集团公司财务控制

2024-12-18

集团公司财务控制（共8篇）

集团公司财务控制篇1

财务内部控制制度（试行）

前言

为了加强财务部门内部控制，防范财务管理中的差错与舞弊，提高我公司会计信息质量，保证资产的安全完整，参照财政部《内部会计控制规范》的要求，特制定本制度。

目录适用范围..............................................................................................................................................1 2 引用标准..............................................................................................................................................1 3内部会计控制的目标和原则...............................................................................................................1 4不相容职务相分离的内部控制...........................................................................................................2 5货币资金的内部控制...........................................................................................................................3 6销售业务的内部控制...........................................................................................................................5 7采购与付款业务内部控制...................................................................................................................6 8预算、成本费用的内部控制...............................................................................................................6 9实物资产的内部控制...........................................................................................................................7 10风险内部控制.....................................................................................................................................8 11内部报告控制.....................................................................................................................................8 12监督检查.............................................................................................................................................8

II 1 适用范围

本制度适用于集团公司（以下简称“公司总部”）本部、各分、子公司财务部门及财务人员。2 引用标准

2.1中华人民共和国《会计法》 2.2财政部《内部会计控制规范》

2.3财政部《企业内部控制基本规范》、《财政部内部控制具体规范》及《企业内部控制应用指引》 3 内部会计控制的目标和原则

3.1内部会计控制应当达到以下基本目标： 3.1.1规范会计行为，保证会计资料真实、完整。

3.1.2堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护我公司资产的安全、完整。

3.1.3确保国家有关法律法规、上级单位及公司内部各项规章制度的贯彻执行。

3.2内部会计控制应当遵循以下基本原则：

3.2.1内部会计控制应当符合国家有关法律法规和公司的实际情况。3.2.2会计内部控制约束公司内部涉及会计工作的所有人员，任何个人都不得拥有超越会计内部控制的权力。

3.2.3会计内部控制涵盖公司内部涉及会计工作的各项经济业务及相关岗位，并针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。3.2.4会计内部控制保证公司内部涉及会计工作的机构、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。

3.2.5会计内部控制遵循成本效益原则，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。

3.2.6会计内部控制的内容主要包括：货币资金、实物资产、对外投资、项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本费用、担保等经济业务的会计控制。

3.2.7对货币资金收支和保管业务建立严格的授权批准制度，办理货币资金业务的不相容岗位分离，相关机构和人员相互制约，确保货币资金的安全。

3.2.8会计内部控制的方法主要包括：不相容职务相互分离控制、授权批准控制、会计系统控制、预算控制、财产保全控制、风险控制、内部报告控制、电子信息技术控制等。4 不相容职务相分离的内部控制

4.1不相容职务相互分离控制要求按照不相容职务相分离的原则，合理设置会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。4.2不相容职务主要包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等职务。5 货币资金的内部控制 5.1岗位责任制

5.1.1按照不相容职务分离的原则，财务部门应当建立岗位责任制，明确职责权限，形成相互制衡机制。任何单位不能由一个人办理货币资金业务的全过程。

5.1.2货币资金业务内部控制必须实行钱账分管： 5.1.2.1货币资金实物收付及保管只能由出纳负责处理；

5.1.2.2出纳不得兼任财务稽核、出纳不得兼任会计档案保管、出纳不得兼任收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作；

5.1.2.3银行存款余额调节表应由办理银行结算业务的出纳以外的人编制。

5.2内部控制环节 5.2.1授权审批

5.2.1.1公司各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。

5.2.1.2坚持月度资金平衡会制度，每月末向总会计师汇报本月资金流向。

5.2.2账户管理

5.2.2.1加强与货币资金相关账户的管理，明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序，并设立登记簿进行记录，防止空白支票的遗失与盗用。

5.2.2.2银行账户的开立和注销必须取得公司总部计划财务部的书面授权，严禁各单位私立账户，禁止各种形式的账外资金，禁止私设“小金库”。5.2.3印鉴管理

5.2.3.1财务专用章应由专人保管，个人名章必须由本人或由其授权的人员保管。

5.2.3.2严禁一人保管支付款项所需的全部印章。

5.2.3.3对每一次使用印章都作记录，印章必须与支票签发设备分开存放。

5.2.4库存现金管理

5.2.4.1库存现金按规定限额执行，现金余额超过2-3天正常使用量的应及时送存银行。5.2.5.2现金收入不得坐支。

5.2.4.3出纳应做到库存现金“日清月结”，财务部负责人应对库存现金进行定期和不定期的检查。出纳每天对现金应进行盘点，确保现金账面余额与实际相符，如发现不符，应及时查明原因并向财务部负责人报告，做出处理。

5.2.4.4建立月末现金盘点制度，并与账上现金核对一致。5.2.5银行存款管理

5.2.5.1负责银行对账单调节和银行存款账面余额的人员不能同时负责现金收入、现金支出或编制收付款凭证业务。

5.2.5.2负责银行往来账调节的人员应在月初3天内直接从银行取得上月对账单，并就银行存款账同银行对账单进行核对调节。

5.2.5.3对于未达账项，应逐笔查明原因。连续两个月未达款项以及金额超过5万元的未达账项，应及时上报财务部负责人。6 主营业务的内部控制

6.1各种营业收入应及时入账，不得设置账外账，不得擅自坐支现金，对于应收款项应建立账龄分析制度及逾期催收制度，清理未果的应及时上报领导及上级单位。

6.2计划财务部督促业务部门加紧应收账款的催收。对催收无效的逾期应收账款可通过法律程序予以解决。

6.3计划财务部对可能成为坏账的应收账款需及时报告决策机构，由其进行审查，确定是否为坏账。对发生的各项坏账应查明原因，明确责任，并在履行规定的审批程序后做出处理。

6.4计划财务部对注销的坏账进行备查登记，做到账销案存。已注销的坏账又收回时应及时入账，防止形成账外账。

6.5业务部门应定期与往来客户通过函证等方式核对应收账款、应收票据、预收账款等往来款项。如有不符，应查明原因，及时处理。7 采购与付款业务内部控制

7.1采购与付款业务的不相容岗位包括： 7.1.1请购与审批； 7.1.2询价与确定供应商； 7.1.3采购合同的订立与审计； 7.1.4采购与验收；

7.1.5采购、验收与相关会计记录； 7.1.6付款审批与付款执行。

7.2物资及固定资产严格按照请购、审批、采购、验收、付款等规定的程序办理采购与付款业务，并在采购与付款等各环节设置相关的记录，填制相应的凭证；保证手续齐全，依据充分；

7.3物资和固定资产的采购应尽可能取得合法的增值税专用发票。因特殊原因不能取得增值税专用发票的，必须经过财务负责人的许可。7.4在办理报销和结算业务时，涉及增值税进项税的事项，相关管理专责应对增值税专用发票的合规性进行审核，凡不符合认证要求的发票必须退回原单位重新开具。审核通过的专用发票应在次日内传递给税务专责进行网上认证。无法通过网上认证的发票，应在确认无法认证的当日及时通知对方单位重新开具，同时通知相关管理专责和出纳暂停付款。预算、成本费用的内部控制

8.1加强资金的预算控制。规范预算的审核与执行，预算内资金实行责任人审批。严格控制预算外资金的使用，所有预算外资金的支付必须办理预算追加手续。

8.2加强成本的预算控制。严格执行预算指标，成本管理专责应对所报销项目进行初审，审核无误后，报财务负责人审批，对于特殊付款项目或超预算指标项目应说明原因并做好备查记录，以便向财务负责人汇报并说明情况，保证成本指标有计划、分步骤、按进度完成。9实物资产的内部控制

9.1实物资产的购置必须按照预算，经过请购、批准、订购、验收、货款结算等环节。9.2 实物资产购置的各个环节依据公司《预算管理制度》、《固定资产管理制度》、《资金管理制度》等的相关规定执行。

9.3实物资产至少每年盘点一次，计划财务部会同资产管理部门进行。10 风险内部控制

要树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。11内部报告控制

建立和完善内部报告制度，全面反映经济活动情况，及时提供业务活动中的重要信息，增强内部管理的时效性和针对性。具体按照《重大事项报告制度》执行。12 监督检查

12.1公司总部对各环节内部控制的建立和实施，实行定期或不定期检查制度。

12.2检查的内容包括：是否按要求设置岗位、不相容职务是否分别设置；是否按照权限进行审批，是否存在越权审批、无审批挂账和付款现象；内部稽核制度是否严格按要求执行；其它不符合内控制度的行为。

12.3监督检查过程中发现的内部控制缺陷和薄弱环节，必须要求其限期整改，采取有效措施，及时加以纠正和完善。检查中发现的重大错误及舞弊现象，按要求进行通报或按组织纪律进行处理。13附则 13.1 本制度由公司总部计划财务部制定、解释和修改。

13.2 本制度自颁布之日起施行。

13.1本办法解释权归属公司总部计划财务部。

13.2 本办法与本公司在此之前下发的其他财务管理制度有不符之处，按照本办法执行。

13.3 本办法未尽事宜，可按国家相关法律、法规及各级公司的有关规定执行。

13.4 本办法自公司董事会审议通过之日起执行。

集团公司财务控制篇2

财务控制是企业财务管理的重要内容,加强财务控制是一个永恒的论题,也是当今企业需要解决的核心问题。本文从分析财务控制的含义及目标、实施财务控制所需具备的基本条件等方面入手,结合本人所在集团公司财务管理工作的实际情况,对财务控制加以简单阐述。

1 财务控制的含义及目标

财务控制是指按照一定的程序和方法,确保整个管理体系及其内部机构和人员全面落实及实现财务预算的过程。财务控制是财务管理的基本职能,它以价值控制为手段,以经济业务为控制对象,以现金流量控制为日常控制内容。财务控制是整个管理体系内各组织结构共同参与的一项管理活动,是一系列激励措施与约束手段的统一。

财务控制的目标是实现管理体系价值最大化,它早已突破传统财务控制仅仅对财务活动合规性、有效性的监管。财务控制的客体首先是人,包括经营管理者、财务负责人、员工等,以及由此形成的内外部财务关系,其次才是各种不同的财务资源,包括资金、技术、人力、信息等。

2 实施财务控制所需具备的基本条件

2.1 财务控制的组织保证

财务控制必然涉及控制主体和被控制对象。就控制主体而言,可分为出资者财务控制、经营者财务控制和财务部门财务控制,并应围绕财务控制建立有效的组织保证。如为了确定财务预算,应建立相应的决策和预算编制机构;为了组织和实施日常财务控制应建立相应的监督、协调仲裁机构;为了便于测评预算的执行结果应建立相应的考评机构等等。就被控制对象而言,分为各责任中心财务控制。整个管理体系应本着有利于将财务预算分解落实到内部各部门、各层次和各岗位的原则,建立各种执行预算的责任中心,使各责任中心对分解的预算指标既能控制,又能承担并履行责任。

2.2 财务控制的制度保证

建立组织机构明确责任主体和责任人,其目的是为了进行协调与管理,而有效的协调与管理必须依靠完善的内控制度来保证。内控制度包括组织机构的设计和管理体系内部采取的所有相互之间协调与管理的方法和措施,这些方法和措施目的是保护财产保值和增值,检查会计信息的准确性、可靠性,提高经营效率,促使有关人员遵循既定的管理方针。内控制度的建立必须在广泛调研的基础上进行,在执行的过程中不断地修订和完善,这样的内控制度才能具有实用性和可操作性,才能发挥应有的效能。

2.3 建立反映灵敏的信息反馈系统

财务控制是一个动态的控制过程,要确保财务预算的贯彻实施,必须对各责任中心执行预算的情况进行跟踪监控,不断调整执行偏差。为此,就必须建立一个反映灵敏的信息反馈系统。这个信息反馈系统应具备两个重要的特征:

一是不仅能自下而上反馈财务预算的执行情况,也能自上而下传递调整预算偏差的要求,保证信息传递及时、快捷。

二是配备相应的信息审查机构,确保信息真实、完整、准确、可靠。

2.4 制定切实可行的奖罚制度

财务控制的最终成效取决于是否有切实可行的奖罚制度,以及是否严格执行奖罚制度。奖罚制度的制定必须结合责任中心的预算责任目标,充分体现公平、合理、有效的原则。首先,应确立严格的考评机制,因为考评的正确与否直接影响到奖罚制度的效力。其次,奖罚的目的是为了实现有效的财务控制,而财务控制是一个动态的过程,因此,奖罚的方式、方法不能太单一,可以是及时奖罚,也可以是期间奖罚,也可以是两者的有机结合。

3 财务控制的具体措施和方法

为了达到财务管理科学化、规范化的目标,实现对经营活动、财务活动的系统控制,本人所在的集团公司自2006年起开始推行“全面预算管理”,通过几年来不断的探索和实践,已建立了一套比较健全的财务管理组织体系,并逐步形成了一系列比较完善的财务控制方法。下面结合本人所在集团公司财务管理工作的实际情况,从五个方面进行阐述。

3.1 组织体系控制

集团公司在实施全面预算管理过程中,建立了一套比较健全的财务管理组织体系。在集团公司董事会下设全面预算管理委员会负责全面预算的管理工作,并对集团公司董事会负责。同时,集团公司确立了三个责任中心。

一是将集团公司和所属二级企业作为投资中心,对投资的效果负责。

二是划分三级利润中心,集团公司、所属二级企业和二级企业下属的各分(子)公司对其经营考核指标的真实性、合法性负责。

三是设立以集团公司职能部门、所属二级企业和二级企业下属的各分(子)公司为单位的成本费用中心,对成本费用支出的合法性、效益性负责。通过对内部各个管理层次的权利和责任安排,以及相应的利益分配来强化内部控制和提高管理效率,实现集团公司的发展战略。

3.2 建设投资控制

建设投资是围绕着企业中长期发展规划来实施的,它的成败关系到企业能否持续经营和健康发展,影响深远。集团公司在进行建设项目投资时,严格控制三个关键环节:在建设前期,进行充分的调研和论证,审查设计方案和施工图,按管理权限审批项目、下达投资计划;在施工阶段,加强工程建设管理,保证工程质量、工期和建设成本控制;在项目建成投入运营后,进行投资效益评价,对该项目是否满足设计要求、达到建设的目的、当前的使用现状和预期效果等进行测评,并将测评情况纳入投资主体的经营考核指标中,使投资中心能够真正对投资的效果负责。

3.3 全面预算控制

集团公司每年末通过“二上二下”的方式,编制、分劈和下达来年各项预算控制目标。在具体实施过程中,遵循“刚性约束”与“弹性连挂”,整体控制与局部调整的原则。其“刚性约束”是对预算控制指标的考核采取日常监督与季度考核相衔接的办法,由主管部门对所属企业的预算快报与财务季报数据进行核对,对超进度预算支出的企业,每季度通知相关部门按百分之十的比例核减其工资总额。而“弹性连挂”是根据市场变化和各企业的实际情况,在确保完成集团公司总体预算控制目标的前提下,按照与经营收入和利润弹性联挂的原则,对部分企业预算控制指标在年末进行相应的调整。通过上述措施,实现了企业经营全过程的预算控制。

3.4 成本费用控制

在成本费用的控制方面,集团公司根据所属企业的不同性质,分别采用了以下两种方法。对商贸企业,以成本费用中心为考核对象进行严格考核,重点控制办公费、差旅费、会议费、业务招待费、短途运输费等五项管理费用的支出。对工业企业,从原材料采购、材料使用、到产品最终售出的全过程进行成本控制,将增收节支指标层层分解,下达到车间、班组、甚至是具体的岗位,对通过改善生产技术、改进产品工艺从而降低成本成效显著的单位和个人,集团公司给予重奖。经过这几年的努力,集团公司平均利润率有了显著提高,所属工业企业也全部实现了扭亏为盈。

3.5 实物资产控制

实物资产控制的方法主要包括限制接近控制、定期清查控制和资产处置控制等。限制接近控制,是控制实物资产及与实物资产有关文件的接触,如现金、银行存款、有价证券和存货等,除出纳人员和仓库保管人员外,其他人员则限制接触,以保证资产的安全。而定期清查控制,是指定期进行实物资产清查,保证实物资产实有数量与账面记载相符,如帐实不符,应查明原因,及时处理。至于资产处置控制,是指对资产占用单位转移、变更和核销其占有、使用资产的部分或全部所有权、使用权,以及改变资产性质或用途的行为所进行的控制。而资产处置曾被戏称为国企改制工作中的“雷区”,很多方面可以大做“文章”。下面就以集团公司资产处置控制为例,做简要说明。集团公司在进行资产处置时,建立了严格的控制制度。首先是明确各项资产处置的分工,由业务部门牵头进行核查并提报相关资料。其次是确定资产处置的审批权限,按金额大小分类别实行逐级审批负责制。然后对资产处置的方式、程序、责任追究等进行了详细规定。其中,资产处置控制的关键环节是对处置资产的评估及资产损失的认定。在对处置资产进行评估时,集团公司通过招标择优选择资产评估机构,实行处置资产评估备案审核制,还规定若实际交易价格与评估结果相差10%以上,处置资产的企业应提报说明并重新履行评估备案审核手续。在对资产损失进行认定时,要求企业在申报资产损失时必须提供具有法律效力的外部证据、社会中介机构的经济鉴证证明和特定事项的内部证据,并规定,没有证据证明实际损失的资产,不得核销。

几年来,集团公司通过实施全面预算管理,实现了对管理体系全方位的自我审视。通过严格控制分(子)公司的资金、成本和利润,抓住了企业生产经营的各个方面,保证了集团公司各项经营目标的实现,确立了财务管理在企业管理中的核心地位。

摘要：财务控制是企业财务管理的重要内容,本文从分析财务控制的含义及目标、实施财务控制所需具备的基本条件等方面入手,结合本人所在集团公司财务管理工作的实际情况,对财务控制加以简单阐述。

关键词：财务控制,全面预算,管理

参考文献

[1]刘菁.企业集团财务控制研究[M].上海:立信会计出版社,2007.

[2]李维宏.最新财务工作方法运用技巧与内部控制制度构建、执行及考核评价实务全书[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.

集团公司财务预算控制模式研究篇3

摘要集团公司预算管理模式的有效性在很大程度上反映了企业的管理模式及运行机制的先进性和合理性。全文首先分析了预算控制及其对集团公司的重要意义,然后重点探讨了集团公司财务预算控制的三种模式,即集权型、分权型和折中型。

关键词集团公司财务预算控制模式

预算控制是企业实施内部控制的一种主要方法,它有助于企业管理效率及效益的提高,有助于利用优化社会资源配置。而对于企业集团而言,做好公司的财务预算及其控制,对于提高其抗风险能力和应变能力,节约企业运用成本,提高资金利用率也具有重要作用。

一、预算控制及其对集团公司的重要意义

集团公司是指以资本(产权关系)为主要纽带,通过持股、控股等方式紧密联结、协调行动的企业群体,它是现代经济发展的必然产物,也是未来经济发展的一个趋势[1]。集团公司具有规模大、产业方向多、吸纳就业能力强等诸多特点,是社会经济发展的重要推动力量。而预算管理及控制则是预算、决算的编制和预算执行整个过程的组织、指挥、调节、监督等一系列活动的总称。企业集团实行预算管理及其控制,已经被证明是企业集团发展的重要动力,它具有以下重要意义:规划功能,它以计划为基础,将企业的决策目标具体量化为下属各个部门的行动规划,有助于企业培养高超的计划与预测能力;组织功能,它将企业下属各部门联成一个整体,进行资源的有效配置,并使之成为一种明确的责任;协调功能,整个预算编制过程充满了矛盾冲突,既有为上下级管理的纵向冲突,又有部门之问的横向冲突,预算管理就是要协调这些矛盾的冲突,以使企业的整体目标与分部目标保持一致;控制功能,预算目标成为各个部门的行动准则,在执行过程中,一旦偏离了预算目标,还可以通过差异分析实施控制;考核功能,预算能提供一个确切的预期,这是评判以后业绩的最好框架。预算控制的这些功能正是我国集团公司所急需的。我国集团公司目前存在的主要问题是法人治理结构不健全,内部人控制严重,基层单位之间相互扯皮、掣肘导致的效率低下。通过预算及其控制,就可以理顺集团公司内部关系,建立起分权负责和集中控制、监督的管理制度,提高集团公司的生产效率和管理能力,进而提高企业集团的竞争能力。

二、我国集团财务公司财务预算控制现状

根据目前企业集团不同的管理模式,可以将预算控制模式分为三大类,即集权预算控制模式、分权预算控制模式、折中预算控制模式。

1.集权型预算控制模式

对于协同性非常强的企业集团,高度的协同往往有利降低企业成本,而高度的协调则往往依赖于企业高度的集权管理,自然也就有集权型的财务预算及控制,总部统一采购和营销,统一对外筹资等经营或财务战略,会提高公司整体效益。这种模式下,财务管理决策权高度集中于母公司,如对筹资、投资、税收筹划、经营业绩评价、财务总监的任免等重大财务决策实行集权控制,对子公司的筹资、投资、利润分配、财务总监的任免以及费用开支、工资及奖金的分配等财务活动进行集中管理[2]。(一)集权型预算控制模式的优点体现在:在预算目标确定的基础上,母公司能将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系,这强化了预算功能;财务预算筹资集中在母公司,有利于母公司对整个集团公司的财务风险进行集中控制,有效果降低了集团公司的财务风险;母公司能掌握各个子公司的财务及其资本结构,对于实现企业集团资本的保值增值,能起到宏观控制作用;从企业集团来看,母公司既要负责经营与投资,又是整个企业集团经营资源的委托者,而对于子公司而言,如果没有财务控制,其代理人在决策时就可能利用自身的信息优势,从自身利益出发,直接或间接损害委托者的经济利益。通过财务集权预算的方式,可以有效降低子公司自行代理的成本。(二)集权型预算控制模式的劣势体现在:通过集团财务预算与控制,母公司的下属经营单位往往只是预算执行主体而非预算决策主体,这会忽视子公司自身的发展功能以及实际经营优势,也可能因为某种预算和控制束缚了子公司的手脚,从而丧失发展机会;集权性的资本预算和控制是以集团公司的战略目标为主,往往不以各个公司的财务可行性为主导,这可能使得部分子公司的利益被损害;母公司控制了投资权,使得各子公司都只是利润或成本中心而非投资中心,使得子公司进行利润再造的积极性受到压制;母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可持续发展,而且由于信息不对称,子公司实现预算目标是否存在人为的操纵等等,母公司难以把握。

2.分权型预算控制模式

分权型的预算控制模式,多因为下属各子公司间业务关联度较低,协同效益差,或者协同的意义不大,使得母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权,而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司,子公司只需要对一些决策结果报母公司备案即可。(一)分权型预算控制模式的优点:母公司对子公司的财务进行宏观控制,子公司在筹资、投资、利润分配、财务总监的任免、费用开支、工资及奖金的分配等方面享有充分的决策权,这使得其市场灵活性获得提高,有利于提高其市场竞争能力;符合激励理论的观点,因为子公司获得了相对较多的财务授权,其根据自身情况制定财务政策、销售政策,对自己的生产、销售等进行自主预算和监控,这本身就有利于子公司本身不断的通过调整各种政策,使得努力达到预算目标,从而有利于促成企业集团整体财务目标的实现,另外母公司对子公司是否追加投资,也要看各子公司是否已达到了母公司所规定的资本竞价条件,这本身就促使子公司不断的发展自己[3];母公司利用预算监控来保证预算目标的实现,但预算监控以不损害各子公司独立财务运作为前提。(二)分权型预算控制模式的劣势。首先,子公司获得较多的自主权,这容易造成投资失控,投资效益差,而且子公司只从自身的利益出发,某些决策可能会影响集团公司发展;容易造成企业集团内部资金分散,资金利用效率低下。企业在发展过程中,各个企业有其投资主体或者相关想法,但可能因为资金分散使得投资项目得不到落实,从而使得集团公司的整体发展战略受到制约;只强调结果而不考虑过程,因此,短期预算目标的合理确定就非常重要,母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可持续发展,由于信息不对称,子公司是否实现了预算目标、是否存在人为的利润操纵都是难以避免。

3.折中型预算控制模式

折中式模式于以上两种模式之间的一种模式。其预算控制要求企业自上而下提出预算目标,自下而上汇总分布预算。既保持了企业管理层决策的贯彻,又能提高各责任中心的积极性,中和了前两种模式的优缺点。其优点体现在:母公司战略筹划者对战略预算的编制、实施与监控具有绝对主动权;能够协调与外界的财务关系,包括股东、银行、审计师和资本市场等,并合理确定最佳的集团公司资本结构,以保证为实施战略预算所需要的资本;能够建立与实施集团公司财务政策,负责经营性财务计划的落实,进行风险管理,并通过预算、考评等多种方式实施业绩评价。从另外一方面看,子公司财务组织负责子公司战略预算的编制、上报与组织实施有利于执行集团统一财务政策与财务战略以及母公司对下属子公司的财务运作过程控制;通过制订适合子公司的预算,强化子公司的业绩考核。这种模式的最大劣势就在于如何进行“折中”,即难以对折中的度进行控制。

三、结束语

集团公司从根本上可分为产业型企业集团、管理型企业集团和财务型企业集团三种类型。对于不同的集团公司,因其行业、管理模式、产业布局的不同,其财务预算控制模式也不相同。但无论采用哪种管理模式,都必须将预算与控制和组织、战略管理融为一体,积极发挥其事前控制功能,唯有如此才有最大化的提高资金利用率,提高企业的管理效益和市场竞争能力。

参考文献:

[1]李玲.关于企业财务预算控制模式的探讨.时代经贸.2008(8).

[2]陈霞.企业财务预算管理与控制问题的探讨.金融经济.2008(2).

如何对子公司进行财务控制篇4

1、财务管理集权化的条件

母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据。而母公司对子公司的约束只能通过行使股东权利来进行。在实际管理中 ,母公司通过制定统一的财务管理办法来实现对子公司财务的集权管理。

(1)对子公司财务部门的集中控制。财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用 ,对财务部门的集中控制 ,相当于把握了各子公司的脉膊。在企业集团中 ,各子公司财务主管由母公司选派 ,向母公司负责;财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。由于财务部门相对独立于各子公司 ,有利于母公司对子公司进行有效的集权管理。以某集团为例 ,其财务人员集中办公 ,不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室 ,而是按财务职责的合理分工来设置 ,分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体 ,使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。

(2)统一财务会计制度。为了分析各子公司的经营情况 ,比较其经营成果 ,从而保证企业集团整体的有序运行 ,母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点 ,制定统一的、操作性强的财务会计制度 ,规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序 ,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上 ,有条件的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统 ,将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上 ,母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、帐簿、报表等信息 ,随时掌握各子公司的经营情况 ,及时发现存在的问题。

2、强有力的集权(1)现金管理资金是企业的血液 ,资金流转的起点和终点都是现金 ,其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此 ,现金管理是财务管理的中心 ,如何把母子公司分散的现金集中起来 ,降低现金的持有水平,保证集团重点项目的资金需要 ,是集团财务管理面临的重要问题。对子公司财务部门的集中管理为强化现金管理提供了条件。

l银行帐户管理。针对目前企业集团出现的子公司私自在银行开户截留现金的问题 ,母公司应加强对子公司开户的控制。子公司在银行开户须经母公司审批 ,所开帐户必须由母公司财务部门统一管理。例如 ,有的集团实行“结算中心制” ,它以母公司名义在银行开立基本结算户 ,再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户 ,由总户控制各子公司分户。在子公司看来 ,结算中心就是银行 ,借款、还款及其他方式的融资均要向结算中心提出。结算中心加强了对子公司资金使用的监管 ,而且通过集中子公司的闲散资金也增强了集团的资金实力。

l现金预测。为了使现金管理变被动为主动 ,克服短期行为 ,母公司应通过整体预测 ,对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言 ,则要随时掌握每一时期和时点可以运用和必须支付的现金。对子公司现金的集中管理为现金预测提供了条件。母公司每天都将实际收支情况与预测相比较 ,发现不相符的情况 ,及时找出原因 ,以便采取纠正措施。

l筹资管理。母公司在现金预测基础上 ,研究集团资金来源的构成方式 ,选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合 ,并与集团的综合偿债能力相适应 ,不能盲目举债 ,增加筹资风险。因此 ,子公司所需资金不得擅自向外筹集 ,而须在集团内部筹集 ,并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率 ,还可以借助价值规律 ,实现集团内部资金的有偿使用 ,即子公司向母公司借款时须支付利息。

(2)预算管理

母公司对子公司财务的集权管理还体现在 ,母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划 ,提出一定时期内的总目标 ,据以编制公司的长期规划和规划 ,并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制预算 ,上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会 ,审查和平衡各子公司的预算 ,并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司 ,据以指导其经营活动。预算执行过程中 ,母公司应根据实际执行情况随时调整偏差 ,保证预算的完成。

(3)审计管理

内部审计机构的职能主要包括：1)生产经营效率和效果审计，即所谓的经营审计；2)组织结构的审计，经确定企业的组织是否与既定的政策、程序、法律、法规相符合；3)内部控制系统的有效性和完善性审计；4)定期或不定期地向母公司经营者报告审计情况，提出优化内部控制环境、改进工作方法、提高经营效率的意见和建议。为提高内部审计效果。

3、集权与分权的适当结合

l投资管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向 ,因此 ,集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后 ,投资管理可以适当分权 ,即子公司有权制定一定金额以下的投资项目 ,但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限 ,超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度 ,并重视对投资项目的跟踪管理 ,防止出现只投资不管理的现象 ,规范子公司投资行为。

关于A公司财务控制报告篇5

企业的生产经营活动最终都要反映到财务成果上来。企业规模不断扩大，经济活动的日益复杂和财务风险的日益加剧也迫切要求企业加强财务管理控制。搞好财务控制对于改善企业经营管理、提高经济效益具有重要的作用。针对此话题，本人对中山市杰杰有限公司的内部控制情况进行了调查。从总体来看，中山市杰杰有限公司在内部控制的各个方面都采取了积极的管理措施，转变管理控制观念，对与经营决策有关的诸多要素进行了平衡，维持了企业的稳定发展。但是，由于中山市杰杰有限公司领导层长于技术而拙于管理，对财务控制意识不强，加之中山市杰杰有限公司财务制度不键全，以至于在以后的发展和扩张中仍然存在不少问题。本人就此展开分析并提出改进建议。

一、中山市杰杰有限公司基本情况

中山市杰杰有限公司于2004年11月成立，现有注册资本100万元，占地面积2000多平方米，股东3人，员工100多人，财务人员3人。公司设有多个生产车间，主要从事汽车机械零部件生产，集生产、销售、服务与研发为一体，生产所有材料全部外购。公司实行独立核算，自负盈亏，具有法人资格，为一般纳税人。公司的资金来源渠道均以银行资金和企业资金为主，筹资方式则以银行借款和自有资金为主。由于领导层的财务控制意识薄弱，从公司建立之初就没有着手建立一套规范的财务运作机制，对财务报表中的各项指标不能准确把握，而且财务人员文化水平较低，导致公司连年亏损，公司的经营状况不容乐观。

二、调查中山市杰杰有限公司存在的问题

（一）管理者素质低下，财务管理控制意识不强

中山市杰杰有限公司财务管理权集中在关键人手中，过于注意生产，而疏于管理。从调查发现，企业在内部控制方面仍停滞在较低水平，财务管理硬件设施投入少则又少。在核算方法上企业仍停滞于过去简单的收付记帐法，会计基础十分薄弱，通晓管理控制的理论、方法的人很少，不能够按现代企业管理制度要求进行财务管理。

（二）财务制度不健全、不规范和财务处理不恰当

1.企业管理制度、财务制度不健全，特别是财务处理程序不正规，牵制制度、稽核制度等还不完善，导致财务管理漏洞多、损失浪费严重。

2.凭证附件不齐、原始单据不规范、报审制度不严格，借款单、收据、报销单的报批制度未严格执行，保管部健全。

3.不严格按现行的权责发生制核算，没有设置详细的会计科目，费用核算不合理。现金、银行存款管理存在漏洞，对外加工的小金额货款直接收取现金，没有计入当期收入，导致当期收入的少报，而且未及时编制银行存款余额调节表。

（三）岗位职责划分不清，缺乏监督和牵制机制

由于规模小、业务频繁、会计核算简单、会计制度不健全，同时企业领导层出于管理成本的考虑，往往要求财务人员一人多岗，不考虑不相容职务的分离。企业的出纳人员由于与领导层存在利益关系，地位高于企业其他财会人员。出纳除了办理涉及现金、银行存款的本职业务外，同时还兼管保管银行存款全套印鉴。而会计偶尔也收取现金，一个人办理有关现金业务的全过程。财务人员素质参差不齐，会计、出纳岗位职责划分不清，缺乏监督和牵制机制。

三、对中山市杰杰有限公司内部控制调查中提出应采取的对策

（一）提高领导层、财会人员的财务控制意识及综合素质

提高企业的财务控制水平，首先要提高企业领导者的管理素质。企业领导者要提高管理控制水平，通过考察或参加专项研讨会，参加短期培训。

企业应当树立以人为本观念，一方面可高薪聘请资深的财会人员补充到企业中来，另一方面必须加强企业现有财会人员培训，提高他们的综合素质。企业要根据现代企业制度对高效科学管理的客观要求，改变过去重视技术轻视财务的陈旧管理方式。

（二）完善企业财务制度

1.强化内部控制，完善企业内部会计控制制度。

真正做到不相容职务相互分离、相互制约、相互监督，是提高企业财务管理的有效措施。企业内部会计监督制度应当符合下列要求：

（1）记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限应当明确，并相互分离、相互制约；

（2）财产清查的范围、期限和组织程序应当明确；

（3）对会计资料定期进行内部审计的办法和程序应明确。

2.加强公司财务基础管理，理顺财务工作秩序。

企业应依法建立健全内部财务制度。建立健全内部监督机制，强化外部监督工作，推广会计工作电算化。

（三）制定财务控制制度

1．编制公司的财务计划、信贷计划和会计报表等，落实完成计划的措施，对执行中存在的问题提出改进措施，提高资金利用效率。财务部门和会计人员执行国家的财经政策、法令、制度和遵守财经纪律，制止不符合财经法令、不讲经济效益、不执行计划和违反财经纪律的事，保证会计核算的连续性、系统性、真实性。

2．出纳日常工作内容

出纳的日常工作主要包括货币资金核算、往来结算、工资核算等三方面的内容。

（1）贷币资金核算包括：办理现金收付；办理银行结算，规范使用支票；登记日记账，保证日清月结；保管库存现金和有价证券；复核收入凭证，办理销售核算；保管有关印章。

（2）往来结算包括：建立往来款项的结算业务，建立清算制度，核算其他往来款项，防止坏账损失。

（3）工资核算包括：执行工资计划，监督工资使用，核算工资单据，发放工资奖金。

3．支票和银行印鉴必须由两人分别保管。

（1）印鉴保管人员不得将印章随意存放或带出工作单位。

（2）各种印章应与现金的保管相同‚不得随意放人抽屉内保管‚不然极易给违法违纪人员有机可乘，给国家和单位造成不必要的经济损失。

（3）支票印鉴章一般应由会计主管人员或指定专人保管；

上述是本人在中山市杰杰有限公司对内部控制方面进行调查的内容以及提出的一些改善建议。通过这次调查，本人深刻认识到内部控制的重要性和必要性。内部控制是一项需要全盘考虑，统一目标，协调一致的工作。以财务管理控制为中心要求实现观念的转变，把价值管理的观念落实到企业管理的每一个人、每个过程和每个环节，明确认识到财务控制管理是企业管理的核心，加强财务控制工

浅谈如何强化企业集团财务控制篇6

第一，建立现代企业制度，完善公司治理结构。基于现代企业制度及公司治理结构，财务控制的主体应该是公司的董事会，公司治理结构的核心是董事会的职权。财务控制从机制而言是利益相关者综合、全面地管理企业财务，因此，完善的财务控制体系就是健全的公司治理机制的表现。企业集团应该以专业化、独立性为基础来构建董事会，有力地发挥股东大会、董事会以及监事会对管理层的监督和约束。判断一个董事会是否合理有效，关键在于董事会的人员组成，只有专业化、独立性的董事会才能发挥出作用，为此应该积极聘请独立董事、组建专业委员会。

第二，授权给下属企业进行控制。为了加强企业集团财务控制的效率，可以把某些权限授予下属企业，具体而言应该明确授权事项和资金使用的额度范围，尤其应该明确规定那些容易造成资产流失的项目，从而使下属企业的各项财务工作有章可循。例如，集团总部集中管理资金，而将授权下属企业以投资、融资权限，从而下属企业有一定的权力来制定额度范围内的投融资计划。与此同时，集团总部应该建立健全这些项目的审核、批复和控制制度，加强对这些项目的跟踪，从而规范下属企业的财务行为。需要注意的是，对于下属企业的授权原则上应该是权限范围内的要给予充分信任，权限范围外的则严加管控。企业集团应该规范授权行为，除了下发通知书给下属企业，还应该传达给相关部门，据以严格执行授权的业务。

第三，加强预算控制，完善信息网络体系。在财务控制和目标管理中，预算是非常有效的一种手段。制定预算应该基于财务目标，根据企业生产经营的实际情况来加以规划，通过财务预算，企业集团可以系统完整地反映所拥有的资源和目前的配置情况。在编制预算的过程中，应该将集团整体的经营目标和发展战略进行逐一分解、层层落实，并以此作为对各下属企业绩效考核的标准。企业集团应该从自身的组织结构、公司规模及财务控制的特点出发，从而实施预算控制：首先，从下到上编制预算;其次，考虑到预算的整体、全面性，应该使各下属企业在执行时注重配合;再次，应该根据集团整体的发展来制定预算;最后，构建统一计算机系统来管理、组织财务信息。

第四，健全对下属企业的考核制度。企业集团及其下属企业具有相同的最终目标，那就是使企业的利润最大化。下属企业从集团获取资金，进而开展生产经营活动，一方面要保证资金的完整、安全，另一方面还必须追求盈利，完成企业集团下达的考核指标。为了确保投资收益的实现，企业集团可以从两个方面入手：一是制定合理的投资回报率，保证资产的保值增值。企业集团可以参考下属企业历年来的盈利能力，结合下属企业的状况，合理预期在未来一段时间的经营中所能够取得的业绩，从而确定各下属企业的投资回报率，促进各企业资产的保值增值。二是构建有效衡量财务指标实施情况的考核体系，推进考核和监控体系的完善。应该全面评价企业绩效，从企业目标、财务指标、评估标准和检查报告四个方面来综合评定。

第五，强化审计职能，加强对下属企业的财务监督和控制。在企业集团的治理结构中，审计部门发挥着重要的作用，它可以有效地监督经营成果，确保财务、会计信息的真实、性和可靠性。应该注意的是，审计有内部审计和外部审计两种，内部审计由集团总部的审计部门进行，而外部审计主要表现为会计师事务所审计下属企业的财务报表。应该充分重视内部审计部门，它不仅能够监督下属企业财务工作，也能够检查并评估内控制度，从而改善各企业、各部门履行各管理职能的效率。为了加强内部审计工作，企业集团应该做到：首先，建立起强有力的审计系统，实行上级审计部门对下级企业进行审计的措施，从而强化集团整体的资产管理工作。其次，设立集团层面上的审计委员会，把审计主管和各职能部门纳入其中，以提高审计委员会的权威性，从而确保下属企业的业务、财务信息真实可靠。最后，不定期地评估下属企业的内部控制体系，促进其不断加以完善。

综上所述，强化企业集团的财务控制，不仅在于从规范、有效性上对财务活动进行控制，更重要的目的在于追求企业价值最大化。因此，财务控制应该强化对资源的整合利用，以最小的资源消耗获取最大的价值，从而培育新的利润增长点，促进企业集团的持续发展。

参考文献

[1]孟祥秀。试论集团公司如何实施财务控制[J].公用事业财会，(2)。

[2]孙凤霞。略论强化现代企业的财务控制[J].公司事业财务，(3)。

集团公司财务内部控制研究篇7

我国经济在很长一段时间内保持着稳定快速的发展, 很多企业随着国民经济的快速发展也不断扩大规模, 形成了大型的集团公司, 下属公司不断增多。伴随着企业规模扩大, 集团公司对下属企业的管理也必然放松, 导致分、子公司各自为战, 分、子公司给集团公司提供的财务报告真实性以及准时性也受到集团公司的质疑, 集团公司的财务内部控制成为制约集团公司发展的瓶颈。只有建立完善的内部控制体系才能保证集团公司的财务安全, 才能保证集团在发展过程中不至于失控。本文介绍了集团公司财务内部控制的原则以及当前我国大型集团公司在财务内部控制方面所存在的问题, 给出相关可行性建议, 为我国一些大型机团购公司完善财务内部控制提供有益的借鉴。

二、集团公司财务内部控制原则

集团公司一般是规模很大的企业所采取的公司管理体制, 比一般的中小型企业管理更有难度, 集团公司的财务内部控制既要遵循一般企业的内部控制的原则, 也有自身所具有的特点, 具体有以下几个方面。

1、必须符合相关财务法律法规及规章制度的要求

符合财务法律法规及相关规章制度是任何企业制定内部控制体系的前提条件。在当前激烈的市场竞争条件下, 没有任何固定的企业内部控制模式, 每一个企业都需要根据本企业的特点以及企业所面临的外部竞争环境来制定本企业的内部控制体系, 但任何财务内部控制体系都必须以遵守国家的财务法律法规以及规章制度为前提, 将自身的发展规模以及所面临的竞争环境与国家的相关规定相结合, 制定适合本企业的财务内部控制体系。

2、权利制约平衡原则

权利制约平衡是任何企业在制定财务内部控制体系所必须遵守的基本原则, 只有根据制约平衡的原则合理设置岗位和职权, 确保不同的岗位和职务之间权责分明, 相互之间制约平衡, 防止出现一些部门或者人员出现权力过大造成管理的失控。集团公司与一般的中小企业相比, 规模更大, 企业对分、子公司的控制和管理更加困难, 只有通过建立完整的管理流程, 根据制约平衡的原则设立岗位, 确立不同人员的职权, 才能保证集团公司在财务方面对子、分公司的有效控制。

3、全面系统性原则

任何企业的管理体制都必须具有全面性以及系统性, 集团公司的财务内部控制也必须遵守这一原则。全面性的原则指的是在制定财务内部控制体系过程中, 必须从会计核算、会计监督、财务管理等角度将内部控制触及到企业的每一项业务、每一位职员, 确保企业的每一项业务都是按照企业的规章制度办理, 每一位职员都遵守企业的规章制度;系统性指的是集团公司在各子、分公司的内部控制体系要具有一致性, 各分、子公司之间互相联系、相互制约, 形成整体的体系。

4、兼顾利润创造原则

内部控制在一定程度上会影响到企业的效率, 降低企业创造利润的能力。企业设立的目的就是为了通过合法经营获取利润, 在制定内部控制体系过程中一定要考虑到企业的利润创造, 既不能不顾企业利润, 对分、子公司过于分权导致效率下降, 降低企业的竞争力;也不能不顾企业的内部控制, 对分、子公司过于放权, 造成企业的财务风险过大, 给企业的发展带来危机。合理的财务控制体系应该依据企业的发展战略, 将利润创造与财务内部控制有机结合, 保证企业战略发展目标的实现。

三、当前我国集团企业财务内部控制所存在的问题

集团公司的财务内部控制关系到企业的财务安全, 是保证企业平稳发展的前提, 当前我国的一些大型集团公司的财务内部控制跟不上企业的发展速度, 出现了一系列的问题, 严重制约了企业的发展速度, 给企业的发展带来重大隐患。

1、资金管理不完善, 管理手段落后

资金链是现代企业的生命线, 对资金管理的不善可以随时导致企业的破产。大型集团公司业务量大, 现金流量多, 对现金的管理存在着巨大的困难。当前我国的大型集团公司也面临着资金管理不善、管理手段落后的问题, 主要表现在以下两个方面:第一, 分、子公司私自设立账户, 集团公司难以监管现金流量。当前一些集团公司的分、子公司私自在银行设立独立账户, 导致成员企业出现大量资金体外循环, 不利于集团公司对企业现金流量的控制和财务风险防控, 这种现象在国有大型集团企业更为明显。第二, 资金分散, 总体利用效率低下。当前很多集团公司都存在总公司效益好、资金充沛, 分、子公司效益低下, 缺乏必要的资金, 导致分、子公司只能大举向银行借债, 降低了集团公司资金的使用效率, 不利于发挥集团公司总体的规模效应。

2、预算不严格, 预算执行流于形式

预算管理是集团公司加强财务内部控制的重要手段, 通过制定科学合理的预算并落实到日常工作中, 可以有效加强对分、子公司的日常经营监管和控制。当前我国一些大型集团公司的预算编制不合理, 预算的执行流于形式, 不能充分发挥预算的管理职能。很多集团公司的预算编制和调整工作以及日后的监督考核都由公司的财务部门完成, 其余部门只是负责执行, 这就会导致财务部门制定的预算与现实的需求有一定的差距。同时, 一些分、子公司的财务部门有繁重的日常业务工作, 对预算执行情况的监督不是十分严格, 分、子公司也会根据日常业务的需要而经常忽视对预算执行情况的监督和考核, 导致出现编制预算热火朝天, 预算执行无人问津。一些分、子公司为了获得更多的资金支持, 甚至不顾实际需求, 夸大预算资金的需求, 造成集团财务资源的浪费。

3、信息化建设落后, 集团内部信息沟通困难

集团内部信息的沟通和交流是集团公司对分、子公司加强管理的基础, 现代化的信息管理平台是集团公司加强财务内部控制的重要手段。当前一些集团公司管理信息化建设落后, 集团公司不能及时了解各分、子公司的财务信息。由于集团公司与分、子公司之间存在着整体与局部利益之争, 导致分、子公司会不愿意主动向集团公司提供真实、准确的财务信息, 造成集团公司的财务报表严重失真, 不能真实地反映企业当前的财务运行状况, 给企业的财务内部控制带来巨大的困难, 也给企业的财务安全带来巨大的风险。

4、内部审计和监督缺失

内部审计和监督是集团公司加强财务内部控制的保证。通过内部审计和监督考核可以促使分、子公司自觉遵守公司的各项规章制度, 严格执行公司所制定的预算, 完成集团公司制定的财务目标, 实现集团公司的战略发展目标。一些集团公司为了让分、子公司能够更好地面对市场竞争, 给分子公司赋予了过大的权力, 导致集团公司对分、子公司的财务内部审计与监督考核难以落实, 不利于集团公司加强财务内部控制。

四、加强我国集团公司财务内部控制的建议

通过以上分析可以看出, 我国的一些集团公司在财务内部控制方面存在着诸多的问题, 这些问题的存在既有宏观公司体制的原因, 也有公司治理不当以及相关财务人员工作不当的原因, 要想解决这些问题, 需要从以下几个方面入手。

1、加强集团公司对现金流的管理, 实行财务集中管理

财务集中管理是国际上一些大型集团公司所普遍采取的财务管理模式, 在这种财务管理模式之下, 企业统一设定会计记账科目、统一制定预算、统一核算、统一制定财务报表、对企业的流动资金实行集中统一的管理, 防止分、子公司在银行私自设立银行账户, 加强集团公司对所有财务资源的分配, 实现集团公司总体利益最大化和资金使用效率最优化, 防止出现财务风险和财务危机, 保证集团公司战略发展目标的实现。

2、强化预算的落实, 实行全面预算管理制度

全面预算管理是集团公司加强对分、子公司财务内部控制的重要手段, 我国一些集团公司由于分权过于严重导致预算仅仅是流于形式, 不能有效地指导和规范分、子公司的财务行为, 要解决这个问题, 必须强化预算的落实问题, 加强集团公司与各分、子公司的沟通, 实行全面预算管理。公司总部通过一体化的战略规划与财务政策制定, 对成员企业的投融资以及利润分配等财务活动实施统一规划与控制。各分、子公司参照总公司的战略发展规划和财务政策, 结合自身发展需求, 制定本公司的预算, 由总公司审批, 最后制定整体的预算, 这样就可以将各分公司的发展与总公司紧密结合, 防止分公司为了局部利益而损害集团整体的发展, 也更加有利于预算的落实, 发挥预算对各分、子公司的监督管理作用。

3、加快集团公司管理信息化进程

随着企业规模的扩大以及现代信息技术的发展, 信息化的管理是当代任何集团化企业所必须采取的管理方法。利用信息化管理来加强集团公司的财务内部控制需要集团公司加强信息化建设的进程, 加快对员工信息化的培训和教育。集团公司通过建立管理信息平台, 根据业务的需要以及权责对等的原则赋予不同分、子公司以及不同员工不同的电子权限, 可以有效防止分、子公司权力过大, 克服分、子公司组织结构不合理的问题, 加强各分、子公司之间的交流以及和总公司的交流, 让总公司随时了解各分、子公司的财务状况, 同时还能通过标准化的信息管理来规范各分、子公司的日常经营业务, 切实起到加强总公司对分、子公司财务内部控制的作用。

4、强化内部审计和监督考核的作用

内部审计主要是对公司及所属全资或控股子公司执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督。通过内部审计可以让总公司更加有效地了解到分、子公司真实的财务状况, 了解分、子公司在财务方面出现了哪些问题, 让总公司能更好地应对集团的财务风险。在强化内部审计的同时还应该加强对分、子公司的日常监督和考核, 建立全面的考核指标体系, 将分、子公司的财务内部控制与总公司的绩效考核相挂钩, 促使分、子公司自觉遵守总公司的内部控制规章制度, 发挥内部审计和监督考核的监督、服务以及管理职能, 确保集团公司的快速稳定发展。

参考文献

[1]李成金:集团公司财务内部控制建设措施研究[J].企业研究, 2011 (20) .

集团公司财务控制篇8

摘要目前集团公司呈现快速发展的趋势，但是也面临着财务风险的挑战，下面本文将探讨集团公司财务风险形成的原因，并结合集团公司的实际情况，从多个方面提出建设集团公司财务风险控制体系的措施，促进集团公司的高效运作、对财务风险的管理，进而提升企业的经济效益，实现发展战略目标。

关键词集团公司财务风险控制体系

前言：集团公司与我国国民经济的发展息息相关，它是以生产经营协作以及产权关系为纽带的有机整体，同时也受到各方面因素的制约，如产权关系力量等。再加上目前全球经济进入白热化状态，使得经营的环境更加的复杂、风险因素更多，生存与发展面临的挑战更严峻，其中以财务风险的管理问题最为突出。由此可见，对财务风险的管理和控制至关重要。

一、集团公司财务风险的内涵与内容

集团公司的财务风险指的是公司未来的财务收益变动性和导致的失去偿债能力的可能性。主要包括了资金管理风险、税务风险、关联交易风险、流动性风险、担保风险、利率汇率风险、金融衍生品管理风险、筹资管控风险、财务报告风险以及成本费用控制风险等。控制的内容主要包括了运营风险的控制、筹资风险的控制、分配风险的控制以及投资风险的控制。

二、集团公司财务风险控制体系的建设

建设集团公司财务风险控制体系，对于公司的发展和生存具有重要的作用和意义，具体主要从以下几个方面进行着手处理：

1、正确认识构建集团公司财务风险控制体系的重要性虽然当前集团公司对于财务风险的管理和控制内容具有多样性，但是却不具备系统性，进而导致对于财务的控制能力严重不足、集权分权两极化、预算和资金的管理较为分散以及内部审计较为薄弱等，使得集团公司面临严重的财务风险。由此可见，建立系统、全面的集团公司财务风险控制体系，对公司至关重要，它能够有效规避财务风险，为管理查缺补漏，确保各项财务管理活动实施的有效性。

2、坚持财务风险控制体系的原则性

（1）全员性以及全面性的原则即控制体系涵盖集团公司的每位工作人员和岗位，并将执行、决策以及监督等职能贯彻落实，是全员以及全过程得到有效的控制。

（2）分级分权管理的原则结合集团公司目前的管理体制，对财务风险的管控采用分级分权的管理模式，保证管控的有效性。

（3）收益与风险均衡的原则即全面分析集团公司经济活动的收益性与安全性，将发生损失的可能也考虑在经济活动开展中。

（4）超前预警以及风险适度的原则在集团公司建立健全的财务风险预警、识别以及管理系统，将财务风险有效的规避和降低，同时将风险的最大承受度明确。

3、建立四级风险控制组织机构将主任师、财务人员、总会计师以及财务

负责人作为分公司、集团公司以及三四级单位的风险控制责任人，并实施逐级负责和统一管理的模式，促进集团公司财务风险识别与控制能力的提升。

4、财务风险控制措施这是构建集团公司财务风险控制体系的重点与核心，主要包括以下几个方面：

（1）建立并完善财务制度体系包括的内容主要有成本费用管理制度、综合性管理制度、会计核算制度、成本控制管理办法、财务收支审批报告制度、人员管理制度、财务机构以及财务管理制度等。建立并完善财务制度体系，并将其贯彻落实，则有助于规避财务风险，提升决策、经营的效率以及企业价值，促进企业的健康稳定发展。

（2）实行不相容职务的分离控制主要将其应用于授权批准与业务经办、业务经办、财产保管、稽核检查以及会计记录中，若职务不分离，则可能出现舞弊以及错误的现象。由此可见，实行不相容职务的分离控制对集团企业至关重要，它可以牵制内部，保证信息的真实性，预防发生经济犯罪。

（3）严格授权审批控制主要指的是在办理各项业务的时候，以规定的程序为标准，确保所有员工履行职责、范围、程序和权限，促进对权限的监管，再者就是规定重大事项和业务的决策必须由机体决策审批，同时每位参与人员必须在自身的权限范围类承担责任与行使职权。

（4）加强财产保护控制主要是达到加强内部控制的目的。集团公司的财产主要包括了存货、固定资产以及现金，它是企业进行经营活动的基础，控制的内容主要包括了对财产的日常管理、定期核对与清查，并由专员或机构进行管理。确保财产的完整与安全。