我国集团企业管理会计

我国集团企业管理会计（共12篇）

我国集团企业管理会计 篇1

摘要：在我国企业集团的管理中, 资金合理化的运转是十分重要的。只有实现资金的合理化运转, 才会使企业可以正常的运作, 使企业朝着更多元化的方向发展。因此, 对于我国企业的日常管理工作来说, 会计工作的地位是举足轻重的, 是必须被重视的。会计工作的有效进行, 是促进企业向上发展, 提升企业综合实力的必要条件。本篇论文, 笔者将从我国企业集团管理中会计工作的重要性、我国企业集团会计管理的现状、改善我国企业集团会计管理不良现状的举措, 这三方面进行简单的分析。

关键词：企业集团,会计,问题研究

伴随着经济全球化, 我国企业集团在获取巨大利润的同时, 也面临着严峻的考验。如何在激烈的竞争中, 使企业得以生存和发展, 是每个企业管理者都必须应对的问题。笔者认为, 资金的合理化运转, 即会计工作的合理化进行, 是推进企业蓬勃发展的重要条件, 也是当下企业集团管理者要认真落实的必要工作之一。

一、我国企业集团管理中会计工作的重要性

(一) 促进总公司对下属公司的合理化管理

一般情况下, 企业集团的总部要想创建下属公司, 都会在对有关市场环境、地理环境等方面进行综合性考察之后, 作出合理化的预算方案。通过对创建下属公司作出合理化预算这一环节, 可以有效地控制下属公司的发展规模、业务范围等, 实现了企业集团总部对其下属公司的有力管理, 使得下属公司在日常的业务、管理上既有一定的独立性, 又不会脱离大部队的管理。此外, 一旦下属公司的实际使用经费过多或过少, 通过将下属公司的实际运作经费与资金预算作比较, 就可以清晰地发现问题所在, 这有利于企业集团总部对下属公司的合理化管理, 促进下属公司的业务、管理等各个方面的协调发展, 从而有效提高公司效益, 提升公司的综合实力。

(二) 加强企业集团自身的认知, 促进企业集团内部的有效管理

会计工作的质量, 直接影响到企业集团的正常化运作及今后的发展。良好的会计管理工作, 是企业集团发展的有力推手。它不仅仅会加快企业集团在合理范围内的发展, 还会加强企业集团对自身的认知, 从而促进其内部的有效管理。目前, 在企业集团的日常管理当中, 会计的管理工作主要以资金预算的形式存在着。通过对企业项目等进行资金的预算, 对企业内部人员、资金等进行合理化的调配, 使得企业可以正常运作, 项目可以圆满完成。与此同时, 企业集团相关管理人员可通过资金的预算, 对企业工作及项目运作进行有效的监督管理工作, 从而提高员工的工作效率, 促进企业项目的有利进行。此外, 企业集团的管理者, 还可通过会计人员作出的财务报表, 分析出企业的真实状况, 了解企业的最新信息, 对企业有更为清晰的认知, 从而有针对性地对企业进行管理与改革。

(三) 有效规避了可预测风险

企业管理者, 通过公司的财务报表, 再结合当下时事政治及市场的大环境, 可对该行业的发展进行合理化的猜想。对于具有丰富经验的管理经营者来说, 根据财务报表是可以部分把握市场状况的, 从而实现对企业内部人员、资金等的重新调配。从某种意义上来讲, 会计工作使得企业集团有效规避了市场的可预测风险, 为企业今后的发展创造了有利条件。

二、我国企业集团会计管理的现状

(一) 无法保证会计核算信息的准确度

在我国, 大多数的企业集团都采用层层核算的方式, 即, 将相关的会计人员分为上、下两级, 将上级会计工作人员的工作量和工作权力部分下放于下级会计工作人员, 最后由下级工作人员进行部分工作的核算, 上报给上级, 上级工作人员再进行核算, 以达到财务核算的目的。不可否认, 这样的工作方式减少了会计工作人员的任务量, 减轻了他们的负担和压力, 提高了工作效率。但是由于上级会计人员的下放, 使得财务责任被分配, 这就导致了上下级会计工作人员在核算财务信息时都会产生一定的依赖心理, 影响了他们的工作态度及工作质量, 从而降低了会计核算财务信息的准确度。此外, 一般情况下, 上下两级的会计工作人员在工作上是不会有很多沟通的, 这种现象使得企业集团的财务核算工作缺乏整体性和完整性, 由此影响了会计核算信息的准确度。

(二) 企业内部没有进行切实的会计审计、监管工作

会计的审计、监管工作, 对提高会计工作的质量有着很明显的作用。不过现在, 由于我国很多的企业集团的会计权利分配不当, 使得会计审计、监管工作无法顺利有效地进行, 很多的审计、监管工作都流于形式, 甚至在部分企业内部是省略了会计的审计、监管这一环节的。例如:在我国, 部分企业集团是没有审计或是会计监管部门的, 而且都会赋予会计从业人员较高的权力, 长此以往一些自身道德修养较低的会计人员逐渐丢失了专业素养, 对其工作不但不认真, 甚至做出了擅自改账、做假账等违法乱纪的行为。这不仅仅损坏了企业集团的社会形象, 对会计行业也造成了极为消极的影响。

(三) 会计管理体系存在漏洞

对于我国的大型企业集团来说, 创建下属公司是发展业务的有效途径。因此, 近些年来, 很多的大型企业都陆续建立起了下属企业集团, 那么对这些刚刚成立的下属企业集团的合理化经营与管理就成为了大型企业管理者们应该思考的问题。目前, 我国的很多大型企业集团的会计管理体系都存在不同程度的漏洞。例如:在成立下属公司之初, 总部没有结合市场的实际情况及当地环境, 为下属公司制定出一套有针对性的会计管理体系。这样一来, 无非会造成两种局面。第一种, 下属公司与总公司共用一套会计管理体系, 这会使对下属公司的财务管理存在盲目性。第二种, 下属公司与总公司在财务管理上完全脱离, 下属公司的管理者自己制定了一套会计管理体系, 这会使下属公司的运行缺乏明确的方向, 很容易使其偏离总公司的管理轨道, 从而使下属公司无法有力开展业务, 长此以往甚至会有破产的可能性。

三、改善我国企业集团会计管理不良现状的举措

(一) 加强会计核算工作的规范性

由于目前会计工作缺乏规范性, 从而影响了财务核算的准确度, 因此加强会计核算工作的规范性, 是可以从根本上提高企业集团内部的财务核算信息的准确度的。企业集团可以通过互联网, 根据公司的实际情况及员工的计算机技术水平, 制定出一套有针对性的核算体系。这样一来, 可以使会计核算人员对彼此的核算信息有所了解, 从而实现财务信息的共享, 提高了会计核算账务的整体性和准确度。

(二) 加强预算的工作质量

现在, 国内的很多企业集团的财务预算工作都只停留在表面。会计人员在做财务预算的时候, 根本没有对当地的实际情况及市场的运营状况进行彻底的调查与分析, 只是根据会计工作人员的个人经验及往年的预算结果, 对公司的项目及下属公司的成立进行粗略的预算。这样经验主义的预算结果, 对于公司的成长百害而无一利。因此, 笔者认为, 会计人员应该将企业预算重视起来, 要认识到资金预算是关系到企业集团能否向前发展的关键所在。例如:在对下属公司进行预算时, 会计人员首先应该对当地的情况进行详细分析, 要深入到下属公司的内部, 其次翻阅大量的资料, 阅读大量的最新财务信息, 以达到对当前市场情况的完全掌握。只有这样, 才会作出最合理的预算方案, 才会对企业的发展有促进作用。

四、结语

现今, 我国企业集团的会计工作, 虽然已有了可喜的进步, 但还存在着很多不足。对于企业管理者来说, 应该正确对待这些不足, 并找出解决方案, 以推动企业集团稳定、健康发展。

参考文献

[1]雷越英.企业集团会计研究[J].交通财会, 2010 (08) .

[2]陈大勇.企业集团会计管理探讨[J];经营管理者, 2011 (20) .

[3]杨丽红.企业集团会计内控工作探析[J];财经界, 2012 (18) .

[4]李宁.浅谈企业集团会计中的资金集中管理[J];经济技术协作信息, 2012 (06) .

[5]叶莉莉.企业集团财务会计若干问题研究[J].现代商业, 2010 (16) .

[6]支慧.企业集团会计若干问题研究[J].中国集体经济, 2011 (36) .

[7]朱亦群.企业集团会计若干问题探讨[J].财经界 (学术版) , 2013 (05) .

我国集团企业管理会计 篇2

管理会计作为财务会计职能的重要补充，除了基本的财务知识与技能外，还应及时掌控市场经营信息，并做出科学决策，提高财务会计信息和经营决策之间的关系。

但是过去简单的会计知识与经营技巧无法提高会计决策的准确性，只有通过管理会计职能才能真正加强财务与决策之间的沟通。

1.2为决策提供科学信息

由集团管理会计提供的信息，是市场信息和财务信息的综合产物，以此科学、完整地反映市场信号和企业发展状况，为决策者提供重要信息。

1.3及时发现生产经营中的偏差问题

管理会计通过控制预算等职能，较好地体现企业经营状况，并从中找出预计目标与实际情况之间的差异，综合财务状况与经营信息分析原因，提出科学、合理的解决方案，提高会计工作效率，减少偏差。

1.4完善企业的标准化流程

财务管理会计作为一项控制系统，通过分析、比较、监督等技巧，提高企业经营管理水平，防控企业经营风险。

集团管理会计作为企业参与者和风险防控者，具备科学的财务分析方法，利于企业标准化流程发展，同时也应是集团标准化流程的制定者、监督者、改善者。

可见，集团管理会计的主要职能在于为企业制定决策提供依据和支持，是集团一切决策与行动的来源，同时又是企业集团经营风险的控制着与监督者，为集团发展提供重要保障。

加强管理会计应用的措施与方法

2.1设置独立的管理会计机构

借鉴西方发达国家的成功经验，同时参考我国注册会计师协会、会计学会的建立模式，成立专门的研究与指导机构，制定并颁发指导性管理会计原则与规范，以协调、组织、领导我国企业集团的管理会计推广与深入研究;对集团管理会计的应用情况实行评估;加强集团领导者与财会人员的技术培训;创办与管理会计相关的学术刊物，让更多管理会计界实务者或者专家在此平台上畅所欲言，深入探讨管理会计相关理论问题与实务问题，为集团管理会计的具体落实奠定基础。

2.2注重理论与实践相结合

由于管理会计在我国的发展尚处于初级阶段，因此管理会计实践能否得到全面推广与使用，与其实践中的成功经验总结、归纳、整理和运用密切相关，只有形成示范效应，才能真正促进管理会计职能的发挥。

例如邯郸钢铁集团采用的“成本否决法”，虽然从管理会计角度来看，这种方法缺乏创新，但是在实际应用中却取得较大成效。

同时，我国还有诸多应用管理会计的成功案例，只有及时总结典型案例与成功经验，才能形成一套与我国特色相符、与企业发展一致的理论与实践研究成果，并从中总结管理会计的规律，适应市场经济发展需要，提高集团的高效管理与运行能力，推动管理会计的全面应用与发展。

2.3全面推进预算管理工作

全面预算是管理会计中的重要职能表现形式，一旦集团总体发展目标确定，就需要通过各种预算方式，集中数据并系统反映。

在我国企业集团的财务计划中，管理会计主要做好如下预算管理工作：一方面，实行“全面预算”。

与企业集团的发展目标相适应，建立长期财务规划，引入“全面预算”理念，在全面预算基础上实行滚动式预算，制定三年或者五年的长期财务规划，通过这种方法，为企业集团领导者提供科学的经济决策，有效避免各种经营风险，提高企业集团在激烈市场竞争中的竞争力。

另一方面，完善集团财务预算的日常管理。

根据集团整体运营规划，编制年度经营活动计划与财务计划，并细分为季度财务计划和月度财务计划，再由财务部门具体核查集团的各项预算执行情况，及时了解执行与预算之间的偏差，查明原因并提出整改措施，确保企业集团经营管理过程中的全面预算控制，发挥管理会计的重要职能作用。

2.4提高财会人员综合素质

建立一支高水平、高素质的管理会计师队伍，才能真正促进管理会计从理论到实践的发展。

首先，促进集团财会人员加强培训与再教育，定期开展相关法律法规、政策、知识培训，加快集团内的知识更新速度，确保管理会计与市场经济发展一致，更好地在实际工作中应用;其次，根据财务会计与管理会计分离的设想，不断完善管理会计师队伍建设，选拔并培养一支观念新、知识新、方法新的管理会计专业人才队伍，促进管理会计发展，提高集团生产经营规范化。

2.5推进电算化管理

当前，会计电算化已经被诸多企业接受，但是很多企业电算化还停留在初级阶段，仅是替代手工记账、算账及编制报表等方面，真正通过会计信息系统加强会计管理还没有在企业中得以重视和应用。

实际上，会计信息系统可分为会计核算子系统与管理会计子系统两方面，但是大多企业的电算化应用仅侧重于会计核算方面。

长此以往，如果会计电算化始终不能得以持续发展，不能涉足财务计划、预测决策、会计分析以及集团经济活动的监督与评估等方面，会计电算化的真正意义受到限制。

以当前发展状况来看，市场上很多会计软件已经加入管理功能，例如自动计算资金周转率、资产负债率、投资收益率等指标，分析应收账款状况、分析投资风险、财务风险等。

在整个分析、预测过程中，可以通过调用以往相关财务数据，进行对比分析，并根据软件中提供的合理数据进行比较，找出存在的差距，提出改进意见。

这样，极大提高了集团管理效率与决策科学性，实现量化数据的科学预测。

由上可见，当前我国集团管理会计正处于飞速发展阶段，在复杂多变的市场竞争环境中，应不断创新管理方法，根据集团发展状况，总结管理会计的成功经验与方法，注重理论与实践相结合，不断提高管理会计应用水平，进而提高集团的整体竞争力。

参考文献：

[1]徐惠莉.管理会计在企业集团应用中存在的问题及对策[J].现代商业.2007(29)

浅议企业集团会计集中核算 篇3

【论文关键词】企业集团 会计集中核算

一、当前集团企业会计集中核算存在的问题及必要性

企业集团拥有更多的管理层次和更结构化的工作活动，通常会采用分权化的形式，以适应外部环境的不确定性。与之相适应，企业的会计核算通常采用按会计主体进行分级核算的模式，它体现按职能层层分解，不断细化管理的思想。集团公司采取会计集中核算：集团公司根据国家会计相关制度，结合自身的经营特点，制订统一的会计核算办法、统一的财务报告流程、统一的财务编码体系和统一的报表体系，以保证各子公司财务信息的可比高度以及会计报表的汇总和合并。集团公司欲借此实现公司的财务目标，降低内部财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决代理矛盾。集团企业实行会计集中核算存在不少问题：

1.财务管理、监督职能有所削弱

实行集中核算后，二级或基层单位领导认为上级会计核算机构会把关，无需严格审核；单位报账员认为自己只是现金收付的出纳员和会计凭证接收、报账的“票据传递员”；而核算中心认为自主权在单位，其职责在核算，监督有难度。于是，会计核算中心与结报单位对各自的责任产生了一些模糊的认识，产生了“三不管”的现象。这使得集团企业进行会计集中核算的各二级、三级单位财产物资管理薄弱的问题更为突出，对往来款项的核对、清理有所放松。

2.单位内部制约机制有所削弱

实行会计集中核算后，各二级、三级单位取消了会计、出纳员，设立了“报账员”，负责单位日常经费收支，进行记账、报账，保管单位财务印章，领购各种票据，负责单位收款收据的开具收款和结报工作，使原来分别由会计、出纳、票据管理员承担的不相容职务变为一人负责，缺少了本单位内部的制约环节。另外各二级、三级单位取消了会计、出纳后，会计审核这一关往往由基层负责人或报账员来完成，而基层负责人或报账员往往又是经济事项的经办人，缺少了本单位会计监督这一环节。会计核算中心难以或根本无法对经济事项的真实性把关，这使得内部监督显得更为薄弱。上级部门对所属单位资金或专项资金的管理、监督也有所削弱。

3.各基层单位的内控制度不符合上级要求

实行集中核算后，集团企业对各二级、三级甚至四级单位实行收支两条线管理。然而一些单位除自身有一套财务账外，下属单位或非核算科室都设有财务账。这些都逃避了会计监督，成为单位超发奖金、补贴及违规支出的避风港。

4.有可能削弱下属企业的经营积极性

实行集团财务集中核算，对于下属公司来说，权力相对地受到了制约，如果激励机制不配套或不到位，就有可能影响其经营的主动性、积极性，轻则影响集团业务的开拓和发展，重则造成人才和客户的流失。

因此要强化管理，实现集约经营，核算集中就成为必要条件之一。实现管理集中，为核算集中搭建了平台；而核算集中反过来又有利于促进管理集中，两者相互依存，相互促进。

二、完善集团企业会计集中核算的策略

1.及时转变观念，营造良好的核算氛围

加强宣传，提高认识，明确责任，协调沟通实行会计集中核算是加强企业资金管理和监督的一项重要措施，有利于企业资金的高效使用，预防企业高层腐败，消除不正之风。实行会计集中核算是企业资金财务管理改革的趋势和要求。

2.转变会计职能，从核算型向管理型转化

实行会计集中核算，是将会计核算从单位的财务管理部门分离出来，也就是说把财务管理人员留在单位，把财务管理的职能留在单位，把会计人员集中到会计核算中心，把会计核算和会计监督职能纳入会计核算中心。然而，如果将会计核算中心仅仅作为一个记账机构是远远不够的，更要着重预算执行信息的反馈和控制。必须加强预算资金支付的事前控制，在决定资金支付之前应确定是否应该支付、如何支付，而不能在支付完了事后才明确。会计核算中心的发展，必须要从核算型向管理型转变，彻底扭转将核算中心视作单纯的核算机构的观念。

3.完善内外监控制度，确保企业资金、财产物资的安全

一方面会计核算中心要加强内部控制与自我约束，严格操作，防范风险。由于企业资金集中管理后，企业资金管理的风险也大为集中，必须加强内控，建立内部制约机制，防范风险。要建立大额费用审批制度、超指标审批制度、超用款计划审批制度以及预算单位的财产物资管理制度等内控制度，明确责任。另一方面，会计核算中心还要主动接受监督，接受集团内部监督部门如审计、监察等职能部门的监督，保证企业资金、财产物资的安全。

三、结束语

总之，集团企业的会计核算制作为一项新的会计核算模式在企业财务管理中扮演着越来越重要的角色。通过在实践中的对其不断完善，会计集中核算制将向更合理，更科学的方面转变，对维护企业利益、促进企业的的发展方面必将发挥更大的作用。

参考文献：

[1]张双宁，于增彪，刘强. 企业集团财务控制系统研究.中国财经出版社.

[2]韩颖.浅谈我国企业集团财务控制的现状及对策.2009.10.

集团企业内部会计控制体系构建 篇4

一、我国集团企业内部会计控制体系存在的问题

(一) 内部会计控制制度不够科学完善

大多数的集团企业虽然已经建立了一些内部会计控制制度, 但从总体上看仍然不够科学、完善, 难以发挥应有的功效。主要表现在三个方面:一是内部会计控制制度不健全, 自我防范与自我约束机制尚未建立起来, 遇到发生违法违规行为时才采取措施加以补救, 偏重于事后控制而忽视事前的预防控制;二是某些公司受利益驱动而重经营轻管理, 使得会计控制制度的健全让位于经营业务的发展, 导致既定的内部会计控制失效;三是重视对货币资金的控制而忽视了对实物资产的控制, 或者轻视对人员素质、信息等无形资源的控制, 从而导致内部会计控制失去了应有的效力。

(二) 集团企业内部会计控制中集权与分权管理处理不妥

集团企业内部会计控制中集权与分权问题处理是否得当, 将直接影响集团内部关系的协调, 关系着管理效率的高低, 也关系着集团企业能否顺利发展。然而, 从我国集团企业的现实情况看, 集团企业在内部会计控制方面存在两种倾向, 要么过度集权, 将成员企业视为车间或分厂;要么分权过度, 集团总部或核心企业对成员企业控制乏力, 导致集团内部涣散, 集团总部不了解成员企业的运行情况, 对成员企业的重大经营活动缺乏必要的控制, 子公司资金失控, 这使集团成员企业之间形不成合力, 导致经营效率低下, 也增加了集团的运营风险。另外, 集团企业内部会计控制缺乏合理的授权机制, 会计控制的原则性与灵活性没有得到合理地运用。因此, 内部会计控制过于集权或分权都会引起会计控制效率的弱化与管理效率的低下。

(三) 会计基础工作存在诸多薄弱环节, 会计信息失真现象严重

主要表现在:会计凭证、账簿、报表等会计信息严重失真;不相容职务没有有效分离, 职责不清, 越权行事, 内部管理权限严重失控;私设“小金库”, 账外设账, 现金、银行存款、库存物资和往来账目等企业流动资产环节上漏洞甚多, 管钱、管物、管账的内部控制岗位上违法违纪现象时有发生;顺从领导意图办事, 会计工作缺乏独立性、权威性。

(四) 集团企业内部缺乏统一财务目标

集团企业自身没有自上而下建立起统一的财务目标, 集团总部与成员企业之间的财务目标往往缺乏呼应, 会计控制各自为政。集团企业不能从集团战略高度来统一安排投资、融资活动, 盲目地扩大规模, 使得投资结构不合理, 对外举债失控, 导致财务结构严重失调。一旦经济不景气或产品销路不畅, 资金流动出现障碍, 集团就会陷入财务困境。

二、集团企业内部会计控制体系构建

(一) 分离会计控制权

在实际中, 会计常常是企业经营管理系统中的一个子系统, 会计人员在经营者的领导下, 以财务信息的形式服务并参与企业经营管理, 会计人员在组织上、经济上都依赖于经营者。会计人员作为一种“内部人角色”, 往往更容易陷入“内部人控制”的泥潭中, 作为被领导者去监督领导者, 显然不符合监督者与被监督者分离的原则, 在事实上也难以持久。这就是企业所面临的会计控制权问题。所以会计控制权应从成员企业中分离出来, 确保会计人员的相对独立性。集团成员企业的会计主管的聘用权应掌握在股东大会手中, 企业经营者可以提供聘用意见但无决定权。这样可以较好地做到将会计控制权从企业代理人手中转移给企业委托人, 形成权力的制衡;同时会计的控制权也限制在对企业财务控制的范围内, 避免对企业经济活动的干预, 不会对企业的自主经营产生负面作用。

(二) 建立有效现金控制制度

众所周知, 如果企业不进行赊销, 则企业的任何活动都与现金有关。企业的生命在于资产的流动性和现金的流动性, 控制了企业的现金等于完全控制了企业的经营活动。因此, 关于现金的控制, 在内部会计控制制度中是主要的、关键的也是不可缺少的一部分。控制现金可从以下方面着手: (1) 杜绝账外现金循环, 所有的现金都进入银行账户体系。 (2) 保证现金全部看得见、摸得着, 能够集中管理。企业可以设立财务结算中心实现集团内部资金的统一管理, 及时了解子公司资金运营方向, 发现资金运营中的问题, 并给予纠正处理。 (3) 做好预算结算工作。日常开支做到事前要有预算, 事后要做结算。 (4) 超过一定额度的支出项目要经过董事会的审批。 (5) 凭借自身的良好信誉与实力, 进行资金的统一筹集, 然后再合理地分配到各成员企业的重大投资活动中, 从而直接控制经营者的投资计划, 对资金调拨、利润分配等重大决策都集中管理。

(三) 建立有效资产与负债约束制度

资产与负债是衡量企业经营优劣的重要指标。出资者把经营权交给经营者, 实际上是两权分离。出资者放权给经营者经营的过程中, 如果不严密控制, 就有可能出现诸多问题。比如大量的子公司通过资产的使用把母公司的财产流失掉。一个理性的经营者在亏损时应该设法缩小负债规模, 而不是扩大贷款规模由于负债过高可以导致资本的毁灭, 所以作为会计人员必须通过合理化的手段对负债的规模进行日常的监控。会计人员可以通过资产负债率来监控负债比例。要根据企业资产周转速度和资产息税前利润率的升降程度决定子公司的资产负债比率的升降程度。一个企业能否对抗负债取决于两个因素:第一是资产的变现能力 (周转速度) , 周转速度越快说明还贷的可能性越大。第二要考虑资产息税前利润率。其分子是利息+税金+税后利润, 能够支付的是税前利润加利息本身, 反映了企业的税前支付能力。

(四) 预算控制系统

预算控制系统是内部会计控制系统中贯彻集团企业目标的子系统。集团企业通过预算控制, 使得经营目标转化为各成员企业、各部门、各个岗位以至个人的具体行为目标, 作为各受控单位的约束条件, 能够从根本上保证集团企业经营目标的实现。此外, 预算控制的重要意义还在于其对改善、协调与控制的贡献。当为集团企业的各个职能部门都编制预算时, 就为协调集团企业各部分的活动奠定了基础。而且, 预算使得预期结果的差异更容易被查明和评定并及时纠正。所以, 预算控制系统是集团企业内部会计控制系统有效运行的基础。

(五) 建立有效成本约束制度

企业尽管亏损, 经营者们仍然迷恋着自己的位置, 原因就是出资者没有对成本进行有效的控制, 管理者可以利用职务之便, 将许多个人应负担的费用转嫁给企业。而成本费用的加大将抵消各项收入为企业带来的利益。因此, 任何企业都必须加强成本约束控制, 把每一项不起眼的“小钱”都省下来, 汇总起来就成了“大钱”。总体而言, 可以采用以下方法对成本进行控制: (1) 成本区分为与个人收入有关的成本和与个人收入无关的成本; (2) 凡是与个人收入有关的成本必须由母公司制定成本开支的范围和标准; (3) 成本开支的标准必须与销售收入、销售毛利或利润挂钩。具体来说, 企业的财务制度中应明确规定业务招待费的控制比例, 有关业务招待费开支办法和标准应报监管机构备案;员工的工资需经过董事会的审批;固定资产应严格备案;对确需转入递延资产的有关费用支出, 必须将新增项目的名称、金额、摊销计划报监管机构同意等。

企业集团的内部会计控制制度是整个集团会计基础工作的重要组成部分, 是发挥会计监督职能的前提。企业集团制定内部控制制度的基本目的在于保证组织机构经济活动的正常运转, 保护企业资产的安全、完整与有效运用, 提高经济核算的正确性与可靠性, 推动与考核企业单位各项方针、政策的贯彻执行, 评价企业的经济效益, 提高企业经营管理水平, 进而使企业集团在市场竞争中拥有强劲实力。随着我国经济体制改革的不断深化与现代企业制度的建立及完善, 人们迫切要求规范会计行为, 提高会计信息质量, 强化经营管理, 控制经营风险, 防止差错与舞弊。

参考文献

[1]高立红:《浅谈企业集团完善和加强内部会计控制》, 《现代会计》2008年第5期。

[2]冯国平:《企业集团内部会计控制的探讨》, 《现代商业》2008年第20期。

谈我国企业集团管理现状及对策 篇5

摘要：企业集团这一典型经济组织形式，具有多法人、有联结纽带、多样化经营、多功能和多国化等特征。目前我国企业集团初步建立以资本为纽带的母子公司体制，但企业集团内部集权与分权模式存在较大差异，治理有待改进。为此，一方面企业集团在内部要按照现代企业制度要求，建立规范的法人治理结构，建立科学的运行机制，大力实行经营结构的战略性调整，提升企业集团竞争实力。另一方面，国家在外部要完善我国《公司法》、《企业破产法》、《反不正当竞争法》及国有资产授权经营等方面的法律、法规，为我国企业集团的健康发展创造良好的法制环境。

关键词：企业集团 资本纽带 集权 分权

一、企业集团的概念和基本特征

企业集团一词最早出现于20世纪50年代的日本，现今学术界对企业集团的一般定义为:企业集团是以产权为主要联结纽带，同时结合企业之间的协议方式为补充纽带的多法人企业联合组织[fll。随着经济全球化的发展和科学技术的进步，企业集团在世界各国经济与社会生活中占有越来越重要的地位。其主要具有以下特征。

(1)多法人。企业集团是由多个法人组成的企业联合体。从法律地位上看，企业集团本身不是法人，不具有独立承担民事责任的主体资格，也没有相应的企业法人财产权。企业集团内部各成员企业则是独立的法人，有其独立的财产并承担民事责任。

(2)具有联结纽带。企业集团的各成员企业之间主要是由控股、参股所产生的资本纽带相联系，此外还可以具有经营、技术、人事、契约等多方面的联结纽带。

(3)多样化经营。企业集团一般都不是从事单一产品的生产与经营，为了充分利用资源、分散经营风险，企业集团往往横跨几个经营领域或行业。

(4)多功能。企业集团具有生产经营功能，还往往具有较强的科研开发功能、贸易流通功能;同时，不仅具有经济与组织的功能，还具有社会功能、文化功能和政治功能等。

(5)多国化。企业集团通常都是跨国集团，其经营地域不仅仅局限于母公司所在国。

二、我国企业集团管理现状

我国企业集团是经济体制改革不断深化，企业间横向经济联合高度发展的产物[[z]。近几年来，随着“以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大企业集团”战略的实施，企业集团在国民经济中的主导地位得到加强[[3]0

1.以资本为纽带的母子公司体制初步形成

母子公司体制是企业集团的一种典型形式，即以一个大公司为核心，通过投资控股、参股而形成的企业联合体。核心企业就是母公司，它在从事经营活动的同时，又通过控股、参股，控制子公司、孙公司、关联公司，管理整个企业集团的运行。母公司本身具有独立法人地位，同时对外代表整个企业集团;子公司也具有独立的法人地位。近年来，我国企业集团已逐步从过去的企业间的横向联合即以契约为纽带，过渡到以资本为纽带的母子型企业集团。母子公司体制还有效解决了国有企业集团“出资人到位”的问题。随着我国国有资产管理体制改革，通过事实授权构造国有资本的营运主体，己在实践中得到普遍的运用。对子公司来讲，母公司就是它的出资人。母公司在对国家承担资产保值、增值责任的同时，可以利用“出资人”的地位对所属子公司进行结构调整，增强了母公司结构调整的功能。同时，从2003年起，国务院组建了国务院国有资产监督管理委员会，地方政府也陆续组建了地方国有资产监督管理机构。这些国资监管机构分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合，母公司的出资人在实际中也到位了。

2.企业集团内部集权与分权模式存在较大差异

尽管我国已建立起了母子公司体制，但企业集团内部集、分权管理模式尚不统一，企业集团权力集中程度两级分化严重。一部分企业权力高度集中，母公司管理决策层对子公司的生产、经营及管理等几乎一手包办，子公司开展业务的主

动性和灵活性由此受到极大影响，对母公司有很强的依赖性。与之相反，另一部分企业集团在实施管理时采取权力高度下放，给予子公司自由权，采取松散管理的方式，但随之而来的问题是子公司作为独立、分散的利润中心，子公司追求自身利益最大化的行为影响到母公司甚至企业集团的整体利益。企业集团内部散乱、效率低下的情况时有发生。

3.企业集团治理有待改进

(1)公司法人治理结构不健全。在全国2 692家企业集团中，有20%的企业集团母公司没有进行公司化改制。改制后的母公司，还有一成没有成立股东会(不包括国有独资公司)，近两成没有成立监事会，总经理由上级行政部门任命的占1 /337。一些企业集团虽然形式上建立了董事会和监事会，但董事会成员与经理层人员高度重合，使董事会形同虚设，监事会大多数又是内设的，无法形成决策、执行、监督三者之间的有效制衡。

(2)考核体系不规范。大多数企业集团目前基本上是在下达任务指标的基础上，孤立地考核个别量化指标，缺乏系统性的考核评价指标。再加上受企业会计信息失真和各种外部经营环境变化的影响，导致得出的考核结果带有一定的片面性，并不能客观反映企业真实情况。

(3)经营者激励约束机制不到位。经营者资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的措施不具体，方式不固定，作用不明显，责任追究也不落实，经营者责权利不统一。

三、完善我国企业集团管理的对策

1.从企业集团自身来讲，练好内功，加强公司治理

(1)按照现代企业制度要求，建立规范的法人治理结构。大力推行股份制改革，实现投资主体多元化，规范设立股东会、董事会、监事会，依法选择经营管理者。明确股东会、董事会、监事会、经营管理者的责权利，逐步形成企业集团内部有效制衡、协调运转的公司治理结构。

(2)正确选择组织结构，建立科学的运行机制。如涉足产品种类多、规模大的企业集团，母公司可考虑采用事业部制;业务完全相关的、适合采用控股公司结构的，可采用控股公司形式。但无论采用哪种形式，都应该将企业集团组织结构的层次限制在2-y3层以内，实行扁平化管理。同时大力转换企业经营机制，探

化内部劳动、人事和分配制度改革，实现人员能进能出、经营者能上能下、收人能增能减的目标。

(3)大力实行经营结构的战略性调整，提升企业集团竞争实力。按“有所为，有所不为”的要求，通过上市、兼并、联合、重组等多种方式，突出主业，发挥整体优势，实现企业集团专业化、规模化经营，逐步形成企业集团“偷不走、买不来、拆不开、带不走”的核心竞争力。

(4)妥善处理内部集、分权关系。企业集团母子公司是出资人与被出资人关系。从集权角度看，母公司应依法行使出资人权利，对子公司行使资本受益权;对子公司大额借贷和资金使用、对外投资和提供担保、重大资产变动等事项，根据需要列人企业集团重大事项范围，由母公司行使重大决策权;母公司对子公司的经营管理者享有人事任免权，并建立科学的效绩考核指标体系，既要有定量分析又要有定性评价，更好地履行监督和考核职责。从分权角度看，子公司拥有独立核算、自主管理、市场开发权力以及在不违背企业集团总体经营目标和决策的范围内，对子公司的人、财、物拥有配置权。通过正确处理母子公司关系，使企业集团内部集权与分权保持在恰当程度，做到集中决策，分散经营【“】，集而有力，分而有序。

2.从国家来讲，加强立法，为我国企业集团的健康发展提供制度保障

(1)完善《公司法》关于企业集团的规定。目前我国的《公司法》只规定了每一单个公司的法律地位，而对企业集团尚未作专门规定。这方面，德国和我国台湾地区的立法模式值得借鉴，可以在现行的《公司法》中增加专门章节对企业集团予以规范，使企业集团的成立、法律地位、母子公司权利义务关系等有法可依。

{2)增加《企业破产法》关于处理企业集团母

子公司破产问题的规范。在企业集团经营的条件下，无论是母公司破产还是子公司破产，或者母公司和子公司同时破产都会同时涉及到母子公司及其债权人的利益。现行《企业破产法》应相应增加处理企业集团母子公司破产问题的规范，以保护利益相关者的正当权益。

(3)补充《反不正当竞争法》关于限制合并的有关条款。对组建企业集团不加控制，无限制地扩大企业集团的规模，势必导致经济过度集中，引起垄断。从建立有效竞争的目标模式出发，《反不正当竞争法》应将控制企业集团规模作为保

护竞争和防止垄断的重要措施。

我国企业集团财务控制研究 篇6

【关键词】 企业集团；财务控制 ；研究

企业集团是一种重要的现代经济组织形式，反映着一个国家在世界经济舞台上的竞争实力。改革开放以来，我国在实施大公司、大集团战略方面取得了显著成绩。但同时，也应该看到，我国企业集团由于规模迅速膨胀以及组织结构的复杂化，在内部控制与管理上，尤其是在对子公司的管理和处理母子公司财务关系的问题上，存在财务控制失效问题，影响着企业集团协同效应的发挥，也影响着企业集团的持续经营和健康发展。处在经济全球化背景下的大型企业集团如果没有完善健全的财务控制体系，要在激烈竞争中取胜是难以想象的。因此，加强企业财务控制模式研究，保证整个集团的高效有序运转，无疑是我国企业增强国际市场竞争力的紧迫问题。

一、企业集团财务控制的理论基础

企业集团财务控制是以集团公司为主的财务控制主体，在给定的环境下，采用一定的方式使集团资本运动链沿着集团公司价值最大化目标发展。由于集团母公司在企业集团中所处的特殊地位——代理出资人行使所有权职能，因而，企业集团内部关系的实质是集团母公司与其他成员公司的委托代理关系，这种关系的理论基础便是委托代理理论。委托代理理论将两权分离中公司所有者与经营者的关系理解为一种委托代理关系，公司所有者（股东）委托企业经营者（代理人）行使企业的控制权。母子公司体制下企业集团的委托——代理关系如图１所示。

从图１中可以看出，在企业集团外部出资者与集团董事会之间，因为出资者财产终极所有权与企业法人财产权是分离的，形成了一种委托——代理关系。在企业集团内部有两种委托代理关系：其一是集团董事会与集团母公司之间的委托代理关系，是基于出资人所有权与经营权分离而产生的；其二是集团母公司与集团成员企业之间的委托代理关系，是由于法人企业财产权与经营权分离而产生的。随着企业集团规模扩张和组织结构层次的不断延伸，由于委托代理关系和代理成本存在，必然产生企业集团整体利益有效协调以及由此而产生的企业集团财务控制权限如何配置等问题。

二、我国企业集团财务控制模式

（一）集团财务控制权限配置的三种模式

1．集权型财务控制模式。

集权制是指集团中母公司的相关财务管理部门对子公司的所有管理决策都进行集中统一，子公司没有财务决策权。其优点是：集团公司能全方位地控制子公司的财务行为，使得财务管理效率提高；获取资金调度和运用中的规模经济效益；优化内部资源配置，满足子公司对资金的不同需求。但这种模式的缺陷在于：易挫伤子公司经理的积极性；易使子公司丧失经营良机。

2．分权型财务控制模式。

分权制是指母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权和审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司。分权制有以下优点：子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会；减轻母公司的决策压力，有利于处理不同利益主体的关系。但分权管理模式也有其明显的缺陷：难以统一指挥和协调；弱化了母公司的财务调控能力；难以有效约束经营者。

3．相对集中型财务控制模式。

在集团公司的管理实际中，绝对的集权和绝对的分权都是不存在的。相对集中型是一种集权与分权相结合的模式。但是相对而言，集权要多于分权，即母公司集中关系整个集团战略发展的财务控制权，如掌握着筹资权、投资权、分配权等，而下属子公司在母公司规定的权力范围内拥有独立的资金使用权和经营权，而且这些权力的实施会受到母公司的直接监控。

（二）企业集团财务控制模式选择

1．集权与分权的一般选择。

集权与分权选择的意义在于：如何把握好分权和控制的“度”，既调动下属企业的主动性、积极性,又能保证集团公司控制力。主要有以下三个影响因素。

（1）集团公司规模。小型集团公司因总部缺乏足够的资金来源和财务专家，往往较多地把财务决策权交给子公司经理，实行分散化的财务管理。中型集团公司拥有较强的经济实力和较多的财务专家，大多实行集中的财务管理。

（2）集团公司发展阶段。在集团创建初期，从增强集团的核心竞争力和产业技术优势出发，宜采用集权管理模式；随着集团规模的不断扩大与日渐成熟，宜采用在集团总部统一政策目标与领导控制下的分权管理模式。

（3）集团公司发展战略。在实施扩张战略阶段，为鼓励子公司开拓外部市场 ，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度应大些；在稳定型战略下，集团总部对投资融资权必须从严把握；在紧缩战略之下，必须强调高度集权。

2．我国企业集团财务控制模式选择。

就我国目前大部分企业集团而言，应采用相对集中的财务控制模式，其原因主要基于以下几点：

（1）我国企业集团仍处于发展初期。我国大多数企业集团论其规模和实力都与大型企业集团有很大差距，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚未形成合力，没有达到经济规模，完全分权的条件还不成熟。所以母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权管理。但是出于调动子公司财务人员工作积极性的考虑，母公司应将子公司一些日常财务活动管理权下放给子公司。

（2）我国企业集团特殊的成长背景。我国的企业集团有的是在原来比较松散的生产协作基础上建立起来的；有的是靠行政干预、行政划转方式形成的；有的则是由行政性公司翻牌而来的。这些企业集团的特殊成长背景导致了我国许多企业集团的凝聚力很差，内部成员企业各自为政的现象尤为严重。为了发挥企业集团的整合效应，还须对各个成员企业采取相对集中的财务控制。

（3）集团成员财务活动欠规范。我国上市公司中，外部董事和外部监事数量普遍偏少，内部董事和内部监事占了绝大多数，我国内部人控制现象普遍较高。这种情况下，应采用权力相对集中的财务控制模式，由母公司通过建立并实施有效的内部财务控制制度来规范子公司的财务活动。

三、我国企业集团财务控制的现状与对策

（一）我国企业集团财务控制现状

1．内部结构松散，治理欠规范。

由于我国企业集团的组建和发展并非完全按照市场原则来进行，多数企业集团内部结构松散，缺乏凝聚力，以至于出现了一些奇怪地现象，如企业集团公司把控股子公司当成没有成本的提款机；当上市公司出现财务危机和经营危机时，企业集团公司又违规为上市公司作巨额的担保，骗取银行信用。同时，我国企业集团，尤其是国有企业集团的母公司大多是国有独资公司，所有权人存在实际缺位的问题，监管不力，导致内部人财务控制严重，损害出资人和企业利益。

2．资金管理散乱，使用效率低下。

企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用现实的矛盾已成为现阶段集团企业财务资金管理中最突出的问题。很多企业集团试图对资金进行集中管理，但因缺乏信息技术和先进管理模式的支持，无法解决减少成员企业中资金严重沉淀与闲置等问题。非上市子公司资金主要以集团或母公司名义从金融机构取得，子公司希望资金越多越好，并长时间留在本企业，但却很少考虑资金使用效率，使集团有限的资金出现了分散、沉淀、闲置现象。

3．财务控制无力，信息滞后失真。

企业集团内部各下属企业之间的往来业务频繁、内部交易量大，难以及时对账，信息不能及时汇总，极大地影响了关联交易抵销和合并报表编制等工作，企业集团高层决策者难以及时获取财务信息。更为严重的是，出于各自的利益考虑，子公司很可能截留信息，甚至提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，合并的会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况，信息的准确性难以保证。

4．预算体系不健全，制度流于形式。

目前，相当多的企业集团尚未建立全面预算管理体系，有的集团虽然有了预算体系，但是预算目标的制定不切合实际，预算指标的编制不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，对成本费用的约束性差，受人为因素干扰严重。预算制度没有成为企业集团组织生产经营管理活动的法定依据，也缺少对预算实施过程中的监控，预算控制相对薄弱，预算往往流于形式。

5．强调外部控制，忽视内部激励。

我国企业集团财务控制主要强调外部控制，而普遍缺少集团内部控制规范和内部审计，“内部人控制”现象泛滥，代理成本居高不下，严重侵蚀了企业集团的整体利益。财务控制的实现是激励与约束的统一，企业集团单纯从外部控制子公司是不够的，更重要的是通过对子公司经营者的制度规范和合理有效的激励，使“以集团整体利益为重”成为经营者的自觉行为。

（二）完善我国企业集团财务控制的对策

1．完善公司治理结构，提供制度保障。

从现代企业委托—代理的角度讲，公司治理实际上就是要解决投资者与管理者之间的信息不对称问题，为处理企业各相关经济利益主体之间的经济关系、协调经济矛盾、分配经济利益提供制度依据。完善企业集团公司治理结构，要保证股东会、董事会、监事会和经理层的有效运转，形成权力机构、决策和执行机构、监督机构的相互分离和相互制约，关键是要以制度形式明确企业集团内部各层次的权利和义务，建立完善的管理流程、明确的管理制度、准确的授权制度、严格的执行程序和激励约束机制保障，以便理顺企业集团各要素之间的相互关系，形成高效、严密的制衡机制。

2.设立资金结算中心，合理使用资金。

资金控制是指集团公司对子公司的资金存量和流量的控制。为了促使集团内部资金合理流动，发挥资金整体效益，企业集团可设立资金结算中心。通过资金结算中心，把分布在各个银行账户上的沉淀资金集中起来，统一决策、统一对外筹资和融资，统一对内调剂资金，统一办理结算业务有偿使用，有借必还的市场法规进行运作，使企业分散在各个环节上的资金都能得到最佳的利用。在化解资金供应紧张矛盾的同时也可把闲置资金降到最低限度。

3.整合财务资源，统一财务控制。

随着网络技术在财务管理中的应用，把各职能部门经济活动的物流和信息流整合起来，可将财务控制科学地渗透到组织管理的各个层次。集团公司通过信息办公系统整合财务资源，可实现集中式财务控制模式，实现跨地区网络控制子公司；实行财务业务一体化控制，全面推行 ERP 系统，企业集团可以使信息流、物流、资金流同步生成；建立网上结算系统，可强化资金调控能力，加强企业资金均衡有效流动；企业集团通过建立远程计算机网络，将下属分公司及项目部的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，集团公司可以随时调用、查询分公司的财务状况，全面控制各单位的经营生产情况，及时发现存在的问题和偏差，减少经营风险和资产流失。

4．实行预算管理，强化预算调节。

企业集团应重点加强对预算执行的控制与管理，建立预算执行情况报告制度、预算执行制度、预算考核制度和年终决算制度，并把当年执行结果作为各子公司主要负责人的主要业绩来考核。在预算编制方法上应采用滚动预算与零基预算，滚动预算能保持预算的完整性、连续性，从动态预算中把握企业的未来；而零基预算能克服我国长期沿用的“基数加增长”预算编制方式中的不足。在预算控制实施上应注意的是，虽然预算的编制建立在未来一定期间的合理预期之上，但企业面临的环境可能随时都会产生很大的变化，致使制定的预算不再具有可行性，在这种情况下就要进行预算调整。

5.注重内部审计，增强约束与激励。

为了保证子公司的财务数据真实性和经营活动规范化, 企业集团母公司可以对子公司开展定期或不定期的内部审计工作。经常性的内部审计活动对子公司管理层的违法乱纪动机有一定的威慑力 ,在一定程度上可以防止“内部人控制”情况的出现，甚至改变财务控制执行人的行为决策。此外，企业集团也可通过注册会计师对其子公司进行外部审计，为集团提供改善内部控制的专业化建议。与此同时，要完善企业集团内部激励机制，将经营者的管理绩效与经营者所得联系起来，激励经营者在分享企业增加的财富的同时，自觉采取符合公司集团目标的行为。

【主要参考文献】

［1］ 张凌云.企业集团财务控制问题研究[J].决策探索，2007，（04B）.

［2］ 陈潮鹏.完善企业集团财务控制的措施[J].商业会计：上半月，2007，（4）.

浅议集团企业内部会计控制 篇7

关键词：集团企业,内部会计控制,存在问题,解决措施

一、引言

随着我国市场经济的发展和完善, 我国企业面临着很好的发展机遇, 一些企业已经发展成为大型的集团企业, 企业的内部会计控制成为制约企业发展的瓶颈。企业内部会计控制是现代企业管理的重要组成部分, 良好的内部会计控制可以保证企业内部会计信息的质量, 为企业的管理层决策提供有效的参考, 规避企业发展中遇到的各种风险。但在实际发展过程中, 我国的一些大型集团企业过于注重发展速度, 忽略企业内部会计控制体系建设, 导致内部会计控制体系存在一系列问题。本文将探讨集团企业内部会计控制的内容、方法及重要性, 分析当前我国集团企业会计内部控制存在的问题, 结合笔者多年研究和工作的经验, 为完善我国集团企业内部会计控制提出相关建议。

二、集团企业内部会计控制简介

1.企业内部会计控制的概念及基本原则

会计内部控制是指企业依据国家相关法律和政策的规定, 结合本企业经营管理, 以及主营业务的特点, 制定的规范企业内部会计管理活动的相关规章制度和方法。企业建立完善的会计内部控制体系需要遵守以下几个原则:全面性原则, 重要性原则, 相互制衡原则, 动态管理原则, 经济效益原则。

2.企业内部会计控制的基本方法

企业的内部会计控制是企业内部控制的一部分, 企业内部控制的方法也适用于企业内部会计控制, 但由于企业内部会计控制的特殊性, 应用于企业内部会计控制的基本方法与企业内部控制也有一定的区别。企业内部会计控制的主要方法包括不相容职位分离、完善的审批制度、预算控制、财产保险、风险控制、内部控制报告、电子信息技术应用, 以及会计系统控制。其中会计系统控制包括会计工作岗位责任制、原始凭证的记录、登记和管理。

3.完善集团企业内部会计控制的重要作用

完善的集团企业会计内部控制对企业发展至关重要, 其主要作用表现在如下几点。首先, 完善的集团企业内部会计控制可以保证企业依法经营, 企业的内部会计控制体系建设需要以国家的相关法律和政策作为前提和基础, 通过构建完善内部会计控制体系, 可以有效的规范企业的经营行为;其次, 完善的集团内部会计控制体系可以保证企业会计信息的真实可靠性。随着企业规模的扩大, 企业财务信息的真实可靠性对企业管理层的决策至关重要;第三, 可以保护企业资产的安全完整, 为企业发展壮大提供保障;第四, 能有效预防各种舞弊, 保证相关人员的政治安全。

三、我国集团企业内部控制存在的问题分析

随着我国改革开放的深入推进及市场经济的发展和完善, 我国经济在近期快速发展, 企业的规模也随着经济的发展而迅速扩大, 企业内部会计控制问题也随之凸显, 给企业的发展带来一定的隐患, 成为制约企业发展的主要瓶颈, 其主要表现如下:

1.对企业内部会计控制认识不足, 重视不够

企业内部会计控制对大型集团企业至关重要, 不仅仅关系到企业的正常运行, 还会影响到企业的财物安全以及经营的合法性。随着国家强化对企业内部会计控制的要求, 我国大多数集团企业都建立了内部会计控制体系, 但部分企业管理者对企业的内部会计控制认识不足, 仅仅将内部会计控制体系建设当成国家在政策和法律规定的任务, 甚至认为内部会计控制体系严重的降低了企业运行的效率, 增加了企业运行的成本, 导致企业内部会计控制仅仅成为过场, 不能与实际业务, 以及企业的发展战略相结合, 严重的降低了企业内部会计控制应该发挥的作用, 给企业的长期发展带来重大的隐患。

2.集团公司会计内部控制体系不完善, 内部控制制度执行不力

完善的内部会计控制体系是企业加强内部会计控制的前提。当前我国很多集团公司都存在企业内部控制体系不完善的情况, 没有依据内部控制的原则分配相关管理职权, 过度分权现象普遍存在。部分集团公司为了下属子公司的自主发展, 将所有权力都下放, 导致监督不到位, 严重破坏集团公司的内部会计控制体系;同时, 部分集团公司虽然制定了完善的内部会计控制体系, 但由于集团公司对下属子公司监管不力, 部分子公司并没有严格按照集团公司要求执行严格的内部会计控制, 导致集团企业会计内部控制流于形式, 不能发挥其约束企业发展、规范企业业务操作的作用。

3.会计信息失真严重

加强集团企业的内部会计控制的重要目的之一就是为企业高层管理者的决策提供真实可靠的会计信息。但当前部分集团企业随着企业规模的扩大, 企业会计信息失真的趋势越来越明显, 会计业务管理混乱, 原始凭证缺失, 会计账簿与会计报表记录不相符, 部分子公司为了自身利益甚至私设“小金库”, 将一些财务资金私自挪用和截留, 导致集团公司无法准确了解所有分公司的真实财务状况, 不能为企业高层管理者的决策提供充分可靠的依据, 给企业的财务安全带来巨大的风险;另一方面, 企业的资产管理也比较混乱, 一些子公司工作人员利用职务之便侵吞公司固定资产, 给企业造成巨大损失。

4.内部审计失效, 绩效考核不合理

内部审计和绩效考核是加强集团企业内部会计控制的重要手段。与一般的企业相比, 集团企业的规模巨大, 企业涉及的业务及地域分布都比较广泛, 企业无法完成对下属企业实时的监督和控制, 只能通过内部审计以及绩效考核来监督下属企业的经营状况, 保证集团企业内部会计控制的有效性。但部分集团企业的管理者不能理解内部审计的作用, 简单的将内部审计视为工作检查, 导致内部审计失去应有的作用, 而一些下属企业的管理者则将内部审计视为对其财务管理的不信任, 对内部审计有一定的抵触心理, 不配合集团公司的内部审计工作;同时, 一些集团企业的绩效考核设置不合理, 仅以企业的盈利能力和获利水平作为最终考核的依据, 没有将企业的财务管理状况、公司治理水平以及会计信息真实程度纳入到最终的绩效考核之中, 直接导致下属企业管理者对内部会计控制的忽视, 不利于集团企业强化对内部会计的控制。

四、完善我国集团企业内部会计控制的建议

通过以上分析可以看出, 完善的会计内部控制对集团企业的生存和发展具有重要的意义, 而我国的部分集团企业在会计内部控制方面存在着一系列的问题, 要解决这些问题, 完善我国集团企业对内部会计的控制, 需要从以下几个方面综合入手。

1.改变对会计内部控制的错误认识

对集团企业内部会计控制认识不足是导致集团企业内部会计控制不力的根本原因。要想强化企业的内部会计控制, 集团企业的高层管理人员首先需要正确的了解内部会计控制的真正含义, 依据国家相关法律和政策的要求, 结合本企业的日常业务及战略发展规划, 制定适合本企业的内部会计控制体系, 并加强对内部会计控制体系的宣传和培训, 让企业所有员工了解集团企业内部会计控制的重要作用, 让每一位员工自觉的遵守企业内部会计控制的基本原则, 按照企业的相关规章制度办理各项业务, 提高集团公司整体的内部会计控制水平, 保证企业的平稳的运行, 规避企业在发展过程中的各种风险, 实现企业的战略发展目标。

2.完善集团公司会计内部控制体系, 强化会计内部控制执行力度

完善的会计内部控制体系是强化会计内部控制的关键。受长期以来经济体制的影响, 我国企业管理者对企业内部控制认识不足, 企业内部控制体系建设落后。要改变这种状况, 强化集团企业会计内部控制, 必须依据内部控制的基本原则及国家相关法律政策的规定, 构建完善的会计内部控制体系, 完善企业的各项会计业务规章制度, 改善企业的公司治理结构, 保证各部门, 以及各员工之间的分区制衡, 形成完善的会计内部控制体系。另一方面, 还需要强化对会计内部控制制度的执行力度, 防止部分下属子公司的会计内部控制流于形式, 不能落实到具体的工作当中。

3.保证会计信息质量

保证会计信息的真实可靠性是集团企业加强会计内部控制的主要目的之一。随着企业规模的不断扩大, 部分集团企业对下属子公司的财务管理越来越失控。部分子公司财务管理混乱, 会计信息质量不能保证, 给集团公司的运营带来巨大风险。集团企业必须要加强对下属子公司的监督与管理, 改善下属子公司的财务管理状况, 加强对原始凭证、会计账簿及会计报表的管理, 保证所有会计信息的真实性;同时, 集团企业还需要强化对下属子公司的固定资产管理, 加强对固定资产的盘点和登记, 实行固定资产管理责任制, 防止部分子公司员工利用职务之便, 私自占有企业财产。

4.加强内部审计, 改善绩效考核

内部审计和绩效考核是集团企业加强对下属企业监督和控制的重要手段。随着企业规模的扩大, 集团企业无法对下属企业的日常经营状况做过多的干涉, 只能通过内部控制体系建设来制约下属企业的日常经营活动, 通过内部审计和绩效考核来监督下属企业, 保证企业内部会计控制的有效性。但当前我国一些集团企业的管理者对内部审计认识存在偏差, 导致内部审计的失效。这就需要集团企业管理者端正对企业内部审计的认识, 强化集团企业对下属企业的内部审计, 保证下属企业会计内部控制的有效性。同时, 还需要改善对下属企业的绩效考核, 将会计内部控制的各项指标纳入到绩效考核之中, 督促下属企业自觉强化会计内部控制。

参考文献

[1]王琳.集团公司内部会计控制策略探讨[J].中国对外贸易, 2010, (22) :179～180.

企业集团会计电算化研究 篇8

关键词：企业,会计电算化,途径

企业集团是由众多分支机构组成的, 规模宏大、分支机构分布范围广泛是其主要的特点, 企业集团在不断扩张其领域和业务的同时面临着如何统一管理、控制公司财务的问题, 而会计电算化则可以迅速地将各地的财务汇总到总部, 解决了这一大难题。会计电算化在实施过程中也存在一定的问题, 需要解决。

一、企业集团会计电算化中存在的问题

会计电算化迎合了企业管理的需要, 得到了大多数企业集团的重视, 一些企业集团甚至专门投入人力、财力进行企业员工的相关培训, 可是从全国范围内进行分析, 企业集团会计电算化的发展道路并不是那么一帆风顺, 存在一些问题需要解决。

(一) 没有相兼容的软件系统

由于财务软件开发商出于自身竞争因素的考虑, 在设计财务软件时更多的添加了一些排异性的程序, 使得各种财务软件彼此之间不能兼容。企业集团在汇总各地各分支机构的财务数据时往往因为软件间的不识别而不能及时的将报表进行汇总, 从而导致了宝贵时间的流失, 也不利于公司决策的及时作出和调整, 对公司的管理工作带来了极大的不便。企业集团会计电算化因为没有相兼容的软件系统进行辅助难以在企业中发挥应有的作用。

(二) 缺少专业的人才

会计电算化在企业中的实施需要具有会计方面的知识和计算机方面的知识的复合型人才, 而现阶段企业中从事会计电算化的人员基本上是经过短期培训的之前的会计人员。先前的会计人员只是接受了系统的会计知识, 对于电算化过程中计算机程序出现差错、系统出现故障等问题没有能力进行解决, 还需要再联系相关维修人员进行解决, 这个过程势必会耽误正常工作的进行。复合型人才的缺少也是企业集团会计电算化进程中一个障碍。

(三) 企业内部未设置专门的岗位

会计电算化推行之后, 原先的手工记账所形成的权限、责任分明的体系完全被打破, 再加上之前所形成的会计分工体系并不能适应会计电算化所需要的人员分工的需要, 因此需要针对会计电算化的实际需要重新对企业内部相关岗位进行设置。而实际操作中, 企业只是单纯的在公司内部推行了会计电算化的决策, 而没有再具体的对岗位设置进行相关调整, 没有与会计电算化相适应的人员予以配合, 使得会计电算化的正常工作无法进行。

(四) 全国范围内会计电算化发展状况不均衡

虽然会计电算化所具有的优势已经为很多企业所知晓, 但是由于地区发展状况的差异性, 导致了一些地区仍然没有条件在企业中实现会计电算化, 这属于地区经济所导致的不平衡。另一方面由于行业之间发展的不平衡, 使得不同行业的会计电算化的普及率不相同, 有些行业采用传统的会计手段便能够解决问题, 有些行业则是因为没有认识到会计电算化所带来的便利。除此之外, 同一行业不同企业发展的不平衡也是导致会计电算化发展不均衡的原因之一。会计电算化发展状况的不均衡对企业跨区域、跨行业的交流带来极大的不便。

二、企业集团会计电算化的改进途径

(一) 设计出先进的软件系统

企业集团的会计电算化只有在相互兼容的软件系统运行环境下才能够出色的发挥其作用, 因此企业集团应该对公司所采用的财务软件进行规范和统一, 并定期进行升级和技术完善, 保障会计电算化实现中各种财务系统能够相互识别。

(二) 培养高素质的复合型人才

针对会计电算化人才缺失的问题, 企业应该积极的进行复合型人才的招聘工作, 并为企业会计人员组织专业的计算机培训, 对计算机的维护、设置等问题进行系统的讲解, 使得从事会计电算化工作的人员既精通会计知识, 又了解计算机方面的问题。

(三) 完善企业内部的岗位设置

企业管理人员应该及时针对会计电算化实行后, 岗位和职能出现的变化进行相应的调整, 使得岗位与需要相配套, 保障会计电算化的顺利进行。

(四) 在全国范围内推行企业会计电算化

应该加大宣传会计电算化的力度, 使得人们充分对这一新生事物了解, 并能够利用其优势对企业进行管理, 使资源能够最大限度的进行优化配置。政府还应该及时制定政策法规, 既鼓励会计电算化在企业之中的实现, 又出台法律规章对其环境进行规范, 从而使企业会计电算化在良好、有序的环境下稳步实现。

三、结语

会计电算化的实行, 不仅是会计领域与计算机领域的一次完美结合, 而且是企业管理进程中的一项重大改革。应该加大会计电算化的推行力度, 逐步实现全国范围内会计电算化的普及, 同时在其实行过程中要正视所存在的问题, 针对问题及时找寻解决方案, 从而使得会计电算化更快的发展。文章简单列明了几个常见会计电算化方面的问题, 并提出了自己的一些看法, 希望能够为会计电算化的实现贡献自己的力量。

参考文献

[1]王玲玲.企业会计电算化存在的问题及对策[J].地下水, 2011, (1) .

[2]李刚.进一步完善企业集团会计电算化[J].中国信息界, 2010, (6) .

浅谈我国企业集团司库管理 篇9

关键词：企业集团,司库管理,金融资源

面对当下的国内经济形势, 国家提出“一带一路”战略, 随着金砖银行、亚洲投资发展银行的成立, 国内大型企业集团纷纷开始走出国门, 通过跨国并购、直接投资、基础设施建设开拓海外市场。如何使企业发展更平稳, 借助各种新技术的发展, 司库管理成为了企业集团管理的重要内容, 它能够支持企业集团“走出去”战略的顺利实现, 为企业集团价值增值和价值最大化的战略目标服务。

一、企业司库管理的含义

司库本意是指掌兵器卤簿的部门或机构, 后指存放和支付汇集资金的地方, 如金库和国库, 随着时代的发展, 现今是指企业集团内或者金融机构内负责资金管理职能的称号, 主要负责现金管理, 风险控制等职能。企业集团的司库和金融机构的司库正好是交易对手, 司库一般理解为资金管理、财资管理。从职能部门来说, 一般企业集团的资金部暨司库, 如中国石化、中国石油等企业集团均设置资金部。

对于中国企业集团来说, 企业司库 (Corporate Treasury) 概念是一种舶来品, 源自国外大型企业集团设立专业化的机构对货币资产、流动性、金融风险及银行关系的实施统一管理。随着外部及内部环境的变化, 国内大型企业集团对企业司库的认识也有新的内涵。中国资金管理网高杰提出, 司库是集团总部职能管理部门, 在严格控制风险的前提下, 利用先进的管理制度、方法和IT手段, 紧密结合金融市场, 帮助公司实现最优化的财务结构、融资成本和投资收益。相应的企业司库管理一般是集团总部的一个职能部门, 或者是集团总部控制下的一个法人机构、分支机构, 如财务公司、结算中心等, 由其行使对资金及其相关资源的管理功能。企业司库作为企业集团与外部沟通的唯一渠道, 企业司库管理是以金融资源为管理对象, 通过计划、组织、控制、协调、决策等管理要素, 采用制度、信息技术、金融工具等管理手段, 提升企业集团金融资源利用效率, 实现企业集团金融资源的优化配置。

二、我国企业集团司库的发展历程

相较于西方跨国企业而言, 我国企业集团的司库管理发展起步较晚, 这也与我国金融市场和资本市场没有充分发展有关。自上世纪80年代末开始, 我国的企业集团逐步认识到, 实施资金集中管理是企业集团进行资金管理的有效手段, 通过资金集中管理可实现整个集团范围内的增收节支, 提高资金使用效率, 降低资金使用成本, 防范金融风险。不同特点的企业集团尝试选择统收统支、拨付备用金、内部银行、结算中心和财务公司等不同的模式, 作为资金集中管理的实现手段。其中, 结算中心和财务公司是实现资金集中管理模式的主流, 它们的职能较为全面, 从财务公司的发展状况可以折射出我国企业集团资金集中管理的发展程度。1987年, 中国人民银行批设第一家东风汽车工业财务公司, 标志着财务公司在中国诞生。1996年, 中国人民银行出台了《企业集团财务公司管理暂行办法》, 第一次对财务公司的机构设立、业务范围、监督管理、市场退出等, 以专门法规的形式进行了规范, 特别是针对财务公司对资本市场的参与进行了严格限制。之后又有多部有关财务公司规范发展的法规出台, 监管部门对财务公司的功能定位、业务范围和监管政策不断调整, 使得财务公司明确了发展方向, 端正了经营理念。财务公司得到迅速发展, 整体实力不断壮大。从近些年财务公司成立的数量就可以看出, 截止2015年5月底, 共有集团财务公司219家, 较2011年的118家增长近一倍, 且申请数量还在不断增加, 其中中石油大司库的建设堪称企业司库管理的优秀例证。

三、我国企业集团司库管理现状

企业集团发展壮大, 投资机会越来越多, 新生产线的上马、工业园的建设, PPP项目的投资等, 往往以企业的资金规模作为前提条件, 大项目的投资仅靠企业自己的资金投入是不够的, 需要依靠外部力量。企业司库作为企业金融资源“大总管”, 了解外部融资渠道, 挖掘内部潜力显得尤为重要。

(一) 外部环境

一是外部监管环境日趋完善, 表现在法律法规政策制定不断完善、监管层的态度、行业协会的成立等。二是作为企业重要融资渠道的资本市场得到前所未有的发展, 因为历史的原因, 我国资本市场发展还没有充分发展成熟, 对于大型企业集团司库在融资及再融资这个职能上被大大削弱, 特别在目前审批监管制度下, IPO机会更是难上加难, 企业无法知晓IPO进程, 但是随着创业板的成立, 注册制的提出, 对于现有的国企或民企大型集团在资本市场上的融资会变的更加顺畅。三是我国企业债券市场得到了长足的发展, 《中国债券市场:2015》报告显示, 截至2015年11月, 中国债券市场总规模达到6.7万亿美元, 成为仅次于美国、日本的全球第三大债券市场, 不仅在规模上有了长足的发展, 发行品种和种类也有了变化, 短融、中票、资产支持票据, 全面开花, 进一步拓宽了企业集团融资。四是信用评价体系进一步的完善和透明, 随着我国人行及法院征信系统的建立完善, 以及我国自有的第三方评价中介机构不断发展, 对于企业集团在外部市场融资有了信用参考。国家外汇资本项目的进一步放开, 货币期货、利率期货品种不断丰富等。五是银行业服务得到了明显提升, 随着利率市场化, 村镇银行、民营银行、互联网金融公司、财务公司成立, 倒逼着银行进行改革, 银行间竞争也变的更加激烈。长期以来靠政府保护来获得利差收益的盈利模式, 在短期内可能还会为企业带来收益, 但从长远来看将是不可持续的, 这就要求银行为企业提供全方位的金融服务。近十年来银行在现金管理方面有了突飞猛进的发展, 国有银行及大型的股份制银行走在了前列, 与加入WTO已不可同日而语。但是现金管理对银行来说即会牵扯到各总行与分行, 省行与省行之间的利益分配问题, 常常需要总行来协调, 有时候会影响到企业客户资金使用问题。六是财务软件与资金管理软件等第三方机构的发展, 为企业集团司库的发展提供了便利。以浪潮、九恒星为代表的国内软件, 经过近十年发展不断壮大, 给企业集团的司库管理部门的工作提供了更好的工具, 为企业精细化管理提供第三方的力量。

(二) 内部环境

我国大型企业集团司库管理实践起步较晚, 主要经历报账中心、结算中心、内部银行、财务公司、资金池五种模式, 我国企业集团的司库管理发展一步步走向成熟, 但是还是存在一些需要进一步优化的地方。一是作为企业司库管理部门职员, 大多数还是由财务人员兼任, 或是由财务人员转岗而来, 特别对于财务公司而言, 相对于其他金融机构, 大多数财务公司缺乏专业人才, 人员素质参差不齐, 公司从业人员中很大一部分来自企业集团内部, 制约了财务公司效率和效益的提高。二是企业集团内部对于司库概念的理解还不太统一, 造成企业司库职能分散于各部门中间, 没有形成合力。很多企业的资金部门与投资部门职能界限划分不清, 风险管理水平有待提高。三是很多企业集团由几个大公司合并而来, 总部在资金集中管理过程中势必形成很大的行政管理冲突, 拖延资金集中管理程度, 增加资金营运风险。四是信息化整合水平有待提高, 资金管理系统与EPR系统融合尚无成功先例, 两套系统并行运行, 资源浪费严重, 司库部门信息滞后, 财务预算无法即时反馈到司库管理部门, 无法做准确的现金预付, 资金配比失当。五是国内银行来对于企业服务水平有待提升, 对于企业集团的个性服务无法满足, 在一定程度上限制了企业集团整体的司库管理水平。六是企业年金, 外部金融机构关系, 信用管理等与集团司库管理相关事宜还游离于司库管理范围之外。特别是信用管理, 由于缺乏相应的专业评级人员, 对于下属公司的信用管理还是停留在“内部关系”水平上, 流于形式, 没有真正做到第三方中立位置上。七是大多数企业集团董事会管理层对于风险敞口的认识程度不够, 给予下属人员的权力过大, 有可能给企业集团造成潜在的风险。

四、加强我国企业集团司库发展体会

通过对企业司库管理现状的分析, 我国大多数企业司库管理还处于发展整合阶段, 大型企业集团的资产规模、成员单位之间关系、成员单位数量、下属单位所处地理位置、组织形式等个性特征使企业司库管理在每个集团所表现出来的形式各不相同, 但这些差异化中也蕴含着共同特征, 如何使企业司库管理更好的服务于企业发展战略, 提高企业集团司库管理水平, 为企业发展提供动力, 现在归纳总结如下。

(一) 外部环境的改善

抓住外部环境改善契机, 通过多渠道融资, 降低企业财务风险。加强与银行和第三方软件公司的合作, 使资金系统与ERP系统、预算系统进行更好的融合, 增强银行的现金管理服务, 进一步整合企业金融资源。

(二) 职能定位

要充分提升企业司库在集团中的管理职能与职责, 建立独立的专业化的运营板块, 将散见于各职能部门中的司库职能进行统一整合, 实行由更高层级决策者如总裁或副总裁直接负责的司库管理体系。

(三) 人员素质

充分利用企业集团现有资源, 整合财务、信息、投资、客户关系等与司库管理相关部门人员, 提升司库管理水平, 同时不断引进外部人才, 培训既懂金融、财务又懂计算机的复合型人才。

(四) 集权式管理模式

应充分认识到集权式管理是司库管理成功的要诀, 限制下属单位的司库管理权限, 可以实现分散运营条件下的统一金融资源利用, 提高集团整体金融资源使用效率。

五、结语

应清醒认识我国企业集团司库管理发展的阶段, 企业司库体系的建立还需要企业集团各种资源的支持, 涉及人、财、物方方面面, 不可能一蹴而就, 是一个分阶段, 逐步推进的过程。随着司库管理这一理念逐渐被企业所接受, 以“司库管理”为核心的企业金融资源体系的构建, 将进一步优化企业资源配置, 进一步提升企业核心竞争力。

参考文献

[1]周红敏.我国企业集团从资金集中管理到大司库的实践.新财经, 2013 (6) .

[2]张瑞君, 徐婷芳.企业集团司库管理的职能构成浅析.财务与会计, 2010 (6) .

我国集团企业管理会计 篇10

全面预算管理是通过整个预算管理的过程, 根据组织战略发展的需要, 对组织的资源进行统筹分配, 从而使组织的经营管理活动控制在管理层既定的目标之下的一种综合性的管理活动。制定和执行全面预算管理的过程, 是企业不断用量化的工具使外部的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。从本质上讲, 全面预算管理就是用数据指导管理, 以预算确定的数据制订年度战略目标;以预算执行的数据发现与目标的距离, 调整管理的方向;以决算的数据作为年终考核的依据。唯有在管理过程中, 时刻以预算数据指导管理, 提高管理的效果, 才是全面预算管理的真谛。财务管理的主要职能可分为财务计划和财务控制。控制都是为了执行财务决策, 实现企业财务目标。预算是计划工作的成果, 预算管理产生于财务计划, 服务于财务控制, 贯穿于整个企业财务管理过程中, 是企业管理中不可缺少的管理活动。会计核算是由专业人员依据有关会计法律、行政法规的要求, 遵循规定的基本原则, 采用专门的计量方法, 以企业发生的各项交易或事项为对象, 记录和反映企业本身的各项生产经营活动。会计通过一系列的确认、计量和报告程序, 能够提供有关企业财务状况、经营成果和现金流量的重要信息, 是有关各方进行经营决策和管理的重要依据;是考核企业领导人经济责任的履行情况与加强经营管理以及提高经济效益的重要保证。

1 预算管理与会计核算的主要区别

要实现预算管理与会计核算这两者的有机结合必须充分认识到预算管理与会计核算的区别和联系, 这在我国工业集团内部尤为重要。笔者认为预算管理与会计核算之间的区别主要有:

(1) 管理职能不同。预算管理主要是对企业经营活动的计划和控制, 当然也包括对财务活动的计划和控制;而会计核算主要是反映企业本身的各项生产经营活动。

(2) 应用方法不同。预算管理在保证管理目标实现的基础上, 可以不拘一格, 采用灵活多变的方法, 比如增量预算、零基预算、固定预算、概率预算、滚动预算等不同的方法, 以达到实现管理目标的目的;而会计核算必须采用固家规定的核算方法, 如历史成本计价原则等, 不能人为调整。

(3) 管理期间不同。预算管理侧重于通过计划、组织、分配:制定调节和控制等措施对企业实施事前计划和事中控制;而会计核算则主要侧重于对企业生产经营活动的事后反映。

(4) 实施人员不同。会计核算必须要由国家认可的专业人员来具体实施, 即必须持有会计人员从业资格证书, 才能从事会计工作;而预算管理没有这方面的刚性要求。

(5) 法律效力不同。会计核算的最终成果是会计报表, 会计报表在对外公布后具有法律效力, 报告责任人必须对报告的真实性、合法性承担责任;而预算报告对外没有法律效力。其责任范围仅限于企业内部。

2 预算管理与会计核算的主要联系

(1) 目的相同。无论预算管理还是会计核算, 其目的就是要努力实现企业的战略目标, 同时更好地防范风险, 更好地实现企业的经营目标。

(2) 实施手段相同或类似。预算管理和会计核算都要采用归集、分配、计算等手段来进行。

(3) 加工对象相同。都要依靠反映企业经济活动的原始数据为加工对象。

预算管理与会计核算既有区别又有联系。将预算管理和会计核算有机结合, 是提高我国工业集团基础管理水平的重要管理活动, 它们的有机结合是预算管理顺利实施的必要条件。预算管理融合于企业财务控制和财务计划中。它们具有密切的联系, 计划是控制的重要依据, 控制是执行计划的手段, 它们组成了企业财务管理循环。在财务管理循环中, “记录实际数据”这一重要环节需要通过会计核算来实现, 而会计核算必须依据有关会计法律、行政法规的要求来进行, 不能像预算管理一样可根据工作需要采用不同的方法和手段。如何在保证会计核算合法、合规的前提下, 尽最大可能满足企业预算管理的需要, 就成为企业管理者必须重视和研究并加以应用的工作。

3 预算管理与会计核算相结合的主要模式

(1) 预算主导型。即会计预算进行, 企业管理以预算管理为中心, 对预算十分重视, 严格按照预算完成情况实施业绩考核。

会计核算成为预算管理的一部分。企业对会计核算的科目设置、部门核算、项目管理等按预算管理的要求进行。由此引发核算中可能存在忽视“权责发生制”、“实质重于形式”等会计原则。在实务中或多或少地存在使用预提费用、待摊费用等科目人为强制调节预算与会计核算上的差异, 造成会计人员工作量增加。

(2) 核算主导型。即基本不考虑建立会计核算与预算管理之间的有机联系, 不能正确处理预算管理与会计核算的关系。在核算事务中, 导致出现重核算轻预算, 重视资金运作和财务结构, 轻视会计资料的加工处理和经济活动分析, 淡化了财务管理自身在企业管理的核心地位和参谋决策作用。

(3) 预核二体系并存型。在这种模式下, 企业对预算管理充分重视, 同时也认识到会计核算必须按照国家规定进行, 但由于无法找到二者之间的有机联系, 而人为地将预算管理和会计核算分离开来, 实行预算管理机构与会计核算机构分设, 会计人员负责会计核算业务, 确保会计信息的真实性;预算人员主要履行管理会计职能, 集中精力抓好预算。在这种模式下, 人为地增加了工作量, 重复劳动量加大, 管理效率相对较低。

4 实现预算管理和会计核算的有机结合应采取的措施

(1) 充分利用先进的信息技术。实现预算管理和会计核算的有机结合, 在知识经济、网络经济的时代背景下, 必须充分利用先进的信息技术, 应用高度集成的会计核算、预算管理软件, 不仅可以节省核算时间, 减轻会计人员的工作压力, 更可使其从简单、繁杂的工作中解脱出来, 使会计人员把更多的精力放在事前预测、事中控制、事后分析上, 同时也使核算工作更细致、更全面地满足企业管理对会计信息不断提高的要求。

(2) 充分考虑预算对核算的要求。我国工业集团在一般情况下, 需要分别编制销售预算、生产预算、财务预算等专项预算。这种预算主要按生产经营的领域来落实集团的总体战略。

为了进行控制, 必须分别考察各个执行人的业绩, 这就要求按责任中心来重视预算, 按责任中心来落实集团的总体计划。这项工作在预算管理上被称为责任预算, 其目的是使各责任中心的管理人员明确其应负的责任和应控制的事项。为此, 需要在各明细账设置时充分考虑责任中心分类的需要, 并与预算的口径一致。在进行核算时, 为了减少责任的转嫁, 分配共同费用时。应按责任的归属选择合理的分配方法。各单位之间相互提供产品或劳务, 要拟定适当的内部转移价格, 以利于单独考核各自的业绩, 报告预算的执行情况。

(3) 充分考虑会计核算对预算的适应。从信息量上看, 预算与会计核算两个系统是相通的。因此, 预算报表体系在结构层次、经济内容、原则上也应与会计核算报表体系保持基本的一致, 即主体一致、控制目标一致、用于确认和计量的标准基本一致、所反映的经济业务内容基本一致。理论上说, 核算单元划分到哪一级, 预算的编制和下达就应当落实到哪一级;相反, 如果集团要求从部门甚至个人编制预算, 那么内部会计核算也应当细化到这一步, 否则这两种预算提供的信息就无法相互传递、验证和鉴定。

(4) 差异处理方法要适当。预算管理与会计核算毕竟属于两个不同的体系, 无论在体系的建立上设置如何缜密, 仍然不能避免差异的产生。也就是说, 差异的存在是必然的。对出现差异的处理可采用的方法有: (1) 会议决定法。即在预算考核期末, 由预算管理部门组织相关人员召开会议, 对记录的差异展开逐项研究, 并当场进行分摊。 (2) 账分法。即可明确到相关责任人、相关责任主体的差异, 并且可以进行账务处理的差异, 由会计人员进行账务处理。 (3) 不分法。即对无法确定责任人的差异或新出现的交易和事项造成的差异转入不可预计项目中, 不进行考核。 (4) 待分法。即该类差异在当期进行考核可能会造成不公正或难以考核, 但不进行考核又无法进行解释, 可以在下期预算的修订中考虑前期不可预计项目对预算的影响, 滚存到下期预算中进行考核。通过以上几个方面的工作, 我国工业集团内部将形成预算管理和会计核算的有机结合, 集团在会计核算成果的基础上, 只需进行微调甚至无须调整即可得到预算管理需要的数据。在信息技术应用日益成熟的今天, 会计核算和预算管理的有机结合将会最大程度提高管理效率。

参考文献

[1]刘宁.浅析财务预算管理存在的问题与对策[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2009 (8) .

[2]王兆娟.财务预算在企业管理中的应用[J].科技资讯, 2009 (26) .

[3]马莉欣.浅谈财务预算管理在企业中的作用[J].现代经济信息, 2009 (16) .

[4]李雅珍.加强企业财务预算管理的思考[J].科技信息, 2009 (19) .

我国集团企业管理会计 篇11

摘要资金管理一直是企业集团财务管理的重中之重。我国企业集团法人组织多、战线长和管理层级多的特点决定了集团对内部成员的管控是一项极为关键而又困难的工作，而这其中最主要的表现就是因资金分散带来的资金安全和资金低效利用等问题。近年来，我国许多大型企业集团在财务管理模式上逐渐实现了由资金分散管理转变，但与国外企业集团相比，在资金集中管理上我们还存在许多问题。本文笔者结合多年的大型企业集团财务管理工作经验，借鉴一些先进集团的先进做法，提出了一些适合我国企业集团完善资金集中管理的对策。

关键词企业集团资金集中管理财务管理对策

一、当期我国一些集团企业在资金管理上存在的问题

（一）资金分散导致利用率低

集团企业往往是多元化经营，子公司众多且分布于世界各地，具有独立法人资格的这些分公司基于地域分布和财务决算方式的原因导致财务管理处于极为分散的状态，对于那些身处境外的子公司来说，对其财务的监管更为复杂。然而另一方面却是，集团总部在资金充裕的情况下，系统内的子公司却处于薄厚不均的状况，常常是A分公司资金充裕，而B分公司却是资金短缺。对这种现象，集团总部由于缺乏有效的监控而对上述财务状况缺乏及时干预，致使企业间的财务风险产生。

（二）抬高了融资成本

具有独立法人资格的子公司往往是财务内部独立核算，这种状况带来的是集团公司对公司资金调度的困难，总公司也无法很好地掌握子公司资金运作情况。另外在融资方面，集团公司依赖其较高的信用等级采取授信融资，而大部分集团子公司的信用等级达不到相应的标准无法也采用授信方式，只能转向商业融资，但这种方式利率普遍很高，需要采用抵押或集团公司担保，这无疑加大了企业的融资成本，也是集团公司的信用优势未能充分地发挥出来。

（三）监督无力

集团公司负责资金管理的部门由于层级或定位不高导致对成员单位资金管理和预案监督上的绵软无力。在一些大型国有企业，管理体制或公司法人治理结构不健全，如集团公司资金结算中心负责成员单位预算资金统收统支的管理，但在对各成员单位派出的下属业务部门的职责被简单化成“大出纳”，无法从源头上对预算支出真实性合理性进行监督。

二、资金集中管理认识

正是针对以上大型集团企业在财务管理上存在的问题，资金集中管理模式及其优勢得以出现，这也是企业集权管理体制在财务管理上的一种体现。一般而言，资金集中管理涵盖了从资金计划编制、集团总部和下属子公司资金流动、内外部结算、公司筹资等一系列涉及资金管理运作的监督与控制，因此加强对全公司财务情况的监控，加强资金回笼和运转，降低资金风险，提高资金利用率。另外，通过在集团公司系统实施资金集中管理，有助于强化资金运作意识，资金的融通和盘活可以减少不必要的财务费用，集团公司以总部的名义进行信贷活动，提高了自身的授信力。

三、完善集团企业资金集中管理的措施

（一）顶层设计，创新资金管理模式

一是强化制度约束，加强对成员单位外部资金的监管力

度，杜绝成员私自开户或公款私存等违规行为；二是在企业集团实行全面预算管理的管理模式下，充分利用企业集团的有效资金，大力引进专业银行先进的经营理念和金融管理方法，了解掌握日益变化发展的外部金融市场环境，模拟专业银行的资金运作方式，进行票据理财等各种融资方式，实现资金使用效率的最大化，从而保证资金的持有成本最小化，提高企业集团的整体经济效益；三是尝试组建财务公司促进集团内部产业资本和金融资本的结合，以提高资金的使用效率。

（二）统一资金信贷管理，提高筹资能力和安全性

一是统一集团公司系统内信贷管理，利用财务集中的优势实施内部贷款，合理调节集团内部资金流向，优化信贷结构，充分利用集团公司资金优势提供内部贷款；二是统一对外筹资管理。集团公司在实施资金集中管理后，统一对外进行信贷活动，凭借集团公司良好的信用等级和社会影响力进行银行融资，将融资到的资金再以内部贷款的形式提供给资金紧张的子公司。这样资金信贷方式有效地发挥了集团公司授信融资能力，也避免了子公司将融资对象专项商业银行而带来的高融资成本和债务风险。

（三）建立集团公司层面的结算中心

建立集团公司层面的内部结算中心也是充分利用资金集中带来的“资金池”优势。集团公司内部结算中心职能发挥的前提必须是有一个专职财务中心。集团公司财务中心职能就是统筹系统内子公司资金集中管理、借贷、调度和结算，统筹对外融资成本和规模。而结算中心的运作模式可参考商业银行模式，在结算过程中另设一套内部会计科目、凭证和账簿等，不打算原有的财务核算体系。集团公司财务中心为参与集中结算的子公司统一建立结算系统内的结算账户，用以记录各级账户之间的债权账务关系。

四、结语

事实证明，大型集团公司要想持续健康发展，必须注重发挥总部优势，特别是信用溢价等带来融资能力，而不是管控松散的子公司各自为政，而实现这一优势，资金集中管理是良好的途径。

参考文献：

[1]范伟娜,冯巍.如何让我国企业集团资金集中管理走上"稳健之路".知识经济.2010(02).

[2]王晨勇.我国企业集团资金集中管理模式研究.合肥工业大学学报.2009.

[3]苗洁.企业集团资金集中管理对策研究.吉林工程技术师范学院学报.2010(11).

论企业集团公司会计电算化 篇12

一、企业集团会计电算化中存在的问题

目前, 我国集团企业中已经普遍实行会计电算化, 一些集团企业在会计电算化方面更是投入了大量资金, 但在实施会计电算化过程中仍出现各种问题。

一是会计电算化复合人才缺乏。会计电算化涉及到会计和计算机两种专业知识, 在岗的财务人员会计业务熟练, 财务知识扎实, 但电算化水平与实施会计电算化的要求还有较大差距, 其计算机维护知识更是欠缺。而年轻的财务人员计算机操作熟练却财务知识缺乏, 计算机专业人员则不懂财务知识。缺少复合型人才, 使工作中不能把财务处理和计算机运用有效地结合起来, 从而不能充分利用计算机软件对财务数据进行加工和处理。二是会计电算网络化建设不完善。企业集团下属公司通常在不同的区域, 成员企业空间跨度大, 业务扩展范围广。目前的会计电算化多是一个会计核算主体一套财务软件, 只简单核算本公司财务, 未实现整个集团的信息集成。集团与下属公司之间不能有效地进行信息交换, 集团不能对下属分支机构的财务核算、预算、资金进行实时监控和对比分析。各公司之间核对往来账目、编制报表工作量大, 容易出纰漏, 集团企业的财务数据也往往需要等下属单位报送, 集团领导不能及时得到准确的信息, 做出相应的决策。三是没有建立与会计电算化相适应的岗位制度。手工记账方式下, 各基本会计岗位划分明确, 各岗位的职责权限清晰明了。会计电算化后, 会计基本数据的来源渠道和方式, 会计管理的操作形式等都发生了很大的变化, 原有会计岗位的分工已不能适应会计电算化工作。实行会计电算化的企业集团未能及时地调整并建立起相适应的会计电算化工作岗位制度, 无法保证电算化后会计工作的正常进行, 会计电算化在企业管理中的整体优势不能充分发挥。四是与电算化相适应的基础管理工作缺失。实行电算化后, 企业没有建立相应的财务信息归档制度和信息安全制度。实施会计电算化使得会计资料储存在计算机中, 这使习惯于纸制资料的财务人员忽视了财务信息档案管理。电算化下的财务信息档案管理工作, 包括数据输出的管理、备份数据的管理、存档数据的管理和保密规程等方面。许多集团企业不能及时将存储会计档案的磁盘和会计资料归档, 或已经归档的内容不完整, 导致部分会计档案损失, 甚至于造成企业财务信息泄密。另外, 会计电算化使会计信息由纸介质转移至磁介质, 存储在计算机中。网络时代中, 财务信息随时面临安全风险, 有可能遭受到黑客或者病毒的侵扰, 很多企业都没有建立相应的财务信息安全防范措施。

二、对企业集团会计电算化的改进建议

1、加强复合型人才的培养

要加强人才的培训力度, 提高会计人员的计算机操作水平, 培养复合型人才。对财务人员的培训内容要切合实际工作需要, 既有电算化系统的知识, 又包括计算机安全及病毒防治知识。使财务人员能够掌握计算机先进技术, 精通信息技术, 熟练应用会计电算化, 培养精通计算机又熟悉财务知识, 能够将两者有机结合起来的复合型人才。

2、推进会计电算化网络

企业集团面临着瞬息万变且存在地区差异的市场, 为了及时把握市场商机, 企业集团公司总部必须能迅速掌握集团财务信息, 只有通过推进会计电算化网络化才能使集团企业总部及时了解各分支机构财务状况和经营状况。要推进会计电算化网络化, 首先, 企业集团应运用网络化手段, 利用面向大型企业为对象的大型关系数据库, 采用多层次的安全控制功能和对软件的部署、升级、维护和数据备份功能。应在集团信息中心设置中心服务器, 作为总部的数据服务器、应用服务器和Web服务器。集团内所有分支机构使用统一的财务系统软件, 每一财务工作台都直接与集团信息中心的财务中心服务器连接, 相互不干涉。所有的数据都是集中在信息中心机房, 由信息中心和财务部专人负责管理。其次, 集团应统一规范内部各分支机构之间的各种会计数据的存储形式、制定统一的财务核算和管理制度、统一制定会计科目代码、商品编码和财务报表格式, 保证财务信息的可比性。集团内总部和各分支机构之间使用统一标准, 有利于集团及时准确地做出业务数据的对比分析, 有利于管理层及时做出管理决策。

3、制订会计电算化人员岗位制度

在会计电算化下科学合理地设置会计工作岗位, 明确各岗位的职责和权限十分必要。合理设置会计电算化岗位, 可以加强内部牵制, 保护资金财产安全还可以提高会计电算化工作效率。比较完善的电算化系统应设置如下电算化岗位:第一, 系统管理员。系统管理员负责会计电算化过程中的管理及运行工作, 要求具备会计和计算机综合知识, 以及相关的会计电算化组织管理的经验, 也可由会计主管兼任。其职责是设置本岗位权限范围内的操作口令并进行财务分工, 对有关人员的操作权限进行设置和调整, 负责日常的维护和管理, 监督并保证本系统的正常而安全的运行, 在系统发生故障时应及时到场, 并组织有关人员恢复正常工作。第二, 系统操作员。要求具备专业会计知识及上机操作知识, 达到会计电算初级职称的财会人员担任。其职责主要是负责会计数据的录入与输出工作, 能够使用会计电算化系统的部分或者全部功能。负责将经过审核的原始凭证或者记账凭证及时、准确地录入计算机, 对于审核未通过的会计凭证进行修改, 根据审核员审核过的会计数据进行记账, 并打印出有关的账表。第三, 数据审核员。数据审核员要求具备会计和计算机知识, 由具有会计师以上职称的财会人员担任。负责审核凭证, 保证凭证数据准确, 账务处理正确。第四, 系统维护员。要求计算技术熟练, 主要负责计算机和计算机网络维护。要定期检查硬件、软件的运行情况, 负责系统运行中软件、硬件故障的消除工作。第五, 会计档案管理员。负责存档各类数据软盘、程序软盘、输出的账表、凭证及其他各种会计安全档案资料的保管工作, 做好软盘、数据资料的安全保密工作。负责本系统各类数据、资料、凭证的安全保密工作, 不得擅自出借, 向电算化岗位人员催收各种有关软盘资料的账表凭证。

4、完善会计电算化环境下的基础管理工作

完善会计电算化下的基础工作为:一是要建立配套的计算机使用制度, 保证财务部门电脑的安全使用;二是建立相适应的财务资料归档制度, 做好数据备份, 规范存放财务资料备份介质, 定期检查电算化档案的完好性;三是做好财务信息安全工作, 软件方面企业应综合运用防火墙技术、信息加密技术、身份识别来保证财务信息安全, 在硬件设施上应做好计算机机房防火防潮防盗工作, 将机房的动力、照明线路应与计算机供电线路分开, 配置不间断电源, 定期检查财务计算机是否有损坏。