集团财务控制问题

集团财务控制问题（通用12篇）

集团财务控制问题 篇1

近年来,一些企业集团规模迅速扩张,实现了超常规的发展。然而,由于管理制度、管理措施等问题,不能适应企业集团进一步发展的需要,造成国有资产流失严重。其主要原因是企业在投资时的盲目性,或投资后缺少应有的管理。所以,对集团内成员企业及经营管理者如何有效地进行控制,特别是加强财务方面控制的问题,尤为值得探讨。

一、我国企业集团财务控制出现的主要问题

1. 产权控制不到位,股权结构单一

企业集团的基础就是产权关系,控制中最有效最根本的控制是产权———资本控制,而股本结构是影响产权控制效率的主要因素。对企业集团的调查发现产权监控不到位,有些企业集团只在形式上建立了股东大会、董事会、经理层与监事会,对相互制约职能缺乏认识,董事会往往只确定原则,具体运作撒手不管,由总经理全权处理,造成总经理权力过大,董事会失控。也有的董事会成员与经理班子成员相互兼职,起不到制衡作用。监事会主席也由受控于董事长、总经理的人员担任,使监事会难于履行监督职责,成为一种摆设。另外多数企业集团产权结构单一,国有股权比例占绝对多数。

2. 财务监控不完善,财务政策缺乏一体性

有效的财务监控应形成一种健全的运行机制。由于企业集团涉及多种利益关系人,规模巨大,管理层次多,管理活动复杂,所以,企业集团的财务控制尤其需要完善的控制机制和政策。我国大多数企业集团本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制,财务监控缺乏全过程,监管不到位,监督力度不足。另外,企业集团不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动,下属企业各自为政,追求局部最优而损害集团的整体利益,出现了投资效益下降、举债规模失控等现象,弱化了集团整体优势和综合功能的发挥。

3. 激励机制完善慢

在企业集团内,所有权与控制权出现了分离,掌握所有权的出资者将公司的日常经营管理委托给管理者,由于管理者和出资者在目标上存在一定的分歧,从而影响了企业的效率。因此可以通过使管理者承担部分风险(如持有一定量的股份)的方式来约束其行为,达到与委托人的激励相容,可见,激励机制是完善财务控制的必要手段。但我国由于历史、经济、政治等方面的原因,激励机制很不完善。另外,经营者的利益还未能与员工利益真正结合起来,还未能与企业经济效益真正挂起钩来,缺乏有力的激励约束机制。

二、建立能促进集团母子公司关系良好发展的财务控制体系

1. 处理好母子公司产权关系

母子公司经营管理的统分程度,特别是财务管理权限在母子公司之间的划分,对集团公司的运作有很大影响。极端的集权,集团财务机制必然僵化,子公司没有任何积极性;相反,极端的分权,必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益,从而侵蚀集团整体利益。一般认为,在生产经营上可以分权多一点,在财务上应该集权多一点,而二者又难以截然分开。而恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司财务调控职能,激发子公司的积极性和创造性,又能有效控制经营者及子公司风险。适当的集权或分权有利于综合集权与分权的优势,是很多企业集团财务管理体制所追求的模式。

2. 优化出资者股本结构

优化出资者股本结构是指对母公司的股东构成进行优化,实现股本的多元化。对多数国有企业集团来说,优化出资者股本结构就是通过引入多个投资利益主体,来改变原有企业集团单一的股本结构。可以采取的方法有降低国有股比例、提高法人股比例等。母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度,决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司可考虑全资控制;关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。

3. 加大投资管理力度

母公司对下属子公司发展各自子公司也应当进行限制。这种限制的出发点是控制子公司过分的发展所属孙公司,以免失去有效控制,或投资失去约束力。在母公司对子公司资金加以集中管理之后,投资管理可以适当分权,即子公司有权制定一定金额以下的投资项目,但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限,超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度,并重视对投资项目的跟踪管理,防止出现只投资不管理的现象,规范子公司投资行为。通过对子公司投资权限的控制,可以督促子公司日常财务活动的规范动作,从而保证企业集团整体的有序运行。

4. 建立统一的财务制度

为了分析各子公司的经营情况,比较其经营成果,从而保证企业集团整体的有序运行,母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点,制定统一的、操作性强的财务会计制度,规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。财务控制在制度方面可分为财务制度与会计制度,企业集团会计制度不同于一般的会计制度,它在规范核算业务的同时,更加注重集团内会计工作的控制职能,因此它在内容上更侧重于责任的区分与指标一致性。在此基础上,有些企业集团还可以通过建立大型计算机网络系统,将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上,母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、帐簿、报表等信息,随时掌握各子公司的经营情况,及时发现存在的问题。

5. 建立有效的激励和处罚制度

国内外企业运作的经验证明,管理者的报酬设计对其行为有直接影响。管理者的报酬一般由工资、奖金、股票和股票期权构成。每种报酬形式都有其优缺点。工资一般是相对固定的,在规定期限内与管理者的业绩无关,从而难以提供较强的激励,它是一种稳定可靠的收入,可以部分消除管理者对收入的不确定性预期;奖金是基于当年的管理者业绩而发放的,运用灵活,具有较强的激励作用,但是由于它只与当年的业绩有关因而容易引发管理者的短期行为;股票使管理者可以享有部分剩余索取权,从而使企业的绩效提高与其收入的增加直接挂钩,并且其股票的价值还会随着企业的发展壮大而升值,因此股票对管理者的激励作用最大。但是由于一个企业的股票价格不但与该企业绩效有关,同时还取决于股市的整体状况,因而有较大的风险;股票期权是公司赠与管理者将其薪酬的一部分在未来规定时期内以约定价格购买本公司流通股的选择权。管理者在公司规定的期限以后,可以将其持有的股票逐步变现。管理者可以行使该种权利,也可以放弃这种权利。但同股票一样风险也较大。总之,最优的报酬设计应当是根据不同企业的情况和其所处的行业的不同特点采取上述几种形式的最优组合。把管理者的个人利益与企业得益联系在一起,使其收益与企业绩效和管理者的经营业绩相联。定期对管理人员进行综合考评。并综合被服务单位反馈意见,按考评结果确定其报酬、奖惩、升迁或直至解聘。

6. 加强定期或不定期审计,实现对子公司的财务监督

审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用,从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性方面考虑,集团公司必须对子公司开展定期或不定期的财务收支审计工作。对子公司的审计有外部审计和集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计,集团内部审计则主要应由集团公司的审计部门负责进行。内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作,也包括稽查、评价等功能,是监督、控制内部其他环节的主要力量。集团公司对子公司进行内审的主要方法是:(1)以强化集团资产控制为主线,建立审计网络,坚持下审一级,各审计部门负责对下属公司的内审。(2)设立集团公司审计委员会,在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。(3)对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计,实行离任审计制度,审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况。(4)定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估,监督和完善子公司的内部控制制度。(5)集团公司实行总审计师制度,加强集团公司整体的审计规章制度的建设,重点是从管理者角度对下属企业进行控制。集团公司通过对子公司的审计,可以及时发现和纠正所存在的问题,增强内部控制意识,发挥内部审计强有力的控制机制作用。

企业集团财务控制既是一个理论问题,又是一个操作性很强的实践问题,所涉内容很多,本文在许多所论及的问题上仍有待于深入探讨。同时,企业集团财务控制也有一个不断发展变化的问题。面对激烈竞争、不断变化的市场环境,企业集团的发展战略也必然处于动态之中,其战略目标的修改或修正频率越来越高,组织结构也要作不断的调整和重新设计,在财务控制上,其控制方式、重点等也要相应变化。

参考文献

[1]林毅夫:《财产权利与制度变迁》,上海三联书店1994年

[2]杨瑞龙:《论制度供给》,《经济研究》1993年第8期

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[6]《Harvard Busincss Review》,September￣October,1988

[7]Penrose,E.T.:《The Theory of the Growth of the Firm》,OxfordPress,1959

集团财务控制问题 篇2

1.企业集团的产生、发展

企业集团作为一种生产组织形式，它的产生可从客观实际与理论两个方面加以解释。从客观上看，企业集团是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物，社会化大生产意味着社会分工越来越细、协作范围越来越广、生产越来越具有社会性质，而市场经济的趋利动机则会导致竞争的加剧。显然，这两方面的原因都会使单一的企业面临相当多的生存发展问题，进而呼唤有一种更适应社会化大生产和市场经济竞争需要的企业组织形式应运而生。这种组织形式便是企业集团。从理论上说，由于交易费用的存在，企业有一种不断将相关企业一体化的倾向。当一体化达到一定程度时会产生规模不经济，企业为维持其组织的完整性，即企业与市场的界限保持稳定，需要支出昂贵的组织成本，因此，主体企业开始尝试不把所有企业都一体化，而是将某些企业作为其外部组织，并通过资金、技术或人员等纽带和它们保持较为密切的联系，这些企业仍然是独立的法人，但与主体企业又有密切的合作关系。企业在节约交易费用的同时，仍在一定程度上享有一体化组织的规模、范围和分散风险的经济性。这样，一系列介于企业组织和市场组织之间的，被称为“准一体化组织”的企业集团也就产生了。

企业集团的发展从规模上看，企业集团在资本的驱动下，为了最大限度的获取利润而不断地调整生产经营活动，优化产品的组合和结构，在规模上表现为横向一体化扩张、纵向一体化扩张及多角化经营等方面;从产权关系上看，规模的扩张伴随着技术与管理过程的复杂化，所有者的知识与能力总是有限的，这就要求由专业的管理者来进行管理，因此所有权与管理权不得不分离，而企业集团的资本所有权与管理的分离更加彻底;从企业的组织结构来看，企业规模的扩张意味着一部分市场交易内部化于企业之中，原来由市场协调机制执行的一部分资源配置职能现在就必须由企业内部的行政协调机制来执行了，因此，市场交易的内部化要求由企业的层级组织来进行资源配置，这表现为管理层级制的形成和发展上。

2. 企业集团的概念及特征

明确企业集团的概念及特征，是分析企业集团财务管理问题的前提，进而为我们探讨企业集团财务控制问题提供依据。企业集团是现代企业的高级组织形式之一，是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济组织。它一般是一个具有较强竟争力的跨所有制、跨地区、跨行业的法人联合体。

企业集团涉及财务管理方面的主要特征有：

(1)资本是主要联结形式。企业集团以资本作为内部各成员企业之间的主要联结纽带，企业集团的资本联结形式决定其主要的关系是控制关系，集团成员或以协议或以控股或以管理者互任等方式形成控制关系，其中股份控制是最基本最有效的方面。企业集团的母公司根据其占所属企业注册资本的比例来确定拥有或控制关系，不同于以行政命令确定企业之间隶属关系的组织方式。

(2)多层次的组织结构。企业集团是以公司制为基本组织结构形式，以母公司为核心的独立的企业法人联合体。公司制是企业集团基本组织形式，集团内部单位在生产经营管理上又具有相对的独立性。因此根据紧密程度分成核心层、紧密层、半紧密层和权散层等，互相之间构成了母子公司关系体制。

(3)规模巨大。企业集团资产占有量一般都大，资本力量雄厚。大型企业集团资产总额一般达几十亿元、几佰亿元，甚至超过一千亿元，资本相当雄厚。企业集团不仅拥有大量的有形资产，而且具有一些无形资资产;不仅拥有大量的固定资产和流动资产，而且具有相当数量的长期投资。同时企业集团一般具备多种经济功能，经营多个系列的产品，在不同的地区经营，具有相当的的市场影响力。

(4)权责关系明确。首先，企业集团的所有权与管理权分离更加彻底，企业的管理者地位并不是因其兼有资本所有者的身份，由于企业集团的规模大、管理活动复杂、职能部门齐全、组织层次多、管理幅度大，决定高层管理者地位的不再是他们的股份，而是管理能力。同时，资本追求价值最大化的特性决定了选择高层管理者的标准是其工作能力，因此，从内外两个方面都要求两权分离，两权也就不得不分离了。其次，企业集团内部组织机构完整，管理层次分明，分工明细。企业集团 一般设立股东会、董事会、监事会、总经理等机构，形成了健全有效，责权利相结合的运行机制;集团内部一般实行三级或三级以上的管理体制，如集团公司、本部、事业部、子公司、孙公司等。可见，企业集团是一种产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度组织形式。

企业集团财务控制问题与对策研究 篇3

关键词：企业集团 财务控制 财务控制模式

一、企业集团财务控制制度的发展

财务控制，是企业集团发展的核心，伴随着筹集资金的出现而出现的，起初的职能就是企业集团筹集资金和对资金流动方向的分配。但是工业革命后，企业集团对资金的需求也日益扩大，因此企业集团在筹资方面的手段逐渐增多。而商业银行，信托投资公司成为企业集团投资的主要对象，二战之前，企业财务控制的发展主要有传统意义上资金的统筹过渡到对虚拟资金统筹的管理上。二战之前企业规模相对现在还是过小，直到1910年，米德出版了《公司财务》财务控制才有了初始的理论形态，从此企业集团的财务控制向着科学化管理迈进。

二战之后，各国都为本国的经济复苏寻找出路，因此此时投资管理便转为财务控制的重点，于此时期一系列的投资分析评价指标如投资回收期、投资回报率、货币的时间价值等纷纷建立。于此同时随着金融市场的不断完善，财务控制的预算也越来越精细，统计学、运筹学等学科的应用使得财务控制科学化不断的完善。

二十世纪八十年代之后，随着网络时代的来临，全球信息化的普及缩小了企业集团之间的距离，国际市场的大门打开，财务控制不但从有形的资本到无形的资本，而且从单一的资本到多维度的资本的控制。随着计算机技术的发展，由于计算机在数据信息储存，传递，分析方面的应用，财务控制也更为方便快捷。

二、企业集团财务控制的现状及存在的主要问题

（一）财务资金分散使用效率低下

现阶段随着我国经济的飞速发展，企业集团对资金的需求也越来越大，随着我国企业集团的投资项目的复杂多变，企业集团下属子、分公司资金出现缺口时往往母公司不能及时补给，企业经济效益就会下降。加上目前美国次贷危机的影响和我国银行业贷款高利息的现状，企业为此承担着巨大的财务危险，公司使用资金的效率低下，由于企业的资金过于分散，使得企业不能将资金集中投放优势的领域。

（二）企业集团旗下子、分公司行政能力过强，财务控制制度形同虚设

目前我國企业正处于发展阶段，很多管理制度还不健全，于是企业集团给下属子、分公司在财务的处理上有太多的自主权，导致成员企业资金的严重沉淀与闲置，企业集团旗下子、分公司的自主权力过大，使得财务权力分散，缺乏监督子、分公司的能力，下属子、分公司能行政管理能力过于独立，在公司进行统一的财务预算控制时直接导致企业集团监控部门的权威性差，一些财政控制制度形同虚设是企业财务控制发展的一大弊病。

（三）企业集团财务制度不健全与下阶段的发展不相适应

企业虽然经济上飞速的发展，但是企业集团财务控制上的手段、模式却与企业现阶段发展的不相适应，企业在发展的同时往往忽略在财务控制上的改革。比如财务制度，信息方面不能有效跟上科技的发展，准确度，速度远远的不能适应企业集团现阶段的需要。

三、企业集团财务控制问题的解决对策

（一）加强企业集团对财务的控制，科学实施预算管理制度

在不同的企业集团之间，母公司都处于绝对的主导地位，针对企业资金使用分散、效率低下的情况，母公司应加强建立有效的财务机构，对子公司财务预算实施全面的监督引导，加强对人才的引进，使得企业集团对财务的控制能够有效科学的达到集权分权黄金制约点。在投资及筹资方面，应该提前进行科学的预算严格控制结算方式，设定放账额度，运用信用保险，减少贸易风险投资等合理的运用保险手段保护企业的正当合理的收益，要有科学的考核和对市场的行情分析，及企业自身现阶段的境况来决定企业财务的预算。

（二）加强对子、分公司的监督，合理的限制子、分公司的行政能力

我国企业集团现在的治理结构是股东大会下面同时设董事会和监事会两个机构。两个机构相互制约，但是目前的企业一般都是董事会一支独大，监事会形同虚设，企业对子、分公司的监督显然不够，因此企业应该以财务分层的思想管理企业集团的下属子、分公司。针对子、分公司的监督管理权设立专门的监管部门，不能出现独立财务控制子、分公司的局面，保证母公司的战略规则与决策目标能够为各层级财务管理组织或理财主题有效贯彻执行。

（三）完善企业财务控制制度，加强财务控制模式以应对市场的多变性

经济格局不断变化，市场发展方向不断变换，企业的风向标就不断变换，财务控制制度也不是一成不变的，不同阶段、时期的企业集团发展，都应该随着企业自身的发展调整对财务控制制度的定夺。但企业财务控制的调整应该有一定的远见性，加强人才引进，企业财务控制的管理制度也应该以人为本，只有这种精神性的东西才能让企业的发展长远，统一企业的价值取向，建立规范的财务控制体制，从而走上持续做强做大的道路。

四、结束语

在经济飞速发展的今天，企业集团财务控制管理必将是经济体系中的重要部分，健全其财务控制管理制度是重中之重，企业集团应该在发展正摸索适合自己的财务控制体制。

参考文献：

[1]张延波.企业集团财务战略与财务政策[M].经济管理出版社，2002

[2]荆新.王化成.财务管理学[M].中国人民大学出版社，2002

浅谈企业集团财务控制问题 篇4

一、我国企业集团财务控制存在的主要问题:

(一) 资金使用效率低下

随着企业规模的不断壮大, 集团公司要求资金的集中控制和子公司资金分散占用的矛盾就日益突出。集团公司内部资金配置不平衡, 一方面由于集团总部缺乏对现金的统一管理, 造成有的子公司多头开户, 大量资金闲置、沉淀。另一方面有的公司却向银行贷款或是借用民间资金的高利贷。由于这种资金管理效率的低下, 使得资金不能在集团公司内部各公司之间有效地运转, 白白地增加了成本。

(二) 对内部控制制度的认识不足, 使得企业内部控制弱化

有的企业管理层对内部会计控制制度重视不够, 涉及到的财务人员对制度的执行意识差, 虽然企业制定了较健全的内部控制管理制度, 但在企业实际经营管理活动中, 缺乏把制度落实于实际工作中的主动性、积极性;有的企业领导把企业某方面的控制制度如内部资产安全性控制、成本控制等视为企业内部控制, 还有的企业管理层只把内部控制制度当做一种控制方法或控制手段, 并没有真正的把它作为企业内部管理系统的一部分, 结果内部控制制度形同虚设, 严重影响了内部控制在企业中作用的发挥。

(三) 财务人员受成员子公司行政领导, 导致财务监督形同虚设

许多由企业集团委派的会计主管的职称评定、公司报酬、人事关系等都是由其任职所在的单位决定的, 出于对自身利益的考虑, 这些财务主管在日常财务监督和会计工作中往往无法保持其应有的独立性和原则性, 造成会计监督的失效。

(四) 利用关联交易造假

一些企业集团为了提高企业的社会形象, 往往运用大量的关联交易, 利用不完善的会计和财务制度, 来调节公司的经济利润。几乎所有的企业集团或上市公司在关联方之间均存在着密切的资产重组、购销、融资往来以及租赁、担保等事项。在日常经济活动中, 存在着各种各样的关联方关系。例如:企业集团成员子公司之间购买或销售商品, 集团公司向子公司大额收取并非存在的服务费、咨询费等, 这些内部交易也是公司造假, 虚构利润的一种手段。

二、完善企业集团财务控制的措施

(一) 设立企业集团资金结算中心, 合理使用资金

通过成立集团财务结算中心, 把各个子公司账户上的多余资金集中起来, 实行统一管理, 使企业分散在各个环节上的资金都能得到最佳的利用。集团公司通过财务结算中心, 不仅可以从整体上控制集团的信贷规模, 提高资金使用效益, 降低财务风险。还可以提高集团公司的整体效益, 加强了资金利用率, 减少各子公司资金沉淀, 达到整体效益的最大化。

(二) 构建健全的财务信息控制系统

母公司应制定子公司事前申请和事后报告制度的财务报告制度。各成员子公司在进行重大经营决策之前, 必须要向母公司进行申请报告。企业集团应统一会计政策、规范, 在统一的会计政策下, 母子公司才能行为统一, 子公司才能按集团公司的方向发展。通过实施关联业务协同处理, 即上下级财务部门之间、同级业务和财务部门之间做到业务与账务同步处理, 同步核对, 同步生成会计凭证, 保证内部关联业务准确一致, 提高会计信息质量。

(三) 实行预算管理

集团公司重点加强对预算执行的控制与管理, 建立预算执行情况报告制度、预算考核制度、预算执行制度和年终决算制度, 并依据当年预算执行结果来考核各子公司主要经营者的主要业绩。在预算编制方法上可采用零基预算与滚动预算编制方法。在企业预算控制实施上应当注意的是, 虽然预算是在未来一定期间合理的预期之上编制的, 但也要结合预算执行过程的实际情况进行适时、适当的调整。

(四) 建立健全企业集团母公司和子公司的财务控制制度

企业集团要以财务分层管理思想指导企业的财务管理活动, 明确股东大会、董事会、财务人员、经营者及财务部门各自的管理责任、管理职权、管理内容与管理体系等。要严格按照制度约束自己行为, 以保证企业集团的财务管理的真实性。从母公司的角度对企业集团整体的财务战略进行定位, 保证母公司的战略规则与决策目标能够为各层级财务管理组织或理财主体有效贯彻执行。从而提高集团效益。

(五) 完善财务监督体系

要健全财务监督体系, 应建立完善的财务人员的管理架构, 集团公司内各子公司财务人员的工资和人事关系均由集团公司直接管理, 母公司的财务部直接在公司董事会领导下, 这样才能充分发挥财务监督作用。再加上集团公司通过定期和不定期的财务检查与考核, 发挥企业内部审计的作用, 每年至少一次聘请会计师事务所进行审计, 通过构筑这样一套较为完备的财务监督体系, 为企业的经营发展保驾护航。

总之, 财务控制是企业集团管理控制的重要环节, 也是企业全方位管理的最基本环节, 其最终结果是给企业集团带来一定的经济效益。财务控制作为企业集团管理的核心, 企业集团应正视内部存在的财务问题, 处理好企业集团与子公司及其成员公司的财务控制, 合理的运用资金, 加强集团内部财务控制监督, 建立母子公司财务控制体系、强化预算调节、改善企业环境, 增强人员素质, 为企业的发展夯实基础。

参考文献

[1]张凌云, 企业集团财务控制问题研究, 决策探索, 2007, 4:103-104

[2]陈潮鹏, 完善企业集团财务控制的措施, 商业会计, 上半月, 2007, 15:77-78

[3]赖旭屏, 企业集团财务管理体制基本特征及理论基础, 市场论坛, 2007, 6:99-100

[4]刘波, 浅谈我国企业财务控制存在的问题和解决对策, 财经纵横, 2010, 7:119-121

集团财务控制问题 篇5

前 言

为了加强财务部门内部控制，防范财务管理中的差错与舞弊，提高我公司会计信息质量，保证资产的安全完整，参照财政部《内部会计控制规范》的要求，特制定本制度。

I

目 录 适用范围..............................................................................................................................................1 2 引用标准..............................................................................................................................................1 3内部会计控制的目标和原则...............................................................................................................1 4不相容职务相分离的内部控制...........................................................................................................2 5货币资金的内部控制...........................................................................................................................3 6销售业务的内部控制...........................................................................................................................5 7采购与付款业务内部控制...................................................................................................................6 8预算、成本费用的内部控制...............................................................................................................6 9实物资产的内部控制...........................................................................................................................7 10风险内部控制.....................................................................................................................................8 11内部报告控制.....................................................................................................................................8 12监督检查.............................................................................................................................................8

II 1 适用范围

本制度适用于集团公司（以下简称“公司总部”）本部、各分、子公司财务部门及财务人员。2 引用标准

2.1中华人民共和国《会计法》 2.2财政部《内部会计控制规范》

2.3财政部《企业内部控制基本规范》、《财政部内部控制具体规范》及《企业内部控制应用指引》 3 内部会计控制的目标和原则

3.1内部会计控制应当达到以下基本目标： 3.1.1规范会计行为，保证会计资料真实、完整。

3.1.2堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护我公司资产的安全、完整。

3.1.3确保国家有关法律法规、上级单位及公司内部各项规章制度的贯彻执行。

3.2内部会计控制应当遵循以下基本原则：

3.2.1内部会计控制应当符合国家有关法律法规和公司的实际情况。3.2.2会计内部控制约束公司内部涉及会计工作的所有人员，任何个人都不得拥有超越会计内部控制的权力。

3.2.3会计内部控制涵盖公司内部涉及会计工作的各项经济业务及相关岗位，并针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。3.2.4会计内部控制保证公司内部涉及会计工作的机构、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。

3.2.5会计内部控制遵循成本效益原则，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。

3.2.6会计内部控制的内容主要包括：货币资金、实物资产、对外投资、项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本费用、担保等经济业务的会计控制。

3.2.7对货币资金收支和保管业务建立严格的授权批准制度，办理货币资金业务的不相容岗位分离，相关机构和人员相互制约，确保货币资金的安全。

3.2.8会计内部控制的方法主要包括：不相容职务相互分离控制、授权批准控制、会计系统控制、预算控制、财产保全控制、风险控制、内部报告控制、电子信息技术控制等。4 不相容职务相分离的内部控制

4.1不相容职务相互分离控制要求按照不相容职务相分离的原则，合理设置会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。4.2不相容职务主要包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等职务。5 货币资金的内部控制 5.1岗位责任制

5.1.1按照不相容职务分离的原则，财务部门应当建立岗位责任制，明确职责权限，形成相互制衡机制。任何单位不能由一个人办理货币资金业务的全过程。

5.1.2货币资金业务内部控制必须实行钱账分管： 5.1.2.1货币资金实物收付及保管只能由出纳负责处理；

5.1.2.2出纳不得兼任财务稽核、出纳不得兼任会计档案保管、出纳不得兼任收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作；

5.1.2.3银行存款余额调节表应由办理银行结算业务的出纳以外的人编制。

5.2内部控制环节 5.2.1授权审批

5.2.1.1公司各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。

5.2.1.2坚持月度资金平衡会制度，每月末向总会计师汇报本月资金流向。

5.2.2账户管理

5.2.2.1加强与货币资金相关账户的管理，明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序，并设立登记簿进行记录，防止空白支票的遗失与盗用。

5.2.2.2银行账户的开立和注销必须取得公司总部计划财务部的书面授权，严禁各单位私立账户，禁止各种形式的账外资金，禁止私设“小金库”。5.2.3印鉴管理

5.2.3.1财务专用章应由专人保管，个人名章必须由本人或由其授权的人员保管。

5.2.3.2严禁一人保管支付款项所需的全部印章。

5.2.3.3对每一次使用印章都作记录，印章必须与支票签发设备分开存放。

5.2.4库存现金管理

5.2.4.1库存现金按规定限额执行，现金余额超过2-3天正常使用量的应及时送存银行。5.2.5.2现金收入不得坐支。

5.2.4.3出纳应做到库存现金“日清月结”，财务部负责人应对库存现金进行定期和不定期的检查。出纳每天对现金应进行盘点，确保现金账面余额与实际相符，如发现不符，应及时查明原因并向财务部负责人报告，做出处理。

5.2.4.4建立月末现金盘点制度，并与账上现金核对一致。5.2.5银行存款管理

5.2.5.1负责银行对账单调节和银行存款账面余额的人员不能同时负责现金收入、现金支出或编制收付款凭证业务。

5.2.5.2负责银行往来账调节的人员应在月初3天内直接从银行取得上月对账单，并就银行存款账同银行对账单进行核对调节。

5.2.5.3对于未达账项，应逐笔查明原因。连续两个月未达款项以及金额超过5万元的未达账项，应及时上报财务部负责人。6 主营业务的内部控制

6.1各种营业收入应及时入账，不得设置账外账，不得擅自坐支现金，对于应收款项应建立账龄分析制度及逾期催收制度，清理未果的应及时上报领导及上级单位。

6.2计划财务部督促业务部门加紧应收账款的催收。对催收无效的逾期应收账款可通过法律程序予以解决。

6.3计划财务部对可能成为坏账的应收账款需及时报告决策机构，由其进行审查，确定是否为坏账。对发生的各项坏账应查明原因，明确责任，并在履行规定的审批程序后做出处理。

6.4计划财务部对注销的坏账进行备查登记，做到账销案存。已注销的坏账又收回时应及时入账，防止形成账外账。

6.5业务部门应定期与往来客户通过函证等方式核对应收账款、应收票据、预收账款等往来款项。如有不符，应查明原因，及时处理。7 采购与付款业务内部控制

7.1采购与付款业务的不相容岗位包括： 7.1.1请购与审批； 7.1.2询价与确定供应商； 7.1.3采购合同的订立与审计； 7.1.4采购与验收；

7.1.5采购、验收与相关会计记录； 7.1.6付款审批与付款执行。

7.2物资及固定资产严格按照请购、审批、采购、验收、付款等规定的程序办理采购与付款业务，并在采购与付款等各环节设置相关的记录，填制相应的凭证；保证手续齐全，依据充分；

7.3物资和固定资产的采购应尽可能取得合法的增值税专用发票。因特殊原因不能取得增值税专用发票的，必须经过财务负责人的许可。7.4在办理报销和结算业务时，涉及增值税进项税的事项，相关管理专责应对增值税专用发票的合规性进行审核，凡不符合认证要求的发票必须退回原单位重新开具。审核通过的专用发票应在次日内传递给税务专责进行网上认证。无法通过网上认证的发票，应在确认无法认证的当日及时通知对方单位重新开具，同时通知相关管理专责和出纳暂停付款。预算、成本费用的内部控制

8.1加强资金的预算控制。规范预算的审核与执行，预算内资金实行责任人审批。严格控制预算外资金的使用，所有预算外资金的支付必须办理预算追加手续。

8.2加强成本的预算控制。严格执行预算指标，成本管理专责应对所报销项目进行初审，审核无误后，报财务负责人审批，对于特殊付款项目或超预算指标项目应说明原因并做好备查记录，以便向财务负责人汇报并说明情况，保证成本指标有计划、分步骤、按进度完成。9实物资产的内部控制

9.1实物资产的购置必须按照预算，经过请购、批准、订购、验收、货款结算等环节。9.2 实物资产购置的各个环节依据公司《预算管理制度》、《固定资产管理制度》、《资金管理制度》等的相关规定执行。

9.3实物资产至少每年盘点一次，计划财务部会同资产管理部门进行。10 风险内部控制

要树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。11内部报告控制

建立和完善内部报告制度，全面反映经济活动情况，及时提供业务活动中的重要信息，增强内部管理的时效性和针对性。具体按照《重大事项报告制度》执行。12 监督检查

12.1公司总部对各环节内部控制的建立和实施，实行定期或不定期检查制度。

12.2检查的内容包括：是否按要求设置岗位、不相容职务是否分别设置；是否按照权限进行审批，是否存在越权审批、无审批挂账和付款现象；内部稽核制度是否严格按要求执行；其它不符合内控制度的行为。

12.3监督检查过程中发现的内部控制缺陷和薄弱环节，必须要求其限期整改，采取有效措施，及时加以纠正和完善。检查中发现的重大错误及舞弊现象，按要求进行通报或按组织纪律进行处理。13附则 13.1 本制度由公司总部计划财务部制定、解释和修改。

13.2 本制度自颁布之日起施行。

13.1本办法解释权归属公司总部计划财务部。

13.2 本办法与本公司在此之前下发的其他财务管理制度有不符之处，按照本办法执行。

13.3 本办法未尽事宜，可按国家相关法律、法规及各级公司的有关规定执行。

集团财务控制问题 篇6

【关键词】信息技术；企业集团；财务控制；强化对策

一、前言

财务控制是指控制主体借助有效的控制手段，按照一定的控制标准，在恰当的时机对一定范围内的工作进行控制，以实现控制目标的过程，对现代企业集团的发展影响极大。结合目前的情况来看，此项控制中的预算及监督等多个方面都存在一些不足，控制机制亟待优化。在这个过程中，信息技术的科学利用是一个重要的方面，可以为强化财务控制提供技术保障。

二、信息技术下的企业集团财务控制

1.现状

在信息技术背景下，企业集团财务控制现状可以概括为：（1）预算管理难度大。尽管很多企业都已经意识到了预算管理的必要性，但在实践中，依旧还存在缺乏执行保障、管理力度不够、预算科学性不高、预算编制方法陈旧、控制不够全面等问题。（2）资金控制有效性差。此项问题的产生与管理手段滞后有着直接关系，表现为多头开户普遍、资金较为分散、企业集团资金常常被沉淀，资金使用效率低。（3）财务信息和资料的准确性得不到保证。这方面的问题一般表现为信息收集难度大、提供的信息准确率低，不利于集团进行有效的财务控制。（4）绩效考核很难产生明显的积极作用。很多企业集团都存在这样的状况：由于考核指标设计问题，考核结果无法反映真实情况。（5）监督不力。监督是提升财务控制有效性的重要手段，但是，目前的企业集团监督中，由于缺乏健全机制，监控工作无法贯穿全程，再加上审计环节把关不严，监督想要发挥出实际作用是非常困难的。

2.强化建议

（1）大力推进信息化建设，为财务控制提供技术保障

信息技术在生产实践和管理实践中的运用，均显现出了高效优势，这一点也应引起企业集团的重视。对于企业集团来讲，任何有效的管理工具、办法、技术都可以且应该服务于企业集团发展，信息技术也是如此。所以，当前阶段企业集团应在正确认识信息化大趋势对自身发展影响的基础上，大力推进财务信息化，为信息资源的共享和高效整合提供技术保障。财务信息化建设是一项需要集团科学规划、有序实施的工作，一般情况下分为五步：第一步，围绕财务管理，对信息系统进行科学规划；第二步，加速财务与业务的融合，推进二者的一体化；第三步，借助信息网络，将财务部门联合起来，实现财务集成；第四步，顺应财务与业务融合趋势，加快集成建设；第五步，借助网络与信息技术，完善供应链，并大力推进其与企业集团的集成建设。企业集团管理中，应遵照以上步骤，循序渐进，科学推进财务信息化。

（2）针对现有不足，重点强化薄弱环节

要想达到强化财务控制的目的，企业集团就必须在明确现存不足的基础上，制定有针对性的强化方案，重点加强对薄弱环节的管理。为了说明重点强化的实施办法，本文以上文中的几项突出问题为例，阐述了相应的强化对策。

对于预算管理难度大的问题，建议企业集团通过加强全面控制的方式来改善，具体措施包括：健全组织结构，设立专管此项工作的委员会和办公室，逐步确立分级负责的管理机制；扩大预算内容的涵盖范围，重点加强对经营、财务及资本3个模块的预算控制；加强平台建设，对预算编制、执行及调整进行规范管理，对涉及预算的工作实行全过程控制；优化管控流程，按照“目标分解→预算编制→执行控制→分析调整”的顺序展开管理工作。

对于资金控制有效性差的问题，建议通过下述措施进行改善：加强结算中心建设，借助信息技术和相应的管理软件，以集中监控为基础，逐步确立综合性管控体系；改进流程控制，以信息平台为资源共享的依托，逐步强化资金控制。

对于财务资料和信息的准确性得不到保障的问题，建议企业集团强化对报告编制的控制，通过完善编制平台，来提升报表合并的自动化程度，进而保证数据资料的准确性和有效性；同时，企业集团还要注意对编制的流程进行优化，其中涉及的合并流程及合并方式是需要重点关注的部分。

对于绩效考核很难产生明显作用的问题，建议企业集团从优化管理方案、健全考核指标、加强平台建设、优化流程等几个方面同时入手，来放大绩效考核的正面影响。其中，考核指标应包括盈利、偿债、运营、发展等多项能力指标。

对于监督不力的问题，建议企业集团重新审视内部监管的必要性，并立足实际，确定与自身发展现状相适应的监管方案。在此基础上，还要重点做好以下两项工作：首先，引入信息技术，建设相应的查询系统，为监管力度的加大提供技术支持。其次，强化对内部审计的重视，并加快完善审计体系。这个过程中，企业集团应重新定位审计部门的地位，并主动创新审计机制，以增强审计的有效性。

三、结语

企业集团是现代企业为了扩大效益、提升价值而形成的群体，优势集中体现在两点，其一为可以形成协同效应；其二为规模经济。企业集团的高效运转需要以企业协同为基础，以资源优化配置为保障。但是，现实中由于财务控制方面存在不足，企业集团的协同效应往往达不到预期水平，取得的发展也仅仅是得益于规模，整体上并不“经济”。出于提升企业集团运转效率的考虑，现代企业集团发展中，有必要正视信息技术带来的便利，并将其合理运用于集团管理中，通过财务控制的强化，来增强协同效应。

参考文献：

[1]缑文晶.加强企业集团财务控制的必要性探讨[J].商场现代化，2015，（29）：155-157.

[2]王东明.论企业集团财务控制体系的建立[J].当代会计，2014，（12）：21-22.

集团财务控制问题 篇7

(一) 公司治理结构问题

广电集团是党与国家政府的宣传机构, 有许多广播电视集团至今仍定位在“实行企业化管理的事业集团”。国家与政府作为广电资产的所有者, 与作为经营者的广电集团的法人, 两者之间权利义务并不清晰, 导致国家与政府对广播电视资产的监管制度无法建立。产权不清直接导致不能形成一个统一的市场体系, 广电资本也不能正常的流动, 更无法通过资本运营实现广电资产的优化配制、产权重组与集团发展。股权结构不合理, 一股独大, 国有股权高度集中, 国有股东操纵公司一切, 董事、监事由国有股东委托, 公司机构之间无法形成制约关系, 内部人控制现象严重。从我国的实际情况来看, 广播电视集团作为国有独资集团, 所有者只是一个虚置的概念, 广播电视集团的媒体产权都是国家代表全体人民做出资人, 作为经营者的广播电视集团法人, 两者的权利与义务并不明确, 决策者既是经营者又是资产所有者的代表, 国家与广播电视集团的管理者之间缺乏明确的财产委托代理关系, 导致公司内部人控制现象、公司治理结构不健全的问题普遍存在。我国的广播电视集团公司模拟了现代法人治理结构, 但实质上却与现代企业制度下的法人治理结构有一定的距离, 虽然规范了内部组织管理机构, 但从经营机制、广播电视新闻质量、盈利模式等方面均未发生实质性的改变。

(二) 财务控制意识问题

所有者——国家在经营中的缺位, 国家与广播电视集团的管理者之间财产委托代理关系不明晰, 致使管理者在管理过程中缺乏国有资产风险控制与保值增值的意识。我国广电集团的高层管理成员多数是上级党委任命的, 在管理过程中将主要注意力放在宣传与创收上, 对如何强化财务控制缺乏深刻的认识。在中国特殊环境中长期生存的广大媒体, 缺乏进入真正市场运作的观念与方法, 缺乏善于媒体经营管理的机制、人才, 缺乏科学处理媒体的基本社会功能与媒体作为商品的赢利功能两者之间关系的能力与经验。大多数的广播电视集团在集团化经营之前由于行业发展的惯性, 以计划经济体制下的方式与思路来运作现代企业制度下的企业, 在自身整合能力不强的情况下, 给广播电视行业集团造成很大的经营风险与财务风险。广播电视财务控制意识薄弱的根本原因是沿袭了过多的事业体制。

(三) 财务控制机制问题

由于过多的沿袭了事业体制, 决策者以企业化经营理念进行市场化的运作能力还较差, 广播电视行业集团在财权的划分、在财务控制机构的设置、以及在信息的沟通和对集团全面日常经营活动中财务活动的财务控制措施与手段等各个环节缺乏有效的全程监控。忽视了自身的劣势与市场的风险性, 往往主管臆断与盲目跟风扩张, 尤其是在投融资领域, 很多广电机构的产业投资失败, 证明了在多元化产业经营上缺乏经验, 风险控制意识薄弱, 最终导致资金运营的漏洞。

二、广播电视行业集团财务控制机制

(一) 财务控制基础——控制环境

控制环境是整个财务控制框架的基础, 是指对建立、强化或削弱特定政策与程序效率发生影响的各种因素, 直接影响到集团内部各个成员、部门、环节实施控制的自觉性, 直接影响到企业财务控制的贯彻与执行以及企业经营目标与整体战略目标的实现。内部控制环境对内部控制设计与执行的有效性有综合影响效果, 也就是说内部控制环境愈好, 内部控制作用愈能充分发挥作用。以现代企业制度完善控制环境, 传媒行业集团的财务控制体系与运行机制, 提高财务控制效果, 最终提升中国广电行业整体的竞争力。

(二) 财务控制核心——财务控制方法的整合

财务控制的客体是人及各种财务资源, 而控制的手段是诸多方式、方法。财务控制就是要运用恰当的方法来实现对人员及财务资源的合理配置。显然, 控制方法运用得恰当与否, 人员的控制与对资金的控制, 其实施效果如何是财务控制的关键。

(三) 财务控制的平台——财务信息系统

广播电视集团财务控制体系的基础控制环境与控制方法之间不是孤立的, 控制主体虽然可以凭借有效的财务控制方法实现对客体的控制, 然而对各种财务资源控制的过程及结果都需要借助一定的媒介来反映, 充分利用现代网络信息技术建立起的覆盖整个广播电视集团的财务监控信息网络。

(四) 实施财务控制的保障——制度控制

财务管理与财务控制的基础性工作是制度建设。财务制度为各成员企业的财务活动提供了可依据的行为准则, 指导与约束行为主体, 起到规范财务行为的作用。为了保障广播电视集团财务控制的有效运行, 集团内部必须建立如资金控制制度、成本费用控制制度、财务预算控制制度、财务评价制度、财务审计制度、风险预警制度等各项财务制度以及风险控制制度。因此, 集团内部的各项财务制度以及风险控制制度就构成了广播电视集团财务控制的保障。

三、广播电视财务控制方法整合

(一) 广播电视集团财务、业务整体化管理系统

建立一个有效、严密的广播电视集团财务、业务整体化管理系统是实施财务控制制度的关键, 是广电集团财务控制集“管物”与“管人”于一体、集战略管理与战术管理于一体、集财务业务于一体、集信息报告与审计监督于一体、融财务管理与经营管理于一体, 形成了一个多元化的管理体系。具体包括: (1) 建立广播电视集团财务业务整体化管理系统。广电集团经营管理的网络化管理平台——UAP (United Architecture Platform) , 以企业业务信息管理与企业资源管理为基础、业务过程控制管理为核心, 支持工作流管理, 支持业务流程重组、支持异构系统集成、支持多数据库系统的统一架构平台。规范集团财务管理体系, 以业务为核心, 实现多业务系统的数据集成与归集, 多纬度、多层次的提供专业预算管理数据, 核算管理数据、财务管理数据。在以网络为平台的企业集团一体化的财务控制体系中, 全面预算管理是企业集团实施全过程动态财务控制的方法与手段, 资金是财务控制的对象, 财务信息是财务控制的媒介, 网络财务系统是财务控制一切方法与手段的载体, 广电集团财务控制体系由建立在全面预算管理与资金管理, 财务信息控制系统等子系统组成。所以其主要内容包括账务监控模块、报表管理模块、指标评价模块、预算管理模块、财务分析模块、领导查询模块、基础管理模块、系统管理模块, 以及数据采集与交换模块。 (2) 广播电视集团相关专业信息系统集成。综合运用现代化的管理信息及网络技术将经营活动过程中的资金流、信息流有机集成并优化、大大强化集团财务管理的事前事中控制与集中统一管理职能, 增强集团对下属单位的财务监控力度, 保证会计信息的真实性、完整性与及时性。广播电视集团相关专业信息系统集成包括财务管理系统、节目编播系统、收听收视率调查系统、广告管理系统、固定资产/设备管理系统、人事/薪酬管理系统、内部收费服务系统等, 为企业管理与经营打下了坚实的基础。一方面, 系统之间形成信息集成, 数据融会贯通, 实时传递, 以适应广播电视集约化管理与财务上强调的全成本管理的要求。利用管理信息ERP系统根据广播电视集团产业发展特点在企业内部进行企业流程的再造, 将广播电视集团内部相对独立的电台/电视台, 管理部门与电台/电视台之间的信息管理系统中与业务、财务管理相关的数据传递到ERP系统中来, 将计划, 决策, 运营, 资产管理, 资金流转, 预算执行, 业绩评价与考核都纳入其中, 实现数据共享, 来实现业务财务整体化管理。构建业务与财务一体化管理信息系统, 使控制业务风险与财务风险在整个管理信息系统中, 财务管理信息集成化是实现集团内部控制的核心。

(二) 全面预算管理为贯穿主线的财务控制体系

广电集团依据全面预算, 行业预算, 以及严格的预算审批流程, 对下属各成员单位的业务过程进行全面管理与专项控制, 有效降低部门、项目、频道、栏目、节目经费等责任主体的运营成本, 保证经济业务的发生按计划进行, 实现目标管理。当系统提示超预算时, 业务执行系统会自动提示是否进入下一步流程;严格控制, 当超预算时, 业务执行系统将自动终止下一步的流程。特批, 在超预算时, 审批人员可以决定是否允许实际业务水平超预算, 该审批过程可能影响计划预算的调整。预算编制管理平台可以满足广电行业强化内部成本管理, 完善成本核算的需求, 提供栏目、节目、部门等责任主体的成本核算以及多层次、多角度的权限控制体系。通过预算的监控与执行, 实现对责任主体 (中心) 责任目标的核算与考核, 从单纯的以节约开支、降低费用、控制成本为主的节支型成本管理转变为科学、合理的配置资源, 以提高经营管理、增加利润与扩充资产为目标的效益型成本管理模式。需要强调的是, 绩效考核激励制度与全面预算管理之间的关系、预算考核的结果与薪酬体系相联系, 是调动员工积极参与全面预算管理工作的重点, 是预算管理有效执行的关键, 也是达到预算目标的保证否则全面预算管理难以落实。

(三) 建立风险控制管理机构及财务风险预警机制

由于广电集团企业资产的规模不断扩大, 资金链条的拉长, 经营地区的分布逐步广泛, 广播电视集团的经营风险也越来越大, 尤其是参与多元产业经营, 部门与子公司的增多, 势必形成更为复杂的管理体系, 增加了经营管理上的难度。企业集团必须具备超强的资源整合能力, 非凡的跨行业、跨地区经营, 使其旗下的资产良性循环的能力, 同时还要具备对风险的识别与控制驾驭的能力。具体而言: (1) 实施有效的风险管理。企业风险管理是在整个企业范围内执行的一个流程。在制定战略的过程中, 企业风险管理能帮助管理层与决策层强化计划流程, 对共通风险提供整体解决方案, 共同策划商业计划, 从企业整体角度考虑资源的分配与对风险承受能力的判断以及由此所带来的规划调整等。广播电视风险管理焦点在集团财务管理与内部控制上, 重点是财务与业务运营上, 将风险管理纳入关键的管理活动当中。风险管理机构可以被设置在公司集团执行层面上, 隶属于管理层, 也可以独立设置在隶属于内部监督部门下。 (2) 构建财务风险预警管理机制。一套财务风险的预警机制的运行要以企业相应的组织机制、风险控制运行机制、财务风险预警方法以及防警排警机制等为基础, 这也是财务风险控制系统得以发挥其功能的保证。 (3) 健全内部控制监督机构, 充分发挥内部监督组织的作用。建立健全内部控制监督机构, 科学、合理的组织内部审计, 能判断、识别潜在的、隐性的经营风险、财务风险。广播电视集团应按法人治理结构设立专门的内审机构, 直接向董事会负责的专业委员会——审计委员会, 其在管理层次上与宣传委员会与经营委员会是平行的机构, 直接对广电集团管委会负责, 由此来保证其行使职权和实现职能的独立性, 保证内部控制的效果。审计委员会的建立有利于公司保持良好的内部控制, 内部审计促进良好的控制环境的建立, 同时也为改进内部控制制度提供建设性意见。

(四) 绩效考核激励机制

一套有效的业绩评价体系, 应该由评价指标、评价标准与方法、报酬与激励计划等组成, 既能体现出资人对企业的共性要求, 又照顾到不同的评价主体、不同企业及企业成长阶段的个性特点。体现在新闻宣传主体与经营创收实体上加重下属单位或子公司管理层的责任, 将其奖励与公司经营效益, 新闻宣传的效果挂钩。不论是集权模式还是分权模式, 必须建立一套科学、合理的业绩评价系统, 以经营业绩考核为主体的制约与约束机制, 和以薪酬制为主体的激励机制对企业的绩效做管理与评价。考核与薪酬体系有效的衔接, 通过建立包括奖金、利润分享、股票期权计划在内的多种薪酬制度, 既激励了员工工作的积极性, 又提升了员工对薪酬的满意度, 使得公司的战略目标、各项管理制度, 绩效管理目标更容易达成。到目前为止, 我国广播电视行业管理经营者收入分配方面有一些尝试, 但其收入长期与其承担的风险与所做的贡献不相称, “逆向选择”与“寻租现象”在一定程度上是存在的。结合广播电视行业的特点, 制定适合广电行业的分配制度与合理的奖励政策, 以各个专业频道为例:专业频道是集团宣传主体与经营创收实体, 对高层管理者, 诸如台长, 频道总监肩负者领导责任, 将其收入与节目质量, 以及创收等经营情况的考核相结合, 加大对频道负责人的奖励制度, 使其愿意承担频道生存发展的重任, 调动对经营的积极性。对基层员工, 建立全面的指标考核体系, 加大薪酬与奖励的档次。

参考文献

[1]王君彩:《现代企业集团财务管理研究》, 中国财政经济出版社2005年版。

[2]李维安:《公司治理学》, 高等教育出版社2005年版。

[3]李凤鸣:《内部控制学》, 北京大学出版社2002年版。

[4]李向阳:《略论广电传媒的财务治理创新》, 《电视研究》2005年第10期。

对集团公司财务控制问题的思考 篇8

集团公司以股权关系为基础从事资本经营和管理, 推动下属各子公司的经营发展, 使整个集团公司能够作为一个有机整体协调运营并迅速扩张, 以实现利润最大化的目标。集团公司母公司对子公司的控制主要包括股权、财权、人权等方面的控制, 而财务控制尤为重要。随着集团公司资产规模扩大、资本链条拉长, 管理跨度宽、地域分布广的态势出现, 财务管理日趋复杂, 因此, 完善集团公司财务控制体系变得更为重要。首先, 有利于集团公司财务目标的实现。集团公司中每个成员都在追求自己公司的财富最大化, 而整个集团的利益往往被忽视。因此, 要通过财务控制来处理局部与整体的关系, 来实现集团财务目标, 使整个集团实现财富最大化。其次, 有利于集团战略决策的实现。集团公司资源与市场优势的生成, 并非是各个成员企业资源的简单相加。集团公司通过财务监控, 可促使各成员企业服从集团战略决策的总体需要, 实现集团的战略决策。再次, 有利于财务信息质量的提高。由于集团母公司和子公司之间存在着信息、目标的不对称性, 可能会使子公司为自身利益而扭曲信息, 对母公司的经营决策产生不利影响。因此, 应制订统一的财务制度, 对子公司进行严格规范, 确保母公司在准确的财务信息基础上制定正确的经营方针。第四, 有利于财务风险的控制。集团公司要严格控制子公司的融资、投资活动, 进行集权管理, 通过财务控制体系, 预防、控制整个集团的财务风险。最后, 有利于对子公司高管层进行业绩考核。

二、我国集团公司财务控制存在的主要问题

1、财务制度缺乏一体性, 财务监控不完善

因为国有集团公司规模较大, 内部经济关系极为复杂等原因, 所以在财务管理方面应采用集权型管理模式。近年来, 集团公司将管理权尤其是财权过度下放给各子公司。导致子公司享有过多过大的财务权力, 而集团公司的财务权力被架空。由于集团公司的管理层次过多, 财务信息渠道不畅通, 子公司许多重大筹资、投资自行做主直接影响母公司的利益, 集团公司实际上已失去了对子公司的财务控制, 在一定程度上加大了集团陷入财务困境的可能性。一方面, 一些集团公司的分公司、子公司的财权过大, 享有过多的资金调配权、筹资权、对外投资权、收益分配权, 导致集团公司对下属企业的财务管理失控, 无法从整体发展的战略高度统一安排投融资活动, 损害了集团公司的整体利益, 弱化了集团公司整体优势和综合功能的发挥。另一方面, 在集团公司和分公司、子公司之间, 往往缺乏相互贯通的规范高效的决策机构、决策程序以及内部监督机制, 财务控制制度不完善, 财务监控机构不健全, 监控方法和手段落后, 监控效率与效力低下, 导致没有监督和程序约束的财务权力过分集中在部分管理者个人手中, 造成企业财务管理的无序和混乱。由于集团公司规模巨大、管理层次多、利益关系复杂, 要想充分发挥财务控制的作用就必须有完善的控制机制。目前, 我国许多集团公司并没有建立整个集团统一的财务、会计制度, 或者现有的财会制度不能满足现代集团财务管理的需要, 整个集团缺乏统一的规章制度, 从而导致集团总部对下属公司的监管乏力。

2、会计信息失真, 假账众多

近几年来, 由于财务基础管理工作薄弱、会计核算不规范而造成的会计信息失真现象在国有集团公司中普遍存在。其主要原因是在部门利益驱动下, 管理者为了隐藏自身实力、维护小团体利益等而人为操纵利润, 造成经营成果核算不实, 会计信息失真。具体表现为人为捏造会计事实、设置账外账、收入不及时入账、少转成本、费用挂账、少提或不提折旧、乱挤乱摊成本费用、隐瞒或虚报收入和利润、填制会计凭证过于随意、缺乏合法有效的原始凭证支持、合并报表编制不规范及滥用会计政策等。

3、财务控制集中于事后控制, 缺乏至关重要的事前预算和事中控制

目前, 有的集团尚未真正建立健全财务预算管理制度, 有的集团没把财务预算制度作为组织生产经营活动的法定依据, 有的集团公司只满足于制订出全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性指标, 而没有进一步将指标具体化。有的集团看上去有挺不错的财务目标, 也制定了一些相关的财务预算, 但由于集团管理基础差, 所编制的预算从开始就不切实际, 致使难以对各项费用、支出加以有效控制, 造成财务目标与财务预算的严重脱节。

4、管理滞后, 整体财务战略得不到认同, 导致财务失控

大多数集团公司的整体财务战略是多元化战略, 虽然多元化是分散经营风险, 提高企业竞争力的一条有效途径。但根据企业成长理论, 企业管理能力的提高通常跟不上企业发展的速度。不少集团公司在实施多元化战略的同时, 经常忽视自身的专业化优势, 在财务管理上过度分权, 使母公司难以从集团整体发展的战略高度, 统一安排投融资活动, 导致投资分散, 各分公司、子公司各自为战, 各行其是, 盲目追求局部利益最大化, 相互之间无法协同一致, 从而使集团公司丧失规模效益。这种现象体现在投资上, 整个集团的投资规模失控, 投资结构欠佳, 投资收益下降;体现在筹资上, 整个集团内部缺乏资金的融通, 对外举债规模失控, 资本结构不合理, 财务风险加大。

三、构建集团公司财务控制体系的建议

1、完善集团公司财务治理结构

理论研究和公司实践都证明, 完善的公司治理机制是任何管理制度有效运行的前提条件, 加强集团公司财务控制需要有完善的公司治理结构和组织机构的保证。财务组织机构是财务控制体系建立的基础, 根据集团管理体制的特点和财务管理的要求, 建立以集团公司财务机构为一级核算单位、各下属子公司为二级核算单位的两级财务管理体系, 二级核算单位要严格服从一级的管理和指导。子公司应在母公司财务部的指导下, 合理设置各财务岗位。合理有效的财务组织结构, 可以使财务控制体系得以高效运行。实现集团财务控制就必须有严格的财权控制。为了达到财务控制的目的, 母公司可以凭借对原始资本的控制力, 将子公司的重大财权集中到母公司, 并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司, 从而有效保证集团公司的决策在子公司能够得到贯彻落实, 实现集团公司的财务控制目标。

2、建立委派财务总监制度

集团公司为加强对集团成员企业的财务监督, 避免财务失控, 应建立或完善财务总监委派制度。已建立财务总监委派制度的集团公司, 必须规范派驻子公司的财务总监人员管理, 保证派驻人员独立开展监督工作, 从集团的企业制度上保证财务总监依法履行职责和行使职权、维护集团公司整体利益。财务总监应由集团公司董事会委派, 代表集团公司对派驻公司的财务活动和会计活动进行管理和监督的高级管理人员。参与派驻公司的经营管理层, 是派驻公司的财务负责人, 对派驻公司和集团公司的董事会负责。此外, 集团公司还要建立对派驻人员的工作考核激励制度, 避免出现利益纠纷现象。

3、实行全面预算管理

对集团公司来讲, 预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段和控制主线。通常, 首先由母公司根据集团发展战略, 编制公司的长期预算规划和年度计划, 并将各项指标下达给子公司, 子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算, 报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会, 审查和平衡各子公司的预算, 汇总编制集团总预算, 待批准后下达给子公司, 指导其经营活动。为了保证预算制度的有效实施, 最关键的是集团公司必须建立信息反馈系统和预算执行情况督察部门, 对预算执行情况进行跟踪监控, 不断调整预算偏差, 对预算执行情况进行激励或惩罚, 保证预算目标的实现。

4、设立资金结算中心

为提高集团资金的配置和使用效率, 发挥资金的整体效益, 集团公司设立资金结算中心或资金调度中心。通过资金结算中心, 企业把分布在各个银行账户上的沉淀资金集中起来, 统一管理子公司的银行账户, 核定子公司对外付款的定额, 审核子公司内部贷款申请, 主持集团内部往来结算管理, 控制全集团流动资金存量和应收账款总量, 跟踪资金在集团内部的流动等。规模比较大的集团公司可成立独立的财务子公司, 可以较好地运用好财务公司的信贷功能、低成本低筹措资金, 特别在银根紧缩的时候, 有利于化解财务风险, 节约结算成本等。

5、建设统一的财务管理信息系统平台, 对集团公司实行全过程管理和控制

集团公司应充分应用计算机网络技术及财务管理软件, 建立统一的以全面预算控制、业绩评价为中心的财务管理、信息传递与处理系统平台, 随时全面掌控企业的资金流动状况, 快速汇总、查询和提供集团公司财务信息, 实时控制数据资料, 动态分析评价企业财务经营状况, 及时发现企业违法违规问题和财务重大异常情况, 并予以纠正, 为实现从上至下全过程管理和控制, 提供准确完善的分析、预测和决策支持。

6、建立业绩考核激励制度

现实中, 大多数集团公司对下属子公司的业绩考核框架包括以下几方面内容:子公司的经营效益指标, 主要包括净资产收益率等常规的财务效益指标体系;子公司的运营指标, 主要包括各项资产的周转率, 销售收入等项目的增长率等;非财务指标, 主要包括市场占有率、公共关系、客户评价等多方面指标;子公司的内部管理指标, 包括质量控制、企业文化、员工满意度、岗位培训等指标;子公司管理层的业绩评价指标, 主要依据上述各项财务与非财务指标以及管理人员的胜任能力、员工评价、劳资关系等方面, 从而保证集团财务控制力的执行。

四、结论

财务控制和财务管理是集团公司管理中非常重要的部分, 大量的实践表明, 出现问题的集团公司或多或少与财务控制、财务管理不善有关。本文主要通过对集团公司的财务控制存在的主要问题的分析思考, 对构建集团公司财务控制体系提出了几点建议。

摘要：当前, 我国集团公司在财务控制上存在股权结构单一、财务权力分散、财务制度缺乏一体性, 财务监控不完善、会计信息失真、财务控制集中于事后控制, 缺乏至关重要的事前预算和事中控制, 管理滞后, 导致财务失控等问题。集团公司应通过完善公司财务治理结构、建立委派财务总监制度、实行全面预算管理、设立资金结算中心、建设统一的财务管理信息系统平台、建立业绩考核激励制度等措施来构建与集团公司本身相适应的企业财务控制系统。

关键词：集团公司,财务控制,财务预算,财务监督,财务管理

参考文献

[1]彭均慧:企业集团财务控制的目标与实现方式[J].湖南文理学院学报 (社会科学版) , 2007 (4) .

[2]李淑红:试论企业内部财务控制[J].现代审计与会计, 2006 (1) .

[3]黄惠萍:浅议我国企业集团财务控制中的几个问题[J].理论与改革, 2007 (6) .

企业集团财务控制系统问题研究 篇9

关键词：企业集团,财务控制,问题,对策

企业集团通过财务控制, 运用规范化的控制手段, 以得到可靠的信息, 使管理更有效。企业集团财务控制既是一个理论课题, 又是一个操作性很强的实践问题, 随着经济发展, 企业财务控制上存在的问题逐渐暴露出来, 如无法对成员企业进行有效的财务监控, 无法防范经营者的短期行为, 无法实施企业集团财务战略等等问题。本文在对我国企业集团财务控制体系进行分析的基础上, 针对出现的问题探索出了相应对策, 旨在为具有相似问题的集团提供借鉴。

一、集团财务控制的内容

财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正, 目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。其总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上, 优化企业整体资源综合配置效益, 厘定资本保值和增值的委托责任, 是企业理财活动的关键环节, 也是确保实现理财目标的根本保证。

二、企业集团内部财务控制存在的主要问题

(一) 企业集团组织机构对财务控制影响问题

企业集团是以公司制为基本组织结构形式, 以母公司为核心的独立的企业法人联合体, 基于现代企业制度及公司治理结构, 企业集团要进行财务控制首先要有组织机构上的保证, 财务控制的主体应该是公司的董事会, 判断一个董事会是否合理有效, 关键在于董事会的人员组成。实践中母公司董事会人员的构成上, 往往全部是集团的高层领导, 起主要作用的也是这个利益群体, 职工代表的监督形同虚设, 这样的人员结构不利于董事会形成科学的决策机制。在机构设置上集团总部缺乏战略委员会、专业委员会等, 因而政策的制定仅仅依靠某个部门的力量, 没有业务部门的技术、信息支持, 从而导致政策的可靠性及可行性不高

(二) 财务控制中存在的问题

企业集团财务控制基本表现为资本与人员两种控制关系, 在控制体系中存在的问题有:

1、资本控制

企业集团资金管理大都采取财务公司或内部结算中心等集中管理模式, 财务公司或结算中心负责集团公司的资金监控、内部结算以及对子公司提供短期贷款等职能, 这种管理模式提高了企业集团资金的使用效率, 但在信贷上, 内部借款由集团董事会决定, 由于缺乏风险分析控制部门, 往往形成事实上子公司依赖母公司, 短期借款变成长期借款, 因此内部借款风险较大。

2、人员控制

企业集团一般是通过任命经理人员、董事长以及使用年薪考核来实施人事方面的控制, 虽然这种方式能够确保经理人员的素质, 并对下属公司保持一定的影响, 但母公司任命的经理人员可能因为不完全了解当地的情况而无法胜任。对子公司委派财务部门负责人可在一定程度保证会计信息的真实性, 但由于委派人员不参与所在单位的决策及经营, 无法对子公司形成有效的财务监督。

(三) 财务预算管理存在的问题

预算制定是计划未来工作的过程, 是工作计划的量化体现。但其目标的确定是预期的, 有很大的主观成分。很多企业集团对预算重视不够, 考虑预算过于简单, 缺乏可靠的依据。另外预算执行的方式往往是采用自上而下压任务式, 缺乏自下而上的反馈机制, 部分企业集团即使有反馈功能, 但相对于外部环境与内部经营活动的变化来说, 仍有其滞后、不灵活的一面, 使得预算执行、预算调整、预算分析和预算考核等预算的管理功能不能很好的实现。

(四) 财务监督存在的问题

1、未能充分发挥资金管理的作用

企业集团财务公司或资金结算中心承担为企业集团经营筹措、融通资金的功能, 但由于融资手段单一, 往往难以满足企业集团对长期资金运用的需要, 出现了长短期资金来源与资金运用的“错位”, 不利于进一步加强对企业集团技术进步的支持, 财务公司或资金结算中心没有发挥其在企业集团中资金监控方面的作用。

2、未能充分发挥审计监督作用

有些集团化企业制度约束体系已基本成型, 实现了财务控制和会计控制的结合, 但是在审计监督环节缺乏独立性和权威性。另外内部审计以财务审计为主, 缺乏对集团整体进行符合性审计, 使集团母公司无法通过内审部门对内控制度审核发现潜在风险。

三、对企业集团财务控制中存在的问题提出改进措施

(一) 完善组织机构设置

针对组织机构不健全的问题, 企业集团总部董事会下面可分设各类委员会如战略发展委员会, 财务委员会、经营委员会等, 委员会成员一般由董事组成, 一个董事可参加若干个委员会, 并吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员, 由母公司法定代表人担任主任委员。同时企业集团可引入独立董事, 保持一定数量的具有专业知识、经验丰富的、并具有独立判断能力的独立董事, 独立董事可在审计委员会担任主要成员。

(二) 加强财务控制工作

1、资本控制

应建立信用评价机制, 对子公司的内部借款引入银行的信用风险管理办法和责任追究制, 加强内部借款的风险管理。

2、人员控制

作为母公司经营者的代表, 委派人员需要从母公司总体的管理政策、目标与章程出发, 对子公司经营者行为实施监控, 并通过母公司的授权对子公司决策行为与母公司控制制度的符合性做出分析判断。母公司委派的财务负责人与任命的总经理互相监督, 确保母公司管理政策、目标的有效贯彻以及制度的严格遵守。

(三) 加强财务预算管理工作

预算管理是一种公司整体规划和动态控制的管理方法, 它建立了必须共同遵守的行为规范, 是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。预算管理包含利润预算、成本预算、费用预算、资本性支出预算等等。在集团财务控制上使用预算作为有效的管理工具和财务控制的主线, 首先, 要完善预算管理系统, 建立良好的沟通渠道, 采用自下而上和自上而下相结合的方法, 加强沟通以强化公司战略执行。其次, 规范预算的编制、预算调整、预算分析和预算考核的流程, 及时监控企业的运营活动, 实现公司的战略目标。

(四) 完善公司的财务控制监督系统

1、加强资金管理

加强财务部门相关工作之间的信息沟通, 及时发现可能的风险, 并定期评价财务控制结果。如资金控制中对未达账项的管理, 异常的成本支出, 这些情况在会计核算环节无法及时发现, 而在资金控制环节发现后, 需要及时与会计核算进行核实, 调整不真实的会计处理修正会计信息。

2、加强审计监督

企业集团设立内部审计部门, 隶属集团公司审计委员会管理, 以加强对子公司的财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计, 确保能够及时发现子公司经营风险问题;同时利用外部审计对集团内部控制制度、经营管理风险、资金及其他生产要素的利用效率等进行评估, 以进一步降低集团化企业经营风险和财务风险。

财务控制系统由于其特性, 选择相对集权的财务控制更有利于企业集团的资源配置, 在加强和完善企业集团财务控制问题上, 本文从四个角度入手, 为我国的国有企业集团财务控制提供一种思路, 旨在具有相似问题的集团提供借鉴。

参考文献

[1]阎达五, 张润君.会计控制新论——会计实时控制研究[J].会计研究, 2002, (04)

[2]史蒂芬P., 罗宾斯.管理学[M].北京:中国人民大学出版社, 2001

企业集团财务控制几个问题探究 篇10

关键词：企业集团,财务控制,传统文化

20 世纪90 年代后,《公司法》开始规范母子公司体制。这其中,母公司跳出传统意义上的企业实体,不单单是从事自身的商品经营,它要站在更高的角度,利用对子公司的控制,发挥其组织、指挥作用,干预和推动子公司向理想的方向发展,从中获得规模经济效益,实现企业价值最大化。企业集团的母公司通过对子公司的资本控制,实现对其财务、销售、人事和制度方面的控制。其中对财务的控制尤为重要。

一、中国企业集团的形成和发展

(一)规模不经济问题分析

只因中国的企业集团最初是在行政干预下横向的经济联合,没有遵循市场经济规律,如同一盘散沙只有形式上的规模,却没有产生规模上的经济。各个子公司只是在形式上归属母公司控制,没有内在的融合,财务控制协同效应很差,不会服从全局利益,不能从战略的高度按照母公司的统筹安排经营活动,各自为政,谋取自己的蝇头小利。导致的后果就是———集团整体债务庞大、费用超大、管理效率低、投资收益低等等。

(二)企业集团治理结构问题分析

从表面上看,企业有股东大会、有监事会、有章程,而这些都是应需要而设立的,没有任何实质的东西。少数管理者仍旧独揽大权,极易侵害公司和小股东的权益,集团部门的设置成为摆设,不能正常行使其职权、更不能发挥其监督检查作用,也极易引起企业集团的财务危机。

(三)财务控制方式不健全问题分析

企业集团对子公司的控制主要是财务控制。财务总监委派制是近几年实行的一种财务控制方法,这种方法直接委派职员代表国家监督企业的财务状况和经营情况,但是这种制度运行中,职务、权责、制度存在缺失,委派人员会存在道德风险和逆向选择。另外,母公司对子公司存在资本控制,参与公司的重大决策,但不直接插手子公司的生产经营,子公司是独立的法人实体,有独立行使职权的能力,这一点,母公司很难控制。

二、借鉴西方财务控制理论加强企业集团财务控制的能力

(一)规模控制

企业具备有效规模,是其拥有核心竞争力的基础。诺基亚、IBM、英特尔、SONY等国际知名企业集团都建立了适宜的规模。作为一种曾经非常有效的控制方式,诺基亚手机全球限量发行,一度供不应求,但公司每年在中国只限量3 000台,做到了有效规模,因此中国全部国产手机的利润不到这3 000 台的一半。SONY在中国5 万台彩电的利润是中国国产500 万台彩电利润的总和。

中国的企业集团在初尝规模效益的甜头后,开始疯狂的扩张。规模扩大,资金结构越来越不合理———债务过于庞大,资本运作财务风险加大。把握不住规模的有效性,没有带来预期的效益,投资规模的不节制,最终会导致公司失败,甚至是毁灭性的结果———破产。企业集团无论是何种目的要持有和控制一个子公司,要扩大规模都应首先考虑其交易成本。

(二)公司治理结构控制

集团财务控制问题 篇11

关键词：现代企业集团；财务集中管理；财务控制

一、现代企业集团财务集中管理内容概述

（一）财务结算中心的成立

企业开展财务管理期间会对市场环境进行调查，通过技术方法来帮助实现高效的管理，这样所进行的财务管理能够充分贴近实际情况，使财务资金能够得到的充分的利用，并在现场形成稳定的工作模式。当企业的发展建设规模比较大时，会采取集中管理的方法来实现财务系统控制，节省管理资源的同时也能避免在现场出现管理效率下降的情况，达到理想化的经营管理标准，并促进管理任务在现场能够得到充分的落实，控制企业发展期间的资金使用情况。结算中心的成立是实现财务结算的有效措施，也是必不可少的途径，结算中心在企业运转中要充分发挥功能，根据结算中心得到的财务信息，对企业一个阶段的资金使用以及收益情况进行统计，接下来的管理计划制定也有更明确的目标方向。

（二）收支单独管理

企业发展中的资金收入与支出要分开管理，在现场形成稳定的工作模式，当发现存在财务信息不准确的内容时，则要及时采取控制措施来帮助提升现场的工作任务完成质量，不准确的信息不可以投入到使用中，基层中所存在的问题，大部分是由于收入支出统计形式不科学导致的，通过开展收支单独统计，能够实现更理想化的经营效果，一旦基层中出现质量不稳定的情况也能够及时的反馈到财务系统中。并且分开统计后工作效率也有了明显的提升，虽然在统计阶段分开进行，但财务系统仍然是整体的，不会影响到集中管理工作的开展。

（三）全面预算管理

预算能够帮助企业了解下一阶段可能会应用到的建设资金数量，并在现场形成稳定的工作体系。预算需要搜集整理全面的信息资源，并对企业建设计划开展的设计方案进行审核，了解初步的资金使用情况。再逐渐的对现场常见问题进行审核，实现全面预算计划。预算管理中，要有全面的信息资料，并针对可能会发生的问题进行定向探讨，在管理过程中体现出风险规避效果。预算管理也是现代化集团开展财务控制的重要环节，需要管理人员有足够的经验，并且对企业经营期间的财务情况充分了解，这样所开展的管理任务才更具有针对性，能够解决一些常见的问题。

（四）建立信息共享体系

财务系统管理以及内部控制，都离不开企业经营管理信息的使用，现代化集团的规模往往比较大，这样在激烈的市场竞争环境下能够占据有利条件，但同时也增大了企业信息整合的任务量。通过信息资源共享体系的建立，在现场可以实现更理想化的经营管理目标，当发现现场存在不合理的现象时，通过信息的整合运行能够快速了解引发原因，并采取有针对性的解决措施。各部门在经营管理期间的资金使用也能得到更高效的提升，这样不容易影响到财务系统安全，也能帮助实现更高的财务资金使用目标。通过信息资源共享系统，也能帮助促进管理计划在各个部门之间快速落实，信息共享目标的实现需要借助办公网络平台来进行，尽量的减少信息传递所用时间，也能增进各个部门之间的交流沟通，使管理任务能够更好的实现。

二、现代企业集团财务控制的相关措施

企业内部的管理情况比较复杂，各个层次所负责的内容也存在很大的差异性，财务控制是针对一段时间的资金使用情况来进行的。现代企业在发展期间注重先进技术方法的应用，这一特征也会作用在财务系统中，观察在现场是否存在需要完善改进的内容，将先进的财务控制方法应用在其中，使财务管理与企业之间的发展充分融合，这样能够达到更理想化的经营管理标准，一旦财务系统在企业发展中遇到风险，也能快速的通过技术手段来解决，到达理想的经营管理目标。下面将现代企业开展财务控制时的一些有效措施总结如下，帮助管理人员了解财务控制目标实现的要点。

（一）明确现代企业集团财务控制的必要性

首先现代企业集团要充分的了解开展财务控制对长期发展目标实现的重要意义，管理人员要带头学习先进的控制思想，观察企业原有控制体系中所存在的问题，在接下来将要进行的管理任务中，财务有效的解决措施，促进管理任务能够得到更好的落实应用。当发现质量下降或者管理效率不足时，可以对财务部门员工进行教育培训，帮助提升财务系统工作人员的业务水平，并且在面对实际问题时，解决能力也会有所进步，将财务系统风险性问题发生的几率将至最低点。

（二）现代企业集团开展财务控制的具体方法

对财务控制制度进行完善，并形成严谨的监管模式，当基层中出现财务风险问题时，要充分的吸取基层工作者经验，对管理计划的落实有更深入的了解，这样才能避免在现场出现质量不稳定的情况，也能使控制人员解决实际问题的能力得到更好的提升。对于资金的使用方向以及金额进行严格的控制管理，发现质量不达标的现象时，及时解决，避免财务系统风险问题的影响范围进一步扩大。在控制体系形成后，需要对控制团队的人员组成进行严格控制，在岗位中形成人才竞争，这样财务工作人员在工作期间才能够充分的提升个人能力，注重工作任务完成质量的进步。可以重点从以下三方面来进行。

首先是控制团队人才组成结构的完善。根据人才所擅长的内容来进行，定期对控制工作的完成质量进行检验，发现完成效果不理想的现象时，可以与工作人员进行交谈，这样企业的管理人员只是针对财务控制管理人员来进行工作监管，不会出现时间上的浪费，也能避免发生质量提升速度较慢的现象，发现问题也可以通过组织结构的优化改变来解决，这样更具有可行性。

其次是现代企业财务控制制度的完善。财务系统的控制管理是在内部进行的，但要保障最终结果的公开透明化，这样才可以避免在接下来的发展计划中，出现基层工作人员对岗位的认识程度不足现象，也能规避财务系统贪腐现象。制度需要结合市场宏观环境来定期的变化更新，帮助企业适应现代化发展环境，在激烈的市场竞争中进行准确的自我定位，实现财务系统收益稳定提升的目标。资金使用时需要经过严格的审批手续，当发现资金使用安全性下降时，则要对企业的经营管理环境进行高效审核，并通过制度约束来排除控制环境中所存在的风险隐患因素。

最后是预算措施。企业集团预算根据企业集团的多级法人特点以及总部管理的要求，分为总部自身预算、集团下属单位预算、集团总预算三部分。集团预算具有战略性，因此集团预算管理通常由总部来组织，企业集团预算控制的重点内容包括以下五个方面：一是预算组织设置与授权控制，二是预算编制控制，三是预算执行控制，四是预算调整控制，五是预算分析与考核控制。

三、结语

集团财务大集中管理是企业集团顺应时代发展需要，符合集团公司财务管理要求的一种新型管理创新模式，而财务控制又是企业集团经营管理的中心，加强对子公司财务控制和监督管理，建立卓有成效的财务管理与控制体系，是集团公司对子公司实施财务集中管理的核心内容。做好企业集团财务集中管理和财务控制，可以从总体上提升核心竞争力和企业价值，促进集团企业可持续发展，实现企业的战略目标。

参考文献：

[1]刘岳华，魏蓉，杨仁良，张根红，李圣，肖力.企业财务业务一体化与财务管理职能转型——基于江苏省电力公司的调研分析[J].会计研究，2013（10）.

集团财务控制问题 篇12

我国集团公司在近几年越来越多, 虽然在一方面减少了内部成员单位间的竞争压力, 但是外部的压力依然很大。集团公司由于组成成员比较复杂, 因此有着产权关系复杂化、财务决策多层次化、关联交易普遍化以及财务主体多元化等特点。从目前集团公司财务控制来看, 依然存在着一些问题, 尤其是在集权与分权的把握度上, 一直困扰着企业集团内外部的管理。此外, 集团公司财务控制的形式主要有三种:集权型、分权型和混合型, 而这三者的主要差异在于财务的主要决策权方面。

二、集权与分权概述

集权与分权之间各自都有优缺点, 本文将对两者的优缺点分别进行分析与阐述。

(一) 集权

1、优点

(1) 起到了财务专家的作用。在集权制度下, 集团公司往往会高新聘请那些比较优秀的财务专家, 把集团公司的财务管理决策交给这些优秀财务专家, 利用这些专家的才干与智慧, 往往会制定出比较科学合理且可行性很高的财务决策, 提高集团公司的财务管理水平, 为公司获取最大化的利益。

(2) 获取资金调度与经济效益。集团公司总部可以根据各个单位的生产经营需求, 进行统一化的筹措款项, 然后通过有效管理计划额度之外的现金, 便能在一定程度上降低集团本身资金投入成本, 从而获取更多的经济效益。

2、缺点

(1) 子公司负责人的积极性容易被挫伤。对于一个企业或公司而言, 财务管理决策往往与其生产经营活动以及经济利益息息相关, 密不可分。但是, 在集团公司中实行集权制, 财务管理完全由总部执行, 这在一定程度上会打击子公司相关负责人的积极性, 甚至变得消沉与不满, 从而影响自身及集团整体的发展。

(2) 子公司容易丧失良机。子公司实行了集权制, 财务管理权力在总部, 因此子公司必须服从总部的管理。但是, 在现实中, 子公司往往会遇到一些“机不可失, 失不再来”的机遇或者可以轻易就得到的利益, 但是它们往往缺乏了财务管理权, 因此只能眼看着机遇消失。

(二) 分权

1、优点

(1) 财务信息专门化, 使得反应更加迅速。集团公司财务管理实行分权管理, 使得财务信息更加专门化, 子公司可以根据不同的需求将决策放在不同的地方, 然后获取专门化的效益。此外, 分权制度下的子公司能够更加直接对决策与实施决策做出反应, 从而及时抓住转瞬即逝的机遇。

(2) 能促进总公司与子公司间的互补。集团公司财务管理实行分权管理, 总部便不会因为一些繁琐的小事而烦恼, 而是将所有的精力都集中在一些战略性极强或者关乎生死存亡的决策上, 从而更好地服务于整个集团公司;对子公司而言, 他们有了财务决策权, 则可以根据自身的优势与特长根据当时的客观情况作出更好的财务决策。

2、缺点

(1) 目标一致性缺失。分权制度下, 子公司之间的目标往往多种多样, 从而与总部之间的目标存在很多差异, 有的甚至将总部的目标排除在了本公司的目标之外, 这就使得集团公司的整体利益受到了损害, 甚至会造成集团公司的组织失调。

(2) 分权管理失当, 导致问题产生。分权制度在具体实施过程中, 如果管理失当, 则无法避免问题的产生。比如某些子公司在报给总部的信息中往往会夹杂一些虚假的信息;一些子公司的负责人为了获取更大的业绩与利益, 便会不顾一切, 甚至不防范风险, 从而导致了不必要的损失。

三、集权与分权选择的策略探讨

通过前文分析, 我们知道集权与分权之间各自存在着优缺点, 如何把握好这两者之间的“度”, 也就是做好集权与分权选择的策略, 将是本文即将讨论的话题。本文将从以下三个方面展开讨论, 主要根据不同情况选择合适的财务管理方式:

(一) 集团公司规模

集团公司由于资金、资源等方面的不同, 往往也会出现不同的规模, 因此在财务管理上是选择集权与分权, 可以根据规模的不同进行抉择。对于大型的集团公司而言, 他们往往拥有雄厚的经济实力, 有能力聘请很多优秀的财务专家进行财务管理与决策, 因此大部分实行的是集权管财务管理;而那些小型或中型的集团公司, 由于自身资金的匮乏等因素, 往往无法聘请优秀的财务专家。因此, 他们往往只好将财务管理与决策权交给子公司处理, 实行的是分权财务管理, 而这些子公司为了扩大自身规模, 往往会因为自身的财务决策独立而更加努力。

(二) 集团公司发展阶段

集团公司在不同的发展阶段, 其自身的财务管理应是不同的, 因为一尘不变的财务管理往往会阻碍集团公司的发展与进步。在创建初期, 尤其是当知名度十分低的时候, 应该采用集权财务管理, 因为这样不仅可以维护自身的核心竞争力, 同时也能增强产业技术的优势;但随着集团公司的不断发展与壮大, 就应该采用分权财务管理, 但是也不是完全的分权制, 而是在总部统一的政策目标要求下, 各个分公司的领导进行有效控制的一种分权模式。

四、结语

通过以上分析, 对于笔者所在公司存在的集权与分权问题, 即笔者所在子公司与总公司在费用控制上存在一定的问题, 比如, 子公司各项资产的维保费用都是由总部指定的维保商维护且费用也是由总部支付, 因此对维保商的约束较差, 可以利用前文所述策略加以解决。比如结合三种策略, 通过对企业规模、发展阶段及发展策略的分析, 寻找当前市场与自身现状之间的联系, 找出集权与分权之间最好的度, 科学合理选择集权与分权, 从而实现集团公司良好的发展。

摘要：近几年, 随着全球经济与技术不断发展, 各行各业之间的竞争力逐渐增大, 这就使得一些公司组成了一种新型的企业系统, 即所谓的集团公司。由于集团公司的组成非常复杂, 这就导致了在其财务管理与控制上出现一些问题。因此, 对于集团公司财务控制方面的集权与分权选择问题便成了当下集团公司最关注的话题之一。基于此, 本文从集团公司财务控制现状出发, 对集权与分权进行了概述, 最后提出了集权与分权选择的策略。

关键词：集团公司,财务控制,集权,分权

参考文献

[1]陈伟.试论集团财务控制[J].中国乡镇企业会计, 2010, (11) :122-123