集团公司财务管理研究

集团公司财务管理研究（共12篇）

集团公司财务管理研究 篇1

随着我国市场经济迅速发展,越来越多的企业都在进行集团化模式,通过资本、产品甚至技术为联系纽带,共同使用资源,促进整体发展。企业集团化的加速发展,纵然能促进我国经济良性发展,但是国内企业针对规模效益认知的缺乏,也许并不能很好地提升集团整体的竞争实力,此外集团公司财务管理就显得格外重要。集团内部的财务管理是集团公司长远发展的关键。

集团公司的财务管理在企业集团管理中处于核心地位,财务管理在对母公司及子公司的经营活动、资金的管理、预算的编制等各个方面发挥着重要的作用。集团公司建立良好的财务管理机制有利于集团在明确未来发挥目标的前提下,制定更加准确的发展战略,优化集团内部的资源配置;同时在利用好ERP等财务软件的情况下,更好地落实全面预算机制和多样化的员工考核机制;此外,集团对财务管理模式进行深入剖析,也有助于集团合理利用集权与分权模式的优势,而适度进行集权与分权的结合,能够帮助企业有效提高资金使用效率、落实预算编制、降低内部交易风险并促使集团更加重视企业价值的创新创造能力。

一、集团公司财务管理的内容

集团公司是以一个或多个具有强大资本实力且投资中心功能的大型公司为核心企业,再加上若干个在资金或其他方面有相关性的企业,同时通过人事管理、产权安排等合理的管理系统从而形成的一个大型的、稳定的、多层次的经济组织。此外,集团公司顾名思义就是当今社会相较于单个企业而言的一种高级组织形式。由于其以资本、产品、技术等作为集团下属企业间的联系纽带,集团公司内部的资源共享,在很大程度上优化了社会资源配置,所以其经济组织形式更加稳定,且在提高企业自身竞争力的基础上也促进了国内企业之间的良性竞争,有利于社会市场经济的发展。集团公司财务管理的内容主要包括:

1、筹资管理

集团公司的筹资管理是指集团公司根据自身的经营、投资需要进行的一种融资的财务行为。集团公司针对筹资行为在选择合适自身资产的筹资种类的同时进行适当的融资组合,不仅满足了集团当前的资金需求,还可以适当地降低筹资成本提高收益,且有利于集团及时调整资本结构,促进自身发展。

(1)筹资活动的多渠道和集中化管理

筹资活动的方式有很多,渠道丰富。对一个集团公司而言,筹资行为可以是整个集团也可以是下属子公司的财务行为;集团可以进行权益资本或债务资本的筹资;另外,集团下属企业之间也可通过抵押、租赁等方式相互筹资。根据集团公司的自身状况而得出部分其特有的筹资渠道也决定了集团筹资活动需要进行集中化管理,才能有效提高筹资效率并在一定程度上降低风险和成本。集团筹资管理的集中化可以更加有效的对抗外部瞬息万变的经济环境所带来的风险,降低出现损失的可能性。对集团筹资进行集中管理可以让集团母公司更加及时地完全掌握其所有下属企业的财务状况和融资情况,并在第一时间进行合理的资源、任务分配,提高整个集团资金的使用效率。但是,集团公司集中的筹资管理并不是意味着企业的集中筹资,也不是集团母公司帮助下属企业进行所有的资金筹集,而是集团内部所有企业在进行各自的筹资的基础上,集团总部进行合理的统一管理,并进行必要的资本结构调整。

(2)特殊的筹资方式—集团改制

集团公司下属企业很多,往往可以通过对内部子公司的改制来融资,子公司的上市就是一种最常见的集团筹资行为,一旦子公司上市,集团就能获得大量的资金;成立新的参股子公司也是一种集团改制,同样能达到筹资的最终目的。

2、投资管理

投资是企业为了获得预期的收益而进行的一系列现金流出的财务活动。由于集团公司的投资不同于单个企业只要集中管理一个公司的投资活动,而是需要时刻关注集团母公司及其下属所有子公司的投资行为,所以需要防范更多的投资风险,利用集团公司净现值最大化的原则,进行合理的投资项目组合并进行全方面的监督和控制,避免由于集团内部信息不流通而导致一些不必要的失误及风险。企业集团的投资管理受到的限制范围因为其众多的下属子公司而变得很广,集团公司在进行投资项目决策时不仅要从整个公司集团角度出发,考虑其未来收益率,还要该投资项目对其子公司的经营有无负面影响,当得出的结论出现矛盾时,就需要进一步的分析决策,权衡两者之间的利弊再做决策。

总而言之,集团公司的合理投资有利于其日常经营发展、技术创新、拓展经营生产新领域等,所以有效的投资管理必然能够带动整个集团的长远发展。

3、利润分配

集团公司的利润分配不仅仅是对企业经营成果的简单分配,而是需要集团总部从所有者的视角出发,对其所属的子公司进行利益的协调和分配。正因为集团公司的多层次性,其利益的分配自然关系到整个集团内部所有的组成部分。此外,只关注集团母公司或集团下属子公司的以前年度亏损、法定盈余公积金的提取、投资者的利润分配等是远远不够的,而是需要从集团整体出发,将利润分配从单个子公司或母公司的经营成果分配上升到集团利益的内部协调与分配中去,并将利润分配延伸至资金、人力物力资源、技术创新等各方面的管理。

4、集团公司财务管理的特征

无论是单个企业还是集团公司,其财务管理的目标都是为了实现企业自身价值最大化,而正因为集团公司相对于单个企业而言是一种高级经济组织形式,所以其财务管理的特征和原则与那些单个的公司相比也存在一定的差别,有其自身独特的原则和特性。

二、集团公司财务管理的特征

1、集团内部财务管理的多层次及复杂性

集团母公司与下属企业主要以产权、股权作为纽带,并以此为基础,根据母公司与其他子公司、关联企业的紧密程度,将集团公司内部成员企业分为多个层次的财务架构,如核心层,即为集团母公司自身;松散层,即与集团母公司关系最不紧密的企业,可能只有固定的协作关系并且只是简单地承认集团公司章程的这些下属企业。根据上述不同层次的财务架构可以看出集团公司内部财务管理的多层次性,并不像单个企业那样只是简单地进行企业自身的财务、会计管理,而是需要时刻掌握母公司自身及部分下属企业的财务状况。集团公司财务架构的多层次性也就决定其财务管理模式的复杂化。集团公司财务管理工作除了考虑母公司自身的财务经济状况还要处理好母公司与下属企业之间、子公司之间的所有财务、会计核算、人员组织结构、全面有效的内部控制网络等问题,才能确保集团公司的正常运营,优化资源配置,提高集团竞争力。

2、集团内部财务管理的资金管理控制

资金管理对于每个企业而言都是至关重要的,而集团公司对资金管理控制需要更加重视。每个集团公司都会有一个或若干个资金实力雄厚的大型企业作为整个集团的核心,企业自身想要在激烈的竞争中站稳脚跟,雄厚的资金是必需的。在集团内部,合理资金分配和管理可以有效提高集团内部企业的资金使用率和整个集团公司的收益率。所以说,资金不仅是单个企业经营发展的基础,更是一个集团公司能否良性发展的关键所在,做好集团资金的管理控制,就能够较好地掌握整个集团及其下属企业的财务活动及其经营状况,从而很好的把握了整个集团公司的运营动态,及时发现财务问题并进行处理,促进集团公司良性经营。

3、集团公司财务管理对长期战略性管理的重视

集团的母公司与其下属子公司、关联企业之间是通过产权、股权作为联系的纽带,所以集团的财务管理需要在各个下属子公司将各自的财务状况汇总的基础上进行整个集团全面的财务、会计核算等诸多事项的管理。所以说集团的财务管理并不能和其他单个企业一样只是简单地针对经营活动现金流入、流出、分配等方面的管理,还需要在深入掌握各个子公司、关联企业、母公司的财务状况的情况下,进行整个集团未来财务活动发展的规划,即从集团全方位角度出发,进行筹资、投资、利润分配活动的管理、策划。所以说,集团公司的财务管理在注重资金流动等细节方面的财务行为之外,需要更加重视集团的全局性、长期性的发挥,这样才有利于其最终实现集团价值最大化。集团公司内部的层次性和资金管理的重要性都决定了集团公司财务管理不是简单的进行企业的资金流动的管理,而是需要在掌控集团全局并考虑其未来发展状况的情况下,进行财务活动的规划、管理。

三、集团公司财务管理的模式及选择

企业集团财务管理的不同模式其实就是集团在重大项目上的财务决策权、数额巨大的资产的调配权等一系列财务管理权力的集中程度上的不同。因此,根据集团财务决策权力的集中与分散程度将集团财务管理的模式大致分为以下三种:集权模式、分权模式以及两者相结合的权力平衡模式。

1、集权模式

集权模式是将集团下属企业各种财务决策权、资产调配权等权限都由集团总部掌控,即直接干涉下属子公司的生产经营活动及其财务预算、决策活动。集团母公司从整个集团出发,集中决策权,及时、统一地将资源进行高效率配置,降低子公司之间信息流通不畅,着眼点狭窄等造成的不必要的资金运营成本及投资风险。但也正因为集团总部的高度集权,子公司在面临一些紧急的投资决策时依旧需要先上报总部由其作出决策后再执行,这种严重的信息不对称现象极有可能使得子公司错失最佳的投资时机。此外,集团母公司大权在握大大制约了其下属子公司主动为公司创造价值的积极性。所以说,集权模式可以提高整个集团的资金利用管理效率,但也会由于信息传递的时间差而在一定程度上降低决策效率。

2、分权模式

分权模式是指集团母公司将权力下放到各个子公司,让下属企业有足够的权力进行筹资、投资等财务决策活动,而母公司所保留的只是那些影响整个集团的重大财务决策、资产调配等权力。分权模式下的集团总部给下属企业最大限度的权力,激励子公司进行自我创新,并及时应对当今经济环境多变的市场所带来的众多突发事件;同时也有利于子公司在面临稍纵即逝的筹资、投资机会时果断作出财务判断并抓住发展机会。子公司自身的财务决策权增加;另外没有集团母公司对整个集团的投资项目进行最优的投资组合来降低风险,最终将会增加集团的财务风险。

3、两者相结合的权力平衡模式

集权和分权是两个极端,而结合上述两种模式即形成第三种混合模式,这是一种处于集权和分权之间的均衡模式。这种平衡模式在目前的集团公司中较为常见,可以根据每个集团企业外部所处环境的不同以及其内部的组织结构层次、生产经营模式的差异来制定适合自身集团的介于集权与分权模式之间的一种平衡的权力分配制度。这种权力平衡模式有利于集团趋利避害,扬长补短,将权力适当下放,不仅使得集团总公司掌握重大的财务决策权力,纵观全局,而且也有利于调动集团下属企业的积极性和创新能力。

4、集团公司财务管理模式的选择

不同的财务管理模式不仅所应对的竞争环境有所不同,集团管理产生的效用也是不同的。由于集权的信息传递缓慢、决策调配权力高度集中于集团母公司,导致其应对竞争市场变化的能力大大削弱,所以规模小或中等且所处市场环境稳定或变化不大的企业集团可以采用集权的财务管理模式制定相应的财务制度;若集团所处经济环境复杂多变,规模庞大,集团总部既希望掌握一定的重大财务决策权力又希望下属子公司本身具有一定的市场判断能力并在出现紧急情况时及时做出准确的判定和决策,那么就应该将集权模式与分权模式相结合,将财务决策权、资产调配权适当下放,保持子公司的创造性及积极性,有利于为集团创造更大的价值。

四、集团公司财务管理提升路径研究

1、进一步加强集团资金的集中管理

良好的经营资金流动状况是一个集团企业生存发展的前提,在当今多变的市场竞争环境下,发生资金短缺的现象都是很平常的事情,在集团内部发生资金短缺时,财务公司协助集团总部做好资金的调度工作是至关重要的;而资金过剩导致集团资源的闲置也是一种浪费,此时财务公司需要利用这些闲置资金进行一些有利于集团未来发展的投资项目。因此,集团内部进一步加强对资金的集中化管理,这样才能纵观全局,进行更合理地资金调度,促进集团公司的长远发展,实现企业价值最大化。如今,互联网迅速发展,集团公司可以更好地利用互联网系统进行资金的网络化管理监控,提高信息的流通速度,增加信息的透明度。同时,集团需要更加重视资金的安全问题,确保资金使用环境的合理性。

2、利用互联网建立有效的预算编制及执行系统

目前很多大型集团公司进行预算编制都是形式化,集团公司可以利用互联网进行集团内部的全面预算编制、后续跟进及最终考核等行为。集团可以合理利用ERP系统,以公司财务数据和互联网信息技术为支撑点,建立预算监管平台,时刻关注集团预算考核指标的执行情况,并运用计算机技术制定一套完整、多样化的考核体系,激励其下属企业的经营者。

3、加强集团关联交易的管理

集团公司针对内部关联交易,可以制定相关的内部交易监督管理机制,尽可能将内部交易风险降到最低。集团内部成员不仅需要遵守相关的内部交易监督管理机制,还要秉承内部成员公平竞争的理念,在提升自我竞争能力的前提下进行内部交易的竞争,这样有利于整个集团在激烈的市场竞争环境下占有一席之地。

4、完善机制,控制成本,分散投资

针对集团公司海外投资项目的增加,集团母公司掌握财务决策权,并适当下放权力让海外市场的子公司进行财务机制的完善,便于深入研究其市场环境的变化,知己知彼,有效降低投资风险;推进海外市场本土化的发展计划;母公司进行有效的套期保值,控制海外投资项目的费用及成本。此外,集团在国内进行项目投资,母公司需要时刻关注市场发展动向,了解国家高新技术政策,及时调整财务管理模式,进行分散投资,减少大风险的投资项目,避免资金周转不灵。

5、平衡集团财务管理的集权与分权

在如今科技创新、竞争压力较大的市场经济环境下,时局瞬息万变,集团公司应当根据所处外部环境的变化而掌握好集权与分权的范围,总部对下属子公司的财务控制要适度,正所谓过犹不及,集权与分权的界限,即其中的一个平衡点需要把握好,不可制约得太过,但也不能放任下属子公司随意经营而不管。因此,在资金的支出、收入等方面是需要进行高度的集中管理以确保集团的正常运作和母公司对集团内部全局的掌握。而在部分日常经营活动的决策权上,集团总部应该适当将权力分配给子公司,保证一线子公司的经营者具有一定的财务决策权来应对复杂多变的竞争环境,不至于因为决策权的高度集中而错失良机。因此,上海电气集团需要合理利用集权和分权的财务管理模式,扬长避短,充分发挥两种模式的优势,尽量减少其劣势给集团带来的风险。

参考文献

[1]余霞.集团公司财务管理模式优化——基于财务风险角度的分析[D].北京:财政部财政科学研究所,2012.

[2]王吉鹏,杨涛,王栋.集团财务管控[M].中信出版社,2008.

[3]白秀梅.探讨财务管理战略在企业中的运用分析[J].经济管理,2011(12):22-25.

[4]孙俪.浅谈公司业绩考核[J].集团经济研究,2007.9.

[5]陈志军.集团公司管理——基于三种管控模式[M].北京:经济科学出版社,2010.8.

[6]王斌.财务管理——教育部人才培养模式改革和开放教育试点教材[M].北京:中央广播电视大学出版社,2002.

集团公司财务管理研究 篇2

1.目前集团公司资金管理模式存在的问题

1.1内控弱化，外部监管不完善

资金管理是每个集团和公司开展经济业务的根基础，同时也是集团公司运营的必要过程，但是目前普遍存在的现状却是很多集团公司都存在着资金管理的内控弱化和外部资金管理不到位的现状。因为现在很多的集团公司都处于两权分离的现状，这样尽管能够保证公司的资金的安全性和管理的有效性，但是有一个缺点就是：企业内部很多的管理者或过多的地注重自己的利益而忽略了集团公司本身的利益，这对于企业长久的可持续发展有很大的影响，是企业运营和管理的大忌。在这样的情况下企业的财务和资金风险也会随之增加，因此这个问题必须得到集团公司管理者和财务工作者的重视和关注。

1.2集团公司的资金管理缺乏详细的管理规划

集团公司的资金管理缺乏详细可靠的管理规划，最终导致了集团内部资金的分散，详细的规划和设置是集团公司管理自身资金的最基本保障和依据，没有资金管理的规划集团公司的财务管理就失去了其存在的意义。资金管理规划的实际目的就是为了保证集团资金的规划，保证企业资金的合理、有效运用，以及提升企业的经济效益等，但是从当前的实际情况看来这一点做得并不好，主要表现为集团的内部资金的集中调控的需求和实际的资金分散管理的现状之间存在着深刻的矛盾，很多公司有很多的`子公司和子账户，这样不仅给企业的资金监管和控制带来了困难，而且也给集团企业的财务管理带来了一定的风险。

1.3企业内部的财务资源处置不合理，财务资金管理的成本极高

资源的合理优化和配置也是提升企业经济效益的一个非常重要和有效的解决方法，但是很多的集团公司普遍存在企业的资金等财务资源的不合理应用和处置，主要表现为很多的企业和集团公司对于公司的资金的往来明细监管不到位，这一方面是由于很多的管理者忙于公司的业务处理等事务，另一方面就是有很多的管理者没有财务方面的知识，他们的公司管理完全依赖公司的强大的财务管理团队，最终导致的结果是集团公司的财务资源的不合理利用，或是滥用抑或是闲置，无论是哪一种都是资源的合理利用和配置，都会给企业的正常收益带来影响，而且还会提升企业的财务资金管理成本，总之这样的资金管理模式最终受到损害的仍然是企业本身。

2.集团公司的资金管理模式的优化途径

2.1强化企业内部资金控制和外部资金监管

强化企业内部资金控制和外部资金监管是企业完善自身的资金管理和控制的基本保障，也是个人认为很有效的一个措施，企业可以通过一些具体地方法实现：企业的所有财务资金和账户等由企业统一的财务核算部门掌控，这样不仅有利于企业资金的清查，而且还能够提升企业资金的业务往来效率，其次就是必须要做到企业的所有财务资源统一分配和使用，避免重复分配或者闲置时间过长给资源的使用者带来不便，最关键的一点就是很多的企业和集团公司必须要设置专门的资金和财务管理者，这样做最大的好处就是维护公司正当的经济效益、提升公司财务资金管控的效率。

2.2完善集团公司的资金管理模式和制度

集团公司的资金管理模式和制度是集团企业运行的根本，也是最主要的一个元素之一，在具体的操作过程中企业必须要避免出现：照搬自他企业的财务资金管理制度，或者是将企业的资金管理制度视为一种必要的形式，在实际的操作过程中并没有严格按照制度实施，这样制度和资金管理模式就失去了其存在的实际意义。因此在实际的集团资金管理模式设置过程中必须要做到：按照企业的实际运行和经济业务发展的需要设置科学合理的资金管理模式，这就需要集团公司的管理者和财务部门的负责人要充分了解公司的经济业务往来明细，其次就是要有基础的经济和财务管理的知识，这样才能保证设置的资金管理模式能够真实有用，最后就是要在设置的集团资金管理模式过程中把集团企业的实际效益放在首位，以维护企业的资金使用效率和提升企业的管理效率。

2.3提升企业的财务资源使用配置

资源的优化和配置一直以来都是经济学研究的关键，同时也是集团公司资金管理模式中很重要的一项。提升企业的资源管理效率和管理模式的创新必须要做到：加强对企业内部财务资金的控制和监管，这样不仅可以严格控制资金的使用，而且能够使得企业的所有资金往来都能够清晰明了;其次就是集团公司必须要对现有的资金进行清查，保证企业的财务管理负责人在对资金资源进行配置时能够将企业运营的实际需求和资源的实际情况相结合，充分实现资源的高效利用，这也是提升集团公司的资金管理模式的一个非常重要的措施;最后就是企业在配置自己的财务资源配置时必须要保证这些配置得到了管理者的执行许可才可以实施，这不仅是为了维护企业的运营正常，也是为了保证管理者的实际权力和职责。总之找到一些有效的措施、设定一些科学合理的资源配置政策提升企业的财务资源配置的效率，使之能够更好地为集团公司的运营和经济效益提高做贡献。

3.小结

集团公司财务预算控制模式研究 篇3

摘 要 集团公司预算管理模式的有效性在很大程度上反映了企业的管理模式及运行机制的先进性和合理性。全文首先分析了预算控制及其对集团公司的重要意义,然后重点探讨了集团公司财务预算控制的三种模式,即集权型、分权型和折中型。

关键词 集团公司 财务预算 控制模式

预算控制是企业实施内部控制的一种主要方法,它有助于企业管理效率及效益的提高,有助于利用优化社会资源配置。而对于企业集团而言,做好公司的财务预算及其控制,对于提高其抗风险能力和应变能力,节约企业运用成本,提高资金利用率也具有重要作用。

一、预算控制及其对集团公司的重要意义

集团公司是指以资本(产权关系)为主要纽带,通过持股、控股等方式紧密联结、协调行动的企业群体,它是现代经济发展的必然产物,也是未来经济发展的一个趋势[1]。集团公司具有规模大、产业方向多、吸纳就业能力强等诸多特点,是社会经济发展的重要推动力量。而预算管理及控制则是预算、决算的编制和预算执行整个过程的组织、指挥、调节、监督等一系列活动的总称。企业集团实行预算管理及其控制,已经被证明是企业集团发展的重要动力,它具有以下重要意义:规划功能,它以计划为基础,将企业的决策目标具体量化为下属各个部门的行动规划,有助于企业培养高超的计划与预测能力;组织功能,它将企业下属各部门联成一个整体,进行资源的有效配置,并使之成为一种明确的责任;协调功能,整个预算编制过程充满了矛盾冲突,既有为上下级管理的纵向冲突,又有部门之问的横向冲突,预算管理就是要协调这些矛盾的冲突,以使企业的整体目标与分部目标保持一致;控制功能,预算目标成为各个部门的行动准则,在执行过程中,一旦偏离了预算目标,还可以通过差异分析实施控制;考核功能,预算能提供一个确切的预期,这是评判以后业绩的最好框架。预算控制的这些功能正是我国集团公司所急需的。我国集团公司目前存在的主要问题是法人治理结构不健全,内部人控制严重,基层单位之间相互扯皮、掣肘导致的效率低下。通过预算及其控制,就可以理顺集团公司内部关系,建立起分权负责和集中控制、监督的管理制度,提高集团公司的生产效率和管理能力,进而提高企业集团的竞争能力。

二、我国集团财务公司财务预算控制现状

根据目前企业集团不同的管理模式,可以将预算控制模式分为三大类,即集权预算控制模式、分权预算控制模式、折中预算控制模式。

1.集权型预算控制模式

对于协同性非常强的企业集团,高度的协同往往有利降低企业成本,而高度的协调则往往依赖于企业高度的集权管理,自然也就有集权型的财务预算及控制,总部统一采购和营销,统一对外筹资等经营或财务战略,会提高公司整体效益。这种模式下,财务管理决策权高度集中于母公司,如对筹资、投资、税收筹划、经营业绩评价、财务总监的任免等重大财务决策实行集权控制,对子公司的筹资、投资、利润分配、财务总监的任免以及费用开支、工资及奖金的分配等财务活动进行集中管理[2]。(一)集权型预算控制模式的优点体现在:在预算目标确定的基础上,母公司能将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系,这强化了预算功能;财务预算筹资集中在母公司,有利于母公司对整个集团公司的财务风险进行集中控制,有效果降低了集团公司的财务风险;母公司能掌握各个子公司的财务及其资本结构,对于实现企业集团资本的保值增值,能起到宏观控制作用;从企业集团来看,母公司既要负责经营与投资,又是整个企业集团经营资源的委托者,而对于子公司而言,如果没有财务控制,其代理人在决策时就可能利用自身的信息优势,从自身利益出发,直接或间接损害委托者的经济利益。通过财务集权预算的方式,可以有效降低子公司自行代理的成本。(二)集权型预算控制模式的劣势体现在:通过集团财务预算与控制,母公司的下属经营单位往往只是预算执行主体而非预算决策主体,这会忽视子公司自身的发展功能以及实际经营优势,也可能因为某种预算和控制束缚了子公司的手脚,从而丧失发展机会;集权性的资本预算和控制是以集团公司的战略目标为主,往往不以各个公司的财务可行性为主导,这可能使得部分子公司的利益被损害;母公司控制了投资权,使得各子公司都只是利润或成本中心而非投资中心,使得子公司进行利润再造的积极性受到压制;母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可持续发展,而且由于信息不对称,子公司实现预算目标是否存在人为的操纵等等,母公司难以把握。

2.分权型预算控制模式

分权型的预算控制模式,多因为下属各子公司间业务关联度较低,协同效益差,或者协同的意义不大,使得母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权,而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司,子公司只需要对一些决策结果报母公司备案即可。(一)分权型预算控制模式的优点:母公司对子公司的财务进行宏观控制,子公司在筹资、投资、利润分配、财务总监的任免、费用开支、工资及奖金的分配等方面享有充分的决策权,这使得其市场灵活性获得提高,有利于提高其市场竞争能力;符合激励理论的观点,因为子公司获得了相对较多的财务授权,其根据自身情况制定财务政策、销售政策,对自己的生产、销售等进行自主预算和监控,这本身就有利于子公司本身不断的通过调整各种政策,使得努力达到预算目标,从而有利于促成企业集团整体财务目标的实现,另外母公司对子公司是否追加投资,也要看各子公司是否已达到了母公司所规定的资本竞价条件,这本身就促使子公司不断的发展自己[3];母公司利用预算监控来保证预算目标的实现,但预算监控以不损害各子公司独立财务运作为前提。(二)分权型预算控制模式的劣势。首先,子公司获得较多的自主权,这容易造成投资失控,投资效益差,而且子公司只从自身的利益出发,某些决策可能会影响集团公司发展;容易造成企业集团内部资金分散,资金利用效率低下。企业在发展过程中,各个企业有其投资主体或者相关想法,但可能因为资金分散使得投资项目得不到落实,从而使得集团公司的整体发展战略受到制约;只强调结果而不考虑过程,因此,短期预算目标的合理确定就非常重要,母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可持续发展,由于信息不对称,子公司是否实现了预算目标、是否存在人为的利润操纵都是难以避免。

3.折中型预算控制模式

折中式模式于以上两种模式之间的一种模式。其预算控制要求企业自上而下提出预算目标,自下而上汇总分布预算。既保持了企业管理层决策的贯彻,又能提高各责任中心的积极性,中和了前两种模式的优缺点。其优点体现在:母公司战略筹划者对战略预算的编制、实施与监控具有绝对主动权;能够协调与外界的财务关系,包括股东、银行、审计师和资本市场等,并合理确定最佳的集团公司资本结构,以保证为实施战略预算所需要的资本;能够建立与实施集团公司财务政策,负责经营性财务计划的落实,进行风险管理,并通过预算、考评等多种方式实施业绩评价。从另外一方面看,子公司财务组织负责子公司战略预算的编制、上报与组织实施有利于执行集团统一财务政策与财务战略以及母公司对下属子公司的财务运作过程控制;通过制订适合子公司的预算,强化子公司的业绩考核。这种模式的最大劣势就在于如何进行“折中”,即难以对折中的度进行控制。

三、结束语

集团公司从根本上可分为产业型企业集团、管理型企业集团和财务型企业集团三种类型。对于不同的集团公司,因其行业、管理模式、产业布局的不同,其财务预算控制模式也不相同。但无论采用哪种管理模式,都必须将预算与控制和组织、战略管理融为一体,积极发挥其事前控制功能,唯有如此才有最大化的提高资金利用率,提高企业的管理效益和市场竞争能力。

参考文献:

[1]李玲.关于企业财务预算控制模式的探讨.时代经贸.2008(8).

[2]陈霞.企业财务预算管理与控制问题的探讨.金融经济.2008(2).

集团公司财务管理研究 篇4

集团公司的财务管理战略和财务管理重点主要依托于集团公司的管理体制, 财务管理是集团公司的主要职能, 它适应、服务于总体战略目标并起着主导作用。但目前由于受各种因素的影响, 我们大部分集团公司的财务管理存在着诸多问题, 主要归纳有以下几方面。

1.1 集团资源集约性较差, 使用效率不高

集团公司下属各企业多头开户的现象比较普遍, 使资金沉淀严重, 周转缓慢, 资金机会成本较高;集团公司内部整体资金调剂无序, 资本经营意识不强, 企业集团公司内部有一些子公司, 经营状况稳定, 效益好, 现金流量充足, 而有些子公司存在短期资金紧缺或处于基建期, 需要投资扩建的子公司却向银行大量借款。子公司之间不能有效调剂资金余缺, 形成了子公司之间的贫富差距, 导致集团公司整体在收取微薄存款利息的同时却支付巨额的贷款利息, 而且, 投资的随意性大, 资金失控, 资金使用效率低下。

1.2 财务信息的准确信和及时性难以保障, 经营风险缺乏有效控制

多个法人的设立必然需要设置多套帐务报表, 实行层层合并, 最终报表的产生需要较长的时间, 而且由于各种原因, 管理者会通过一些方式对报表进行一些合法或不合法的操作, 造成会计核算信息不准确, 报表不真实等问题, 出现信息滞后、管理失控等现象。现代企业已经进入了一个信息化的时代, 从过去的信息匮乏到当前的信息爆炸, 财务管理需要在准确的时间里拥有准确的信息, 以便做出正确的决策。可是当今大部分集团公司决策仍处于被动状态, 公司的许多决策将受到影响。

1.3 监管不利, 缺乏事前预测、事中控制

目前有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预测和事中控制。事前的预算与经营业绩的比较也难以进行, 事中控制流于空谈。而会计电算化解决的都是会计核算问题, 并都侧重于事后核算, 但在会计的基本职能——核算和监督中, 会计监督职能并没有在集团公司中真正发挥作用, 很少考虑如何进一步利用会计核算信息, 且都不具备财务管理所需要的事先预测、事中控制、事后考核并为管理者提供决策信息的功能。而且财会人员忙于做账, 无暇顾及监控企业财务运营状况。事中控制缺乏实时监控, 事后审计监督走过场。

1.4 国际化的要求难以达到

WTO的加入, 国内竞争国际化, 资本市场的多元化, 使我们越来越多的集团公司主动地或被动地走向了国际, 参与全球化的市场竞争, 到世界各地筹资、投资, 客观上要求其财务管理应从国际化的角度来审视自己。市场竞争的加剧, 经营风险的加大, 必然要对财务管理水平提出更高的要求。

2 改进集团公司财务管理的对策

2.1 集团公司财务管理模式要与公司整体发展战略相吻合

集团公司的财务管理战略和财务管理重点主要依托于集团公司的管理体制, 集团公司发展战略是集团公司未来发展全局的、长远的和决定性的谋化, 是集团公司经营的行动纲领, 集团公司的生产经营活动都要围绕其展开。正确的发展战略是企业成功的根本保证, 战略的失败往往会导致经营的全面失败。集团公司的财务管理模式一定要服从于集团公司的整体发展战略, 集团公司在资金筹集、资金投放、资金回收等财务管理的目标及实施方法均要服务于集团发展战略。

2.2 建立集权型的集团公司财务管理体制

集团公司财务活动中涉及到的各要素和各环节都是既相对独立又相互交错的, 必须通过优化企业内部结构, 规范各项管理程序, 理顺企业财务关系, 统一组织会计核算, 建立有效的控制激励机制, 提高财务管理人员素质等一系列措施, 充分发挥集团公司财务管理的内在潜能, 实现集团公司的财务管理目标。

2.3 建立集团公司内部财务监测预警机制

集团公司的财务管理, 除了使集团公司的财务管理工作走向正轨之外, 另外一项重要任务是对集团公司的财务现状及未来的走向做出分析评价, 尤其对个别企业的财务风险尽早做出正确的分析判断, 以及时引起决策层的重视, 帮助决策层迅速做出决断, 尽量降低可能发生的损失。集团公司内部财务管理监测与预警系统的建立, 可作为反映企业财务状况的晴雨表, 其主要功能一是监督, 二是预警。

2.4 强化集团整体资本经营

随着企业集团的发展和多元化战略的实施, 子公司不断成立。但有些子公司经营资金完全靠母公司支持, 没有在当地筹集资金开发业务, 长期依赖母公司提供资金进行周转, 影响了母公司的资金周转。企业集团通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来, 再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司, 从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度, 使集团从更高层次参与下属公司的管理, 强化了资本经营。同时, 有利于各级领导提高对资金时间价值和成本的认识, 促进各所属企业注意经济核算, 合理有效地运用资金。

2.5 加强内部监控

企业集团一般所属企业众多, 组织层次复杂, 管理链条长, 如何有效地监控集团内各级企业的经营运作, 尤其是资金运作, 确保其经营行为规范、安全和高效, 是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。企业集团的财务集中管理可以使集团通过编制准确的资金计划、利用网络实时监控资金流动情况、不定期的内部审计等手段来达到监控所属企业资金使用的合法性、安全性和有效性, 确保资金合理有效地使用, 从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。

2.6 完善财务信息化平台

现有的财务信息系统由于缺乏统一的业务基础架构, 因此, 无论是独立的工具软件还是集成的解决方案, 大多是“孤岛型”的应用, 或者是单一模块的简单叠加。这些孤岛系统相互之间是孤立封闭的, 难以从根本上提升信息系统的企业管理效能。财务信息化建设对集团财务控制主要体现在数据的集中管理与控制上, 计算机网络技术的迅猛发展, 为财务网络电算化提供了可能, 为提高集团财务信息的及时性创造了现实条件。就是在母子公司之间通过网络共享电算化会计资源, 由此实现统一管理。只有实现了集团内部会计信息的实时共享, 才能对子公司实施有效的纵向管理。

2.7 集团公司的财务管理模式要适应国际化的要求

集团财务控制体系的构建与运行是集团公司为建立现代企业制度, 提高国际市场竞争能力, 适应全球经济一体化和知识经济发展所进行的一系列深化改革的一部分。要保证集团财务控制系统能良好地运行, 还要提供良好的人文环境和机制环境。以人为本, 把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来, 处理好监督、经营、决策三者之间的关系;同时, 借鉴国外成功的激励机制, 比如股票期权制, 与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来, 形成合理的、能促进集团公司发展的激励机制。企业集团必须根据国际、国内市场及经营环境的变化不断创新经营、创新管理, 为适应新的经营战略方针而不断调整自己的财务管理模式, 以充分发挥企业集团在人、财、物各方面的资源优势, 以最少的投入创造最大的产出, 为社会创造最大的价值。

3 结语

总之, 在新的经济形势下, 面对企业集团各子公司财务管理中存在形形色色的问题, 作为集团公司经营者应因地制宜认真分析, 采取合法且合理的措施逐一予以解决, 既保证各子公司的法人财产权和经营自主权不受干涉, 又能将各子公司的经营发展计划纳入集团公司的总体发展战略规划之内, 使各子公司局部利益与企业集团的全局利益协调一致, 保证集团公司这一新型的企业模式在市场竞争中求得更大的发展。

摘要：我国的集团公司经过二十多年的迅速发展, 已初步形成了一批规模较大、实力较强的大型或特大型企业集团, 涉及各种行业和经济类型, 然而, 由于公司的迅猛膨胀, 企业管理尤其是财务管理跟不上, 导致企业规模效益不佳, 发生财务危机等问题, 如何强化企业的财务管理, 适应集团公司的发展, 对推动我国国民经济发展具有重要意义。本文就我国集团公司的发展现状进行分析, 并提出了切实可行的应对策略。

关键词：财务管理,研究对策

参考文献

[1]张金法.以信息化推动企业集团财务流程重组[J].财务与会计, 2001 (1) .

[2]席彦群.集团公司集权式财务管理体制创新研究[J].财务与会计, 2003 (3) .

[3]王素荣.集团公司财务风险防范及控制[J].中央财经大学学报, 2004 (10)

[4]张志强.我国企业集团财务管理模式的选择与构建[J].财务与会计导刊, 2005 (1) .

[5]陈刚, 王燕.企业集团财务管理模式及其选择[EB/0L].中华财会网, 2005, 5, 19.

[6]王化成.再论财务管理目标[M].财务与会计, 2005 (10) .

[7]吴维库.企业竞争力提升[M].清华大学出版社, 2002.

公司财务预算控制研究 篇5

二、选题建议：（1）要求选此论题的必须是从事会计工作或会计专业的学生，能够收集到相关数据资料者；（2）论述对象可以是本人工作的企业，也可以是能够收集到相关数据的其他公司（包括上市公司）。

三、设计内容：按照如下任务书的框架，进一步细化二级、三级目录。第一章 引言

简要介绍选题背景和选题意义、论文逻辑思路和研究方法等。第二章 财务预算控制理论概述

一、预算控制理论简介

二、财务预算的概念和内容

三、××公司财务预算控制的重要性

（注：只要求介绍论文中分析问题、解决问题时需要应用的相关知识和理论）第三章 ××公司财务预算的现状分析

一、××公司简介

二、××公司财务预算控制的现状

（此部分为论文的重点内容之一，必须收集本公司财务预算近两年控制现状的详细原始数据资料，并阐述清楚数据的来源依据，包括现金预算、预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表等，必须要有具体的预算表，并进行分析。）

三、××公司财务预算控制存在的问题及原因分析

（此部分要求收集预算完成的数据，与前文中的预算数据进行比较分析，计算差异值，并进行差异的原因分析，阐述预算编制、执行及控制中存在的问题！为第四章有针对性的提出改进措施做好铺垫！）

第四章 ××公司财务预算控制的改进措施

（此部分为论文重点内容之一，提出的改进措施要与第三章的问题和原因分析相呼应，要根据问题逐条有针对性的提出财务预算的控制方案，方案要具体并富有建设性。）第五章 结束语

论文研究的结论、论文研究的不足及有待解决的问题等。

四、任务书使用注意事项：

1．在写任务书时请将××改为论文所写的具体公司的名称；

2．建议撰写论文前阅读管理会计、预算会计等方面的书籍，强化理论基础；

3．论文重点在第三、四章。论文要联系企业实际，要有具体的财务预算的各项预算表；

集团公司财务管理研究 篇6

关键词:多分支机构;集团公司;货币资金内部控制

集团公司工程项目具有分布广、工作面分散、资金分布不均衡、施工周期较长的特点,其货币资金在集团公司工程项目中的流动具有行业特点,难以进行管理。如何加强集团公司货币资金管理,确保货币资金的安全完整和有序流动,提高其使用效率,是集团公司内部控制的重点。本文拟对集团公司特别是其工程项目部的货币资金内部控制的管理与建设谈谈自己的一些看法。

一、货币资金与货币资金内部控制

货币资金是指单位在生产经营和组织经济业务中,处于货币形态的那一部分资产,它包括库存现金、银行结算户存款、外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款、信用卡存款和信用证保证金存款等。货币资金是企业资产的重要组成部分,其具有较强的流动性。任何企业要进行生产经营活动都必须拥有货币资金,持有货币资金是经营活动的基本条件。

货币资金的内部控制主要包括三个方面的内容:1.规定货币资金使用的职权和责任,保证权责密切结合。2.规定货币资金核算和管理的处理程序及手续制度,使货币资金运转正常。3.健全和完善内部财务控制制度,使货币资金业务建立在相互联系和相互制约的基础上。货币资金内部控制是现代企业管理中的内部控制的重点,也是企业经营活动得以顺利进行的基础。货币资金内部控制的有效实施, 能够保证货币资金的安全、完整和合法使用以及提高货币资金的使用效率。

二、集团公司货币资金内部控制的现状分析

(一)对货币资金内部控制的认识不足

集团公司工程项目部的管理人员多以工程类专业出身,在财务管理方面可能不够专业,以致有些工程项目部的领导在管理理念和思想认识上就有所束缚。在管理理念上,以本工程项目部资金的使用与管理为主,很少站在影响公司生存的战略高度上重视项目部货币资金内部控制制度建设。在思想上,部分项目部的领导认为加强货币资金内部控制制度的建设是对自己权力的分解,不利于自身利益的维护,可谓是让自己去改革自己,自然就难以将此项工作落到实处。

(二)职责分工和职权分离制度存在的问题

“堡垒最容易从内部攻克”,内部控制的疏忽带来的危害性往往是致命的,不难发现大多数民营企业失败的原因都与其内部控制失效密切相关。集团公司工程项目部的会计和出纳在岗位分工时往往没有严格按会计制度执行,现金和银行存款的收付,应必须通过经办会计在审核原始凭证无误后填制记账凭证,然后由出纳员检查所附原始凭证是否完整后办理收付款,并在原始凭证上加盖“收讫”或“付讫”戳记。出纳员没有按制度而直接办理收付,又将财务私章和个人名章、发票、收据、支票、信汇等重要空白凭证,都交出纳一人保管,从而为企业的资产流失埋下隐患。如:公司分布在省外的各分支下属单位的财务会计人员是老板的直系亲属,财务印章全由她一人保管,当公司有大量工程款到账后,利用内控不严的漏洞,出纳员可以随意支取,完全没有监督。利用种种手段,套取公司现金,以致公司资金运作困难,工程难以为继……因此,建立与健全货币资金内部控制对集团公司的健康快速发展具有重大的现实意义。

(三)授权、批准和核对制度存在的问题

公司各驻外办事处及办事机构资金使用审批也是企业在发展过程中的一大难点,按照有关规定所有货币资金的经济活动必须按权限进行调查审批,各级工作人员,必须经过授权和批准,才能对有关的经济业务进行处理,然而在现实的工作中,因工程工期紧,工作人员已将有关资金计划申报老板批准但由于老板事务繁忙,没有及时进行审批,于是宝贵的时间便在等待中消耗殆尽,以致工期延误,企业利益受损。这中等待中造成的集团公司利益损失,实际上自己分析不难发现是其货币资金内部控制方面出了问题,具体来说是其货币资金的授权、批准和核对制度方面存在缺陷。

(四)资金监控方面存在的问题

近些年来,因集团公司的不断发展壮大,不少集团公司已在多个省市设立分支机构,但同时也带来一些新的问题。分支机构的财务部门可能更多从自身利益角度的考虑,并不将其内部存在的问题完全反应给集团总公司,容易出现信息不对称的问题,加上地域因素,集团总公司很难对分支机构的方方面面进行监控与管理,另外,分支机构工程项目部的资金使用与管理又有其自身的特点和局限,这给集团公司的资金监控带来诸多困难。

(五)资金预算方面存在的问题

集团公司往往都未建立预算管理和绩效考核来提高分支机构或者分公司的工作质量,而是把很大的资金运作权交给了分支机构或分公司经理,不少分支机构的经理具有绝对的资金使用权力,这不仅不符合财政部关于货币资金管理的相关规定,同时也会造成中层经营者与高层经营者之间固有的不完全契约关系更加突出。分支机构管理者的权力过大,会造成其违约成本小于获得的收益,这也就是为什么一些分支机构经理不愿放权的原因所在。这一不完全契约关系的存在,会对货币资金的内部控制产生影响,特别是一旦资金控制失控,就会给企业带来不利后果。

(六)审计与会计监督力度不够

集团公司日常审计、财务监察大都停留在公司一级,而未能把担负货币资金核算重任的工程项目部作为重点。其主要原因主要包括:1.地域的因素。如前面所分析的,分支机构的财务人员可能并没有将分支机构的真实情况汇报给总公司,总公司往往只能看到其汇报的数据资料,只要这些资料表面上没有问题,总公司也就不再长途跋涉去追究。2.内部控制制度不健全。分支机构项目部的管理者与财务机构的相关人员,不少是总公司老板的亲信和亲戚,总公司给予其充分的信任。总公司往往只关注分支机构的业绩,只要完成规定的任务就可获得免于内部审查的权利。此外,部分集团公司出于自身利益考慮,不愿让税务、会计师事务所等外部监督机构去各项目部检查,影响了监督作用的有效发挥。

三、完善集团公司货币资金内部控制的建议

(一)提高工程项目领导对货币资金内部控制重要性的认识

事实表明,大部分项目部如果货币资金管理出问题,都与项目部领导不重视内部控制制度建设有关。要强化项目部领导的会计法规意识,使之自觉遵守法律规定要建立货币资金内部控制制度领导责任制,将货币资金内部控制制度执行的好坏与项目部主要领导的政绩业绩考核结合起来,一级抓一级,层层负责,将货币资金内部控制制度工作落到实处要结合《内部会计控制规范-货币资金(试行)》第五条规定,向项目部领导大力宣传建设和实施货币资金内部控制制度的意义以及他们应负的责任要加强宣传,使项目部人员特别是领导要明确货币资金内部控制制度在保护货币资金的安全、完整及对其的有效使用和项目部管理方面的重要作用。

(二)职务分工控制

仅仅依靠会计人员负责货币资金的内部控制是不够的。职务分工控制是基础。按照不相容职务相互分离原则,合理设置会计及相关工作岗位明确职责权限,形成相互制衡机制。在实际操作中,应将会计核算职能和财务管理职能分离开来。会计人员专门进行会计核算处理,对收入、支出的形式合法性进行审核。而财务管理人员有资金调度职能,重点加强对资金的预算、资金收支结算这方面的管理控制。具体方法是根据企业的各自情况,在财务管理部门设置资金调度岗、资金管理处或资金结算中心。负责的工作主要有统一管理分支机构或子公司的银行账户、调剂各个会计主体之间的资金余缺、核定分支机构或子公司备用金定额、对整个企业的流动资金实施管理,提高企业资金的整体效益的发挥。

同时,财会人员实行委派制。财会人员委派制的核心是财务监督权与中层单位经理经营权的分权制衡,确保财务人员对中层经营者在使用货币资金中违纪违规行为进行有效的制约。例如报销审核,必须控制报销比例和金额,对每一笔报销款核实其真实性、必要性、合理性,杜绝私人购置物品公款报销。

(三)采用收支两条线管理

资金收支结算实行收支两条线管理,指各分支机构的收入全部上划到总部,开支全部由总部拨付。它能够有效集中企业各分支机构的临时闲置资金,调剂余缺,降低对外投资的规模和成本,同时,有效控制分支机构的费用开支,能够较好地防范分支机构的各种资金违规行为,降低资金风险。由于收支两条线管理控制严格,防止了资金体外循环。

1.货币资金收入控制。企业的每一笔收入都上缴总部。禁止私开帐户,转移或藏匿资金。具体方法有:收款开票控制,对销售的发票存根一一检查;信息系统控制,建立网上银行,对销售和收款一体化管理。以应收帐款为例,分支机构或分公司将现金或支票存入所在地分帐户,总部进行网上划款,根据分公司的银行进帐单和银行划款回单入帐,并同时在财务系统中做应收帐款清帐处理;实物盘点控制,通过定期或不定期的盘点存活,核实销售量,明确分支机构是否有隐瞒应上缴收入的行为。

2.货币资金支出控制。企业的每笔支出都应有相关负责人的审批。主体企业统一拨付分支机构或分公司所需的资金。分支机构或分公司基本由三种支出:小额支出、大额支出和备用金支出。对于小额支出,即平时小额的费用报销,严格控制授权审批工作的同时输入财务系统中。大额支出,必须向总部提出申请,说明用途、数额、时间,由总部批准后拨出。备用金,主要靠总部实施预算管理来控制,根据业务计划制定预算,并由专人保管。

(四)全面预算管理与绩效考核控制

预算管理是企业进行整合的有效途径。企业采用上下结合式预算编制模式,坚持以“以收定支,与成本费用匹配”的原则,强化预算审批权,加强对各子公司预算执行情况的评估与考核。

首先,加强对资金流水控制。实现整体的联网,即企业在某银行开设一个账户,所有分支机构所在地都开设该账户的分账户。开通网上银行,保证总部随时可以掌握各个分支机构的银行存款余额,如发现异常变动,查找原因。检查中,对分支机构的开户银行对账单要给予重视,查其是否有挪用资金的情况。

其次,设立资金结算中心,全局管控货币资金运动。实践证明,在大中型施工企业設立资金结算中心,以结算中心为纽带,使企业能够全面把握货币资金的流动情况,既保证了项目资金的安全,又能集中优势、减少资金淤积,促进货币资金在企业内部的活跃流动,也保证了招投标资金的需要量。

最后,建立考核指标体系。如对分之机构或分公司上划资金计息,利息收入计入分支机构或分公司利润;将应收账款回收情况纳入考核中等。结合激励机制。一方面,调动分支机构或子公司积极性,有效完成企业考核目标;另一方面,对货币资金失控的违规行为,坚决给以行政处分和经济处罚,并与职务升降、职称聘任挂钩,解决资金内控失效的问题。

(五)建立财务人员岗位轮换制度

不相容职务相分离反映了在组织上的控制要求,财政部《内部会计控制规范-货币资金(试行)》规定了办理货币资金业务,应当配备合格人员并根据单位具体情况进行岗位轮换。长期在某一财务岗位上工作,会有意无意形成对货币资金的安全隐患。实践中因长期从事一项固定财务工作而出现的违法犯罪情况屡见不鲜,有的还属于合伙犯罪。施工企业由于工程项目分散,工期长,长期不换岗,很容易滋生懒散气息和小团体势力,通过轮岗,既能使财务人员学习新业务,掌握新知识,经验更多,阅历更丰富,综合能力进一步提高,也使得一些长期隐蔽的违法犯罪活动因人事变动、新任接手而暴露出来。当然,人员轮岗也必须注意工作的连续性和相对的稳定性。

(六)加强内部审计工作

很多案例表明,一些问题的发生,并不是因为没有制度,而是没有严格执行制度。在项目部货币资金内部控制制度的运行过程中,内部审计发挥着越来越重要的作用,它既可以通过监督制度的执行,帮助项目部更有效的实现预期控制目标,同时又可以发现控制的薄弱点,为改进控制制度提供建设性建议。因此,应定期或不定期地对项目部货币资金内部控制制度执行情况进行检查,且重点检查货币资金收入与支出两个方面,即一方面重点检查票据的购买、使用与保管制度是否健全,另一方面,重点检查货币资金支出的授权批准制度、业务办理的内部控制制度方面。另外总公司要配备专门内部审计人员,对其相关财务人员进行警示、防范和监督,发现和处理经营管理中存在的弊端和问题,提出薄弱环节的改进措施,以达到货币资金内部控制的作用,从而集团公司的健康可持续发展。

四、结语

具有多分支机构的集团公司,因地域等因素,对货币资金的内部控制存在着难以监控的问题,委托人与代理人之间容易产生不完全契约,如何加强对货币资金内部控制的建设与管理显得十分关键,加强相关人员的认识,做好职务分工、采取全面预算、收支两条线管理、财务轮岗制度、加强内部审计工作等措施不失为有效解决这一问题的良策。

参考文献:

[1]王祥生,张海侠.施工企业货币资金内部控制[J].现代企业,2008,(06).

[2] [4]谭洁瑶.多会计主体企业的货币资金内部控制刍议[J].财经界,2007,(01).

[3]王学杰.对施工企业顶目部货币资金内部控制的探讨[J]. 福建财会管理干部学院学报,2004,(02).

集团公司财务管理研究 篇7

在治理企业集团内部各成员企业的财权分配时, 财务集中管理作为财务治理的模式之一, 日益受到青睐, 已成为国际上一种流行的趋势。

一、财务集中管理的理论基础

(一) 公司治理理论

新制度经济学派认为, 企业是一系列契约的组合, 是契约的网络。即企业是有关要素投入者之间一系列契约关系的联结点。企业的要素包括了人力资本与非人力资本, 各种资本所有者以资本的所有权为基础, 将要素投入企业, 相互之间签订的各种契约组合就成了“企业”的本质内涵。对这些不同契约关系实施一种有效的组织安排便构成了公司治理所要研究的焦点与核心, 因而公司治理的本质就是一个关于企业所有权安排的契约。

在企业所有契约关系中, 占据主导地位或重要地位的是投资关系、借贷关系和雇佣关系。本文认为在这三种关系中, 结合我国公司的实际来看, 投资关系尤为重要。从投资关系角度来看, 投资者将资本投入到企业并取得所有者权益, 目的是获得与投资风险相适应的投资报酬, 即享有企业的剩余索取权。但由于企业未来经营状况的不确定性和投资者的有限理性, 个体一旦成为企业的所有者, 他们就天然地承担了由企业剩余索取权所带来的风险问题。在获得剩余索取权的同时, 为了合理地保证资本的保值增值, 降低投资风险, 投资者就有追求企业剩余控制权的动力, 从而来降低企业运营中的各种非预期的财务风险和经营风险, 并以此保护自身利益。

然而随着生产力大发展和规模化大生产的出现, 投资者并未成为企业实际的控制人, 而成为委托人, 因而委托—代理关系成为投资关系中的重要关系。但在委托代理的关系当中, 由于委托人与代理人的效用函数不一样, 委托人追求的是自己的财富更大, 而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间最大化, 这必然导致两者的利益冲突。

为了预防和惩治代理人的败德行为, 必须采取有效的制度安排, 以减少代理人对委托人的利益背叛, 必须有一套行之有效的公司治理机制, 以保证其有效运作。

(二) 财务治理理论

公司治理是从公司层面, 处理公司不同利益相关者之间的关系, 以实现经济目标的一整套制度安排。

财务治理是一种公司财权的安排机制, 通过这种财权机制来实现公司内部财务激励与约束机制。财务治理就是基于财务资本结构等制度安排, 对公司财权进行合理配置 (特别是通过投资者与经营管理者之间财权的分配) , 在强调利益相关者共同治理前提下, 形成有效的财务激励约束等机制, 实现公司财务决策科学化等一系列制度、机制、行为的安排、设计和规范。

因此, 财务治理是公司治理的核心和重要组成部分。公司治理与财务治理相互联系、相互制约、相互影响。财务治理是公司治理的重要组成部分, 在公司治理中处于核心地位。公司财务治理问题的解决能促进公司治理问题的解决, 而公司治理又为财务治理的完善提供基础。

完善集团公司治理和财务治理, 必然要求对公司资源和财务资源实施集中控制, 这使财务集中管理成为必然。财务集中管理, 就是通过对财权的集中安排, 解决公司治理中“如何配置和行使控制权”的问题, 是企业集团财务治理的一种有效方式。

二、企业集团财务集中管理

(一) 企业集团财务集中管理涵义

企业集团的公司治理与财务治理, 均不同于单一企业, 其中最大的一点区别在于, 企业集团需要关注集团内部各成员企业之间的关系, 处理好企业财权在各成员企业之间的配置。

企业集团财务集中管理, 是公司财务治理的模式之一, 是企业集团通过对公司财权的集中控制和合理分配, 以协调投资者与经营管理者之间关系, 最终实现委托人与代理人之间利益的一致性。企业集团财务集中管理, 分为广义财务集中管理和狭义财务集中管理。广义财务集中管理, 是指企业集团将公司所以财务权利均集中到集团公司, 子公司仅拥有有限的业务决策权, 属于集权型的财务治理模式;狭义的财务集中管理, 是介于集权与分权之间的一种财务治理模式, 即通过对集权和分权的合理量度, 将重大财务决策权和子公司的财务监督权集中到母公司, 子公司拥有日常财务决策权并负责执行。本文研究的是狭义的财务集中管理。

(二) 财务集中管理的基本框架

财务集中管理要实现财权在企业集团的成员单位之间合理分配, 满足集团加强对成员企业的管理需要, 因此, 财务集中管理模式的设计, 应从以下几个方面开展。

1、会计流程的梳理和再造。

打破现有的财务权利配置格局, 按照财务集中管理的需要进行财权的重新配置。需要对企业集团的会计流程进行全面梳理和再造, 为财务权利的重新分配奠定基础, 并且需要按照新的财务集中管理模式的要求进行流程的再造。

2、财务权利的适当集中。

财务集中管理模式的目的, 是通过财务权利的适当集中, 以最终实现委托人与代理人之间利益的一致性。因此, 需要将部分的财务权利集中到集团公司。

3、信息系统再造。

在信息时代, 脱离IT系统而完成会计业务流程几乎是不可能的, 只有基于IT系统, 结合IT环境改变组织内部原来的工作方式和业务流程, 实现企业内部管理的创造性改革, 才能建立起适应财务集中管理需要的会计业务流程, 而不是简单地将原来的作业流程自动化。

4、财务组织再造。

财务集中管理既要实现财权在成员企业之间的重新分配, 也要实现财务信息的集中控制, 这将对财务权利的行使者和财务信息的记录者——财务人员带来冲击。要求财务人员适度的集中, 从而带来现有的财务组织的变革。

三、AB集团四川公司财务集中管理实施研究

(一) AB集团四川公司实施财务集中前财务管理情况

1、财务管理体系。

四川公司实施财务集中前, 省公司与分公司之间存在委托代理关系, 省公司作为委托方, 分公司作为代理方, 分公司在省公司整体经营目标下开展本公司经营活动;省公司具有全省财务收益权和财务决策权, 分公司具有本公司的财务控制权。

2、会计核算体系。

省公司财务部负责省公司本部的经济业务核算及本部会计政策制定, 各分公司财务部负责本分公司的经济业务核算及分公司会计政策制定。

3、财务报表体系。

市公司财务部负责本核算单位的财务报表编制及上报, 省公司财务部负责省公司本部财务报表以及全省汇总报表的编制。省公司汇总分公司上报的财务报表后, 生成全省汇总报表并向AB集团公司报送。

4、资金管理体系。

实行收支两条线的资金管理原则, 地、市分公司开设收入专户和支出专户, 市公司收入资金通过银行归集系统全部上划省公司收入管理帐户。市公司支出资金采取透支帐户加额度管理办法, 省公司下达分公司可支付的总额度。

5、财务系统体系。

财务集中前, 四川公司采用AB集团公司统一定制的ERP系统。ERP系统内实现全省会计科目的统一, 并按分公司设置核算单位, 分别满足省公司财务部和市公司财务部核算的需要。

(二) 集中前财务管理体制评价

1、从公司治理角度的评价。

集中前, 省公司需要协调好分公司之间的关系, 发挥集团的整体功能。这使得省公司不仅要解决省公司自身的代理问题, 还要通过它实现省公司与分公司之间的控制与协调, 以保证省公司整体的良好运转, 从而使省公司的整体利益达到最大化。在协调分公司关系中, 省公司在协调分公司关系上存在不能客观评价的困难。因此, 需要在治理省公司与分公司之间的委托代理关系、协调分公司之间关系上进行完善。

2、从财务治理角度的评价。

实施财务集中前, 分公司拥有较大的财务权利, 基本可属于分权型的财务治理模式。在该模式下, 分公司有充分的积极性, 决策快捷, 易于捕捉商业机会, 对市场的反应主动性强;减轻了省公司的决策压力, 减少了省公司直接干预的负面效应。但分权也使分公司难以统一指挥和协调, 使集团的整合优势得不到充分发挥, 甚至出现分公司为了追求自身利益而忽视甚至损害省公司整体利益的现象。因此, 对需要对过度的分权进行完善, 实施集权与分权的融合。

站在企业集团的角度来看, 对所属子公司监督是必然的选择, 但是监督要有监督成本的产生, 甚至监督不力又可能导致财务信息的失真。如果企业集团把所属子公司的财务管理及核算纳入到集团内部, 即实行财务集中管理制度, 这样就能减少监督成本的支出和避免财务信息的失真。实行财务集中管理, 是治理省市公司间委托代理问题的有效手段, 有利于提升财务信息质量, 同时, 在省公司和分公司之间合理分配财务权利, 有效完善公司财务治理水平。

(三) 财务集中管理模式设计

1、财务组织再造。

财务集中前的组织结构和人员配备, 已不能适应财务集中管理的要求, 需要进行会计组织的再造。主要对财务机构设置进行适当调整, 对财务组织再造后的人员适度集中控制。

2、会计流程再造。

集中前的会计流程, 远离业务流程, 导致会计信息的实时性、相关性、有用性受到影响。另一方面, 传统会计流程使得会计人员只能将视野局限于“会计事后核算”, 而不能利用会计信息对经营活动进行实时控制, 会计流程与管理流程相脱节。因此, 传统会计流程无法满足财务集中管理的新要求, 需要对已有会计流程进行再造, 才能保证财务集中管理的有效实施。

3、财务系统再造。

在信息时代, 脱离IT系统而完成会计业务流程几乎是不可能的, 只有基于IT系统, 结合IT系统改变组织内部原来的工作方式和业务流程, 实现企业内部管理的创造性改革, 才能建立起适应财务集中管理需求的业务流程和业务处理。因此, 需要对已有的财务系统进行再造, 主要进行的系统建设有:资金账户集中管理的IT系统配合性建设 (银企直联系统) 、会计核算集中管理的IT系统配合性建设 (报账平台) 、财务管理系统配合性建设 (全面预算管理系统、员工财务信用体系建设、财务档案管理系统建设) 等。

(四) 财务集中管理业务方案设计

1、资金的集中管理。

资金的集中管理, 是指将地市公司现有的收入、支出账户统一到省公司管理范围内, 由省公司统一开户、统一管理、集中监控, 进一步保障资金安全, 提高资金使用效率。

2、会计核算的集中管理。

通过财务信息系统和运营支撑系统的有效衔接, 开发和完善财务核心模块的各项功能, 逐步实现各项会计核算由省公司集中处理。

3、税务的集中管理。

通过对税收关系重新梳理, 将与财务核算权利紧密相关的税收关系集中到省公司处理, 由省公司实施集中纳税, 将不能随财务核算权利转移的税收关系仍由分公司负责协调和处理, 由分公司在地纳税。

4、报表的集中管理。

核算集中后, 对应的财务报表也有省公司集中编制。集中编制的不仅有全省汇总报表, 也有各分公司的报表。

5、会计档案的集中管理。

会计核算集中处理后, 与核算相关的各类电子凭据、原始凭据、计账凭证、账簿等会计资料均由分公司上交至省公司, 由省公司集中管理, 地市公司不再管理会计资料。

6、会计政策及制度的集中管理。

在集团公司统一的会计核算制度、统一的财务报告制度基础上, 进一步将会计政策及制度的具体执行环节向省公司层面集中, 保证对会计政策及制度的理解和运用的统一, 使得相同经济事项的核算方法、核算科目、核算口径保持一致。

四、四川公司财务集中管理初步成效

1、公司治理的成效。通过财务集中管理, 将部分的财务权利集中到省公司, 省公司集中掌握了分公司的财务信息, 从而可以了解分公司真实的经营情况, 加强了对分公司经理层的监督力度, 在一定程度上解决了省市公司之间的委托代理问题。

2、财务治理的成效。通过财务集中管理, 将财务权利在省市公司之间的合理配置, 一方面, 通过财务权利适当集中到省公司, 发挥了省公司集权的优势, 即财务控制效率较高;另一方面, 通过分公司保留部分财务权利, 发挥了分权的优势, 即分公司有充分的积极性, 决策快捷, 易于捕捉商业机会, 对市场的反应主动性强, 公司整体的财务治理水平得到完善和提高。

3、财务管理的成效。

(1) 会计核算管理的集中成效。一是会计核算实现了核算的统一化、规范化、标准化, 将以前可能千差万别的核算理解和会计语言统一到一种规范和标准下, 以提高数据的真实性、可靠性、可比性, 为管理提升奠定基础。二是监控力度得以加强。集中后, 随着信息采集点的前移, 财务核算更为贴近业务, 可以借助财务集中管理手段深入了解、指导和监管分公司的业务和财务管理。三是分公司的整体执行力得以增强。在业务开展中尽管存在流程和方式的不同, 但按省公司统一要求执行, 逐渐实现业务结果的趋同, 从而提高整体执行力。

(2) 资金管理的集中成效。通过资金的集中管理, 实现了分公司收入资金层层的无缝归集, 资金流转速度加快, 借助有效的监控流程和监控水平, 降低了资金支付风险。

(3) 预算管理的集中成效。预算监控力度得到加强, 通过分公司预算上报系统进行日常的预算监控, 省公司及时掌握分公司预算管理及调整情况的, 对总盘子的把控起到了积极作用。分析的广度和深度得到延伸, 业务资料及核算信息多维化, 同时也增进了财务的主动服务意识和前瞻思考能力, 进一步提高了财务分析的价值内涵, 为管理层提供更全面透彻的决策依据。

企业集团财务公司资金管理研究 篇8

一、企业集团财务公司资金管理存在的问题

(一) 外部原因分析

第一, 缺乏完善的金融监管制度, 出现金融危机后, 各国对金融的监管力度逐步加大, 财务公司也深受影响。在国家颁布实施相关政策后, 财务公司发展就会受到制约;第二, 金融市场发育不成熟, 财务公司经营业务单一, 严重影响着集团公司的稳定发展。因为金融市场和产业发展不匹配, 国有企业占有大量资金, 民营企业作为市场经济中的重要部分, 缺乏足够资金导致发展举步维艰。

(二) 内部原因分析

第一, 企业集团财务公司缺乏清晰定位。组织结构上说, 财务公司缺少独立性, 股权结构上说, 集团公司及其下属子公司为财务公司资金来源, 主要目的是帮助集团公司有更强的财务运行能力, 确保所有资金都能用到关键之处, 防止资金风险产生。在财务公司近年来的发展中, 主要作为企业集团附属存在, 独立性不强[1];第二, 资金管理技术有限, 处于当前信息时代下, 通过进一步应用先进的信息技术, 能有效实现自身工作效率的提升。除此之外, 国内很多财务公司都实行支付系统办公自动化和电子化业务操作, 这让资金管理效率更高, 也更加安全, 但对外支付与操作过程中也有着很多障碍;第三, 缺少长期资金。因为财务公司的初始资金来源于成员单位的短期存款, 因为短期资金来源很固定。但是却缺少了长期的资金来源, 不利于财务公司的正常运行。同时, 在现阶段货币政策紧缩的条件下, 很多公司对资金需求量增大, 增加了财务公司资金运转的难度。并且随着市场金融的发展, 成员公司的投资范围不断拓宽, 这样财务公司就很难争取到来自成员公司的存款。

二、加强企业集团财务公司资金管理的对策

(一) 完善金融监管制度, 健全金融市场体系

在企业集团财务公司实际生产经营中, 完善的金融监管制度方可让金融秩序更加稳定, 并推动财务公司的稳定长远发展。因此, 要严格实行科学的金融监管制度, 制定相应的发展战略, 在这个过程中, 需要从现阶段国内金融市场状况入手, 为所有市场主体创造了良好的竞争还款, 财务公司的运营也会更加顺利进行[2]。不仅如此, 还应努力让财务公司监管制度更加规范, 避免政策的不断变化和调整, 在政策上加大对财务公司的扶持力度, 确保财务公司在规定范围内合理开展业务。

(二) 加强与金融同业的合作

当前, 财务公司吸收公众存款的难度越来越大, 这对自身正常经营带来的限制, 财务公司要想获得更好的发展, 加强与金融同和的合作势在必行。财务公司要通过合作, 自身业务才能得到延伸, 经济价值链也才更广, 能提高协同效果。例如:要对本集团的应收账款业务采用集中处理方式, 同时委托银行发行债券。并且由于集团公司业务种类繁多, 涉及面较广, 只有不断加大和银行的合作力度, 以网络代收、代付、应收和应付款等方式, 提升财务公司资源利用效率, 避免出现浪费的状况, 实现资金管理水平的提升。

(三) 配合集团公司的国家化战略, 加快全球化步伐

近年来我国集团公司发展步伐加快, 并逐步进入到激烈的全球化竞争中, 财务公司也要与时俱进, 配合集团公司的国家化战略。所以, 要成立较为完善的财务体系, 对于财务公司建设地点的选择, 国际金融中心、税收偏低等地方是优先考虑的因素, 同时建立统一的资金结算及投融资体系[3]。若是不具备这些调节, 应该继续深化与其他国际金融机构的合作。在全球化背景下, 财务公司要不断加快财务公司的全球化步伐, 积极发展国内外市场, 才能实现自身的又快又好发展。

(四) 完善各项资金管理制度

首先, 加大预算、融资管理力度。其中预算管理就是要做好事前计划于管理, 发挥出预算管理在企业管理中预判器的作用。财务公司要利用全面、有效的预算管理, 加大对现有资源的整合力度, 实现自身利润的增长, 避免出现经营风险。资金是财务公司发展中的重要保障, 因此在财务公司的管理中重点是要做好对资金的预算管理, 要以做好现金流的规划, 并在此过程中形成完善的预算体系。此外, 加大对预算管理的监督管理力度, 严格落实对预算制定人员、预算执行人员的绩效考核。在构建完善的预算管理体系后, 还要加大融资管理力度, 对此财务公司必须不断拓展新的融资方式和渠道, 不断扩张资产的规模。

其次, 做好财务公司业务的创新与管理。财务公司要认真学习并借鉴商业银行的成功做法, 就是在做好以往贷款业务的同时, 不断创新出新的业务, 积极开发出其他有着更大增值潜力的业务[4]。一是对存款业务而言, 在存款金额达到一定上限后, 就要自动转变为其他类型的存款, 获得更好的利率待遇;二是对贷款业务而言, 也要加快创新, 采用联合贷款、信贷担保、贷款抵押及证券信贷化等贷款方式, 这样不仅可以满足企业的融资需求, 还能有效的避免出现贷款风险。

最后, 加快建设资金信息及内部结算功能。对现代管理制度而言, 在制定决策的过程中以信号为基础, 只有确保资金更加有效、准确运行, 才能实现资金管理水平稳步提高。所以, 在此过程中加大资金运行信息监管力度尤为重要, 最大限度发挥出财务公司内部结算功能作用, 为财务公司的正常经营提供保障, 同时还能实现其稳定快速发展。一是财务公司必须投入更多资金, 推动信息化建设, 实现资金管理信息化水平的提升;二是要定期组织开展对相关人员的培训工作, 帮助他们增强信息化操作能力, 丰富自身专业知识储备, 确保能够具备较强的资金信息解读及掌控能力。

三、结语

总之, 资金对于集团公司而言意义重大, 因此要有效整合现有资源, 加大资金管理力度, 能够推动其可持续发展。近几年来, 企业集团财务公司在集团公司中的作用越来越显著, 统筹规划运筹帷幄, 有利于管理层从整体上充分把握集团公司状况。因此, 企业集团财务公司要提高重视, 深入分析在资金管理中存在的问题, 并有针对性的采取解决措施, 确保最大限度发挥出财务公司的作用, 只有这样才能为自身的发展提供保障。

参考文献

[1]唐忠良.企业集团资金集中管理财务公司模式研究[J].财会通讯.2013. (33) :111-119.

[2]李天龙.论中国企业集团财务公司资金管理[J].现代经济信息.2013. (21) :264-265.

[3]田丰.企业集团财务公司创新管理模式及绩效评价分析[J].现代物业 (中旬刊) .2014. (12) :20-22.

集团公司财务管理研究 篇9

1 钢铁集团财务管理中存在的问题

财务管理是钢铁集团发展的命脉, 提高财务管理水平不仅可以提高企业的内部效果, 促进各项资源的优化配置, 而且对企业经济效益和社会效益的提升也具有重要意义。然而就我国目前钢铁集团财务管理的现状来看, 却存在诸多问题, 这些问题大致体现在以下几个方面:

(1) 管理理念落后, 管理方式缺乏科学性

就我国大部分钢铁企业财务管理而言, 所采取的管理方式仍然局限于传统的"并账并表, 统一结算"的管理模式, 而且各自为政的情况十分严重, 经常会导致财务管理工作的开展无章可循, 无据可依, 正因为如此, 从而使得集团的财务管理往往会出现定位不清、职责不明的情况, 严重影响了财务管理的准确性和高效性。此外, 财务管理人员的综合素质较低, 不仅缺乏先进的专业知识教育和技能培训, 而且在思想观念上也十分落后, 不能达到新时期钢铁集团发展对财务管理人员综合素质的要求。加上对财务管理工作的重要性缺乏充足的认识, 从而导致各级职工"以权谋私, 贪污腐败"的现象十分严重。这样一来, 集团财务管理工作的效率和水平势必会受到影响, 进而阻碍了企业的可持续发展。

(2) ERP环境下钢铁集团财务管理存在风险

在ERP环境下, 钢铁集团发展中所面临的财务风险大致体现在三个部分, 首先是系统风险, 此类风险大致可以分为两种类型, 即外部风险和内部风险。其中, 外部风险主要是指外部环境中所存在的不良因素对企业发展造成的影响, 由于钢铁集团发展不可能与外部社会相分离, 所以这类风险是不可避免的。而内部风险则主要是指企业内部各项业务开展过程中所面临的风险。其次是内控控制风险, 这类风险同样包括两种类型, 一是由于企业内部控制人员文化程度参差不齐, 做事风格和效率不同而导致的团队协作问题;二是管理部门过于强调控制流程, 长此以往, 势必会给财务管理带来风险。最后是管理者风险, 作为管理工作真正的掌舵人, 现行的管理层呈现出诸多问题, 例如, 协调合作能力差、工作参与程度低等, 都会给钢铁集团的财务管理工作带来更多的风险。

2 钢铁集团财务管理问题产生的原因分析

找出当前钢铁集团财务管理问题产品的原因, 根据原因制定相应的解决对策, 一方面可以使完善对策更具针对性和合理性, 另一方面则可以更好的实现对财务管理工作的完善。通过对当前钢铁集团财务管理问题的分析, 我们可以总结相应的原因如下: (1) 企业各单位所使用的财务系统相互独立, 无法实现各个部门之间财务信息的有效共享; (2) 现有报表管理系统很难确保财务数据的真实性、格式的一致性和实时性, 致使集团的报表汇总工作量大、效率低; (3) 当前财务系统的应用仅限于基本会计核算, 缺乏能够加强财务管理职能的财务核算、财务分析、资金管理以及业务预警等系统。正因为上述原因, 从而导致钢铁集团的财务管理水平不高, 管理过程呈现出诸多问题。

3 钢铁集团财务管理的战略研究

对于钢铁集团的发展而言, 财务管理工作的优化与完善是至关重要, 但是由于受到传统管理理念的影响, 使得企业当前的财务管理仍然沿袭传统的管理模式, 虽然为了满足新形势下企业发展对财务管理的新的需求, 企业对管理形式和方法进行了完善, 在管理的实质却仍然停留在传统管理层面上, 可谓是"治标不治本"。面对这种情况, 对当前钢铁集团财务管理工作开展的现状进行全面分析, 并结合实际情况制定科学、完善的财务管理战略势在必行, 企业相关部门可以从以下几个方面着手:

(1) 强化内部控制, 构建健全的监督管理机制

内部控制对于钢铁集团来说, 不仅是各项基础工作开展的依据, 促进资源优化的根本途径, 而且也是提高企业经济效益和社会效益的主要手段。所以, 强化内部控制制度非常重要。钢铁集团应该结合企业发展的根本需求, 本着"规范透明"的原则, 建立一个公平公正公开的内部控制制度, 并确保制度中的各项内容都能够在实际工作中得到切实落实。将内部控制制度的作用在企业管理中充分发挥出来, 在确保项目工程各项工作顺利开展的前提下, 提高企业的经济效益和社会效益。与此同时, 还要构建健全的监督管理机制, 对日常工作进行全面检查, 确保各项工作的规范性和制度性, 确保各项工作都能够有效运行, 从而将内部控制监督工作的作用充分发挥出来。除此之外, 在开展监督工作的时候, 应该对其中存在的问题做到及时发现, 并采取相应的措施对监督工作进行完善。

(2) 制定精细化管理预案

伴随着钢铁集团发展脚步的不断加快, 企业对财务管理也提出了更高的要求, 在企业对资源优化配置如此重视的情况下, 开展精细化管理成为了企业财务管理工作一个必然趋势。对于钢铁集团的发展而言, 财务管理精细化需要从多个方面着手, 比如说, 资金、成本、税务、报表等, 结合当前企业财务状况制定推进时间表, 不断完善, 使金细化管理常态化。财务管理精细化实质上就是对原有财务管理工作的一种提升, 需要时间持续改进。为了从根本上确保精细化管理目标顺利实现, 企业财务部首要任务就是转变财务人员的观念, 树立全新的管理理念, 然后在此基础上针对财务管理工作中存在的问题进行完善, 确定改进计划, 确保各项管理工作精细化。只有这样, 才能够使财务管理符合企业的发展需求, 更好的为企业发展提供服务。

(3) 提高财务管理人员的综合素质

财务管理水平是否能够得到显著提高, 与财务管理人员的综合素质和责任心有直接关系, 所以, 结合当前钢铁集团财务管理人员的素质现状, 采取必要的措施提高其综合素质是非常重要的。首先, 应该确保财务管理人员树立先进的管理理念, 提高对财务管理的重视程度。其次, 要定期展开对员工的培训工作, 并不断在实践中加以指导, 不要只是为了完成任务而工作, 只有这样, 才能提高财务管理人员的素质, 在工作时才能替项目着想、才能替财务管理的相关部门着想、才能使项目财务管理工作融为一个整体, 同时以制度管人, 严格奖罚, 才能增强工作人员的责任心。

4 结语

综上所述, 在社会经济发展的新形势下, 钢铁集团传统的财务管理模式已经无法满足企业未来的发展需求, 面对这种情况, 企业的首要任务就是转变财务管理理念, 实施精细化管理。从本文的分析我们可以看出, 当前钢铁集团财务管理工作中, 仍然存在一些有待完善的地方, 针对当前企业财务管理中存在的问题, 采取针对性的完善措施, 从实际情况出发, 对财务管理工作进行优化与完善, 以此来钢铁集团未来的发展奠定坚实的基础。

摘要：在全球化经济发展不断推动的大背景下, 我国市场经济体制发生了翻天覆地的变化, 钢铁集团财务管理工作也因此面临着巨大的挑战, 以往企业中所采取的财务管理战略已然无法满足新形势下钢铁集团的发展需求。因此, 改变传统的财务管理理念, 将战略管理理论与财务管理理论有效结合起来, 进一步提高财务管理工作的效率和质量至关重要, 应该引起企业相关部门的高度重视。本文首先对当前钢铁集团财务管理工作中存在的问题进行分析, 并在此基础上结合企业发展的实际需求, 构建科学挖山的财务管理战略, 以此来为企业日后的可持续发展奠定坚实的基础。

关键词：钢铁集团,财务管理,战略分析

参考文献

[1]马骏捷.大型钢铁集团的财务管理存在的问题及对策研究[J].中国外资 (上半月) , 2011 (12) .

集团公司财务控制问题研究 篇10

一、我国企业集团财务控制出现的主要问题

1. 产权控制不到位,股权结构单一

企业集团的基础就是产权关系,控制中最有效最根本的控制是产权———资本控制,而股本结构是影响产权控制效率的主要因素。对企业集团的调查发现产权监控不到位,有些企业集团只在形式上建立了股东大会、董事会、经理层与监事会,对相互制约职能缺乏认识,董事会往往只确定原则,具体运作撒手不管,由总经理全权处理,造成总经理权力过大,董事会失控。也有的董事会成员与经理班子成员相互兼职,起不到制衡作用。监事会主席也由受控于董事长、总经理的人员担任,使监事会难于履行监督职责,成为一种摆设。另外多数企业集团产权结构单一,国有股权比例占绝对多数。

2. 财务监控不完善,财务政策缺乏一体性

有效的财务监控应形成一种健全的运行机制。由于企业集团涉及多种利益关系人,规模巨大,管理层次多,管理活动复杂,所以,企业集团的财务控制尤其需要完善的控制机制和政策。我国大多数企业集团本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制,财务监控缺乏全过程,监管不到位,监督力度不足。另外,企业集团不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动,下属企业各自为政,追求局部最优而损害集团的整体利益,出现了投资效益下降、举债规模失控等现象,弱化了集团整体优势和综合功能的发挥。

3. 激励机制完善慢

在企业集团内,所有权与控制权出现了分离,掌握所有权的出资者将公司的日常经营管理委托给管理者,由于管理者和出资者在目标上存在一定的分歧,从而影响了企业的效率。因此可以通过使管理者承担部分风险(如持有一定量的股份)的方式来约束其行为,达到与委托人的激励相容,可见,激励机制是完善财务控制的必要手段。但我国由于历史、经济、政治等方面的原因,激励机制很不完善。另外,经营者的利益还未能与员工利益真正结合起来,还未能与企业经济效益真正挂起钩来,缺乏有力的激励约束机制。

二、建立能促进集团母子公司关系良好发展的财务控制体系

1. 处理好母子公司产权关系

母子公司经营管理的统分程度,特别是财务管理权限在母子公司之间的划分,对集团公司的运作有很大影响。极端的集权,集团财务机制必然僵化,子公司没有任何积极性;相反,极端的分权,必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益,从而侵蚀集团整体利益。一般认为,在生产经营上可以分权多一点,在财务上应该集权多一点,而二者又难以截然分开。而恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司财务调控职能,激发子公司的积极性和创造性,又能有效控制经营者及子公司风险。适当的集权或分权有利于综合集权与分权的优势,是很多企业集团财务管理体制所追求的模式。

2. 优化出资者股本结构

优化出资者股本结构是指对母公司的股东构成进行优化,实现股本的多元化。对多数国有企业集团来说,优化出资者股本结构就是通过引入多个投资利益主体,来改变原有企业集团单一的股本结构。可以采取的方法有降低国有股比例、提高法人股比例等。母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度,决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司可考虑全资控制;关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。

3. 加大投资管理力度

母公司对下属子公司发展各自子公司也应当进行限制。这种限制的出发点是控制子公司过分的发展所属孙公司,以免失去有效控制,或投资失去约束力。在母公司对子公司资金加以集中管理之后,投资管理可以适当分权,即子公司有权制定一定金额以下的投资项目,但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限,超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度,并重视对投资项目的跟踪管理,防止出现只投资不管理的现象,规范子公司投资行为。通过对子公司投资权限的控制,可以督促子公司日常财务活动的规范动作,从而保证企业集团整体的有序运行。

4. 建立统一的财务制度

为了分析各子公司的经营情况,比较其经营成果,从而保证企业集团整体的有序运行,母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点,制定统一的、操作性强的财务会计制度,规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。财务控制在制度方面可分为财务制度与会计制度,企业集团会计制度不同于一般的会计制度,它在规范核算业务的同时,更加注重集团内会计工作的控制职能,因此它在内容上更侧重于责任的区分与指标一致性。在此基础上,有些企业集团还可以通过建立大型计算机网络系统,将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上,母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、帐簿、报表等信息,随时掌握各子公司的经营情况,及时发现存在的问题。

5. 建立有效的激励和处罚制度

国内外企业运作的经验证明,管理者的报酬设计对其行为有直接影响。管理者的报酬一般由工资、奖金、股票和股票期权构成。每种报酬形式都有其优缺点。工资一般是相对固定的,在规定期限内与管理者的业绩无关,从而难以提供较强的激励,它是一种稳定可靠的收入,可以部分消除管理者对收入的不确定性预期;奖金是基于当年的管理者业绩而发放的,运用灵活,具有较强的激励作用,但是由于它只与当年的业绩有关因而容易引发管理者的短期行为;股票使管理者可以享有部分剩余索取权,从而使企业的绩效提高与其收入的增加直接挂钩,并且其股票的价值还会随着企业的发展壮大而升值,因此股票对管理者的激励作用最大。但是由于一个企业的股票价格不但与该企业绩效有关,同时还取决于股市的整体状况,因而有较大的风险;股票期权是公司赠与管理者将其薪酬的一部分在未来规定时期内以约定价格购买本公司流通股的选择权。管理者在公司规定的期限以后,可以将其持有的股票逐步变现。管理者可以行使该种权利,也可以放弃这种权利。但同股票一样风险也较大。总之,最优的报酬设计应当是根据不同企业的情况和其所处的行业的不同特点采取上述几种形式的最优组合。把管理者的个人利益与企业得益联系在一起,使其收益与企业绩效和管理者的经营业绩相联。定期对管理人员进行综合考评。并综合被服务单位反馈意见,按考评结果确定其报酬、奖惩、升迁或直至解聘。

6. 加强定期或不定期审计,实现对子公司的财务监督

审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用,从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性方面考虑,集团公司必须对子公司开展定期或不定期的财务收支审计工作。对子公司的审计有外部审计和集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计,集团内部审计则主要应由集团公司的审计部门负责进行。内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作,也包括稽查、评价等功能,是监督、控制内部其他环节的主要力量。集团公司对子公司进行内审的主要方法是:(1)以强化集团资产控制为主线,建立审计网络,坚持下审一级,各审计部门负责对下属公司的内审。(2)设立集团公司审计委员会,在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。(3)对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计,实行离任审计制度,审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况。(4)定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估,监督和完善子公司的内部控制制度。(5)集团公司实行总审计师制度,加强集团公司整体的审计规章制度的建设,重点是从管理者角度对下属企业进行控制。集团公司通过对子公司的审计,可以及时发现和纠正所存在的问题,增强内部控制意识,发挥内部审计强有力的控制机制作用。

企业集团财务控制既是一个理论问题,又是一个操作性很强的实践问题,所涉内容很多,本文在许多所论及的问题上仍有待于深入探讨。同时,企业集团财务控制也有一个不断发展变化的问题。面对激烈竞争、不断变化的市场环境,企业集团的发展战略也必然处于动态之中,其战略目标的修改或修正频率越来越高,组织结构也要作不断的调整和重新设计,在财务控制上,其控制方式、重点等也要相应变化。

参考文献

[1]林毅夫:《财产权利与制度变迁》,上海三联书店1994年

[2]杨瑞龙:《论制度供给》,《经济研究》1993年第8期

[3]芮明杰:《现代企业管理创新》,山西经济出版社1998年

[4]席酉民:《再谈管理、管理研究和管理理论》,《世界科技研究与发展》,1997第1期

[5]N.H.Keun:“Organization:A new paradigm”,《Management decision-making》,1991.N.4

[6]《Harvard Busincss Review》,September￣October,1988

企业集团财务管理问题研究 篇11

关键词：企业集团；财务管理；相对集权；内控建设

我国改革开放之后，企业集团化发展已经成为市场经济中的一个显著趋势，而针对这一课题进行的理论研究也正处于一个方兴未艾的过程之中。随着研究的不u蛋深入，企业经营者和财务工作者对企业的集团财务管理问题做出了深入的探讨，对包括实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度等具体问题已经形成了一个较为完整的理论研究体系。

1.当下国内企业集团财务管理存在的问题

我国国内市场经济中的企业集团财务管理工作虽然在过去的数十年时间里取得了辉煌的成果，但是客观上仍然存在较多的问题。笔者结合自身亲身工作经历研究了我国企业集团财务管理工作现状，认为模式选择问题和内控机制建设缺位问题对企业的经营和发展影响尤为明显，值得我们给予更多的关注和重视[1]。

1.1管理模式选择问题

必须认识到，在我国当前的财务管理体系中，财务控制的核心内容在于对企业内部管理模式的选择，也就是说，集权还是分权，是财务管理体系中不可回避的重要问题。世界范围内各家大型企业的财务管理模式，始终处于不断的变革过程中，财务管理模式在实际的应用过程中表现出明显的阶段性特征，在不同的阶段都有其鲜明的特点。包括集团模式、分权模式、集团和分权相结合模式在内，都需要根据不同阶段的具体特征进行有针对性的选择。而在我国当下的大型企业中，财务管理模式的选择方面客观存在一定的误区，也就是企业集团财务管理权力过于集中，并在管理模式的选择过程中忽视各个阶段的不同特点，企图一步到位，从而导致企业内部财务管理工作的混乱。

1.2 缺乏有效的内部控制机制

通过对大量文献资料的分析，笔者发现我国当前阶段的大型企业集团财务管理工作中，机制建设虽然取得了一定的成果，但是在内部控制机制的建设方面仍然有很大的提升空间。在内部控制建设方面的意识和积累显然还有很长的路要走，风险管理、内部控制内容常见于集团管理的文件中，但是具体的实施却鲜有成果[2]。这种情况的客观存在，导致国内企业集团财务管理方面普遍存在以下几点共性问题：

1.2.1 内控意识淡薄

当下我国市场经济环境中的企业的经营行为中，对于市场占有率、绩效水平等指标的过分追求，导致风险管理、内部控制管理等方面意识的淡薄，这种片面追求发展速度而忽视发展质量的情况，必然对企业的长期经营目标的实现产生深远的负面影响。

1.2.2 组织建设不足

实际上，上述的内控意识淡薄情况直接导致了在集团财务内部控制管理过程中组织结构的缺失，这样一来，就无法对企业的管理层所掌握的权力形成有效的制约，不利于公司的健康发展。

1.2.3 内控管理不科学

作为一种重要的企业风险控制途径，内部控制对于企业的整体经营有着重要的现实意义，尤其是在集团化企业的管理过程中，有效的集团财务内部控制管理有助于企业更好的掌握企业内部信息，帮助企业优化资源配置，更早的规避市场经营风险。

2.强化企业集团财务管理的措施

从企业的实际经营情况和市场需求角度出发，为企业集团制定相应的财务管理措施，有利于企业集团更好的应对市场竞争[3]。

2.1 采用相对集权式财务管理模式

诚如上文中所论述的，一定程度的集权财务管理模式，要求必须从企业集团的实际情况角度出发，充分参考企业当前所处的发展阶段，根据阶段特征来选择不同集权程度的财务挂历模式。在具体的操作过程中，应经过充分的论证，结合国内外成果案例，有針对性的进行选择。

2.1.1 根据企业经营管理情况选择集权程度

过分集权在我国当前的集团企业管理过程中显然是不适合的，虽然过分的集权财务管理模式能够集中调配企业资源能够更大限度的提升企业资源的利用效率，但是对于企业成员企业的成长积极性必然造成一定程度的负面影响；而相应的，较为分散的集团财务管理模式则能够更为有效的提升成员企业的工作效率水平。因此，在适当集权基础上，根据企业的实际经营和管理情况，建立健全一套行之有效的统一管理、分级核算；适度集权、分层控制体系有着重要的现实意义。

2.1.2 集权管理控制点选择

上文中已经对分权财务管理模式在实际应用中的优势进行了论述，但是过分分权显然不符合集团化发展的客观要求。因此我们在实际的应用管理过程中，必须明确控制财务管理的集权程度，对包括投资决策权、资产处置权以及绩效考核权在内的主要关键控制点的选择给予必要的关注。

2.2 加强内部控制制度建设，健全内部控制标准体系

2.2.1内控体系建设的改进举措

国内企业集团在经营和管理过程中，构建一套符合自身经营管理特征的内部控制体系显然是非常重要的，而在具体的内部控制类型选择过程中，一定的创新是必须重视的问题之一。实际上，战略导向的内部控制建设工作核心内容在于对企业战略发展导向和企业风险控制的平衡，相对于传统的内部控制体系来说，有效的凸显了企业发展战略目标。因此，在具体的内部控制体系改进过程中，我们主要从如下几个方面入手；

第一，强化企业风险管理意识水平，加快内部控制体系建设步伐。在企业风险管理意识水平的强化过程中，我们必须从企业的文化建设实际情况出发，进一步创新企业文化建设，通过有效的企业内部控制管理文化的推进来加强企业风险管理意识水平的提升。

第二，构建“核心导向”的内控管理组织。内部控制文化的牵引还不足以完全的改善企业内部控制体系，还要付诸于内部控制组织的构建，才能够真正意义上的为企业战略目标的实现提供支持。在具体的操作过程中，组织的构建必须同企业的发展战略导向控制体系达成高度的抑制，不仅仅要对财务管理模块的建设工作给予足够的重视，同样也要从企业所掌握的实际资源情况出发，进行阶段性的组织构建工作。

2.2.2 健全内控管理体制

从自身经营特点和所在的行业特征出发，构建一套完善的财务管理内部控制体系，该体系要求和企业集团绩效水平之间达成动态的联系，根据绩效考核结果来适当调整和完善内控体系，并在企业的不断发展过程中对内控体系加以持续建设。

结语

企业集团财务管理工作对于企业在市场竞争中保持长久的平稳较快发展有着重要的现实意义，在我国当下的社会主义市场经济环境中，我们必须根据企业的实际经营和管理情况，积极主动的推进企业内部控制管理体系的创新，为企业集团抢占更多的市场份额、提高整体绩效水平奠定坚实的基础。（作者单位：陕西国际商贸学院金融与会计学院）

参考文献

[1]王旭明.企业集团母子公司财务管理若干问题的探讨[J]. 现代经济信息， 2008，（8）.

[2]崔自力.内部控制——企业可持续发展的基石[J].国企，2009，（6）.

集团公司成本管理研究 篇12

关键词：集团公司,成本管理,问题,对策

目前我国集团公司的数量众多，而且呈现不断增长的趋势。一个集团内的母子公司可能涉及不同的领域，公司数量庞大，在运营中出现的成本管理问题突出。从理论上来说，我国对于集团公司成本管理的相关研究与国外相比较发展起步较晚，研究成果与国外先进水平还存在着差距，而且大部分对于集团公司成本管理的研究和对于单独企业成本管理研究没有加以区分，研究成果对于集团成本管理实践起到的理论指导作用尚不充分和明显。不同的集团公司在成本管理中所面临的情况和问题也各不相同。由于在成本管理制度方面不完善等问题导致的公司经营困难甚至是破产的情况也是屡见不鲜。加强加深集团公司成本管理的研究，可以为我国集团公司的实际经营提供科学的理论指导和意见，使集团公司健康发展，发挥降低集团公司经营风险和成本的积极作用，从而在宏观的层面上来促进我国经济的良性发展。

一、我国前期相关研究回顾

我国学者就集团公司成本管理问题进行了许多的研究并且也取得了相当大的成果。其中有的研究借鉴了国外集团公司成本管理经验，如借鉴日本新的集团公司成本管理模式，认为成本管理就是“源流”和“筑入”，它一方面有助于成本管理大幅度削减成本成为可能，另一方面也打好基础，确保了成本降低的可能性。夏宽云（2000）在其编写的《战略成本管理》中对价值链、战略成本动因进行了深入的分析，同时也对成本管理的定位进行了详细的阐述。夏宽云在桑克理论的基础上，丰富了成本管理的内涵，他认为成本管理包括价值链分析、定位战略、解析战略成本以及评估战略业绩四个部分。陈轲（2001）在查阅大量文献资料和结合我国特殊国情的基础上，在其著作《企业成本管理战略》中从理论和应用两个方面对于战略成本管理进行了阐述和研究，指出战略成本管理在当代企业中有着举足轻重的地位。近年来，关于集团公司成本管理的有关研究更加深入。潘飞（2015）等人在其共同编写的《作业成本系统设计———企业成本管理的模式转换》一书中重点对于作业成本法的理论基础、具体操作方式、产生的作用进行了详细的阐述，丰富了当前对于作业成本法的学术研究成果，并以上市公司许继电器为具体案例，指出作业成本法在集团企业实际应用中不可或缺。杨素真（2015）在其所写的《企业成本管理研究》一文中指出现代企业的成本管理是企业实现其既定目标的重要手段之一。传统的成果管理模式已经不适用与时代的发展，现代企业成本管理不是仅仅局限于产品成本的这一个方面，而是贯穿产品的开发、设计、制造、销售、服务、考核等各个环节的，必须从公司的整体运作进行统筹考虑。

二、集团公司成本管理现状分析

我国集团公司成本管理过程中存在基础薄弱、忽视企业外部价值链的问题，企业管理制度浮于表面，难以落实成为了影响集团公司成本管理效率的原因之一。

成本管理理念陈旧、成本信息失真，在战略成本管理中还存在盲目引进外国先进经验，缺乏针对性的缺点。

（一）作业成本管理

我国大部分集团公司在长期的实践过程当中确立了以作业成本法为中心的成本核算体系。它通过确定产品的成本动因，根据具体的作业要求对于各项可能消耗的资源进行计算，再根据发生的费用总额来将成本分摊到各个操作环节之中。在作业成本管理中，对于生产的具体流程进行了详细的划分，包括原料采购、车间生产、人工费用、销售费用等，并且在日常生产过程当中加强对于这些成本项目的监督和管理。同时在作业成本法的基础上，有的集团还特别地注重各个环节的优化和整合，比如宝钢集团就在在炼钢环节需要注重原材料的采购成本，加强对其的核算监督，以便进一步定价；在炼铁环节需要分配好各生产小组之间的任务，加强他们之间的联动效应，以进一步提高材料的利用率，降低成本。通过作业成本管理，集团公司减少了再生产过程当中的资源浪费，同时也加强了对于成本控制的力度。

（二）质量成本管理

大部分集团公司在注重成本控制的同时，在质量管理方面也摸索出了一套独特的方案。质量成本管理要求集团上下的每一个部门都要对自己部门所掌管的产品环节的质量负责，并且要以质量成本报告的书面形式表现出来。由成本管理部门编制公司质量成本的年度预算，公司的决策层要对预算进行审批和负责。在年度预算通过之后，制造管理部门和生产需要根据这些质量成本管理目标来进行产品的生产和销售，并且要受到成本管理部门的监督。同时，这些动态的数据会立即被统计和分析处理，以便公司高层能够对质量成本管理的实施要求进行及时的修改。

（三）价值链成本管理

在内部价值链方面，集团公司在保证内、外部后勤、生产运营、市场销售正常进行的基础上，通过建立管理信息系统、加大研发投入、市场情况调查和分析等多种手段来进一步提高产品的价值。

在纵向价值链方面，大部分集团公司将自身定位成价值链的中间环节，积极地做好与上游供应商和下游销售商的对接工作，以求进一步地延长产品的价值链。在横向价值链方面，有些集团通过战略联盟、合作等各种方式与竞争对手展开广泛的合作，如2013年宝钢与梅钢进了了建设项目沟通和技术合作。通过这一系列的活动，宝钢将竞争压力转化为合作动力，有效地降低了竞争成本。

（四）其他成本管理

大部分集团公司尤其是上市公司十分重视环境成本，采用单独报告形式披露环境成本，报告包括管理体系、管理绩效、环境保护成本、管理方针和组织构架、环境与能源解决方案五个方面。比如宝钢集团就通过技术的研发和创新，淘汰部分高耗能、高污染的产业设备，环境成本逐年下降，这一做法也使得宝钢集团成为了环境成本管理的典范。

随着互联网的兴起和发展，集团公司也借助网络的力量，在大数据和云计算的基础上，利用B2B电子商务平台拓宽业务范围和销售对象，以求借助“互联网+”的东风，实现制造业的转型，提升成本管理能力。

三、成本管理存在的问题

首先，集团公司成本核算还是以母公司、子公司单独主体进行的设计，没有将母子公司成本管理作为一个整体有机的结合起来。

其次，成本核算体系尚未与国际接轨。我国集团公司在成本管理方面，虽然已经有了很大的进步，尤其是有一定的成本管理的理念和制度，但是在成本核算体系中仍然存在着落后于国际先进的成本管理的问题。

以制造车间为例，目前大部分集团公司采用的是作业成本法，这种方法虽然能够精确地计算出各生产部门所要分摊的费用，然而在面对当前制造费用越来越高的情况下，作业成本法也有些显得力不从心。当前制造费用的金额逐渐增大，所涉及到费用内容也越来越多，如果仍然以现行的作业成本法机械地分配各部门费用，从而确定成品成本，会导致产量少且制造流程复杂的产品的成本偏低，而产量多且制造流程简单的产品的成本偏高，从而对于如何制定出科学合理的产品价格产生不利的影响。

第三，忽视人力成本管理。集团公司在人力成本管理方面尚未引起高度的重视，人力成本越来越成为集团良性发展的掣肘因素。

在人力成本结构这一层面，更多的薪酬只是在管理层分配。因而导致了总体薪酬结构不完善，管理层冗员、人工成本过高而作业部门人力短缺、人工成本相对较低的不均衡局面。这也成为了宝钢集团人工成本较高的一个原因。

第四，供应链尚不完善。上文提到，宝钢的原材料大多数依赖于进口且集中于某几家供应商。由此宝钢集团与供应商谈判的过程当中就处于议价弱势的一方。产品的成本很容易受到原材料供应商价格的影响。与此同时，宝钢集团在物流、仓储等生产之外的环节的管理制度还未得到进一步地完善，从而导致了在产品生产之外产生了许多不增值作业的成本，诸如原材料的检验费用过高、仓储费用过高等。

第五，成本管理研究投入不够。在我国集团公司的费用开支中，对于集团整体成本管理的研究投入几乎为零，所以导致集团公司成本管理没有形成一个体系，母子公司都各自为战，降低了集团公司整体成本管理的效率。

四、相关改进对策

我国集团公司提高加强整体全方位的成本管理，提高集团公司经济效益，本文提出以下建议：

第一，加强集团成本管理的整体性制度建设。集团公司是一个整体，成本管理具有全面和整体性。在设计成本管理制度的时候，需要全盘考虑，使集团整体成本最小化。

第二，加快接轨国际的步伐。在大的环境下，我国应该完善当前国内通用的会计准则和会计制度，使之与国际标准逐渐趋同，为国内公司更好地走向国际市场打下良好的制度基础。就宝钢集团来说，应加大与国外各个同类公司的交流与合作，吸取和借鉴他们在成本核算过程当中好的做法和经验，并且结合自身的实际，因地制宜地运用到本公司来，建立起贯穿采购、生产、销售各个环节的成本核算制度，力求在作业成本法的基础上进行积极创新，突破原有核算制度的局限。

第三，建立合理的职工管理体系。宝钢集团应该进一步完善对于员工激励和考核制度，在保证基础待遇和福利的基础上实行能级工资制度，充分地体现员工的人体价值，进一步激发员工的工作热情和工作积极性，从而提高单位生产效率和单位产品的收入。同时，也要从员工的长远发展考虑，为他们提供相应的岗位培训和技能学习，使他们能够丰富工作经验和工作知识，从而提高作业的水平和质量，隐形地节约企业的人力成本。

第四，加大创新力度。宝钢在创新方面相对不足，成为了降低生产成本的一块短板。为此，宝钢集团应该加大科研投入的力度，同时积极地引进相关的创新人才，以核心的科技降低生产过程中的能源损耗和浪费，进一步地降低环境成本，从而助力集团公司成本管理。

第五，完善各方面的建设。宝钢集团应积极与海内外的公司展开合作，诸如进行战略联盟、合资等，并且要积极地拓宽原材料的来源渠道，保证原料能够稳定、长期的供应，从而将产品成本维持在一个可控的范围之内。同时，要加大对于物流、仓储等辅助环节的支持力度，如对于部门信誉好、长期合作的伙伴可以进行抽检或者免检；建立按时交货体系，加快产品的周转率，从而降低外部不增值作业的成本管理费用。要适时地利用互联网技术，建立电子商务平台。

第六，优化成本管理流程，制定相关指标。如在生产方面，要重点关注产品合格率、产品质量等指标；在销售方面，要重点关注投诉率、顾客满意程度、市场占有率等指标；在技术研发方面，要重点关注技术研发周期、技术的可行性等指标。通过将具体的指标落实到相应部门，落实到负责人员，来更好地促进集团公司的成本管理。

第七，成本管理是集团公司运作的基础。成本贯穿企业运作的每一个环节，只有能够准确地计算出成本，严格控制好成本，才能保证企业有条不紊地经营下去，才够进为企业带来更多的利润空间，促使企业的壮大。

第八，成本管理是集团公司竞争的关键。当前，市场经济发展，每一个行业都有许许多多的同质竞争者。如果在激烈的竞争中不能体现出自己产品的优势，那么很快就会被淘汰。若想在竞争中立于不败之地，公司就必须加强成本管理，通过良好的成本运作来形成自己独特的优势，或者低廉的价格，或是上乘的质量，从而去获得购买者的青睐。

第九，成本管理是集团公司发展的后盾。如果一个企业缺乏良好的成本管理体系，那么及时在其他方面运作得再好，也只能是“昙花一现”。一个企业是否具备稳定、科学的成本管理方法，决定了它是否能够走的长远。任何一个集团公司，若想可持续发展，就不得不聚焦于成本管理。

第十，成本管理方法与时俱进。经济的发展，形势的变化，集团公司成本管理方法也需要不断创新。集团公司应摒弃传统的主要依靠经验管理成本的做法，将现代管理方法形成一个相互依存、相互补充、前后衔接的有机整体，使成本管理从被动型、算账型、经验型、经济型向主动型、经营型、科学型、经济与技术结合型转变。

总之，在竞争日益激烈的今天，成本管理已经成为集团公司运作过程中必不可少的一个环节。各个集团公司必须高度地重视成本管理的作业，并且切合实际地建立相关成本管理体系，营造良好的内外部环境。

参考文献

[1]夏宽云.战略成本管理[M].上海:立信会计出版社,2000

[2]陈轲.企业成本管理战略研究[M].北京:中国财政经济出版社,2001

[3]潘飞,王悦,周琳.作业成本系统的设计——企业成本管理的模式转换[M].上海:立信会计出版社,2015