集团财务控制

集团财务控制（精选12篇）

集团财务控制 篇1

目前伴随着不断发展的社会经济, 资本运营与资本扩张也随着进一步发展, 企业集团成了现代企业运营中的一种重要组织形式。由于企业集团的进一步发展, 导致不少企业集团内部的管理不善, 使企业集团的发展受到约束, 尤其是财务失去控制。财务控制表示的是管理者对财务制度与财务目标进行制定, 从而规范、监控、审核和评价企业财务业务, 保证达到财务目标而进行的管理。假如财务方面有对整个集团的控制能力的缺乏, 核心企业就很难确保实施总体的战略。所以, 财务控制的有效进行, 对强化企业集团的管理, 使企业集团竞争力得到提高有很大的影响。

一、对企业集团实施财务控制的必要性

企业集团是控股公司与其附属公司构成的多层次经济组织, 它把资本当作纽带, 是伴随着经济的迅速发展而产生的创新形式。企业集团内部为降低交易费用, 使资源配置效率得到提高, 能够恰当地应用市场交易和行政协调这两个方法。

企业规模不断增大, 使得集权管理渐渐地被分权管理所取代, 企业集团虽然使交易费用降低了, 但却使监管的费用增加了, 不同法人联合体拥有着多重的委托代理关系, 使集团的内部子公司所有者缺位、浪费资源和经营权的失控等一些问题更容易出现, 这对集团所有者的利益有很大的影响。所以, 要在财务方面运行一体化的管控, 进而促进企业集团成为真正的经济利益的整体。企业集团运行财务控制可以使代理成本减少, 并保持组织的优势所在, 使运用资源的聚合优势得到发挥, 进而达到集团整体发展战略和目标。建立健全一个合理恰当的财务控制体系, 将会严重影响到整个企业集团运行机制的优化、甚至企业的生存发展。

二、我国企业集团财务控制存在的问题及原因

现今我国的企业集团有着三个与财务活动紧密联系的问题:失真的会计信息、财务滥收乱支和所有者资产的流失。财务监管的失控是这三个问题产生的根本原因, 这也提醒我们, 我国企业管理中存在着很薄弱的财务控制。

导致这些问题的原因主要有以下几个: (1) 不健全的组织机构使得上层财务监控机制失去效用, 不完善的法人治理结构, 投资环境不成熟, 造成国有出资人的缺位, 弱化的股东控制权带来了严重的内部人控制和委托代理问题;股东大会流于形式;不合理、功能缺乏的董事会组成, 需要加强独立性与专业性;还没有实现监事会的地位, 使得监事会很有限地发挥监控;作为债权人的银行实施较少的监控。内部人控制程度逐渐扩大, 经营者侵吞了投资者的利益。 (2) 财务管理存在着较严重的分权过度, 过度分散的财务权力导致企业集团不容易达到集团内财务资源的最佳配置, 使企业集团规模效应的发挥成了泡影, 并且使母公司监控子公司财务行为的难度增加。 (3) 需要完善控制制度。企业集团逐渐增加的组织规模, 导致以前的财务控制体制与财务控制制度本身不够全面, 无法使现代企业集团的需要得到满足, 企业集团内部缺少合理的决策机构、决策程序和恰当的内部控制制度, 内部审计也总是流于形式。 (4) 缺少或者没有有效实施业绩考评、激励制度。由委托代理理论可知, 委托人主要用激励机制与约束机制对代理人进行规范并进行约束, 恰当的激励机制与绩效评估是用来解决企业集团多重委托代理关系和健全财务控制的必要方式。但我国企业集团的绩效评估与激励机制仍不健全, 经营者的利益与企业的经济效益仍没有真正联系到一起, 集团母公司对成员企业的管理者缺少合理可行的激励约束机制, 使经营者发挥最大的潜能受到严重影响。

由于企业的组织形式逐渐向集团化发展, 经营方式向多元化发展, 组织结构又向扁平化与网络化发展趋势等情况的出现, 要求整个企业集团的控制要进行强化。建立企业集团的宗旨就是达到资源集聚整合与管理协同。贯彻实施该宗旨的一个重要方式就是企业集团运行合理恰当的财务控制, 它有利于达到实现集团的内部财务目标, 并形成企业集团的整合协同效益, 使企业集团优化资源配置, 使企业整体利益达到最大化。

三、我国企业集团财务控制问题应对措施

我们可以从以下方面着手来应对我国企业集团财务控制中存在的问题:

1、建立健全财务控制体系。

对财务控制体系的建立健全是合理运行财务控制的基础。我们应该基于公司治理结构的需要和生产经营活动的特点来建立财务控制体系。首先, 要形成企业集团内部财务管理办法, 制定企业集团内所有部门对重大经济决策, 比如投资、担保、股利分配政策和签订经济合同的控制权等, 并制定企业收发保管财产物资、货币资金收支和费用标准核定的职能部门及管理要求。其次, 能够运用结合一般授权和特定授权的授权批准的制度。这里一般授权表示的是规定公司在对一般经济活动进行处理时的权利等级与批准条件, 这种规定通常明确规定在企业集团的内部控制制度之中;特别授权表示的是规定公司在对特定的经济活动进行处理时的权利等级和批准条件。

2、强化资金的控制行为。

资金控制指的是集团母公司控制子公司的资金存量与流量。资金相当于企业集团的“血液”。对子公司生存和发展影响最直接的财务控制方法就是进行资金控制。实施资金控制就需要建立集团财务结算中心。结算中心基于集团财务管控的需要统一对整个集团的资金进行管理, 对成员单位的内外部结算业务进行办理, 对各单位按预算控制资本支出进行监督, 并对内部企业间的资金余缺进行调剂, 全面发挥集团财务资源的整体优势, 达到财务资源的聚合协同效应, 进而保障企业集团的偿债与支付能力, 使企业集团的财务风险大幅降低。

3、实施全面预算。

全面预算指的是在将来的一定时期内为达到企业集团目标而规划的量化说明, 并层层分解到各子公司, 当作考核评价子公司经营管理活动业绩的根据, 来达到超前控制子公司的经营业务。把所有企业集团的业务活动都归到全面预算里, 并将此当作依托, 将各子公司的目标和激励约束等各种控制手段融合到一块, 从而形成渗透到生产、经营、销售和融资等各个阶段的财务控制体系。

全面预算的中心主要是利润目标, 把公司的投资和生产经营活动等都归入预算管理, 用利润目标对公司的生产经营业务进行指引, 并对企业的业绩进行考核。所以, 应基于企业不同情况与发展目标, 计算并规定出全面预算的中心指标, 也就是利润目标。全面预算也表现在公司集团具备一套系统的预算管理链, 制定目标、沟通对接、分散实践, 等等。编制流程的规则是由上而下、由下而上和上下联合。由各层审核以后, 最后由最高管理者决定, 然后签订业绩考核合同。

4、人员控制的管理。

分公司的财务部门不受分公司的控制, 是集团公司的下派机构, 管理权限在集团, 财务中心集中对集团公司的一切对外经济业务进行办理, 所有分公司的经营业绩最后都要由各财务部门显示, 财务部门需要把经济业务的全过程记录下来, 并在记录过程中充分进行监督, 从而使会计控制的效用得到提高。财务中心是分公司财务人员的管理权限所在, 任免会计人员、设立会计岗位、发放工资、财务人员的培训和考核等都包括在内, 财务中心建立并完善财务部门和财务人员的考核方法、对财务行为进行规范、强化对财务的约束, 形成合理恰当的财务控制体系, 进而使企业集团的财务控制水平日益得到提升。

企业集团作为我国经济体系中的一个重要构成部分, 对我国经济发展的稳定性有直接的影响。财务控制作为企业集团管理的中心, 就需要正面面对本身存在的问题, 并对其原因进行调查和分析, 提出并应用有针对性的策略, 建立并形成合理有效的财务控制体系, 对集团内部的财务控制进行强化, 依靠稳健、有力的财务控制建立形成真正有竞争力、有实力的企业集团, 进而推动我国经济和社会的发展。

集团财务控制 篇2

企业集团财务控制的好与坏直接关系到企业生存和发展，在一定程度上，我们可以认为财务控制是企业集团管理的核心。

如何建立能够促进集团母子公司关系良好发展的财务控制体系，为很多CFO所关注。建立社会化专业化的董事会制度。集团公司要加强对子公司的财务控制，首先应建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度，充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督效力。而董事会的关键是董事会的人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应有的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集等，方提交董事会讨论。

对子公司进行授权控制。授权控制的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定。例如，在母公司对子公司资金加以集中管理之后，可以对子公司的投资、贷款项目进行授权，即子公司有权制定一定金额以下的投资、贷款项目计划。同时，母公司应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理。对子公司的授权管理原则是对在授权范围内的行为给予充分信任;对授权之外的行为不予认可。授权通知书除子公司持有外，还应下达公司相关部门，据以对需授权的业务严格执行。

实行预算控制。预算编制采用从下到上方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于集团公司审视子公司的经营活动。预算的整体性及全面性使子公司在实施的过 程中需要相互配合和协调，以提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。实施股本结构控制。一般而言，母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司，可考虑全资控制;而对关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。控股又可分为绝对控股和相对控股。母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑对下属公司的投资额以及投资的分散程度。委派财务总监。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策，把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制;审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。

加强定期或不定期审计。以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审;设立集团公司审计委员会，对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计，或者实行离任审计制度;定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估;集团公司实行总审计师制度，重点是从管理者角度对下属企业进行控制。

集团财务控制 篇3

关键词：现代企业集团；财务集中管理；财务控制

一、现代企业集团财务集中管理内容概述

（一）财务结算中心的成立

企业开展财务管理期间会对市场环境进行调查，通过技术方法来帮助实现高效的管理，这样所进行的财务管理能够充分贴近实际情况，使财务资金能够得到的充分的利用，并在现场形成稳定的工作模式。当企业的发展建设规模比较大时，会采取集中管理的方法来实现财务系统控制，节省管理资源的同时也能避免在现场出现管理效率下降的情况，达到理想化的经营管理标准，并促进管理任务在现场能够得到充分的落实，控制企业发展期间的资金使用情况。结算中心的成立是实现财务结算的有效措施，也是必不可少的途径，结算中心在企业运转中要充分发挥功能，根据结算中心得到的财务信息，对企业一个阶段的资金使用以及收益情况进行统计，接下来的管理计划制定也有更明确的目标方向。

（二）收支单独管理

企业发展中的资金收入与支出要分开管理，在现场形成稳定的工作模式，当发现存在财务信息不准确的内容时，则要及时采取控制措施来帮助提升现场的工作任务完成质量，不准确的信息不可以投入到使用中，基层中所存在的问题，大部分是由于收入支出统计形式不科学导致的，通过开展收支单独统计，能够实现更理想化的经营效果，一旦基层中出现质量不稳定的情况也能够及时的反馈到财务系统中。并且分开统计后工作效率也有了明显的提升，虽然在统计阶段分开进行，但财务系统仍然是整体的，不会影响到集中管理工作的开展。

（三）全面预算管理

预算能够帮助企业了解下一阶段可能会应用到的建设资金数量，并在现场形成稳定的工作体系。预算需要搜集整理全面的信息资源，并对企业建设计划开展的设计方案进行审核，了解初步的资金使用情况。再逐渐的对现场常见问题进行审核，实现全面预算计划。预算管理中，要有全面的信息资料，并针对可能会发生的问题进行定向探讨，在管理过程中体现出风险规避效果。预算管理也是现代化集团开展财务控制的重要环节，需要管理人员有足够的经验，并且对企业经营期间的财务情况充分了解，这样所开展的管理任务才更具有针对性，能够解决一些常见的问题。

（四）建立信息共享体系

财务系统管理以及内部控制，都离不开企业经营管理信息的使用，现代化集团的规模往往比较大，这样在激烈的市场竞争环境下能够占据有利条件，但同时也增大了企业信息整合的任务量。通过信息资源共享体系的建立，在现场可以实现更理想化的经营管理目标，当发现现场存在不合理的现象时，通过信息的整合运行能够快速了解引发原因，并采取有针对性的解决措施。各部门在经营管理期间的资金使用也能得到更高效的提升，这样不容易影响到财务系统安全，也能帮助实现更高的财务资金使用目标。通过信息资源共享系统，也能帮助促进管理计划在各个部门之间快速落实，信息共享目标的实现需要借助办公网络平台来进行，尽量的减少信息传递所用时间，也能增进各个部门之间的交流沟通，使管理任务能够更好的实现。

二、现代企业集团财务控制的相关措施

企业内部的管理情况比较复杂，各个层次所负责的内容也存在很大的差异性，财务控制是针对一段时间的资金使用情况来进行的。现代企业在发展期间注重先进技术方法的应用，这一特征也会作用在财务系统中，观察在现场是否存在需要完善改进的内容，将先进的财务控制方法应用在其中，使财务管理与企业之间的发展充分融合，这样能够达到更理想化的经营管理标准，一旦财务系统在企业发展中遇到风险，也能快速的通过技术手段来解决，到达理想的经营管理目标。下面将现代企业开展财务控制时的一些有效措施总结如下，帮助管理人员了解财务控制目标实现的要点。

（一）明确现代企业集团财务控制的必要性

首先现代企业集团要充分的了解开展财务控制对长期发展目标实现的重要意义，管理人员要带头学习先进的控制思想，观察企业原有控制体系中所存在的问题，在接下来将要进行的管理任务中，财务有效的解决措施，促进管理任务能够得到更好的落实应用。当发现质量下降或者管理效率不足时，可以对财务部门员工进行教育培训，帮助提升财务系统工作人员的业务水平，并且在面对实际问题时，解决能力也会有所进步，将财务系统风险性问题发生的几率将至最低点。

（二）现代企业集团开展财务控制的具体方法

对财务控制制度进行完善，并形成严谨的监管模式，当基层中出现财务风险问题时，要充分的吸取基层工作者经验，对管理计划的落实有更深入的了解，这样才能避免在现场出现质量不稳定的情况，也能使控制人员解决实际问题的能力得到更好的提升。对于资金的使用方向以及金额进行严格的控制管理，发现质量不达标的现象时，及时解决，避免财务系统风险问题的影响范围进一步扩大。在控制体系形成后，需要对控制团队的人员组成进行严格控制，在岗位中形成人才竞争，这样财务工作人员在工作期间才能够充分的提升个人能力，注重工作任务完成质量的进步。可以重点从以下三方面来进行。

首先是控制团队人才组成结构的完善。根据人才所擅长的内容来进行，定期对控制工作的完成质量进行检验，发现完成效果不理想的现象时，可以与工作人员进行交谈，这样企业的管理人员只是针对财务控制管理人员来进行工作监管，不会出现时间上的浪费，也能避免发生质量提升速度较慢的现象，发现问题也可以通过组织结构的优化改变来解决，这样更具有可行性。

其次是现代企业财务控制制度的完善。财务系统的控制管理是在内部进行的，但要保障最终结果的公开透明化，这样才可以避免在接下来的发展计划中，出现基层工作人员对岗位的认识程度不足现象，也能规避财务系统贪腐现象。制度需要结合市场宏观环境来定期的变化更新，帮助企业适应现代化发展环境，在激烈的市场竞争中进行准确的自我定位，实现财务系统收益稳定提升的目标。资金使用时需要经过严格的审批手续，当发现资金使用安全性下降时，则要对企业的经营管理环境进行高效审核，并通过制度约束来排除控制环境中所存在的风险隐患因素。

最后是预算措施。企业集团预算根据企业集团的多级法人特点以及总部管理的要求，分为总部自身预算、集团下属单位预算、集团总预算三部分。集团预算具有战略性，因此集团预算管理通常由总部来组织，企业集团预算控制的重点内容包括以下五个方面：一是预算组织设置与授权控制，二是预算编制控制，三是预算执行控制，四是预算调整控制，五是预算分析与考核控制。

三、结语

集团财务大集中管理是企业集团顺应时代发展需要，符合集团公司财务管理要求的一种新型管理创新模式，而财务控制又是企业集团经营管理的中心，加强对子公司财务控制和监督管理，建立卓有成效的财务管理与控制体系，是集团公司对子公司实施财务集中管理的核心内容。做好企业集团财务集中管理和财务控制，可以从总体上提升核心竞争力和企业价值，促进集团企业可持续发展，实现企业的战略目标。

参考文献：

[1]刘岳华，魏蓉，杨仁良，张根红，李圣，肖力.企业财务业务一体化与财务管理职能转型——基于江苏省电力公司的调研分析[J].会计研究，2013（10）.

企业集团财务控制浅析 篇4

一、企业集团财务控制的概念

企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大, 相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。集团公司财务控制是指母公司通过拥有子公司的股权, 根据有关法规、制度和各种标准, 进行察看、检查、分析、控制子公司有关重大财务活动与行为的方式, 促使子公司按照行为规范活动。

二、企业集团财务控制现状

目前我国集团财务控制的水平不容乐观。目前主要存在着以下问题:

1、财务控制管理模式极端化

在财务控制的管理模式上, 我国的企业集团两极分化严重, 现行的企业集团财务控制要么过度集权, 整个企业集团被看作一个大企业管理, “统一领导”的财务控制绝对化;要么就是过度分权, 大量的财务控制权下放到子公司, 任其自由发展。财务控制体制过于集权和分权均会引起财务控制效率的弱化。

2、治理结构和财务控制体系不完整

企业集团的治理结构和财务控制体系不完整, 会使财务控制组织形同虚设, 导致执行不力。首先, 由于集团内缺乏有效的激励和约束机制, 责权利关系不明确, 导致企业整体协调控制能力弱, 企业集团战略得不到有效执行;其次, 集团公司法人治理结构欠规范, 决策制衡机制存在陷。没有完善的公司治理环境, 财务控制系统就不能真正发挥作用。

3、财务信息沟通不顺畅

对信息流的管理是现代企业集团公司管理的基本平台。但集团公司的母公司与子公司之间, 子公司之间或公司内的管理部门之间出于各自的局部利益, 主观上不愿及时提供准确的相关信息, 阻滞信息流, 造成信息严重的不对称和不集中。更为严重的是, 由于各层面都在有意或无意地干扰信息流, 截留信息, 甚至提供虚假信息, 造成集成后的信息普遍失真, 导致集团公司合并财务报表严重失实。

4. 缺乏有效的财务监控体系

目前, 我国企业集团审计的重点仍侧重财务审计, 审计的手段落后, 导致审计监督形式化, 内部审计的独立性较低。另外, 集团企业财务监督重事后、轻事前, 缺乏贯通母子公司的财务监督机制, 并且监事会的监督失灵。企业集团的规模庞大, 如果财务控制的手段落后, 就无法将内部成员企业的财务活动有效的纳入统一的集团战略之中, 不管财务控制采取集权, 还是分权, 都不能有效实施。

三、构建完善的企业集团财务控制体系

1、完善公司治理环境

合理的法人治理结构, 是实施财务控制的前提和基础。在集团公司中, 各子公司不仅要重视各自内部的财务控制, 还要协调好母子公司两者之间的财务控制关系。母公司应致力于整个集团的发展战略, 而不是陷于琐碎的日常管理活动中。首先作为子公司控股股东, 母公司必须依法通过股东大会进入子公司的监事会并获得控制权, 对子公司的诸如重要人事任免、生产经营方针、重要规章制度等重大事项进行决策;其次, 在制定公司章程中, 要明确股东大会、监事会及经理人员的财务管理职能和权限。集团财务控制主要是维护所有者的利益, 而不干预子公司作为独立法人的日常财务管理活动。同时, 子公司进行财务管理活动不得损害母公司的利益, 并要在母公司的财务控制框架内, 结合各自的实际进行财务管理活动。

2、选择适合的财务管理模式

企业集团财务控制模式是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度安排。集团公司对子公司财务管理模式主要有三种:集权式、分权式、集权和分权之间的混合式控制模式。集权制是重大财务决策权和会计人员人事管理权都集中在集团公司;分权制是子公司拥有较多的财务决策权和会计人员人事管理权;混合制是适度集权与适度分权相结合的财务管理模式。集团公司的各子公司有不同的经营特点, 对集团整体利益的影响程度各异, 所以对不同的子公司应采取不同的财务控制模式。对于同一子公司, 根据不同的财务活动的重要性, 对其控制的程度也需加以权衡。

3、完善财务总监委派制度

集团公司可以向子公司委派财务总监, 其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司, 而费用由子公司列支。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程, 不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现, 且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性, 切实维护集团公司的权益。被委派的财务总监, 应组织和监督子公司日常的财务会计活动, 参与子公司的重大经营决策;把母公司的决策贯彻到子公司的预算中去, 对子公司的各类预算执行情况进行监公司所属财务会计人员的业务进行管理, 定期向集团公司报告子公司的资产运行及财务情况。

4、构建财务信息控制系统

(1) 建立财务信息报告制度。母公司应制定子公司的财务报告制度, 不仅包括事后报告制度, 还包括事前报告制度。

(2) 强化内部审计制度。集团公司应设立审计机构, 以强化集团资产控制为主线, 建立审计网络, 从而监督子公司经营规范化和保证财务数据真实可靠。同时, 要健全内部审计的标准规范, 使各项内部审计业务有章可循, 逐步形成制度化、规范化、标准化。

(3) 加强信息沟通。加强信息的沟通可以从制度和技术两大途径来实现:完善公司治理结构和相关财务制度, 减少信息不对称, 增加子公司上报财务信息的范围;另外运用现代计算机和网络技术, 将财务信息融于企业信息集成系统之中, 实行企业集团财务信息的集成化。

随着国际市场一体化的形成和现代信息手段的日益发达, 企业集团面临的经济环境越来越复杂, 只有加强企业集团财务控制, 提高企业的核心竞争力, 才能实现企业集团的发展战略和目标。

参考文献

[1]、林黎、许笑丹.企业集团财务控制研究.集团经济研究2006.6

华润集团财务风险的有效控制 篇5

陈新华董事长在今年的经理人年会上明确指出，在强调战略管理的同时，需要加强风险控制。的确，在公司管理中，战略与控制的关系非常紧密。战略是一项长期的整体的计划，控制是实现战略的必要手段。有效的理解战略管理与风险控制的关系，把握科学理性的发展速度，对于华润集团长期健康的发展是极其重要的。可以说，此时提出集团“加强风险控制”正当其时。

企业在经营过程中面临的风险种类繁多，错综复杂，有战略风险、技术风险、市场风险、管理风险、政策风险等等;而在其表现形式上又最终往往表现为财务指标的恶化，体现为财务风险。因此，如何理清风险管理的逻辑思路、寻找关键性指标和控制点、建立风险预警模型，成为进行有效风险管理的关键。

资本结构是衡量企业财务风险大小的主要依据;现金流状况及其管理是造成企业风险的直接诱因;而资金筹集和资源配置又是企业最重要两项财务活动。“资本结构、经营性现金流、现金流管理、资金筹集、资源配置”的五步组合，涵盖了财务风险控制所涉及的内部到外部、集团到利润中心、关键指标到企业财务活动等多方面因素，同时又形成逻辑上的闭环，可作为华润集团进行财务风险管理的整体框架。

一、控制杠杆比率，优化资本结构

负债具有杠杆效应，这是基本的财务常识。简单说，就是可以通过高的负债比率，提高企业的价值或每股收益。然而，负债同时也是一把双刃剑，一旦企业息税前盈余(EBIT)低于某个临界点，财务杠杆不仅不会增加企业收益，反而会加速收益的降低。因此，负债率过高往往意味着更高的财务风险。如果企业的资产负债率长期居高不下，同时企业又不具备良好的盈利能力，在一般情况下，往往是被认定为极有可能出现财务危机的重要信号，

制定合理的负债比率既要考虑同行业的平均水平，又要考虑宏观经济环境与市场情况，以及企业自身发展所处的阶段。由于负债所具的财务杠杆效应，优化资本结构意味着可以根据企业的需要和负债的可能，自动调节债务结构，以实现企业价值的最大化。即在投入资本回报率(ROIC)下降时，自动降低负债比率，降低财务杠杆系数，从而降低债务风险;而在投入资本回报率上升的条件下，自动提高负债比率，提高杠杆系数，从而提高股东资金回报率(ROE)。

集团根据几个多元化标杆企业的平均水平，结合目前所处的发展阶段，将资产负债比率和净银行负债权益比率进行了调整。负债比率确定后，集团将把负债比率作为关键性控制指标，严格控制整体负债水平。集团每一项重大投资和融资决策，都要考虑对于整体资产负债率的影响。控制负债比率、实行稳健的财务政策，对集团来说是非常重要的。亚洲金融危机，华润集团正是凭借这一点得以平稳度过，为其后在内地的迅速发展创造了条件。

同时，集团提出分层次、可操作的资产负债率控制方案。一级利润中心参照同行业标杆企业制定杠杆比率，通过控制杠杆比率鼓励依靠自身能力稳步发展，避免不切实际的盲目扩张。在资金运作相对独立的上市公司层面，按不同上市公司分别制定杠杆比率，进行比率分析并控制自身风险。

二、重视经营性现金流

“现金为王”、“现金是生命”，这都充分说明了现金在整个风险管理中的重要地位，一个没有利润的企业是可以生存的，而没有现金的企业随时可能面临危机。

现金流量状况的控制标准，是企业财务风险控制中最直接和最敏感的指标，因为企业的失败最终都表现在现金的失控上。而在现金流量的各项指标中最为基本的便是经营性现金流指标。可以说，没有经营性现金流，就没有长期稳定的现金流供应;抓住了经营性现金流，就抓住了企业现金流控制的关键。

浅析企业集团财务控制对策 篇6

摘 要 财务控制是企业集团发展的关键性问题，合理的财务控制能促进企业集团的发展。针对我国企业集团存在的财务控制问题，提出了建立适应企业集团发展的财务战略体系，制定切实可行的预算控制，完善公司治理结构，加强内部审计等对策。

关键词 企业集团 财务控制 预算控制

企业集团是适应社会发展要求而产生的一种创新性的企业组织形式，是现代企业的高级组织形式之一。以美国为代表的西方发达国家，从19世纪末20世纪初至今，先后掀起五次大规模的企业并购浪潮。这些并购浪潮说明企业向多级法人结构的联合体发展是总的趋势，企业集团是伴随着全球范围内大规模的企业兼并、重组行为产生和发展的。

一、企业集团发展的关键是财务控制

企业集团财务控制本质上是集团公司总部对子公司的财务控制，是通过综合配置集团整体资源达到效益最大化，实现资本保值和增值，以集团公司对子公司财务活动的约束，检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合。要达到企业现实低成本和未来高收益的统一，就要实现企业集团整体效益最大化。

二、企业集团财务失控的主要原因

以上两大事件究其根源，主要是企业集团在财务控制及管理上的失误，从而引发一系列问题。

（一）财务战略控制薄弱

有些企业集团虽然制订了财务战略，但是缺少对实施过程的监控，部分人为因素干扰现象严重，缺乏科学的依据和考核标准。集团领导层对企业的财务战略视若无睹。财务控制应贯穿于企业集团生产经营的全过程。而我国企业集团的财务控制主要集中于事后控制，往往缺乏至关重要的事前预算和事中控制。

（二）高层人员财务风险认知浅薄

董事会下设审计委员会负责公司的风险管理，但是审计委员会的内部审计分支由出事人员控制，风险事项无法得到有效的、从下至上的传递。交易部门的人员不向董事会反映，董事会根本无法进行监管。如果在发生财务问题的前期就向母公司或有关部门汇报情况，董事会及相关部门就可以采取措施制止这种投机行为，减少财务损失。

（三）公司治理结构不健全

成员企业尤其是母子企业公司的治理结构不健全，导致集团财务控制缺乏良好的控制基础，财务监控制度不完善，母公司对子公司的财务控制乏力。

（四）过于强调外部控制

我国企业集团财务控制主要强调外部控制，而缺少集团内部控制规范和内部审计，“内部人控制”现象泛滥，代理成本居高不下，严重损害企业集团的整体利益。企业集团不单要从外部控制子公司，更要通过对子公司经营者的制度规范和合理有效的激励来达到控制的目的。

（五）利用关联交易造假

某些企业集团和子公司存在着虚假的关联交易，这就为财务失控提供了便利。一些企业集团法人母子公司经营者出现逆向选择，或者是偷逃国家税款。有的企业集团被剥离出来的子、孙公司等出现了资金困难。为了维护这些公司的稳定，企业集团和子公司违规挪用资金，导致严重的财务失控。

三、完善我国企业集团财务控制的对策

由于历史原因，我国的企业集团多是在国有经济的基础上发展而来的，政府直接参与企业集团的组建是十分明显的标志，这不可避免地导致产权关系不清晰，行政干预过多。这样的企业集团虽初期容易得到发展，但这种联合方式易导致企业集团的组织结构比较松散、功能不全、联合纽带脆弱等一系列的问题。针对我国特殊情况下形成的企业集团，在财务控制对策方面提出以下几点建议：

（一）完善的公司治理结构是财务控制的基础

公司治理结构是公司的所有者和经营者权责利的一种制度安排。要建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度，充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督效力。完善公司治理结构宜从以下几方面着手：（1）建立职业化的董事会制度，只有当每一位董事会成员理解他们作为董事的共同职责，整个董事会才能真正地发挥作用。（2）建立独立董事制度。独立董事贵在“独立”且“懂事”，为此，必须有独立的人格、专业知识与明确的职责。（3）积极培育经理市场.在市场经济发达的西方国家，基本上已形成比较成熟的经理市场，一方面给经理提供晋升的机会；另一方面引发被取代风险，经理市场对经理人员形成一定的约束、监督与激励。随着市场经济的建立，高层次的经理逐步涌现，我国应借鉴国外经验，采取措施促进经理市场的发展。

（二）构建以重大资本与财务事项决策为重点的财务决策控制系统

为了保证整个集团发展战略目标的实现和资本经营管理的安全，规避风险，集团公司应建立企业重大资本与财务事项报批制度，即凡属重大资本与财务事项均需由集团总部做出决策后才能办理。主要包括：（1）重大投融资。集团决策时，主要把握投资项目是否符合集团战略发展规划和该公司的经营方向定位，项目是否具有可行性。（2）对外担保。集团公司对担保事项应当建立严格的管理制度和责任追究制度。所属企业原则上不准对外担保，特殊情况需要对外担保的，要由集团决定。（3）资产损失处理。应当先核实损失，再查清责任，最后按照企业内部资本与财务管理办法规定审核核销。

（三）预算控制是有效的财务控制手段

广电传媒集团财务控制策略 篇7

一、完善财务管理制度

财务管理制度是企业集团管理的基础, 也是开展财务管理活动的行动指南, 完善财务管理制度是企业财务控制的需要。广电集团必须制定统一的财务管理制度, 完善资本运营、成本控制、预算管理、资产管理、风险防范以及业绩考评等各项制度, 加强母公司对各子公司经营活动的监督和控制, 严格约束各子公司财务行为, 按照不相容职务相分离的原则, 合理设置工作岗位, 使不相容岗位和职务之间各司其职、各负其责, 确保不同部门和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督, 形成相互制衡机制。实时掌握子公司的经营情况与财务状况, 保证母公司经营战略与财务控制目标的实现, 财务管理制度既要规范子公司的财务行为, 又要符合母公司的利益, 集团总部建立各层级各岗位的授权管理, 加强集团总部对子公司资本运营、经营决策、投资、融资、收益分配的控制权, 制定各项财务管理制度, 必须完善各项制度执行与监督的配套措施, 建立内部审计部门, 加大检查监督的力度, 提高各项管理制度的适用性和权威性。

二、加强全面预算管理

全面预算管理是一种综合管理, 是全员性、全过程和全方位的管理, 贯穿于集团经营活动的全过程, 涉及到集团各个部门, 是财务管理的核心内容, 是加强财务控制的有效手段。加强全面预算管理必须以市场为导向, 在广电集团战略目标指导下, 注重公司内部各部门沟通协调, 将全面预算管理融入到财务控制目标的实现过程中, 使得子公司经营目标与集团整体目标趋同, 投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致, 实现预算管理与财务控制的对接。全面预算管理编制需要全员参与, 上下配合, 分级编制、逐级汇总, 然后将预算指标层层分解、落实到传媒集团内部各个部门和各个子公司, 明确预算目标, 确定岗位责任, 加强日常预算执行与控制, 禁止超预算的财务行为与开支, 重视对经营活动中预算执行情况的分析, 根据分析结果提出有效的解决方案, 建立奖惩措施和完善考评制度。通过预算编制、执行、控制、考评等活动, 有效地降低集团公司各公司、各部门、各频道、各栏目等责任主体的运营成本, 优化内部资源配置, 提高集团管理效率与经营效益, 实现企业集团价值最大化的目标。

三、重视财务风险控制

企业财务风险是指企业在各项财务活动中由于各种不确定因素的影响, 使企业财务收益与预期收益发生偏离, 从而使企业有蒙受损失的可能。随着广电传媒集团规模的不断扩张, 实行跨行业、跨地区多元化产业经营, 子公司逐步增多, 资金链持续拉长, 财务风险越来越大, 在筹资、投资、融资、资本营运、资金回收和收益分配等环节都有可能产生财务风险。广电传媒集团在业务运营与财务活动中, 必须提高风险意识, 增强防范、识别和处理风险的能力, 加强风险管理, 对公司投资规模、投资结构、投资项目进行可行性分析, 充分考虑到市场的需要与变化, 按照谨慎性原则, 尽可能选择风险较小的经营方案与财务方案, 实行多元化经营, 分散财务风险。构建财务风险预警管理机制, 通过采用比例分析、数学模型等方法对财务指标进行综合分析与预测, 及时反映企业的经营情况与财务状况的变化, 对企业经营管理活动和财务活动中潜在的风险进行实时监控, 分析和监测企业的经营状况和财务信息, 科学地预测企业潜在的财务风险, 并将预测的财务风险进行传递, 及时向集团财务部门上报, 集团公司管理决策层要制定有效规避的措施, 及时规避风险, 争取以最小的风险取得最大的收益。

四、建立财务信息系统

财务信息系统是集团总部和下属公司财务信息交换的枢纽, 是实现信息共享、信息整合的基础, 是加强财务控制的有效手段。广电传媒集团开展多元化经营, 子公司成员众多, 地域分散, 需要建立统一的财务信息系统, 实行集中式财务管理, 实时监控子公司的财务状况和资金运行情况, 提高管理效率。财务信息系统的管理权限在集团总部, 集团总部根据具体情况为各个公司设置进入与使用该系统的权限, 各子公司在各自的权限范围内操作, 对本公司发生的经济业务进行核算。管理和控制。广电集团建立财务信息系统, 强化了集团集中管理与财务控制, 增强了集团对下属单位的财务监控力度, 增强了财务控制功能, 保证子公司的财务信息及时地传递到母公司相关部门, 使得财务控制时间提前, 向事前防范、事中监控的方向移动, 提高财务控制的集中性与时效性, 实现企业内部各部门之间信息流、资金流、物质流的集成与共享, 实行财务管理和业务管理一体化, 做到上下级财务部门之间、同级业务和财务部门之间业务活动与账务处理同步进行, 实现财务控制由人工管理向信息化管理转变, 保证集团财务控制的整体性、可控性和及时性, 提高财务控制的效率和效果, 增强企业集团核心竞争力, 保持企业集团的价值最大化。

综上所述, 随着我国市场经济的不断发展, 广电传媒集团既要履行传播新闻、弘扬文化、宣传教育的职能, 保持传统媒体的宣传作用及其影响力, 同时又要以市场为导向, 整合企业资源, 开展广泛合作, 组建传媒集团, 扩大经营规模, 以总台为核心, 把多个公司联结起来, 组成共同经营和共同发展的经济联合体, 积极参与市场竞争, 发挥广电媒体集团的投资主体和管理主体的功能, 实现多元化发展战略。广电集团必须加强对子公司财务控制, 将财务控制活动贯穿于子公司经营活动的全过程和各个环节, 对子公司的财务活动和财务行为进行有效地控制, 通过合作、沟通和控制等方式把子公司分散的财务活动整合起来, 保证集团内部各部门和各公司财务目标的协调一致, 实现广电集团规模效益, 达到企业资源优化配置, 实现企业整体利益的最大化, 实现集团整体经营目标, 提高广电集团市场竞争力。

摘要：组建广电传媒集团, 可以形成品牌效应与规模效益, 降低运营成本, 提高集团经营效益和市场竞争力, 实现集团价值最大化。广电传媒集团财务控制是以集团总台作为母公司, 通过对旗下子公司财务活动、财务行为和财务资源的控制, 保证战略目标与财务控制相协调, 实现传媒集团整体经营目标。广电传媒集团加强财务控制, 必须完善财务管理制度, 加强全面预算管理, 重视财务风险控制, 建立财务信息系统。

关键词：广电传媒集团,财务控制,策略

参考文献

[1]张莹华.集团公司财务风险控制体系的建设[J].会计之友, 2013.6.

[2]郭宏桔.浅析广电网络集团财务控制制度[J].中国乡镇企业会计, 2013.11.

谈集团公司财务控制 篇8

财务控制是企业财务管理的重要内容,加强财务控制是一个永恒的论题,也是当今企业需要解决的核心问题。本文从分析财务控制的含义及目标、实施财务控制所需具备的基本条件等方面入手,结合本人所在集团公司财务管理工作的实际情况,对财务控制加以简单阐述。

1 财务控制的含义及目标

财务控制是指按照一定的程序和方法,确保整个管理体系及其内部机构和人员全面落实及实现财务预算的过程。财务控制是财务管理的基本职能,它以价值控制为手段,以经济业务为控制对象,以现金流量控制为日常控制内容。财务控制是整个管理体系内各组织结构共同参与的一项管理活动,是一系列激励措施与约束手段的统一。

财务控制的目标是实现管理体系价值最大化,它早已突破传统财务控制仅仅对财务活动合规性、有效性的监管。财务控制的客体首先是人,包括经营管理者、财务负责人、员工等,以及由此形成的内外部财务关系,其次才是各种不同的财务资源,包括资金、技术、人力、信息等。

2 实施财务控制所需具备的基本条件

2.1 财务控制的组织保证

财务控制必然涉及控制主体和被控制对象。就控制主体而言,可分为出资者财务控制、经营者财务控制和财务部门财务控制,并应围绕财务控制建立有效的组织保证。如为了确定财务预算,应建立相应的决策和预算编制机构;为了组织和实施日常财务控制应建立相应的监督、协调仲裁机构;为了便于测评预算的执行结果应建立相应的考评机构等等。就被控制对象而言,分为各责任中心财务控制。整个管理体系应本着有利于将财务预算分解落实到内部各部门、各层次和各岗位的原则,建立各种执行预算的责任中心,使各责任中心对分解的预算指标既能控制,又能承担并履行责任。

2.2 财务控制的制度保证

建立组织机构明确责任主体和责任人,其目的是为了进行协调与管理,而有效的协调与管理必须依靠完善的内控制度来保证。内控制度包括组织机构的设计和管理体系内部采取的所有相互之间协调与管理的方法和措施,这些方法和措施目的是保护财产保值和增值,检查会计信息的准确性、可靠性,提高经营效率,促使有关人员遵循既定的管理方针。内控制度的建立必须在广泛调研的基础上进行,在执行的过程中不断地修订和完善,这样的内控制度才能具有实用性和可操作性,才能发挥应有的效能。

2.3 建立反映灵敏的信息反馈系统

财务控制是一个动态的控制过程,要确保财务预算的贯彻实施,必须对各责任中心执行预算的情况进行跟踪监控,不断调整执行偏差。为此,就必须建立一个反映灵敏的信息反馈系统。这个信息反馈系统应具备两个重要的特征:

一是不仅能自下而上反馈财务预算的执行情况,也能自上而下传递调整预算偏差的要求,保证信息传递及时、快捷。

二是配备相应的信息审查机构,确保信息真实、完整、准确、可靠。

2.4 制定切实可行的奖罚制度

财务控制的最终成效取决于是否有切实可行的奖罚制度,以及是否严格执行奖罚制度。奖罚制度的制定必须结合责任中心的预算责任目标,充分体现公平、合理、有效的原则。首先,应确立严格的考评机制,因为考评的正确与否直接影响到奖罚制度的效力。其次,奖罚的目的是为了实现有效的财务控制,而财务控制是一个动态的过程,因此,奖罚的方式、方法不能太单一,可以是及时奖罚,也可以是期间奖罚,也可以是两者的有机结合。

3 财务控制的具体措施和方法

为了达到财务管理科学化、规范化的目标,实现对经营活动、财务活动的系统控制,本人所在的集团公司自2006年起开始推行“全面预算管理”,通过几年来不断的探索和实践,已建立了一套比较健全的财务管理组织体系,并逐步形成了一系列比较完善的财务控制方法。下面结合本人所在集团公司财务管理工作的实际情况,从五个方面进行阐述。

3.1 组织体系控制

集团公司在实施全面预算管理过程中,建立了一套比较健全的财务管理组织体系。在集团公司董事会下设全面预算管理委员会负责全面预算的管理工作,并对集团公司董事会负责。同时,集团公司确立了三个责任中心。

一是将集团公司和所属二级企业作为投资中心,对投资的效果负责。

二是划分三级利润中心,集团公司、所属二级企业和二级企业下属的各分(子)公司对其经营考核指标的真实性、合法性负责。

三是设立以集团公司职能部门、所属二级企业和二级企业下属的各分(子)公司为单位的成本费用中心,对成本费用支出的合法性、效益性负责。通过对内部各个管理层次的权利和责任安排,以及相应的利益分配来强化内部控制和提高管理效率,实现集团公司的发展战略。

3.2 建设投资控制

建设投资是围绕着企业中长期发展规划来实施的,它的成败关系到企业能否持续经营和健康发展,影响深远。集团公司在进行建设项目投资时,严格控制三个关键环节:在建设前期,进行充分的调研和论证,审查设计方案和施工图,按管理权限审批项目、下达投资计划;在施工阶段,加强工程建设管理,保证工程质量、工期和建设成本控制;在项目建成投入运营后,进行投资效益评价,对该项目是否满足设计要求、达到建设的目的、当前的使用现状和预期效果等进行测评,并将测评情况纳入投资主体的经营考核指标中,使投资中心能够真正对投资的效果负责。

3.3 全面预算控制

集团公司每年末通过“二上二下”的方式,编制、分劈和下达来年各项预算控制目标。在具体实施过程中,遵循“刚性约束”与“弹性连挂”,整体控制与局部调整的原则。其“刚性约束”是对预算控制指标的考核采取日常监督与季度考核相衔接的办法,由主管部门对所属企业的预算快报与财务季报数据进行核对,对超进度预算支出的企业,每季度通知相关部门按百分之十的比例核减其工资总额。而“弹性连挂”是根据市场变化和各企业的实际情况,在确保完成集团公司总体预算控制目标的前提下,按照与经营收入和利润弹性联挂的原则,对部分企业预算控制指标在年末进行相应的调整。通过上述措施,实现了企业经营全过程的预算控制。

3.4 成本费用控制

在成本费用的控制方面,集团公司根据所属企业的不同性质,分别采用了以下两种方法。对商贸企业,以成本费用中心为考核对象进行严格考核,重点控制办公费、差旅费、会议费、业务招待费、短途运输费等五项管理费用的支出。对工业企业,从原材料采购、材料使用、到产品最终售出的全过程进行成本控制,将增收节支指标层层分解,下达到车间、班组、甚至是具体的岗位,对通过改善生产技术、改进产品工艺从而降低成本成效显著的单位和个人,集团公司给予重奖。经过这几年的努力,集团公司平均利润率有了显著提高,所属工业企业也全部实现了扭亏为盈。

3.5 实物资产控制

实物资产控制的方法主要包括限制接近控制、定期清查控制和资产处置控制等。限制接近控制,是控制实物资产及与实物资产有关文件的接触,如现金、银行存款、有价证券和存货等,除出纳人员和仓库保管人员外,其他人员则限制接触,以保证资产的安全。而定期清查控制,是指定期进行实物资产清查,保证实物资产实有数量与账面记载相符,如帐实不符,应查明原因,及时处理。至于资产处置控制,是指对资产占用单位转移、变更和核销其占有、使用资产的部分或全部所有权、使用权,以及改变资产性质或用途的行为所进行的控制。而资产处置曾被戏称为国企改制工作中的“雷区”,很多方面可以大做“文章”。下面就以集团公司资产处置控制为例,做简要说明。集团公司在进行资产处置时,建立了严格的控制制度。首先是明确各项资产处置的分工,由业务部门牵头进行核查并提报相关资料。其次是确定资产处置的审批权限,按金额大小分类别实行逐级审批负责制。然后对资产处置的方式、程序、责任追究等进行了详细规定。其中,资产处置控制的关键环节是对处置资产的评估及资产损失的认定。在对处置资产进行评估时,集团公司通过招标择优选择资产评估机构,实行处置资产评估备案审核制,还规定若实际交易价格与评估结果相差10%以上,处置资产的企业应提报说明并重新履行评估备案审核手续。在对资产损失进行认定时,要求企业在申报资产损失时必须提供具有法律效力的外部证据、社会中介机构的经济鉴证证明和特定事项的内部证据,并规定,没有证据证明实际损失的资产,不得核销。

几年来,集团公司通过实施全面预算管理,实现了对管理体系全方位的自我审视。通过严格控制分(子)公司的资金、成本和利润,抓住了企业生产经营的各个方面,保证了集团公司各项经营目标的实现,确立了财务管理在企业管理中的核心地位。

摘要：财务控制是企业财务管理的重要内容,本文从分析财务控制的含义及目标、实施财务控制所需具备的基本条件等方面入手,结合本人所在集团公司财务管理工作的实际情况,对财务控制加以简单阐述。

关键词：财务控制,全面预算,管理

参考文献

[1]刘菁.企业集团财务控制研究[M].上海:立信会计出版社,2007.

[2]李维宏.最新财务工作方法运用技巧与内部控制制度构建、执行及考核评价实务全书[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.

浅析我国金融控股集团财务控制 篇9

一、金融控股集团财务管理体制选择

金融控股集团在制定集团财务战略时应考虑的一个重要问题是如何对各子公司的财务管理进行控制,也就是财务管理体制的选择问题。金融控股集团财务管理体制是否科学合理,是决定其能否真正有效发挥积极作用的决定性因素。因此,金融控股集团必须认真考虑这个问题。

金融控股集团财务管理体制问题,从形式上看是集权与分权的关系问题,而实质是如何处理金融控股集团与其所控股的子公司之间的法人关系与产权管理关系。因此,金融控股集团财务管理体制的选择,从根本上讲,是财务管理决策权的配置问题,通常依决策权集中程度的不同而有三种选择:即集权型财务管理体制、分权型财务管理体制、混合型财务管理体制:

(一)集权型财务管理体制

集权型财务管理体制体现的是将子公司业务看成是母公司业务的扩大,所有战略决策与经营控制权都集中在母公司。这样有利于实现集团整体财富最大化与成本最低化目标,并强化集团总部的全盘调度力度。

实行集权型财务管理体制有以下优点:(1)降低融资成本。金融控股集团利用其财务优势和资信实力,可以在国际国内金融市场上以较低的成本为子公司筹措资金,以降低融资成本和外汇交易成本;(2)集中管理财务风险。虽然子公司喜欢更多的自主权,但在遇到财务风险时往往寻求母公司的帮助。因此,由母公司统一管理财务风险具有许多好处,如可以有效地利用多边冲销等技巧,以及风险管理创新工具降低集团整体财务风险;还可以从集团层面灵活调整控股集团整体的外币种类和结构,在国际金融市场上进行外汇买卖和保值交易,提高抵御外汇风险的能力;(3)调剂资金余缺。集团可以在各子公司之间调剂资金余缺,降低整个集团的现金持有水平,避免不必要的资金闲置,优化资金配置保证资金供应,同时借以加强对子公司生产经营的控制;(4)优化税收管理。金融控股集团可以综合考虑各子公司所在地的税收环境,通过在“避税港”建立子公司,统一规划公司的税收政策等,使整个集团的税负降到最低。

集权型财务管理体制存在以下缺点:(1)在一定程度上削弱了子公司经理的经营自主权,容易挫伤他们的积极性;(2)当母公司从全球性经营出发,以实现控股集团整体财富最大化为根本目的来进行集中财务决策时,子公司的具体情况和直接利益就会放在次要位置,这容易损害控股集团外部主体的利益,招致他们的反对;(3)可能扭曲各子公司的经营实绩,给子公司经营绩效考核增加了难度。

(二)分权型财务管理体制

分权型财务管理体制是决策权分散给子公司,母公司的作用限于组合分析各子公司的财务经营情况。各子公司绩效考核建立在条件相似公司之间的比较上。除了新项目和融资决策之外,其他决策也分散化。

分权财务管理体制的优缺点与集权财务管理体制正好相反,子公司享有更大的财务决策权,利于充分调动各子公司的积极性,可能不利于实现金融控股集团整体财务效益。另外,放权政策还会妨碍金融控股集团有效地利用金融创新工具等。

(三)混合型财务管理体制

为了采纳集权制与分权制的优点,同时避免集权制与分权制的不足,一些金融控股集团采取部分集权、部分分权的财务管理模式,即混合型财务管理体制。在这种模式下,对于事关集团发展大局的决策,如决定经营方针和投资计划、批准子公司财务预算、确定子公司发展战略等,其权力集中在集团母公司;而子公司的日常经营决策权,如拟定各种具体的项目计划、控制现金流量、费用控制、分析落实财务预算等,则下放给子公司。

这种混合型财务管理体制有利于强化集团母公司对子公司的财务控制,保证集团的整体利益,同时也有利于调动子公司的积极性。

结合我国金融控股集团的具体情况,对于一些规模较小、处于成长阶段的金融控股集团来说,采取分权的财务管理体制是有利的;对于一些国家级的金融控股集团而言,宜采取集权的财务管理体制。

二、金融控股集团财务风险控制

(一)金融控股集团的特殊财务风险

在金融控股集团中,各子公司从事不同的金融业务,在各金融领域面临不同的风险,如商业银行业务风险、证券市场业务风险和保险市场业务风险等。但由于金融控股集团的内部结构比较复杂、管理层次较多,在各类金融业务的交叉运行中,又产生了由特殊的控股结构引起的特殊的财务风险,主要体现在三个方面:

1. 高财务杠杆风险

金融控股集团经常通过发行债券或借款等举债方式筹集资金,向子公司进行权益性投资,这种投资方式将造成整个集团财务杠杆率过高,如果集团内的银行机构也参与了上述资金融通运作,则风险因素将更为显著,可能影响整个金融控股集团的财务安全。

2. 资本杠杆比率过高风险

资本金重复计算导致金融控股集团的资本杠杆比率过高,影响集团公司财务安全。集团公司拨付子公司资本金之后,这样一笔资金在集团公司和子公司的资产负债表中同时反映,造成资本金的重复计算。如果子公司又用该笔资金在集团内继续投资,则该笔资金将被多次重复计算。集团内部股权投资频繁且股权结构复杂化,造成整个集团的资本杠杆比率过高,降低了金融控股集团的资本充足率,影响整个集团公司的财务安全。

3. 财务风险的传导与蔓延风险

金融控股集团的财务风险传导可能以两种形态存在:一是接触性风险传导。即因为集团成员企业财务相连、利益相关而确实产生的风险传导,例如集团内一家子公司出现了财务问题,丧失偿付能力或丧失流动性,其他的金融子公司由于利益攸关而被迫救助,这样就可能引发新的资金流动性困难,从而影响集团整体流动性;二是风险的非接触性传导。指的是由于社会公众对集团成员间相互往来或业务关联情形认知不清,误判集团乃一整体所导致的“信心”效应,例如金融控股集团体系内两家都冠有与集团公司相关名称的金融企业,一为上市银行,一为证券公司,相互间均为独立法人,证券公司因经营不善造成巨额亏损,社会公众可能并不对两家金融机构区别对待,而将证券公司的风险视同整个集团的风险。由此,债权人可能担心自己在银行的存款不能兑付,因而蜂拥挤兑,造成银行的流动性风险;证券市场上的投资者也可能分不清情况,盲目抛售该上市银行的股票,造成该银行股价下跌。

(二)金融控股集团财务风险控制措施

针对金融控股集团的上述特殊的财务风险,建议我国金融控股集团从以下几方面控制风险:

1. 从多方面降低金融控股集团的流动性风险

一是做好金融控股集团资产负债管理,使资产负债的数额和期限尽可能匹配,降低二者的缺口;二是利用金融衍生工具对冲流动性风险;三是将金融控股集团内部的关联交易控制在一定的范围内,降低由控股集团内某一子公司的流动性风险引发的系统风险。

2. 对金融控股集团及其分行业子公司实施严格的资本充足率监管

从监管对象来看,不仅包括金融控股集团本身、被控股子公司或其他持股公司,而且包括金融控股集团整体。对于前两个层次的资本充足率可按照对单一机构资本充足率的监管对待;对于第三个层次的资本充足率,监管部门应在合并报表的基础上,运用适当方法剔除在整个集团层次上资本的重复计算和以债务投资的部分,准确计算出整个集团真实的自有资本金和对外负债,并对不同类型的金融集团制定出相应的资本充足要求。

3. 在并表监管的基础上进行适度的审慎性监管

例如金融控股集团发债融资必须具备较高的信用等级,同时设定发行债券的受偿顺序和最长期限等;要求金融控股集团定期披露子公司的重大经营状况变动等事项;要求控股母公司定期披露财务杠杆融资总额、占长期债务的比率等指标。

三、金融控股集团财务监管控制

目前,我国是分业监管体制,在这种监管框架下,对金融控股集团该由谁、如何来行使财务监管职责,以及金融控股集团的财务监管框架如何构建的问题成为近年来理论界探讨的热点。

(一)制定《金融控股公司法》,确立金融控股公司的外部监管架构

现有的监管框架未能从整体上对金融控股集团的财务经营和风险程度进行总体的评估与监控,应尽快制定《金融控股公司法》或类似法规,明确金融控股公司的法律地位,使实践中已经出现的各类金融控股公司名正言顺;确立金融控股公司的监管架构,防止监管真空和监管套利;明确资本充足性要求,规范金融控股集团资本管理、内控制度、信息披露、财务监管等内容。

通常来说,外部监管机构对金融控股集团的财务监管重点应集中在资本充足率、财务杠杆和关联交易等方面。首先,正确计算资本充足率。资本是保护债权人免受金融机构经营失败和偿付能力风险的缓冲器,同时也是盈利能力的象征,各国都将资本充足率作为金融监管的核心指标之一,资本充足率也是金融监管中最重要的财务指标。巴塞尔银行监管委员会于2001年1月制订的《新资本充足率框架》的适用范围已经扩大到全面并表后的作为银行集团母公司的金融控股集团,并说明通常并表的范围包括银行集团从事的所有银行业务和其它相关的金融业务。其中,拥有多数股权和具有控股地位的银行实体、证券实体和其它金融实体应包括在并表范围内。

我国对金融控股集团运用资本充足率进行监管还应注意,金融控股集团的最低资本充足率必须建立在《巴塞尔协议》、《多元化金融集团监管的最终文件》等国际协议的基础上,保证我国金融控股集团不受歧视地进入国际金融市场。

其次,识别财务杠杆效应。在我国对金融控股集团监管立法中,应明确对金融控股集团财务杠杆的比率监管,从金融控股集团母公司层面看,有三种形式可能影响财务杠杆效应:一是母公司通过举债筹集资金,投资控股子公司;二是母公司以其资产向银行抵押套取资金,投资控股子公司;三是母公司为下属子公司作担保向银行套取资金,投资控股另一子公司。

最后,识别关联交易风险。金融控股集团最大的隐患在于因关联交易使不同金融业务引发的风险在金融机构内部传递,致使整个金融控股集团陷于危机。为此,在我国对金融控股集团内部交易的监管立法中,应明确规定金融监管机构可采取如下方法防范此类风险:一是对金融控股集团的内部财务控制(包括资本和偿付能力指标)提出要求,促使集团自觉关注内部交易。二是要求金融控股集团对自己的组织结构和重大的内部交易进行披露,特别是披露那些将对集团财务健康带来不利影响的内部交易,并监测这些内部交易的规模和水平。三是制定合并财务报告和纳税方面的规则,增强内部交易的透明度。

(二)建立金融控股集团内部财务监管制度

尽管金融监管机构要求所有金融控股集团按照统一的财务监管指标进行管理,但对于各家金融控股集团具体如何执行监管机构的指令,还需建立一套行之有效的内部财务控制制度,并与公司的表内、表外业务活动的性质、复杂程度和内在风险相适应。因此,监管机构也应当把评估金融控股集团财务控制制度作为一项重要的监管内容。

金融控股集团具有现代企业制度的共性,即产权明确、权责明确、政企分开、管理科学。在所有权和经营权分离的情况下,由于信息不对称,子公司经营者有可能损害出资者即金融控股集团利益增加自身效用,这就要求金融控股集团了解自身的权利及维护自身权益的方式和方法。金融控股集团以资本的最大限度增值为目标,关心的是子公司经营者所确定的利润的真实性,子公司权益资本的保全程度,以及子公司的整体价值和长远利益。而子公司经营者以自身效用最大化为目标,往往更关注公司内部分配和公司的眼前利益。要解决作为出资者的金融控股集团母公司与作为经营者的子公司之间的利益冲突,关键在于建立和完善财务控制制度。在金融控股集团规模扩大和资源有限的情况下,科学合理地进行财务控制,才能确保组织目标的实现。财务控制以制度管理为主要特征,从财务制度上解决金融控股集团管理中的各财务主体的激励与约束不对称问题,协调并指导各部门、子公司的财务活动以实现金融控股集团的总体目标,防止资源浪费现象和败德行为的出现。

四、金融控股集团资本结构控制

金融控股集团考虑财务战略时,仅仅关注财务控制还远远不够,还必须将财务控制与公司的资本结构进行有效的联系与融合,防止财务控制失效。因此资本结构优化对财务控制具有重要的意义,需要我们从“整体组合持续规模财富最大化”的目的,来选择金融控股集团的资本结构。

金融控股集团母公司资本结构的确立要考虑子公司的资本结构和金融控股集团的代理成本,而通常金融控股集团的子公司资本结构大致有三种选择:一是与母公司资本结构保持一致;二是与当地同类企业的资本结构保持一致;三是本着使金融控股集团资本最低化原则而灵活确定。母公司对下属各类子公司以及孙公司的资本结构控制是建立在资本体系界定的前提之上的,母子公司之间资本结构控制包括以下三个方面:

(一)股权结构控制

所谓股权结构控制首先是指母公司对所有各类子公司投入股本比例的一个全盘考虑,其次是指母公司对各类子公司为(控股)发展孙公司而投资孙公司的资本额的控制。

一般来说,母公司可以根据各子公司生产产品的特点,经营领域的不同,以及对母公司或者对集团公司的重要程度来决定对各子公司的股权掌握。显然,对那些与生产经营关联密切,对母公司或集团公司有重要影响的,可以考虑全资控制;而关联程度相对低一些的可考虑控股,控股程度可以掌握两种,一种是以50%以上的股权实施绝对控股,一种是以掌握众多股东中最大股份的方式实施相对控股。严格地说,对于母公司不控股,但具有一定股份的公司不能称为某母公司的参股子公司,而称为关联公司比较妥当。

此外,母公司需要根据自己的实力来全盘决定投入下属公司的整个投资额以及投资的分散程度,虽然理论上并没有说,母公司只有将投资额集中于几个子公司实施控股效益才最佳,但如果过于分散,则由于是参股将丧失许多约束力,使集团公司资产一体化运营效果下降。

母公司对下属子公司发展各自子公司(即孙公司)的控制能力,首先取决于母公司本身对这些子公司是否控股,只有当母公司是这些子公司的控股公司时,母公司才有可能作为股权主体设定下属子公司对其他公司投资的资本额度限制。这种限制的出发点是控制子公司过分发展所属孙公司,以免失去有效控制。从理论上说,子公司对其下属公司或其他公司的投资不得超过子公司本身股本的50%。具体比例则由母公司根据《公司法》及本公司特点确定。

(二)权益利润率和资产负债率控制

母公司对控股子公司的资本结构控制非常重要的一个方面,是下达或由子公司股东大会或董事会通过权益利润率和资产负债率的具体数值。

权益利润率=资产利润率/(1-资产负债率)=净利润/所有者权益

从权益利润率的公式来看,权益利润率与资产利润率成正比,表现为不同的资产利润率与资产负债率的组合。一般而论,金融控股集团都希望用尽量少的资本去支配更多的企业资产,但是,负债越大风险越大,因此,母公司就要对子公司的负债比例做出限定。如美国的金融控股集团对下属子公司的具体负债比率高低视各子公司生产经营特点而定,并没有一个固定的标准,但一般控制在该子公司自有资本的50%～70%,有的甚至更低些。

(三)资本层次控制

集团公司财务控制问题研究 篇10

一、我国企业集团财务控制出现的主要问题

1. 产权控制不到位,股权结构单一

企业集团的基础就是产权关系,控制中最有效最根本的控制是产权———资本控制,而股本结构是影响产权控制效率的主要因素。对企业集团的调查发现产权监控不到位,有些企业集团只在形式上建立了股东大会、董事会、经理层与监事会,对相互制约职能缺乏认识,董事会往往只确定原则,具体运作撒手不管,由总经理全权处理,造成总经理权力过大,董事会失控。也有的董事会成员与经理班子成员相互兼职,起不到制衡作用。监事会主席也由受控于董事长、总经理的人员担任,使监事会难于履行监督职责,成为一种摆设。另外多数企业集团产权结构单一,国有股权比例占绝对多数。

2. 财务监控不完善,财务政策缺乏一体性

有效的财务监控应形成一种健全的运行机制。由于企业集团涉及多种利益关系人,规模巨大,管理层次多,管理活动复杂,所以,企业集团的财务控制尤其需要完善的控制机制和政策。我国大多数企业集团本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制,财务监控缺乏全过程,监管不到位,监督力度不足。另外,企业集团不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动,下属企业各自为政,追求局部最优而损害集团的整体利益,出现了投资效益下降、举债规模失控等现象,弱化了集团整体优势和综合功能的发挥。

3. 激励机制完善慢

在企业集团内,所有权与控制权出现了分离,掌握所有权的出资者将公司的日常经营管理委托给管理者,由于管理者和出资者在目标上存在一定的分歧,从而影响了企业的效率。因此可以通过使管理者承担部分风险(如持有一定量的股份)的方式来约束其行为,达到与委托人的激励相容,可见,激励机制是完善财务控制的必要手段。但我国由于历史、经济、政治等方面的原因,激励机制很不完善。另外,经营者的利益还未能与员工利益真正结合起来,还未能与企业经济效益真正挂起钩来,缺乏有力的激励约束机制。

二、建立能促进集团母子公司关系良好发展的财务控制体系

1. 处理好母子公司产权关系

母子公司经营管理的统分程度,特别是财务管理权限在母子公司之间的划分,对集团公司的运作有很大影响。极端的集权,集团财务机制必然僵化,子公司没有任何积极性;相反,极端的分权,必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益,从而侵蚀集团整体利益。一般认为,在生产经营上可以分权多一点,在财务上应该集权多一点,而二者又难以截然分开。而恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司财务调控职能,激发子公司的积极性和创造性,又能有效控制经营者及子公司风险。适当的集权或分权有利于综合集权与分权的优势,是很多企业集团财务管理体制所追求的模式。

2. 优化出资者股本结构

优化出资者股本结构是指对母公司的股东构成进行优化,实现股本的多元化。对多数国有企业集团来说,优化出资者股本结构就是通过引入多个投资利益主体,来改变原有企业集团单一的股本结构。可以采取的方法有降低国有股比例、提高法人股比例等。母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度,决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司可考虑全资控制;关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。

3. 加大投资管理力度

母公司对下属子公司发展各自子公司也应当进行限制。这种限制的出发点是控制子公司过分的发展所属孙公司,以免失去有效控制,或投资失去约束力。在母公司对子公司资金加以集中管理之后,投资管理可以适当分权,即子公司有权制定一定金额以下的投资项目,但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限,超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度,并重视对投资项目的跟踪管理,防止出现只投资不管理的现象,规范子公司投资行为。通过对子公司投资权限的控制,可以督促子公司日常财务活动的规范动作,从而保证企业集团整体的有序运行。

4. 建立统一的财务制度

为了分析各子公司的经营情况,比较其经营成果,从而保证企业集团整体的有序运行,母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点,制定统一的、操作性强的财务会计制度,规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。财务控制在制度方面可分为财务制度与会计制度,企业集团会计制度不同于一般的会计制度,它在规范核算业务的同时,更加注重集团内会计工作的控制职能,因此它在内容上更侧重于责任的区分与指标一致性。在此基础上,有些企业集团还可以通过建立大型计算机网络系统,将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上,母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、帐簿、报表等信息,随时掌握各子公司的经营情况,及时发现存在的问题。

5. 建立有效的激励和处罚制度

国内外企业运作的经验证明,管理者的报酬设计对其行为有直接影响。管理者的报酬一般由工资、奖金、股票和股票期权构成。每种报酬形式都有其优缺点。工资一般是相对固定的,在规定期限内与管理者的业绩无关,从而难以提供较强的激励,它是一种稳定可靠的收入,可以部分消除管理者对收入的不确定性预期;奖金是基于当年的管理者业绩而发放的,运用灵活,具有较强的激励作用,但是由于它只与当年的业绩有关因而容易引发管理者的短期行为;股票使管理者可以享有部分剩余索取权,从而使企业的绩效提高与其收入的增加直接挂钩,并且其股票的价值还会随着企业的发展壮大而升值,因此股票对管理者的激励作用最大。但是由于一个企业的股票价格不但与该企业绩效有关,同时还取决于股市的整体状况,因而有较大的风险;股票期权是公司赠与管理者将其薪酬的一部分在未来规定时期内以约定价格购买本公司流通股的选择权。管理者在公司规定的期限以后,可以将其持有的股票逐步变现。管理者可以行使该种权利,也可以放弃这种权利。但同股票一样风险也较大。总之,最优的报酬设计应当是根据不同企业的情况和其所处的行业的不同特点采取上述几种形式的最优组合。把管理者的个人利益与企业得益联系在一起,使其收益与企业绩效和管理者的经营业绩相联。定期对管理人员进行综合考评。并综合被服务单位反馈意见,按考评结果确定其报酬、奖惩、升迁或直至解聘。

6. 加强定期或不定期审计,实现对子公司的财务监督

审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用,从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性方面考虑,集团公司必须对子公司开展定期或不定期的财务收支审计工作。对子公司的审计有外部审计和集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计,集团内部审计则主要应由集团公司的审计部门负责进行。内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作,也包括稽查、评价等功能,是监督、控制内部其他环节的主要力量。集团公司对子公司进行内审的主要方法是:(1)以强化集团资产控制为主线,建立审计网络,坚持下审一级,各审计部门负责对下属公司的内审。(2)设立集团公司审计委员会,在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。(3)对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计,实行离任审计制度,审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况。(4)定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估,监督和完善子公司的内部控制制度。(5)集团公司实行总审计师制度,加强集团公司整体的审计规章制度的建设,重点是从管理者角度对下属企业进行控制。集团公司通过对子公司的审计,可以及时发现和纠正所存在的问题,增强内部控制意识,发挥内部审计强有力的控制机制作用。

企业集团财务控制既是一个理论问题,又是一个操作性很强的实践问题,所涉内容很多,本文在许多所论及的问题上仍有待于深入探讨。同时,企业集团财务控制也有一个不断发展变化的问题。面对激烈竞争、不断变化的市场环境,企业集团的发展战略也必然处于动态之中,其战略目标的修改或修正频率越来越高,组织结构也要作不断的调整和重新设计,在财务控制上,其控制方式、重点等也要相应变化。

参考文献

[1]林毅夫:《财产权利与制度变迁》,上海三联书店1994年

[2]杨瑞龙:《论制度供给》,《经济研究》1993年第8期

[3]芮明杰:《现代企业管理创新》,山西经济出版社1998年

[4]席酉民:《再谈管理、管理研究和管理理论》,《世界科技研究与发展》,1997第1期

[5]N.H.Keun:“Organization:A new paradigm”,《Management decision-making》,1991.N.4

[6]《Harvard Busincss Review》,September￣October,1988

集团公司财务预算控制模式研究 篇11

摘 要 集团公司预算管理模式的有效性在很大程度上反映了企业的管理模式及运行机制的先进性和合理性。全文首先分析了预算控制及其对集团公司的重要意义,然后重点探讨了集团公司财务预算控制的三种模式,即集权型、分权型和折中型。

关键词 集团公司 财务预算 控制模式

预算控制是企业实施内部控制的一种主要方法,它有助于企业管理效率及效益的提高,有助于利用优化社会资源配置。而对于企业集团而言,做好公司的财务预算及其控制,对于提高其抗风险能力和应变能力,节约企业运用成本,提高资金利用率也具有重要作用。

一、预算控制及其对集团公司的重要意义

集团公司是指以资本(产权关系)为主要纽带,通过持股、控股等方式紧密联结、协调行动的企业群体,它是现代经济发展的必然产物,也是未来经济发展的一个趋势[1]。集团公司具有规模大、产业方向多、吸纳就业能力强等诸多特点,是社会经济发展的重要推动力量。而预算管理及控制则是预算、决算的编制和预算执行整个过程的组织、指挥、调节、监督等一系列活动的总称。企业集团实行预算管理及其控制,已经被证明是企业集团发展的重要动力,它具有以下重要意义:规划功能,它以计划为基础,将企业的决策目标具体量化为下属各个部门的行动规划,有助于企业培养高超的计划与预测能力;组织功能,它将企业下属各部门联成一个整体,进行资源的有效配置,并使之成为一种明确的责任;协调功能,整个预算编制过程充满了矛盾冲突,既有为上下级管理的纵向冲突,又有部门之问的横向冲突,预算管理就是要协调这些矛盾的冲突,以使企业的整体目标与分部目标保持一致;控制功能,预算目标成为各个部门的行动准则,在执行过程中,一旦偏离了预算目标,还可以通过差异分析实施控制;考核功能,预算能提供一个确切的预期,这是评判以后业绩的最好框架。预算控制的这些功能正是我国集团公司所急需的。我国集团公司目前存在的主要问题是法人治理结构不健全,内部人控制严重,基层单位之间相互扯皮、掣肘导致的效率低下。通过预算及其控制,就可以理顺集团公司内部关系,建立起分权负责和集中控制、监督的管理制度,提高集团公司的生产效率和管理能力,进而提高企业集团的竞争能力。

二、我国集团财务公司财务预算控制现状

根据目前企业集团不同的管理模式,可以将预算控制模式分为三大类,即集权预算控制模式、分权预算控制模式、折中预算控制模式。

1.集权型预算控制模式

对于协同性非常强的企业集团,高度的协同往往有利降低企业成本,而高度的协调则往往依赖于企业高度的集权管理,自然也就有集权型的财务预算及控制,总部统一采购和营销,统一对外筹资等经营或财务战略,会提高公司整体效益。这种模式下,财务管理决策权高度集中于母公司,如对筹资、投资、税收筹划、经营业绩评价、财务总监的任免等重大财务决策实行集权控制,对子公司的筹资、投资、利润分配、财务总监的任免以及费用开支、工资及奖金的分配等财务活动进行集中管理[2]。(一)集权型预算控制模式的优点体现在:在预算目标确定的基础上,母公司能将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系,这强化了预算功能;财务预算筹资集中在母公司,有利于母公司对整个集团公司的财务风险进行集中控制,有效果降低了集团公司的财务风险;母公司能掌握各个子公司的财务及其资本结构,对于实现企业集团资本的保值增值,能起到宏观控制作用;从企业集团来看,母公司既要负责经营与投资,又是整个企业集团经营资源的委托者,而对于子公司而言,如果没有财务控制,其代理人在决策时就可能利用自身的信息优势,从自身利益出发,直接或间接损害委托者的经济利益。通过财务集权预算的方式,可以有效降低子公司自行代理的成本。(二)集权型预算控制模式的劣势体现在:通过集团财务预算与控制,母公司的下属经营单位往往只是预算执行主体而非预算决策主体,这会忽视子公司自身的发展功能以及实际经营优势,也可能因为某种预算和控制束缚了子公司的手脚,从而丧失发展机会;集权性的资本预算和控制是以集团公司的战略目标为主,往往不以各个公司的财务可行性为主导,这可能使得部分子公司的利益被损害;母公司控制了投资权,使得各子公司都只是利润或成本中心而非投资中心,使得子公司进行利润再造的积极性受到压制;母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可持续发展,而且由于信息不对称,子公司实现预算目标是否存在人为的操纵等等,母公司难以把握。

2.分权型预算控制模式

分权型的预算控制模式,多因为下属各子公司间业务关联度较低,协同效益差,或者协同的意义不大,使得母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权,而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司,子公司只需要对一些决策结果报母公司备案即可。(一)分权型预算控制模式的优点:母公司对子公司的财务进行宏观控制,子公司在筹资、投资、利润分配、财务总监的任免、费用开支、工资及奖金的分配等方面享有充分的决策权,这使得其市场灵活性获得提高,有利于提高其市场竞争能力;符合激励理论的观点,因为子公司获得了相对较多的财务授权,其根据自身情况制定财务政策、销售政策,对自己的生产、销售等进行自主预算和监控,这本身就有利于子公司本身不断的通过调整各种政策,使得努力达到预算目标,从而有利于促成企业集团整体财务目标的实现,另外母公司对子公司是否追加投资,也要看各子公司是否已达到了母公司所规定的资本竞价条件,这本身就促使子公司不断的发展自己[3];母公司利用预算监控来保证预算目标的实现,但预算监控以不损害各子公司独立财务运作为前提。(二)分权型预算控制模式的劣势。首先,子公司获得较多的自主权,这容易造成投资失控,投资效益差,而且子公司只从自身的利益出发,某些决策可能会影响集团公司发展;容易造成企业集团内部资金分散,资金利用效率低下。企业在发展过程中,各个企业有其投资主体或者相关想法,但可能因为资金分散使得投资项目得不到落实,从而使得集团公司的整体发展战略受到制约;只强调结果而不考虑过程,因此,短期预算目标的合理确定就非常重要,母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可持续发展,由于信息不对称,子公司是否实现了预算目标、是否存在人为的利润操纵都是难以避免。

3.折中型预算控制模式

折中式模式于以上两种模式之间的一种模式。其预算控制要求企业自上而下提出预算目标,自下而上汇总分布预算。既保持了企业管理层决策的贯彻,又能提高各责任中心的积极性,中和了前两种模式的优缺点。其优点体现在:母公司战略筹划者对战略预算的编制、实施与监控具有绝对主动权;能够协调与外界的财务关系,包括股东、银行、审计师和资本市场等,并合理确定最佳的集团公司资本结构,以保证为实施战略预算所需要的资本;能够建立与实施集团公司财务政策,负责经营性财务计划的落实,进行风险管理,并通过预算、考评等多种方式实施业绩评价。从另外一方面看,子公司财务组织负责子公司战略预算的编制、上报与组织实施有利于执行集团统一财务政策与财务战略以及母公司对下属子公司的财务运作过程控制;通过制订适合子公司的预算,强化子公司的业绩考核。这种模式的最大劣势就在于如何进行“折中”,即难以对折中的度进行控制。

三、结束语

集团公司从根本上可分为产业型企业集团、管理型企业集团和财务型企业集团三种类型。对于不同的集团公司,因其行业、管理模式、产业布局的不同,其财务预算控制模式也不相同。但无论采用哪种管理模式,都必须将预算与控制和组织、战略管理融为一体,积极发挥其事前控制功能,唯有如此才有最大化的提高资金利用率,提高企业的管理效益和市场竞争能力。

参考文献:

[1]李玲.关于企业财务预算控制模式的探讨.时代经贸.2008(8).

[2]陈霞.企业财务预算管理与控制问题的探讨.金融经济.2008(2).

现代企业集团财务控制探析 篇12

一、集团财务控制存在的问题

现代企业集团逐渐向业务多元化、经营多样化、决策多层化、经济规模化、管理信息化等方向发展,业务和组织的复杂性给集团财务控制提出了新的要求,也产生了较多的问题。

(一)集团财务管理定位不清晰

集团母公司作为企业集团的核心,在财务上应该处在一个统领全局的位置。它的主要工作是筹资管理,投资管理,利润分配管理,即对整个资本的管理。但目前往往很多集团的财务功能定位模糊、职责不清,在集权与分权中飘浮不定。有些企业集团财务实行高度的集权管理,把成员企业当成是没有法人地位的附属工厂或者车间,忽略其独立的法人资格,把整个企业集团看成一个大企业,在财务上实行绝对化的统一领导。子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。集团的子公司没有相应的财务自主权和处置权,任何财务问题都需要层层上报集团总部,再由总部层层决策下来执行,从而丧失了市场机会,效率低下,同时也大大挫伤了子公司管理层的积极性。另一些企业集团财务实行高度的分权管理。在财权上,子公司在资本融集和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权,并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策;在管理上,母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动,而是以间接管理。即下放企业集团财务管理的权利,各个子公司过渡拥有控制资本的财务权利。集团财务形同虚设,没能对企业集团的资金运动进行统一的筹划和控制,随意性太大,预算管理混乱。而子公司追求自身的利润最大化,容易造成财务决策盲目和失误,其往往会忽视企业集团整体的利益,不利于集团整体资源的优化配置,甚至有时会和企业集团的整体经营目标相悖。

(二)会计信息失真严重,缺乏标准化、规范化

由于两权分离,产生了委托代理。企业的股东掌握着所有权,而将经营权下放给管理者。所有者为了达到自身效用最大化,往往会给予管理者或代理者一定的激励和约束。西方的奖酬计划假说就是阐述报酬契约和企业会计政策选择之间关系的假说。管理者薪酬是由企业经营效果来决定的,而衡量经营绩效的基本指标主要来自于财务报告或财务数据。目前多数企业在对主管人员的奖酬计划中都明确列出应需完成的一些主要财务指标,或将这些指标作为管理者红利或其他福利报酬的计算依据。因此,为达到自身效用或利益最大化,管理者有动机利用较有弹性的会计政策来改变相关财务数据,以增加其报酬。根据奖酬计划假说,管理者通常倾向于选择可增加报告盈利的会计方式(如固定资产的折旧往往采用直线法而非加速折旧法),其动因并非是要“误导”市场行为,而主要是通过报告高收益来确保管理者的奖酬。报酬契约的存在会驱使管理者通过会计政策和程序的变动在某些年份调高盈余,而在别的年份调低盈余,使整个会计报告趋向对自身最有利的方向。

(三)对外投资过度

经济规模与规模经济是两个不同的概念,许多人有意无意的把两者等同或混淆起来,致力于追求经济规模,总是梦想做大企业的经济规模。严重的地方保护主义也助长和形成了过度投资的现象。我们目前的吏治制度在一定程度上是存在地方保护主义的原因。各级地方政府官员的荣辱升迁往往取决于地方的经济发展指标,于是官员们使尽浑身解数,挖空心思,信口开河,甚至欺上瞒下,进行招商引资。地方保护主义还造成另一种过度投资现象,就是地区间的经济封锁。各地区为了本区域的发展,对周边地区实行经济封锁,违背经济规律,破坏社会资源的优化配置和充分利用,造成各地区的重复建设,在一定程度上形成过度投资。企业的经营战略是一个辨证的取舍过程,有时要在“快速的成长”和“健康的成长”之间作出抉择。此时此刻,是不是拷问一下自己,“我是否必须成长?”管理学大师彼得·德鲁克曾经说:“目前快速成长的公司,就是未来问题成堆的公司,很少例外。合理的成长目标应该是一个经济成就目标,而不只是一个体积目标”。因此,作为发展中的企业集团,经济规模是形式,规模经济是内涵。不求大,但求强。

(四)内部人控制严重

在大型企业集团中,企业集团内部分公司、子公司、事业部比较多,各单位之间,单位与部门之间人事关系错综复杂,千变万化,容易造成近亲“繁殖”,财务人员在岗位安排上,遇到亲缘关系或关系密切的人机率比较大,因而在运用财务回避制度上有一定的难度。有些有亲缘关系或关系密切的人可能会同在一个部门或者相邻部门工作,结果导致财务管理水平及效率上不去。企业集团“内部人控制”产生的原因主要是由于委托代理的存在,企业的管理者通过信息的不对称途径,在经营决策的时候带有逆向选择的思想,违背了出资者的意愿、损害了投资者利益。目前,企业集团“内部人控制”现象严重,造成企业集团主要财产大量流失,从而产生了许多不应发生的经济纠纷。

二、完善现代企业集团财务控制措施

集团业务的复杂性对集团财务控制提出更高的要求,为了更好地完善集团财务控制,笔者提出了以下完善措施。

(一)完善财务制度

在公司治理的各项权利中,立法权显然是最重要的。按《公司法》和《企业财务通则》的要求,集团公司制定基本制度,子公司依此制订实施细则,并报上级备案和审批。整个企业集团财务制度设计的过程应体现公司治理结构中各个相关主体与企业的财权关系。股东大会作为权力机构,拥有对公司重大财务活动的决策权。例如审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案;审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案等。董事会作为决策机构,应对股东大会负责,具有公司重大财务决策方案的制定权。如:决定公司的经营计划和投资方案;制订公司的年度财务预算方案、决算方案等。总经理层作为执行机构,负责公司日常的财务活动的执行,组织实施公司年度经营计划和投资方案。总之,基本的制度应该由集团制定,而子公司在不改变基本制度总体方向的情况下,根据自身企业的特点制定各个细则条款。

(二)加强资金控制

资金被喻为企业的血液,它的起点与终点都是以现金的形式出现,因此资金管理是财务控制的重要内容。企业集团在发展和壮大过程中,根据其财务的特点,惯用单一企业的财务管理方法已经不能有效的控制企业集团的财务运行,因此伴随着经济体制改革和金融体制改革,企业集团进行统一的资金管理这一做法逐渐产生和发展起来。实行统一的资金管理可使企业集团内部的金融活动更加方便快捷,降低了交易成本;盘活资金存量,减少整个集团的银行账户,提高资金的使用效率;母公司能整体把握资金的投向,操控资金的运作过程和效果。同时,实行统一的资金管理强化了对全资、控股子公司资金的监督和控制,有利于企业集团顺利实现其整体的战略目标。

(三)实行全面预算控制

在现代企业管理中也莫不如此。要想实现企业价值最大化,就必须对整个集团实施全面的预算管理。预算管理是授权管理的重要手段,并与《公司法》、《公司章程》构成公司运行的法律约束框架。全面预算制度是完善公司治理结构的体现。公司治理结构的本质是一种控制与激励机制的制度安排,用以支配若干在企业中有重大利害关系的团体———投资者、经理人员、职工之间的关系,并从这种制度安排中实现经济利益。所以只有在健全、规范的公司治理结构下制定企业全面预算管理才能充分发挥其应有的效用。由于全面预算管理涉及企业内部各管理层次的权利、责任安排,所以,可以作为公司治理结构中所有者与经营者之间利益协调的重要机制。全面预算管理在各单位、各部门的权利控制,是对公司治理结构中,公司内部契约制度安排(即:所有者对经营者进行监督和控制)的细化,而预算的完成情况又可以作为公司治理结构中考核与评价的依据。实际上,一个健全的公司治理结构被看作是现代企业制度的核心,它在很大程度上决定着公司运作的效率和效果。

(四)规范组织控制

组织控制是指对公司组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。进行组织控制,应明确股东出资形成公司,出资者形成的股东会自然是最高权利机构。股东推荐董事形成董事会。董事会作为决策层,决策重大事项,并对股东大会负责。董事会选择经营者,经营者是执行层,执行公司的决策。为了建立制衡决策和执行,设立监事会,监事会直接对股东大会负责。在此治理结构中,作为主要控制手段的财务控制职能将细分为会计核算、财务管理和审计监督。其中,会计工作系统不应隶属于经营者,因为经营者实质上是“运动员”,会计核算的功能是按经济业务依据客观的会计制度进行客观的计量,并向公司内外报告“运动员”的成绩——财务状况和财务成果。会计是裁判员,自然不能受“运动员”控制。因而,会计工作系统应独立于经营者,应隶属于董事会,董事会对经营者进行考核和监督。作为日常的财务管理,包括组织收入、成本管理和提高利润等,应对经营者负责。同时应分设审计部门,由监事会直管,对董事会的决策和对经营者的执行实施审计监督。在这种组织机构设置和人员岗位安排中,各司其职,各负其责,条路清晰,设置分明,从而保证公司系统有条不紊的运行,从组织控制上保证了企业的持续健康发展。

三、研究结论和展望

企业集团作为一种企业群体的社会经济组织形式,两权分离后,基于科斯的企业契约理论、委托代理理论和信息不对称理论,所有者可能面临很多风险,企业集团会出现许多问题,而在企业中一切问题的最后都是以财务的形式表现出来,都要经过财务系统的处理,财务系统可以对之实施及时、有效的监控;同时通过财务系统可以协调各利益相关主体间的利益平衡,整合集团资源,使资金使用效益最大化。因此,财务是企业一项最具综合性的工作,其是否高效对企业集团来说是十分关键的问题。为了更加有效的完善这一理论体系,在未来的研究中将更加深入的研究加强集团财务控制整体框架的逻辑体系,为集团财务控制提供切实的依据。

参考文献

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〔3〕竺素娥.公司治理与财务控制〔M〕.北京:经济与科学出版社,2001(10).

〔4〕《中华人民共和国公司法》中华人民共和国主席令第四十二号,2005年10月27日.