岗位制度和纪律。

3.5 充分发挥货币资金在企业内部管理中的作用 高速公路经营企业依托收费经营权，在经济管理活动中主要靠收取通行费来偿还巨额贷款，在保证企业正常运行的同时，主要承担还本付息任务，每年的贷款利息支出也在企业运行总成本中所占比重很大，所以在企业经济运行活动中应充分发挥货币资金的作用，科学编制资金预算，合理下达经费计划，严格现金流量控制。按照“勤俭办交通”的原则，量入为出，统筹安排，严控开支，开源节流，努力开创高速公路管理新局面。

4 结束语

总之，作为处于高速公路管理中核心地位的财务管理，其内部控制的重要性不言而喻。做好内部机制的管理，不仅要从硬件上加强对财务部门内部控制的机制的建设和审计工作的完善；更要从软件上做好对高速公路企业财务部门员工的管理和培训工作，开展有深度的教育工作，使员工的思想从僵化和陈旧转变为积极而具有创新性的先进思想。严格做好高速公路公司的财务管理的内部控制机制的加强和完善，不仅有利于企业在激烈的竞争中取得成功，而且能够使高速公路这一特殊的、具有双重属性的公司在长期的发展中取得有效的发展成果，对于高速公路公司的长期发展具有深远的意义。

参考文献：

[1]李岚.高速公路财务内部控制管理实践[J].产业与科技论坛，2010(5).

[2]白涛.浅析高速公路财务管理内部控制的有效策略[J].现代商业，2012(26).

[3]陈海春.论高速公路公司财务内部控制[J].经济研究导刊，2009（26）.

作者简介：惠敏（1978-），女，陕西西安人，本科，经济师，中共党员，现担任绕南管理所综合办公室主任，曾先后从事过高速公路路政、票证、财务工作。

投资控股公司财务控制探析 篇12

一、投资公司的特点

按改革目标, 投资公司将成为产权的经营主体, 不直接从事生产经营活动, 不直接管理企业, 而是通过股权运营与资本运作取得资本收益并影响社会资本投向。

与产业公司相比, 投资公司的投资领域不受行业、地域的限制, 遵循资本逐利的特性, 投向回报最大的领域, 以利于资本增值。

从时间上来看, 投资公司对被投资企业可以是阶段持股, 甚至在投资之初就预设退出机制, 以实现资本回报和资金回收, 再进行下一轮投资, 提高资本周转率。与此前的直接管理企业为主的模式相比, 有利于突破一味追求做大规模、排斥股权多元化的体制惯性, 为发展混合所有制打下基础, 实现不同经济成分的和谐发展。

二、构建新型财务管控体系的重点是处理好委托-代理关系

现代公司理论认为, 公司依据契约理论存在, 委托-代理关系是公司制的基本关系。由于投资项目宽泛、阶段持股及产业经营人才不足、不直接管理企业等原因, 导致所有权和经营权在投资公司和被投资公司之间分离。这种分离使投资公司的资本收益计划必须借助于被投资企业的经营者来实现。虽然经营者一般由投资方聘任, 但其追求的目标并不与投资方完全一致, 表现在投资方追求长远的资本回报相比, 经营者可能更追求短期利益和更多的闲暇时间;经营者主导了被投资企业的日常经营和管理, 掌握更多的信息, 经营者利用与所有者的信息不对称, 根据自身利益最大化原则进行行为选择, 产生“逆向选择”和道德问题。

公司治理结构是现代企业的制度安排, 公司治理要解决的主要问题, 是在信息不对称和权利不对等情况下对经营者的监督和激励问题。一个好的治理结构能够在保证效率和公平基础上, 协调各相关利益主体的责、权、利, 促进企业目标的实现。

出资者对经营者的监控有多种方法, 包括组织控制、财务控制、知识信息资源监控及物质资源监控等。其中, 财务控制是基于财务会计系统建立的通过对企业资金运动的管控来实现计划目标的管理活动, 而财务会计系统是一个对经营和业务信息的反馈系统, 财务控制依赖这种信息的全面性, 可以降低委托人与代理人之间财务信息不对称性和财务责任不对等性, 进而维护委托人的控制权, 解决对代理人的激励问题, 因而成为公司治理机制的基础和核心部分。

三、新型财务管控体系的立足点

基于投资公司的整体发展要求, 财务管控体系的建立应基于战略控制、财务治理和价值实现三个立足点, 使被投资公司的发展符合公司初始投资方向, 以财务管控为核心将资本控制权落到实处, 确保投资价值的实现。

四、构建全方位的财务控制体系

从机制上看, 财务控制是出资者为保护自身利益对被控股企业财务进行的综合、全面的管理, 是完善的法人治理结构的有机构成, 因而对被控股企业的财务控制是由董事会主导进行的, 其依据是出资者财务理论。

(一) 构建合理的财务治理结构

以伍中信为代表的财权配置论者认为, 财务治理是指基于财务资本结构等制度安排, 对企业财权进行合理配置, 在强调以出资者为主导的利益相关者共同治理的前提下, 形成有效的财务激励约束等机制, 实现公司财务决策科学化等一系列制度、机制、行为的安排、设计和规范。财务治理的核心在于明确出资人、董事会、经理人和企业财务人员在财权流动和分割中所处的地位和作用。一般认为, 监事会享有财务监督权, 出资者、股东大会、董事会享有财务战略决策权, 总经理则享有财务经营权及董事会授权下的日常财务决策权。

(二) 以财务负责人委派制为核心, 做好财务人员管理

所谓财务负责人委派制是指被投资企业的财务负责人由投资方指派, 代表出资者参与被投资企业的财务管理。财务负责人委派制是财务治理结构的具体落实, 目的是解决委托人与代理人之间的信息不对称, 向委托人提供真实完整的财务会计信息。有效实施财务负责人委派制, 包括合理安排委派人员的职务、协调好人事关系及利益问题。一般来说, 委派人员的身份是财务总监或财务董事, 在治理结构中处于董事会领导下而不归属被投资企业领导, 其人事关系、薪资待遇仍然在投资方, 且不与被投资企业的业绩挂钩, 以保持其工作的独立性。

(三) 实行预算管理

财务负责人委派制可以帮助投资方掌握被投资方全面的财务信息, 但是若没有配套制度支持, 其监控权就没有依据, 成了浮水之萍。预算管理正是提供了这样一种支持, 使财务负责人的监控有理有据。一方面, 预算制定的过程本身就是一个沟通的过程, 预算的达成是经营层与投资方 (管理层) 协商的结果;另一方面, 预算代表了投资者的期望, 预算的达成即意味着目标的实现。

(四) 统一大额资金管理

资金是企业的血液, 控制了资金就控制了企业的命脉, 具体可结合被投资企业的业务特点, 实行资金集中存放或收支两条线管理。这样既可以减少流动性风险, 也可以满足投资公司对资金高流动性的要求, 提高资金的使用效益。

财务负责人委派制、预算管理和资金的集中管理, 从人员、制度和资金方面构成完整的操作体系, 使对控股企业流动性风险的管理落到实处。

(五) 建立统一集中的会计信息系统

信息是决策的基础, 信息就是权利。我国会计学专家余绪缨、葛家澍指出, 会计是一个“旨在提高企业和各单位活动的经济效益, 加强经济管理而建立的一个以提供财务信息为主的经济信息系统”, 企业财务控制系统的实质是经营和业务的反馈控制系统, 信息技术的出现增强了这一功能。

对于投资控股公司来说, 建立集中统一的会计信息系统主要有以下好处。一是数据透明, 提高了会计信息的真实性。二是可以提高会计信息的可比性。通过规定统一的会计政策和核算科目的统一编号, 便于公司进行横向、历史及与预算的对比分析。三是可藉此建立被控公司的业绩报告系统, 为绩效评价打下基础。四是提高管理效率, 节约管理成本。数据的集中存放便于总部直接实时查询, 避免被投资企业“过滤”。

“接触机密和重要信息方式的任何改变, 都会引起组织内权利关系的改变”。真实性和完整性是会计信息发挥作用的基础, 当经营者与投资方的信息不对称性大大降低时, 经营者逆向选择的可能性或程度亦将大大降低, 从而代理成本大大降低。

(六) 建立以资本收益为核心, 兼顾投资战略的业绩评价体系

投资公司以资本收益为核心, 但理想的收益应是在符合初始投资意图下取得。投资方出于资本增值的目的, 期望经营者努力工作, 以实现既定的投资战略意图。在采用各项控制措施确保经营者逆向选择的底线后, 还需要激励经营者朝向投资者期望的“正向目标”而努力。

业绩评价体系要解决两个问题:一是收益目标的达成;二是这一目标要沿着正确的战略方向。当前, 对公司和经营者的绩效考核有代表性的是以平衡计分卡和目标管理的综合应用为代表的战略导向的业绩评价。

平衡计分卡以战略为基础, 对影响企业发展的四个重要方面进行审视, 为四个基本的问题提供答案, 使管理者能从四个重要方面来观察企业 (见图1) 。

一是顾客如何看我们? (顾客角度)

二是我们必须擅长什么? (内部角度)

三是我们能否继续提高并创造价值? (创新和学习角度)

四是我们怎样满足股东 (投资收益率如何) ? (财务角度)

在从四个不同角度向管理者提供信息的同时, 投资公司需要结合不同被投资企业的经营特点, 抓住不同企业的关键价值增值环节和因素, 采用不同的考核指标, 设定目标值, 以此建立起业绩评价的基础体系。

(七) 建立与业绩评价系统相适应奖惩体系

马斯洛的需求理论指出, 处于不同层次的人的需求各不相同。由此, 公司需要结合业绩评价, 设置不同形式的奖励, 如物质奖励、职位的提升、办公环境的改善及学习机会等。

(八) 定期或不定期实施内部审计, 实现对子公司的财务监督

内部审计作为管理规则执行情况的反馈, 作用不仅在于监督子公司财务工作, 也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和被切实执行, 以及企业内各组织机构执行指定职能的效率和效果, 从而提供组织活动的客观信息, 及时揭露风险, 改进企业管理。

参考文献

[1]谢志华.出资者财务论[J].会计研究, 1997 (05) .

[2]阎达五.论核算型会计向核算管理型会计转化的问题[J].财务与会计, 1999 (09) .

[3]伍中信.现代企业财务治理结构论[D].中南财经政法大学, 2001.

[4]斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学 (第四版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2002.