集团财务管控模式研究

集团财务管控模式研究（通用9篇）

集团财务管控模式研究 篇1

企业集团在并购重组和战略性扩张的进程中, 尤为重要的是对新吸收成员企业进行有效整合与管理控制, 将其经营管理行为纳入集团整体战略轨道, 促进集团成员单位的和谐发展。国资委企业改革局、中企联管理现代化工作委员会在07年7月中旬联合召开了《中央企业财务集中管理与信息化建设经验交流会》, 央企88家成员单位参加了经验交流。创新成果获奖单位 (三峡总公司、中石油、武钢集团) 分别介绍了以信息化建设为手段, 加强财务集中管理, 完善内部控制的经验。与会企业代表、知名管理专家对财务集中控制与信息化实务与发展趋势进行了交流研讨。现根据宝钢集团多年来财务管控的经验, 结合参会感想, 对企业集团财务管控模式进行分析和探讨, 提出企业集团对所属企业应建立长效财务监管机制, 实现战略型财务管控模式的方法。

一、央企财务管控模式的发展方向

企业集团是一个具有较强竞争力的跨所有制、跨行业、跨地区的独立法人联合体, 即通常所谓的“母子公司”管理体制, 是以资本为纽带的母子公司关系。“母子公司”管理体制的形成是现代企业制度“两权分离”的必然产物, 由此决定了企业集团的财务特征是多级法人、多层级组织、多功能、跨地区与跨国运营。这些财务特征决定了企业集团内部财务资源的多样性, 同时也决定了企业集团财务管理活动的复杂化。由于财务管理将企业日常经济活动进行系统、规范的核算, 并将结果及时提供给企业有关部门和管理层分析决策。因此, 企业集团的财务管控是集团管理控制的基础。

传统的集团财务管理类型, 按照不同的财务组织结构有分散型、集中型等管理模式。由于企业集团是一个多层次的、产权网络化的独立法人联合体, 在本质上是一组多重的契约关系, 其委托代理的信息不对称;两权分离的层次多、跨度大, 经营层违背所有者的目标而追求个人目标效用最大化的倾向更加突出, 使资本所有者面临的风险进一步加大。所有者为了降低风险、减少损失, 实现资本增值的目标, 就要通过资本控制来控制代理成本。因此, 企业集团的财务管控模式就尤为重要。实行集中财务管控, 从企业集团整体发展来讲, 集团财务资源可以在管理层的监管下得到最好的战略调控, 使整体资源更合理更充分更有效地得到利用。当前, 央企创新成果获奖的财务集中管理实践经验, 主要集中在以下三个方面:

1. 统一委派管理, 控制治理结构风险

坚持财务管理体制适应集团化管理架构的原则, 实行三种委派管理集中模式:全面实施财务委派管理、出资人代表的集中管理、全资子公司派驻内部监事会。财务委派管理, 主要对二级单位和子公司财务负责人实行财务委派, 形成链式财务委派模式, 使集团公司集中财务控制权的要求在组织体制上得到保证;强化出资人代表的集中管理, 对派出董事、监事成员进行集中管理;向子公司派驻内部监事会, 建立内部监事会工作制度, 派驻子公司监事会对集团公司总经理负责。

2. 统一会计管理, 控制信息失真风险

借助财务信息化手段, 形成一整套会计政策使用、会计信息生成、会计信息披露和会计信息监督的集团内部会计控制体系, 实现业务流程的再造和重组。建立统一的集团公司财务数据与业务数据交换平台。以财务管理系统为基础技术平台, 整个集团信息资源的整合, 通过数据接口等技术整合工程建设、生产管理、电子商务等业务管理系统, 实现业务管理与财务管理的信息高度集成。财务处理平台, 通过统一数据采集、信息反馈, 实现与网上银行无缝连接, 实现集团公司资金集中收付和预算管理, 有效提高集团公司的资金运营效率和财务监管能力。通过信息系统集成, 建立数据综合分析的财务集中管理体系。集团公司财务部门定期集中分析公司预算执行情况, 强化集团公司的财务监控职能;同时以财务处理平台数据为基础, 自动进行综合分析、生成标准化的运营分析报告, 用以支持集团高层领导的经营决策。

作为经验交流的三家央企单位无一例外地构建了集中财务信息管理平台, 运用信息技术手段实现财务集中管理, 通过信息系统集成实现全集团公司多会计实体“一个账套”财务集中核算, 企业集团利用网络财务系统实现集中记账、集中资金监控调配。

由此可见, 集团公司要实现财务集中监管, 必须制定一套清晰可操作的信息反馈规范, 集中配置适当的运营信息管理系统。集团公司充分利用信息网络技术, 对下属公司的财务信息集中监控, 可以随时查询财务信息, 随时掌握各子公司经营情况, 及时发现运营问题。

3. 资金集中管理, 控制现金流风险

资金集中的理念是高度集约化, 按照集团公司“一级法人”结构的原则, 充分发挥资金作为稀缺资源的规模效应, 强调总部资源调配的权威性, 采取高度集中化、完全收支两条线, 实现资金的统一筹划、统一配置和统一运作, 保持现金流在严格监控下的均衡高效。

以集约化管理思想为基础, 建立与集团管理体制相适应的收支两条线的管理体系, 拓宽资金集中管理范围, 使资金集中向源头和业务过程延伸。实行资金集中统一管理, 以信息化平台为基础, 以要素化资金计划为运行保障, 一是实行集中统一的融资策略, 项目建设阶段由集团本部对外融资, 子公司融资在集团层面统一协调;二是成立集团财务公司, 建立电子支付系统, 与外部银行网络对接, 与内部会计核算系统有机衔接。因此, 资金集中管理, 以现金预算管理为基础, 以现代信息技术为手段, 将风险防范渗透于现金流的全过程。

二、财务管控三种模式比较

财务活动是企业经营管理活动的重要组成部分, 集团公司财务管控体系的有效运作, 应以集团战略为出发点, 以财务监控、人力资源管控和信息系统等作为支撑, 实现过程监督控制和及时纠偏, 最终实现集团整体战略目标。财务管控模式, 主要解决集团公司总部与子公司财务管理和会计管理行为方式、统一管理和分级负责的具体职能。分析总结得出财务管控模式有运营管控型、财务管控型和战略管控型三种型式。

1. 运营管控型

运营管控型, 即集中一贯制财务管理模式, 是宝钢核心企业的一贯制管理模式, 财务管理和会计管理实行集中、统一的管控方式。实行财务集中控制有利于保证公司内部财务目标的协调一致, 有利于实现公司整体利益最大化。运营管控模式有如下特点:

(1) 财务管理集中, 包括筹资管理、投资管理、运营资金管理、收益及分配管理等均实行公司集中管理。全公司运营资金统一管理、闲置资金得到有效充分运作、整体运营资金效率和效益提高。

(2) 会计管理集中, 包括会计核算集中和财务机构、人员集中管理。公司实行集中核算, 使用一体化的会计信息系统, 实行一级会计核算体系, 各单元 (分厂) 以成本费用中心的形态存在, 统一编制财务会计报告;财务机构与财务人员, 均由公司派出, 负责对派驻单位日常运营的监控、会计核算和财务管理。

2. 财务管控型

财务管控型, 是以资本为纽带的母子公司的管理体制, 对子公司的管理主要是建立激励和约束机制。集团公司不干预子公司的日常生产经营与财务活动, 子公司经营者被完全赋予经营责任与权利, 集团公司对子公司通过预算管理实现财务目标的制定、实施与考核, 着重于维护出资者的基本权益。财务管控型有如下特点:

(1) 会计管理, 通过集团公司管理制度约束与指导, 建立完善内部控制体系, 防范子公司经营风险;财务机构、人员管理、会计核算、会计信息系统等, 均自成体系, 各子公司为利润中心, 编制财务会计报告, 集团公司合并会计报表。

(2) 目标预算考核。实行全面预算管理和目标预算考核, 根据投资规模、市场状况等因素, 核定目标利润、投资回报等预算考核指标, 财务管理侧重于事前预算、落实以投资回报为导向的管理思路, 促使各子公司资产保值增值。

(3) 资金管理。秉承“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心”的理念, 资金管理作为财务管控的重点, 可以在子公司范围内适度集中。

3. 战略管控型

战略管控型, 以财务集中监控为方向, 以母子公司的产权、资本关系为基础, 对子公司财务活动等重大事项进行约束、检查或纠偏, 形成一套完整的财务管控体系, 达到集团公司整体战略协同效应。战略管控型有如下特点:

(1) 会计管理, 执行集团公司统一的财务会计制度, 财务机构、人员管理、会计核算、会计信息系统等, 均可自成体系或统一管理, 各子公司为利润中心, 编制财务会计报告, 集团公司合并会计报表。集团公司可建立整体财务集中监控信息系统, 实现子公司经营信息、财务状况的实时监控。

(2) 资金管理是财务管理的核心。包括现金管理、筹资管理、投资管理等内容。现金管理———集团资金管理平台是实施现金控制的有效手段。子公司生产经营活动中的一切交易, 均通过资金平台办理结算, 以监督资金流向。资金余缺统一由资金平台有偿调剂和调度, 把闲置现金余额降到最低限度。筹资管理———子公司可在授权范围内对外筹资。筹资控制的重点是借款控制, 包括借款审批程序控制、借款总量控制和负债比率控制。投资控制———子公司可在授权范围内对外投资。包括投资项目审批程序控制、投资总量控制、投资方向控制和投资风险控制。

(3) 高管人员委派。根据出资比例和公司章程, 向全资或控股子公司委派总经理、财务总监。委派的财务负责人体现集团公司战略管理理念, 贯彻集团公司经营目标, 参与公司重大经营决策, 确保公司财务制度的贯彻执行, 有效降低经营风险, 切实维护投资权益。

战略管控型, 区别于其他管控模式的基本特征是:母子公司均为独立法人, 母公司并不直接参与子公司的日常运营, 而是“离线”实时管控。母子公司在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位, 子公司在母公司审定的决策范围内, 自主经营、自负盈亏, 对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的决策权。此模式必须明确各层面财务活动的权限和责任, 实现内部管理制度化和程序化。

三、实施战略型财务管控的措施

集团财务管理模式是一个操作性很强的实践问题, 战略型财务管控模式的理想目标, 是形成综合、全面、系统的财务集中控制体系, 以实现集团公司对子公司财务的有效管控。

1. 组织机构保证。

集团公司要进行战略型财务集中控制, 首先要有组织机构上的保证。集团公司董事会下的各类专门委员会, 吸收子公司负责人担任委员。子公司负责人参与董事会的重大财务决策过程, 了解决策的意义, 有效保证集团总部的决策在子公司中的贯彻和落实。

2. 财务总监委派。

财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一。具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点, 可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。具体施行时可按隶属关系、管理权限, 逐级委派各级财务总监, 由委派单位明确财务总监的职责和权限。一般而言, 委派财务总监负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作;参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策等。

3. 全面预算管理。

预算管理制度是国际通行的一种管理方法, 集团总部通过对子公司的分项预算和总预算, 细化落实集团的财务目标, 对子公司进行有效控制;全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法, 实现总部对子公司整个生产经营活动的动态管理, 具有较强的可操作性。

4. 财务信息监控系统。

互联网技术的发展为集团进行财务集中控制提供了便利, 集团总部通过构建整体财务信息监控系统, 在母子公司之间进行有效的信息沟通, 以较低成本迅速获得子公司的运营信息, 及时沟通, 做出决策。总部各职能部门可以随时了解子公司财务动态状况, 有效提高集团整体运行效率。集团整体财务运营监控系统, 是在高速网络、多媒体技术、数据库技术等现代信息技术支撑下, 按照一定的数据标准与格式, 将不同企业的财务信息进行加工, 按公司不同层级、管理范围授权访问不同保密级别和层次的数据库, 使管理者、决策者能及时充分地利用信息资源, 及时把握市场机遇, 更好地组织公司的人力、财力和物力资源, 全方位提高企业生产、经营、管理工作的响应速度, 提升企业竞争力。

5. 统一集团会计政策。

建立一套集团完整、统一的会计政策和会计核算制度, 使各子公司的经营分析可比, 进一步实现集团总部对子公司的财务控制与考核。

6. 内部审计和外部审计。

内部审计和外部审计是一种辅助方法, 它通过对子公司财务集中控制的结果进行审查, 在一定程度上保证了财务集中控制方法的实施, 对于财务集中控制是必不可少的。

7. 财务考核与奖励机制。

为加强母公司对子公司的监督管理, 并充分发挥子公司经营者的积极性, 集团总部应本着约束激励相容, 权利责任对等的原则, 强化对子公司经营业绩的考核, 建立业绩衡量标准, 并通过预算考评等方式实施业绩评价, 落实相应的奖励办法。

总之, 随着并购重组步伐的加快, 企业集团规模的不断扩张, 信息量增加, 业务面拓宽, 经营决策失误的风险会随之增加;规模的扩大, 意味着管理层级的增加, 企业集团财务管控模式能否成功实施, 关键是集团公司总部的管控素质。管理方式、信息传递、监督激励、决策机制等一套现代管理方法, 是无法凭直觉获得的, 是一门科学, 需要系统学习和掌握。因此, 企业集团做大后, 必须建立专业化的管理组织, 实行多层次授权代理, 建立一系列财务监管制度, 正确处理好控制与授权代理之间的关系, 用完善的制度规范人的行为, 使管理走上法治化、制度化道路。

集团财务管控模式研究 篇2

财务管控结构决定财务管控能力，在母子公司财务管控中，其管控结构由管控主体、管控目标、管控客体、管控方式和管控环境组成。

财务管控主体

对于财务管控主体的理解必须从财务二重性的权力角度出发,即要紧紧把握住财权这个核心。其一,财务管控主体是指谁参与财务管控,而要参与财务管控,就必须拥有一定的财权(表现为财务治理权)。因此,财务管控主体可简单定义为:拥有相应财权并参与财务管控的自然人与法人。其二,财务管控主要是对权力的处理,其核心是配置财权,这样,财务管控主体就可定义为:拥有财权并参与配置财权的自然人与法人。

企业集团财务管控主体的显著特征是一员中心下的多层级复合结构。

财务控目标

财务管控的目标不是单一的，特别是企业集团，我们可构建如下的财务管理目标体系：

第一层次目标，即企业价值最大化与所有者财富最大化

第二层次目标，提高公司的偿债能力、盈利能力、营运能力，并以相应的财务比率作为衡量的标准。

这既能对经理层的经营行为做出约束，又便于财务管理目标在实践中具有现实的可操作性。

集团财务管控目标的显著特征是成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上具有统合性。

财务管控客体

对于财务管控客体,我们首先必须避免将财务管控客体与财务管控主体控制对象或权力分配对象混为一谈。财务管控客体应该是整个企业财务管控要处理的核心要素,只有这样,我们才能通过对财务管控客体的研究来明确实践中的工作重点。

基于此，我们认为财务管控的客体是资金或价值范畴。集团财务管控客体的特点是资金运动涉及到多个理财主体及不同层面和广泛的财务活动领域。

财务管控方式

企业集团实施财务控制的主要方式有：

健全财务制度

全面预算

对现金进行有效的控制

对企业的资产和负债的控制

财务风险的控制

强化内部审计监督制度

其中，最常用也是最重要的财务管控方式是全面预算，集团的全面预算与单一法人制企业无本质区别，只是在预算结构及运作的复杂程度上大得多，

五、财务管控环境

集团的财务管控环境主要是为集团市场的进入投资的组合、转移与退出创造好的金融环境提供财务资源支持，和单一法人相比，企业集团实力雄厚，信用度较好，拥有比较广泛而畅通的融投资通道，可以利用的融投资手段多种多样，并且可以高效利用。

八大功能支撑财务管控能力

集团公司总部对下属企业单位的财务管控功能有八种：规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控、收益管控。下面将用图文结合的方式对这八种管控功能配置的内容详细介绍。

一、规范管控

二、融资管控

三、投资管控

四、资产管控

资产管控的原则是下属企业拥有资产的日常管理权，而集团公司对重要资产的处置拥有监控权。

五、资本运营管控

集团总部行使集团资本变动及资本经营活动的全权。

六、资金管控

集团公司总部实行集团内部资金集中统一管理，把分散的资金集中起来，降低资金持有水平，从而保证集团重点项目的资金需要。

七、费用管控

集团公司的费用管控主要有两块：一是通过预算考核对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理;二是统一对外缴纳和管理下属单位所计提的各项税金。

八、收益管控

收益管控的基本原则是下属公司的可分配利润除了一定比例的利润留成之外应该由集团公司统一支配调度。

对于全资和非全资的下属公司，其收益管控有所不同：

财务管控能力的基本构成要素

集团财务管控模式研究 篇3

关键词：企业集团；管控模式；影响因子分析；比较与选择

中图分类号：F270.7

文献标识码：A

文章编号：1009-9107(2009)03-0105-05

企业集团是在现代企业充分发展的基础上，以母公司为核心，以母子公司为主体，以资产或契约为纽带，由众多企事业单位共同组成的具有多层次和多法人结构的复合经济联合体。企业集团的目标是在集团内部最佳配置资源，并通过经济规模实现财富最大化，而这一目标的实现必须依赖有效的企业集团管理控制。国内外学者就企业集团管控模式的比较与选择展开了深入研究，但研究成果多从管控主体层面出发，论述不同类型的企业集团如何选择管控模式，其影响因素的选取往往独立性不强，且忽视了管控对象自身的特征指标对管控模式选择的重要影响。本文将立足于影响效度更大的管控客体视角，从多家大型企业集团的实证研究中提炼出关键影响因子并建立管控模式选择矩阵，探讨企业集团如何针对不同的权属企业选择合适而有效的管控模式，使管控模式的选择更加真实客观、且更具操作性。

一、管控模式的分析比较

企业集团管控模式是建立在企业集团管理体制基础上的集团总部对权属企业的具体管理方式、形式，按照总部集、分权程度可划分为三种类型：操作导向型、战略导向型、财务导向型。为了深入理解这三种管控模式的各自特征，下面将从战略举措、管理权限、横向协调和共享服务四个方面对三种管控模式进行横向比较。

(一)战略举措

战略举措是指集团总部将采用何种战略举措进行管控。(1)操作导向型：集团总部负责制定集团整体战略规划，包括管控客体的具体业务战略规划，并负责管控客体的战略实施管理，其目的在于强调企业集团资源的集中控制和过程控制，追求企业集团经营活动的统一和优化。(2)战略导向型：集团总部以追求企业集团总体战略控制和协同效应培育为目标，主要根据集团统一的战略部署，为权属企业提供战略指导和规范管理，从而影响权属企业的战略实施活动而达到管控目的。(3)财务导向型：集团总部作为投资决策中心，完全以资本为纽带，以财务管理和资产运营为核心，以财务规划、投资决策和实施监控为重点对权属企业进行间接监控，强调结果控制。

(二)管控权限

管理权限是指集团总部将实施何种方式的管理权限(集权型、分权型、混合型)及相应的职能管控方式等。(1)操作导向型：这是一种高度集权的管控模式，集团总部直接拥有战略、投资、财务、人事、法律、审计、营销等各项管理决策权力，对权属企业具有绝对控制权，可直接参与权属企业的经营管理，提出并领导权属企业大部分的投资计划和改善办法；权属企业没有经营自主权，完全按照总部的决策执行。(2)战略导向型：这是一种集分权相结合的管控模式，集团总部保留对集团战略规划和其他重大事宜核准和评价的核心权力，对权属企业放权分责，不直接介入微观运营活动；权属企业在总部的战略指导下负责具体业务经营，拥有一定限度的自主决策权，是一种“有控制的分权”。(3)财务导向型：这是一种高度分权的管控模式，集团总部根据自身股权比例，通过子公司董事会来影响其治理决策，一般不对其具体经营活动和战略发展方向进行限定和干涉，使其拥有高度的决策自主权和经营权，二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。

(三)横向协调

横向协调是指集团总部在权属企业之间如何进行横向协调活动以创造协同效应。(1)操作导向型：总部作为协调服务中心，负责人、财、物等资源在各业务单元之间的优化配置，并协调各业务单元之间的经营活动和关联交易，增强部门协同效应。(2)战略导向型：总部则主要负责在战略层面来协调权属企业间的关系，以创造战略协同效应。(3)财务导向型：总部一般不对权属企业之间的经营活动进行协调管理。

(四)共享服务

共享服务是指集团总部如何提供必要的共享资源和共享服务。(1)操作导向型：总部通常会设立服务于集团资源统一配置的职能机构，为集团内部所有权属企业统一提供服务，全力配合和支持各业务单元的经营活动。(2)战略导向型：总部仅为权属企业提供必要的技能和资源支持，如文化培育、职业培训等。(3)财务导向型：总部一般不提供共享服务，但会要求各权属企业保持会计准则上的基本统一性。

二、管控模式选择的影响因子分析

集团总部如何确定合适而有效的母子公司管控模式，需要考虑集团内外、母子公司之间多种因素的影响。通过对多家不同行业、不同地域、不同发展阶段的大型企业集团的实证研究发现，管控客体的特征指标较之管控主体的特征指标而言，对集团管控模式的选择具有更为重要的影响。因此，本文针对管控客体的主要特征指标进行了关键影响因子分析，经反复筛选，提炼总结了三大维度：业务相关度、业务重要性和业务成熟度，以期通过量化分析和评价，为集团管控模式的选择提供依据。

(一)业务相关度

业务相关度是指权属企业的业务经营项目与集团对自身的总体定位以及集团总体业务发展战略的一致性大小，母子公司业务战略一致性越大，业务相关度越高，两者呈正相关关系。业务相关度将直接反映权属企业在集团产业结构布局中所承担的角色定位和板块地位，是影响母子公司管控模式选择的一个至关重要的影响维度。

根据业务相关度的大小，权属企业可分为四个层次：核心业务、主营业务、衍生业务和非相关业务。(1)核心业务是指与集团战略完全一致、业务高度相关的业务板块，一般处于母子公司体系的核心层位置。(2)主营业务是指与集团主业相关度较高，起到重要利润支撑点或掌控关键资源的业务板块，一般处于母子公司体系的紧密层位置。(3)衍生业务是围绕集团主业产业链条进行上下游衍生拓展的业务板块，业务相关度较低，一般处于母子公司体系的半紧密层位置。

(二)业务重要度

业务重要度是指权属企业的业务经营项目对集团总体业务水平的贡献大小。为了提高该维度的影响效度，本文提炼了四个影响因子对其进行评价：(1)资产贡献率，是指某一业务单元的净资产在集团净资产总额的比例，该指标体现了集团总部对权属企业的业务主导力度，权属企业的被控股份额度越高，其业务重要度就越高。(2)利润贡献率，是指某一业务单元的净利润在集团净利润总额的比例，净利润所占比例越大，其业务重要度越高。(3)市场地

位，是指各业务单元的业务规模、地域范围以及市场覆盖比率，该指标反映了权属企业在本行业内的竞争地位。(4)协同效应，是指该业务能为集团其他业务开展带来帮助的程度，包括价值定位以及运营的协同效应，前者是指客户、产品、渠道、品牌等方面的协同性，后者是指资金、管理流程、共享服务等方面的协同性。

(三)业务成熟度

业务成熟度主要是从净资产收益率、发展阶段和管理成熟度这三个影响因子对其进行综合考量。(1)净资产收益率，主要是考察各业务板块自身的盈利能力，这是业务成熟度的一个重要衡量指标。(2)发展阶段，主要是衡量各权属企业在生命周期动态演化的不同阶段，其业务的灵活性与可控性的大小以及成熟度的高低。(3)管理成熟度，主要体现在企业的治理机制完善程度、组织结构和管理制度健全与否、母子公司协调及融合能力等方面。

三、管控模式的选择

企业集团总部应根据集团战略目标和各权属企业的实际情况进行综合分析，充分考虑以上关键影响因子，结合三大管控模式特征进行灵活选择(如图1所示)，这是企业集团管控的关键环节，直接影响着企业集团管控的效果。

(一)管控客体定位

企业集团在选择下属公司或业务的管控类型时，首先应根据上述关键影响因子对各权属企业进行准确划分与定位。可以根据上述相关概念的界定，建立关键影响因子评价模型，并运用专家评分法、层次分析法和模糊评价法对关键影响因子进行量化描述与评价，然后根据评分结果进行划分与定位。

1、根据权属企业与集团业务战略的相关性，可分为处于核心业务板块、主营业务板块和衍生业务板块三类公司。

2、根据权属企业的业务重要度大小，可以分为高度重要、中度重要、低度重要三类公司。

3、根据权属企业的业务成熟度大小，可分为处于起步阶段、成长阶段、成熟阶段三类公司。

(二)管控模式选择

根据以上的关键影响因子分类，结合三大管控模式特点，利用聚类分析法可为企业集团选择适合而有效的管控模式。典型的企业集团管控模式选择矩阵如图2所示。

1、操作导向型管控模式。总部采用该种管控模式，其管控客体通常具备以下特点：(1)业务相关度较高，处于集团核心业务和主营业务板块；(2)业务重要度较高；(3)业务成熟度较低，处于起步或成长初期阶段。

这类权属企业往往与企业集团的总体发展战略保持完全或高度一致，在集团产业结构体系中占据十分重要的地位，多为全资子公司和绝对控股子公司，处于母子公司体系的核心层或紧密层，是集团的核心利润或重要利润支撑点。由于该类业务的资产贡献率和利润贡献率高，市场竞争能力强，对集团其他业务的协同效应大，集团总部应把握对该类企业的绝对控制权，对其进行集中控制和全面控制。此外，对于业务经营尚处于初期发展阶段、管理体制和运作机制尚不完善、未完全形成该行业所需的管理方法及能力的权属企业，总部也可实施操作导向型管控，对其进行具体指导与干预。

2、战略导向型管控模式。由于该种管控模式是一种介于高度集权与高度分权两个极端之间的相对平衡的管控模式，其普适性相对而言较大，因此，在核心业务、主营业务和衍生业务板块，集团总部都可以找到适宜对其采取战略导向型管控模式的权属企业。

如上所述，业务重要度较高而业务成熟度较低的核心业务和主营业务，总部多采取操作导向型管控模式。当该类业务经营进入高速成长以及成熟阶段后，由于其管理体制日臻成熟，业务运营系统不断完善，自我管理控制能力逐步增强，集团总部可适当放权分责，逐步过渡为战略导向型管控，将管控重点集中于总体战略发展方向和关键管控任务的把握上，以激发权属企业的经营自主性。

对于业务重要度和成熟度暂时处于较低水平的核心业务和主营业务板块，由于该类权属企业建立时间短、战略规划尚不明确、资产规模还小、未形成完整行业链条、几乎没有利润贡献，总部较多利用战略导向型管控，为其确定明确的战略发展方向，建立系统的运营和管理体系，培育其主业的支柱性地位。

对于业务重要度较高、而业务成熟度较低的衍生业务，虽然该类业务不是集团发展的重点领域，但是由于总部在该类企业的股权比例较大，且该类企业对集团的利润贡献、市场地位等较高，很可能是集团总部创新型的战略性投资，考虑到该类企业尚处于起步阶段，总部多采取战略导向型管控，为其提供战略指导和管理协助。

3、财务导向型管控模式。该类管控模式是一种高度分权的结果控制型管控模式，只关注财务指标考核与最终投资回报，因此管控对象多处于业务相关度较低的衍生业务板块。

衍生业务板块的业务相关度较低，不是企业集团战略的发展重心，多为相对控股子公司或参股子公司，处于母子公司体系的半紧密层位置。对于业务成熟度较高的衍生业务，集团总部可高度放权，采取财务导向型管控模式，给予权属企业充分的决策自主权和经营权。对于业务重要度较低的衍生业务，由于其资产贡献率和利润贡献率较低，行业竞争力较弱，需要寻找重组机会以实现价值，因此，集团无需对其战略及管理过多介入，适宜采取财务导向型管控，仅从财务上对其运营结果进行监控。

主营业务板块中的业务重要度较低、业务成熟度较高的权属企业，总部也较多利用财务导向型管控。尽管企业步入快速成长或成熟阶段，管理体制和运营系统较为完善，但是由于其对集团总体的资产贡献和利润贡献较低，总部无需对其具体经营活动和战略发展方向进行限定和干涉，可以通过财务指标对其进行管理和考核。

四、实证分析

(一)研究对象

A公司是一家拥有1家上市公司、10余家全资或控股公司及50多家参股企业的大型国有企业集团公司。随着外部环境变革和集团发展创新的需求升级，2006年，A公司对自身发展进行了重新定位，即“以城市资源和金融资产为核心，对接国内外资本市场，实现股权多元化，力争成为中国最具实力和成长性的城市资源运营和金融资产经营的投资型企业”。根据这一定位，A公司在目标市场上的功能分工主要包括三个层次：(1)第一层次：对成片的土地资源和与土地相关的金融资产进行投资。这个层次的业务主要由集团本部操作。(2)第二层次：在土地资源基础上的房地产开发，包括住宅及商业开发，利用集团现有的紧密和半紧密企业资源，在土地实现收益的基础上，在二级开发中获得相关利润。这个层次的业务由集团下属的专业公司和集团现有的紧密和半紧密企业资源来实现。(3)第三层次：对城市资源运营的其他非核心业务，如餐饮、娱乐、商业等将以参股、租赁、委托、承包经营的形式进行有条件合作。

(二)管控模式选择

1、核心层的管控模式选择。根据A公司的发展战略，处于核心层的管控对象主要是从事一级土地资源开发的总部事业部或分公司，由于这些企业的业务相关度、业务重要度和业务成熟度都很高，构成A公司的核心利润点，总部对该类业务采取了操作导向型管控模式加以经营和管控。此外，A公司还从事与土地相关的金融投资活动，这类投资也被直接放在集团总部层面进行直接运作，以建设成为能够直接支持集团土地开发运营的“资金池”。

2、紧密层的管控模式选择。处于紧密层的管控客体一般应是从事集团主营业务的全资子公司和控股子公司。这类子公司主要负责房地产领域开发业务，是A公司总部进行管控的重点领域，由集团总部以全资、控股形式加以灵活运作。对于业务重要度高的全资子公司业务，总部采取了操作导向型管控模式；对于控股子公司，集团则实施了战略导向型管控，将管控重点着眼于凸显主营业务优势和创造盈利空间，重点培育一批具有较强业务经营能力和盈利能力的子公司，将这类企业塑造为集团关键利润主体。

3、半紧密层的管控模式选择。处于半紧密的企业一般是由控股子公司设立的孙公司(控股子公司或参股子公司)，或是集团公司出于资本获益目的而投资参股的公司。对这类衍生业务板块的公司管控，A公司集团总部采取了财务导向型管控模式，基于建设完善的集团管控体系对其进行规范和监控，提高其资本获益能力，使其成为集团的利润支撑点。

集团财务管控模式研究 篇4

一、我国施工企业集团公司财务管控现状

我国目前大型的施工企业集团多数是脱胎于行政性的公司组建而成。传统财务管控模式存在以下弊端:

第一, 行政权力主导、出资人权力弱化。我国的大型施工企业集团大多经过了从行政体制中分离的过程, 虽然法律主体上实现了彻底去行政化, 但是, 企业管理上行政化的影响太深重。例如一些母子公司关系的施工企业只是在法律形式上实现了去行政化, 实际产权关系维系上还是依赖行政隶属关系。这种情况下, 母公司的出资人权力不明显, 母公司行使权力更多依赖的是传统行政权力的递延, 出资人的真正权力效应发挥不出来, 集团管控存在缺陷。

第二, 母子公司在财务管控权上不对等。目前的施工企业对财务管控权的控制没有合理的分配, 不是权力高度集中于母公司, 就是母公司没有决策权, 成为集团信息的汇总与统计中心。

第三, 施工企业集团财务管控体系有待完善。目前, 我国的施工企业还是沿袭计划经济时期形成的行政管理体系, 适应市场经济的新型财务管理体系亟待完善。另一方面, 监督制约机制也亟须完善, 很多企业没有合适的约束和激励机制。

这些都大大限制了施工企业财务管控作用的发挥, 在一定程度上阻碍了施工企业集团整体竞争能力, 已经不能适应施工企业集团战略发展的需要。

二、影响施工企业集团财务管控模式选择的因素

施工企业集团财务管控模式的建立、作用的发挥受诸多因素的影响, 这些因素同时又相互影响, 构成了施工企业集团财务管控模式在选择时必须加以重视考虑的因素。这些因素主要有:

(一) 施工企业集团组织结构

组织结构是控制模式的组织保障。企业组织结构与控制模式是相辅相成的关系。有什么样的组织结构就有什么样的控制模式。当然, 集团公司财务管控模式并不是固定不变的, 它随着公司的管理水平、外部环境、组织结构等因素的变化而变化。

(二) 施工企业集团的规模与企业财务控制状况

施工企业规模不同, 企业财务控制体系也有明显差异。大型企业集团实力雄厚、机构健全、分支机构多、发展环境复杂, 这类企业集团大多选择集中分散相结合的管理模式, 如在集团公司设立资金结算中心, 办理内部各成员企业的现金收付和往来结算业务等。中型企业不及大型企业, 但也有一定实力, 分支机构较少, 这类企业更多地选择较集中的管理模式, 以便于其政策指令及信息交流的一致顺畅。小型企业因资金、人员缺乏, 往往将财务管理权交予子公司, 实行分散管理模式。

(三) 子公司对施工企业集团战略的影响

集团发展战略是企业发展的总设计和总规划。财务管控模式的选择应该服务和服从于集团的发展战略。公司的发展战略可分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。施工企业在整个发展过程中必然要选择不同的管控模式以适应企业的发展战略。企业在实施扩张型战略时强调分权, 积极鼓励子公司开拓市场, 形成集团内多个新的利润增长点。企业实行紧密战略, 必须强调高度集权。在稳定战略下集团总部必须严格控制子公司的对外投资和融资, 将有限的资金用在生产经营上, 以整个集团的力量来应对竞争对手。

三、集团公司在不同组织结构下的财务管理模式

企业的生存发展受制于集团公司的组织结构, 不同组织结构决定了企业不同的财务管理模式。现有理论将集团公司的组织结构按集权分权程度分为三种:即过分集权的组织结构 (U型结构) 、过分分权的组织结构 (H型结构) 以及集权和分权有机结合的组织结构 (M型结构) 。与之相适应的财务管控模式分别为:与U型结构相适应的集权式管理、与H型结构相适应的分权式管理、与M型结构相适应的集团总部指导下的分散管理三种。

(一) U型 (Unitary form) 组织结构下的财务管理模式

采用U型组织结构的企业, 由集团公司总裁领导下的执行委员会和集团职能部门组成母公司总部, 总部依照职能对下属子公司实行集中管理。这种在管理高度集中结构特点下的子公司或下属经营企业之间的交易往往被内部化。

最高决策层对职能部门和生产经营单位的运营和业绩进行集中评价和监督, 权力集中在企业的最高决策者的手中。见图1:U型组织结构图。

在U型结构下, 集团公司严格控制财务收支活动, 对财务人员、财务制度进行集中统一管控。

U型组织结构下, 管控权集中, 便于统一调度, 各部门职责明晰, 企业运行稳定性高, 行政效率高。但同时, 管控权过于集中, 积极主动性不高, 部门间易各自为政, 决策过程缓慢, 官僚主义严重。

U型组织结构下通常选择集权式财务管控模式。

U型组织管理高度集中的结构特点决定了集权式财务管控模式的选择。即:以集团公司财务部门为中心, 实现对各子公司资本增减、对外投资、资产重组、对外筹资、收益分配、内部评价等重大财务事项的直接管控。子公司的财务部门不具有最终决策权, 母公司除了拥有对财务事项的最终决策权外还对子公司的财务人事安排具有最终决策权。

由此可见, 集权式财务管理模式具有便于财务决策的统筹安排、有效降低行政管理成本、充分发挥财务调控作用, 较快完成财务目标的优点。同时, 集团总部财务专家的作用在集权式财务管理模式下可以得到充分发挥, 这样既可以有效降低集团公司的风险, 又便于统一调剂资金, 保证资金头寸, 达到有效降低资金成本的目的。

但是, 集权式财务管理模式也存在不足。一方面, 集权模式下的财务管理权限过于集中于集团总部, 一旦总部决策失误, 其损失必然扩大;另一方面, 管理者对子公司管理权限过少, 不易激发公司经营者的积极性, 不利于子公司的灵活经营和创新。

金融或高科技等风险较高的企业集团多采用集权式财务管控, 因为该模式可以有效控制整个企业集团的财务风险。除此之外, 集团公司为了规范子公司财务行为、加大对子公司控制力或实现对子公司的绝对控制也多采用集权式财务管控模式。例如, 组建初期规模尚待扩大的集团公司, 经营业务单一, 便于管理的集团公司多采用该种模式。此外, 集团公司对于重要的子公司以及管理能力较差的子公司也多采用集权式财务管控。

(二) H型 (Holding form) 组织结构

H型组织结构也称“控股公司结构”, 最早出现于19世纪后期, 当时大工业生产迅速发展, 一些大企业为了避免严重的市场无序竞争, 开始采取卡特尔的做法, 即通过企业之间的正式与非正式的协议, 规定价格生产计划、分配市场等, 但由于市场和公众的反对以及价格协议执行的困难, 于是一些企业开始寻求合法的控股公司的方式, 由此逐渐形成H型的组织结构。见图2:H型组织结构图。

H型组织过分分权的结构特点保持了子公司足够大的独立性和自由度, 这充分提高了分公司的积极性, 有利于分散集团公司经营风险。但是由于管控权的过分分散, 集团公司无法实现对子公司的有效控制, 其战略方针在子公司间难以贯彻执行。子公司要实现自身的有效控制必须具备相应的股东大会、董事会等机构, 这必然增加整个集团的管控成本。

H型 (Holding form) 组织结构下的集团公司通常选择分权式财务管控模式。在该模式下, 母公司只具有对子公司重大财务决策事项的决策权, 日常财务决策权与管理权则完全赋予子公司。具体表现为:母公司以间接管理为主, 不直接干预子公司的经营管理。子公司管理者拥有所管理公司的资金运作、投入使用以及财务人员任用、职工工资福利等日常财务事项的充分决策权;母公司充分授权子公司可以根据市场环境和自身实际对某些重大财务事项进行决策的权力。为增强子公司实力, 母公司更支持子公司自身发展, 鼓励子公司积极参与市场竞争, 抢占市场份额。

这种公司结构模式下的财务管控模式的优点是:管理者对子公司管理享有充分的管理权限, 经营者的管理积极性较高, 公司经营比较灵活, 有利于激发创新性, 能够快速对市场变化做出反应, 利于把握商机。同时, 该模式下集团总部决策压力较小, 即使总部决策失误, 其损失也不会过大。

分权式财务管控模式的缺点是:由于权力过于分散, 不利于母公司财务决策的统筹安排, 增加行政管理成本, 无法有效发挥财务调控作用, 财务目标完成周期延长。子公司的经营风险及其他重大问题不易被及时发现, 进而增大集团公司的风险, 子公司管理者权力过大, 不利于母公司对其约束管理, 极易造成子公司“内部控制人”问题, 给集团公司造成严重损失。

基于以上特点, 协作企业和参股关联公司、对集团大局无重大影响的子公司、母公司管理水平较高而子公司管理人员素质与能力较高的集团公司等集团公司、对子公司管控要求不高的企业集团多采用分权式财务管理。

(三) M型 (Multi-divisional form) 组织结构

M型组织结构同时具有U型结构和H型结构的特点, 又不像U型结构的过分集中和H型结构的过分分散, M型结构是介于两者之间的一种组织结构方式。该结构下子公司在集团公司战略政策指导下, 根据自身情况在市场环境经营生产。该组织结构下, 子公司不具有独立法人资格, 但是对自身利润分配和投资决策有一定的自主权, 集团公司只对子公司重大事项进行决策, 对子公司的日常事务交由子公司自主决策, 同时集团公司设有总部和相对应的分布, 负责子公司间的协调监督, 保证集团总部的战略决策在子公司间得到贯彻执行。M型结构发挥了U型结构和H型结构的优势, 弥补了两者的不足。但是M型结构本身也存在缺点:这种结构下, 各子公司间由于竞争关系联系少, 不利于子公司间的协调控制与交流。

与M型组织结构相适应的财务管控方式同时具有U型结构下财务管控方式和H型结构管控模式的优点:即有效控制风险的同时最大限度地激发子公司的积极性, 进而实现集团公司的利益目标, 降低管理成本。同时, 有效发挥这种模式优点的关键在于掌握集权与分权的平衡点, 控制集权与分权的度。如果子公司过分强调自身利益, 子公司间权责不清, 不仅无法发挥这种模式的优势, 还会给集团整体利益造成损失, 增加管控成本, 降低企业运行效率。

公司运作较顺畅, 集团业务较多, 参股子公司较多的企业集团可以尝试选择这种模式。

三种财务管控模式并不是孤立的, 而是相互联系的, 有的在财务管控上是将分权模式和混合模式进行整合。以下是对三种模式的综合比较, 从中可比较清楚地看出各个管控模式的特点和适用的范围。

四、施工企业集团财务管控能力提高的对策

加强施工企业集团化财务管控, 就必须统筹各类财务资源, 必须创新财务管理体系, 必须客观公正评价经营业绩, 最大限度地发挥财务资源的效率、效用和效益。因此可采取以下对策措施:

(一) 统筹优势资源, 构建管理平台

要发挥好集团总部与各子公司的作用, 选择适合的财务管控模式就要统筹企业各部的资源优势。我国施工企业经营效益差异、效率差异主要取决于财务信息的发展水平。要实现企业优化发展, 必须建立完善信息管理平台。高效有序的信息系统便于公司各部的沟通联系, 便于公司总部及时掌握情况, 迅速做出决策。施工企业的成本管理、资金管理、物流管理、发展战略管理、人事管理、业绩评价都应纳入信息管理平台。这样, 既可以实现会计政策、会计信息、财务报告的统一规范和会计信息处理的准确及时, 又可以使集团公司的发展战略得到有效贯彻执行。同时, 信息化、透明化在有效降低管控成本的同时还可以实现对子公司的实时监控和管理。

(二) 发挥资金管理优势, 完善资产管理平台

施工企业集团经营运营关键在于资金的合理利用, 完善资产管理平台, 充分发挥资金优势至关重要。施工企业集团要选择合适的财务管理模式, 提高资金利用率, 化解集团公司账户过多、不易监管的弊端。推行资金集中管理, 提高管理实效即可化解融资方式单一、企业造血功能不足的问题, 又可以避免小金库、人情支付等情况的发生, 降低资金管理风险。

推行真正意义上的会计委派制。真正推行会计委派制, 就要保证委派的会计保持“组织独立、经济独立和人格独立”。真正推行会计师委派制要求会计师的选拔、委派、考核直接由集团公司负责, 薪酬由集团公司支付, 实行强制轮换交流, 提高会计师的独立性。弥补国有企业实际上的所有权人缺位, 使企业领导权力得到有效监督, 杜绝权力寻租现象。

(三) 创新三大体系, 优化财务资源配置

有效的财务管控机制要适应市场的变化和企业的需要。施工企业更需要有财务政策体系、财务预算体系和资本运营体系以适应市场新环境。合理的财务政策体系可以有效引导资源配置, 保持企业的快速反应能力, 确保支持发展的同时集中财力解决企业历史遗留问题, 消除安全隐患;完善对土地资源、固定资产、技术投入等核心资源的调配政策。资产管理的新需要, 要求施工企业创新预算体系, 以企业集团发展战略为依托、以信息管理机制为平台、以运营效果为目标, 通过信息管理平台检验预算执行, 不断修正, 实现战略目标与企业发展的有机融合。创新资本运营体系, 提升资源配置能力。根据专业化发展方向和管理需要, 对施工企业集团涉及的相近业务领域的成员企业进行整合, 促进强强联合, 发挥1+1>2的效果。

五、结论

1.选择集团公司财务管控模式时, 应当考虑施工企业集团的特点、经营多元化程度、企业规模、企业发展阶段、企业文化等, 综合协调平衡, 形成一个适合本施工企业集团特点的财务管控模式。

2.选择集团公司财务管控模式时, 应当考虑为了进一步加强内部母公司对子公司的财务控制能力, 可委派总会计师等高级管理人员来达到监控目的。

总之, 任何一种财务管控模式都有其存在的合理性, 施工企业集团应客观准确地认识自身发展的阶段性特点, 以求得财务管控模式的理性选择和运用。

参考文献

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[7]李苏娅.集团公司财务管控模式[J].管理与财富, 2008 (12) :41-50

浅析集团母子公司财务管控模式 篇5

一、集权型财务管控模式

以母公司作为整个企业集团经营核心, 一切决策与生产经营都来自于母公司, 从而实现对集团资源的统一控制, 统一管理与优化。在此模式下, 子公司的决策权, 财务权, 经营管理权利都交由母公司。在特定条件下, 母公司甚至会直接参与到子公司的经营活动中来。一般来说, 集权型财务管控模式多见于矿业、石油、电力与汽车等行业。笔者所在的旅游业公司现在就采用集权型财务管控模式。这些行业经营内容单一, 管理统一性强, 产品单一适用于集权型财务管控模式。另外, 对于中小型集团来说, 其企业经营规模小, 产品品种少, 也适合集权型财务管控模式。发挥出资源的规模效应, 有效提高企业的整体运作。但作为一种较为极端的财务管控模式, 适应范围主要是三种:一种是规模小, 产品单一。第二种是子公司在整个集团占有关键性的战略地位, 母公司有必要集权来提高管控效果。第三种是子公司自身的管理能力不足, 母公司利用集权达到强制性管理的目标。

在集权式管控模式下, 企业的财权集中于母公司, 母公司是实际上的决策层, 而子公司则处于执行层。集权型财务管控模式的优点有以下几方面:首先, 母公司可以集中所有的集团资源与条件进行管理, 集中精力做大事, 指挥方向统一, 全集团行动一致, 决策执行效率高, 集团的整体管理效率高。其次, 整个集团在集权式管控模式下, 经营战略的执行更为彻底, 战略决策, 战略管理, 战略执行的效率更高, 集团内部配合度高。集权式管控模式下, 整个集团内部的资源得以无阻碍流通。

以GE公司为例, 上世纪80 年代以来, 都是实行集权式管控模式。但在执行过程中, 管控力度不足, 在职能与人员协调方面未掌控好平衡。GE母公司的职能人员一度达到2000 之多。一方面, 由于过于集中的权力资源都在母公司的掌控下, 子公司的独立性弱。作为子公司的管理层, 工作主动性差, 创造性弱, 执行母公司决策时倾向于完成任务, 不会多作思考与优化。另一方面, 由于母公司的高度集权, 远离市场, 对市场的反馈速度慢。再加上母公司如果不精通子公司业务, 那么就会造成外行人管理内行人的局面。同时, 集权特征越明显, 母公司对于子公司的领导层压力就越大, 将会对子公司的管理产生一定的负面影响。正是在这样的情况下, 直到杰克·韦尔奇出任GE公司CEO后才转变为统分结合的财务管控模式, 大大减少了集团母公司职能人员。

二、分权型财务管控模式

以母公司作为整个集团的决策层, 母公司保留子公司的重大财务事项决策权, 下放子公司日常财务决策与管理权, 要求子公司以实现资本保值与增值目标的管控模式即为分权型财务管控模式。一般来说, 分权型财务管控以财务指标考核为主要手段, 以此实现财务管控目标。非关联型多元化发展的集团公司与资本集聚型集团都适应于分权型财务管控模式。

在分权型财务管控模式下, 子公司的财务自由度强, 财务管理决策独立性强, 对市场环境的反馈快, 经营决策主动性强。但是在分权型财务管控模式下, 母公司对于子公司的管理力度不足以形成全集团的整体效率, 统一战略发展目标, 统一协调集团资源的难度很大。同时, 母公司对于子公司的财务监督力度下降, 无法及时发现子公司的财务潜在风险, 也无法及时对子公司的经营管理进行评测, 母公司对子公司的经营牵制性弱, 制约性差。有可能对整个集团造成负面效应。另外, 子公司在分权型财务管控模式下, 内部权利集中, 管理上容易形成子公司的内部人圈子。

三、统分结合型财务管控模式

结合集权与分权两种形式, 集权下有所分权, 分权上进行集权就是统分结合型财务管控模式。在此模式下, 母公司作为战略决策和投资决策的核心, 保留在子公司重大决策上的权利, 下放子公司的日常生产经营管理权与执行权。隶属于子公司下的经济业务与生产管理, 母公司不予干涉, 但在要求子公司高度配合集团总公司的战略目标, 协同集团总公司一同完成集团的发展目标。在这样的方式下, 母公司重点控制审核子公司的战略规划和业务计划, 对其业务目标与执行方面进行指导。并子公司发展的主要决策进行引导和纠偏, 对子公司提出来的建议进行合理性评测。作为集团业务的监控者, 母公司承担起了子公司的方向引导, 战略指导任务, 检测子公司在流程技术操作中是否合规。在此基础上, 母公司与子公司在信息交流与资源共享上是平等的, 资源的配置与安排是立足于整个集团为依据的。在统分结合型财务管控的模式下, 有效地减少了集权和分权模式下的不足, 并且保持了两种模式的优点。

目前, 如英国石油、壳牌石油、飞利浦、丰田、松下、奔驰、佳能、3M、ABB、爱默生、大都会、联合利华公司等, 都已开始采用这种方式进行企业管理。而我国的中国人保集团、中国人寿集团公司也正在转向并完善这种管控模式。以壳牌石油为例, 其母公司的规模很小, 人员不多。母公司的管理内容就是帮助所有的集团子公司实现经营目标, 平衡各子公司之间的利益, 协调各方面的资源。

四、三种模式的差异与本质

集团母子公司财务管控模式, 从本质上来说, 就是母公司与子公司在财务分配上的不同处理方式。企业的财权是指企业的财产所有权, 包括了财务决策, 财务执行, 财务监督和财务收益权。举例来说, 以集权型母子公司财务管控模式模式, 就是为了提高集团的财务整体效率, 母公司拥有了子公司的大部分财权, 而子公司仅能支配小部分财权的模式。

投资收益权是母公司资本所有权的关键。作为公司的投资者, 母公司拥有着投资收益权。在三种不同的财务管控模式中, 对于财务决策权的上收及下放不同, 因为在集团财务战略的要求下, 财权主体可以根据管理需要从财务活动方案里选择最适合的方案执行, 所以集权型财务管控模式就是母公司掌握了绝大部分的子公司财务决策权。分权型财务管控模式, 则是子公司基本掌握了自己的财务决策权。统分结合的财务管控则是指母公司掌握财务战略决策权, 而子公司则有财务战术决策权。即母公司指导方向制订目标, 子公司负责执行, 从而完成目标任务。

财务的执行权是指实施财务决策的权力。在集权型财务管控模式下, 母公司仅在特殊场合参与子公司的财务决策执行过程。这就意味着母公司只支配子公司部分财务执行权。如在集权型财务管控的模式和统分结合型财务管控的模式中, 财务监督权基本上全部归母公司。分权型财务管控的模式和统分结合型财务管控的模式里, 子公司拥有绝大部分的财务执行权。而分权型财务管控的模式中, 母公司仅拥有对子公司财务结果的监督权, 不会直接参与子公司的财务监督过程。

五、结语

不同模式下, 集团母子公司财务管控模式也不同, 在实际的应用中, 应根据集团母子公司的不同情况进行选择。另外, 集团母子公司的财务管控模式应保持动态性, 实时调整, 实时分析, 不断根据集团的发展需要与子公司的实际情况进行调整, 以此达到最佳的财务管控效果。

摘要：为了实现集团效益的最大化, 母公司需要从企业外部环境, 母公司情况与子公司情况三方面综合考虑, 以此选择适合的模式对子公司的财务进行管控。

关键词：集团,母公司,子公司,财务管控模式

参考文献

[1]陈从戎.浅析企业集团构建集权式财务管理模式的相关问题[J].中国乡镇企业会计, 2012, (10) .

[2]任志华.浅论母子公司财务管理中的主要问题与对策[J].现代商业, 2011, (30) .

集团财务管控模式研究 篇6

一、机场集团企业财务管控中存在的问题

(一)机场集团企业化管理不成熟

机场集团企业的股份制改革虽然已经历时多年,并取得了很大的成就,然而,机场作为基础建设设施的一种,仍然具有很强的公共产品特性。实际上,我国很多机场集团进行重组兼并的最初目的并不是从利润的角度考虑,而是当地政府为了区域经济环境的改革而做出的政策。我国很多机场集团都负责管理或托管众多的中小型机场,这些机场的建设投资巨大,由于当地产业发展水平不高,客运和货运流量不足,很多机场都无法实现自负盈亏。在这种背景下,一些机场经营管理者不重视机场的企业化运作,对资源没有进行优化利用,过于依赖政府的补贴和扶持,导致机场集团的企业化管理不够成熟。

(二)资金分散管理模式导致使用效率不高

我国的大多数机场企业都在向集团化的方向发展,一般采用的都是多级法人化的组织机构,这种组织结构的组织层次比较复杂,加之机场集团企业下属的机场地域分布比较广,导致企业的管理链条非常长。机场集团的下属企业一般都是多头开户,资金存在体外循环的现象,资金周转的速度慢,使用效率低下,投资比较随意。一方面,有的机场集团下属企业存在资金大量闲置和沉淀的情况,资金利用效率低下;另一方面,有的企业缺存在资金严重短缺,经营管理都难以维系的状况。这表明了机场集团企业的资金从整体上没有达到资源最优利用,资金集中管理的需要与各单位资金分散占用的矛盾已经成为集团企业资金管理最需要解决的问题。

(三)全面预算管理没有得到有效落实

全面预算管理是一种先进的财务管理模式,尤其对于大型的集团企业而言具有重要的意义。尽管我国的大多数机场集团企业都引入了全面预算管理,但是由于各种因素的制约,全面预算管理没有得到有效的落实。很多集团企业内部还存在产权不清晰的问题,内部控制监督力度不足。一些机场开设运营航线的目的往往是为了享受政策优惠而非处于盈利考虑。因此,机场集团企业与下属机场之间的归属关系往往没有理清,内部的联系比较脆弱,经营管理的职能和边界没有厘清,机场集团企业的发展往往偏重于规模的扩张而忽视效益的提高。在这种背景下,大多数机场集团企业的全面预算管理体系无法有效建立,事前计划、事中控制和事后监督都难以执行,全面预算管理形同虚设。

(四)财务管理信息系统不完善

目前,我国的很多机场集团企业的财务信息系统建设都暴露出很多问题,集团和各下属机场之间的财务信息沟通机制不畅通,存在较严重的财务信息失真情况,主要表现在:集团内部的财务管理机制不协调,各个下属企业的财务制度以及会计科目的设置不统一,导致财务基础数据的标准和口径不统一,使上报汇总的财务信息出现失真情况;一些集团企业没有严格按照会计准则的要求编制合并报表,集团存在资产信息不准确的情况;一些机场集团企业的财务监管力度不强,对信息处理的能力不高,导致信息沟通反馈机制不通畅,很容易造成决策失误。

二、机场集团企业财务管控存在问题的原因分析

(一)集团下属企业缺乏健全的法人治理结构

我国很多机场集团下属企业由于分散较广,集团公司对其管控能力不足,很多企业都没有严格按照现代企业制度的要求建立健全法人治理结构。一些下属企业没有按照集团企业的要求建立董事会制度,企业的经营管理还实行的是总经理负责制,经营管理的权力比较集中,导致企业的各项决策缺乏民主性和科学性,管理者的行为也没有受到有效的监督和制约;很多集团下属企业没有建立健全内部监督控制体系,会计监督不力,内部审计制度不完善,这些都导致集团企业无法对下属企业进行有效的财务管理与控制。

(二)机场集团企业的管控模式存在缺陷

首先,一些机场集团企业的市场化程度不高,经营管理模式比较落后,集团企业对下属企业的管控往往采用的是行政命令式的方法。这导致下属企业的独立自主性不强,资源配置的有效性不够,经营管理决策容易出现失误。其次,按照我国相关法律的要求,集团企业母子公司均应是独立的法人单位,集团企业应该通过子公司的股东会以及董事会来对其进行管控,由于很多下属企业根本没有设置董事会,导致管控难以有效实现。另外,我国的机场集团企业总体上属于现代服务业,很多下属企业涉及到的产业众多,集团总部的管理人员对其他产业缺乏了解,因此一刀切的行政管理模式很容易阻碍下属企业的发展。

(三)预算约束与绩效考核不严格

目前,很多机场集团企业的全面预算管理流于形式,预算指标的设置存在很多不科学不合理的地方,预算的约束作用不强,全面预算管理无法有效实施。很多集团企业的绩效考核工作不严格。企业没有结合各个子公司的实际情况设置科学的绩效考核指标,绩效考核制度在实际执行的过程中经常会大打折扣,其激励作用无法有效发挥,这些都是导致全面预算管理无法有效实施的原因。

三、构建完善的机场集团企业财务管控模式的对策

(一)机场集团企业要构建科学的管控体系

首先,机场集团企业要对母子公司之间的关系予以理清,明确产权关系,并不断完善公司的治理结构。集团企业要结合母子公司之间的产权关系以及下属子公司的产权结构来确定构建何种财务管控模式。其次,机场集团企业要不断完善公司治理结构,建立一个具有社会化专业化性质的董事会制度。集团企业要树立董事会的权威,赋予董事会充分的决策权和监督权,并将一部分决策权力下放到各个子公司,保证集团总公司和下属公司之间的信息沟通,从而有效的将子公司的信息反馈到集团总部,提高决策的科学性和及时性,从而实现集团企业财务集中控制的目标。

(二)机场集团企业要建立适度集权的资金管控模式

资金管理与控制是财务管控的重要组成部分,通过资金这一纽带,集团企业能够有效的对下属各机场企业进行有效的管理与控制。目前,结合我国机场集团企业运营的实际情况,企业应该建立适度集权的资金管控模式,比较常用的有财务结算中心和财务公司两种模式。例如,财务结算中心主要是指集团企业在母公司的财务部门设立专门的内部资金管理机构,行使资金结算、资金管理、资金风险防范以及资金运作等职能,其主要特点在于一方面能够适度的实行资金集中管理,又能够让集团企业的下属子公司具有一定的财务独立性,其通过统一的信贷管理、税务结算、内部融资等方式,既有效控制了下属成员企业的资金运用,又能够减少集团企业资金占用的情况。这种模式能够优化企业集团的资金配置,有效实现资金的体内循环,提高资金的利用效率。

(三)落实全面预算管理

机场集团企业应该逐步建立一整套全面预算管理体系,将收入成本预算、费用预算、利润预算等纳入其中,通过预算编制、预算下达、预算执行以及预算评估等程序来实现对所有下属企业的控制。集团企业首先要根据下属各企业的经营发展状况,制定合理的预算指标作为企业的经营目标。其次集团企业要严格监督保证全面预算管理在企业内部的执行和应用,并对预算执行状况进行考核。最后集团企业要在每个年度末对各个企业的预算执行情况进行评估,以此为依据进行绩效考核。通过事前计划、事中控制以及事后监督的全面预算管理体系,为财务管理与控制提供很好的方法和手段。

(四)建立健全内部审计制度

内部审计制度作为公司治理机构的一部分,也是集团企业对下属各企业实行财务管理与控制的重要内容。首先,集团企业要不断完善内部审计制度,设置专门的内部审计部门,及时发现企业内部控制中存在的问题,并为企业管理层进行各项决策提供依据。其次,集团企业要保障内部审计部门的独立性,管理层和其他部门在内部审计工作开展的时候不要对内审人员进行干涉,充分发挥内部审计的独立监督和评价作用。另外,企业要实施风险导向性的内部控制审计,以风险管理为导向,使内部审计人员全面参与到企业经营管理的各个环节,运用审计手段进行风险识别、风险评估以及风险管理等。

摘要：由于机场企业集团下属企业缺乏健全的法人治理结构、管控模式有缺陷、预算约束与绩效考核不严格等原因,使机场集团企业财务管控存在着企业化管理不成熟、资金分使用效率不高、全面预算管理没有得到有效落实、财务管理信息系统不完善等问题。机场集团企业要构建科学的管控体系,应建立适度集权的资金管控模式,落实全面预算管理,建立健全内部审计制度,保证机场企业集团的健康发展。

关于企业集团财务管控模式的思考 篇7

关键词：管控模式,企业集团,财务

0 引言

现代企业集团是现代企业的高级组织形式之一, 是以资本为主要联接纽带的母子公司为主体, 以集团章程为共同行为规范的母公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。提高企业集团的财务管控水平, 选择适合本企业集团的财务管控模式, 是至关重要的。

1 三种常见的财务管控模式

财务管控是企业集团财务运作的一个重要方面。按照其集中程度的不同, 可以将企业集团财务管控模式分为三种:集权制模式、分权制模式、介于集权制与分权制之间的混合模式。

1.1 集权制的财务管控模式

集权制财务管控模式是将子公司的业务看成是母公司业务的扩大, 所有的战略决策与经营控制权都集中在母公司, 母公司对子公司财务严格控制和统一管理的财务管理体制。其特点是:财务管理决策高度集中于母公司, 子公司只享有很少部分的财务决策权, 其人财物及供产销统一由母公司控制。

1.2 分权制的财务管控模式

分权制财务管控模式是指将决策权分散于各子公司, 子公司拥有充分的财务管理权限, 母公司只起控股公司的作用, 对子公司实行以间接管理为主的财务管理体制。分权制的特点是:母公司不采用指令计划干预子公司生产经营活动, 对子公司的管理强调的是结果控制, 是以间接管理为主。

1.3 介于集权制与分权制之间的混合管控模式

绝对的集权和绝对的分权事实上是不存在的。集团母公司指导下的分散控制模式强调分权基础上的集权, 是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体, 参与市场竞争, 自下而上的多层决策的控制模式。

2 母子财务管控模式选择的案例分析

对每一个企业集团的最高管理层来说, 在进行集权还是分权模式的财务控制决策时, 要仔细分析企业自身特点。具体结合三家企业集团实例, 分析在三种财务管控模式中如何选择。

2.1 集权制

中国移动有限公司于1997年9月3日在香港成立, 并于1997年10月22日和23日分别在纽约证券交易所和香港联合交易所有限公司上市。2006年8月, 以每股1.30港元的价格, 斥资12.78亿港元从星空传媒购得19.9%凤凰卫视股权, 成为其第二大股东; 2007年下半年, 为开拓北美和欧洲市场, 中国移动先后在美国和英国设立办事处。中国移动的国际化步伐在不断加快。

国际化初期, 建立分权为主、集权为辅的国际化境外子公司财务管模式。由于海外公司运营通常远离大陆市场, 资金在不同国家之间调拨受到条件的限制, 限制了总部为海外公司进行融资的可能性。积累经验后, 中国移动逐步向集权为主, 分权为辅的国际化境外子公司财务管模式转变。

中国移动有限公司的财务控制模式具有典型的集权制特征。该模式的优点包括:①有利于保证集团内部财务目标的一致性, 实现集团一致性战略的控制。②统一纳税有利于增强集团实力, 实现集团整体利益的最大化。

2.2 分权制

万向集团的前身是一个资产仅4 000元的铁匠铺, 经过30多年的发展, 现已成为国务院120家试点企业集团中唯一的汽车零部件企业。在创业阶段, 万向的主要管理人员都是创业家族成员, 采用的是集权化的财务治理模式。但随着规模的扩大, 过度的财权集中引发了内部操纵、财务透明度太弱等问题。1992年年底, 万向开始进行以放权为中心的企业改组。这种适当分权的财务治理模式, 有效地提高了万向的财务治理效率。

万向集团现阶段实施的是典型的分权制财务管理模式。该模式的优点在于:①有利于调动各成员单位的积极性, 并增强了灵活性。同时, 能快速地对外界环境作出反应。②分散了母公司融资风险。但同时分权制存在着诸多不足, 具体体现在以下方面:第一, 集团内部财务目标的不协调, 子公司各自为政, 分别定义经营与战略责任。第二, 集团内各子公司独立核算盈亏, 各自承担纳税义务, 可能出现重复纳税的现象, 增加集团的纳税负担, 造成税务上的不合理。

2.3 混合制

富兴集团创建于1990年, 是一家以地产开发为龙头的跨国、跨区域、跨行业的大型综合民营集团。集团在创立初期业务简单, 规模小, 较容易进行管理和控制。在富兴集团的第二个“五年”规划期中, 集团开始进入多元化发展时期, 除在汽车领域开发新业务以外, 又强力进军房地产领域。这一时期集团建立了强有力的集团财务集权与分权结合的管控模式, 提高集团财务整体工作效率。同时坚持与时俱进, 制定、实施适合集团发展战略的财务策略, 共同推动集团发展目标的实现。

3 影响企业集团财务控制模式选择的因素

企业集团财务管控模式受多种因素的影响。在现实经济生活中, 企业集团应该根据其层次结构, 发展战略, 所处的发展阶段, 并结合产品或产业类型等因素的综合影响来进行财务管控模式的选择。

3.1 集团层次结构

企业集团内部的成员企业按照其与母公司紧密程度不同可分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层, 集团中位于不同层次的成员企业拥有的财权是不同的, 所以具体财务控制的目标和方法也不同。

3.2 集团发展战略

发展战略是企业发展的总设计和总规划, 财务控制模式应服从于企业的发展战略, 充分体现企业的战略思想, 各种不同的发展战略影响财务控制模式的选择。

3.3 集团发展阶段

在初始阶段, 企业集团规模较小, 可能会倾向于集权管理。随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟, 宜采用在集团总部统一政策目标与领导控制下的分权管理模式。

3.4 集团的产品或产业选择

在单一化和一体化产业定位的情况下, 企业集团内部各单位在业务上有较大联系, 财务控制集权化程度要求高。而企业进行多元化经营时对各子公司的财务控制应给予适当授权。

4 结语

财务管控模式的实质是企业集团财务控制权在母、子公司之间的分配。总的来说, 企业集团财务控制模式的选择, 需要结合企业集团的经营现状及企业集团的具体情况, 选择最适合的组织结构及财务控制模式, 使企业集团各部分协调发展, 最终实现“1+1>2”的目标。

参考文献

[1]张家伦.企业集团财务管理专题研究[M].北京:中国金融出版社, 2010.

[2]石友蓉.企业集团财务管理[M].武汉:武汉理工大学出版社, 2003.

集团运营管控模式下的财务管理 篇8

一、基于集团发展战略的财务战略管理

企业发展战略的首要任务是从实际出发, 淘汰落后, 调控总量, 优化配置, 充分发挥集团化人员、设备、总量优势, 促进并逐步形成集约化生产方式, 推动产品和管理升级以及实现持续性发展。财务战略管理是保证企业发展战略实现的最重要保证之一, 集团财务战略管理作为集团整体战略管理的重要组成部分, 对集团整体战略目标的实现起着全面的支撑作用。

1. 财务管理战略定位。

战略的定位决定着管理的高度、纬度和跨度, 贯穿执行力的过程是战略向纵深的力度。围绕集团的发展战略, 财务管理战略的定位是:坚持科学发展观, 围绕集团发展战略, 发挥集团整合优势和协同效应, 坚持以经济效益为中心, 强化优化集团资金管理和资本运作, 以全面预算管理为手段, 优化资源配置和实施结构调整, 用战略成本管理的思想推进对标挖潜和管理升级, 打造一流财务管理队伍和构建集团财务信息化管理平台, 强化内部控制体系建设, 控制集团各种风险, 提高集团国际化综合竞争力, 为国家、股东、企业、员工创造高品质的回报, 实现集团化运作的价值最大化。

2. 财务管理战略规划。

集团管控下的财务管理模式的战略规划是基于集团战略管理要求的, 必然同样存在一个广度、高度和角度的多维思索。集团财务管理模式的战略规划要依托于集团法人治理结构这一基础, 以产权为纽带, 以管理和控制为基础, 以集团整体价值最大化实现为动力, 以人和队伍建设为根本, 以国际化和战略化为视角, 拓展财务管理的空间和触角, 实现绩效的科学管理和风险有效控制, 实现资源的科学合理配置和资产质量运作的高效率和高效益。基于战略的管理思想构筑了集团管控下财务管理模式的核心, 以此为指导思想进行管理制度的设计和技术手段的延伸, 是对集团财务管理模式的一种深化、细化, 也是一种不断丰富、完善和改进的过程。

集团发展不同阶段的各项运营指标优化和提升是不断量化的, 既是规模效益的一种新体现, 更是品质和效益的不断提高, 既是短期投入产出的价值化评价, 更是长期发展综合竞争力的可持续展观, 融合着各集团组成的子分公司和集团总部多层次全方位的管控体系兼容和协调, 同时又是关注集团发展内、外部环境作用的综合体现。

3. 财务管理战略意义。确立集团管控财务管理模式的战

略意义, 有利于进一步定位具体适合的管理模式, 并在实践中探索和完善适合集团自身实际的财务管理模式和方法。从而在一个有效的扎实的基础之上, 完成集团财务管理模式的选择和完善。在集权、分权的责权利结合和划分中, 在有为和无为的管理境界中, 在管理与控制, 服务和沟通中, 在解决时效性和空间性的多维度设计中, 在机遇和风险的权衡博弈中, 在适应和改变环境并在发展和成长中, 实现集团化运作的财务管理的顺畅、规范、有序。

二、集团财务管理战略的实现

1. 构建制度化的组织和人性化的管理。

集团的管控模式及运营发展模式决定了其财务管理模式, 重要的关键问题是集团的组织结构设计和保证。统一规范化的财务运作要求具备统一的集团财务制度和执行细则, 在刚性的集团财务制度的管理下实现核算的统一、报表的统一、口径的统一。

财务管理的组织建立以及集团财务队伍的管理首先是在制度设计的条件下硬性约束完成的, 法律法规和财经纪律以及程序的要求, 关联交易的设计和约定都成为构建集团财务管理平台的重要要素。

但与此同时我们也注意到在钢铁行业集团化进程的演变中, 民营的大型钢铁集团以其特有的优势取得了长足的发展。以沙钢为例, 从70年代的一个名不见经传的小厂跃居国内3000万吨级大型集团之列, 其发展的过程既有其特定的条件和环境之外, 在管理方面突出的优势反而反映在“简单”二字上。

制度化的组织一定会有人性化的变异, 驾驭大型集团以及开创其组建到壮大过程的是集团中的人。虽然我们可以强调集团的制度建设、组织模式管理内涵以及集团文化, 但是以人为本, 在成长和发展过程中注重人性化变异的“简约”文化下的执行力, 应当成为集团发展不同阶段下必须注意的问题和必须解决的矛盾。克服和解决大集团病以及办事推诿扯皮的低效率和迟缓的市场反映能力是集团化运作取得成败的关键。其中集团管控下的财务管理模式同样存在如此问题, 模式的选择和管控的实质都必须解决集团总部职能部门和各子公司的积极性问题, 而解决这一问题的关键则是在于集团总部和各子公司的责、权、利划分和界定问题。管理的范围和边界以及管理的底限和相应的责任是实现有效集团管控和集团财务管理的重中之重, 必须慎而待之。

财务管理方面, 要形成制度化组织模式下的有效约束激励机制、绩效评价、风险控制和有效监督相结合的制度管理框架下, 同样关注人性化的变异, 讲管控也讲服务, 讲约束也讲激励, 形成同创共赢的财务管理文化。

集团的组建, 其战略意义以及形成的产业冲击不言而喻。集团财务管理模式是在集团集中管控模式下的一种管理沿革和发展, 与集团所面临的外部环境息息相关。财务管理所面临的外部环境必将对集团的整合以及财务管理的内涵产生实质性的影响。这种环境是集团管控和发展必须的一种面对, 既有法律环境、税收环境、金融环境, 更有政治环境、社会环境和经济环境。

(1) 依托产权股权关系和公司治理结构, 建立财务管理层级。企业集团是指以资产为主要联络纽带的以母子公司为主体, 以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组织成的具有一定规模的企业法人联合体。

集团的组建同样是依托资本纽带, 以公司治理结构为前提的法人企业集合, 其财务管理的组织机构设置原则依然是建立在产权、股权关系基础上, 依据公司法和集团各子、分公司章程设置集团财务的管理组织机构和层次。

集团公司设总会计师, 全面领导集团财务管理工作, 集团总部设资产财务部作为集团财务管理的职能部门, 各一级子公司由集团派驻总会计师负责各一级子公司的财务管理工作并设置相应的财务管理部门。依次类推, 各公司依其相应的控股和参股股权和投资企业的公司章程委派相应的财务管理人员, 构筑集团多层次的财务管理体系, 会计核算和信息披露依据公司法规定进行相应的合并和说明。

(2) 在理顺集团股权关系和治理机构的基础上, 各子公司形成相应的现代企业制度, 股东会、董事会、监事会和经理层根据公司章程约定作为依法依规行使职权。集团依据出资比例进行实质性管控, 各职能部门建立相应的议事决策报批备案制度, 财务部门依据公司章程进行报告和披露。

(3) 在明确具体总部和各子分公司的责权利后, 财务部门建立相应的财务制度进行约束和监督。

(4) 集团内部实施统一的财务管理制度, 由集团统一下发执行。

(5) 实施集团内财务人员的统一培训和选招聘用制度。

(6) 实施集团内各层级财务管理人员的定期交流和轮岗制度。

2. 基于财务战略管理, 建立高效的资本运作平台。

大型企业集团的发展, 不仅在市场上提升更强大的话语权, 更兼备了抵御风险能力强, 信用等级比较高, 金融融资规模大, 成本低等各种优势, 为集团化基于战略的扩张、兼并、重组和资源产品的垄断以及兼容多元化的投资组合提供了更广阔的空间, 也为直接和间接金融资本市场的运作提供了更大的平台, 基于集团管控的财务管理模式必将资本运作作为集团财务战略管理的重中之重。子公司间自有资金的拆借, 现金池和票据池的管理, 实时资金监控以及适度负债经营和财务杠杆的巧妙使用, 融资产品和理财产品的组合选择, 都将成为集团资本运作的来源保障, 从而实现集团规模的不断提升。财务管理的模式之一就是协调相关专业部门不断寻求机会, 研究和分析利用政策, 研究和分析利用竞争, 研究和分析利用市场, 实现集团资本的扩张和资本增值盈利能力的提升。同时在这种资本运作的背后更是应该体现集团的整体布局和结构调整, 突破所有制的控股、参股以及股权为纽带的战略联盟同样会在市场以及成本方面提高集团的竞争力。

从供应和销售链条进行的上下游投资延伸更是以资本之手形成和培育稳定的供应和销售渠道, 与电力、矿山、煤炭、合金、耐材、物流、海运、配送、加工、港口等形成的股权纽带, 将会使集团在做强钢铁主业的同时, 获得高于行业平均利润水平的高额回报。

资本运作之手仍然可以有效配置人力资源和提高集团劳动生产率。主辅分离、辅业改制或者非钢产业的富余人员分流都将是一种战略的不同选择。基于物流和配送加工的土地圈地升值以及集团房地产开发同样会成为集团效益增加的经济增长点。

尤其在资源的产品投资上, 国内大型钢铁集团均有不同的资本运作, 减少进口矿的依赖度和加大国内矿山的投资、贫矿的开发、循环经济的废物利用都有资本运作的一席之地。

贸易公司的培育和国际贸易的投资, 不仅仅是获得产业链的超额利润, 更是开拓市场和提高市场占有率以及捕捉最有效市场信息的最有力办法。

内部市场的细分以及成熟规模市场的投资更是钢铁主业在集团整合后为集团自身拓出的市场, 更有利于企业水平的提升。

利润率偏低子公司的市场淘汰同样是集团资本运作的重要篇章。落后产能的淘汰, 落后装备和工艺更新改造升级, 同样可以以资本运作的手法实现资产的重组, 产权的互换, 人员的安置, 产品以及公司的更新。

集团的资本运作既是利用间接、直接资本市场的结果, 更是眼光、智慧和胆识的展现, 风险的控制尤为重要, 这也是财务管理模式中资本运作战略的关键所在。既要化解其中的短期风险, 更要防患潜在的远期风险;既要有定性的风险投资决策, 更要有定量的技术风险分析。不同的模型, 不同的投入产出比较分析都将是资本运作的必然决策过程, 财务管理自然融于其中。

3. 确立以资金管理为中心的财务战略管理核心。集团的

组建已经大大增强了集团的融资投资能力, 各家金融机构总部基于集团的总体综合授信, 为集团的生存和发展提供了有利的资金保障。财务管理必然同样是集团各种有机管理的重要组成, 价值化的体现最直接反映在集团管控下的财务管理模式之中, 而资金管理更将成为集团化管理的中心。基于集团化管理的财务管理模式离不开资金管理这一中心课题。加强集团的资金管理就成为集团财务管理模式中首先需要解决的问题。

运营资金的管理体现在以下几个方面:

一是资金的流动性。一方面各子公司普遍资金较为紧张, 但另一方面, 各子公司又都存在资金流动性差问题。究其原因如下:或是强调资金链安全而多增加贷款和进行票据贴现, 在支付财务成本后形成部分资金沉淀;或是资金占用较高, 时点票据金额较大且长期沉淀, 存货中产成品、自制半成品、原材料和备品备件占用较高;或是资金收支的计划性差以及计划缺乏严肃性;或是多头开户以及多层级沉淀累积大;或是各种保证金比例高以及期限较长;或是收款和付款集中而不均衡造成时段内资金流动性差, 等等。

二是资金的结构性问题。由于收款结构的不合理以及收支结构的不匹配, 形成资金存量的结构性不合理, 无形中或增加了票据的贴现成本或者是由于资金的时间价值, 加大了采购成本。现款和票据比例在运营过程中逐渐成为影响销售价格或者采购成本的一个因素。由于合同不作约定或者很难实现合同的付款条件, 加大了各子公司的财务费用和采购成本, 结算的时间和结算付款的时间以及其中的资金时间价值对真正形成销售和采购价格影响较大, 甚至个别子公司未能形成良性循环直接影响着采购渠道和原料、设备等的保供。

三是资金的周转速度问题。市场经济条件下, 两头产品的市场变化是非常频繁的, 需求和供应矛盾, 不同的营销和采购策略直接影响着资金的周转速度。加工生产环节中产销衔接以及装备利用水平和中间环节原料、半成品的库存控制问题, 都成为周转速度的影响关键因素。

四是融资的时机和融资成本问题。资本市场的变化和国家宏观政策的把握既要兼顾资金的安全性和资金链的顺畅, 更要把握融资的时机和融资的成本, 不同的融资产品同样左右着集团各子公司的财务费用水平。

五是项目资金的管理问题。集团内各子公司都依据集团发展规划制定了各自的中长期和年度发展规划和投资计划。项目资金的管理问题成为集团资金使用效率和效益的又一关键所在, 加强固定资产投资计划的控制, 避免不必要的投入和压缩非生产性开支在经济危机中就显得尤为重要。基建技改的管理, 从项目的可行分析、前期设计到进度和质量管理、项目和技改资金的使用以及项目的后评估和长效责任制度都是制约和发挥基建技改项目效益的所在。财务管理模式必须强化运行的资金管理。

资金是集团流动的资源, 集团管控下的资金管理链较长, 在集团化整合过程中, 加强集团资金的集团化管理就成为集团财务管理的首要任务, 也就是对集团内资金的集中管理与控制, 体现了对集团资金运营管理的水平及其所体现的经济关系进行计划、组织、监督和调节的能力。

实现集团资金的集中化管理更有利于发挥集团的整合优势和协同效应。集团化的资金管理模式是建立在信息化基础之上的, 其模式主要是由资金使用权集中度的需要来决定, 从而使集团的资金管理达到均衡高效。鉴于集团内不同的法人治理结构, 实现这一模式的途径是集团管控的财务公司模式。

财务公司是办理企业集团内部成员单位金融业务的非银行金融机构, 发挥的职能是内部结算职能、筹资融资职能、投资管理职能、财务顾问职能。集团组建财务公司已进入实施日程, 即要成立的财务公司体现着自身的产业性、金融性和企业性。

集团通过成立财务公司, 可以加大集团资金的管理和控制, 节约交易成本和费用, 形成规模效益。同时可以提高集团公司的市场竞争力, 有效配置资源, 提高金融服务的效率, 同时为集团内各成员单位提供专业化的服务。

4. 以预算为手段的资源配置和管理。

推行全面预算管理工作已经是集团内各子公司多年来的一个成熟做法。全面预算管理在结合邯钢“模拟市场经验和成本否决”的基础上, 已经有了一个长足的发展, 以预算管理为手段可以在集团内有效配置资源并形成自上而下、自下而上的全方位的管理体系, 也成为钢铁企业指标涵盖所有管理过程的一个实质性的推进, 从而实现以市场顾客需求为导向, 以企业战略目标为出发点, 以计划管理和制度管理为依托, 实行全员参与预算、全过程控制和全面业绩评价。

全面预算编制的基本要求是:

(1) 销售预算、成本预算、资本预算、现金预算相协调。

(2) 收入导向、成本导向、利润导向、现金导向相结合。

(3) 分析评价、目标计划、预算管理、管理控制相衔接。

(4) 组织体制、预算基准、程序流程、管理报告相依托。

(5) 编制与审定、执行与控制、分析与调整、评价与考核相循环。

(6) 基于企业管理控制, 以企业中长期发展战略为基础, 以市场顾客需求为导向, 以企业目标战略为出发点, 以企业价值流为主线, 以计划控制为先导, 以管理授权为中坚, 以业绩评价为依托, 以作业法为核心。

集团成立了由集团董事长为主任的全面预算管理委员会, 对集团内的预算编制和预算管理方面提出了明确要求。其主要内容是要求集团内一切生产经营活动纳入预算管理, 做到全员参与、全面覆盖、全程监控, 同时将预算划分可控和不可控范围, 并将不可控因素列入预算。集团自上而下, 自下而上相结合, 量入为出和量出而入相结合, 增产节约和增收节支并重, 坚持收支两条线。预算内额度授权和预算外程序审批相结合, 事前预算、事中监控、事后评价相结合, 柔性控制和刚性控制相结合。同时, 实行重大事项、例外事项预算报告制度和定期开展预算执行情况分析制度。

实施全面预算管理是一个建立在基础管理工作之上的深化管理的过程, 主要领导的重视成为预算编制和执行的成功关键。既涉及相关职能部门的权限设定, 同时需要对相关费用和资源交付归口部门进行管理, 有着一个横向铺开, 纵向到底的过程。其中财务预算是整个预算的中心, 划分为总预算和分预算, 可根据对未来市场的预测, 编制产品销售预算作为整个预算编制的起点, 分品种、规格、材质、定尺、工艺, 按明细编制产品销售预算, 同时也是关注和平衡产销衔接的一个过程。建立在生产计划大纲的基础之上, 既是对市场趋势和未来价格的一个预测, 同时也是分析和研究装备能力发挥以及生产检修周期的一个详细过程, 也渗透着未来时间段内品种的开发计划和结构调整因素。

根据产品销售预算和生产预算编制原燃材料采购预算, 体现出相应的物料平衡和消耗优化的过程, 同时参照期初和期末库存占用情况。

在梳理并优化的技术经济指标情况下编制产品成本预算。根据工艺规程将钢种进行明细划分, 同时体现出成本管理过程中对成本构成的精细划分, 体现实际并可能达到的物料消耗水平和参照标杆企业水平以及历史最好水平。技术经济指标的优化渗透整个成本管理, 吨铁、吨钢、吨材的变动成本部分成为控制的重点。

编制期间费用预算的过程要充分考虑企业未来时段面对的环境和改进, 打破原有的成本费用的框框, 利用零基预算进行有效的调控, 但其中战略支持研发和创新的费用, 支持提升效益和品质的支出以及利于企业长期发展和员工成长的各项支出必须实事求是地予以安排。

部门预算要涵括各部门的收支各项内容, 确定合理的收支计划和费用预算。同时归口部门要横向编制所分管归口费用的分部门、单位预算。

预算的编制是企业全过程的预算和计划统筹过程, 其参与的程度和广度将直接影响预算日后的执行, 同时保持编制好的预算的刚性和随之内外部环境变化进行预算的柔性调整和动态修订是预算执行环节中不断面临的问题。

预算的调整和追加履行要有一定的程序并严格控制在可控范围之内, 强化部门的核定以及上下博弈的过程关键在于妥善解决变化并适应变化以及改善变化所把握的度和分寸。

要保持预算管理的正常运转, 预算及其管理必须由企业内部最具权威性的管理部门或经营者亲自推动, 离开权威性的介入和推进, 预算管理不可能成功。预算管理一方面与市场机制相对接, 另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相对接, 预算的决策层在公司经营管理层, 而预算的执行层则由预算单位、如车间、班组负责组织实施。

预算执行结果的分析、评价和考核是预算管理过程中重要的一环。对预算目标和实际执行结果的因素比较分析, 才可以更好地找出管理和运营中的实际问题并不断制定新的解决问题的方案, 通过科学分析, 才可以对预算执行部门和预算再编制进行评价, 形成有效的预算监督和约束机制。

通过预算执行的评价, 建立和全面预算管理相对应的经济责任制考核体系, 建立有效的激励和约束机制。预算的考核和评价是与经济责任制相结合的。考核时突出的是主要指标, 如产量指标、销量指标、成本指标、质量指标、装备能力利用指标、盈利指标等。

对于销售的考核, 突出销售量 (有效合同量) 和单价以及回款的完成。同时针对结构性调整的高附加值、高盈利品种的销售可以设定考核基数, 完成基数以上部分给以激励, 在应收账款和库存占用以及销售费用控制上, 严格按照预算进行考核或者按结合市场突变后的调整预算进行考核。

对于采购预算的考核, 重点考核采购量计划的完成情况以及采购成本和预算成本的差异, 其中将均衡保供设定一定的权重予以考核。针对钢铁集团, 将合理入炉料结构的主要原燃材料的采购预算完成作为对原料采购部门的重点考核内容。同时可选择主要采购区域的钢厂平均采购结算价格作为预算采购成本的基础, 分析差异, 加以改进和予以激励。

主体生产厂如练铁、炼钢、轧钢, 其预算成本建立在优化的技术经济指标和物料消耗水平情况下进行设定, 突出成本指标考核的权重以及影响成本的关键预算指标的考核。根据市场以及合同的组织情况动态调整产量预算和双高产品产量预算、质量指标预算体系以及质量报告同样成为预算和责任制考核重要方面。

辅助单位如动力、运输、自动化部门除评价和考核主要产品消耗及内部利润外, 将对主体厂的保供和停时作为考核的重要内容。

辅助单位重点按预算收入和利润进行考核, 同时突出对外部市场的创收。

集团在整合组建后, 借预算管理以及对于市场的掌控能力实现资源的优化配置。同时以强化全面预算管理来加强各项基础工作管理。

5. 实现标准成本管理模式下的产效组合。

中国钢铁行业已经进入一个产能过剩的时期, 供需矛盾更加引起各大钢厂的激烈竞争, 这种竞争既是装备、资源、人才、运输等各方面的竞争, 更是追求管理水平的竞争。

集团的财务管理模式势必引入标准成本管理模式下的产效结合方式的变异, 集团的各子公司成本管理的内涵和外延已经发生了深刻的变化, 生产成本管理已经很难适应企业在激烈的市场竞争中进行产销的有效衔接。面对顾客的需求以及竞争对手的低价竞争, 企业必须把考虑市场中产品盈利能力的水平作为企业在考虑市场占有之外进行合同承接和生产组织的重要依据。

基于作业工序管理必须建立标准成本, 各工序的标准成本旨在现实设备和未来优化的生产组织下比较好的物料消耗和历史及标杆的参照系选择下, 逐渐建立相对合理和可达到、可控制的理论成本, 将现实的成本要素和标准成本要素进行分析对比并寻找差距, 认识不足, 制定措施加以持续改进, 并以阶段性的评价和激励固化成本形成的工艺技术流程, 从而实现相对最优的实际成本, 提升企业成本和价格方面的竞争力。

标准成本的建立来源基层并经上下结合确定的, 旨在突出工序间标准作业的消耗和投入, 其中成本构成的要素依据不同产品的工艺规程进行细化核定和确认, 在实际生产操作层面和组织管理层面强化和固化。以炼钢为例进行工序划分, 可大致分为冶炼、精炼、连铸 (模铸) 、精整等各个工序;以轧钢为单位进行工序划分, 可大致分为加热、轧制、精整、热处理等各个工序。其中工序成本的确定要建立在标准计量和统计以及合理科学分摊的基础之上。

划分工序实际成本和标准成本的差异, 要进行深入细致的分析, 从而找到成本控制的潜力和不足, 同时标准成本也随着条件和环境的变化而进行动态的调整。

细分产品的市场价格和交货状态, 以确定预承接合同的价格和对应的标准成本进行比较, 从而确定产品的盈利水平、收入值以不低于边际成本为底限设定合同的承接和生产。同时鼓励销售部门在市场中多承接盈利水平较高产品品种和结构, 优化企业合同结构和产销、产效衔接。

标准成本管理多数辅以计算机信息系统, 三级计算机信息系统 (ERP) 开发将成为上述工作的主要支撑。

6. 差异化的结构价值最大化。

集团公司的集中管控, 旨在发挥整合的优势和协同效应, 但集团内各子公司的实际情况不同, 决定了集团战略化管理过程中的差异性。

精品板材基地、优质建材基地和资源型钒钛基地的定位和选择, 要求无论从集团发展的战略化还是从具体的管理模式, 保持和探索一种“人无我有, 人有我优, 人优我特, 人特我精”的差异化战略。而在差异化的战略和管理过程中, 强调和重视结构性价值的最大化应当是集团发展和结构调整的必然选择。

即使不出现经济危机, 钢铁行业由于产能过剩已势必形成供需矛盾引起的激烈竞争, 在竞争和胜出的过程中, 实现钢铁产业的结构性调整成为最为关键的选择, 注重结构问题, 其实同样是关注了集团的战略问题。发挥装备大型化、现代化以及独特化的优势导向, 集团在一些特定的专业领域走非同质化的差异化道路并形成相应子公司的比较优势, 而结构性问题解决的首要和关键所在就是实现产品的新、优、特、精, 加大产品的科技研发和新产品市场的开拓和培育将成为差异化战略下比较优势发挥的最为重要的因素。

同时, 从战略成本角度, 将成本管理分为三个层面的管理:一是管理层面的成本管理, 包括费用归口的控制, 跑、冒、滴、漏的治理, 成本潜力的开发等等;二是执行层面 (即工作层面) 的管理, 包括各项技术经济指标的改善, 实物消耗的降低, 工艺规程的改变, 贵重原料的新产品替代等等, 同时成本管理很重要的一个层面管理就是结构性降低成本工作, 通过产品结构性的调整实现产品的品质增效和结构最优, 突出体现高盈利和持续盈利品种的不断开发的市场化以及上述产品在市场占有份额和权重, 从而实现战略性降低成本的层面。

铁前降本和钢后增效已经成为众多大型钢铁集团管理的首要选择, 通过资源的优化配置和区域流向的布局及实现采购的实际运输能力的发挥, 优化高炉、转炉、电炉炉料结构问题是钢铁企业降低生产成本的重点。钢后系统通过合同优化和生产组织的系统优化过程, 努力实现钢后系统的品质增效, 通过TMCP工艺、炉外余热利用等工艺、选择替代材料和能源以及优化工艺操作, 从而实现公司目标利润的最大化, 长期保持优势品种并加大市场的认可推介, 以高端品种的溢出价值为集团创造创新效应。

产业链的延伸和管理层阶增多, 集团内部子公司和集体总部内均面临投资项目的决策过程, 一定要以稳和准的风格, 控制各种财务风险的发生, 在差异化的选择方面一定要结合实际, 同时又关注企业方方面面的管理。

7. 实现系统化动态平衡“三流”。财务管理模式是对集团

及各子公司的价值管理, 强调财务管理的系统化, 使在集团化的管理中将财务管理放在一个动态平衡的系统之中, 而企业运营过程中的物流、资金流和信息流成为管理过程的重点。系统的演变以及变化要求动态平衡管理要素的“三流”, 即从物流的方向和规律强调实物的管理, 同时关注与之相关的资金流的流向和沉淀, 解决资金的周转和占用问题。同时处理物流和资金流相对应的信息流问题, 以信息化的手段和信息化的处理方式, 研究和解决物流及资金流的流动性、流动方向、流转速度以及沉淀和占用问题。在企业运作和管理的系统中, 动态根据变化和时空的不同平衡“三流”, 实现物流、资金流和信息流的匹配以及有机统一。

财务管理模式的选择, 重点在于实现集团化运作过程中以及集团管理链中物流的有序、资金流的顺畅、信息流的安全及时。基于管理的要求及财务管理的需要, 将动态平衡“三流”的流程和管控作为提升核心竞争力的着力点。

既做到发挥集团整合的内外部物流优势, 又注重以价值体现集中管控各子公司的资金流, 同时发挥集团共享的优势, 将信息流的动态调整和沟通、反馈形成有效的集团绩效评价和风险控制模式。

利用信息流的时效性指导物流和资金的管理。基于信息提供的趋势判断决策物流的管道和流速, 以时效的信息和对市场以及机遇的实时把控, 提供运营资金和资本的支持。

筹资过程和投资决策同样取决于信息的广泛来源和信息的决策支持, 资本市场的宏观政策和微观操作以及资金的成本和代价无不动态反映着信息流对资金流的影响, 而资金的获得和不同投向更是战略资源获得以及物流有序和升值的保障。

构筑集团的“三流”动态平衡, 不仅要求集团总部有着有力的组织保证, 同时也要求各子分公司的战略协同和相同的价值取向——即集团价值最大化, 发挥整合优势和协同效应要求实现运转和决策的效率和效益, 而其重要的标识之一就是集团物流、资金流和信息流的动态平衡。

集团财务管控模式研究 篇9

随着市场经济的不断发展和完善,国有企业凭借其雄厚的资金实力,不断发展关联业务,通过合并、重组及兼并等组建大型企业集团。随着企业集团的规模不断扩大,企业管理的层级不断增多,企业集团的实际经营管理过程也变得相当复杂。

近年来,为了适应激烈的竞争环境,建立现代企业制度,我国进行了系统而深入的国有企业管理体制改革,并取得了一定的成效。但针对国有企业集团关联部门,即母公司和子公司及分部管理控制的研究较少。随着国有企业规模的不断扩大,如果企业集团内部运行及沟通效率缺失和资源配置效率低下,国有企业集团将无法发挥其优势。可见,只有正确选择合适的国有企业集团管控模式,对子公司及分部进行有效的管控,才能提高企业的运行效率和盈利能力,从而提升国有企业集团的国际竞争力。

国有企业集团管控模式可以从三个层次进行定义:第一,狭义的定义,即只涉及总部对其所属子公司的管控模式。第二,较广义的定义,它不仅包括总部对其所属子公司的管控模式,而且包括如何建立公司治理结构,还包括对总部及子公司进行角色定位和职责的划分,以及对公司组织架构具体形式的选择和全面管理体系的建立。第三,更为广义的定义,在确定公司管控模式时,还需要考虑相关的外部因素,包括人力资源战略和管理信息系统等因素。

通常情况下,国有企业集团管控模式按照总部对其子公司及分部的集中、分权程度及其所控制的内容与方式的差异,可以将国有企业集团管控模式划分为三大类:操作管控型、战略管控型以及财务管控型模式。操作管控型模式是一种高度集权的国有企业集团管控模式,比较注重管理的过程。战略管控型模式既有集权的特点也有分权的特点,是集权和分权进行折中后的一种管控模式,这种管控模式的特点和主要方式是程序控制。财务管控型模式在三种模式中是分权程度最高的管控模式,这种管控模式较为突出的特点是比较强调结果控制。

二、国有企业集团管控模式选择的影响因素

(一)管控模式选择的影响因素

选择国有企业集团管控模式时需要从外部环境和内部环境两个方面考虑。国有企业集团作为市场经济的主体之一,国有企业集团的管控模式当然会受到外部因素的影响,这些因素主要包括法律和法规等。由于外部环境主要是通过企业的发展战略等内部环境因素影响国有企业管控模式的选择,因此本文重点分析企业内部环境因素对国有企业管控模式的影响。

1. 产权关系。

按照控股、参股及协作关系可以将国有企业集团与其子公司的关系分为三个层次。把国有企业集团总部作为核心,国有企业集团总部与其子公司之间的关系可分为紧密层、半紧密层及松散层三种国有企业集团产权关系。紧密层类型的产权关系主要是针对国有企业集团的绝对控股公司、全资子公司和相对控股公司,国有企业集团会根据企业的战略规划和企业文化等方面来选择合适的管控模式。半紧密层产权关系主要是针对参股和相对控股的下属公司,国有企业集团一般会选择财务管控型模式。松散层类型的产权关系主要是针对国有企业集团通过契约协作发生关联业务的公司,对于这种类型的产权关系目前还没有具体的管控模式。

2. 发展战略。

发展战略是国有企业集团总部对未来的发展做出战略性的全局规划,可以分为单一业务战略和多元化战略。对于单一业务战略国有企业集团一般会采取操作管控型模式,而对于多元化战略国有企业集团主要采取财务管控型模式。

3. 企业规模。

不同规模的国有企业集团总部的管理幅度和范围也是不同的,对于规模较小、子公司及分部比较少的国有企业集团一般适合于操作管控型模式;而对于规模比较大、业务比较复杂的国有企业集团,总部会考虑将权力下放到子公司,从而采用财务管控型模式。

4. 子公司及分部管理水平。

国有企业集团子公司及分部管理部门越健全,管理团队越成熟,管理水平越高。这种情况下国有企业集团多采用分权型管控模式,财务管控型模式多数情况下会被采用。

5. 业务重要程度。

当子公司及分部所经营的业务在整个国有企业集团战略规划中的地位越重要,特别是子公司及分部所经营的业务在集团中处于核心地位时,国有企业集团就越会采用操作管控型模式。

(二)财务管控型模式选择的情景分析

自改革开放以来我国经济高速增长,市场经济制度不断完善,企业得到了空前的发展,企业的规模也不断扩大,大型国有企业集团不断涌现,特别是通过同一控制人形成的系族国有企业集团也不断增多。

首先,国有企业集团总部对分部及子公司的控制多采用控股形式,而且国有企业集团总部一般情况都会保留核心业务,这会使更多的国有企业集团采用财务管控型模式。其次,伴随国有企业集团的不断发展,规模也不断扩大,子公司及分部业务不断多元化,这也使得国有企业集团优先采用高效率的财务管控型模式。再次,随着公司的不断发展及业务日益成熟,子公司及分部的员工素质和业务的熟练程度及管理水平也会不断提高,而这些因素也使得国有企业集团会更多地采用财务管控型模式。可见,财务管控型模式在国有企业集团管控模式中将变得越来越重要,因此被普遍采用。

(三)国有企业集团内部资本市场与财务管控型模式的关系

国有企业集团内部资本市场和财务管控型模式在功能上是相同的,二者的目标都是为了提高企业经营效率及企业竞争力。内部资本市场具有缓解融资约束、减少融资成本、优化资本配置效率的作用。财务管控型模式主要是总部负责财务控制、资产管理、投资预决算,并对子公司进行监督控制。集团总部还可以对外部的其他企业进行收购、合并及兼并等,子公司需要完成总部制定的各项财务目标,总部通过这些财务目标对子公司进行监督控制。

国有企业集团内部资本市场可以作为财务管控型模式有效的组织和实现形式,内部资本市场能将子公司及分部的资源集中起来,通过共享资源信息,对比资源的配置效率,将资金投向收益最高的子公司。当内部资本市场运作越是高效时,国有企业集团财务管控型模式运行越是成功。为了更好地实施国有企业集团财务管控型模式,需要提高国有企业集团内部资本运作效率,下面笔者将对我国国有企业集团内部资本市场运行效率进行检验分析。

三、国有企业集团内部资本市场有效性实证分析

(一)样本选取和数据来源

由于我国上市公司的股权每年都在发生变化,导致各年的系族国有企业集团也各不相同。根据收集到的样本数据,笔者发现系族国有企业集团中有的上市公司可能从系族中脱离,而有的系族国有企业集团中则可能会增加新的上市公司。按照同一实际控制人,本文对样本数据进行逐年筛选,具体过程如下:

1. 样本选取。

选取2008~2014年在沪深上市的所有国有上市公司,从中将金融、证券板块的上市公司剔除,这类上市公司财务报表股权结构特殊,与其他行业的上市公司财务数据差异较大,在回归分析中容易对总体结果产生影响;将样本中被标记为ST类的样本数据剔除,是因为这类企业的财务状况和经营成果表现较差,与其他正常企业相比不具有代表性,选入样本会影响分析结果。

2. 数据处理。

导入Excel表,通过筛选各国有上市公司的实际控制人,将同一实际控制人的上市公司归为一个系族国有企业集团。数据中若出现政府部门作为若干上市公司实际控制人的,也会形成一个系族企业集团。但是,由于这些作为实际控制人的政府部门所拥有的上市公司具有特殊的使命,资本利用往往缺乏市场利益的驱动,这部分系族国有企业集团也不是本文的研究样本。同时,对样本中一些异常值进行剔除,对于数据严重缺失的上市公司也进行剔除。经过筛选后,得到系族国有企业集团总计313家,国有上市公司合计1005家。

(二)内部资本市场效率的测度方法

1. 测度方法选择。

刘新绍(2012)对企业内部资本市场效率直接研究测度模型进行了改进,将以销售收入为基础的现金流敏感法改进为以分部资产回报率为基础的现金流敏感法,即基于上期资产回报率的现金流敏感系数法(CFSa),能够更好地体现投资意义。这里引入时间滞后因子,是因为在进行资本投资决策时,采用上一期的现金流回报能力来反映投资机会。具体的计算公式如下:

上式中各代码的具体含义见表1。

上式中,若计算的结果CFSa大于0,则表示企业内部资本市场有效;反之,则企业内部资本市场无效。

尽管我国自2007年开始实施现行会计准则,但我国的上市公司在年报中对分部信息的披露还不完善,有的披露了分部交易信息但是不规范,披露的方法和格式都不统一。要想对国有企业集团内部资本市场总体有效性进行评价,需要获取大量的样本和数据,特别是涉及2008~2014年7年的所有沪深国有上市公司的批量样本数据时,采用国有上市公司分部的数据是不能完成的。因此,在使用基于资产回报率的现金流敏感系数法时需要对样本数据做进一步处理和完善。

2. 测度方法的完善。

在研究国有企业集团内部资本市场时,理论上应将国有上市公司内部资本市场作为一个整体,对国有上市公司分部的资金使用情况进行测度,鉴于国有上市公司分部信息披露的问题,在数据的获取上存在困难,仅仅选取几家或一家不具有代表性。本文将所选取的国有上市公司按照实际控制人进行归类,将同一实际控制人下的所有国有上市公司组成一个整体,称为系族国有企业集团,严格来说是广义的系族国有企业集团。而将这些广义的系族国有企业集团下属的每家上市公司视为一个分部,通过以上处理,便可以用本文所采用的模型对我国2008~2014年样本国有企业集团内部资本市场效率进行测度。

3. 国有企业集团内部资本市场效率评价方式。

本文对样本国有企业集团内部资本市场是否有效采用两种方式进行评价,即:对样本个别国有上市公司以及整体的有效性分别进行评价。一是根据样本国有上市公司计算现金流敏感系数CFSa,若CFSa大于0,则国有上市公司内部资本市场有效;若CFSa小于0,则国有上市公司内部资本市场无效。二是根据国有上市公司现金流敏感系数进行描述性统计分析,通过现金流敏感系数的每年分布均值判断总体的有效性。为了进一步判断样本总体的有效性,还对现金流敏感系数正负进行统计,计算效率值为正的样本占总样本国有上市公司数量的比重,当该比重大于等于50%时,则国有企业集团内部资本市场总体有效。

(三)样本上市公司总体分布统计

从表2中可以看出,每个企业集团内拥有上市公司数量平均为2~4个,2009~2011年企业集团拥有的上市公司数量逐年递增,平均个数为2.91、3.08和3.33。其原因可能是随着我国经济的增长,企业通过重组和兼并等方式组成了多元联合集团,这样在数据中表现为系族企业集团的数量逐年增多,大型企业集团拥有更多数量的上市公司。2012~2014年企业集团拥有的上市公司的数量保持稳定。

(四)全部样本实证检验结果评价

本文基于上期资产回报率的现金流敏感系数法,对1005家国有上市公司组成的313家系族国有企业集团分别计算现金流敏感系数,将计算的313家系族企业集团的CFSa值,通过Spss20.0软件进行描述性统计。从表3可知,全部样本所有的CFSa均值为0.0002308,均值为正数,因此,国有企业集团内部资本市场总体是有效的。从各年描述性统计来看,各年的均值也都为正数,说明国有企业集团内部资本市场是能够有效配置资源的。

通过计算2009~2014年中国沪深两市上市公司系族国有企业集团内部资本市场配置效率,得出有效组占比总体达到62.79%(如表4所示)。已有研究数据表明,2003年和2004年我国系族企业集团有效比为56.06%,2004~2008年五年间我国系族企业集团有效比分布在49%~61%。通过对比发现,我国系族国有企业集团内部资本市场的配置效率在逐步提高,说明随着我国经济发展,企业规模不断增大,越来越重视国有企业集团内部资本市场。

四、研究结论及展望

(一)研究结论

随着我国市场经济制度的完善,深化国有企业改革成为不可回避的问题。特别是在“一带一路”战略背景下,我国国有企业集团“走出去”成为一种趋势。面对不断扩大的企业规模及复杂的企业组织结构,应该建立什么样的国有企业管控模式来提高企业效率,这是本文研究的重点。通过对国有集团管控模式的理论和文献进行回顾,本文对国有企业集团管控模式三种类型的特点进行了详细分析,认为财务管控型模式能更好地适应我国国有企业集团发展。而内部资本市场作为财务管控型模式有效的组织和实现形式,其效率越高,国有企业集团管控型模式就越能发挥作用,国有企业价值也会随之提高。

本文选取2008~2014年1005家国有上市公司组成的313家系族国有企业集团分别计算现金流敏感系数,通过基于上期资产回报率的现金流敏感系数法模型,检验发现我国国有企业集团内部资本市场是总体有效的,但是也有部分国有企业存在内部资本市场效率低下的问题。因此,应加强国有企业集团财务管控模式建设,提高企业运行效率,不断完善国有企业集团内部资本市场,提高国有企业集团内部资本市场的效率。

为了提高国有企业集团内部资本市场效率,建议在国有企业内部建立财务公司。财务公司具有信息优势和有效的监督职能,在企业集团中发挥着集中管理资金、缓解融资约束、降低融资成本的作用。利用财务公司调度资金、优化资源配置的特点,提高内部资本市场效率,从而优化国有企业集团财务管控型模式。内部资本市场有无效率可以通过集团总部的资金流向进行判断,若总部资金流向资源配置效率高的分部或子公司,则说明内部资本市场是有效的,否则是无效的。这种定量判定资源配置效率的方法,也为优化国有企业集团财务管控型模式提供了参考。

(二)展望

由于我国财务法规对企业分部数据披露没有严格要求,对内部资本市场效率的研究只能以国有企业集团各子公司的数据替代,若采用分部数据则更为准确,但披露分部数据的公司很少。要想将企业内部资本市场作为国有企业财务管控型模式的组织和实施方式,还需要进一步研究国有企业集团内部资本市场运行效率的影响因素,后续将对这方面进行深入研究,从而优化国有企业财务管控型模式。

摘要：按照国有企业集团总部对子公司及分部的控制和集分权程度不同,可以将国有企业集团管控模式分为操作管控型模式、战略管控型模式、财务管控型模式三种。随着我国市场经济制度的完善和经济的高速增长,企业集团规模不断扩大,业务不断多元化,财务管控型模式变得越来越重要。本文选取2009~2014年上市公司样本数据,利用现金流敏感系数法验证我国内部资本市场是有效的,并通过提高内部资本市场运行效率来优化国有企业集团财务管控型模式。

关键词：财务管控模式,内部资本市场,现金流敏感系数法,效率

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