企业集团财务管理体制

企业集团财务管理体制（精选12篇）

企业集团财务管理体制 篇1

对于企业集团财务管理的研究在西方国家20世纪初就已经开始, 例如Meade及Lyon等人形成的传统型企业财务管理学派, 到后来的M-M定理等, 都为当今企业集团财务管理奠定了基础。而我国企业财务管理体制的研究却比西方国家要晚整整半个多世纪, 自1978年开始我国才逐渐将注意力放到企业管理中来, 但经过了38年的研究与发展, 我国企业集团财务管理体制的建设依旧方兴未艾。

2005年最火的PPG公司, 在刚开始一度处于行业的领先地位, 但是在后期由于其财务管理体制不健全, 内部监督体系不完整, 领导人一度将企业集团资金财务转到属于自己的子公司, 最终于2009年该公司倒闭破产, 但是基于PPG模式而发展起来的凡客诚品等企业确是风头正旺。2012年震惊全国的乾坤金银精炼公司因领导层贪污案, 因为领导人员挪用公款导致国有资产损失近2亿人民币, 主要原因在于该企业内控力度弱, 监督不到位, 财务管理体制不完善, 漏洞多。因财务管理问题导致企业破产倒闭, 经济损失多达上千万的案例在我国是层出不穷, 我国当前正在实行经济体制的改革, 企业集团在我国国有经济的发展中起着中流砥柱的作用, 要想我国经济体制改革与转型圆满成功, 对企业集团财务管理体制的建设进行研究至关重要。

一、企业集团财务管理体制发展现状分析

(一) 管理思想理念狭隘

企业财务管理思想理念的狭隘是当前企业中常见的现象之一, 有很多人员财务管理全局意识比较薄弱, 认为自己处在非财务部门, 财务的管理跟自己部门没有任何关系, 自己只用做好本职工作即可, 财务问题的好坏跟自己没有利益冲突;另一方面, 有许多企业管理领导人员思想比较保守, 没有意识到将财务管理工作渗透到企业运营的各个环节中去, 而仅仅只是在资金流动的某个阶段进行控制, 没有财务管理的动态控制概念。据2015年湖南长沙市财政厅的一项调查表明, 该市的企业中仅有30%的企业领导管理人员认为财务管理工作应该是每个部门都应该参与的, 其余的则是认为所有财务工作都应该由财务部门单独进行, 财务管理思想理念的狭隘不仅导致了企业集团财务管理部门工作严重受阻, 还导致整个集团的资金运作效率低下。

(二) 管理环境有待改善

环境是任何工作能够顺利进行的基础, 同样企业财务管理也不例外, 但当今许多企业都缺乏良好的财务管理环境。第一, 企业集团财务管理相关制度存在许多漏洞, 有许多企业的规章制度太过于官方形式, 制定的一些内容不切实际, 对财务管理的主要环节和关键性问题没有进行规定, 这种现象在中小型企业很普遍, 甚至有的企业财务管理规章制度内容都很接近, 制度的不完善是企业财务舞弊的主要根源之一。第二, 财务管理系统的信息化建设缺乏专业性, 信息化与财务管理的特征没能够合理结合。有许多企业在信息化建设时候没有经过仔细设计, 照猫画虎依据别的企业建立财务信息系统, 而没有依据企业自身的特点来进行财务信息系统的建立, 这样不仅导致财务信息统计重复、信息混乱还会造成人力资源管理等其他管理的混乱。第三, 监督管理体系的缺乏, 例如著名的美国雷诺公司破产就是因为对其下属子公司的财务监督管理做的不到位, 致使其子公司虽然亏空但是上报的账目却是盈利, 最终导致了该公司的破产倒闭。

(三) 管理模式陈旧

在科技迅猛发展的今天, 企业财务管理模式如果得不到及时地创新, 一味地采用传统的陈旧模式, 将会在激烈的竞争环境下丧失企业竞争力。众所周知, 我国大中小型企业在进行财务管理控制时候基本上采用集权和分权这两种模式。虽然这两种模式都能够取得一定的效果, 但是随着企业的不断扩大, 涉及的行业越来越多, 这两种模式已经不能够很好地进行企业集团的财务管理与控制。另外, 企业内部财务管理的联系较为薄弱, 没有形成一个具有完整体系的财务管理模式, 各部门之间以及各子公司之间的财务管理没有相互结合起来, 各自独立。

二、加强企业集团财务管理体制对策探讨

(一) 加强思想建设, 树立财务管理理念

要加强企业集团财务管理思想建设, 就要从领导层做起, 领导人员要经过专业的财务管理知识培训, 从而确保财务管理理念能够被企业领导者和管理者所重视, 并落实到企业集团经营管理的实际活动中。要在企业内部树立起相应的财务管理理念就还需要加强财务管理相关知识的宣传, 让企业内部工作人员都意识财务管理的重要性以及自身在财务管理工作中所扮演的角色以及应付的责任, 这样企业各部门各职员才会对财务管理更加的重视。企业集团内部工作人员财务管理思想素质的加强会进一步提升人员对财务工作进行的配合力度, 有利于财务管理工作顺利开展, 相应的财务管理理念也就随之树立, 并营造出良好的管理氛围, 为集团后期的各项财务工作奠定坚实的思想基础。

(二) 加强环境建设, 营造良好管理氛围

无规矩不成方圆, 要营造良好的企业集团财务管理环境, 必须要对企业内部的规章制度进行完善, 保障规章制度的实用性与可行性, 要依据企业的发展以及财务管理中存在问题及时地完善或者修改规章制度中不完整之处以及不合理之处。将规章制度中一些官方的没有实际意义的条款剔除, 对财务管理过程中各关键环节进行规定, 这样就可以杜绝一些投机的管理人员根据制度漏洞来谋取私利。其次, 加强财务管理监督体系建设, 在企业的各部门和各子公司要设立专门的财务监督管理小组, 各管理小组直属财务部门领导人员或者企业领导人管理, 这些监督管理小组要定期地进行各部门的财务情况汇报, 财务部门将监督小组汇报的内容与各部门报上来的财务信息进行对比, 对于有出入的部门要及时进行调查审核。最后, 要构建完整的集团财务管理信息管理系统, 该系统主要用于集团内部财务信息的汇报与交流, 构建系统时候要保证系统的安全性确保系统不会为外界所干扰, 保证信息的时效性和真实性。

(三) 创新管理模式, 完善财务管理结构

企业要想长远的发展, 就需要不断地创新集团财务管理模式, 在创新财务管理时候要注意两种常用模式的合理运用, 要加大企业集团对资金的监督力度和控制力度, 保证资金能够充分发挥出其最大的优势。这就要求企业集团在财务管理时候要注意二者的结合, 不要一味地采用单一的集权模式。管理模式要随着财务管理的设置结构的变化而变化, 有许多企业的财务管理结构一直延用成立之初的模式, 要么结构过于简单没能够涉及到财务管理的各个方面, 漏洞百出, 要么就是建立的结构体系过于冗杂, 使得管理较为混乱在创新管理模式的同时也要不断地优化财务管理结构, 保证所建立的结构能够发挥出最大作用。

三、结语

财务管理无论是前几十年还是未来的几十年都必将是企业管理中的重点, 我国正处在改革的风口浪尖上, 面临着国外企业带来的巨大压力, 我国企业必须通过一系列措施来加强企业集团的财务管理体制的建设, 这样才能保证在经济体制改革的顺利实施, 为民族的伟大复兴打下基础。

参考文献

[1]徐丹.企业集团财务管理体制研究[J].中外企业家, 2014 (31) :81+83.

[2]马玉芝.企业集团财务管理体制研究[J].商业经济, 2014 (07) :118-119.

企业集团财务管理体制 篇2

民营企业创业之初往往采用一种简单的契约形式，甚至可能只有口头的合作声明，整个企业没有一个标准的规章制度，无法进行的规范的、理性的管理。伴随着所有权、经营权的集中，“一言堂”专断管理方式出现，这样很容易造成经营混乱。同时，也容易产生决策失误，而决策失误是资金投入低效率甚至无效的重要原因。企业所有者、经营者财务管理知识的缺乏，决策和经营管理时主观随意性较大

许多民营企业所有者、经营者对财务报表中的各项指标不能准确把握，对于财务管理的理论和方法缺乏应有的认识和研究，尝尝职责不分，越权行事，造成财务管理混乱，财务监控不严，会计信息失真。企业缺乏内部制约、稽核、定额管理、财产清查、成本核算、财务收支审批等基本的财务管理制度。全国工商联2004年在全国30个省区市对3037家私营企业进行了问卷调查，结果表明，公司规范即是有资金量在1000万元以下的企业主中，文盲占0.2%，小学学历占20.8%，初中学历占22.6%，高中学历占40.7%，大学以上学历占15.7%，有40%的企业主看不懂财务报表。有些民营企业的领导者痴迷于自己的经验，错误的认为企业的效益是靠业务做出来的，而不是有财务管理管粗来的。随意性管理的危害在创业初期不是很明显，但在公司稍具规模后，决策和经营管理时主观随意性较大这一隐患的影响力将逐步扩大，最终会使企业走向衰退与没落。机构设置不健全，人员配备不合理

民营企业会计机构设置一般不像国有大企业那样层次繁多、结构复杂。许多小型企业干脆不设会计机构，全部会计工作委托会计师事务所办理，或者让自己的亲属当出纳，外聘兼职会计定期来做账，忽视了会计工作在企业财务管理中的作用。即使设置会计机构，也是层次不清，分工不明。大多数财会人员都没有经过专业化、系统化的培训，没有会计专业技术职称，属无证上岗，直接影响了企业会计信息的质量。资金筹资狭窄，成本高

企业集团财务管理体制 篇3

1 企业集团主要财务管理体制分析

1.1 集权式财务管理体制

集权式财务管理体制也被称为U型结构体制，是一种相对稳定的组织模式，是当前我国国有企业大型集团中最常见的财务管理体制，它包含直线型和智能型两种。与分权的财务管理体制相对比来说，是相干职权在公司组织中较高层次的体现。在集权型财务管理体制下，母公司拥有所有战略决策和谋划经营自主控制权，对其子公司和相干成员企业来进行集权式的统一筹划和治理。其中包括财务决策的制定和管理、财务战略的实施、资金的筹划和投放方向、成本的控制和核算、利润的分配和归纳。集权式的财务管理体制是指企业集团的财务控制权差不多集中在母公司，集团公司对其成员企业具有绝对的财务治理权，而且实行统一管理和严格控制，下属单位财务管理机构的成立、财务成员的设置和对相关重大财务事项进行决策都需要由集团本部来决定，下属单位及其子公司只拥有小部分财务决策经营权。集团公司下达种种任务，并且会以直接治理的方式来控制子公司的生产经营活动，子公司不需要做出任何财务经营决策。

集权式财务管理体制的长处主要集中在：在集团公司内部的各项财务经营计划都由总公司来集中安排和制定，这样集团内部就能够充分显示规模效益、降低成本、减少损失和财务风险。集团决策也能够高度统一，财务权力高度集中在集团公司手里，有利于集团公司发挥调控功能，使集团公司的整体目标能够保持一致，有利于提高整体的财务管理效率，实现财务目标；有利于最大限度的集中人力物力，实现资源的优化配置，使各下属公司能够共享集团公司的资源；有利于推出统一的财务管理计划，降低行政管理的相关成本；有利于统一调配资金的使用状况，实现资金成本的节约；有利于发挥集团公司财务专家的力量，对下属公司进行培训和指导，减少财务风险。

集权式财务管理体制的缺点主要包括：集权过度强调集团公司整体利益，弱化了下属单位企业人员的小部分利益，不利于调动下属单位人员的积极性，也影响了下属单位的经营业绩；对下属单位的过多控制，加大了集团公司的管理成本，增加了负担，不利于集团长远发展；在时刻强调集权的管理体制下，容易滋生官僚主义，造成管理层的独断专行，影响财务效率，一旦发生高层决策错误，会给集团带来巨大损失。

1.2 分权式财务管理体制

分权式财务管理体制也被称为H型财务管理体制模式，是一种具有组织性的结构。它主要是指集团母公司不干预子公司的生产经营活动，下属单位及其子拥有充分的财务管理计划经营权，集团公司只对其间接统治，只对一些关系重大的财务事项进行决策和经营，下属公司和总公司之间彼此建立各自独立决策、单独经营和管理、单独核算的财务管理体制。

分权式财务管理体制的优点包括：总公司与下属单位之间相互独立，下属单位之间具有较强的灵活性，在经营决策权上，企业集团各级公司都能够灵活调整经营战略，实现利益最大化，促进企业集团的多元化发展；下属子公司可以根据自身的情况和市场环境，在资金调配和运行、融资、投资、财务收支、人员招聘和职工福利待遇等各方面自行决策。这样有利于减轻母公司的决策压力，减轻了母公司的负担，各个成员公司的经营决策可以灵活转变，更快更好的适应市场和外部经济环境的变化，有利于捕捉转瞬即逝的商机；有利于下属单位子公司针对市场状况作出快速反应，确保财务决策的时效性；有利于减轻集团管理层的工作压力，降低由管理层的错误干涉造成的经营损失；有利于激发下属单位的工作热情，提升下属工作人员的积极性，充分发挥出自己最大的本领和实力，从而提高工作效率，提升经济效益。

分权式财务管理体制的缺点包括：分权造成各个下属单位权力较分散，难以集中统一指挥，不利于快速找到基层存在的风险和迅速解决问题；下属公司各自为政，不听上级单位命令擅自做主，作出错误决策，导致损失，不利于提高财务效率和增加集团盈利；不利于发挥集团公司的整体优势，不利于整体内部的资源优化配置；子公司光顾着追求本身利益最大化，不利于集团公司进行统一治理，甚至会对集团整体利益造成损害；不利于集团高层决策和方针政策的贯彻执行，增加公司财务负担。集团公司各个部门之间的联系和沟通不够紧密，这样会导致各部门成员之间不够团结一致，很难集中精力去提高公司的业绩。

1.3 综合式财务管理体制

综合式财务管理体制同样被称为M型的财务管理体制模式。它是由分权和集权相结合的财务管理体制，是一种自上而下多种层次的体制。由三个阶层构成，第一层是指挥层，成员由董事会和各个部门经理构成。第二层由服务部门、支持部门和相关职能部门构成。第三层包括各个彼此自立的子公司。综合制财务管理体制是当前大部分集团公司都会采取的组织形式。在这种财务体制下，企业集团的重大经营权由母公司控制，子公司可以根据自身经营环境和发展状况来拥有部分经营决策权，但是子公司需要向母公司汇报。母公司可以根据集团所处的发展阶段来处理好各个时期和子公司之间的关系，把握好尺度。集团总部对下属单位的财务事项拥有决策权，其他财务部门对公司的资金筹划和运转负责，各个子公司的财务部只能算是企业集团的会计核算部门，对其他经济活动拥有自主权。

综合式财务管理体制的优点包括：集团总公司对所有分公司的重大财务问题进行领导，对方向性的问题进行指导和控制，有利于提高集团公司的整体效益和工作效率；由各分公司拥有自己的其他事项的自主权，各分公司只管理自己的具体事务，能够最大限度的调动主观能动性和工作积极性，实现工作效率的提高。这类管理模式不仅能够发挥总公司的财务把持功能，激发子公司的财务运转经营创造性和积极性，而且能克制过度集权或者分权带来的危害性。混合型财务管理体系既完成了财务管理决策的统一化，又同时具备人性化，能够充分调动子公司的工作积极性、创造性和主动性。

综合式财务管理体制的缺点包括：集团总部很难把握集权和分权两者之间的平衡点，这种体制很可能会变成单独的集权制或分权制；集团管理的链条过长，产生的相关成本就会过高；下属单位可能会在相关的财务考核中过分重视本级利益而忽视了企业公司集团的整体利益。

综上所述，财务管理体制是多样化的，需要随着企业所处的不同时代和特点来发展，在发展的过程中需要结合不同影响因素进行不断地进步和完善。

2 影响企业财务管理体制选择的因素

2.1 企业规模

企业集团的规模大小关系着企业财务管理体制的选择，规模越大，企业在财务管理体制选择的范围也越广。管理幅度和管理层次论认为，一个组织管理层次的多少关系着组织规模和管理幅度的大小。在限制管理幅度的条件下，机构规模的大小和管理层次的多少成正比，机构规模越大，管理层次就越多。因此，当企业集团规模不断发展壮大时，纷纷成立分公司，集团管理者受其时间、精力和管理范围的影响，就需要实行分层次的授权管理来维护集团公司正常运转。如果企业集团规模不大，其下属公司数量少，业务量不大，经营范围窄，公司人员也不多，企业就可以相对进行集权管理。一旦企业集团规模变大，下属公司数量变多，经营业务范围变广，集团内部关系开始复杂起来，企业集团难以进行集中的管理并且管理效率低下，机构团体就可以选择一个相对分权的方式来进行财务管理。

2.2 企业经济环境

财务管理的经济环境对企业集团财务治理的各种经济因素都会产生重要影响，比如经济周期循环、经济体制改革、经济发展程度、通货膨胀等。首先，在市场经济条件下，经济一般不会呈现较长期间的持续增长或者较短时间的连续下降，而是在波动中不断曲折前进的，这就是经济周期对企业财务的相关影响。其次，经济体制的划分也影响着企业财务管理的水平。例如，与计划经济体制相比，在市场经济体制下，没有来自高层的指令，企业的经营决策都由市场供求关系和价格变动信息来做出，企业只需要适应市场来进行灵活反应，财务管理水平也因此而提高。最后，经济发展水平也是和企业集团的财务管理水平息息相关的，经济发展水平越高，企业集团的财务管理水平也就越高。企业环境对企业集团财务管理体制的影响主要来自于企业自身的内部财务环境。企业集团初步成立，要建立的财务管理体制与国家经济环境和经济政策密切相关。

2.3 企业所处发展阶段

企业集团都是由单个的企业经历不断发展强大而来的，都经过一个萌芽、成长壮大、成熟和没落的生命周期过程，在这个过程中，企业集团公司也都在不断的发展和变化自身的管理模式和经营目标，企业集团处于不同发展阶段，它的财务管理体制也随之产生不同的特点。在公司萌芽时期，集团总公司需要高度集中财务管理权对公司负责，所以企业需要选择集权的财务管理体制。在公司发展壮大阶段，总公司需要放弃一部分控制权来实现利益最大化，下属公司就拥有一部分自主经营权和决策权，需要降低财务管理体制的集权性。当公司走向成熟阶段，企业集团已经可以自由灵活运转，财务管理体制也更灵活，分权也就进一步扩大，总部与下属公司之间的权力得到了平衡。当企业开始有了衰退的迹象，企业集团就要开始追求稳定的收入，财务管理体制也开始僵化，因此，财务管理体制就需要变革来适应此时的公司状态。

2.4 企业文化

每个企业的文化经历不同，所宣扬的企业集团文化也有差别，因此，企业集团的财务管理体制的选择方式也会不同。企业文化对企业集团经营活动有可能会发生很大的影响，其中就包括企业的财务管理活动。一个热衷于倾听企业员工各阶层的意见的企业集团，它的企业环境是轻松开放、以人为本的，在财务管理体制的选择上自然倾向于分权式。相反，对一个封闭且等级制度森严的企业集团而言，它必然会选择集权式的财务管理体制来强调自己的威严与权力，示意下属公司必须严格按照集团总部指示来做事。

2.5 企业战略

企业集团需要采取哪一种财务管理体制必须由企业当前制订的发展战略来决定。当集团公司准备发展对与之有密切经济联系和核心业务相关的经营活动，并且对公司实行统一管理时，企业就会采取集权式的财务管理体制。而那些对企业没有太大关联的企业，并且参与不到集团的核心业务，集团一般会选择分权式财务管理体制。总而言之，企业发展战略不同，所采取的管理方法不同，企业的财务管理体制也就有很大区别。

[1] 霍云泽.电力企业集团财务管理体制研究[J].科技与企业，2015.

[2] 方加奇，李倩.集权式企业集团财务管理体制研究[J].产业与科技论坛，2013.

企业集团财务管理体制研究 篇4

一、企业集团财务管理体制模式及其利弊分析

企业集团财务管理体制是指管理总部或母公司为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系, 规范子公司等成员企业理财行为所确定的基本制度, 简称财务管理体制。权与利历来是企业集团及其成员企业关注的焦点, 围绕这一中心问题, 采取集权型还是分权型成为企业集团管理所面临的最大难题。由于能否建立起合理有效的财务管理体制, 直接关系着各方面、各利益主体、各层级财务管理组织经营理财的积极性、创造性与责任感, 关系着财务资源以及其他经济资源配置与运行的秩序性与高效性, 是一个具有战略意义的重大问题。根据企业集团管理总部或母公司与企业集团子公司的权责利关系, 可以划分为集权型财务管理体制、分权型财务管理体制、混合型财务管理体制。三种模式各有利弊。

(一) 集权型财务管理体制。

集权是指相关权力在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权型财务管理体制, 是指企业集团的财权几乎都集中于集团公司, 集团公司对成员单位进行严格控制和统一管理。其特点是:财务权力高度集中于集团公司, 对成员单位人、财、物和产、供、销实行统一经营、管理、决策和核算, 各成员单位只是执行集团公司的财务决策。集权型财务管理体制的主要优点有:有利于母公司发挥财务调控功能, 便于整体协调, 使各子公司与母公司的总体财务目标保持一致:便于安排统一的财务政策, 降低行政管理成本;有利于统一调剂集团资金, 保证资金头寸, 降低资金成本。

集权型财务管理体制的缺点主要表现在两方面:一方面是激励动力的缺失。由于集权强调集团整体利益而弱化成员企业的小集体利益, 削弱了成员企业对自身利益的追求, 容易挫伤成员企业经营者的积极性, 甚至产生消极抵触的情绪, “摩擦成本”较大;另一方面是容易导致官僚主义。在庞大的中央集权官僚机构下, 由于缺乏合理分工和横向协调, 极易导致财务管理的独断专行, 效率低下。同时, 由于决策压力集中于母公司, 一旦决策失误, 将产生巨大损失。

(二) 分权型财务管理体制。

分权是指相关权力在组织系统中较低层次的一定程度的分散。分权型财务管理体制, 是指集团公司对成员单位以间接管理为主, 成员单位拥有充分的财务管理权限。此模式的优点是: (1) 企业集团高层能够将有限的时间和精力集中于最重要的战略决策; (2) 成员单位拥有充分的理财权, 易于抓住市场机会, 减少集团公司的决策压力, 提高决策效率; (3) 有利于激发成员单位的工作热情和创造性, 提高经济效益。其缺点是: (1) 难以统一指挥, 不利于及时发现成员单位面临的风险和可能出现的重大经营问题; (2) 易形成诸侯割据, 各自为政的局面, 不利于产生财务协同效应; (3) 容易导致经济活动不规范、成本开支失控、财务监督不力、资金分散等, 增加了企业集团的资金风险, 降低资金使用效率。

(三) 混合型财务管理体制。

混合型财务管理体制, 是指集权和分权相结合的财务管理体制, 强调在分权基础上的集权, 不仅发挥各成员单位的积极性和主动性, 而且从严理财, 是一种自下而上的多层次决策的体制。其特点是:集团公司对成员单位在所有重大问题的决策与处理上实行高度集权, 成员单位对其他一切经济活动具有较大自主权。此模式的优点是:有利于综合吸收集权与分权的优点, 克服或最大限度地消除过度集权或过度分权的弊端;由集团公司对重大问题统一领导, 有利于提高企业集团的整体经济利益, 增强其在竞争中的实力和应变力;各成员单位对其他经济活动拥有相对独立的自主权, 能有效地调动其工作积极性并实现其自我约束。但是, 集团公司往往会造成管理链条较长, 相关的监督成本较高。而且集团公司难以把握集权和分权尺度。

综上所述, 不同的财务管理体制模式有着不同的利弊。要选择适应我国企业集团的财务管理体制模式, 就应该在权衡各种模式优缺点的基础上, 结合我国实际, 从而做出合理的选择。本文认为, 对我国企业集团而言, 应建立起以集权为主、分权为辅的多层分级财务管理体制。

二、企业集团财务管理体制选择及其影响因素分析

影响企业集团财务管理体制选择的因素是多方面的, 既有集团内在的也有集团外部的因素, 有主观的因素也有客观的因素以及历史的原因。概括而言, 影响企业集团财务管理体制的因素主要包括财务环境和财务主体两大方面。

(一) 财务环境因素对企业集团财务管理体制选择的影响分析。

财务环境即财务管理环境, 是指对企业财务活动产生影响作用的企业内外的各种环境因素的总和。财务环境对财务管理目标、财务管理方法、财务管理内容具有非常重大的影响, 从而关系到财务管理体制的构建。财务环境分为宏观财务环境和微观财务环境两方面。其中, 宏观财务环境主要是指企业理财所面临的政治、经济、法律和社会文化环境;微观财务环境主要是指企业自身的组织形式、所处的发展阶段、行业性质和规模等。

对企业集团而言, 从宏观角度看, 主要包括社会文化环境、政治法律环境和经济环境, 虽然它们对企业集团的财务管理体制有着重要的影响, 但真正影响企业集团财务管理体制形成因素主要来自企业内部微观的财务环境。

1、企业集团的经营方式。

经营方式的选择与财务管理体制的构建之所以密切相关, 其源于出资者与经营者的委托-代理关系的确定。委托-代理关系是一种契约关系。在确定这种关系时, 双方的“要约”和“承诺”构成了对经营者财务管理要求的基础, 经营方式不同, 双方的“要约”与“承诺”的内容不同, 对财务管理的要求也显然不同。在每一种经营方式下, 国家 (即所有者) 对其产权中各项权能的转让、分离程度不同, 因而对经营者的具体要求不同;经营者接受的产权权能“强度”不同, 因而享有的权责利程度也不同。这些必然对财务管理体制的构建产生影响。

2、企业集团的规模。

不同规模的企业集团, 在财务管理制度上有明显差别。根据管理幅度和管理层次论, 管理者受其时间和精力等的限制, 在企业规模扩大到一定程度后, 就有必要实行分层次的授权管理。因此, 当企业集团规模不大, 经营范围较小, 业务比较单一, 子公司数量不多, 而集团内部关系较为简单时, 财务管理就可以相对集权。而若企业集团规模较大、经营业务多样化, 或子公司数量较多, 则集团内部关系较为复杂, 集团公司总部难以统一管理子公司财务或统一管理的效率过低, 那么, 就会采取相对分权的财务管理体制。

3、企业集团的组织结构。

企业集团的组织状况, 包括其联合方式 (横向或纵向) 、成员企业紧密程度、组织结构等方面, 对于已经初具雏形企业集团而言, 其中以组织结构模式, 对其财务管理体制影响最大。组织结构的设计主要包括三个要素:集权与分权——决定经营责任和战略决策责任处在结构中的什么位置;组织构成——需要将详细结构与组织经营业务相匹配;管理系统——怎样将系统与结构相关联, 它怎样影响人们的行为。企业集团为实现其战略目标, 必须设计并采用相应的组织结构, 而集权与分权是企业集团采用何种组织结构必须考虑和解决的重要问题。可见, 财务管理作为企业集团管理系统的一个子系统, 其财务管理体制的集、分权程度必将受到企业集团组织结构模式的重大影响。

4、企业集团的发展阶段。

企业集团的孕育形成、成长、成熟和衰退蜕变的生命过程, 也是财务管理体制自我控制性与灵活性的矛盾发展过程。在孕育形成初期, 为实现创业构想, 财务管理体制的自我控制性占优势地位, 母公司财权高度集中;在成长阶段, 为了追逐更大的利润, 客观上要求牺牲部分控制权利, 以获得更大的灵活性, 因此, 财务管理体制的集权度降低, 子公司获得充分的经营、资金运用权和一定的决策权, 财务的组织化制度化建设开始发挥效用, 企业集团走向成熟;在成熟阶段, 企业集团形成了垄断优势, 财务体制的灵活性要求继续上升, 分权度进一步扩大, 财务管理体制的控制力和灵活性达到了平衡, 规模经济效益达到最大;在成熟转向衰退的时期, 企业集团转向追求稳定的收益, 而不是最大的利润, 灵活性要求开始降低, 自我控制性要求渐渐转为上峰, 但财务体制开始僵化, 从而内在地要求变革。

5、企业战略。

企业集团是一种特殊的组织形式, 是由核心层 (终极投资母公司) 、紧密层 (控股子公司) 、半紧密层 (参股子公司) 等组成的多层次经济组织。集团公司采用何种财务管理模式需要依据其财务战略而定, 也即需要考虑集团公司的发展战略。一般而言, 集团公司通常会对与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制, 倾向于采用集权型财务管理模式;而对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业, 通常实行分权管理。换言之, 集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。

(二) 财务主体因素对财务管理体制的影响分析。

财务主体, 是指企业从事理财活动的主体, 是企业财务管理体制的构建者和实施者, 它是具有独立财权, 进行独立核算, 拥有自身利益并努力使其最大化的经济实体。由于不同的财务主体代表了不同的利益集团, 有不同的理财目标, 这将直接影响到财务管理目的, 进而影响到财务管理体制的架构。基于不同财务主体的角度, 会对财务管理体制提出不同的要求, 包括财务管理体制的内容、实现的方式, 对财务管理体制关注的侧重点也各有不同。

学术界关于财务主体颇有争议, 本文倾向于接受财务分层理论。财务主体分层理论则综合了所有者 (出资者) 财务主体论、经营者财务主体论和财务经理主体论, 将企业集团财务主体分为“出资者、经营者、财务经理”三个层次。下面主要阐述出资者、经营者两者对财务管理体制的影响。

1、出资者因素。

对于企业集团而言, 按照产权纽带构成多层出资关系:即全体股东是集团母公司的出资者, 集团母公司是其子公司的出资者, 子公司是孙公司的出资者。出资者以确保资本安全和资本增值为目标。出资者财务主体的工作主要集中于企业的长期性、战略性方针政策, 企业经营方针、融资战略等重大决策问题。侧重于建立行之有效的经营者选拔机制和监控激励机制, 制定企业财务管理制度, 规范经营者的理财行为。出资者不直接参与企业的经营管理, 对企业经营情况的获得主要靠经营者提供。而这些又取决于经营者。只有建立有效的控制和激励体制才能解决这些问题。因此, 出资者主要在财务控制、约束激励等方面对财务管理体制产生影响。

2、经营者因素。

企业集团是基于多层“委托-代理”关系的企业联合体, 每一层次的企业, 既是下级子公司的出资者, 也是上级母公司所委托的经营管理者, 出资者将资本交由经营者经营, 最终目标是实现资本增值, 而资本增值又取决于经营者的财务管理, 经营者侧重于操作性的具体战略和财务决策, 具体包括合理规划资金需要量, 选择筹资渠道和筹资方式, 进行有效投资, 以及制订适应于企业经营并保护出资者权益的收益分配方案。经营者则对财务管理体制的影响主要在于对财务运行效率的要求, 体现在财务组织的安排、财务制度的设计等方面。经营者素质的高低直接影响到财务管理体制的健全程度。

三、我国企业集团财务管理中存在的问题及完善措施

企业集团财务管理体制模式一般有集权、分权和混合型三种。在我国, 一方面多数企业集团是在行政力量推动下组建起来的, 由此造成产权的先天不足 (即产权不明晰) , 难以有效整合各成员单位的财务政策和资源;另一方面由于管理体制不成熟, 倾向于集权式的财务管理体制, 难以充分调动各子 (分) 公司的积极性。同时, 我国企业集团财务管理体制缺乏不断优化的过程, 一旦选定, 不管企业集团外部环境 (如政治、经济、法律环境等) 和内部环境 (如产权变动、组织结构、发展阶段、竞争状况及信息化等) 是否发生变化, 一般很少考虑改变体制模式, 使企业集团难以有效协调和处理成员单位的财务关系。基于以上问题, 应从以下几个方面完善企业集团财务管理体制:

(一) 建立完善的内部资本市场。

由于集团式多部门企业的资本需要进行流通和配置, 各部门可以从各部门内部调集资金或融通资金。而各部门之间为了获取资金展开的竞争, 类似于外部市场的竞争机制。但内部资本市场可以把多条渠道的现金流量集中起来, 投向高收益领域, 使内部资本市场在监督、激励、内部竞争以及资本的低成本配置方面优于外部的资本市场。因此, 这种企业内部形成的资金流动和资本配置, 就是我们所称谓的企业内部资本市场。

内部资本市场是基于企业集团的内部资本配置机制。它是计划与市场的结合体, 相比于外部资本市场单一的市场价格配置机制, 其是一种更为灵活的配置机制, 其作用体现: (1) 内部资本市场具有显著的缓解融资约束的功能, 包含两个方面:一是给定项目条件下, 更多的资金供给;二是给定资本的情况下, 更多的资本配置在高收益的项目上。 (2) 内部资本市场信息优势。在外部资本市场进行投融资, 由于信息不对称问题的存在, 使得企业必须承担较高的交易成本, 并面临较大的风险。而内部资本市场恰恰在这两方面显示其优势:资金交易的成本低、效率高;在内部资本市场中, 总部与各部门同属一个大家庭, 获取的信息更真实, 并且所花的费用也较少。公司经理和部门经理可以获得充分廉价的信息, 而且总部可以协调各部门集体合作。 (3) 资源配置方面的优势。首先, 内部资本市场总部的收益来源于项目的剩余, 总部将现金留在公司内部进行统一调配, 将有限的资源投入到投资收益率高的项目上, 以使企业整体收益最大;其次, 内部资本市场有利于更好地重新配置企业资产。当公司总部拥有多个相关业务单位时, 如果一个部门业绩不佳, 由于业绩不佳和运行良好的项目由一位所有者提供融资, 其资产将被有效地重新配置 (直接与公司总部控制的其他资产合并) ;最后, 在内部资本市场上, 总部对项目的投资是多期进行的, 在项目开展过程中, 资金收入并非自动流向其生产部门, 而是通过内部竞争由总部加以重新分配, 分配的标准是资金的投资收益率。这种方式大大提高了资金的使用效率。

对于大型企业集团来说, 内部资本市场同外部资本市场一样重要, 企业集团的内部资本市场如果运行的有效率, 可以大大节约交易成本, 从而实现更好的经营业绩。所以, 内部资本市场对于企业集团来说具有重要意义, 企业集团应像重视外部资本市场一般重视内部资本市场的发展。

(二) 完善财务监督及激励机制

1、实施财务总监聘任制度。

为了进一步加强集团财务管理和财务监督, 规范会计核算, 严肃财经纪律, 确保集团资产的保值增值和集团综合效益的最大化, 安粮集团实行财务总监聘任制度, 这是对集团成员实施财务控制的重要手段之一。财务总监, 是由集团公司提名并经子公司董事会聘任的, 对集团公司所属子公司的财务活动和会计活动进行管理和监控的高级管理人员。可以规定财务总监人选由集团公司董事会提名, 符合任职规定要求的, 经集团公司董事会讨论同意后, 由集团公司董事会做出聘任或解聘提名的决定。财务总监的任期, 一般与所在子公司总经理任期相同。对不具备任职资格的财务总监, 集团董事会可以随时撤消其职务。为了确保财务总监尽职尽责, 集团应对财务总监实行严格的定期和任期考核, 由集团公司董事会组织实施, 集团公司财务部、人事部、组织部等部门参与。考核结果作为财务总监续聘、解聘和奖惩的依据。

2、建立科学的业绩评价制度。

传统的业绩评价体系采用财务指标评价经营业绩, 难以全面衡量、评价各子 (分) 公司及事业部的经营状况及可持续发展能力。随着企业集团公司的发展壮大, 迫切需要建立新的业绩考核制度。首先, 要尽力建立起一套科学的业绩考核制度, 对企业的获利能力、偿债能力、成长性能力等进行系统的评价, 从而对经营者实施相应的奖罚;其次, 还要合理地选择对经营者的激励方式, 坚持“业绩挂钩, 固定收入与风险收入相结合、以风险收入为主, 长短期激励相结合, 效率优先、兼顾公平”的原则, 深入研究本集团的实际情况, 选择最有效的激励方式。

(三) 建立统一的内部信息披露制度。

集团公司应制定统一的内部财务信息报告制度, 包括事前报告和事后报告制度。各子公司在进行权限范围外的经营决策 (重大经营决策) 前, 必须事前向集团公司报告, 由相应部门和领导审批。集团公司应根据自身业务特点和财务监管的重点, 建立财务信息质量标准和财务信息报告标准, 规范财务信息报告内容结构, 如会计报表及附表、重大事项情况 (如重大投资、重大经营项目、重大融资与担保、诉讼等) 、预算执行情况和应收款项及存货的账龄情况等, 要求各子公司按规范的报告模式定期向集团公司报送内部财务信息报告, 以便于集团公司进行财务分析。

(四) 设立企业集团财务预警系统, 加强企业集团风险控制。

要建立实时、全面、动态的财务预警系统。财务预警系统是以集团信息化为基础, 对集团在经营管理活动中的潜在风险进行实时监控的系统, 它贯穿于集团经营活动的全过程, 以财务报表、经营计划及其他相关的财务资料为依据, 利用财会、金融、企业管理、市场营销等理论, 采用比例分析、数学模型等方法, 发现经营活动中存在的风险, 并向经营者示警。该系统不仅应包括流动比率、速动比率、资产负债率等财务指标, 还应包括企业经营中一系列诸如产品合格率、市场占有率等指标, 对财务管理实旋全过程监控, 一旦发现某种异常征兆就着手应变, 以避免和减少风险损失。

总之, 对目前我国企业集团在运行中暴露出的很多与财务管理体制健全相关的问题进行分析, 根据其自身的性质与特点, 选择一种适合企业集团发展的财务管理体制尤为重要。应当指出的是, 任何体制的建立和发展都与其所处的环境密切相关。任何一种财务管理体制的选择都不是一成不变的。企业集团应根据内外部环境的变化, 在后续发展过程中不断完善、不断调整。

摘要：本文在探讨企业集团财务管理体制模式的基础上, 重点分析企业集团财务管理体制的选择及影响因素, 并且在分析安粮集团财务管理体制基础上, 研究我国企业集团财务管理体制存在的不足, 并提出相应的完善对策。

关键词：集权型财务管理体制,分权型财务管理体制,集权和分权相结合的财务管理体制

参考文献

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[2]饶雪婷.企业集团财务管理体制思考[J].财会通讯, 2008.8.

[3]黄红艳.企业集团财务管理体制的选择与构建[J].时代经贸, 2008.15.

[4]李心合.企业集团内部财务管理问题研究.江苏企业管理, 2000.

企业管理四大激励体制 篇5

要加大物质激励力度，形成良好的动力，激发员工的潜能和创造力。要打破薪酬分配和奖励中的平均主义，建立以绩效为依据的分配制度，员工凭能力竞争上岗，靠贡献领取报酬，形成一个向能力倾斜、向贡献倾斜的分配机制，提高奖励占员工收入的比重，更好地体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则，调动员工的主动性和创造性。

要注重长期激励机制和短期激励机制的结合。在员工超额完成目标的前提下，企业出资人或董事会既要考虑给予提高基本薪金和奖金的短期激励，有条件的企业同时也可考虑给予股票期权、建立企业年金制度等完善员工保障机制的长期激励，可以增强员工的责任感和荣誉感，树立与企业荣辱与共的意识。

要注重精神激励机制作用，以精神因素鼓励员工。建立精神激励机制要尊重员工的人格、尊重员工的意见、尊重员工的个人利益和发展需要，为员工营造良好的事业发展机会，创造舒心的氛围、平等竞争的环境、良好沟通的风气，并善于发现和激发员工的创新热情，使员工随着企业的成长而成长，增强员工实现自身价值的自豪感、贡献社会的成就感、得到社会承认和尊重的荣誉感。

是要注重激励机制与约束机制相结合。约束与激励是有机结合、缺一不可的，约束机制包括系统、科学的规章制度、完善的责任制度和严格规范的业绩考核制度等。要通过合理的激励与约束机制，实行优胜劣汰，提倡竞争上岗，建立能进能出、能上能下的人事管理制度，促进人才的有序流动，做到人尽其才，才尽其用，形成职业竞争压力。

企业集团财务管理体制 篇6

关键词：海南省 集团公司 财务管理体制 战略目标

为了增强竞争力，许多企业从一个单一法人组织走向多个法人的联合体，形成了期望能在更大程度上产生资源聚合的规模优势、发挥管理的协同优势、抵御竞争风险的企业集团。企业集团经营成功与否依赖于整个集团有效的投资活动和经营运作。而有效的财务管理体制不但可以规范各层级单位的筹资、投资及经营行为，而且可以带动企业集团各级人员的积极性、主动性、创造性，提高企业集团综合经济效益，最终实现集团战略目标。现以海南省XX集团有限公司（以下称“集团公司”）为例，对其财务管理体制进行分析，提出几点完善以战略为导向的財务管理体制的建议，与会计界同仁们商榷。

一、集团公司集权式的财务管理体制的设计

XX集团主要从事房地产开发与经营、旅游项目综合开发、经营中西餐厅和酒店管理、石油专用码头建设及经营等等。集团内有6个

全资及控股子公司，分布在省内的两个城市。集团内设置集团财务结算中心，是全集团财务业务的主管部门、在子公司所在的两个城市分设片区、片区所辖的各子公司分别设置公司财务部。财务工作实行双重管理，在业务上由集团财务结算中心实行垂直领导。在人事和行政管理上财务人员的工作听从各所属公司领导的调遣和安排，并服务于各所属公司。

（一）实行集权式财务管理体制的必要性

从集团类型上，XX集团属于资本及管理型的企业集团，集团公司侧重于投资规划、输出管理获取较高的投资收益。从发展阶段上，集团属于发展期，集团规模在不断的扩大、市场形象与竞争地位正在逐步确立。集团公司有大量的资金投放需求，要求财务必须集中集团内的资金，统一使用。不论是从其类型还是所处的发展期，特别是从控制角度来看，财务上实行集权式管理对集团发展都是利大于弊的。

（二）集权式财务组织模式

集团公司（母公司）设置了财务结算中心（母公司的财务部），作为全集团财务业务的主管部门。其主要工作包括：预算管理、资金管理、资产管理、成本控制、信息管理、财务制度管理以及财务人员的管理。各区域所属公司财务部负责组织所在公司的会计核算和财务管理工作，其主要的工作内容是：收入管理、成本及费用管理、利润管理、应收应付款管理以及资金预算执行管理。

财务人员配备由集团公司实行统一管理。各所属公司财务部经理的录用由集团财务部和集团人力资源部共同考核，符合使用条件的报集团财务部和集团总裁批准即可录用。会计人员的录用和考核由录用单位财务部和录用单位办公室共同考核合格后，所在单位总经理批准，报集团财务结算中心备案。为了加强管理集团公司为每个片区配备了一名财务总监，财务总监隶属于集团公司财务部，财务总监对集团公司的总经理负责。

财务结算中心的设置强化了总部对集团资金的控制，发挥了资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的作用。在财务人员配备上虽然由集团公司实行统一管理，但除了片区的财务总监属于集团公司委派，对集团公司负责外，从事具体工作的财会人员均属于所在公司，对所在公司负责，无法确保整个集团会计信息的质量。

二、多种有效的财务控制手段的运用

资金扰如血液渗透于企业集团的各个组织层面，构成了纵横交错的运行网络。因此，强化资金的控制并实现其运行的高效率性，成为财务管理的核心工作。集团公司为了加强对资金的有效管理采取多种有效的财务控制手段。

（一）资金预算管理

集团公司通过全面预算管理方式实现对集团的管控。在资金管控方面按照：“收入集中管理、支出预算控制、资金统一调配”的原则，实行全面的资金预算管理。资金预算分为年度预算、月度预算及周预算。集团财务结算中心负责组织各所属公司进行财务预算的编制和对预算的执行情况进行跟踪监督，分析预算与实际执行过程的差异及原因，提出改进的措施和建议。年度预算在实施过程中如与实际发生较大偏差（≥10%）时，预算单位在7月1日之前提出书面申请并说明原因提交集团财务结算中心，经集团审计部审计属实后、集团总裁批准，准以重新提交修正预算。月预算在执行过程中允许有突破，但突破后的实际累计支出不能超过截止至该月预算支出的累计数。各所属公司每月的资金使用按周进行申报，周资金预算获得批准后，由集团财务结算中心拨付预算资金，各所属公司才能按预算开支。集团公司按月给予所属各公司核定留用一定数额的备用流动资金，以保证公司业务的正常进行和应急需要。

严格的资金预算管理制度，特别是每月的资金使用按周进行申报的制度，极大调动了集团财务机构理财的能动性，提高了资金使用的效率。

（二）收支两条线的管理模式

集团公司对资金实行“以收保支”、“定时支付”的管理原则，严格按已审批的周资金预算实行全方位的管理。所有资金收支全部纳入资金预算管理。各单位周资金预算在每周五下午17：30分前报送集团财务结算中心。集团财务结算中心在每周一下达集团公司审批的预算。各单位若遇到不可预料或临时性资金需求，要及时上报集团财务结算中心，经集团总裁批准后由集团财务结算中心另行拨付资金。所有资金收入在取得时必须直接汇入集团公司指定的银行帐户。各单位实施资金预算所需资金由集团财务结算中心根据审批的资金预算，在各单位资金收入汇入集团公司指定帐户后，在一个工作日内划至各单位帐户。资金收支两条线管理实行按月考核，由集团审计办负责实施，如有发现收入未按规定上交或存在预算外支出的，扣发所在公司总经理（负责人）及相关责任人当月工资的50%。

收支两条线的管理模式，在确保了收入的资金安全回笼的前提下，支出也能得到合理地安排并按照有效的方式进行划拨。由于XX集团的规模不大，所辖公司均集中在海南省内，采取按已审批的周资金预算实行全方位的管理增强了集团公司的财务控制能力，提高资金使用效率，降低资金运用成本。

（三）对外投资风险控制

集团公司的对外投资由集团公司统一管理。首先，由投资主体做好投资项目的可行性分析。然后，报集团结算中心进行财务可行性分析论证。财务可行性论证通过后，报集团公司审计部进行前期的审计论证。最后，报集团总裁审批（重大投资项目通过董事会决议）。投资主体的财务部对投资项目要设立专项档案并进行明细核算。

对于企业集团来讲，主要的风险来自对外投资，集团公司对对外投资实行统一管理，可将投资风险控制在企业可承受的范围内，同时确保整个集团的发展不偏离集团战略目标。

（四）内部报告控制

月度财务会计报告，要求于次月8日前（节假日顺延，下同）上报集团财务部和所在公司总经理（负责人）；季度财务会计报告于下一季第一个月10日前上报；年度财务会计报告于次年元月15日前上报。财务会计报告的报送时间、质量和规范将作为所属公司总经理（负责人）和财务经理业绩评价的重要条件。财务会计报告包括会计报表、附注说明和财务情况说明书。

从财务报告要求报送的时间来看，确保了了报告信息的时效性；从要求报送的报表类型来看，除了资产負债表、利润表及现金流量表外，还明确要求报送成本明细表；管理费用明细表；营业收入明细表等，这与财务预算中要求报送的附表相一致。目的是用于对各单位预算完成情况进行考核，作为奖惩的依据。

三、建议

（一）进行会计职能与财务职能的分离

对子公司财务部的各科室进行重新整合，将会计职能与财务职能进行分离，在子公司财务部分设会计科与财务科。会计科主要负责会计核算相关工作；财务科负责预算、控制、预测及评价等工作。

（二）在集团内全面实行会计人员委派制

会计核算是整个集团实现内部控制系统良性运作的基础，为了确保这一基础的真实、可靠。建议集团公司实行从总会计师（财务总监）、会计科科长到一般会计核算人员的全员委派制度，委派人员隶属于集团结算中心（集团公司财务部），总会计师对集团公司总经理负责、会计科科长对集团结算中心财务部门负责人负责、一般会计人员对会计科科长负责。总会计师（财务总监）、会计科科长实行任期制，规定任期及连任的限制，由集团结算中心（集团公司财务部）进行考核。子公司的会计科作为集团公司的派驻机构，对子公司财务科进行业务上的指导与监督。

（三）使财务管理体制成为实现集团战略目标的保障

内控的基础数据出自会计核算系统，通过会计人员的全员委派力求其真实、可靠。通过全面预算管理将集团战略落实到日常的经营活动中，实现以战略为导向的财务管理体制。通过资金预算管理及收支两条线的管理模式，使集团的“血液”在系统内正常流动，让集团得以正常运营。通过会计核算系统反映、监督日常的经营管理活动。通过各种风险控制手段将风险控制在合理范围之内。通过内部报告系统将会计核算的实际数据与预算相对比，评价战略执行情况，采取措施控制不利差异。最终确保战略目标的实现。

参考文献：

[1]汪路明，基于ERP环境下集团型企业的内部控制探析[J]，财务与会计，2011.07

浅议企业集团财务管理体制 篇7

关键词：企业集团,财务管理体制,问题研究

随着市场经济的发展, 我国企业不但数量上发生了较大的改变, 规模上也突破了原来的限制, 企业集团犹如雨后春笋般发展起来。但是随着近几年我国对外开放程度的不断加深, 国外的企业集团开始进入中国的市场, 因此给我国企业集团带来了很大的冲击。尤其在财务管理体制上, 受我国理论研究和学术成就的限制, 我国企业集团的财务管理体制难以抵挡国外企业集团的冲击。

一、企业集团财务管理体制及其内容梳理

1、企业集团与财务管理体制的内涵

(1) 企业集团。企业集团作为一种新型的企业组织形式, 是社会化大生产和发达市场经济的必然产物, 是一种发展程度较高的多法人经济联合体。具体来说, 企业集团是一个以母公司为核心, 以产权关系为纽带, 将多个有联系的企业组织起来而形成的多法人的联合实体。在企业集团这一联合实体中, 母公司、子公司、参股公司组成了企业集团的主体, 附属于子公司的其他企业则组成了企业集团的外围空间。在这些组成部分中, 母公司拥有实际控制整个集团的权利, 子公司、参股公司及其子公司的附属子公司受母公司的控制或者影响。

(2) 企业集团财务管理体制。企业集团的财务管理体制, 就是在特定的经济环境下, 即现在的市场经济环境下, 为明确企业集团在财务管理上的责权利之间的关系, 规范集团内部各个财务主体的财务行为的制度方法的总称。这些制度方法具体包括企业集团的财务管理权限的分配, 集团财务责任的划分, 财务管理机构的设置, 财务制度的制定等内容。财务管理体制是企业集团财务管理工作的“上层建筑”, 对企业集团的财务管理活动有着重要的反作用。配套的财务管理体制内容, 加之良好的运行机制, 对企业的财务管理活动起着推动、促进和导向的作用;反之则会阻碍企业集团财务管理活动的正常运行。

2、企业集团财务管理体制的内容梳理

在企业集团财务管理体制的内涵中, 我们已经提到, 企业集团财务管理体制的主要目标之一是为了处理和协调各财务主体的责权利关系, 因此可以看出, 财权的合理配置将是整个集团财务管理体制构建的关键内容所在。这一关键内容包括两个方向的内容:一是对外方向上, 财务主体与外部债权人、投资者之间的财权配置;二是对内方向上, 集团各财务主体之间的财权配置。

具体来说, 在对外方向上, 股东大会享有对重大投资、筹资、资本变动、利润分配及公司重组等事项的最终决策权, 外部债权人和投资者有对其进行监督的权利, 并到期收取利息或者投资收益的权利。在对内方向上, 企业集团的财务管理权利在“股东大会—董事会—集团财务—内部结算中心—子公司财务”的层级式的权力部门分配, 其中, 董事会拥有最高的决策权和监督集团董事会的财权, 董事会享有的财权是代表股东大会行使日常决策权, 其他部门依照集团的财务章程进行集团的财务管理工作。

二、我国企业集团财务管理体制存在的问题

1、财务组织结构上的断层问题

从我国企业发展的历程来看, 我国的企业集团多是国有企业经过改制, 在国家进行充分的注资以后, 组建起来的, 而非通过自身的努力经过市场的淘汰而发展起来的, 这与国外的企业集团相比, 不但在竞争实力上还是在组织结构上, 都没有准确定位自己的需求。我国的这些企业集团, 虽不排除经过自身努力发展起来的, 但更多的是上面所述的模式, 该种模式下造就的企业集团功能单一, 没有建立适应现代市场经济发展的全方位的新型组织体制, 也就是说不具备与其他企业集团竞争的能力。财务组织结构上, 缺少现代企业集团运营所需的资产运营、投资中心等组织机构, 从而产生了财务组织的断层问题, 这将会给企业集团的财务管理活动造成不良影响。

2、财务决策上的僵化问题

受断层的组织结构的影响, 企业集团在财务信息的传递、收集、整理和分析上就出现了僵化, 从而不能够为企业集团的决策提供足够的有用信息, 企业集团在财务决策上也就缺乏了科学的程序和依据。在这种情况下, 国内企业的通病就表现得十分明显了, 诸多的财务管理活动受制于主要负责人自己的意识, 受个人主观因素影响, 专断性较强。专断下产生的决策, 犹如专制统治下的国家一样, 必然会产生严重腐败问题, 其最终威胁的将是自身的统治地位, 对于企业来说, 威胁的就是自身的生存问题。

3、财务控制体系上的非控制行为问题

受制于独断统治的影响, 在财务控制体系上, 我国的企业集团财务控制体系流于形式、效率低下, 严重影响了企业集团财务管理活动的正常进行。在财务权利的分配上, 由于企业集团内部产权关系上的不明晰, 使得成员企业之间的关系松散, 导致不少企业集团在财务管理上过度分权, 造成核心企业驾驭不力, 难以从集团整体发展的角度来统一安排投融资活动, 建立起整体财务战略和财务监督体系。这也使得企业集团难以及时掌握下属企业的财务资金变动情况, 增加了企业集团的财务风险。

4、财务控制上的无效性问题

企业集团财务控制上的无效性表现在缺乏有效的约束制度和激励手段。在约束制度上, 受个人独断行为的影响, 企业集团“内部人控制”的现象比较严重, 严重损害了所有者和债权人的利益。在激励手段上, 当前大多数企业集团没有或者采取的激励方式较为单一, 缺乏有效的长期激励手段。这些问题, 主要根源于企业的法人治理结构的不健全, 在我国政经模式下的企业集团, 董事提名常常受地方政府支配, 用于安排分流的机关干部, 并且, 没有引入规范的独立董事制度, 董事长兼任总经理的现象比较普遍。而且在激励机制不健全的情况下, 极易导致“委托—代理”问题的严重化, 影响企业发展。

三、建立健全我国企业集团财务管理体制的对策

构建完善的企业集团财务管理体制, 需要通过配置合理的组织体系, 协调集团内外部财务主体之间的利益关系, 统一各成员企业的财务行为, 从而实现企业集团的整合优势, 为其发展注入活力。

1、消除断层, 构建健全的财务组织体系

对于企业集团来说, 健全的财务组织体系是一个权力集中与分散适度、权责利关系明晰的多层级财务管理系统。因此, 在进行企业集团财务组织体系建设上, 应按照“统一领导、合理分权、分级管理”的原则进行, 在实现财务管理与监管机构分离的同时, 提高集团的财务运行效率。

集团总部作为企业集团的核心, 不仅是整个集团的战略决策中心和投融资中心, 而且协调着整个集团的经济活动, 其直属领导下的财务管理部门主要涉及投融资部门、预算控制部门、营运资金管理部门、审计部门等, 这些部门构成了企业集团的核心财务体系, 承担着维系整个集团的财务管理体系健康运行的重任。子公司及其有重大影响能力的参股公司的财务管理体系, 服从整个企业集团的财务战略安排。母子公司的财务管理体系共同构成了整个企业集团的财务管理体系, 用于支撑其财务管理体制的有效实施。

2、发扬民主, 提高财务决策的科学性

要消除我国企业集团内部财务控制独断问题, 既需要政治上的放权, 又需要集团自身建立健全财务控制制度。政治上的放权是要政府加速退出微观经济领域, 让市场充分占有这些空间。让政府放权属于国家政治上战略问题, 是企业自身所不能够驾驭的, 因此只能期待政府在这上面的改变。但在健全财务控制制度上, 企业集团是掌握完全的自主权的, 因此可以在这上面进行改革。

在企业集团财务控制制度上, 一是要完善预算控制制度, 推动全面预算管理, 以企业集团的战略发展规划为基础, 明确长期发展目标, 落实企业 (集团) 内部经济责任制;二是要建立统一结算管理制度, 加强资金集中管理, 降低集团所面临的财务风险;三是完善信息披露和监控制度, 提高财务信息质量。

3、明确界限, 协调上下关系

明确企业集团母子公司及其内部各财务主体之间的财务责权界限, 是协调企业集团各主体之间关系的有效途径, 也是充分发挥企业集团财务管理体制作用的前提条件。

在整个财务管理体制中, 母公司掌握着整个集团核心的权力, 这些权力分属于董事会、财务总部及其附属于集团的结算中心等。其中, 董事会握有战略层面的权力, 用于指引整个集团的财务管理方向;财务总部则在董事会财务战略的指引下, 对整个集团的财务管理工作做出较为细致的安排;而结算中心则专门负责集团日常资金的调配、融通和管理, 为集团内部单位之间提供结算、信贷及相关金融业务服务。子公司遵循总部的财务战略、财务政策, 将子公司自身的财务活动纳入集团的财务一体化范畴, 在企业集团的财务框架内从事财务管理工作。

4、加强监督, 健全财务约束与激励制度

强化对集团内部各部门及其子公司财务管理的监督, 健全行之有效的财务约束和激励制度是不可缺少的。在约束制度上, 通过引入市场机制, 改善股权结构, 实现股权分散化, 明确股东大会、董事会、监事会和经理层之间的关系和权责范围, 健全法人治理结构, 有助于进一步解决个人独断行为。建立健全严格的资产入账、管理和清转制度, 落实责任人, 防止集团资产的流失。

在激励制度上, 企业集团应在坚持“业绩挂钩, 固定收入与风险收入相结合、以风险收入为主, 长短期激励相结合, 效率优先、兼顾公平”的原则下, 深入研究集团的实际情况, 选择最有效的激励方式, 从而有效缓解“委托—代理”问题。

为了改善我国企业集团财务管理的现状, 构建科学的财务管理体制, 必须从我国企业集团的实际情况出发, 按照现代企业制度的要求, 有针对性地实施组建和改造工作, 从而解决自身存在的问题。企业集团财务管理体制的研究是一个非常重要的课题, 对其研究将会随着市场经济和国际视野的开拓, 逐渐深入下去。

参考文献

[1]聂雪艳:关于完善现代企业集团财务管理体制的思考[J].企业导报, 2010 (6) .

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[3]杨长英:企业集团财务管理体制的研究[J].商业经济, 2009 (8) .

浅谈企业集团财务管理体制 篇8

在我国，与市场经济较为适应的企业财务制度已基本建立并日臻完善。但是,实践证明，财务制度的成功改革，并没有带来财务管理水平的提高，财务管理的实际操作水平与财务制度的先进性形成明显反差，在加快推进现代化企业制度建设的进程中，有必要对财务管理的运作方式进行一番改革，重新构建与市场经济相适应的企业财务管理机制。

1 企业集团财务管理体制

1.1 企业集团中的财务管理体制的概念及类型

企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合。主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括对外筹资权、投资决策权、收益分配权、营运资金控制权、资产处置权等。财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择，其常见的模式主要有三种：

1.2 集权型财务管理体制

集权型财务管理体制是将子公司的业务看作是母公司业务的扩大，所有战略决策与经营控制权(财务的与非财务的)都集中在母公司。集权型财务管理体制适用企业集团的规模不大，且处于组建初期，需要通过集权来规范子公司的财务行为或子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分权，如子公司是母公司的原料供应或采购单位，或是母公司产品的销售对象。

1.3 分权式财务管理体制

分权式财务管理体制是决策权分散于各子公司，母公司起控股的作用。这种模式主要适用于资本经营型企业集团和某些对集团没有重要影响的子公司。

1.4 集权与分权结合式的财务管理体制

除上述集权与分权两类外，在现实生活中，为要从严理财又要发挥各子公司的主动性、积极性，还存在介于集权与分权之间的集权和分权结合式控制模式，即高度集中与适度分权的财务管理体制。极端的集权，集团财务机制必然僵化，子公司没有任何积极性;相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。

2 我国现行企业集团财务管理体制中存在的问题

我国企业集团正处于雏形阶段,因此现行企业集团财务管理体制尚不完善，存在组织机构的不合理等诸多问题。

2.1 财务组织机构一元化

现行企业集团财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主体重叠，没有按财务和会计两类分设机构，财务管理从属于会计工作，财务管理的内容也往往仅限于营运资金管理，使得机构运行具有低效性和高风险性，这严重阻碍了企业集团的发展。财务管理在当今起着越来越重要的作用，而传统上，一直财会不分，对财务管理没有提到应有的重视程度。而实行财务组织机构分设，有利于加强对财务管理尤其是资金管理的重视。

2.2 利益分配机制不规范

规范的利益分配机制应是积极在企业集团中推行股份制，以规范企业集团的分配行为,建立合理的利益分配机制，即对国家、母公司、各成员企业、地方政府及其他股东均按股份分红，而当前企业集团并未都有规范的利益分配机制，其表现在:苦乐不均，搞利己主义;吃大锅饭，搞平均主义;投而无收，搞形式主义。

2.3 财务监控机制也不完善

(1)约束监督机制运转不力。主要由于约束动力不足，另外企业管理机构的职能不健全和一些外部因素也是重要原因。(2)企业集团财务监管失控。企业集团组织规模日益扩大，原有的财务监控体制和财务监督制度不能满足需要，缺乏必要的规章制度，无章可循，无法可依。另外，即便原有的管理制度，也不能被严格地执行或执行力度不强，从而导致母公司对下属企业监管乏力。

2.4 缺乏有效激励约束机制，管理目标换位问题

管理目标换位现象是指各成员企业在理财过程中受诱发、有谋求自身局部利益最大化的倾向。当此倾向不加以规范时，这种局部利益目标与整体利益目标的非完全一致性造成成员企业经营理财活动的过分独立和缺乏协作精神。当前许多企业集团出现成员企业与集团公司在各目标问题上不一致的情况，使得资源难以整合，出现了管理目标换位现象。

2.5 母子公司目标冲突、各管理层负担失衡

集团企业内各子公司具有不同的分工和职能，从事不同或相近的行业，在生产、技术等诸多方面相互合作，相互协调。特别是在多元结构中，财权集中于母公司，必然要求集团管理总部对各个方面做出有效的决策，而最高管理层未必具有足够高的素质与能力来做出科学的判断，形成一方面下属公司管理层的主观能动性得不到充分发挥，另一方面总部管理层负担过重的状况。

3 构建适应我国企业的理想集团财务管理体制

良好的财务管理体制，可以提高集团的整体利益，建立适应自身发展的财务管理体制，是集团优先考虑和解决的问题。我国企业集团财务管理体制应选择集权基础上的适度分权模式。

3.1 企业集团在财务管理体制上首先应强调集权

(1)集团的建立,是许多原先独立企业的融合，如果不形成一个核心的控制力，容易导致各企业、单位各自为政，发展下去，有可能导致企业集团的失败。

(2)企业集团的核心企业在对一些重大问题的决策上,应有相当程度的集权。它主要体现在以下几个方面:一是集团的战略性决策，如确定集团的经营目标、发展方向和远景规划。因为这种决策所针对的是企业集团整体长远的、根本性的问题。二是关键性的投资决策，即集团在不同时期应向哪些行业、地区投资，投资的规模多大，以及实现投资策略所进行的产权买卖、收购、兼并和改组等活动，都是核心企业的重要经济行为。三是主要的对外筹资权，即企业集团可以几种主要的对外筹资权，由核心企业对外，多渠道地筹资，再通过内部银行根据各成员企业的需要提供给他们，从而可以保持集团合理的财务结构，控制财务风险。四是对现金流转的监控。现金是企业最活跃的经营要素，它的流转一旦出现问题,小则影响企业经营正常进行，大则甚至导致企业的经营失败。五是重要资产的处置权,应掌握于集团总部，即核心企业之手，这样才能保证避免在资产处置上的盲目性，从而保证集团全局资产结构的合理性。

3.2 集权基础上的适度分权

权利的集中与统一固然可使集团内部成员步调一致，有利于集团整体战略决策的贯彻实施，但绝对的集权同样会使企业陷入僵化、死板的泥潭。因此，还应在适当的情况下实行适度的分权。随着企业集团规模的不断扩大，应当考虑将权利逐步下放。由于每一个集团公司各自的实际情况不同，财务决策权的集中和分散程度不可能完全一致。集团公司在母子公司间划分财务决策权是应考虑以下因素：(1)根据集团公司规模的大小确定集权和分权的程度。(2)根据母子公司地理位置分布确定集权和分权的程度。(3)根据管理水平确定集权和分权程度。

3.3 怎样构建以集权为主、分权为辅的财务管理体制

3.3.1 在财务组织机构的设置方面

第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配、资金运用、投资管理等总体计划的安排。财务总部为履行职责必须设置如下职能部门：(1)投融资筹划部。其主要职责是研究、策划企业集团的筹资方式、筹资渠道、投资方向、投资方式等战略问题和重大财务决策问题。(2)成本策划部。负责集团战略性成本管理、主导产品的成本策划工作、制定内部结算价格，同时对分工协作单位(子公司、分公司、关联公司等)的成本核算、成本控制进行必要的业务指导。(3)财务预算部。负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制与分析，预算执行结果的考核、利润分配方案的制定等，其日常工作的重点是对下属单位(分公司、事业部)及子公司的经济活动进行预测、分析和评价。

第二控制层级一般设在集团公司的有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。在机构上主要设置有财务预算部、销售结算部、成本控制部、日常运营资金管理部等。

第三控制层级在作为生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。通常在此控制层级不设置专门的财务机构，但可设置专职的会计人员如成本核算员负责目标责任成本的分解、控制、核算、分析等。

3.3.2 财务制度的设计方面

3.3.2. 1 授权任免制度

授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。企业集团一般是由若干公司系统组成的，通常这些公司系统分别采取母公司、子公司、分公司(事业部)和关联公司等组织形式。在企业集团的财务管理活动中，集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度做出明确规定。

3.3.2. 2 财务管理工作制度

财务管理工作制度是各项企业财务制度的统驭和指导下，结合企业经营管理特点与对财务管理的要求，根据具体情况制定的，它是规范企业各层次、各部门、各环节财务行为的准绳。财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、分析、考核制度，财务检查及内部控制制度，财务风险监测及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制等的重要保证。

3.3.2. 3 激励约束制度

激励制度指组织为使组织成员的行为与组织目标相一致的制度，主要通过设立组织行为规范和依据组织成员的行为而进行奖惩来运行。组织通过激励机制使组织成员有动机为实现组织目标工作。同时，组织为防止组织成员的行为与组织目标相背离，建立了约束制度。企业集团的激励约束机制可以通过上述各项财务管理工作制度体现出来。但在具体制定财务管理工作制度时往往强调制度的约束功能而忽视制度的激励功能，为了实现企业集团财务管理上的最佳激励效果，在制定财务管理工作制度就应突出激励内容，如把经营目标和预算约束与成员企业利益结合起来，形成奖罚分明的业绩考评制度等。

3.3.2. 4 财务信息披露和监控制度

企业集团是由众多成员企业组成的企业联合组织，为了发挥集团的整体组合优势，统一各成员企业的经营行为，还应建立财务信息披露和监控制度，如财务报告制度、重大财务情况通报制度、内部授权制度、内部审计制度、设立财务总监制度等。建立财务信息披露和监控制度，一方面，能够使集团公司总部得到全面、及时的财务成本信息，提高决策的科学性，同时也能够对各成员企业受托责任的履行情况进行监控;另一方面，作为集团的一般成员企业，由于它们与整个集团存在利害关系，也需要了解整个集团的财务状况和经营成果，集团公司要通过建立财务信息披露制度使它们了解整个集团的财务状况和经营成果并接受它们的监督。

建立适应集团公司发展的财务管理体制，是规范和解决集团法人之间经济利益和权责关系的根本，是对子公司成员实现公司治理的重要基础。但是企业集团财务管理体制的集、分权问题没有绝对化的标准，在不同时期,在不同集团内部,集、分权的选择都可能是不同的,只要有助于企业集团发展,才是合适的财务体制。因此，更多的要靠集团管理者在实践中摸索规律、总结经验、及时发现不足，针对企业的具体情况及时提出措施，保证集团企业在复杂多变的市场环境中灵活经营，实现股东财富最大化的目标。

参考文献

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[2]裴建光.建立适应集团公司发展的财务管理体制.企业集团财会,2004(10).

[3]贾维萍.浅议企业财务管理体制的几个问题.企业广角,2002(7).

[4]李祥富.完善我国企业集团财务管理模式的构想.集团研究,2005,7.

[5]企业集团财务管理体制初探.合作经济与科技,2006.

[6]朱明秀.适度分权——集团公司管理体制的现实选择.商业研究,2004(18).

企业集团财务管理体制 篇9

一、企业集团内部财务管理体制相关内容概述

企业财务管理体制, 是协调企业利益相关主体之间财务关系的基本规则和制度安排, 是构建企业财务管理制度的基础和框架。2007年1月1日起开始施行的新《企业财务通则》中将财务管理体制分为两个层面:一是微观财务管理体制, 即企业内部财务管理体制, 它是规定企业内部财务关系的基本规则和制度安排, 主要由投资者和经营者通过企业章程、内部财务制度等正式或非正式的契约确立;二是宏观财务管理体制, 它是协调财政部门与企业之间财务关系的基本规则和制度安排, 主要由国家以法律法规、规章、规范性文件等形式予以确立, 旨在对企业的财务行为予以引导和规范。

企业集团的内部财务管理体制, 更多地是指集团内部母子公司之间财务关系的基本规则和制度安排。按母公司集权程度或者母子公司财务关系的紧密程度, 可以将企业集团财务管理体制划分为集权型、分权型和混合型。其中, 混合型是集权与分权相结合的一种模式, 按侧重点不同又分为相对集权模式和相对分权模式两种。该模式下集团总部将重要决策权集中控制, 以发挥集团的整体优势, 而将一些相对次要的权力下放到各子公司, 以调动各子公司的积极性。混合型已成为国际上大公司管理体制的主流形式。

二、我国企业集团财务管理体制存在的问题

(一) 母子公司之间法人治理结构不甚清晰。

我国企业集团内部, 母子公司之间法人治理结构不甚清晰, 导致了长期以来两者关系呈现如下畸形状态:一是母子公司之间关系过于“紧密”, 表面上是两个牌子, 管事的却是一套人马, 关系混淆;二是母公司过于“溺爱”子公司, 把集团优质资产集中于强势子公司处, 使其在市场竞争中越来越强, 而母公司却越来越弱, 两者关系“若即若离”, 甚至出现母公司对子公司“失控”现象。

(二) 财务分权过度, 缺乏有效的监督控制。

我国企业集团内部成员企业关系松散, 在财务管理上过度分权, 造成核心企业驾驭不力, 难以从集团整体发展的角度来统一安排投融资活动, 建立起整体财务战略和财务监督体系。由于我国多数企业集团实行的是多级法人制, 母子公司层级多, “委托-代理”的链条过长, 部分子公司享有过多的资金调配权、对外投资权、筹资权、收益分配权, 导致集团公司对下属企业的财务行为缺乏及时控制。同时, 由于缺乏规范的决策机构以及内部监督机制, 企业集团总部无法行使有效地监督与控制, 导致财务权力过分集中在部分管理者个人手中, 使得下属企业各自为政, 追求自身利益“最大化”, 从而损害了集团的整体利益。

(三) 缺乏有效的约束和激励机制。

由于经理等内部人和出资者的目标函数不同, 为了追求自身利益, 其行为很容易偏离出资者的要求, 给企业集团带来不利影响。少数经理人利用手中的权力, 转移、侵吞公司资产, 或为了应付考核人为地隐瞒或虚报收入和利润, 造成财务信息失真。在激励机制不健全的情况下, 经营者缺乏监督约束, 极易引发个别国有资产的变相流失。

(四) 资金管理缺乏控制。

我国企业集团的财务控制大多局限于事后控制, 事前缺乏预算, 事中缺乏实时监控, 事后审计监督也出现走过场的问题, 这都将给集团财务管理带来一定的困难和风险。预算是企业集团母公司实施资金控制的重要手段, 但部分企业集团并未建立健全预算管理制度, 使得资金的收支缺乏统一的筹划或控制, 使用混乱。子公司挪用和长期占用母公司资金现象时有发生, 致使集团总部资金流失, 支付能力不足, 严重影响企业经营。

三、建立健全我国企业集团财务管理体制的对策

(一) 完善法人治理结构, 推行财务总监委派制。

集团公司可以向全资或者控股的企业派驻财务总监, 这是公司法人治理结构的有机组成部分。派驻的财务总监根据授权, 对所在子公司进行专业、专职的财务监督, 并参与子公司财务预算的制定、执行, 对重大事项建立总经理和财务总监联签制度, 这必将对经营者形成一定的制衡作用。

(二) 在企业集团内部建立统一的财务会计制度。

母公司应根据集团的实际情况和经营特点, 制定统一的、操作性强的财务会计制度, 规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序, 实现对子公司的集权管理。一方面要建立统一的集团内部财务管理制度;另一方面要统一集团会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比, 便于汇总和合并财务报告, 缩短财务信息的呈报周期。

(三) 完善约束和激励机制。

建立科学的业绩考核制度, 对企业的获利能力、偿债能力、成长性能力等进行系统的评价, 从而对经营者实施相应的奖罚。要形成一套科学的业绩考核指标, 这套指标要能够真实反映被考核对象的财务状况和经营成果, 且易于统计、具有横向可比性。考核必须做到有奖有罚、奖罚分明, 在将经营者的报酬和企业的效益进行有效的挂钩的同时, 还要把经营者的损失与企业的损失联系起来。企业集团应根据本集团的实际情况, 选择最有效的激励方式。

(四) 强化企业集团资金管理和控制。

应建立财务公司或资金结算中心, 提高资金使用效率, 强化企业集团的资金管理和控制。集团结算中心的职能一定要到位, 起到合理筹资、调剂余缺、控制流向、确保收回的作用。具体来说, 就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项均由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要, 母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。

四、我国企业集团财务管理体制构建的现实选择

目前, 我国企业集团的发展大多处于初级阶段, 由于客观外在环境和内部管理机制的限制, 母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权管理。但出于调动子公司财务人员工作积极性的考虑, 母公司应将子公司的一些日常财务活动的管理权下放给子公司, 而将涉及子公司发展前景乃至影响整个公司战略目标实现的重要决策权集中于母公司, 以实现对子公司的财务监控。因此, 建立以相对集权为主、分权为辅的财务管理体制才是目前我国企业集团的现实选择。企业集团应在货币资金、预算、筹资、物资采购、无形资产、重要的人事任免等环节采用相对集权的模式;在利润分配、投资等方面应采用集、分权相互结合的方式。子公司在法律上是独立核算的, 在母公司审定决策范围内自主经营、自负盈亏;在财务管理方面, 子公司在制定日常工作预算、订立合同业务购销方面应享有自主权。

摘要：财务管理体制是企业整个财务工作的基础, 对企业集团的理财行为起着重要的规范作用。本文从企业集团内部财务管理体制相关内容概述出发, 分析当前企业集团财务管理体制存在的问题, 并有针对性的给出相应对策。

关键词：财务管理体制,企业集团

参考文献

[1]赖旭屏.企业集团财务管理体制基本特征及理论基础[J].市场论坛, 2007.3.

[2]薛媛媛.论企业集团财务管理模式及其选择[J].技术经济, 2003.2.

供热企业集团的财务管理体制分析 篇10

1.1 欠缺对财务管理信息化建设工作的认识

在我国现阶段的供热企业集团发展中,存在着一些比较传统的观念,例如,重研发轻应用就是一个比较典型的例子。企业的领导人并没有意识到财务管理信息化工作的重要性,因此并没有给予足够的重视,所以对财务管理方面的工作依然处于手工模仿的阶段,完全忽视了财务管理信息化建设工作的重要性。长此以往,势必会导致企业的工作效率下降。所以,作为领导者,十分有必要起好带头作用,一定要将企业管理系统中财务管理信息化工作作为企业工作任务的核心内容,针对大多企业现状而谈,其信息化建设只停留于表面工程,未经深思熟虑或者是透彻了解,因此,产生的效果也是不容乐观的。我们只有意识到财务管理信息化的重要性,才可以很好的实现企业的现代化管理问题,从而推动整个企业的快速发展。

1.2 企业内部信息标准有差异,软件重复应用

信息的共享程度并不是很高,这也是供热企业集团财务管理方面存在的问题之一。由于企业内部各应用软件编码标准参差不齐,导致企业工作人员对信息利用率较低。各项业务之间的工作都需要及时的进行传递,所以信息一定要进行集中处理并且得到有效的控制。例如,在供暖收费系统、设备管理系统以及生产运行指系统等各种应用软件都是可以独立运行的,并且和财务应用系统之间存在着不兼容的问题,所以根本无法去进行它们之间的联系和信息。

1.3 缺乏财务信息化建设的高端人才

无论在哪个行业,人才都是必不可缺的元素,在供热企业集团的财务管理方面同样面临这样的问题,我们只有拥有更多的既懂热力、电力生产方面的知识,又懂得各种高端技术人才,才可以更好的带动企业的发展,但是,现实情况并非如此,我们正是缺少了这一批人才,所以在企业的发展问题上一直停滞不前,我们现在需要做的就是加大对专业型人才的培养,这对企业未来发展方向具有决定性意义。

1.4 财务管理信息化仍停留于核算合理层面

如果仅仅只是就现阶段供热企业集团的信息化应用现状而谈,大多数企业均已转向以会计核算为导向阶段,财务工作人员工作量显著减少,但该现象仅停留于会计电算化初始阶段,即仍处于核算管理层面,这加大了事前反映企业经济业务的难度,企业资金支出等信息具有滞后性。例如,供暖收费系统就无法及时的共享供暖的具体收费情况,以及供暖面积的增减变动情况。

2 完善电力企业财务管理工作的有效措施

2.1 正确认识财务管理信息化建设工作的重要性

信息流就是一个企业的生命线,这句话毫无疑问的揭示出,如果想要一个供热集团企业稳定的发展,就必须掌握足够多的信息,并且信息的来源要做到准确可靠。财务管理信息化建设工作的有效进展,为我们带来很多的优势,首先它可以加强电力企业财务管理工作的科学性、规范性;其次,该项工作促使热电企业各项管理工作都能够转向现代化发展方向,为各项管理工作创造了高效、可靠的信息平台,促进管理工作顺利实施。同时,中企业深化电力改革过程中,良好的财务管理信息化建设可在一定程度上提升企业风险控制水平,有效对风险作出评估和预防,进而提高企业市场竞争力。企业领导人以及在财务方面的管理人员十分有必要清醒的意识到财务管理信息化的重要性,只有这样,才可能更好地加大对财务管理的管理力度,进而促进整个供热企业集团的财务管理水平的提升,创造出更高的价值。

2.2 着重培养财务信息化建设专业人才

供热企业集团是一个与技术息息相关的集团,要想做好关于财务管理信息化方面的工作,首次就必须筛选出在企业管理以及专业技术都十分卓越的人才,要知道对人才的培养是一个十分必要的过程,只有综合素质强的人才才可能发挥出更大的作用。集团企业应该建立一支专业技术十分强大的团队,这样才可以保证长久稳定的运行企业财务管理信息化工作,具体的要求是,对于企业中一直负责管理财务的工作人员,企业应该重点培养他们对计算机的使用能力,要不断的提升他们在这方面的水平,同时,企业还应该格外重视他们的培训工作,只有在这样的环境下,才可能培养出综合素质能力高,以及专业技术十分强悍的人才。

2.3 对资源进行合理配置,加大软件开发投入力度

一般情况下,供热集团财务核算任务是一项较为繁琐、复杂的高专业性工作,尤其随着企业经济及业务量不断提升,财务核算工作量也就随之增加,以往的工作方式是手工记账,效率非常的低,在如今科技飞速发展的今天,手工记账早已经退出人们的视野,这时如果可以建立一个良好的财务管理的信息化系统,那么一定可以为企业的工作人员带来很大的便利,减轻其工作负担,使工作人员保持精力,进而投身于更高效、更高层次的管理工作中。因此,作为企业领导者,应尽可能增加对财务信息软件开发的投入力度,力求早日建立起完善的、科学的财务管理信息化系统,适当引进其他类型财务评价指标系统,有效提高自身信息化管理水平,保证企业扎实立于日益激烈的竞争环境中,并得意生存发展。

2.4 标准统一化,确保软件共享性及通用性

为尽可能避免供热企业中软件开发工作方面出现重复,须对软件共享性及通用性进行严格控制。这就要求设计者在进行软件开发的过程中,要制定一个统一的标准,充分的分析企业自身的发展状况后,研究出满足这种条件的核算软件,从而更好地实现对财务信息的管理工作。把供暖收费系统,存货系统等多种系统有效的结合在一起,可以使各种信息都清晰明了的显现出来,既方便了财务人员的核算工作,又保证了信息的共享性和通用性。

结束语

通过以上的讨论,我们可以清楚的意识到,目前我国在热电企业财务管理信息化工作方面存在许多的不足,同时,对于如何解决这种现状,我们已经对供热企业集团的财务管理信息化工作进行了详细的探讨和有效的研究,最终得出了切实可行的方案。供热企业集团的财务管理信息化工作需要得到每一位员工的认可,而且还必须高度的重视,只有在这样的基础上进行工作,才可以使工作顺利的进行。作为企业的领导者,要不断的对管理人员进行观念的改革,改变以往传统的旧思想,进而建立一个有着高超技术的,并且综合素质十分强厚的队伍。同时也要不断加深每位员工对财务管理信息化的认识,这样才可以及时的对企业发展过程中存在的问题进行解决,想出有应对性的措施,进而可以保障整个财务管理信息化建设工作的顺利实施。

摘要：近几年来,供热企业集团受到广泛关注,这与它自身的优势密不可分,它既可以节约能源,提高供热质量,同时还可以改善环境。对于改善城市的大气环境质量而言,关于热电厂的建设确实起到了一定的作用,在一定程度上提高了人们的生活质量。众所周知,供热企业集团在我国的热电联产事业中得到了迅猛的发展,对国家的经济起到了一定的促进作用,提供了强有力的保障。

关键词：供热企业集团,财务管理,体制分析

参考文献

[1]高洪时.企业集团财务管理体制研究[J].南通职业大学学报,2004,03:46-48.

[2]肖劲辉.国有企业集团财务管理体制的现状分析及优化刍议[J].中国证券期货,2013,06:127.

[3]高洪时.企业集团财务管理体制研究[J].南通职业大学学报,2004,03:46-48.

电力企业行政管理体制创新 篇11

近年来，我国电力体制改革正逐步推进，随着市场化经营和建设投入的不断加大，电力企业正面临着广阔的发展空间和宝贵的历史机遇。但受传统管理理念、方法的影响，我国电力企业管理手段工作长期滞后于电力业务的发展，电力企业中还普遍存在“重业务，轻管理”的观念，而这一情形在行政管理工作中尤为显著，我国电力企业尚未真正建立起以市场需求为导向，以科学管理理念和方法为依托的行政管理体制。在此背景下，就电力企业行政管理体制进行不断反思和创新无疑是十分必要的。

电力企业行政管理体制创新必要性

企业行政系统是为了企业的生存与发展而依靠一定的法律、制度、原则及方法对企业进行职能性管理的总和。是依靠企业行政组织、按照行政渠道管理企业的一系列措施和方案。對电力企业而言，在企业经营活动中，除了业务类的，其余都是行政管理，行政管理体制相当于电力企业的“中枢系统”，只有做好行政管理，才能保障企业的有序经营和健康发展。

电力企业部门众多、岗位类型繁杂，行政管理工作的执行需要与多个部门、岗位发生接触和联系，在当前“重业务、轻管理”的氛围下，行政管理工作所得到的支持与配合尚不充分，容易出现信息不对称以及管理环节无法有效衔接等问题。除此之外，由于电力企业行政管理组织内部存在岗位冗余、部门臃肿、管理机制不灵活、信息传递不畅等问题，其自身管理效率也难以保证，加之多数电力企业行政管理人员绩效考核指标尚不完善，奖惩机制科学性偏低，导致行政管理人员工作积极性不足，各项行政规章难以真正落到实处，进而制约了电力企业行政管理工作的整体成效。在此背景下，创新和改进电力企业行政管理体制有着很强的必要性。

电力企业行政管理体制创新对策

工作理念被动，管理模式陈旧，管理手段单一，是制约电力企业行政管理体制运行成效的关键问题所在，因此今后应充分结合电力企业的经营条件和管理基础，突出行政管理组织的主动服务职能，从理念上、内容上、方法上对行政管理体制做出全面的创新。

完善行政管理领导体系。完善而顺畅的行政管理领导体系，是保障电力企业行政管理机制运行有效性的重要基础，针对电力企业目前的情况，应就行政管理领导体系做出以下几方面创新：首先是建立首长负责制，由最高行政管理领导负责行政管理工作的执行、考核、监督工作，并由上级行政管理领导分配和下达各项行政管理任务和权限，使各项管理任务均由明确的责任人执行；其次是建立行政管理考核制度，即由行政管理监督人员对行政管理工作的执行情况作出评价，并以行政管理人员的工作情况作为其绩效考核依据，作为薪酬激励和员工晋升的参考；此外，还应确保各行政管理领导之间的责权分明，在此基础上对行政管理资源进行科学配置和调整，以真正使各级行政管理人员各司其职，高效、主动地为企业的经营和发展服务。

建立危机管理体系。目前，电力企业的经营面临着复杂的市场环境和激烈的市场竞争，及时开展危机管理势在必行，在此背景下，电力企业行政管理部门应将危机管理体系的建设视为行政管理机制创新和改革的重点之一，以主动服务于企业经营，并未企业各项管理战略的决策提供可靠的依据。对此，行政管理部门可采取以下措施：首先，是组建危机管理小组，由企业行政管理部门全员推选危机管理小组长，并推选小组全员，必要时可与企业外部的企业管理专家、专业咨询部门建立合作关系，以更全面、更及时地识别危机并采取有效地事前控制手段；其次，是开展全员危机管理教育。可通过微信公众号推送、海报、演讲比赛、专题讲座、座谈会等形式开展关于电力企业经营风险、企业危机管理的培训、教育和宣传活动，提升企业全员的危机意识，同时充分提升全体职工的风险识别能力，进而为危机的识别、规避和化解打下良好的群众基础。

完善企业内部激励体系。科学的内部激励体系，是提升企业全员工作积极性，保障企业生产经营效率和行政管理工作有效性的重要基础。科学有效地内部激励体系应符合各个岗位工作人员的实际需求。就电力企业而言，无论对基层职工还是对技术人员、管理人员，都应采取物质激励和精神激励相结合的激励模式，但对基层职工也侧重于薪资、奖金方面的激励，对技术人员、管理层人员则可采用远期股权等更高层次的激励方式，以兼顾企业和职工个人的利益，实现利益最大化。

国有企业集团财务管理体制研究 篇12

国有企业集团是中国国民经济的支柱, 它的发展壮大关系到整个国民经济的持续健康发展。近年来在中国经济持续高速发展的大环境下, 国有企业的规模也在不断的发展壮大, 并逐渐向集团化的趋势发展。为适应日益激烈的市场化竞争, 国有企业集团需要建立新型的财务管理体制, 这样才能强化国有企业财务管理和控制, 有效提高国有企业的财务监控能力, 降低财务风险, 优化企业资源配置, 不断提升企业的管理水平。

一、财务管理的现行模式及存在的主要问题

大型集团化企业的财务控制权主要包括财务决策权、财务监督权、财务考核权和财务奖惩权。集团公司的财务管理模式实际上是财务控制权中权利层次的划分。根据企业财务控制权的集中程度, 中国大型集团化国有企业中最具代表性的财务管理模式主要为集权型模式、分权型模式及混合型模式。

(一) 集权型财务管理模式

集权型财务管理模式, 亦被称之为U型结构模式, 是目前中国国有企业集团最常见的财务管理控制模式。集权型财务管理模式下, 集团本部对各下属单位拥有绝对的财务控制权, 下属单位财务管理机构的设置、财务人员的配置、财务负责人的任免以及重大财务事项的决策都集中于集团本部。下属单位必须严格按照集团本部制定的内部控制制度以及相关的财务规范执行财务活动, 从某种意义上讲, 它们属于集团本部的二级法人单位。

集权型财务管理模式的优点主要包括:有利于集团本级全面控制下属单位的财务活动, 提高集团整体的财务管理效率, 实现集团内部财务管理目标的统一;有利于集团资源的优化配置, 使公司各单位能够共享集团优势资源;集团公司内部可以通过资金的结算和转移, 实现集团公司合理避税;有利于下属单位及时获取集团本级相关的财务信息, 迅速作出反应;有利于充分发挥集团本级财务专家的力量, 降低下属单位的财务风险。

集权型财务管理模式的缺点主要包括:不利于充分调动下属单位的积极性, 影响下属单位的经营业绩;对下属单位全方位的控制, 增加了集团本级的负担, 不利于集团整体长远的发展。

集权型财务管理模式主要适用于以下几种情况:集团公司处于初创期, 需要通过集权型财务管理模式强化对下属单位的财务管理;下属单位在集团公司中处于核心地位, 集团本级对其采用集权型的控制成为必然;下属单位财务管理能力较差, 需要利用集团本级的财务管理能力保证下属单位财务管理符合相关标准;处于高风险行业的集团公司为了控制财务风险, 一般采用集权型的财务管理模式。

(二) 分权型财务管理模式

分权型财务管理模式, 亦被称之为H型结构模式, 是目前中国非国有企业集团主要采用的财务管理模式。分权型财务管理模式中, 集团本级将下属单位的财务决策权和经营管理权下放, 下属单位只需将重大的财务决策事项报集团本级备案即可。集团本级与下属单位之间相对独立, 集团本级不会直接参与下属单位的财务管理活动, 而是通过间接考核的方式对其管理。

分权型财务管理模式的优点主要包括:有利于调动下属单位财务管理人员的积极性, 充分发挥其能动性, 不断提高下属单位财务人员的素质和能力;有利于下属单位对市场信息迅速作出反应, 保证相关财务决策的时效性;有利于减缓集团本级财务部门的工作压力, 降低了集团本级直接干预产生的负面效应;有利于集团公司现代企业管理制度的建立以及集团公司长远规划的实现。

分权型财务管理模式的缺点主要包括:各下属单位与集团本级相互独立, 不利于发挥集团公司整体的优势, 不利于集团公司内部优质资源的配置, 影响集团公司整体市场竞争能力的发挥;不利于集团本级相关财务政策的贯彻和执行, 使集团本级的权威性受到挑战;不利于集团公司整体的税务筹划, 一定程度增加了集团公司的税务负担。

分权型财务管理模式主要适用于:集团公司所处的经营环境较复杂, 公司规模较大, 需要集团本级及下属单位迅速对市场情况作出反应;下属单位对集团公司整体的运营不会产生显著的影响;综合性和多元性的集团公司多采用该种模式。

(三) 混合型财务管理模式

混合型财务管理模式, 亦被称之为M型结构模式, 是国际化集团公司采用的主流模式, 是一种比较成熟的财务管理模式。混合型财务管理模式是集权和分权的统一, 它强调对下属单位的财务控制在集权的基础上适当地分权。该模式下, 集团本级对下属单位重大的财务事项具有决策权, 非重大财务事项决策权下放到各下属单位。

混合型财务管理模式的优点主要包括:一方面将一定的财务控制权下放到, 有利于调动下属单位财务管理人员的积极性和工作热情;另一方面集团本级对下属单位重大的财务决策拥有控制权, 一定程度上可以有效地降低了下属单位的财务风险, 有利于实现企业集团的长远发展目标。

混合型财务管理模式主要的缺点:集团本级很难把握好集权与分权之间的平衡点, 该模式很容易最终演变成集权型或分权型财务管理模式;下属单位为了能够在集团考核中获取好的成绩, 可能会过多地维护本单位的利益, 而忽视了集团整体的利益。

混合型财务管理模式主要适用于涉及行业较多、业务范围较广及多元化经营的集团公司, 此外, 同时参股多家公司的集团, 由于控制能力有限, 也多采用混合型的财务管理模式。

(四) 中国现行财务管理模式中存在的主要问题

改革开放以后, 中国的国有企业有了长足发展, 走上了规范化发展的道路, 并逐渐迈入了大型集团公司的行列。但是, 由于中国大型国有企业集团特殊的背景以及规模大、关系复杂等特点, 致使其现行的财务管理模式中存在多种问题:

1. 财务管理目标不科学。

目前, 国有企业的财务管理目标通常为企业利润最大化、股东财富最大化和企业价值最大化。企业利润最大化目标往往使企业只注重眼前的利益, 而忽视企业长期的财务管理目标, 并且没能很好地考虑相关的经营风险和财务风险, 具有一定的短视性和片面性;股东财富最大化目标强调最大限度地实现公司股东的利益, 而中国大多数国有企业并非是上市公司, 另外该目标损害到了公司其他关系人的利益, 因此, 股东财富最大化目标对于国有企业而言并非具有普遍适用性;企业价值最大化目标虽然从理论上讲是最优的财务管理目标, 但是, 该目标很难被具体量化, 在实践操作中不具有可行性, 因此, 该目标也不太合理。综上所述, 这三种财务管理目标在国有企业运用中均不具有最优性, 我们需要在实践寻求更加科学的财务管理目标。

2. 集权与分权的度难以确定。

国有企业现采用的财务管理模式很难把握集权与分权的度, 多数国有企业在进行财务管理时容易走向两个极端。一是高度集权, 公司本级对下属单位日常的经营管理活动实行从严控制, 使下属单位缺乏灵活处理相关业务的能力;二是过度分权, 公司本级对下属单位采用松散的财务管控模式, 赋予了下属单位财务管理极度的自主权, 严重影响了集团整体的竞争优势, 不利于集团整体战略目标的实现。

3. 财务管理活动缺乏全方位控制。

国有企业的财务管理活动应该是全方位的动态过程, 应贯穿于企业经营活动的各个环节。然而, 目前中国国有企业财务控制更多体现为一种静态的事后控制。多数国有企业对财务管理绩效的评价集中于静态指标, 未将更多的动态指标纳入财务考核之中, 从而降低了集团整体的财务管理水平, 影响集团综合功能的发挥。

综上所述, 现行的财务管理模式并不能很好地解决中国国有企业财务管理活动中所产生的一系列问题, 我们需要根据国有企业自身的特点研究一种新型的财务管理控制模式。

二、集中化财务管理模式的构建

(一) 集中化财务管理模式的内涵及特点

集中化财务管理模式是以网络信息技术为基础, 将集团财务与业务、下属单位财务与业务有机统一起来, 以提高集团整体的效益与效率为目标, 达到财务信息的实时管理和集团内部信息流的高度共享, 满足市场对企业高质量产品和服务的要求。

集中化财务管理模式具有如下特点:一是实现了集团财务与集成化管理, 它不仅对集团财务方面进行管理, 而且对库存、生产、销售等业务方面进行管理, 不仅管理集团内部, 而且与整个供应链管理相集合;二是直接管理, 通过网络技术减少了传统财务管理中的许多中间环节, 高层领导能直接对底层员工进行管理;三是实时管理, 整个供应链通过网络联系在一起后, 总部的财务主管根据动态会计信息, 可以及时做出财务安排, 并通过网络传达下去, 实现财务的在线管理。

(二) 集中化财务管理模式的理论模型

集中化财务管理系统是集中化财务管理模式的核心。集中化财务管理系统利用自身组织处理会计核算业务的功能, 将获得的决策有用信息及时有效地传递给企业的管理者和高层决策者。集中化财务管理系统就是以组织、分析、筛选、合成企业财务信息为手段, 加强反映和控制企业日常的生产经营活动。由于集中化财务管理系统对企业生产经营活动的反应和控制是建立在货币价值形式基础之上的, 因此集中化财务管理系统可以以企业应用集成为基础, 实现对企业采购、生产、销售等业务流程价值信息的高效、实时优化处理, 进而以佳话、控制、决策为流程管理手段, 实现企业价值的最大增幅。集中化财务管理模式的理论模型就是以集中化财务管理系统为技术支持平台, 对业务流程中的相关信息进行实时分析、处理和分配, 支持企业虚拟价值链的运转, 实现企业价值的最大增幅。

(三) 集中化财务管理模式的创新点

集中化财务管理模式实现了财务信息技术和企业管理方法的有机融合, 实现了企业整体资源的优化。集中化财务管理模式的创新点主要包括以下三个方面:

1. 信息的集中共享。

集中化财务管理模式从业务发生的源头采集信息, 实现了对业务流程信息的高效集成, 这样就消除了对财务信息进行加工的环节, 企业决策高层可以根据集中化财务管理系统对财务业务信息的集中共享, 及时做出相关决策。信息的集中共享实现了企业组织结构的扁平化, 增强了企业高层决策的灵活性, 提高了企业整体的工作效率。

2. 资源的集中分配。

集中化财务管理模式可以实现企业资源的集中分配。集中化财务管理系统可以随时掌握公司各部门和下属单位的资源需求信息, 通过资源的集中调度, 企业集团可以用最小的成本实现资源的最大使用效益。集中化财务管理模式通过对企业人、财、物等各种资源的集中管理, 形成规模效应, 实现企业资源优化配置。

3. 权力的集中监控。

企业管理高层可以利用集中化财务管理系统对各部门及下属单位的经营管理活动和财务状况进行实时监控, 兼顾企业经营总体目标和各分支机构的利益。另外管理高层通过集中化财务管理系统可以区分出非重大决策业务, 并将部分非重大决策权下放, 充分发挥下属单位的创造性, 增强企业整体的盈利能力。

三、加强企业集团财务管理的政策建议

(一) 加强企业网络信息化建设

企业集团公司应加强企业网络信息化建设, 大力推广集中化财务管理软件, 加快企业内部信息传递的速度, 使企业管理高层能够及时地了解下属各单位的财务状况和经营成果, 并快速地制定应对策略和调整方案, 实现企业集团整体利益的协调一致。

(二) 培养高素质的财务管理人员

集团公司需要加强财务管理人员业务培训, 使其具有丰富的现代财务管理知识。高素质的财务管理人员不仅能够在研究资本结构的基础上, 确定最合理的筹资方式, 降低资本成本, 而且他们能够通过时间价值测算现金流量, 预测投资回收期, 选择最有的投资方案。总之, 只有培养大量高素质的财务管理人员才能保证企业各项财务管理工作的顺利进行。

(三) 发挥内部审计监督作用

内部审计在企业集团具有监督、分析、考核、控制等职能, 它可以改善企业的经营管理活动和组织价值观念。内部审计通过利用其科学的评价方法和风险管理手段, 控制和管理企业生产经营活动, 实现企业组织目标。因此, 内部审计必须要具有独立性和权威性, 直接对公司高层负责, 不接受公司财务部的领导。只有充分发挥内部审计的监督作用, 才能保证整个集团生产经营活动的正常开展。

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