集团管理下属公司财务（精选12篇）
集团管理下属公司财务 篇1
摘要：行政事业单位与其下属企业之间的财务管理模式存在很大差异, 如何把握和处理好他们之间的关系, 是财务工作者要面临的问题。本文主要讨论了行政事业单位与下属企业财务管理中可能出现的问题及改进的方案。
关键词：财务管理,经费管理,信息化管理
现阶段, 我国有很大一部分行政事业单位都有下属实体公司, 由于行政事业单位与下属公司的行政职能和管理模式上存在差异, 给财务工作带来了诸多问题。鉴于这种情况, 我们应跳出传统财务管理思维定式, 建立新的管理模式来解决这些问题。
一、行政事业单位财务管理与企业财务管理的概念对比
行政事业单位的财务管理, 主要是指行政事业单位按照国家规定的方针、政策、法规以及财务制度, 进行有计划、有规则地分配、筹集和运用资金, 并对单位经济活动进行财务核算、监督与控制, 以此来保障任务与计划全面完成的一套程序。行政事业单位财务管理既是行政事业单位经济管理的核心, 也是行政事业计划及任务全面完成的有力保证。
企业财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的, 是企业组织财务活动、处理与各方面财务关系的一项经济管理活动。企业财务管理目标直接反映企业理财环境的变化, 是企业财务管理理论体系中的基本要素和行为导向。
根据对比其财务管理的职能与目标可以看出两者之间存在的差异, 前者是有计划有规则地进行大局上的分配筹集资金, 而后者则是根据其再生产过程中对资金的使用要求来进行管理的。
二、行政事业单位与企业财务管理中存在的问题及预控措施
随着财政改革的不断深化, 行政事业单位财务管理的不断加强, 逐步建立了比较完善的管理模式, 但其中也存在着不少问题;相比之下企业的财务管理模式相对比较宽松, 主要是以企业的利益最大化为目标导向, 从而在诸多问题上能化繁为简, 尽可能追求效率, 这就使得在两者对接时产生许多问题。
1. 两者在财务管理体制上的优化改进
财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式、分权式和混合式三种模式。现阶段大多数行政事业单位对下属公司采用的是集权式管理模式, 在这种管理模式下下属企业的重大决策权都集中于行政事业单位, 并能对其进行严格管理和控制。这种模式有利于规范企业的执行力并能促进财务目标的实现, 最大程度的发挥企业的各项优势资源, 降低企业的财务风险及经营风险。但这种集权式的管理模式的弊端也是显而易见的, 由于下属公司的经济决策权在行政事业单位手中, 这样就使得下属公司缺乏主观经营盈利能动性, 抑制了其灵活性和创造性, 并且信息传递时间较长, 容易延误企业把握市场的契机, 缺乏对市场的应变能力及灵活性。由此可见这种财务管理模式并不适合用于现阶段行政事业单位对下属企业的管理。
分权式管理体制是将企业的重大决策权归于下属企业所有, 行政事业单位对企业进行间接管理的管理模式。这种管理体制可调动企业各管理层的主观积极性并对捕捉市场商机和主动盈利有着积极的作用, 并且可快速对市场变化做出反应, 大大缩短决策时间。但这种管理模式下行政事业单位对下属企业基本上是放任不管, 由其自由发展。设想一下如果下属各企业各自为政缺乏统一管理并且有的企业为追求自身利益而忽视甚至损害整体利益, 弱化了行政事业单位对其监管和统筹功能, 这样主管部门就不会第一时间发现企业所面临的风险和发生的重大问题, 这样行政事业单位如果需要对下属各企业进行宏观调控就比较困难。由此可见这种分权式的管理体制也是不适用的。
于是以上两种模式结合起来的混合式管理模式就应运而生了。混合式管理模式即适度的集权与适度的分权相结合的财务管理体制, 这样既能融合集权式和分权式管理模式的优点又能有效地避免了二者的缺点, 既能发挥下属企业的主观能动性, 提高企业自我盈利积极性, 又能对企业进行宏观协调并减少资源浪费。这种管理模式也适用于大的集团公司与其下属子公司的财务管理体制。
2. 固定资产经费管理的不规范
现阶段行政事业单位对下属子公司的固定资产经费管理上存在很多不健全的地方。例如只重视对固定资产的购置而忽视对其的管理、维护, 缺少实物登记台账等诸多问题。大多数单位没有建立固定资产购置、保管、维护、盘存等相关的管理制度, 使得在监管和盘点中出现困难;很多单位工程完工并已交付使用后很长时间都没有办理竣工验收和财务决算, 使得固定资产不能及时入账;一些单位对于下属子公司的会计核算不及时, 如基本不对该公司的固定资产进行盘点, 导致不能及时发现其盘盈盘亏情况, 没有及时清理一些无法使用或陈旧的报废设备, 这就造成了资产记录混乱, 账面与实际不符的问题。针对这些问题我们应该采取措施避免造成不必要的损失。首先要加强事业单位对下属企业固定资产常态化地监督检查, 逐步建立起监督机制, 加大责任追究和违纪违规问题的处罚力度, 规范资产管理行为;其次是针对购置、使用、维护、报废等环节制定严格有效的内控制度, 这样才能取得事半功倍的效果。
行政事业单位内部也同样存在固定资产经费管理的问题。新财政体制要求财政监管部门加强对行政事业单位的公用经费预算使用定额标准的管理, 但有些单位的专项经费和项目经费收支核算不够清晰, 没有做到专款专用, 尤其是项目经费支出没有明细账, 与公用经费混在一起, 无法判断项目经费管理使用的真实情况。要解决这一问题, 首要的也是建立健全事业单位的内部控制制度, 进一步完善行政事业单位与下属公司的会计集中核算制度, 完善政府自身监督、加强社会监督、加大相关责任人的处罚力度。
3. 财务信息化管理制度的优化与改进
随着经济改革的不断深入财务信息化建设显得尤为重要, 由于事业单位与下属企业之间的组织结构较为复杂, 并且在经济活动中所产生的工程项目也较多, 这就使得原有的财务信息管理模式不再适用于现阶段的财务信息化发展要求。
现阶段有很多企事业单位的财务信息化管理技术手段还比较落后。很多行政事业单位与下属企业开展的建设工程项目以及生产制造的项目品种繁多、种类千差万别并且有的还是大规模生产甚至是国际化生产。在这种形势下我们必须及时掌握准确的信息和相关数据, 并以此为依据判断和指导生产经营。但这些财务信息及物流、生产运营等数据信息的收集工作量之大是传统信息化管理手段所无法做到的。例如:资金占有率统计的不准确、成本构成不够明确以及生产中耗材及施工定额统计不明等问题。这样单纯依靠简单的电脑记账、核算以及统计的方式已经满足不了企事业单位对现代化生产及运营的需要, 并且这种传统模式存在着操作速度慢、沟通不顺畅、错误率高、工作量大以及难以适应跨区域生产等诸多弊端, 所以当下财务信息化管理应以互联网的信息处理平台为基础开展对财务信息的管理。
如图1所示, 财务活动信息被整合于一个财务信息化管理系统中, 并与外界系统如政府采购管理系统、网上银行系统等实时连接, 财务信息与财务活动同步, 极大提高对下属企业的数据统计、预算控制、监管预警等财务信息了解的实时性;该系统还可以基于互联网平台做到资源共享, 也就是行政事业单位财务可以对其信息化管理体系核心软硬件以及数据的安全交换、保存、备份进行维护, 而下属单位则不受地域限制, 在单位的网络客户端即可共享各种数据以及硬件资源, 大大提升了资源利用率, 减少了办公成本, 既可以实现无纸化办公需求, 又可以使财务人员跨平台操作, 完成各自不同的财务工作;该系统的最大的特点就是所有工作流程的可视性, 即报批、审核、批准以及执行都是在同一平台中进行, 这样整个工程的进度以及资金情况都一目了然, 不但提高了监管力度还为不同部门和下属企业之间的协同工作提供畅通的沟通渠道, 满足了财务管理的动态化需求。有了这个现代化的财务信息管理平台, 我们还需要进行精细化管理, 采用财务预算、核算、决算、分析及网上报批流程等措施来完善现有的信息管理模式。
当下的经济正在高速发展, 并逐步向经济全球化模式前进, 处于这个时代无论是行政事业单位还是企业都需要找到并解决自身财务管理中出现的问题。行政事业单位与下属公司的关系并不是简单的父子关系, 而是有着各自独立职能的个体, 在业务往来上既有交叉又有平行, 如何对其进行更高效更合理地财务管理, 应在实践中不断摸索并持续改进。
参考文献
[1].赵秋梅等.行政事业单位财务管理存在的问题及解决对策.财会研究, 2007 (9) .
[2] .迟福林.事业单位的财务管理.外文出版社, 2000.
集团管理下属公司财务 篇2
暂行办法
第一章
总则
第二章
管理职员管理
第三章
专业技术人员管理
第四章
工人管理
第五章
项目部员工聘任与管理
第六章
员工的考核与奖惩
第七章
员工的培训和教育
第八章
招聘录用、调配借调、辞职第九章
劳动合同管理
第十章
下岗 待岗 内退 离岗 退休第十一章
工资待遇及劳动保险
第十二章
档案与统计
第十三章
管理机构
第十四章
附则
（共计十四章一百一十四条）
退职
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第一章 总则
第一条 为建立和完善与公司制相适应的现代企业人事管理制度，按照精干高效的原则，加强人力资源的开发和管理，逐步实现人事管理制度民主化、科学化，培养高素质的员工队伍和管理人员，建立公平竞争和激励机制，确保公司改革与发展目标的实现，推动企业两个文明建设，依据党和国家及上级单位人事管理有关规定、中铁XX集团X处有限公司章程，特制定本办法。
第二条 X处有限公司（以下简称公司）员工的管理，以有利于公司的生产经营需要和持续发展为出发点，严格执行党的干部路线和国家的有关劳动政策、法律、法规。在合理编制机构岗位定员的基础上，严格按岗位标准任用（聘任）员工，使人才资源得到充分的开发和优化配置。
第三条 全面打破干部与工人、正式工与合同工、协议工、临时工的身份界限，实行统一的员工管理制度，建立新的员工职位分类和管理体系，按工作性质与岗位，将员工分为管理人员、专业技术人员和工人。
管理人员按层次分为高级、中级和初级管理人员。
高级管理职员为：公司经营者、经理层及相当职务的人员；
中级管理人员为：机关职能部门、派出机构、分公司、项目经理部、分立单位的领导班子成员及负责人；
初级管理人为：除高中级管理职员以外从事管理工作的人 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！员。
专业技术人员分为高级、中级和初级专业技术人员。高级专业技术人员指具有高级专业技术职务的人员；中级专业技术人员指具有中级专业技术职务、高级技师职务的技术人员；初级专业技术人员指具有初级专业技术职务、技师职务的专业技术人员。
工人是指除管理人员和专业技术人员以外的各类工作生产人员。
第四条 员工的选拔、聘任。管理工作必须遵循的基本原则：
1、党管干部与按现代企业制度规范运作相结合的原则；
2、德才兼备、任人唯贤的原则；
3、注重实绩，走群众路线的原则；
4、公开、平等、竞争、择优的原则；
5、按程序办事和定编定岗、按岗聘任的原则；
6、双向选择的原则；
7、公司统一管理的原则。
第二章 管理职员的管理
第一节 任用（聘任）制度
第五条 公司法人治理结构中职员的产生、任免，按照《公司法》和《公司章程》的规定的程序执行。企业产权代表任职按产权代表管理办法有关规定执行。
第六条 由选举产生的公司法人治理机构及经理层的高级管理职员和经营者实行任期制。 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！第七条 公司各级党组织、纪委、团委的正副书记，工会正副主席，分别按照各自的章程选举产生，选举办法和任职期限按照有关章程规定执行。
第八条 除选举产生的各级管理职员、经营者及党群领导外，公司其他管理职员（包括党群部门各级职员）实行聘任制。
第九条 公司新聘任的中级管理职员（公司部门负责人及基层单位班子成员）实行试用制。试用期间享受现职待遇。
第二节
管理权限
第十条 公司和公司党委管理：
1、协助集团公司人事部（党委干部部）管理部门，进行公司董事长、副董事长、监事会主席、总经理、副总经理、三总师、党委书记、副书记、纪委书记、工会主席等高级管理职员及其后备职员的日常管理工作。
2、负责本公司所属单位党群和行政的中初中级管理职员、中初级专业技术职员、后备管理职员的管理。
3、公司人事部（干部部）是公司各级管理职员、专业技术管理职员的日常管理部门，根据公司党委和公司行政会议决定及上级有关规定，具体办理各级管理职员及专业技术管理职员的考核、选拔、任免、调配、调资、教育培训、技术职务评聘、内部退养、退休、离休、辞职、辞退、奖惩及其离休老干部管理等日常业务。
第三节
选拔及任用程序 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！第十一条 选拔聘任管理职员的工作程序
1、必须坚持群众路线，采取民主推荐、组织推荐和考试、考察相结合的方法提出选拔对象。
2、按照职员管理权限，职员的选拔和任用由党政主要领导或领导班子确定考察对象。在讨论决定任用前，必须由干部人事部门按规定按程序进行考察。未经考察的，或考察不符合格的、不全面的，不得提交会议讨论。
3、各级管理职员的聘任必须严格按照定员和岗位要求的条件进行聘任。实行竞争上岗，择优录用，按考核名次实行末位淘汰制。
4、中级及以上管理职员的选拔、任用必须坚持先考察后上会，任前公示和考核民主测评制度，对考核不称职达不到任职条件的测评末位者给予免职或降职使用。
5、管理职员的聘任、任用、调动必须按规定程序进行，按公司人事部门聘任文件确定的职名安排其岗位。公司下属各单位不得随意设岗，随意使用、随意安排职管理人员和代职管理人员。
6、公司董事长、总经理由集团公司、集团公司党委考核推荐；副董事长、董事、监事会召集人、监事和“三总师”、经理层等高级管理职员人选，由公司党委呈报，经集团公司及党委考核后推荐，按公司章程由董事会讨论决定，依规定程序聘任。
7、中级管理职员由公司党政领导提名或单位组织推荐，经人事（干部）部门考核后提交公司党委会或党政联系会研究决定 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！确定人选，依规定程序聘任。
8、初级管理职员由公司所在的职能部门或基层单位呈报，公司人事（干部）部门考察，分别由公司党委和总经理办公会议研究决定，由公司人事（干部）部门办理聘任手续。
9、单位或部门对管理职员的任用报告，应写明任用管理职员的姓名、出生年月、性别、参加工作时间、现任职务（工种）等基本情况和单位的集体意见，加盖党组织和行政公章。并附党组织考核鉴定材料和本人近期（两年）工作总结。报告、鉴定、个人总结三项材料缺一不可，否则人事部门不予受理。
10、讨论高中级管理职员任免的会议，应有三分之二以上的成员参加，按照多数人的意见作出决议。参加会议人员要充分发表个人意见，明确表示同意、不同意、保留或暂缓任免的意见，对意见分歧较大的职员，应暂缓作出决定。
11、对纪委、工会主要领导的任免，应事先征求上级纪委和工会的意见；对监察、组织、人事（干部）、审计、财务、公安等部门领导的任免，应事先征求上级主管部门的意见。共青团主要领导的任免，也要事先征求上级团组织的意见。
12、发布任免通知前，党政领导或人事（干部）部门应同本人谈话。
13、公司党委、纪委、团委、工会及基层党总支（支部）书记、工会、团委等组织的正副书记、正副工会主席、正副团委书记由上届委员会提出人选，按各自章程选举产生，并报上级组织 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！批准后按管理权限办理任免手续。
14、代表大会闭会期间，根据工作需要，上级党组织可调动或任免下级党组织、团组织书记、副书记；工会主要领导变动要在征得上级工会同意，并经上级主管部门批准后进行，接任者应先行主持工作，适时经法定会议程序选举产生。
第十二条 任用的基本条件
坚定不移的贯彻执行党的基本路线及各项方针、政策，品行端正，遵纪守法，勤政廉洁，具备所任职务的政治、业务水平，工作能力，并能联系实际创造性的开展工作，在实际工作中政绩突出，并且符合其所任职务及后备管理职员选拔的文化、年龄等下列基本条件：
1、新提拔任用的高中级员工应具有下一级职务两年以上的工作经历，并经过岗位相应的任职资格培训，担任高级管理职员应具备本科及以上学历；担任中级管理职员应具备大专及以上学历。工作能力及工作业绩特别突出者，可不受学历及任职资历要求的限制。
2、聘任技术定额员、试验员（工程）、安质员、劳动工资员、调度员、出纳员应具备有中专及以上文化（或同等学历）和拟聘用岗位所要求的基本知识和工作能力；原则上不再设领工员岗位，领工员岗位由技术人员代替。
3、聘任上述职名以外的一般管理职员，应具有高中及以上文化和拟聘用岗位所要求的基本知识和工作能力； 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！
4、全民合同工并有3年以上工龄，在现岗位上实绩突出；
5、首次聘任一般在35周岁以下，特殊需要的，年龄可适当放宽。
第十三条 聘任各级管理职员，只聘任其职务，按职务享受其待遇，所聘职务解聘后不再保留其原任职务待遇，公司改制前的原级别及待遇进入本人人事档案管理；聘任工作中，一要引入竞争机制、双向选择机制，坚持公开、公正、公平，按岗聘任，竞争上岗。二要扩大民主、完善考核、推进交流，加强监督。
第四节
公示、任期、试用、纪律、监督
第十四条 贯彻执行公示制度。高级管理职员由集团公司公示；中级管理人员（不包括党代会直接选举产生的党群组织主要领导）任职前要进行公示。公示范围，重点是拟任用（聘任）人员的所在单位；公示时间，一般5到7天；公示内容，主要是拟提拔聘任人员的姓名、年龄、政治面貌、文化程度、现任职务、技术职务和公示部门电话、联系人。公示部门要根据反映的问题组织调查核实，涉及到违法违纪的，公示部门要会同纪委及相关部门共同查实。根据群众反映及调查核实的情况，决定是否为提拔聘任。
第十五条
除选举产生的党群领导人员和公司法人治理机构人员不实行试用制度外，其他高中级管理职员实行试用制度，试用期为一年。试用期满，由本人写出述职报告，所在单位党组织向公司并党委写出是否继续任职的报告；公司人事（干部）部 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！进行考核。称职者，正式任职；基本称职者，酌情延长半年左右试用期；经考核不称职或延长试用期后仍达不到要求的，解除试用职务，不保留试用期间待遇。
第十六条 选拔任用（聘任）纪律、监督
1、各级党组织和人事部门要坚持做到“八不准”，即：不准个人或少数人决定任用（聘任）高中级管理职员，个人不能随意改变集体作出的决定；不准临时动议或领导个别碰头决定人选；不准在工作调动或机构改变时突击任用（聘任）；不准在工作调离后干预原单位的领导人员选任工作；不准泄露酝酿讨论高中级管理职员任用（聘任）的情况；不准在考察中蓄意隐瞒、歪曲事实真相；不准封官许愿、打击报复、营私舞弊；不准在选举中进行违反党的纪律和法律的活动。
2、凡受到党纪、政纪处分的管理职员；一般二年内不得提拔任用（聘任）。被立案审查的，在审查期间内不得提拔任用（聘任）。
3、纪委和监察部门，在各自的职权范围内，对提拔（任用）管理职员工作实行检察监督。
4、公司人事（干部）部门应带头坚持党的原则，严格遵守组织、人事工作纪律和办事制度，公道正派，任人唯贤，自觉接受组织和群众的监督。同时，与组织、纪检、监察等部门建立必要的联系，定期研究选拔任用（聘用）规定的执行情况，发现问题及时纠正。 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！
5、各级组织和党员、员工，对选拔任用（聘任）工作中的违纪行为，可向上级纪检、监察、组织、干部（人事）部门检举、申诉。受理部门应按照有关规定核实处理并作出答复。
6、对选拔任用（聘任）中的违纪行为，要及时制止、纠正，对直接负责人要视情节轻重，作出严肃处理。
7、行政主要领导对选拔任用（聘任）工作中的违纪行为，要及时制止。项目部、分公司及公司所属单位行政主要领导岗位的管理职员，在离任时应经过离任审计；各专业技术干部的聘任必须具备相应的任职资格。
第五节
交流、回避
第十七条 中级管理职员的交流制度
1、中级管理职员的交流，要和中级管理职员的培养使用结合起来，引导中级管理职员向艰苦工点、岗位交流，妥善解决好中级管理职员交流工作中的实际问题，完善配套政策。严肃中级管理职员交流工作纪律。
2、中级管理职员交流的原则：中级管理职员交流要从加强领导班子建设和培养锻炼中级管理职员出发，与换届改选。班子考核调整、中级管理职员的任期、回避相结合，有计划的进行，每个班子中一次交流人数不宜过多，一般情况下党政正职不宜同时交流。
3、交流的对象：在同一领导岗位上连续两届任党政正职；需要丰富经历和进一步锻炼的中青年领导；从优化整体结构出发 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！需要交流的领导岗位管理职员。
4、交流的形式：党、政、群之间交流；单位之间交流；部门之间交流；上下之间交流。
5、交流纪律：高中级管理职员必须服从组织调动的决定，对拒不服从的就地免职、降职使用，三年内不得提拔任用。
第十八条 中级员工的回避制度
1、凡有夫妻关系、夫妻双方的近亲属关系（包括父母、子女及同胞兄弟姐妹），以及儿女姻亲关系（包括子女的配偶及父母）的，不得在同一单位或部门担任双方直接隶属于同一领导人员职务或有直接上下级关系的领导职务；单位领导、项目经理的配偶不得在本单位财务、劳资人事部门工作。
2、中层领导岗位上的管理职员在工作中，凡涉及处理与本人有上述关系人员的问题，必须回避，不得以任何形式参加，也不得利用职权指使或暗示他人干预或施加影响；
3、公司高层的管理领导的配偶、近亲属任命为本单位中级管理职员及相当领导职务的管理职员；中层领导的管理职员的配偶、近亲属任命为本单位一般员工及相当领导职务时，须事先经集团公司、公司人事（干部）部门审核同意，并按管理权限任用；
4、回避应按照低级职务服从高级职务，下级机关服从上级机关，专业不对口服从专业对口的原则。
第六节
后备员工队伍建设
第十九条 公司领导班子党政正职后备按二比
一、其他按一 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！比一的比例建立公司、基层领导班子和机关职能部门后备高中级管理职员队伍。
第二十条 确立后备管理职员必须坚持走群众路线、民主推荐、干部部门考察、党委集体讨论和上级主管部门审定的程序。
第二十一条 公司高级后备管理职员应具备本科及以上学历，重点是八七年以来的本科毕业生，年龄在40岁以下；基层领导班子和机关职能部门中级后备管理职员，应具备大专及以上文化程度或优秀的中专毕业生，年龄在35岁以下。
第二十二条 建立后备科技人才骨干队伍。通过有计划、有重点培养锻炼，造就一批技术、学科带头人，形成一支由国家、省部级、总公司级、集团公司级，比例合理、数量充足的科技专家和拔尖后备人才队伍，从制度和措施上，加强建设，稳定后备科技人才骨干队伍，大力支持和鼓励技术创新。
第二十三条 对后备管理职员要逐人确定培养目标和措施，按照缺什么补什么的原则，有计划的进行理论培训和实践锻炼。
第二十四条 建立后备管理职员考察档案，实行考核，根据考核结果进行调整，滚动管理。
第二十五条 选拔聘任高中级的管理职员，应首先从高中级后备管理职员中挑选，促进备用结合。
第三章
专业技术人员管理
第一节 任.职资格考评与聘任
第二十六条 专业技术职员任职资格考评和职务聘任制，在 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！集团公司授权范围内严格执行国家、总公司、集团公司统一制定的考试规则和任职资格评审标准，由公司人事（干部）部门负责考评组织及职务聘任工作。
1、根据有关规定公司成立相应技术系列的初级评审委员会及推荐小组，负责初级技术职务任职资格的评审，向集团公司推荐中、高级专业技术任职资格的评审。
2、参加全国任职资格统一考试的财、经、统、卫生等系列技术人员，本着自愿的原则，由所在单位组织就近参加该地区考试。考试费用自理，考试期间按出勤办理，凭考试合格证书（通知），由公司人事（干部）部门审核后，按任职规定年限及有关程序考核聘任其职务。
3、公司职评工作由人事（干部）部门负责组织牵头，评委会组建调整由人事（干部）部门提议，经公司职改领导小组审查通过，并报上级主管部门备案。
4、基层单位人事劳资，负责本单位技术职务评审文件的传达、资料收集整理、审查、呈报工作；技术职务任职资格评审由本人申请、单位审查、报公司人事（干部）部门审定，凡不按要求或规定时间呈报资料，取消参评资格，其后果由本人或单位人事劳资负责。
第二十七条 技术职务评聘的基本条件（含政工专业职务）
1、高级技术职务评聘，本科毕业任中级五年及以上；
2、中级技术职务评聘，大专级以上毕业，任助理级四年及 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！以上；
3、助理级技术职务评聘，本科毕业见习期满；中专毕业任员级四年及以上或大专毕业任员级两年及以上；
4、员级技术职务评聘，国家统招统分大中专毕业生，见习期满一年。（从工人中参评人员须从事本专业技术工作两年及以上）；
5、小学高级教师评聘，中师及以上学历毕业，任小学一级教师五年及以上或先从事教育工作后取得中师及以上学历，并从事教育工作满十五年，任小学一级教师二年及以上；
6、小学高级教师以下评聘，中师及以上毕业，见习期满，三级小学教师至一级小学教师每一级任职年限为三年；
7、参加专业技术评聘的学历必须是国家承认的学历（有政策规定的其它学历除外）。政工专业职务评聘条件与上述技术职务评聘条件相同。
第二十八条 中级及以下专业技术职务由总经理签发聘任，政工专业职务由公司党委书记签发聘任，日常管理工作由人事（干部）部门负责管理。
第二十九条 公司专业技术员工的配置，要按统筹规划、保证重点、优化结构、按岗聘任，储备充裕的方针进行合理安排，充分发挥人才资源的整体效益。高、中、初级技术职务设置比例为1：2：10。
第三十条 技术干部必须按岗位设置择优聘任，无岗位、未 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！聘任的技术管理职员按其任职资格降一个档次使用。
第二节 专家管理
第三十一条 专业技术队伍建设的重点，是培养造就一批具有国际、国内科学技术前沿水平的学科技术带头人和青年专家，建立一支高素质的专家队伍，推动专业技术队伍的整体发展。
专家队伍包括：教授、副教授、教授级高级工程师、高级工程师及具有相应专业技术职务、获总公司及以上科技拔尖人才等人员。
第三十二条 国家、省（部）级专家、工程总公司、集团公司（地市）级青年科技拔尖人才的评审、选拔和管理工作，按照国家、中央企业工委、工程总公司、集团公司以及省、市的有关评审、选拔、管理办法和程序进行。
第三节 见习生管理
第三十三条
凡分配到我公司的大中专毕业生，一律实行一年的见习期，参加工作时间以到公司报到之日起算起，工资待遇按公司现行有关规定执行，结业生工资待遇相应降低一个学历档次，凡本月15日之前报到的发全月工资，16日之后报到的发半月工资，见习期奖金一般从第四个月开始发给，由公司派遣到公司所属各单位的见习生，无正当理由推迟到单位报到，工资支付自报到之日发给；
第三十四条
对少数不顾工作需要，坚持个人要求，经说服教育拒不服从组织分配的毕业生，自报到之日起，超过3个月不 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！到岗位工作的，按国家规定取消分配资格；
第三十五条
组织批准入学的在职管理职员，毕业后应到公司人事（干部）部门登记，除专业不对口外，原则仍分配回原单位原岗位工作，工人在职员工培训毕业后，根据单位技术管理职员岗位需要，经公司主管部门同意后安排在技术管理职员岗位实习，仍按工人管理，无对口岗位按原工人岗位或重新安排其它工人岗位工作，专业技术职务评聘按职评有关规定办理；
第三十六条
分配到各单位的见习生，各单位要明确指导老师，并签订见习生指导培养合同，对指导培养见习生成绩突出的指导老师给予一定的奖励；
第三十七条
指导老师要制订好见习生每个季度具体的见习计划，每一个季度见习完毕，个人应写出工作小结，由单位人事劳资牵头组织考核鉴定，对存在的问题和他们的实际困难及时指出和加以解决；
第三十八条
根据国家规定，见习期间无任何假期，特殊情况需休假的见习期顺延，在见习期间原则上不得抽调见习生从事与见习生无关的工作；
第三十九条
见习期按下四个阶段进行安排（土木、机械专业）：
第一阶段（3个月）在工班劳动锻炼；
第二阶段（3个月）在工班长、领工员岗位上见习，并协助领工员进行施工管理； 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！第三阶段（3个月）在技术室（业务室）从事现场工作见习；
第四阶段（3个月）在技术室（业务室）从事内业工作见习。
第四十条
见习期满后，经考核达到见习要求的，聘任其相应的技术职务或管理职员职务，对完不成见习计划或达不到相应业务水平的见习生，经所在单位或部门讨论，报人事（干部）部门审核批准，延长半年至一年的见习期，并将延期理由通知本人。经延长见习期后仍达不到要求的应低定职务或另行安排相应工作，工资相应降低；
第四十一条
见习期满成绩突出的优秀见习生，由所在单位推荐、呈报其个人表现和业绩具体书面报告，公司人事部门考核，经公司总经理办公会研究，给见习指导老师和见习生本人，分别给予300至500元奖金，奖励人数不超过公司见习生总数的10%。
第四十二条
原系员工的在职培训毕业生，入学前所从事专业与所学专业相同者不实行实习期，所学专业与原所从事专业 不相同者仍实行一年实习期。
第四十三条
根据公司发展的须要，中专毕业生原则上纳入工人系列管理，按岗位要求和竞争、择优的原则，可聘为管理人员或专业技术人员岗位，也可按工人岗位安排，并易岗易薪。
第四章 工人管理
第四十四条 工人实行劳动合同制，按合同期限使用。
第四十五条 生产技术工人实行职业技能等级管理；非技术工人按岗位名称管理。 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！第四十六条 工人管理以优化劳动力资源配置为目标，着力于提高素质，培育和造就一支适应中铁XX集团X处有限公司施工期生产发展需要，以高级工为骨干、中级工为主体的技术工队伍。
第四十七条 大力推行劳动就业准入制度和职业资格证书制度，强化职业技能鉴定工作，完善工人技术等级考核晋升办法，通过规范，持证上岗。特殊工种操作人员必须有特殊工种操作证，实行双证制度。
第四十八条 建立“培训、考核（鉴定）、使用、待遇”相结合的激励和约束机制，增强员工爱岗敬业、钻研技术的主动性、积极性。
第四十九条 根据企业改革及员工工作岗位性质，原已按工人管理的（材料员、采购员（生活）、行政管理员、文书员、打字员、管库员、收发员）等仍按工人管理。
第五章 项目部员工聘任与管理
第五十条 根据公司隧三办（2002）12号《关于印发<中铁XX集团X处有限公司项目管理实施细则（试行）>的通知》文件，项目部分为公司直管项目部和委托分公司分管项目部。员工管理实行一岗多职，严格按照机构定员和岗位职责选配员工。
第五十一条 公司直管项目经理部，工程不足2000万元的管服人员不超过8人，3000万元以上的项目可根据规模大小管服人员最多不超过15人。 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！
1、项目经理应具备项目管理法所要求的条件，由公司直接选派或招聘；项目部副经理、总工程师由项目经理提出，经公司人事（干部）部门考核决定人选，或由人事（干部）部门推荐人选，经公司党政联席会议研究决定。项目部书记由公司党委研究决定。
2、项目部三部一室及其他员工的配置，由项目部或公司人事（干部）部门推荐，经公司总经理办公会或现场办公会研究决定。
3、项目部财务主管由公司财务部提出，由人事（干部）部门办理委派手续。
4、项目部所有员工的调入调出一律由人事（干部）部门统一管理。工程项目完工后，项目部人员原则上仍回原所在单位。
第五十二条
公司委托分公司管理的项目
1、项目班子成员及三部一室负责人，由分公司提出人选，人事（干部）部门考察后分别由公司党政联席会、总经理办公会或现场办公会确定，由公司人事（干部）部门按规定程序聘任。
2、其他员工配置由分公司在其定员中自行安排，但项目部管理职员必须是经公司人事（干部）部门下文聘任的管理职员。未经公司聘任的人员不得从事其管理工作。
第五十三条
对项目部的考核与奖惩按公司项目实施办法规定办理。
第五章
计划管理 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！第五十四条
全公司员工的增减要实行计划控制，公司所属各单位、部门员工任用必须控制在定编定员范围内，以机构定员编制为准，无定编定员不配备员工。经总公司批准接收的大中专见习生不占定员指标。
第五十六条 在定编定员内余缺的管理职员的岗位指标主要用于大中专毕业生定职、接收安置军队转业干部。从外单位调入的国家正式干部或企业管理职员以及从工人中聘用的管理职员。调配的工人应留有余地，员工总数应控制在定编定员的95％以内。
第六章 员工的考核与奖惩
第一节 考核（考察）
第五十七条 员工的考核分为试用期、任期、届满、职务聘任考核、见习生定职考核、领导班子及成员考核。员工的考核以员工的职务标准、职责和任期目标为依据，内容包括“德、能、勤、绩”四个方面：
1、德：主要考核员工的政治思想表现、职业道德、原则性、责任感、社会公德、个人品行；
2、能：主要考核员工的学识、工作业务能力、技术水平、语言表达能力、政策理解能力、组织工作能力；
3、勤：主要考核员工工作态度和表现、工作自觉性和主动性、开拓创新精神；
4、绩：主要考核员工工作成效、工作业绩、工作效率、工 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！作任务和工作目标的完成情况。
第五十八条 基层领导班子及基层领导班子成员主要以单位经济承包指标、任期目标、工期质量、科技开发经营成果及财务状况为主要考核内容。结合基层领导班子民主生活会民主测评，施工生产过程审计结果等情况进行综合评价。
第五十九条 基层行政主要领导实行离任审计制度，审计由人事（干部）部门委托审计部门审计，审计结果作为任职期考核依据。
第六十条 考核由公司党委领导组织，人事（干部）部门牵头，公司纪委、监察科、组织部等有关部门配合，采取基层单位和公司主管领导、公司业务主管部门相结合的办法，通过个人述职、群众测评、领导评鉴等方式，考核分为优秀、称职、基本称职、不称职四个层次。基层党组织负责本单位员工考核的组织工作。
第六十一条 公司属各基层领导班子的考核每年进行一次，员工的全员考核每二年进行一次，其它类别的考核按有关规定执行。其考核方法和程序如下：
1、基层领导班子成员考核：
（1）、个人填报干部考核表（述职报告）；
（2）、由人事（干部）部组织民主测评；
（3）、主管领导评鉴；
（4）、公司考评委员会作出考核等次结果评定； 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！
2、专业技术员工和业务员工的考核：
（1）、个人填报员工考核表（工作总结）；
（2）、基层考评组评议；
（3）、机关主管业务科室评议；
（4）、人事（干部）部门提出综合考核建议意见，由公司评委评定。公司评委评议重点是对基层和业务科室评定为优秀和不称职员工的评定。
第六十二条 由人事（干部）部门将考核结果通报本人，并将员工考核资料存入本人档案。考核结果作为奖惩、晋升、续聘和解聘的主要依据。
第六十三条
工人实行考绩制度
1、工人考核主要是职业技能鉴定考核、日常工作考核、调整工资考核、合同期满考核等。
2、考核的主要内容分为技术业务能力、工作态度、工作成效、劳动组织纪律;
3、根据考核结果实行末位淘汰制，对考核不合格者集中培训，竞争上岗。两次不合格者或不能再次实现上岗转岗者，按公司待岗下岗有关管理办法处理直至解除劳动合同。
第二节 解聘诫免制度
第六十四条 有下列情形之一的，应免去（解聘）现任职务。
1、民主评议和民主测评中员工不信任票达到50%的；
2、组织考核确定为不称职的； 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！
3、连续两年无特殊原因完不成规定的目标的，或不能正确履行岗位职责的；
4、素质和能力不适应现职的。被免职（解聘）的员工，在新的岗位上业绩突出的，可按程序重新任用（聘任）。
第六十五条 对不能较好履行员工职责、工作实绩差、群众意见大、考核确定为基本称职的员工和在民主测评中不信任票超过30％的中级以上管理职员实行诫免，由主管领导或人事（干部）部门找其谈话，指出存在问题，经教育仍未改正的由主管领导或人事（干部）部门提出处理意见。
第六十六条 对评定为不称职的管理职员和工人将按下列条款给予相应的处理：
1、按企业管理条例进行处理；
2、取消各类评先资格；
3、降职降级；
4、解任、解聘管理职务；
5、延期定职定级、缓聘或低聘技术职务。
第三节
员工奖惩制度
第六十七条 对员工的奖惩，应遵循国务院发布的《企业职工奖惩条例》及相关法律、法规和企业规章，坚持精神鼓励和物质鼓励相结合的原则，教育和惩戒相结合，注重实效的原则，做到功过分明，赏罚得当。
1、奖励分为：记功、记大功、通令嘉奖，先进生产（工作） 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！者（标兵）、劳动模范、中青年专家、科技拔尖人才、优秀科技工作者等荣誉称号。
2、行政处分：警告、记过、记大过、降职撤职、开除留用察看、开除。
3、对员工实施奖惩，应征求同级工会组织的意见。
第六十八条 给予员工的奖励和处分，按管理权限审批，党纪处分按党内规定办理，违纪人员处理可依据《劳动法》及劳动合同等有关规定办理。
第六十九条 符合开除（除名）条件的员工，按照国务院颁布的《企业职工奖惩条例》的有关规定及时办理有关手续，解除劳动合同。
第四节
审查制度
第七十条 对中级管理职员的审查在公司党委领导下有计划、有重点进行。凡需要审查的人员，坚持先审查后使用的原则。
第七十一条 审查工作的主要任务：
1、审查其政治立场。是否坚决贯彻执行党的路线、方针、政策，是否具有坚定的共产主义信念，是否旗帜鲜明、立场坚定地维护党和人民的利益；
2、审查在道德、思想品质、行为作风方面的表现，看其是否有欺上瞒下、弄虚作假、投机钻营或以权谋私、作风腐败的行为；
3、弄清的历史状况，审查是否有政治历史问题，作过何种 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！结论，是否犯过错误、受过处分，错误情节、性质如何；
4、复查历史遗留问题，确定或更改建国前参加革命工作的时间；
第七十二条 对在反腐败斗争以及其他方面受到处理的管理职员，要继续加强管理，做好思想转化工作，调动积极因素，掌握现实表现，为正确使用员工提供依据；
第七十三条 审查要坚持实事求是的原则，发现一个，查清一个，并按审批权限作出审查结论。
第七章
员工的培训和教育
第七十四条 员工培训和教育主要是加强和提高员工队伍的政治业务素质、技术水平、管理知识，坚持学用结合、有的放矢的原则，坚决制止学非所用、浪费教育、培训资源和成本的现象，解决好工学矛盾，凡经公司决定的培训项目和人员，各单位必须认真执行，按时选派。
第七十五条 员工培训实行统一规划、分类负责。根据集团公司员工培训计划，公司党委负责员工的政治思想及党群业务的培训；公司行政负责员工的业务能力和专业技术培训。具体业务工作统一由人事（干部）部门负责。
第七十六条 建立各单位主要领导负责的业余学校培训制度，业余学校的管理按公司相关规定执行。
第七十七条 公司领导高级管理职员、公司基层、职能部门领导，中级管理职员，逐步实行“先培训、后任职”的制度，未 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！经培训者原则上不得任职。中级以上管理职员在任期内至少参加一次脱产培训。
第七十八条 项目经理、“十一”大员应按国家有关规定参加职业资格培训，并在规定的期限内取得职业资格证书，否则调换岗位或解聘管理职员职务。
第七十九条 专业技术管理职员的继续教育，要结合新技术开发应用以及生产经营需要进行，贯彻普遍提高和重点培养的方针。
第八十条 公司人事（干部）部门负责员工岗位培训、职业教育和基础教育方面的组织、指导、协调工作。
第八章 招聘录用、调配借调、辞职
第一节 招聘录用
第八十一条 大中专毕业生、军队转业干部的接收安置，员工、公安人员和军人的招录及招录的范围、条件、方式、数量，由集团公司统一负责，公司人事部门参与协助上级主管部门办理相关具体业务。
第八十二条 根据政府有关政策规定零星招收新员工及其他各种形式的新进人员，经报集团公司审批后公司自行办理招募手续。在招录工作中必须坚持公开、公正、平等、竞争、择优的原则。严格履行甄别、测试程序。
第二节 员工调动
第八十三条 员工的调配必须按照编制定员，坚持以工作需 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！要为主，适当照顾员工的实际困难。要坚持合理流向，鼓励和支持机关员工到基层去工作，严格控制生产单位向经费单位流动，基层向机关流动。
第八十四条 公司管理的员工，在集团公司内部单位（控股子公司）调动由双方协商办理，调入集团公司及直属单位须报集团公司审批。
第八十五条 公司员工调动必须以公司人事部门人事调令为准，无调令任何单位不得接收安排工作，财务不得支付其工资待遇，否则将以违反公司规定处理。
第八十六条 公司内部员工调动
1、基层领导班子成员、机关职能部门负责人等管理职员和中级及以上技术管理职员的调动，要根据对班子和中级管理职员的考核情况，经公司党委会或党委联席会决定；
2、初级管理职员和一般员工的调动由用人单位提出，分别由总经理办公会或党委办公会研究决定，也可由人事部门请示主管领导后决定。
3、凡调入机关或经费单位的员工必须严格审查，按规定程序办理；
4、调入机关员工要符合以下条件：
（1）、分配到机关工作的大中专毕业生，应到基层工作一年以上；
（2）、调入机关的专业技术人员，应具备大专以上学历、助 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！理级及以上技术职务、二年及以上基层工作经历；
（3）
调入机关的其它业务的管理职员，年龄应在45岁以下，具备中专以上学历、二年及以上基层工作经历。
第八十七条 公司外调动
1、凡公司外调入、调出的员工，分别由党委会、行政办公会决定，中级管理职员由公司党政联席会或党委会研究决定，调入和技术管理职员的调出，按规定报集团公司审批后办理相关调动手续。
2、经批准调出集团公司外的各类技术人员，应按有关规定收取费用，方可办理调动手续。
3、因工作需要临时调用的员工按助勤或借调办理。
4、确因家庭和工作关系，不能在本公司上班的员工，可按借调方式办理手续，按有关规定向企业交纳费用。
第八十八条 员工要求调转、辞职等，须经本人提出申请，经组织批准，办理手续。对未经批准本人自动离职，经教育仍不返岗者予以除名，若被除名者的配偶属公司员工的，原则上同时按辞退处理，并收回集团公司、公司一切福利待遇。因自动离职造成企业经济损失的，企业有权按国家有关法规追究赔偿。
第八十九条 严肃员工调配纪律。公司决定调配的员工，各单位和个人必须服从，坚持做到有令则行。凡接到调令的员工，必须在规定的时间内办理调动手续，赴新单位报到。无正当理由不服从调动，经批评教育仍拒不服从的员工，给予必要的行政处 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！分；调动后逾期不报到的视为旷工，并按有关规定办理。
第三节 辞职制度
第九十条 建立员工辞职制度，允许员工辞去现任职务，但应写出书面申请，报任免（聘任或解聘）部门审批。审批部门应在二个月内予以答复。未经批准，擅自离职的，按本办法第八十八条规定办理。
第九十一条 高中级管理职员因年龄、健康等原因，主动提出退出高中级管理岗位的，按程序可免去（解聘）现职，改做其他工作。
第九十二条 经批准辞职的技术人员，按规定需向单位交纳一定费用的，交费后，方可办理辞职手续。
非企业原因（因企业造成六个月以上的待岗、下岗、企业违反劳动法有关规定外）由本人提出经单位批准辞职，退出企业工作的员工。根据劳部发（1996）33号文件有关规定，不予经济补偿（一次性生活补助费）。
第九章 劳动合同管理
第九十三条 员工必须按照有关规定，在坚持平等自愿、协商一致原则的基础上，与企业依法签订劳动合同。依法签订的劳动合同具有法律约束力，双方必须遵守。其具体规定如下：
1、大专及以上的国家统招应届毕业生；引进短缺的专业技术人才；在集团公司所属单位及本公司范围内连续工作满十年以上的员工；助理级及以上专业技术管理职员、高级工、技师等可 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！签订无固定期限劳动合同。
2、初级技术及初级管理职员、通过技能鉴定已取得初级工的技术工人，可签订1-3年有固定期限劳动合同。
3、初次招录和不符合签订有固定期限劳动合同的员工，签订12个月以内的劳动合同，合同期满后，根据本人报告单位岗位需求及对本人业务工作能力考核情况再续签劳动合同。
4、劳动合同的订立、续订、变更、终止、解除和管理，严格按照《劳动法》、《中铁XX集团公司劳动合同管理办法》和公司现行有关规定执行。
5、违反和解除劳动合同的经济补偿及违反劳动法有关劳动合同规定的赔偿，按照《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》（劳动部发[1994]481号）、《违反<劳动法>有关规定的赔偿办法》（劳动部发[1995]223号）有关规定规执行。
6、依据劳动部（劳办发[1996]33号）《对<关于终止或解除劳动合同计发经济补偿金有关问题的请示>的复函》有关规定：凡不属于企业原因（因企业造成六个月以上的待岗、下岗、企业违反劳动法、劳动合同有关规定外），由员工本人提出解除劳动合同的（如辞职、脱离单位入学等），不给予经济补偿金。
7、公司设立劳动争议调解委员会，按照《劳动法》、《中人民共和国企业劳动争议处理条例》及企业现行有关规定处理劳动争议。
第十章
下岗 待岗 内退 离岗 退休 退职 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！第九十四条 因生产布局调整，生产任务不足或职员不胜任或不适应岗位工作的，可以实行下岗、待岗。
第九十五条 因机构岗位调整未被聘用、下岗、待岗员工；本人年老体弱身体健康原因不能坚正常工作的员工；退出领导管理岗位的高中级管理职员；5-10级伤病残员工，符合退养条件的，可办理内部退养，达到退休年龄后再办理退休手续。
第九十六条 下岗、待岗、内部退养条件、管理和待遇按公司现有关规定执行。
第九十七条 距离法定退休年龄在两年以内的中、高级管理人员，原则上可实行提前内部离岗休息，在达到退休年龄后再办理退休手续。内部离岗休息期间不执行奖金和效益工资，其它工资及津贴待遇不变。
第九十八条 必须严格执行中央、国务院有关退休退职制度。一般不得延长退休年龄，如需要延长退休年龄，由管理权限单位党政集体研究决定。
第九十九条 凡到达退休年龄的员工在到达退休年龄的前三个月，由人事（干部）部门向广东省社会保险机构申报核准后及时通知本人，办理有关手续。
按国家规定工程院士为终身制，不办理退休手续。
个别高级专业技术职员或急需人才，确因工作需要，由单位呈报且本人自愿延长退休时间的，经组织批准，按有关规定办理。
因病或非因工负伤，医疗期满，经医院证明，并经相关劳动
人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！鉴定委员会鉴定完全丧失劳动能力（参照致残程度，被鉴定为一至四级的）、又不符合退休条件的员工，按退职办理。符合退休条件的，办理退休。
第十一章
工资待遇及劳动保险
第一百条 员工的待遇要贯彻按劳分配、责酬相符的原则，实行一岗一薪，原工资级别进入档案。担任什么职务就享受什么待遇。免职、解聘或辞职后，按规定或新任职务重新核定待遇。专业技术职务与领导职务相互兼任时，其待遇按高标准执行。
第一百零一条 根据“效益优先，兼顾公平”的原则，在保证基本生活的前提下，合理拉开职员工资收入。把工资分配于企业收益岗位职责有机地联系起来，实行经营者收入于企业的经营业绩挂钩，员工的收入于岗位、责任大小、工作成绩直接挂钩，按职员的职责和实际付出的劳动及取得的绩效进行分配。逐步推行经营者年薪制、员工岗位绩效、工效挂钩，科技人员成果奖励等办法。
第一百零二条 调入我公司员工及军队转业人员等工资按我公司现行工资制度比照同岗位、同工种、同学历、同等参加工作的员工的中等水平重新核定。
第一百零三条 建立工资增长机制，公司根据经济效益情况，在坚持“两低于”原则（工资总额增长要低于企业利润总额的增长、平均工资水平的增长要低于平均劳动生产率的增长）的前提下，结合社会劳动力市场工资价位，适时调整工资标准。
人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！第一百零四条 公司外聘专业技术人员，按公司同等专业技术人员月平均工资上浮30％━50％，并严格掌握好聘用和解聘时间。
第一百零五条 公司依法参加社会保险，按期缴纳企业和个人应缴纳的各类社会保险费，使员工在年老、患病、工伤、失业、生育等情况下获得帮助和补偿。
第一百零六条 员工患病或非因工负伤时，按劳动部颁布的《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》，给予一定的医疗期。在医疗期内，其病假工资、疾病救济费和医疗保险待遇按现行有关规定执行。
医疗终结或病、伤痊愈后，参照至残程度进行鉴定，被鉴定为五至十级的不能从事原工作，也不能从事用人单位另行安排工作的，解除劳动合同，按规定给予经济补偿。能上岗者要进行两个月的试用，合格者，发复工通知。
医疗期满，病、伤尚未痊愈的，按规定解除劳动合同，给予一次性的经济补偿和医疗补助费。
第一百零七条 员工因工负伤患职业病，按《铁路企业工伤保险试行办法》或当地省级人民政府发布的工伤保险的规定执行。
第一百零八条 员工因病或非因工负伤休息满六个月以上者，不符合解除劳动合同的，应及时列入非编制，工资改由劳动保险基金项下按月付给疾病或非因工负伤救济费。病、伤痊愈后
人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费！按照定编定员，确定上岗或待岗，需上岗者要进行两个月的试用，合格者，发复工通知。
第十二章
档案与统计
第一百零九条
建立健全员工档案管理制度，按中组部和上级主管部门要求申报晋级达标，实行目标管理。逐步使员工档案管理规范化、科学化。保证完整、安全、准确、及时的为员工管理工作服务。
第一百一十条
员工的统计工作，按照上级主管部门的统一格式及范围，及时、准确地填报各类员工统计报表。统计资料是员工部门的机密资料之一，应进行档案化管理。
第一百一十一条
按照现代化人事信息管理系统的要求，逐步实现员工管理工作的现代化，建立全公司员工人事信息库，对员工人事档案的基本内容及统计工作实行计算机管理，逐步实现员工管理的科学化、现代化。
第十三章 管理机构
第一百一十二条
公司设置统一的员工管理机构，既是党委的干部部门，又是行政的人事部门，实行党政双重领导。
第一百一十三条
公司人事（干部）部门，按照管理权限，负责员工的任免、考核、监督、奖惩、培训、工资待遇、离（退）休及档案等日常工作，对下级人事管理工作具有指导、检查、监督、综合协调等职能。公司所属各单位人事部门，在业务上受公司人事（干部）部的管理和指导。
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人事（干部）部门的管理人员要做到：坚持原则、公道正派、廉洁奉公、遵纪守法。
第十四章
附
则
集团管理下属公司财务 篇3
【关键词】电力集团；财务公司；资金；头寸管理
电力集团的财务管理关系着自身经营运行效果，对于电力集团企业来说，就需要在新形势下做好内部管理工作。由于电力企业自身性质的特殊性，它的资金管理必须要结合自身的实际状况，把握资金头寸管理工作的要点，依据于资金管理活动的特点，对头寸管理所受到的行业资金和货币市场的双重影响进行正确分析，以实现自身经营效益的提高。
1.电力集团财务公司资金的特点分析
对于这方面内容的分析，首先要明确财务公司的内涵，这里所讲的财务公司主要指的是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金利用效率为最终目的，同时为企业集团成员单元提供财务服务的非银行性的金融机构。需要注意的是，它的这一功能是在银监会的监督和监管体系下的，是符合银监会所出台的功能定位规定文件的。那么从这方面来讲，电力集团的资金特点就直接决定了它的组建财务公司资金的特点，那么从实际的经营运行现状来看，电力集团财务公司资金的特点主要包括以下几个方面：
1.1资金来源单一，外部融资很少。电力集团财务公司的资金来源主要是以集团的成员单位活期存款为主，一般是不需要有外来融资的[1]。对于电力行业的集团成员单位来说，为了对资产负债率有良好的控制，提高资金利用的效率，会对货币资金的存量有严格的控制，最基本的是要确保日常生产经营流动资金的充足，那么它的货币资金运用形式也就以现金和活期银行存款为主。从财务公司的性质来讲，它作为一种非银行性金融机构，可疑对集团成员的存款进行容纳，这样可以达到集团系统内资金集中的目的，所以它的资金负债也主要是以集团成员单位的活期存款为主，而且它的监管作用也限制了外来负债资金的来源，确保了财务公司流动性的安全。
1.2活期存款具有很好的稳定性。上述提到电力集团财务公司的资金来源是以集团成员的存款为主的，这种存款是活期形式的，但是集团成员单位为了确保生产经营的安全稳定运转，就需要保持以合理稳定的资金备付余额，那么从这方面来讲，资金存量就会在合理备付余额的范围内有一定的上下波动，趋于稳定状态，基于此，电力集团财务公司的存款稳定性就很好，不会受到较大的外部影响因素干扰，它的相当一部分就形成了资金来源的稳定渠道。
1.3资金的运用以贷款为主。电力行业的融资需求较大，这就直接决定了财务公司集中资金的主要运用目的，是为了解决集团公司存款贷款双高的现象，使得集团合并报表的资产负债率有效降低，进而起到优化集团公司整体资金配置的方向的作用，与此同时，也可以重点支撑集团支柱产业和成员单位的实际融资需求。那么对于电力行业来说，它的财务公司资金的主要运用途径就是发放贷款，以合理的信贷结构来对集团的融资结构进行优化和改善，实现集团资源的配置优化。
2.电力集团财务公司做好资金头寸管理的要点
对于电力企业来说，在當前形势下要实现经营管理的进一步优化和完善，就需要做好资金的头寸管理工作，把握其要点所在，依据集团资金的特点和自身资金特点，运用资金市场工具，根据集团公司财务管理的要求，对集团成员单位的资金进行合理预算。
2.1重视资金的集中管理。财务公司资金管理的首要目标就是对集团成员单位货币资金的集中管理和银行账户流量进行监管和控制，而这也是整个资金头寸管理的基础所在。通过集团公司财务部或者是结算部门的资金集中管理要求，进行内部统一的阶段和对外收付结算的统一，这样可以最大程度的减少财务公司的闲置资金，对于资金利用的高效率是有重要作用的，对于头寸的变化有及时有效的掌握，从而使得电力集团资金头寸可以始终控制在最低的范围之内，从整体上来讲，这对电力集团来说是十分有益的[2]。
2.2抓好资金的计划管理。财务公司作为集团管理资金的专业性公司，它可以依靠集团的集约化管理所具有的优势，对集团成员单位资金计划的掌控发挥独特的优势。由于电力企业自身性质的特殊性，在集团管理和控制力度不断加强的形势下，实施统一的财务政策，财务公司可以嫁接起内部结算和成员单位财务预算、财务核算以及公司ERP无缝对接的全过程现金流量控制系统。那么在对集团成员单位资金计划的提前掌握下，就可以提前做好资金平衡计划，克服电力行业集团成员单位现金的大幅度波动对财务公司资金平衡所带来的冲击性影响，而且对于财务公司来说，也可以根据较为精确的资金计划，最大程度的减少备付资金的留存限额，从而使资金运作效率和效益得到提升。
2.3资金期限的合理配置。电力集团财务公司的资金来源和资金运用的主要结构使得它的资金来源是以成员单位的活期存款为主，采用的是以短中期贷款为主，因此，就会不可避免的存在错配风险，这就会对资金的头寸安全平衡带来严峻的挑战[3]。从这方面来讲，做好资金的头寸管理，就需要提前做好资金的期限配置，短期资金配置短期资产，长期稳定资金则是配置长期资产。通常情况下，资本金以及长期的金融债，主要配置的是长期贷款或者是长期投资，而存款中长期稳定部分资金则是配置部分中期贷款或者是短期贷款，如果是波动性较大或者是季节性的存款，则主要是配置短期投资或者是货币市场产品为主，在确保收益的同时也可以实现资金头寸安全调度的实际需求，保证电力企业资金的高效利用。
3.总结
电力企业在现代社会中的重要作用，使得它的内部管理尤其是资金管理工作显得十分重要。由于电力集团财务公司资金来源的特殊性，使得在进行资金头寸管理时就要加强资金的规划管理，对资金的期限有科学合理的配置，以提高资金利用的高效，最终实现自身经营效益的增加。
参考文献
[1]刘小亮.浅谈银行资金头寸的预测[J].现代金融，2010，（2）：20.
[2]张欣玉.浅谈电力集团财务公司资金头寸管理[J].时代金融（下旬），2014，（3）：107.
集团管理下属公司财务 篇4
1. 分级管理模式致使项目财务管理水平低
路桥公司下属的项目分布较广, 项目与项目之间的空间距离较远、管理联系较弱, 导致路桥公司财务总部的管理幅度较宽, 管理难度较大。在实际经营过程中, 路桥公司的企业资金被分散在各个项目上, 使财务管理者无法及时掌握各项目点上资金的具体状况以及企业资金的动态信息, 企业成本无法形成系统、全面的管理, 促使企业内部控制制度的实施受到阻碍, 企业资金使用效率低下, 给路桥企业的经营带来了巨大的风险。
目前, 我国大部分的路桥公司采取的管理模式是:总公司—分公司—项目部三级管理层级, 通过上级向下级逐级下达产值、利润、安全、职权等责任指标, 并按照逐级监督、控制、管理下级单位目标实施情况, 以及经济指标考核制度的贯彻执行。而下级则通过完成上级布置的财务任务, 并上交应缴的管理费和利润, 以此真实的反映出项目管理施工过程中的管理效率以及项目经济效益。为了适应这种管理模式, 大部分路桥公司对财务管理的方式也是采取三级管理模式。项目部的财务管理向路桥公司的分公司负责, 分公司对项目上的独立财务业务、独立核算方式和成本管控实行监督管理, 对项目上独立的银行账户以及以项目独立身份对外签订的经济合同、收支结算进行动态的监察。事实上, 分公司下的项目部并不具有独立的法人资格, 其一切经济行为和资本活动都需要路桥公司自己来承担经济风险和法律风险, 这样的经营模式造成了路桥公司的资金分散, 结算成本高、资金使用效率低和经营风险高的管理问题。虽然目前我国建筑市场体系的不断完善促使路桥公司加大了对自家建设项目的资金管控力度, 但对分公司与分公司、项目与项目之间的资金调拨和统筹安排的能力仍比较的弱。另外, 由于总公司对所属项目的资金管理缺乏完善的监督机制和统一执行能力, 致使各项目的财务管理随意性非常的大, 项目与项目之间也出现了各自为政的局面。
2. 企业的固定资产和材料管理比较混乱
固定资产和建筑材料作为路桥项目部的主要资本, 由于路桥公司内部的会计核算体制实行的是分级管理的模式, 总公司和分公司对项目上的固定资产的管理和核算比较的随意。项目部对自己内部的固定资产使用时容易出现收益性支出与资本性支出界限不清, 项目的资本流失情况比较严重, 公司资产的安全性、完整性受到了破坏。这主要是因为路桥公司为了跟上市场经济发展的步伐和企业施工成本管理上的方便, 将部分固定资产的管理权和使用权交予下属项目部来行使。但是却没有建立相应的监督机制和创新符合建筑行业新形势的管理手段, 致使企业固定资产管理非常的混乱, 限制了了整个路桥公司的发展与壮大。
3. 没有具备先进的风险管理理念
风险管理作为财务管理的核心观念, 要求企业财务的资金时间价值和风险控制能力水平必须要跟上企业的发展节奏。目前我国路桥公司下属的项目部由于财务管理水平低的原因经常会出现资金闲置或资金布局的财务管理局面。由此可见, 项目上的财务管理者对项目发展的风险把握还是不够的, 对资金的时间价值以及资金预算规划能力还比较低, 路桥公司内部的项目资金调配能力仍有欠缺, 无法实现有效地融通。
二、强化路桥公司下属项目部财务管理的对策
1. 在三级管理模式下建立完善的财务管理组织结构
目前的路桥公司财务三级管理模式下的配套制度完善程度仍有待提升。分公司可以依据施工要求, 设置完善的项目财务管理组织机构以及配套服务措施, 并逐渐建立总公司、分公司、项目部三级管理、三级核算、三级保障的财务管理模式。从节约企业成本的理念出发, 依靠精简效能的原则压缩非生产人员, 减少项目上的人工管理费支出。在以项目部为成本中心、分公司为利润中心, 以总公司为企业的资本运营、资金监控中心的组织体系下, 以提高项目经济效益为目的, 实行与项目管理模式相适应的经济承包责任制和项目成本核算制, 最终达到总公司统一领导, 分级管理的组织结构。
2. 建立健全资金管理体制, 对资金运行实行财务监控
资金作为财务管理的重心, 为了保证企业资金的完整性和安全性, 应该建立完善的内部资金管理制度, 规范路桥企业内部, 特别是项目部上的资金运动。由于缺少完善的内部资金管控制度, 导致各项目之间的资金分配失衡。有的项目资金出现短缺, 难以维持政策的施工生产活动;有的项目资金又出现溢出现象, 导致资金溢出现象, 致使企业资金使用效率降低。因此, 加强路桥公司财务集权管理, 优化企业内部资源配置, 合理调度项目之间的资金分配, 加强现金流量分析预测, 严格控制现金流入和流出, 严格大额资金的立项、审批、支付手续的审核, 以此强化企业内部结算中心核算、评价、考核功能, 最大限度的开发企业内部的资源。总公司应加强各分司各项目公司的银行账户的管理, 对长期闲置不用的银行账户要及时销户处理, 对余额较大的银行账户, 要避免大额资金在账户的长期闲置, 应该盘活资金, 加强资金的流动性管理的同时, 更可能提高资金的收益性。公司可以根据项目对资金的使用需求及公司对财务风险承受程度, 选择一些合理安全的理财方式。集团对下属各单位的所有资金应该统筹管理, 可以考虑建立资金池, 统一调拨集团总资金。
3. 加强分公司对项目的财务监管
在路桥公司管理模式中, 分公司作为管理层连上起下的重要层级, 应该要加强自身与所属项目之间的管理联系, 强化分公司对下级所属项目的财务控制力度, 也可以直接由项目财务经理部兼管成本核算员的工作。而分公司财务部门设置项目专职成本会计, 专门负责固定项目的成本核算业务, 或者直接对兼管项目成本核算工作的项目财务经理进行监管, 以此强化对项目资金管理的监督以及保障企业资金的完整。
4. 强化投资的风险把控能力
分公司应该对各项目的投资成本与盈利效益进行认真分析, 并制作出可行性报告作为投资依据。如此, 路桥公司下属的项目盈利性才可以得到保障。另外, 分公司财务部及监察部对下属项目的银行账户和对外经济合同要加强监管力度, 要求项目部提交真实、科学的经济行为数据依据以及有关负责人的出具的可行性陈述, 最终保证项目对外的经济行为风险在分公司可把控的范围之内。对项目上的分包和转包行为也应该严格依照国家政策法规和企业预算规划来执行。
5. 设计合理的应收账款管理体系
路桥企业由于建设项目以及财务结算形式的特殊性, 在工程结算和财务管理上受业主的影响非常的大, 应收账 (下转第130页) 款占公司成本的比例非常大, 企业资金链拉的较长, 企业正常还贷计划经常受阻, 企业可运用的流动资金也受到了限制, 企业经营风险在无形中被扩大。因此, 路桥企业应该注重对业主方的财务状况和资信情况进行仔细的评估, 加大企业投资行为的可靠性, 依据路桥企业自身的经营状况谨慎的签订对外经济合同。在强化企业应收账款的风险管理时, 也强化对项目独立银行账户的监管, 定期编制账龄分析表, 紧密跟踪应收账款的还款情况, 依据项目的施工特点和双方企业的经营方式制定合理的收款政策。在企业应收账款成为企业坏账之前就有效地控制企业应收账款的风险。
三、结论
路桥企业下属项目部作为路桥企业的成本中心, 是路桥企业内部控制管理的重要部位。为了实现路桥公司的效益最大化以及企业成本使用效率的最大化, 分公司应该不断加强对企业项目的监管力度, 项目部财务负责人也应该不断提高本项目上的财务管理水平, 最终达到推动路桥企业稳定、快速发展的目的。
参考文献
[1]苏芳.路桥施工企业全面预算管理应用研究[D].广西大学, 2006.
[2]卢春华.完善路桥施工企业内部会计控制工作的探讨[J].中国城市经济, 2011, (5) :20, 22.
五大电力集团下属科技公司 篇5
1.华能集团公司 200亿，华能国际，内蒙华电，ST能山
西安热工研究院有限公司（一般称“西安热工研究院”，简称“西安热工院”，英文缩写“TPRI”），是我国电力行业国家级热能动力科学技术研究与热力发电技术开发的机构。主要专业于1951年在北京创建，1965年迁址西安成立西安热工研究所；先后隶属燃料工业部、电力工业部、水利电力部、能源部、国家电力公司，其间随国家电力体制改革依次更名为电力工业部热工研究院（1994年）、国家电力公司热工研究院（1998年）、国电热工研究院（2001年）；2003年，成为由中国华能集团控股，中国大唐集团、中国华电集团、中国国电集团、中国电力投资集团参股的有限责任公司，并正式更名为西安热工研究院有限公司。
2.大唐集团150亿，大唐发电，桂冠电力，华银电力
湖南大唐先一科技有限公司（简称：大唐先一科技）成立于2004年12月，由湖南华银电力股份有限公司投资并绝对控股。公司注册资本7500万元，注册地点位于长沙市国家高新技术产业开发区。经营范围包括：电力安全经济运行分析、控制与保护；研究、开发电力节能技术、电厂与工业控制技术、发电设备与新能源；开发、生产、销售计算机软硬件；提供以上相关技术咨询、技术转让服务及电力技术监督服务；安防系统工程的设计、施工、维护。
公司目前下辖四家控股子公司，分别是北京大唐先兴软件技术有限公司、湖南大唐节能科技有限公司、湖南华银能源技术有限公司、湖南大唐先一能源管理有限公司。
公司是中国大唐集团公司科技创新体系中的一个重要组成部分
3.华电集团120亿，华电国际，华电能源，国电南自，黔源电力，金山股份
国电南京自动化股份有限公司（简称：国电南自，股票代码600268）是1999年11月18日在上海证券交易所上市的国家电力系统首家高科技上市公司，被誉为中国电力高科技第一股，现为华电集团直属子公司。国电南自前身为南京电力自动化设备总厂，始建于1940年。
4.国电集团
北京华电天仁电力控制技术有限公司是由国电科技环保集团股份有限公司和华北电力大学共同组建的国有高新技术企业，拥有强大的产业、技术、人才和专业背景，以“信息与控制技术”为专长，已经形成了风力发电机组变桨控制系统、现场总线控制系统及设备、发电厂实时信息系统、信息化技术与应用等业务格局，实现了多元化发展。
5.中电投，120亿，中国电力投资集团公司
国家发电企业：四小豪门
1.华润电力，100亿港币，香港
2.国华电力，北京国华电力，隶属神华集团
3.国投电力，30亿，有国家开发投资公司投资建立
财务公司下的集团资金集中管理 篇6
上海申能集团、上海电气集团和上海汽车集团的财务公司采用了各不相同的资金集中管理模式，对比分析它们的资金集中管理模式，可以从不同的角度理解财务公司在企业集团中发挥的功能，也可以发现不同的财务公司在运营过程中面临的一些共同问题。
申能集团
申能集团是上海的一家国有能源企业集团，主营电力、燃气等能源产品的生产和供应。申能集团财务有限公司于2007年成立，是上海市第一家中外合资财务公司。
申能财务经营业务广泛，基本涵盖银监局批准的所有业务，旨在打造集团内部“综合金融服务平台”。
基于集团三大产业——天然气、城市燃气、电煤，公司分别成立三个结算中心，与工行、建行、上海银行建立现金管理平台，形成集团系统内部统一的“资金池”，使资金得以在集团内循环，实现资金的集约化管理。申能财务2007年的结算量为168亿元，2010年结算量增加到了1392.30亿元左右。
财务公司在人民银行电子商业汇票系统和结算合作银行银企直联系统上，开发了“申财通”现金管理系统，为集团成员单位提供账户查询、支付、现金管理、电子汇票业务等服务，形成远程综合结算服务平台，降低成员单位汇划和在途资金成本，使财务公司的日常结算备付率下降30%，提高了公司资金使用效率。
由于申能集团电、气两大产业关系密切、票据业务频繁，为提高支付结算效率、防范纸质票据业务风险，公司建设了电票系统，大力推广“电子票据”业务。从系统正式运行至今，成员单位已通过电票系统签发电子商业汇票16.17亿元，办理电票贴现业务6.04亿员，占上海地区全部上线金融机构（包括银行和财务公司）总量的23.84%。
针对各成员单位不同的融资需求，财务公司设计统一的融资平台，将短期融资券、票据贴现、中长期贷款等方式相结合，在与集团成员单位业务往来过程中，通过贷款品种优化、贷款利率下浮等方式有效降低了集团成员的财务成本。
除此之外，申能财务公司还具有信贷、投资、同业拆借、信贷资产转受让、网下新股询价等多种业务资格。
电气集团
上海电气集团财务有限责任公司是在大型国有企业改革试点配套政策支持下，较早成立的一家财务公司，目前整体实力已跻身中国财务公司十强。
资金集中、账户集中和票据集中。电气财务公司实施人民币存贷款集中、外币资金集中，实现资金内部融通，降低了财务费用，提升了集团运营效率。财务公司于2009年开始实行账户集中，建立账户信息系统，利用该系统统计和反映70多家主要企业近千个账户的资金情况，并可实时查询集团成员企业账户信息，加强对下属企业银行账户的监督管理，提高企业资金流向的透明度，降低大额资金流动所带来的风险。2010年，财务公司建立电子票据系统，与人民银行电子商业汇票系统直联，提高了支付结算效率，降低了票据风险。
财务顾问、汇率风险管理、项目融资。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//www.ems86.com总第539期2014年第07期-----转载须注名来源电气财务公司作为一个多样化的金融服务平台，推动了电气集团产业发展，包括为产业运作提供项目财务顾问、定期研究报告和决策支持；通过建立外币“现金池”和自营结售汇服务体系，为企业规避汇率风险和提供远期结售汇交易咨询；提供项目融资服务，帮助火电和风电设备等重点产业拓展外部市场。
财务战略和预算管理双管齐下。财务公司立足集团战略高度，结合企业经营现状设计财务战略目标，同时实行了模块化的预算管理，将预算细分为经营预算、投资预算、改革预算、担保预算、资产处置预算等几大模块，根据不同类型的模块，制订不同的预算标准。财务战略和预算管理双管齐下，保证集团产业发展的顺利推进。
此外，为满足专业化运作需要，财务公司还先后独立开发了租赁业务和保险经纪业务，并成立了相关公司。
上汽集团
上海汽车集团股份有限公司是全球第八大汽车集团，连续四年名列《财富杂志》世界500强，同时也是国内资本市场中最大的整车上市公司。上汽集团财务公司运作模式的主要特点体现在结算业务、金融业务、外汇业务3个方面。
上汽财务公司是在结算中心的基础上成立的，在贯彻原结算中心业务的基础上，采取了一些新的措施，如为集中管理本外币结算，上汽财务公司在合作银行开立本外币账户，作为办理本外币结算的“出海口”，直接接纳成员企业到财务公司开立本外币账户，接收本外币存款，为企业办理本外币结算。
与结算中心相比，上汽财务公司不仅强化了结算功能，更突出了为集团集资、融资的金融功能，不仅可以办理一般的存款、贷款、结算业务，而且根据集团的发展战略和生产经营特点，积极开展票据、买方信贷等新业务，为企业扩大销售、减少库存等发挥了主要作用。
外汇业务是上汽企业集团的重要内容，目前上汽财务公司外汇业务有两类：一类是以国际结算业务平台为主的传统业务，即财务公司构建国际结算平台，统一到银行办理集团及其成员企业的汇出款、信用证开立及付款、托收、出口收汇、出国提现等国际结算业务，凭借规模效应获得银行的最优国际结算费率和服务。第二类外汇业务是财务公司分别于2007年和2008年申请取得的即期结售汇业务经营资格和银行间外汇市场会员资格。财务公司直接进入银行间外汇市场交易，取得中间价，然后与企业办理结售汇交易，业务职能既相当于商业银行总行，又相当于商业银行一线的客户经理，比商业银行节省了至少两个环节，大大降低了企业的结售汇成本。这一平台的建立在巩固了原有外汇业务市场份额的同时进一步拓展了新的外汇业务，意义重大。
对比分析上述三个集团财务公司的运作模式，不难看出，财务公司下的集团资金集中管理都是以提高资金使用效率为目的，运用金融手段将集团内各企业的闲散资金集中起来，统筹安排使用，加快集团各成员企业之间资金结算的速度；通过产融结合，搭建资金运作平台，灵活运用多种贷款方式，拓展融资渠道，促进产业资本和金融资本共同发展；运用科技手段，建立业务所需的电子信息系统，使结算和交易更快捷、更精确，同时节约成本，降低风险。
综上所述，财务公司以资金为纽带、以服务为手段将企业集团成员紧密联结起来，形成一种相互支持、相互促进、共同发展的局面。
在上述企业集团财务公司运营的过程中，面临的共同问题是存款准备金问题和关联交易问题。
存款准备金问题。财务公司的主要作用是调剂集团内部资金，并不吸收社会公众存款，然而却需和其它商业银行一样交纳存款准备金，央行为控制集团贷款规模还对财务公司实行差额存款准备金政策，这实际上减少了集团可用资金的规模和收益，影响了财务公司发挥内部调剂资金的作用。因此，笔者建议对财务公司采取不同于商业银行的准备金制度，以最大限度地发挥财务公司的功能。
财务公司与集团上市公司的关联交易问题。规范上市公司与财务公司的关联交易、保护股东和中小投资者的利益固然重要，但关联交易额度的限制一定程度上阻碍了上市公司的融资渠道，不利于集团整体的发展。笔者建议对整体上市的企业集团可适当放宽关联交易限额，对股权较分散的企业集团，可根据财务公司评级情况和规范化程度，区别对待，总之，应有利于扩展上市公司资金来源，降低资金成本，提高集团整体效益。
集团管理下属公司财务 篇7
(1) 董事会委派方式。
对于公司法人治理结构较为健全的国有控股公司、股份有限公司、有限责任公司, 其财务总监 (或财务会计主管) 由公司董事会向公司管理当局委派, 直接对董事会负责, 以加强对企业经理层的监督与指导, 使董事会的各项重大决策得以有效实施, 确保公司的生产经营活动规范有序地进行。
(2) 母公司委派方式。
对于各控股 (集团) 公司, 根据资产纽带关系, 由母公司向其全资和控股的子公司委派财务总监, 确保母公司对被投资企业的财务状况、资金运作情况的掌握和监控。
(3) 政府授权财政部门委派方式。
对于政府出资的投资公司、政策性亏损财政补贴的公司、使用财政性资金数额较大的重要企事业单位和基建项目由政府授权财政部门委派财务总监, 确保政府财政性资金的有效使用和安全运行。
2 国有企业实行财务总监委派制的重要作用
(1) 实施实时监控。
子公司财务总监最基本的作用是实施实时监控。一般年度审计是根据账务资料实施实质性测试及对相关数据进行分析性复核来发现问题, 通过实时监控往往能更有效地发现采购、收入、费用等环节的问题并及时采取措施加以制止, 防止资产流失。
(2) 完善内部控制制度。
目前省内各地市店的内控意识还较薄弱, 使得会计监督只能是企业内部对自身经济活动进行自上而下或自我监督约束的一种内部监督, 不能发挥监管经营者的功能。有鉴于此, 被委派往子公司的财务总监应针对该子公司的实际情况, 考虑管理成本和业务操作的可行性对子公司设计出一套科学的内控制度予以施行, 同时由于财务总监的介入, 控制环境将发生很大的变化, 有利于内控的执行, 以达到相互制衡的目的, 降低经营投资风险和防止资产流失。财务总监往往具备优秀的专业知识, 通过参与子公司日常经营活动, 对子公司经营情况、投资环境及其成长性了解得比较清楚, 由其设计子公司的投融方案将更具参考价值, 集团公司可参考各子公司财务总监设计的投融方案, 评估各子公司的投资收益率和风险, 以制定整个集团的投融、预算方案和各子公司之间的资金优化调配方案。
(3) 督促子公司与集团保持一致性。
财务总监在督促子公司和集团保持一致性方面能发挥重大作用。集团可通过子公司财务总监了解子公司执行股东大会通过的年度经营计划、财务预算的情况, 确保子公司执行、遵循相关政策, 与集团保持一致性。
(4) 进一步完善现行公司治理结构。
财务总监作为产权代表派驻企业, 赋予其代表所有者行使监督权的使命, 实际上就是承担监事会的有关监督职责, 解决了国企所有者监督缺位的问题, 这无疑是对现行公司治理结构的进一步完善。
3 我国推行财务总监委派制存在的问题
(1) 财务总监委派制导致新的委托代理问题的产生。
委派财务总监的做法产生了新的委托代理关系, 即财务总监与委派者之间的代理关系, 从而导致财务总监的“逆向选择”和“道德风险”的发生。财务总监也有其自身的效用目标, 而这一效用目标与委派者的效用目标不可能完全一致, 财务总监并不能百分之百地代表所有者的利益行使监督权和决策权。
(2) 财务总监的责权不够明确具体。
依照目前有关的文件规定, 财务总监享受企业行政副职待遇, 在实际操作中, 虽然财务总监一般都能享受相应的待遇, 但其职责与权力不明确、不具体, 其权责在实际运行中也常常出现偏差。如有的提出财务总监要对企业总经理行使经济监督权, 有权采取措施制止企业总经理滥用职权和决策失误行为, 但是只派一名财务总监到企业, 根本不可能对企业的财务状况进行全过程全方位的监督, 其工作更难以落到实处。
(3) 财务总监的业绩难以衡量与考核。
用企业的经济指标衡量财务总监工作业绩, 会加大财务总监与经营者共同造假的可能性。在实践中, 财务总监的业绩衡量和考核仍然是一个亟待解决的问题。
(4) 财务总监素质不高。
委派财务总监作为企业高层次的财务监督及管理人员, 必然要求其有较高的专业素质和思想素质。对企业财务总监的任职资格除了政治思想和身体、年龄方面做出要求外, 还按照企业分类对学历、职称、专业工作经历及实绩作了具体明确规定。但有些企业集团对委派财务总监素质要求偏低, 影响了委派财务总监作用的发挥。
(5) 财务总监委派制法规欠缺。
迄今为止, 国家还没有出台一份类似《总会计师条例》一样的具有普遍指导性的关于财务总监地位、职权、任职资格的法规条例, 因而使得各企业对国有企业委派财务总监的认识和操作上差别很大, 无法可依。
4 完善国有企业财务总监委派制的措施
(1) 明确财务总监的职权, 防止政企不分。
财务总监的职能应与企业的经营分离, 不能阻碍企业经营者自主权的正常实施。财务总监的职权主要包括:及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动, 必要时可向委派机构报告;督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度;审核企业财务报告的真实性、完整性;参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况;定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。
(2) 做好财务总监的选派工作。
被派出财务总监能否坚持原则、廉洁自律, 是否具备必要的政策、法律、财务、管理知识与战略财务管理、沟通协调、信息技术能力等, 直接关系到财务总监在参与企业管理过程中能否有效发挥监督作用。这就要求选派的财务总监必须具备较高的政治素质、业务素质和工作能力。在具体选派时, 应依照 “德才兼备、择优委派”的原则, 采用内部选拔和社会公开招聘相结合的方式进行。
(3) 加强对财务总监的相关考核。
为保证财务总监委派制目标的实现, 须加强财务总监的后期管理工作:一是要建立定期培训制度, 不断提高其业务素质, 财务总监除了应具有坚持原则、奉公守法、客观公正、光明磊落、清正廉明、严以律己等基本素质外, 还应具有熟练的财会技能、丰富的法规知识和较强的组织能力;二是建立定期考核制度, 对委派的财务总监进行考核是建立高素质会计队伍的有效措施, 建立业务考核档案, 作为其被任用、晋升的依据之一;三是建立奖惩制度和岗位责任制, 规范财务总监工作行为, 使其较好地完成本职工作;四是建立委派财务总监的定期轮换制度、报告制度、述职制度、离任审计制度和监督制度等, 并制定内部管理办法, 以保证财务总监委派制的顺利实施。
(4) 加强制度建设, 规范财务总监委派管理。
为强化国有企业财务监控, 完善企业法人治理结构, 应尽快制定出台相关《国有企业财务总监管理暂行规定》及一系列相关暂行管理办法等, 确保委派人员职责到位、考核有方, 充分发挥应有职能, 派出的财务总监均应向其委派机构负责, 定期或不定期地向委派机构报告其职责履行情况。建议主要围绕以下四个方面开展工作:一是资格认定, 二是定期年检, 三是专业培训, 四是对委派的财务总监的人事、档案、供给关系的直接管理。基本原则是“谁委派、谁管理”年检、考核和培训, 进一步规范委派财务总监的管理体制、工作职能、工作制度和工作关系。
(5) 明确财务总监的职权, 防止政企不分。
据上所述, 财务总监既然是代表所有者派驻国有企业, 实施对国有企业经济活动的事前、事中、事后的全过程监督和控制, 是否又回到了政府直接管理而有政企不分之嫌呢?笔者认为, 财务总监的职能应与企业的经营分离, 不能阻碍企业经营者自主权的正常实施。因此, 必须合理界定财务总监的职责权限, 正确处理财务总监与企业经营者之间的合作关系。财务总监的职权主要包括:督促企业执行国家的方针、政策和有关财经法律法规;支持企业会计人员依法行使职权;及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动, 必要时可向委派机构报告;督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度;审核企业的财务报告的真实性、完整性;参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况;定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。可见财务总监制度的核心是加强对国有资产的监督管理, 防止企业弄虚作假, 违规操作, 不是干预企业的正常经营, 不会导致新的政企不分。
摘要：阐述了我国财务总监委派的基本模式和国有企业实行财务总监委派制的重要作用, 分析了我国推行财务总监委派制存在的问题, 并提出了相应的对策。
集团管理下属公司财务 篇8
自2006年以来, 山东黄金集团确立了“做大做强”主业, 以资源为核心, 内强机制, 外扩资源, 实现“国内综合竞争能力最强黄金企业”的战略目标。财务管理服从、服务于集团战略。针对近几年集团发展战略的调整, 集团财务管理理念和体系也在不断创新和变革。通过打造高效的财务管理团队, 致力于优化和完善财务控制系统、资金管理系统、风险控制系统、会计信息系统四位一体的大财务管理体系架构, 为集团发展提供财务支撑, 实现管理效益型财务管控模式。
一、财务管控模式
按照财务管理决策权的集中程度, 理论上通常把集团企业财务管控划分为集权型、分权型和相融型三种模式。山东黄金集团根据目前所处的发展阶段和集团三年发展战略规划, 制定了“集权管理, 统一运作, 资源优先, 资金为上”的核心财务理念。
矿产资源并购, 特别是对运营矿山的并购, 是黄金集团实现快速扩张、抢占行业制高点、增强企业核心竞争力的必要手段。在集团企业快速扩张时期, 为了控制经营风险, 加快新企业融入山东黄金的企业经营管理系统, 必须采取集权型财务管控模式。
“集权管理”是指集团的财权高度集中, 融资权、投资权、资本运营权、资产处置权、利润分配权均由集团决策。黄金集团财务管控体制是以集团公司为主导的战略管理, 集团总部对各项理财行为进行统一规范, 牢牢把握“加强统筹、明确重点、狠抓投效、带动全面”的重要原则, 及时遏制住了融资和投资中的分散局面, 同时对不符合集团战略、经营效益欠佳的投资项目集中力量进行清算或转让。
二、融资模式
1. 实现了资金集中管理, 为筹建财务公司作准备
山东黄金集团所属企业主要产品是黄金等矿产品, 现金流比较稳定, 适宜采取高度集权的资金集中管理模式。集团自2007年开始着手建立资金结算中心, 按照内部银行模式运作, 对资金实行集中管理, 有力地增强了集团公司对所属单位的资金监控力度, 集中所属各单位分散、闲置的资金, 降低资金成本, 提高资金收益, 为财务公司建设奠定基础。
黄金集团采用的是预算驱动型的资金集合库 (资金池) 模式, 即将资金集中管理业务中资金收支预算与资金结算有机结合, 通过预算对资金的控制, 根据资金的不同性质将资金按时、按量归集, 并由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应记账规则组成严密的资金管理体系, 从根本上解决因资金分散而形成的大量资金管理事务。
通过资金集中管理, 使资金的收付业务变得透明, 内控机制被固化, 钳制了暗箱操作, 防范了企业经营风险。能够统一筹集和合理分配使用集团内外资金, 调剂余缺, 减少外部融资, 降低资金成本, 提高资金使用效率, 增加资金收益。
2. 创新融资模式, 改善负债结构, 优化长短贷结构
借助于集团强劲的发展势头, 积极加强与金融机构的沟通, 充分向各银行展现集团蕴含的潜力和价值, 创新融资模式, 拓宽融资渠道, 成功运用黄金租赁、循环贷款、法人账户透支、发行公司债券、信托融资等方式, 降低融资成本。调整长短期负债结构, 有力缓解了短贷长投带来的资金压力, 优化了公司资本结构。
3. 充分利用债券市场平台, 拓宽融资渠道, 优化资本结构、降低资金成本
针对集团融资方式单一的情况, 近几年, 充分利用债券市场发行短期融资券、企业债、信托理财等产品, 募集资金近50亿元, 保障了集团资源扩张和战略目标实现的资金需求。
4. 引入信托投资基金, 拓展债权融资空间
与银行与信托公司合作, 引入20亿元信托投资基金, 成为省管企业首例股权投资信托。增加山金有色板块的注册资金, 降低了集团负债率, 打通了债权融资空间。
三、全面预算管理
全面预算是落实集团发展战略、合理配置企业经济资源、实现企业发展目标的管理控制活动。针对集团矿山采选能力和黄金产量不断扩大、新并购矿山迅速增加的发展趋势, 为了加强对下属企业的全过程控制, 黄金集团从2006年开始实施全面预算管理。黄金集团全面预算管理充分体现了领导重视、全面参与、全过程控制的预算管理理念。
根据集团公司三年战略规划, 由集团全面预算管理委员会确定年度产品产量、成本费用、净利润等指标。集团指标首先分解到二级管理公司, 集团总部与二级公司签订经营责任状, 严格按照预算指标完成情况兑现经营者年薪, 坚持“军中无戏言、指标动不得、兑现不含糊”。为避免急功近利的短期行为, 保持矿山可持续发展, 在兑现年薪时拿出一定比例与三年战略指标完成进度挂钩。
四、资本运营
2008年, 集团成立资本运营部, 专门负责集团公司资产重组、资本运营工作。近两年, 在资本运营方面, 山东黄金紧紧围绕着集团战略发展方向, 以提高公司价值为目的, 开展了一系列卓有成效的工作。
一是资本结构调整。通过股权融资, 降低公司资产负债水平, 有效放大公司债务资本空间, 为集团公司外延式兼并收购战略发展提供资本保证;二是资产重组。通过资产重组, 资源优化配置, 实现资产效益最大化。先后将成熟黄金资产注入上市公司, 逐步实现黄金资产整体上市;三是兼并收购, 实现外延式快速发展。集团矿业板块由黄金矿业逐渐形成黄金、有色和资源开发三个发展方向的矿业发展体系。
五、风险与内控
黄金集团高度重视风险管理和内部审计工作, 集团建立健全了“总部-管理公司-业务单位”三级风险管理和内部审计组织体系, 秉承“风险全覆盖”理念, 高度重视风险管理工作, 2008年被省国资委确定为全面风险管理试点企业, 从规范企业管理、提高风险防范意识入手;以风险管理文化为主线, 组织体系和团队建设为基础;重视正面机会的把握和纯粹风险的控制。紧密围绕母子公司管控实际, 按照先试点后推广、在实践中逐步推进的指导思想, 从搭建全面风险管理体系, 识别、评估风险, 制定重大风险应对方案, 建立重大风险预警体系等方面展开工作, 并取得了一定成效。
以资金风险防范为例, 集团加强了现金流量管理和控制, 调整负债结构, 降低资产负债率, 完善集团“资金池”集中管理模式, 同时积极筹建财务公司, 并持续强化“审计无禁区”的理念, 实施横向到边、纵向到底、以风险为导向的管理审计。
集团公司财务管理问题探究 篇9
一、集团公司财务管理存在的问题
(一) 财务管理模式缺乏科学合理性
我国集团公司目前大多处于集权与分权模式的极端。许多集团公司原本属于行政性公司的形式, 后来只是更名为集团公司。所以, 在采用集权还是分权来管理公司方面的经验尚不足, 比较倾向于采用先前的集中统一的管理手段, 更有不少集团公司因为过度使用集中统一的管理方法, 尤其是在财务方面集权度过高, 导致其与很多良好的时机擦肩而过, 降低了公司的管理效率;还有一些集团公司的财务管理水平仍停留在初级阶段, 如将公司账务做好、向公司管理层和外界及时提供财务报表。这些集团公司只要求其子公司每个月向总部提供财务资料, 在一年的某个时间定期做一下内部审计, 公司管理层所需要的财务信息要经过层层传递才能够得到。即使出现问题管理层也不能够及时发现, 另外, 集团公司的财务信息过于简单、滞后, 不能够有效支持集团公司的财务决策。
(二) 内部控制制度不健全
与普通公司相比, 集团公司的财务管理与内部控制制度有很大的关联性。普通公司的财务不仅受内部的监督, 还受公司外部利益相关者的监督。而对于集团公司来说, 外部关联者只监督母公司的财务信息, 其所属子公司的财务信息很少受外部监督。由于集团公司的内部错综复杂, 所以它需要加大对内部的监督力度, 但是, 目前集团公司在财务管理方面还有很多的不足之处, 需要其在实践中不断探索和改进。
(三) 财务管理体制松散
目前, 很多集团公司在财务管理方面的分权程度过高, 使得其子公司不能有效听从总部安排, 只按照自己的意愿开展投融资活动, 没有将集团公司整体的战略规划考虑进去, 最终造成的结果是下属子公司各自为政, 追求个体利益最大化必然损害整体利益的实现。许多集团公司在资金管理方面也缺乏科学性和规范性, 预算方法不够严谨、先进, 随意性比较大, 资金使用比较混乱。甚至有时候没有做好预测和预算就将资金投资于大型的固定资产, 导致资金有去无回, 或者数额大大超出预算。另外, 有些集团企业在设计预算指标时所采用的方法不够科学合理, 参考标准和考核依据不够严谨, 对考核对象的约束强度不够, 所以不能达到预期的效果。
(四) 资金管理存在严重问题
很多集团公司是跨地区甚至跨国经营的, 具有很多层级的组织结构, 所以其财务管理的重点就是合理地使用和分配集团所拥有的资金资源。有些集团公司对拥有的资金缺乏管理, 造成各子公司之间资金分配不匹配, 资金使用不合理;有些集团公司滥用融资功能, 冒着违法的风险制造虚假报表以实现融资的目的;有些集团公司缺乏明确的投融资计划, 盲目地在资本市场上进行大量的融资, 但是融来的资金因为投资计划不明确, 造成了长时间大量的闲置;还有些集团公司为了实现多元化经营, 漫无目的地扩大投资范围, 因为投资决策不正确致使经过各种手段融来的资金流失严重, 也可能因为管理方法不科学导致期间费用大量增加, 降低了资金的使用效益。
(五) 预算制度不健全
目前, 我国集团公司的预算制度不够科学合理, 主要通过以下方面表现出来:首先, 预算的指标设计不够系统完整, 没有实现全面的预算管理;其次, 集团公司虽然做了预算, 但是执行预算时存在困难, 主要是因为企业的预算制度不够健全, 在编制预算的时候没有对市场环境做详细地调查和科学地预测, 因此不能得到科学的预算参考数值和计量依据, 导致实际花费超出预算数值很多, 使得预算形同虚设;再次, 集团公司编制预算所采用的方法比较落后, 没有尝试应用一些比较先进的方法, 如滚动预算、零基预算等;最后, 集团公司虽然设立了预算制度, 但预算并未指导企业进行生产经营活动, 也没有发挥其财务监督的作用。
二、集团公司新财务管理体系设计构想
(一) 建立混合型财务管理模式
混合型财务管理模式是指集权与分权相结合的一种财务体制。其中, 集权是指母公司集中了绝大多数的权利, 严格管制各所属子公司的财务问题, 分权是指各子公司掌握很大程度上的经营权、财务决策权和管理权, 母公司只参与子公司的重要决策性项目并具有审批权力。集权与分权相结合的财务管理模式, 具有集权和分权模式的所有优点, 即对于比较重要的事项 (项目) 集团母公司必须参与, 因为这些事项 (项目) 关系到集团未来的发展和生存。主要包括:制定预算、投融资计划、考核企业绩效等, 并严格遵守内部审批政策实施层层审批;对于子公司生产经营性事项, 集团公司可以允许各子公司根据自身情况采用不同的经营手段, 只要能获得收益就给予鼓励和奖励;为了调动企业人员的工作积极性, 集团公司可以授权各所属子公司采取不同的薪酬政策和奖励政策。集团公司对于前面所述的各项内容, 应根据具体情况决定是采用集权形式还是分权形式。通过将集权与分权相融合, 集团公司可以实现重大决策的高度统一, 同时还能够充分发挥各所属子公司的积极性, 不仅可以获得局部利益, 还可以产生整体利益最大化的效果。
(二) 建立内部虚拟银行
为了改善集团公司的资金管理问题, 本文建议成立内部虚拟银行, 不仅有助于和商业银行产生更好的合作关系, 还有助于集团企业有效地分配资金资源, 可以将一些子公司的闲散资金聚集起来, 产生所谓的虚拟存款, 然后将资金发放给缺乏资金来源的子公司。虚拟内部银行可以发挥集团公司的整体资金优势, 实施收支两条线的资金管理政策, 有助于实现集团公司对各所属子公司资金的有效管理。内部虚拟银行的工作过程可以概括如下:首先, 将集团公司的自有资金和从商业银行贷款获得的资金集中起来, 并进行统一的运用和管理;其次, 将各所属子公司的多余资金或者闲散资金通过模拟吸收存款的方式集中到内部虚拟银行, 因为能够得到存款利息, 各子公司必然会配合内部银行的工作;再次, 内部虚拟银行以模拟发放贷款的方式将资金贷款给缺乏资金资源的子公司, 这一过程需要对申请贷款的子公司进行严格的Á审查和审批。如图2所示。
(三) Á建立全面预算管理体系
全面预算管理是现代企业管理方法的手段之一, 它融合了战略思想、人本思想以及系统思想等, 还是企业内控制度的重要环节, 为企业实现战略目标发挥着作用。为了解决集团公司存在的问题, 本文建议建立全面的预算管理体系, 将企业的财务预算与战略规划统一起来, 预算不再只是一个财务数字。全面预算管理要求企业先将战略目标分解成多个子目标, 转化为可以执行的经营目标。也就是说, 首先以战略目标为指导设计出详细的经营计划;然后以经营计划为指导做出合理的预算。集团公司全面预算的编制流程图如图3所示:
在编Á制预算时, 本文建议采用先进的编制方法, 如滚动预算。滚动预算使预算的期限始终保持在12个月, 管理者就可以对未来一定时期或者更长时期的经营活动做出科学合理的预测和计划, 确保企业的生产经营活动持续地进行下去, 也有助于外界利益相关者对企业有个很清晰地了解。滚动预算能够缩小预算与实际的差距, 在指导企业的生产经营活动方面起着重要作用。
本文针对目前大多数集团公司在财务管理上存在的缺陷, 提出了三个行之有效的解决措施。即将集权与分权模式相融合, 解决了集团公司权利过分集中和过分分散的局面;在集团内部建立虚拟银行, 帮助企业创新了资金管理的手段, 有助于提高企业对资金的利用效率、增加资金的投资回报率;建立全面的预算管理体系, 解决了集团公司预算制度不科学合理的问题, 这一预算体系可以使预算与企业的战略规划结合起来。
参考文献
[1]杨平波、邹奕红:《在中央大型科技企业中设立财务结算中心的构想》, 《纺织科学研究》2004年第3期。
集团公司财务管理模式分析 篇10
关键词：集团公司,集权式财务管理模式,分权式财务管理模式,集权和分权结合制财务管理模式
随着经济的发展, 集团公司在市场经济中发挥着越来越重要的作用。集团的管理方式决定着集团公司的经营模式, 财务管理模式是集团管理的重要内容, 财务管理模式对集团的发展非常重要。
一、集团公司财务管理模式内涵
集团公司内母子公司财务权限的划分是财务管理模式选择的重要依据, 母子公司的权利、责任和义务关系是重要内容。涉及子公司经营管理的重大财务权限是由母公司集中行使还是由子公司集中自主决策是关键, 例如投资决策权、融资决策权、筹资决策权、利润分配权、资产处置权等。根据财务控制集权化程度, 集团公司财务管理模式可分为集权制、分权制、集权和分权结合制三种。
二、集权式财务管理模式
(一) 集权式财务管理模式概念
集权式财务管理模式是指母公司对子公司的生产经营、财务管理拥有重大控制权, 统一管理子公司的人、财、物, 筹资融资、利润分配、资金使用等一系列事务。子公司仅仅是执行母公司的各项命令和决策。在此模式下, 子公司的财务管理部门不独立, 直接受母公司财务部门领导。
(二) 集权式财务管理模式优点
1. 财务管理权高度集中, 母公司做出的各项命令和决策能够快速高效执行, 直接领导子公司的财务行为。
2.企业集团内母子公司可以共同使用财务资源, 母公司可以全局角度调动集团财务资源, 促进财务资源发挥最大效用。
3.母公司在整体范围内调整产品结构和组织结构, 能够降低成本, 发挥规模效益。
4.母公司财务专家能够通盘考虑集团公司的收益和风险, 做出正确的财务决策减少集团公司可能出现的各种风险。
(三) 集权式财务管理模式缺点
1.子公司的生产经营和财务行为受母公司直接领导, 子公司积极贯彻执行母公司的命令和决策, 不利于发挥子公司生产经营的积极性、主动性和创造性。
2.子公司没有相应的生产经营和财务决策权, 不利于现代企业制度的建立。
3.高度集权虽然能减少子公司的一些经营和财务风险, 由于母公司不直接经营子公司的业务, 各类生产经营和财务信息不能及时掌握, 如果因为信息沟通不畅出现决策失误, 将产生不必要的损失。
三、分权式财务管理模式
(一) 分权式财务管理模式概念
在这种模式下, 子公司的重大财务决策事项的决策权和审批权保留在母公司, 子公司自主决策其余日常生产经营和财务管理。子公司根据市场情况、自身生产经营情况进行决策, 包括投融资、收益分配、财务收支等方面。
(二) 分权式财务管理模式优点
1. 子公司能自主决策生产经营和财务行为, 能够最大限度发挥积极性、主动性和创造性。
2.子公司由于自己实际开展生产经营, 能根据市场情况做出决策, 决策更加符合实际, 更能够促进发展, 决策步骤减少, 效率提高。
3.母公司减少对子公司日常事务管理, 有更多的精力和时间进行宏观管理。
(三) 分权式财务管理模式缺点
1. 母公司下放部分权利后, 子公司做出的决策全局性考虑欠佳。
2. 不利于集团公司规模经济的形成, 内部资源无法充分利用, 集团经济实力很难提高。
3. 子公司很难全盘考虑, 做出的财务决策可能只考虑局部利益, 未能实现整体利益最大化。
四、集权和分权结合制财务管理模式
集权制容易使决策脱离实际, 不利于子公司积极性的发挥, 分权制使子公司过分追求局部利益, 不考虑整体利益最大化。集权和分权结合制既保护集团整体利益, 又能使决策符合子公司生产经营实际和市场情况, 激发子公司生产经营积极性和创造性。
五、集团公司财务管理模式确立的因素
(一) 母子公司资本关系和业务关系
集团公司采取集权式财务管理模式的基础是母公司对子公司的控股比例较高。只有母公司对子公司有较高的控股比例, 母子公司有较为密切的业务联系和财务关系, 财务管理模式比较适合采取集权型。
(二) 集团公司总体发展战略目标和不同发展阶段
集团公司财务管理模式应该和总体发展战略目标相适应。集团公司的发展一般要经历三个阶段:即扩张期、稳定期、紧缩期。在扩张战略阶段, 母公司要积极引导子公司扩大生产规模, 增加产量, 提高销量, 增加利润, 尽快形成规模经济, 集权程度可以小一点。在稳定战略阶段, 由于市场需求稳定、流动资金适中, 企业发展要适度控制原材料采购、产量、生产规模, 母公司对子公司投资融资、利润分配、现金流量要严格控制, 适合采取结合制财务管理模式。在紧缩战略阶段, 市场需求减少, 流动资金紧张, 适合采取集权式财务管理模式。
(三) 财务管理内容的属性
财务管理内容包括资金管理、预算管理、投资管理、利润分配管理, 这些因素影响集团公司财务管理模式的选择。
1. 资金管理
资金流动性最强, 应进行集中管理。资金具有易于保存、控制、调动的特点, 资金管理适合采取集权型财务管理模式。
2. 预算管理
预算是集团公司管理层根据市场情况和企业实际, 综合考虑各种因素制定的指标预计完成数。预算具有整体性、权威性、可执行性的特点, 预算管理适合采取集权型财务管理模式。
3. 投资管理
企业集团要发展, 投资规划、投资方向、投资方式、投资数额很重要, 在很大程度上决定着企业集团的发展前景, 投资管理适合采取集权。在母公司对子公司的资金采取集中管理模式后, 投资管理可以适当给予子公司一部分权利, 即子公司可以决策规定金额以下的项目。
母公司作为企业集团的控股主体, 利润分配的方式和比例是企业扩大再生产的基础。子公司生产经营中产生的利润上缴合适比例数额给母公司管理, 满足企业集团扩大再生产的资金供给, 同时要分配部分利润给子公司确保扩大再生产。利润分配管理适合集权和分权结合制财务管理模式。
六、集团公司财务管理模式的现实选择
适度的集权和分权的结合既能实现母公司全面宏观调控整体规划的职能, 减少子公司的经营和财务风险的发生, 又能激发子公司发展壮大生产、规范财务行为的主动性。
构建适合集团公司财务管理模式应考虑以下几方面因素:
(一) 制度建设
集团公司根据生产经营和财务管理综合性和多样性的特点, 按照《企业会计准则》和《企业财务通则》的规定, 制定内部规章制度, 制度必须符合自身特点和生产经营实际, 能够规范企业的生产经营和财务行为。内部规章制度应包括以下内容:
1. 资金管理
对资金的安全性、流动性、增值性确定相应的财务管理制度, 构建激励和考评制度。
2. 资产管理
母子公司根据资产管理职能管理企业的各类资产, 母公司重点管理固定资产和其他长期资产, 子公司重点管理流动资产。
3. 资金调控
规范企业集团内部资金的上下调拨行为, 确定各层级资金使用的一系列评价体系。
4. 收益分配
主要包括股利分配、收益分配的制定原则和方法等, 收益分配要平衡考虑母子公司的发展壮大和收益留成。
(二) 预算控制
子公司自下而上编制反映生产经营、财务管理和收益分配等各项指标的预算, 集团公司汇总后, 结合企业历年运行实际、市场经营环境变化、战略目标完成情况对这些预算进行分析、比较, 合理调整后确定预算指标, 贯彻执行, 以此作为对子公司的业绩评价。
(三) 监督机制
监督机制是集团公司财务职能的重要组成部分, 集团公司审计部门行使该项职能。
总之, 集团公司是一个复杂的经济组织, 随着经济的发展而不断发展。集团公司必须根据国际国内经营环境和自身特点来选择和调整适应自己的财务管理模式, 实现集团公司价值最大化。
参考文献
[1]李慧敏.集团公司财务管理模式探讨[J].当代经济, 2011 (09) .
集团公司财务管理体系建设与思考 篇11
【关键词】集团公司；财务管理；体系建设
一、引言
集团公司的财务管理体系建设水平关系着集团的整体发展水平和对子公司的实际掌控力度。因此，积极探索集团公司的财务管理中存在的问题是集团建设发展中的必要工作，并对实际工作中出现的问题进行对策上的探索和改进上的尝试。
二、集团公司财务管理体系建设存在的问题
1.统一管理问题
在集团公司的财务统一管理上，部分企业存在着分权过于严重，财政权利不统一的情况下，导致母公司对财政管辖权利少，财政收入流入母公司严重不足，对核心企业的集中调配和整体发展产生了负面影响。在财政权利无法集中的情况下，尽管企业在战略规划上对企业做出了不同的发展方向要求，但经济基础不足，子公司资金调配程序复杂甚至出现将在外君命有所不受的情况，只追求自身利益的最优化，从而母公司的资金调配常常必须排在子公司自我认知资金使用的优先级之后，对于集团公司的统一发展和壮大产生不利影响，出现子公司独大或者联合架空母公司的情况，母公司与子公司产生了利益冲突，对集团公司长远发展和管理产生实际上的危害。对于部分子公司而言，由于财政权利不集中，子公司对财务资金的调度随意性大，可能会出现盲目跟风投资和资金资产上由于缺乏监督导致的舞弊和腐败，造成子公司的资金资产流失或者由于错误金融决策导致的财务风险和财务费用。
2.会计信息问题
集团公司财务管理体系中的会计信息问题：一是体现在会计信息的传达时间上。在集团公司财务对子公司的信息化管理中，还存在着部分子公司没有开展信息化使用和数据内部网络向母公司传达的功能，给母公司会计信息的及时接受和统一处理造成了时间上滞后、工作积压的麻烦。二是体现在子公司会计信息质量问题。子公司规模不一，会计人员的专业水平也有参差，在会计处理的水平和错误率上有着较为明显的差别，在汇集到母公司会计系统时，往往要求部分水平较低的子公司修正数据和找出错误，延误了真实数据处理汇总和进行财务分析的时间。在会计政策和处理方式的选择上，各个子公司也可能存在着由于行业问题或者是会计人员的处理方式和计量方法不科学不合理的问题，造成会计信息质量失真或者可靠度不够高，其上报至集团公司的会计信息不够可靠，众多的子公司各种因素夹杂在一起，尽管集团公司的会计核算处理水平和鉴别能力一般较高，但也会造成集团公司总体财务管理和财务分析的信息质量存疑。
3.预算与沟通问题
在预算和沟通问题上，集团企业应当起到总体管理和调度的作用。但在实际工作中，由于子公司的工作周期存在着差异，缺乏归入统一时间管理的契机或者魄力。在预算管理理念上，集团公司从集团整体出发，以总体战略规划和发展阶段为依据的思路来制定预算规则和具体分配金额内容。但子公司的预算要求和安排则是从其子公司发展方向和角度阶段出发，力求更多的资金资源来保证后续发展和持续发力，在资金保障上促进子公司的绩效水平和企业利润。在预算安排和风险偏好上，子公司与母公司也存在着评价差异。子公司的风险偏好更多的取决于子公司已经形成的文化倾向氛围、既有的盈利模式和利润增长点，以及子公司负责人或领导人的领导下的团队风格。母公司对于子公司的风险偏好则取决于集团真题安排、已有的风险水平和集团发展预期，以及其他子公司的风险水平等更加宏观和更少考虑到子公司偏好风格与水平因素。不同角度的思考造成母子公司之间的概念分歧和沟通不畅的问题，在预算的额度与安排上难以达成共识且产生矛盾。在预算资金的实际运用上，也常常出现与母公司计划相悖，缺乏科学性或者预算管理方法上过于粗放导致的后续预算明显不足的问题。
三、集团公司财务管理体系建设的措施
1.财政资金的统一管理
集团公司应当建立科学的财务管理制度，将财政资金纳入集团统一管理范围。在制度上，应当全面开展对当前集团公司内部母公司以及主要子公司特性和其他子公司共性开展统一研究，根据集团财务管理的参考条例与其他类似集团的管理办法，制定符合本集团核心利益的财务管理办法，在制度推行上收回财政资金管理权力，加强集团财务与子公司的沟通交流，建立合适便捷的沟通渠道。尤其是在规模较大的子公司管理上，可以考虑使用委派制以及子公司向母公司输送人才的双向调动，平衡在财政资金收权与管理期间的资金管理矛盾，加强母子公司的双向了解，帮助集团公司对于子公司的财务管理制度推进和财政权利收归。在制度推行中，应当明确规定集团公司对于财政权利的直接收归和账务处理中较大金额的转账方向，将集团对于子公司的集权管理规定以制度形式先行确立，在试行期间逐步推进。在以制度为依据的统一管理上，对集团公司的财务管理架构也应当做出调整，进行模块式管理和分区域的逐级管理制度，加快集团公司在月初月末的会计核算速度和财务数据支持，便于集团在战略高度上制作财务数据指标和对集团发展模块状况与总体状况提供趋势辅助和决策支持。在调整后的财务管理模式上，各子公司财务总负责人以及主要子公司的部分重要岗位都应当由集团公司实行派遣委任制，由集团公司统一管理，形成经营权与财务权利的分离。且对于子公司的委任派遣制应当制定负责人的时间管理期限，避免关键岗位任职时间过长导致的贪污腐败滋生。
2.集团会计信息化联动
对于会计信息的传达速度问题和会计信息质量问题，集团企业首先应当推进全集团下属各子公司的统一会计信息化软件，全面保证全集团的信息化建设水平和建设到位。在财务信息化联动下，集团公司应当要求子公司做到及时的会计信息上传，在内部网络安全下传输会计数据和资金流动走向，方便集团企业掌握子公司发展动向和财务部门及时发现下属子公司的管理漏洞和风险问题。在会计信息化的质量要求上，做到会计处理方法上的尽可能的统一化和规范化，对于会计专业素质不足导致的会计信息失误和失真问题，可以下派集团财务辅导小组进驻帮助子公司建立规范化的财务处理制度和探索制度性的流程化处理制度，帮助子公司建立标准的财务处理范式，保证会计信息的有效性和真实性，进而保证集团企业的总体会计信息质量，减小会计信息失真带来的集团财务风险。在统一的会计信息质量和格式下，集团财务通过导入方式自动获取子公司会计信息数据内容，大大缩短了会计信息处理时间，减小了失误率，增加了每期进行财务数据深加工和制作财务分析报告的时间，增强了财务在决策处理分析中的智库作用。
3.全面预算管理
集团企业以既定战略为中心，依据战略要求和战略内容，构建围绕战略推行的全面预算管理制度。在预算管理制度下，成立或扩大全面預算管理小组规模，对于预算管理做出精细化处理，加强对于子公司和集团公司现有的预算管理研究和未来发展推行的可行性研究。由预算小组统一负责整个集团的总体预算规划，并可以下派预算小组到子公司深入了解情况，成为子公司与母公司的预算沟通桥梁，调和母子公司之间的预算矛盾，提高对于预算的认可度，尽可能达成发展认知上的一致性。在日常预算管理中，集团公司应当通过信息系统及时获取各个子公司的预算管理动态和使用进度与内容，实现集团公司对于子公司的实时管理和监控。集团公司在对子公司的动态监督基础上，约束子公司对于预算的盲目滥用或者错误使用，帮助子公司在发展和运行过程中保持较低的预算使用偏差值。
四、结语
集团财务管理体系的建设应当从集团财务管理的突出问题入手，解决主要矛盾，在管理思考建设中分清主次，各个击破，向高效化集约化发展，以服务集团为目的，收放结合，达到集团财务管理中的平衡。
参考文献：
[1]郑丽.公司财务管理的基本原则及目标[J].经营管理者，2016（16）.
企业集团财务公司资金管理研究 篇12
一、企业集团财务公司资金管理存在的问题
(一) 外部原因分析
第一, 缺乏完善的金融监管制度, 出现金融危机后, 各国对金融的监管力度逐步加大, 财务公司也深受影响。在国家颁布实施相关政策后, 财务公司发展就会受到制约;第二, 金融市场发育不成熟, 财务公司经营业务单一, 严重影响着集团公司的稳定发展。因为金融市场和产业发展不匹配, 国有企业占有大量资金, 民营企业作为市场经济中的重要部分, 缺乏足够资金导致发展举步维艰。
(二) 内部原因分析
第一, 企业集团财务公司缺乏清晰定位。组织结构上说, 财务公司缺少独立性, 股权结构上说, 集团公司及其下属子公司为财务公司资金来源, 主要目的是帮助集团公司有更强的财务运行能力, 确保所有资金都能用到关键之处, 防止资金风险产生。在财务公司近年来的发展中, 主要作为企业集团附属存在, 独立性不强[1];第二, 资金管理技术有限, 处于当前信息时代下, 通过进一步应用先进的信息技术, 能有效实现自身工作效率的提升。除此之外, 国内很多财务公司都实行支付系统办公自动化和电子化业务操作, 这让资金管理效率更高, 也更加安全, 但对外支付与操作过程中也有着很多障碍;第三, 缺少长期资金。因为财务公司的初始资金来源于成员单位的短期存款, 因为短期资金来源很固定。但是却缺少了长期的资金来源, 不利于财务公司的正常运行。同时, 在现阶段货币政策紧缩的条件下, 很多公司对资金需求量增大, 增加了财务公司资金运转的难度。并且随着市场金融的发展, 成员公司的投资范围不断拓宽, 这样财务公司就很难争取到来自成员公司的存款。
二、加强企业集团财务公司资金管理的对策
(一) 完善金融监管制度, 健全金融市场体系
在企业集团财务公司实际生产经营中, 完善的金融监管制度方可让金融秩序更加稳定, 并推动财务公司的稳定长远发展。因此, 要严格实行科学的金融监管制度, 制定相应的发展战略, 在这个过程中, 需要从现阶段国内金融市场状况入手, 为所有市场主体创造了良好的竞争还款, 财务公司的运营也会更加顺利进行[2]。不仅如此, 还应努力让财务公司监管制度更加规范, 避免政策的不断变化和调整, 在政策上加大对财务公司的扶持力度, 确保财务公司在规定范围内合理开展业务。
(二) 加强与金融同业的合作
当前, 财务公司吸收公众存款的难度越来越大, 这对自身正常经营带来的限制, 财务公司要想获得更好的发展, 加强与金融同和的合作势在必行。财务公司要通过合作, 自身业务才能得到延伸, 经济价值链也才更广, 能提高协同效果。例如:要对本集团的应收账款业务采用集中处理方式, 同时委托银行发行债券。并且由于集团公司业务种类繁多, 涉及面较广, 只有不断加大和银行的合作力度, 以网络代收、代付、应收和应付款等方式, 提升财务公司资源利用效率, 避免出现浪费的状况, 实现资金管理水平的提升。
(三) 配合集团公司的国家化战略, 加快全球化步伐
近年来我国集团公司发展步伐加快, 并逐步进入到激烈的全球化竞争中, 财务公司也要与时俱进, 配合集团公司的国家化战略。所以, 要成立较为完善的财务体系, 对于财务公司建设地点的选择, 国际金融中心、税收偏低等地方是优先考虑的因素, 同时建立统一的资金结算及投融资体系[3]。若是不具备这些调节, 应该继续深化与其他国际金融机构的合作。在全球化背景下, 财务公司要不断加快财务公司的全球化步伐, 积极发展国内外市场, 才能实现自身的又快又好发展。
(四) 完善各项资金管理制度
首先, 加大预算、融资管理力度。其中预算管理就是要做好事前计划于管理, 发挥出预算管理在企业管理中预判器的作用。财务公司要利用全面、有效的预算管理, 加大对现有资源的整合力度, 实现自身利润的增长, 避免出现经营风险。资金是财务公司发展中的重要保障, 因此在财务公司的管理中重点是要做好对资金的预算管理, 要以做好现金流的规划, 并在此过程中形成完善的预算体系。此外, 加大对预算管理的监督管理力度, 严格落实对预算制定人员、预算执行人员的绩效考核。在构建完善的预算管理体系后, 还要加大融资管理力度, 对此财务公司必须不断拓展新的融资方式和渠道, 不断扩张资产的规模。
其次, 做好财务公司业务的创新与管理。财务公司要认真学习并借鉴商业银行的成功做法, 就是在做好以往贷款业务的同时, 不断创新出新的业务, 积极开发出其他有着更大增值潜力的业务[4]。一是对存款业务而言, 在存款金额达到一定上限后, 就要自动转变为其他类型的存款, 获得更好的利率待遇;二是对贷款业务而言, 也要加快创新, 采用联合贷款、信贷担保、贷款抵押及证券信贷化等贷款方式, 这样不仅可以满足企业的融资需求, 还能有效的避免出现贷款风险。
最后, 加快建设资金信息及内部结算功能。对现代管理制度而言, 在制定决策的过程中以信号为基础, 只有确保资金更加有效、准确运行, 才能实现资金管理水平稳步提高。所以, 在此过程中加大资金运行信息监管力度尤为重要, 最大限度发挥出财务公司内部结算功能作用, 为财务公司的正常经营提供保障, 同时还能实现其稳定快速发展。一是财务公司必须投入更多资金, 推动信息化建设, 实现资金管理信息化水平的提升;二是要定期组织开展对相关人员的培训工作, 帮助他们增强信息化操作能力, 丰富自身专业知识储备, 确保能够具备较强的资金信息解读及掌控能力。
三、结语
总之, 资金对于集团公司而言意义重大, 因此要有效整合现有资源, 加大资金管理力度, 能够推动其可持续发展。近几年来, 企业集团财务公司在集团公司中的作用越来越显著, 统筹规划运筹帷幄, 有利于管理层从整体上充分把握集团公司状况。因此, 企业集团财务公司要提高重视, 深入分析在资金管理中存在的问题, 并有针对性的采取解决措施, 确保最大限度发挥出财务公司的作用, 只有这样才能为自身的发展提供保障。
参考文献
[1]唐忠良.企业集团资金集中管理财务公司模式研究[J].财会通讯.2013. (33) :111-119.
[2]李天龙.论中国企业集团财务公司资金管理[J].现代经济信息.2013. (21) :264-265.
[3]田丰.企业集团财务公司创新管理模式及绩效评价分析[J].现代物业 (中旬刊) .2014. (12) :20-22.
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