企业集团会计管理

企业集团会计管理（精选12篇）

企业集团会计管理 篇1

近年来, 国家工业企业积极推进行业内部改革和企业组织结构调整, 大力整顿和规范市场秩序, 加强我国工业企业管理和经济运行调控。近年来全行业实现工商税利屡创新高。自我国工业集团成立以来, 通过预算管理的工作实践, 取得了很大的成绩, 但是在实施过程中, 由于对预算管理与会计核算之同的理解存在片面性以及缺乏处理实务的经验等问题, 致使在全面预算管理的实施中仍然存在不少的问题和盲区。

全面预算管理是通过整个预算管理的过程, 根据组织战略发展的需要, 对组织的资源进行统筹分配, 从而使组织的经营管理活动控制在管理层既定的目标之下的一种综合性的管理活动。制定和执行全面预算管理的过程, 是企业不断用量化的工具使外部的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。从本质上讲, 全面预算管理就是用数据指导管理, 以预算确定的数据制订年度战略目标;以预算执行的数据发现与目标的距离, 调整管理的方向;以决算的数据作为年终考核的依据。唯有在管理过程中, 时刻以预算数据指导管理, 提高管理的效果, 才是全面预算管理的真谛。财务管理的主要职能可分为财务计划和财务控制。控制都是为了执行财务决策, 实现企业财务目标。预算是计划工作的成果, 预算管理产生于财务计划, 服务于财务控制, 贯穿于整个企业财务管理过程中, 是企业管理中不可缺少的管理活动。会计核算是由专业人员依据有关会计法律、行政法规的要求, 遵循规定的基本原则, 采用专门的计量方法, 以企业发生的各项交易或事项为对象, 记录和反映企业本身的各项生产经营活动。会计通过一系列的确认、计量和报告程序, 能够提供有关企业财务状况、经营成果和现金流量的重要信息, 是有关各方进行经营决策和管理的重要依据;是考核企业领导人经济责任的履行情况与加强经营管理以及提高经济效益的重要保证。

1 预算管理与会计核算的主要区别

要实现预算管理与会计核算这两者的有机结合必须充分认识到预算管理与会计核算的区别和联系, 这在我国工业集团内部尤为重要。笔者认为预算管理与会计核算之间的区别主要有:

(1) 管理职能不同。预算管理主要是对企业经营活动的计划和控制, 当然也包括对财务活动的计划和控制;而会计核算主要是反映企业本身的各项生产经营活动。

(2) 应用方法不同。预算管理在保证管理目标实现的基础上, 可以不拘一格, 采用灵活多变的方法, 比如增量预算、零基预算、固定预算、概率预算、滚动预算等不同的方法, 以达到实现管理目标的目的;而会计核算必须采用固家规定的核算方法, 如历史成本计价原则等, 不能人为调整。

(3) 管理期间不同。预算管理侧重于通过计划、组织、分配:制定调节和控制等措施对企业实施事前计划和事中控制;而会计核算则主要侧重于对企业生产经营活动的事后反映。

(4) 实施人员不同。会计核算必须要由国家认可的专业人员来具体实施, 即必须持有会计人员从业资格证书, 才能从事会计工作;而预算管理没有这方面的刚性要求。

(5) 法律效力不同。会计核算的最终成果是会计报表, 会计报表在对外公布后具有法律效力, 报告责任人必须对报告的真实性、合法性承担责任;而预算报告对外没有法律效力。其责任范围仅限于企业内部。

2 预算管理与会计核算的主要联系

(1) 目的相同。无论预算管理还是会计核算, 其目的就是要努力实现企业的战略目标, 同时更好地防范风险, 更好地实现企业的经营目标。

(2) 实施手段相同或类似。预算管理和会计核算都要采用归集、分配、计算等手段来进行。

(3) 加工对象相同。都要依靠反映企业经济活动的原始数据为加工对象。

预算管理与会计核算既有区别又有联系。将预算管理和会计核算有机结合, 是提高我国工业集团基础管理水平的重要管理活动, 它们的有机结合是预算管理顺利实施的必要条件。预算管理融合于企业财务控制和财务计划中。它们具有密切的联系, 计划是控制的重要依据, 控制是执行计划的手段, 它们组成了企业财务管理循环。在财务管理循环中, “记录实际数据”这一重要环节需要通过会计核算来实现, 而会计核算必须依据有关会计法律、行政法规的要求来进行, 不能像预算管理一样可根据工作需要采用不同的方法和手段。如何在保证会计核算合法、合规的前提下, 尽最大可能满足企业预算管理的需要, 就成为企业管理者必须重视和研究并加以应用的工作。

3 预算管理与会计核算相结合的主要模式

(1) 预算主导型。即会计预算进行, 企业管理以预算管理为中心, 对预算十分重视, 严格按照预算完成情况实施业绩考核。

会计核算成为预算管理的一部分。企业对会计核算的科目设置、部门核算、项目管理等按预算管理的要求进行。由此引发核算中可能存在忽视“权责发生制”、“实质重于形式”等会计原则。在实务中或多或少地存在使用预提费用、待摊费用等科目人为强制调节预算与会计核算上的差异, 造成会计人员工作量增加。

(2) 核算主导型。即基本不考虑建立会计核算与预算管理之间的有机联系, 不能正确处理预算管理与会计核算的关系。在核算事务中, 导致出现重核算轻预算, 重视资金运作和财务结构, 轻视会计资料的加工处理和经济活动分析, 淡化了财务管理自身在企业管理的核心地位和参谋决策作用。

(3) 预核二体系并存型。在这种模式下, 企业对预算管理充分重视, 同时也认识到会计核算必须按照国家规定进行, 但由于无法找到二者之间的有机联系, 而人为地将预算管理和会计核算分离开来, 实行预算管理机构与会计核算机构分设, 会计人员负责会计核算业务, 确保会计信息的真实性;预算人员主要履行管理会计职能, 集中精力抓好预算。在这种模式下, 人为地增加了工作量, 重复劳动量加大, 管理效率相对较低。

4 实现预算管理和会计核算的有机结合应采取的措施

(1) 充分利用先进的信息技术。实现预算管理和会计核算的有机结合, 在知识经济、网络经济的时代背景下, 必须充分利用先进的信息技术, 应用高度集成的会计核算、预算管理软件, 不仅可以节省核算时间, 减轻会计人员的工作压力, 更可使其从简单、繁杂的工作中解脱出来, 使会计人员把更多的精力放在事前预测、事中控制、事后分析上, 同时也使核算工作更细致、更全面地满足企业管理对会计信息不断提高的要求。

(2) 充分考虑预算对核算的要求。我国工业集团在一般情况下, 需要分别编制销售预算、生产预算、财务预算等专项预算。这种预算主要按生产经营的领域来落实集团的总体战略。

为了进行控制, 必须分别考察各个执行人的业绩, 这就要求按责任中心来重视预算, 按责任中心来落实集团的总体计划。这项工作在预算管理上被称为责任预算, 其目的是使各责任中心的管理人员明确其应负的责任和应控制的事项。为此, 需要在各明细账设置时充分考虑责任中心分类的需要, 并与预算的口径一致。在进行核算时, 为了减少责任的转嫁, 分配共同费用时。应按责任的归属选择合理的分配方法。各单位之间相互提供产品或劳务, 要拟定适当的内部转移价格, 以利于单独考核各自的业绩, 报告预算的执行情况。

(3) 充分考虑会计核算对预算的适应。从信息量上看, 预算与会计核算两个系统是相通的。因此, 预算报表体系在结构层次、经济内容、原则上也应与会计核算报表体系保持基本的一致, 即主体一致、控制目标一致、用于确认和计量的标准基本一致、所反映的经济业务内容基本一致。理论上说, 核算单元划分到哪一级, 预算的编制和下达就应当落实到哪一级;相反, 如果集团要求从部门甚至个人编制预算, 那么内部会计核算也应当细化到这一步, 否则这两种预算提供的信息就无法相互传递、验证和鉴定。

(4) 差异处理方法要适当。预算管理与会计核算毕竟属于两个不同的体系, 无论在体系的建立上设置如何缜密, 仍然不能避免差异的产生。也就是说, 差异的存在是必然的。对出现差异的处理可采用的方法有: (1) 会议决定法。即在预算考核期末, 由预算管理部门组织相关人员召开会议, 对记录的差异展开逐项研究, 并当场进行分摊。 (2) 账分法。即可明确到相关责任人、相关责任主体的差异, 并且可以进行账务处理的差异, 由会计人员进行账务处理。 (3) 不分法。即对无法确定责任人的差异或新出现的交易和事项造成的差异转入不可预计项目中, 不进行考核。 (4) 待分法。即该类差异在当期进行考核可能会造成不公正或难以考核, 但不进行考核又无法进行解释, 可以在下期预算的修订中考虑前期不可预计项目对预算的影响, 滚存到下期预算中进行考核。通过以上几个方面的工作, 我国工业集团内部将形成预算管理和会计核算的有机结合, 集团在会计核算成果的基础上, 只需进行微调甚至无须调整即可得到预算管理需要的数据。在信息技术应用日益成熟的今天, 会计核算和预算管理的有机结合将会最大程度提高管理效率。

参考文献

[1]刘宁.浅析财务预算管理存在的问题与对策[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2009 (8) .

[2]王兆娟.财务预算在企业管理中的应用[J].科技资讯, 2009 (26) .

[3]马莉欣.浅谈财务预算管理在企业中的作用[J].现代经济信息, 2009 (16) .

[4]李雅珍.加强企业财务预算管理的思考[J].科技信息, 2009 (19) .

[5]郭纬业.关于加强企业预算管理的探讨[J].会计师, 2009 (8) .

企业集团会计管理 篇2

企业危机管理的浅谈

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二0一0年六月

企业危机管理的浅谈

摘要：

随着经济市场化、全球化、信息化进程的明显加快，市场竞争日趋激烈，企业稍有不慎就会滑入市场危机中，现代企业加强危机管理，不仅有利于企业化解危机，变危机为商机，而且有利于企业素质的提升，进一步提高竞争力，促进企业可持续的发展。

关键字：

企业危机管理； 原因； 现存问题； 措施； 危机管理总结;

1、前言

“危机管理”是美国学者于20世纪60年代初提出的，首先运用于外交和政治领域，尔后引进了企业管理的范畴。

现代企业都处在一个风云莫测的环境中，企业无法避免可能发生的产品、价格、人才、信息、财务、信誉等种种危机。无论是驰名世界、规模庞大的诸如可口可乐、微软等跨国公司，还是那些默默无闻、为数众多的诸如爱多、南京冠生园等中小企业，从来没有哪一个企业的发展是一帆风顺的。企业在竞争的海洋中遨游的时候，随时都有可能遭遇到巨浪的袭击和危机的困扰。在实践中，同样是面对危机，有的企业沉着冷静，转危为安；有的企业则慌不择路，越陷越深。那么，企业应如何加强危机管理呢？

2、企业危机形成的原因分析

企业要加强危机管理，首先必须确认危机的成因。

（1）不注重企业信誉。它是企业各种“危机”中最为常见的一种。企业信誉是企业在长期的生产经营过程中，公众对其产品和服务的整体印象和评价。企业由于在产品质量、包装、性能、售后服务等方面和消费者产生纠纷，甚至给消费者造成重大损失或伤害，使企业整体形象严重受损，信誉降低，进而被提出巨额赔偿甚至被责令停产从而使企业陷入危机。

（2）经营决策失误。多是企业在选择投资方向、投资规模时没有对市场进行全面深入的了解造成的。企业在战略、策略上的失误及管理不善都有可能造成严重危机。尤其是战略决策方面的失误，将会使企业犯方向性的错误，给企业带来直接利益损失和深远的负面影响。

（3）媒体失实报道。在信息化时代，媒体报道深刻地影响着政府的管理和公众的信任。但由于客观事物和环境复杂多变，市场信息的不对称及立场角度不同，媒体报道有时可能会出现失误。这种失误可能会在媒体竞相抢发独家新闻的氛围中被无形夸大，致使企业名誉一落千丈。

（4）不可抗因素。这里是指无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害，以及战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等。这类事件是不以人的意志为转移的，可能会严重影响企业的生产经营活动和业务的开展，给企业带来危机。

3、企业危机管理存在的问题

（1）危机管理意识淡薄。据零点公司调查材料《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，京沪两地半数企业处于危机状态。这项报告还显示，我国企业中高层管理人员普遍具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的“通病”。有72．7％的被访者属于低危机识别能力者，9．4％属于中等危机识别能力者，仅有18％属于较高危机识别能力者。

（2）缺乏危机公关。对于当前企业来说，大量的企业缺乏危机公关，即出现危机后没有专门进行负责与外界进行沟通交流的公共关系人员，即使设有危机公关部门及相应的人员，但大多数危机公关人员缺乏危机沟通技巧，难以控制危机局面。

（3）处理危机措施不力。目前，许多企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作；当企业处于危机状态时，或者是比较消极被动地应对媒体的报道，或者是对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业的危机公关。

（4）漠视成长危机。企业自身出现的问题是产生企业危机的主要原因，包括产品质量事故，销售行为与售后服务不当，员工素质低下与管理体制不健全，对于成长的盲目乐观，以及企业与消费者，新闻媒体打官司的危机公关的错误决策，关键是企业领导者对危机风险的认识。

（5）缺乏高级管理人才。市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的前三种危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机，分别有高达53．8％、50．0％和38．7％的企业曾经经历过或正在面临着这三种危机的困扰。

4、企业加强危机管理的措施

成功的危机处理不仅能成功地将企业所面临的危机化解，而且还能够通过危机处理过程中的措施增加外界对企业的了解，并利用此机会重塑企业的良好形象，化危机为商机。

（1）树立正确的危机意识

全员危机意识。企业的全体员工，从高层管理者到一般的员工，都应居安思危，将危机的预防作为日常工作的组成部分，全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机产生，即使危机产生了，也会把损失降到最低程度。

营造危机氛围。使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机，市场有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。

加强危机教育。树立危机意识，不仅要在思想上做好准备，而且要在行动上体现出来，这就要对管理人员和职工进行危机的教育和培训。

（2）建立危机预警系统

现代企业是与外界环境有密切联系的开放系统，不是孤立的封闭体系，预防危机必须建立高度灵敏、准确的危机预警系统。企业的危机预警系统应包括四个方面：

（组建高效的危机管理小组。成立一个具有较高专业素质和较高领导职位的人士组成的危机管理小组，制定或审核危机处理方案，清理危机险情，一旦发生危机及时予以遏制，减少危机对品牌乃至整个企业的危害。

建立高度灵敏准确的信息监测系统。监测系统及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况。捕捉危机征兆，为处理各项潜在危机制定对策方案，尽可能确保危机不发生。

建立自我诊断制度。从不同层面，不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。

开展职工危机管理培训。增强职工危机管理的意识和技能，一旦发生危机，职工具备较

强的心理承受能力和应变能力。

（3）构筑快速有效的沟通机制

虽然危机管理的重点是预防危机，预防危机的措施也可以做得相当周密，但是危机诱因的复杂和多变，任何企业都难以回避随时可能出现的危机。因此，危机管理的另一项重要职能就是处理已经发生的危机，把危机损失和影响减少到最低程度。一般说来，由于危机事件时间急，影响面广，处理起来难度较大所以在危机处理中应主要做好以下工作：

快速反应，确定对策。现代信息传播技术的发展使得危机发生后会很快引起新闻媒介和公众的关注，因此企业组织在遇到危机时要迅速反应，立即调查情况，确定对策以控制事态的发展，这是危机处理中最为关键的第一步。在危机处理时，首先应组织有关人员，尤其是专家参与，成立危机处理小组，对危机的状况作一个全面的分析：危机产生的原因何在：危机发展的状况及趋势如何？受影响的公众有哪些？危机信息对外扩散的发布渠道和范围是怎样的：综合以上问题，制定危机处理的方案，即如何对待公众，如何对待媒介，如何具体行动等。

安抚公众，缓和局面。企业组织出现严重异常情况，特别是出现重大责任事故，公众利益受损时，企业必须勇于承担责任，安抚受害公众并给予一定的精神和物质补偿，真心诚意地取得他们的谅解，使危机更有可能顺利化解。

联络媒介，主导舆论。危机事件发生后，各种传闻，猜测都会随之而来，媒介也会纷纷报道。这时，企业应设立发言人，条件允许应由主要领导人亲自出面，在危机事件出现后及早举行新闻发布会或记者招待会，向企业内外公众介绍真相以及正在进行的补救措施，做好同新闻媒介的联系使其及时准确的报道，以此去影响公众，引导舆论。企业只有在危机处理过程中真诚坦率的迅速发布各种相关信息，及时满足公众先睹为快的心理，才能争取公众的同情，强化各项解决危机措施的力量，进而防止危机的扩大化，加快重塑企业形象的进程。内部沟通，稳定员工。真正做好危机处理工作，还需要企业高度重视内部人力资源的利用和潜力挖掘，在内求团结的基础上使员工为企业的转危为安贡献才智。危机爆发期间，企业很容易人心涣散，士气消沉，平常积累的小矛盾往往也会在此期间伴随危机而并发，所以各种问题可能接踵而来，加大了危机的破坏强度。危机爆发时通过有效的内部沟通，可以使员工详细地了解危机状况，减少对企业的胡乱猜测，避免谣言从内向外传播，而且有效的内部沟通还可以激发员工对企业处境的同情和责任感，激发员工团结一致，克服困难的信念，进而安心于本职工作，保持积极的工作态度，塑造众志成城的团结气氛。

有效行动，转危为安，维护企业信誉。危机的发生势必会对企业的信誉带来一定的负面影响，使企业形象受到不同程度的损害。因此，尽管危机得到妥善的解决，但并不意味着危机的结束。企业要特别做好危机的善后工作，要通过大量细致入微的工作，采取必要的措施，来弥补因危机造成的各种损失，从根本上改变公众对企业的不良印象，恢复和重建良好的公众形象。在危机中，企业很容易犯的一个错误就是没有积极的危机意识，不注重信息的收集与分析，漠视危机中的机会把握。其实，机会无所不在，也许是企业的适时表态，也许是消费者协会、新闻媒体等机构的从中协调，也许是公众的一点让步，都会使危机得到转机。只有当企业的公众形象重新建立之际，企业才能真正谈得上转危为安，企业的危机管理才能画上完满的结局。

5．危机总结

危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。

(1)调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。

(2)评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。

(3)修正。对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。

(4)前瞻。危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。

总之，危机管理是一门艺术，是企业发展战略中的一项长期规划，任何一种临时性措施和权宜之计的做法都是不可取的。企业有危机并不可怕，重要的是将危机变为机遇，成为企业发展的催化剂，危机过后，企业如果能够吸取经验和教训，从危机中发现自身弊端，看到自身应该改进的地方，采取措施为今后的发展扫除障碍，那么危机就有可能成为企业的转机，从而不断提高企业的综合实力和整体素质。

参考文献：

1.杨善林，企业管理学，高等教育出版社，2009.6

2.李中军，对我国企业危机管理现状的思考，商业研究，2003.3

企业集团会计管理 篇3

关键词：企业集团；现金池管理模式；会计与税收

1.引言

现代企业由于管理层次多、企业规模大、产品多元化等特点，如何能够将企业资金的使用效率进行最大程度的发挥、资金得到最大程度的回报、能够为企业获得更多的利润价值则成为了集团资金管理最为关注的问题。同时，企业的会计与税收也是企业正常发展过程中最为关键的两个因素，如何能够在企业集团现金池模式下对会计与税收两方面进行良好的操作和协调，也是我们应当重视的。

2.现金池

为了对以往企业对于资金的供求关系不平衡的问题进行解决，很多企业都在国家相关法律法规所允许的基础上，在集团的内部建立了CASH POOL，也就是现金池资金管理模式。其实以对资金进行集中管理为主要目的，同时通过先进的网络技术与银行的先进服务业务，从而有效的对所属集团的子公司资金进行统一、实时的监控与调度，并以此来达成集团资金集中运作的管理模式。

2.1 现金池的特点

对于现金池的特点来说主要有以下几点：首先，企业集团的资金账户与子公司的账户需要设立在同一银行中，同时通过企业与银行之间所签订的协议，从而能够借助银行的电子系统来对子公司的财务账户进行监控。其次，其将融资从企业的外部转移到企业的内部，从而对集团的整体信用额度进行提升。再次，企业集团在利用电子系统对子公司账户进行监控的同时，还能够对其账户中的数据进行掌握。最后，其对于企业的信息化关系水平与银行的相关电子系统的要求都非常高，同时其同所发生联系的银行有着紧密的关系。

2.2 现金池的优势

在企业集团内部实行现金池管理模式的优点有很多。首先，能够集中的对所属成员公司的资金进行集中式的管理，同时还能够将子公司中一些多余的账户进行消除，从而对集团的控制力进行加强。其次，其能够将所集中到的资金以优惠的方式向集团的成员公司进行提供，从而在对子公司的外部占用资金进行有效减少的同时，也对集团中的相关财务工作费用进行了降低，同时其还能够对集团的人力资源成本与资金管理费用进行有效的减少。再次，通过集团现金池模式，可以对其集中资金进行全程实时的管理，从而能够更好的对集团内部资金的需求进行平衡，从而在对集团的资金使用进行了最大程度的发挥的同时，有效的将集团对于资金管理的水平进行了提高。

3.使用现金池过程中的税收与会计问题

虽然现金池逐步成为了我国企业集团普遍使用的模式，但是其在我国的发展时间终究较短，在实际对其进行操作的过程中还是会出现一些问题，需要我们以良好的税收方式与会计工作对其进行解决。

3.1 印花税

通常情况下，印花税是在企业的正常运行中出现的每一笔交易与每一份合同结束后都需要进行缴纳的。而在现金池模式中，企业由于所承担的交易数额巨大，那么就会在企业中的每天工作都会产生大量、频繁的资金拨划，尤其是对于规模较大的企业集团来说更为明显，由于其子账户数量较多，就会使其在每天的现金池交易中进行大量的工作，从而对企业集团的人力以及物力造成大量的浪费。

对于此种情况，企业集团可以参照国外银行的会计操作方式，当同客户签约时，应当对现金池结构中每一天所能够进行委托贷款的金额最大值进行预计，并以此金额为基础，以一次性的方式对印花税进行缴纳，而当企业在有限的时间段内的操作发生额超出了之前预计的最大金额后，再由银行对其印花税进行补收。而在银行与企业集团之间以何种的方式来对这个额度标准进行确定，其合同的期待长度如何制定，就应当由当地税务部门根据本地及企业银行的实际情况来进行制定，从而使集团的操作更加具体化。

3.2 营业税

在现金池中，对于放款方的利息收入应当按照规定对其征收5%的营业税。由于在企业的集团账户同子公司账户之间，无论发生何种资金划借，都会产生相应的利息收入，那么按照这种规定就应当对营业税进行缴纳，同时，相关税法还规定，对于委托贷款方式的营业税应当由银行代为扣缴。

而在企业的现金池模式中，经过子公司账户同总账户的资金上划，再由总账户对子账户的资金下拨，在这个操作过程中会产生两部分的营业税，但是仔细看来，这部分操作的实质就是一笔资金的流动而已，但是企业集团却为之承担了两笔营业税，这就对企业带来了较重的费用负担，且这笔费用会随着企业分支的增多而增大。对于此种情况，企业集团可同通过个账户间的委托贷款，并通过对不同贷款利率的水平将这部分利息收入以转移的方式将其转移到低税率地区的账户之中。以这种方式对企业集团自身的税负水平进行降低，从而对企业的财务费用进行有效的而减少。

4.增强现金池模式中会计与税收的协调性

在企业集团的现金池管理模式中，会计与税收的关系也是不可忽视的一项因素，只有对两者的关系进行良好的处理，才能够使企业的财务税收方面得到长足的进步，对此我们应当展开以下做法：

首先，在企业会计目标进行实际落实的过程中，应当对国家相应的税收相关政策以及信息需求进行兼顾。对于会计工作来说，其目标不只是将企业集团内部的会计信息向社会投资者以及相关部门进行提供，其对于企业来说还有着重要的内在控制功能。所以，在会计的日常核算工作中，应当对明细核算方面进行加强，对于一些同税收业务发生联系的问题则应当严格按照相关的会计准则对其进行处理，同时将两者的差异数据以明细的方面进行及时的反应，从而为企业的纳税以及相关审计工作提供重要的信息基础。

其次，在企业中应当尽可能的对会计政策所能选择的范围进行缩小。如果会计对于政策进行过多的选择，那么其一定会由于税法的单一性而与其发生冲突，从而因为纳税事项的过多而对工作成本进行了提高。而本着对企业的成本与工作效率为先的原则，当发现会计政策同税法不一致而这种政策产生的信息并不会带来很多的信息量，也不会对投资者产生较大的决策影响时，就不应当仅仅追求会计的精确性而同税法发生冲突。

最后，应当完善会计信息披露，对于由于税法同会计之间差异而产生的信息进行适当的报告。目前，由于会计对于信息披露方面工作的不足，导致了会计不能够为税收所需要的信息进行较好的提供，同时税收也不会将信息的需求内容及时的反馈到会计系统之中，而这种情况发生在企业的现金池管理模式中则更加扩大了企业的信息成本。所以，在企业内部应当对会计信息披露的相关制度进行完善，防止一些不科学、不合理的差异产生。

5.结束语

总的来说，现金池管理模式对于企业的财务运行来说有着重要的意义，适合我国的部分集团企业对其进行使用。而在这个过程中，在对会计与税收方面可能存在的问题进行良好解决的同时，还应当对两者的关系进行适当的协调，从而切实的为企业财务良好运行进行保证。（作者单位：江苏汇金税务师事务所）

参考文献

[1]苗洁.企业集团资金集中管理的现金池模式分析[J].郑州航空工业管理学院学报（社会科学版）.2010（06）：198-200.

[2]王劲松.企业集团资金集中管理问题研究[J].企业导报.2010（06）：91-92.

[3]林云.供水企业货币资金管理如何实现最优[J].公用事业财会.2011（01）：30-33.

企业集团管理应以财务管理为核心 篇4

企业的生存、发展及获利, 在很大程度上取决于财务战略和财务政策, 财务管理不仅与资产的获得及合理使用有关, 而且与企业的生产、销售管理发生直接联系。

财务管理就是有关资金的筹集、投放和分配的管理, 管理对象是资金的循环和周转, 管理内容是筹资、投资和股利分配, 管理职能是财务决策、财务计划和财务控制。企业的一切生产经营活动, 最终都要反映到财务成果上来, 通过核算、分析、对比、评价, 可以检查企业生产经营活动的运行情况, 发现存在的问题, 找到解决问题的办法。因此, 抓住了成本管理和资金管理这个中心, 把握住资金的流向和流量, 深化低成本控制, 就可以透过价值形态管理, 达到对实物形态的管理, 进而实现对整个企业集团的宏观管理。所以说, 财务管理是企业管理的中心环节。企业集团的高层管理者应当树立起以财务管理为核心的企业管理观念, 积极赋予财务管理的核心地位, 给财务管理以足够的重视, 把财务管理作为企业管理的“纲”, 充分发挥以财务管理带动各项管理的综合与组织作用, 形成以实现企业管理主要目标为方向的综合管控, 努力促使企业集团整体利益最大化。

企业集团总部是整个集团的战略规划中心、决策中心和投融资运营中心, 如何通过实施财务战略, 加强内部财务管理, 充分发挥上述功能的作用, 推动集团化发展、市场化运行, 本文就此作一探讨。

一、实施相对集中的财务管理模式

企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式分为集权式、分权式和分散式三种。集权式管理模式下, 财务管理决策权高度集中于母公司, 集团的人财物、产供销统一由母公司控制, 子公司的投融资、利润分配、职工薪酬、财务人员任免等重大财务事项由母公司统一管理。子公司相当于母公司的一个直属分厂或分公司。这种管理模式便于集团发挥财务调控功能, 完成集团统一财务目标, 但不利于发挥成员单位经营的灵活性和创造性。分权式管理模式下, 母公司对成员单位实行间接管理, 子公司在财权、业务和利益分配上有充分的财务决策权。这种管理模式提升了子公司经营积极性, 易于捕捉商业机会, 但不利于母公司及时发现子公司面临的经营风险和重大问题。分散管理模式下, 是在集团总部指导下强调分权基础上的集权, 是自下而上的多层决策的集权模式。这种模式既能发挥母公司财务调控职能, 能激发子公司积极性, 又能有效发现和控制经营者及子公司经营风险, 是很多企业集团追求的相对理想模式。企业集团应根据自身状况, 考虑股权份额、子公司性质、集团规模、经营风格等因素, 选择以上三种模式。

财务集中管理, 是企业集团财务管理的必然趋势和迫切需求, 也是目前世界上跨国公司普遍采用的主流模式。财务集中管理的核心是财务资源管理的集中, 即通过财务集中管理将集团企业的资源进行统一管理、调配、监控, 确保集团战略实施得到充分的资源保证和信息保证。要做到财务集中管理, 一是要构建科学的财务组织体系, 建立统一规范的财务管理和会计核算制度。根据集团的战略目标, 按照“统一领导、分级管理”的原则, 建立集权分权适度、权责利均衡的多级分层分权系统。二是要建立统一的资金管理体系, 成立资金管理中心, 及时掌握系统内资金流和财务信息流, 强化集团内企业资金结算的动态管理, 统一投融资渠道, 发挥结算功能、内部监控功能和资金融通功能。三是要实行财务主管内部委派制度, 以督促成员单位认真执行集团的各项财务制度, 确保其会计核算信息质量, 加强财务管理, 行使执行和监督的双重职责。

二、采用全面预算的财务管理方法

全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分, 能够将集团短期经营目标和长期战略目标有效融合, 将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化, 并使之得以实现的企业内部管理活动过程。全面预算管理是企业集团实现整合, 加强集权管理, 实现母公司对子公司内部控制的重要手段, 是一种具有战略性、全员参与的管理机制。实行全面预算管理, 对促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率, 明确集团内成员单位各自的责权利, 实现企业集团的整体战略目标有着十分重要的意义。

全面预算管理以对市场需求的充分研究和科学预测为前提, 以销售预算为起点, 进而延伸到生产、成本费用及资金收支等各方面, 最终形成预计的财务报表。全面预算一般包括编制、实施、调整和评价等, 是企业实现科学化管理的重要标志。做好预算管理, 一是要在集团公司董事会下设立预算管理委员会, 负责预算的编制、修订和组织实施, 直接对董事会和监事会负责。二是要建立一套科学有效的预算管理指标体系, 而且要考虑到各成员单位经营实际, 不能千篇一律。三是要在分解和下达各成员单位的预算指标和管理目标的同时, 制定相应的激励与惩治制度, 确保集团预算目标的实现。四是要对预算执行情况按年度或季度进行考核评估, 对当期实际发生数与预算数之间存在的差异, 不论是有利的还是不利的, 都要认真分析其成因, 找到管理中的强项和弱项, 写明拟采取的改进措施, 总结经验与教训, 逐步使考核评价体系不断得到完善和优化。

三、运用信息集成的网络管理技术

相对于独立的企业个体, 企业集团在空间上、时间上和效率上都极大地增加了财务管理的难度, 极大地拓展了财务管理的职能。企业集团化管理模式不可避免地对企业经营的各种信息采集、提供、反馈或执行提出更高的要求, 加强信息资料的及时性、准确性、即读性和体系性建设, 是企业集团化管!理的一项非常重要的任务。

企业集团财务管理信息技术就是要搭建企业的财务管理信息平台, 以财务管理为核心, 将集团内所有的物流、资金流纳入系统统一管理, 实现财务与业务以及生产数据高度共享。

充分利用网络技术, 使得集团能以财务为核心梳理企业管理流程, 解决财务管理资金、物流、供应商、客户、市场等要素信息在时间、地域和人员上的差异, 使会计信息系统和管理信息系统有效集成, 实现会计信息与其他业务信息的全面共享, 财务管理的方法和手段更为先进、科学和高效。网络技术和数据共享可以保证问题及时被发现和得到处理, 真正做到事前有预测和分析, 事中有跟踪和监督, 事后有考评和记录。

四、实行科学有效的财务监控措施

企业管理与企业管理模式 篇5

摘要：近年来，企业的经营环境发生了重大的变革，经过多年努力，已经成功融入到世界经济中，这对于我国企业的发展不仅仅是一种挑战，更是一种机遇。我国企业在新的社会发展时期，面临着利润增长模式变化与产业结构转型的挑战，企业要想实现可持续发展，就必须要积极适应社会发展趋势，改革传统管理模式，本文主要分析企业管理模式与企业管理工作的开展。

关键词：企业管理模式 企业管理 发展

企业属于国民经济的发展命脉，自从改革开放之后，我国的经济水平得到了迅速的腾飞，以往传统计划经济体制已经难以满足社会发展了，虽然近年来企业的管理工作取得了一定的经验，但是在与现代模式的对接上还存在一些问题。在21世纪初期，我国成功加入了WTO，经过多年努力，已经成功融入到世界经济中，这对于我国企业的发展不仅仅是一种挑战，更是一种机遇。我国企业在新的社会发展时期，面临着利润增长模式变化与产业结构转型的挑战，企业要想实现可持续发展，就必须要积极适应社会发展趋势，改革传统管理模式，与现代化轨道接轨，突破传统的思想观念，用现代化管理思想来促进企业发展。

一、现代企业常见的管理模式

企业管理模式的种类是非常繁多的，不同的国家，企业管理模式都会存在一定的差异，这种管理模式与企业自身的实际情况、国家文化背景、历史传统息息相关，发展到今天，企业管理模式派生出了很多类型，这主要包括以下几个方面：

(一)制度化的企业管理模式

制度化的企业管理模式最早产生于美国，在二次工业革命后，美国社会开始探究工业化发展与人性之间的关系，企业管理模式开始从传统管理模式转化为制度化管理模式，该种管理模式可以提升企业管理工作的有效性，避免管理工作发生混乱，保证企业朝着稳定的方向发展。当然，企业管理制度并非一人拟定，而是由各个部门管理人员共同商定，该种管理模式从本质上而言是建立在“经济人”理论上，该种管理模式有着显著的时代性特征，但是却带有资产阶级剥削本质的意味。

该种制度对于员工权利与义务的要求是不平等的，员工需要时时刻刻服从规章制度，但是高层管理人员却不需要，久而久之，就会导致员工对于企业的发展失去信心。

(二)情感化的企业管理模式

情感化的企业管理模式是在制度化管理模式基础上发展而来的一种管理模式，情感化的企业管理模式强调用人性化管理理念来开展管理工作，从西方组织行为学角度而言，人除了有工作的需求，还有情感需求，因此，企业不仅要满足员工的物质需求，还要在管理要素中融入保健因素与激励因素，尤其是激励因素，在企业管理中融入激励因素可以很好地满足员工的情感需求。

(三)血缘化的企业管理模式

血缘化管理模式即家族式管理模式，该种模式有着非常悠久的历史，从封建时代传承下来，企业管理人员由家族成员担任，该种管理模式在世界范围内都是非常普遍的。血缘化的企业管理模式有着一定的代表性，企业的发展主要依靠血缘关系来维系，可以保障执行工作与决策工作的统一性。

二、企业管理模式与企业管理现代化的关系

(一)企业管理模式

企业管理模式即企业在日常管理工作中为了顺利实现经营目标形成的经营框架，该种框架对于企业的可持续发展是非常有意义的，对于企业来说，除了以上几种常见的管理模式之外，还包含很多的内容，如企业自身技术路线、资源应用方式、组织结构优化模式等等，这些内容都与企业架构调整与组织调整相关。

(二)企业管理模式现代化

在现代社会，企业面临的经济环境与世界环境是非常复杂多变的，企业发展的根本目的并非实现盈利最大化，企业管理模式开始从传统盈利为中心转化为知识型与学习型发展模式。企业管理模式现代化本质就是让企业管理模式跟上现代化发展脚步，企业要想得到深入的发展，就必须要努力突破自身在发展过程中出现的各类管理瓶颈，综合而言，企业管理现代化包括三种内容：

第一，企业管理现代化这一概念是不断的发展的，需要在社会生产力角度上进行调整，企业管理现代化是一种适应时间与空间的新型管理模式，该种管理模式会随着时代的发展产生变化，赋予其新的时代内涵。

第二，企业管理现代化是一种世界范畴，不同国家整体发展水平存在一定的差异，无论是何种类型的企业，都要无时无刻的面对世界格局的变化，这些变化会致使企业出现质变，为此，企业必须要掌握发展时机，积极改革自身的管理模式。

第三，企业管理现代化的变革需要满足系统性特征，企业管理模式的完善是一个循序渐进的过程，并非依靠某个环节的完善就能够实现，这种变革是循序渐进的，不能随心所欲的更改，企业要想获取到发展，就需要不断审视自身管理系统中存在的缺陷，让自身可以突破发展瓶颈。从这一层面而言，企业管理现代化属于典型的系统工程，会涉及到人力、物力、财力等大量的因素，必须要进行深入分析才能够完善。

三、管理模式视角下企业管理现代化发展方向

企业要想在激烈竞争的现代社会获取到发展，必须要采取科学有效的`措施提升自身的劳动生产力，对现有的资源进行合理配置，让自身的发展迈入科学化脚步，不断提升自身的实力，解放生产力。在日常管理工作之中，管理人员需要从自身的管理框架着手，对深层次结构问题开展调整工作，提升企业管理模式的现代化水平。对于企业而言，应该重视知识经济现代化的发展趋向，因为企业的发展以及可存续性，已经成为企业经营一个重要的问题。企业的盈利实际上应该建立在企业自身的可持续性的发展当中，只有企业在日常的管理过程当中能够更多地重视企业的发展整体系统优化，才能够更好地让企业的管理功能发挥到更好的水准当中。因此，企业应该追求精细管理，为科学管理奠定重要的制度基础，从而为企业员工的积极性提供一个重要的管理平台。

此外，在现代化发展进程中，企业要避免盲目追求利益，看到自己身上肩负的社会责任，看自己应该如何在社会中塑造出良好的品牌形象，不断提升自己的市场占有率。同时，企业还要积极利用先进的科技水平，提升自己的发展空间，对相关信息进行集中性处理，避免信息过于分散影响企业的综合竞争力。

四、结语

企业的现代化管理是需要企业更多重视企业的管理模式，从而促进企业内部各项不同的资源进行整合，为企业的高效管理以及组织有效性提供一个重要的资源平台，进一步使得企业可以解放生产力和发展生产力，促进企业在新的时代条件下得到可持续的发展。

参考文献

[1]何桢，刘秀国，韩亚娟，张敏.企业管理创新与六西格玛管理的关系研究[J].天津师范大学学报(社会科学版).(05).

[2]赵曙明，李乾文，王文宇.转型经济中的企业管理――第六届企业跨国经营国际研讨会观点综述[J].经济管理.(15).

[3]谭玉成.探讨企业管理模式与企业管理现代化[J].经济研究导刊.(18).

[4]杨潇潇.企业管理模式与企业管理现代化的初探[J].经营管理者.(04).

[5]企业管理现代化的进展与挑战――访中国企业联合会执行副会长蒋黔贵[J].企业改革与管理.2008(10).

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企业管理中的市场营销管理

中国传统文化与现代企业管理

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企业集团会计管理 篇6

關键词：企业管理；企业会计；经营管理

一、企业会计可以有效提高企业的经济效益

1.企业会计对企业的指导

企业在进行日常的经济业务之前，企业的会计就应该先对市场进行调研，对市场的相关信息数据进行收集，在完成收集数据之后再对数据进行全面分析，并进行可靠的预测，为企业未来的发展前景做铺垫。通过对数据进行分析还能够为企业领导的重大决策提供便利，为企业未来的发展选择最佳实施方案，从而为企业的发展目标指明正确方向。除此之外，在进行经济业务之前，还应该做好预算工作，对企业进行正确公正的评估，从而制订出适合企业的能够进行有效实施的预算方案。

2.企业会计对企业的监督

在企业的正常运营中，企业的会计能够起到良好的监督职能，在此过程中能够以企业的经济利润最大化为监督目标，从而对企业经营中的经营管理情况进行监督，对于出现的一些错误地方或者是将要出现的问题进行及时纠正，并对此加强控制力度，从而确保企业能够根据企业预先制订好的发展方案有计划地进行。在进行企业会计的过程中，企业要重视企业经济业务的合法性，确保企业生产过程中的合理性，并对企业的流动资产、产品的流通性以及成本进行监督，保证企业能够严格按照国家有关政策的规定有计划地进行。

3.企业会计对企业的总结

企业会计在对企业发生的各项经济业务进行管理的过程中，应该对企业各个时期的经济业绩进行分析，在分析过程中要针对业绩的数据相关资料全面详细进行，在分析之后要将得出的结果与之前的分析数据进行对照，在对比中发现问题，从而尽快发现企业在经营过程中存在的问题，并根据问题有针对性地提出一些解决方案，并在此过程中总结经营教训和经验，为以后的企业管理提供借鉴和参考，从而促进企业的快速稳步发展。

二、企业会计加强企业的管理

1.企业会计对企业的决策管理

企业会计对于企业来说能够发挥非常多的作用，从整体上来说能够为企业的生产经营提供正确的指导方向，对于发生经济业务能够进行事前预测事项的指导，同时还能够为经营业务中的行为进行监督，对于经营业务的事后进行总结和指导。随着社会的发展，新的元素不断涌现出来，在会计管理过程中的范围也不断扩大，负责的内容也不断丰富起来，企业会计的作用不仅仅是指导作用，还应该起到企业的决策作用。首先，在现代化的企业会计管理过程中应该进行市场调研，了解企业在我国当前市场的经济管理情况，然后对企业进行决策，既要满足当前市场的需要，又要适合本企业长远发展的要求。通过为企业选择最佳的企业发展方向，从而实现企业的有效经营，提高企业的经济效益。同时，还要有针对性地制订有效合理的预算方案，使企业在最小的成本投入之下实现最大的企业效益。其次，企业在正常的经营过程中应该有效发挥其监督职能，在监督的时候应该重视企业决策的重要性。在监督过程中如果发现了问题应该及时进行分析，然后根据分析结果进行处理和解决，提出有效解决问题的方案。然后，还要对企业的经营成果进行判断，并根据结果进行经验的总结，从而对企业的决策不断进行完善和改进，使企业的发展方向和经营理念得到更新。最后，企业会计还能够实现间接的决策，先对市场进行分析，并将收集的数据信息反馈给相关管理部门，让相应的部门根据数据进行决策，从而实现有效的企业决策，促进企业的可持续发展。

2.企业会计能够对企业进行内部控制

对于一个企业来说，最重要的就是资金，因此，为了能够使企业可持续发展，企业会计就应该做好本职工作，对企业的实际情况进行掌握和了解，这样才能够有效控制好资金的收入和流出，确保企业资本的正确流向。同时，企业会计还应该对企业预算进行规划，这样能够为企业领导的监督和控制企业提供良好的条件。因此，在企业日常的经营管理过程中应该重视企业的会计管理工作，这样才能够对企业的内部进行控制，提高经营管理成效。

总而言之，在企业的管理过程中企业会计是非常重要的组成部分，随着社会的不断发展，社会的企业竞争也越来越激烈。为了使企业能够在竞争日益激烈的社会中有自己的一席之地，企业就应该重视企业会计管理，通过对企业会计改革对企业进行现代化的企业管理，从而建立完善的企业会计机制，使企业的管理水平得到提高，使企业的内部管理得到优化。

参考文献：

王洪华.从内部控制角度看企业会计文化建设[J].财务与会计，2013（02）：77-78.

企业集团会计管理 篇7

在我国, 自改革开放以来, 随着国企改革的不断深入和民营经济的蓬勃发展, 公司集团亦如雨后春笋, 不断涌现。从单一的公司到公司集团, 是一种量变, 但随着公司集团数量的增多、规模的扩大、结构的复杂化, 面对着多层级的利益主体、复杂的管理对象与瞬息万变、日趋激烈的市场竞争环境, 如何协调处理各方面的权责利关系, 最大限度地激发成员企业经营管理者的积极性、创造性和责任感, 并在此基础上通过一体化的财务战略和财物资源的整合重组, 实现并不断强化市场的竞争优势, 推动资金运动地持续高效率性, 已经成为集团总部管理工作的核心。要达到上述目的, 选择怎样的管理方式是其中的一个决定性的因素。总结国内外成功企业集团的经验, 可以发现一个共性的规律, 就是预算管理方式。预算管理作为现代企业管理机制之一, 具有机制性、战略性与全员性等一系列其他管理手段所无法替代的作用。它以其独有的“市场中的计划导向管理模式”, 对于企业集团降低风险, 降低交易成本, 提高资源配置效率及经营决策水平等都有极其重要的作用。但要在企业集团中充分发挥它的作用, 应要明确以下几个原则。

1 集中管理是主色调

集权与分权的矛盾是集团型企业始终不能回避的问题。随着外部竞争环境的加剧, 集团型企业加强对下属企业监控能力的需求不断增大, 需要利用预算管理手段, 将企业各种资源进行整合与调配, 做到全集团资源的集中掌控与合理运用, 保证整个集团发展战略的顺利实现。集团企业预算管理整体来说是集权的过程。统一是一个理念, 也是目标与行动。预算的工作的一个特点就是统一, 但是统一并不一定是将所有权利和义务全部集中在集团总部, 否则会挫伤下属企业的积极性;而是应该首先把标准统一起来, 至于一些具体的工作则交给下属分支机构来做。

2 预算管理也要有权力的分配

随着企业集团的规模化、多元化发展, 使企业面临着分层管理与分业管理的问题, 企业内部存在不同的等级、不同的部门、不同的行业, 形成了越来越多的层次。母公司与子公司以及不同业态之间的财务管理问题。企业管理人对管理的期望往往是一方面要求其流通的灵活性, 一方面又要求其严密的可控性。在分层管理、分业管理的前提下, 我们面临的问题是我们到底要选择集权管理还是分权管理。实际上集权和分权虽然是矛盾的, 但同时又是统一的。在现实的企业里, 既没有绝对的集权, 也没有绝对的分权。绝对的集权意味着企业的管理权都集中在上层, 这样二级单位就没有存在的必要;反之, 绝对的分权意味着企业的管理权都集中下层, 这样企业就肢解为不同的小企业, 企业本身也就不复存在。

3 要将预算管理渗透到各个方面

3.1 所有的业务都有预算

企业集团具有较强的开发能力, 生产能力和销售能力, 这使得它有开拓新领域的能力, 形成了业务多样化的特点。一般来说可以把企业集团的业务分为主营业务、辅助业务和其他业务。

3.2 所有的管理层都有预算

在企业集团中, 所有的管理层都应该有预算。企业集团通过预算管理, 落实产权清晰, 权责明确、管理科学的公司体制和规范的法人治理结构。现代预算管理制度强调协同, 并使责权利三结合原则能真正落到实处, 预算管理从企业最高层到各成员企业, 各部门乃至每个员工的责权利角度出发, 明晰它们各自的权限空间, 从而科学的管理和可靠的执行, 使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一, 可以说, 正是由于不同主体在预算管理上的“分工”, 才强化了预算的全方位管理和控制, 使最高决策者的策略四项得以细化落实, 并最终带来效益的提高。

3.3 所有的部门都有预算

预算管理是企业组织结构的组成部分, 是一种以财务管理为核心的全面的管理。企业预算既是由销售、采购、现金流量等单项预算组成的责任指标体系, 又是公司的整体“作战方案”, 还是年终奖惩的标准, 激励和约束的核心。它不仅仅是财务部门的事情, 而是企业综合的全面的管理, 是具有全面控制约束力的一种机制, 同时也是具有企业与环境的相互依存和适应机制。

强调预算的广泛参与性, 既然企业预算是对整个企业未来的规范, 就应当让尽可能多的员工参与到预算的制定过程中来, 这样既可以体现出员工主人翁精神, 提高员工的工作积极性, 又可以促进信息的更广泛围内的交流, 是预算编制中的沟通更为细致, 增加预算的科学性和可操作性。当然强调预算的广泛参与性的同时, 也要注意预算编制的效率, 要注意区分各级成员参与的程度, 不能一视同仁, 具体如何执行要根据企业阿规模、管理水平、职工素质等具体情况灵活掌握, 但要明确这项内容必须在预算制度中作出具体的规定。

参考文献

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[2]于增彪.我国企业集团预算管理——运行体系的新模式中原石油勘探局案例研究[J].会计研究, 2001, 8.

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[4]王化成.全面预算管理[M].中国人民大学出版社, 2004.

[5]张瑞君.E时代的财务管理[M].中国人民大学出版社, 2002.

企业集团会计管理 篇8

关键词：企业集团,战略管理会计,应用策略

企业集团是一种新型的经济组织形式,是以产权关系和生产经营协作为纽带,通过资本、产品、技术、营销渠道、 知识产权等方式投资入股而形成的以母公司为主体的经济联合体。 企业集团与一般企业相比,具有规模庞大、组织严密、经营广泛、业务复杂以及利益主体多元化等特点。 组建企业集团,形成产业集群,可以发挥规模效应,降低运营成本,提高经济效益,增强市场竞争力。 战略管理会计是为适应经济全球化和企业战略管理需要而产生的新型会计管理形式,是企业战略与管理会计相结合的产物,是企业集团生存和发展的有效手段。 战略管理会计是指以协助高层领导制定竞争战略、实施战略规划,从而促使企业良性循环并不断发展为目的,能够从战略的高度进行分析和思考, 既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息,也提供本企业与战略相关的内部信息,服务于企业战略管理的一个会计分支。 战略管理会计从战略的高度,收集、加工与企业相关各方面的经济信息,帮助企业管理层对内进行战略审视,对外作出战略决策,最大限度地协调企业经营活动与经济环境之间的关系,能够保持企业长期竞争优势,通过分析、比较和选择,帮助企业管理层制定战略计划,提高企业核心竞争力,实现企业价值最大化的目标。 在信息时代和管理现代化的今天,在经济全球化的发展进程中和市场经济的惊涛骇浪中,如何将战略管理会计理论与企业集团实践有效地结合起来,加强战略管理会计应用研究已成为企业集团工作迫切的课题。

一、树立战略管理会计观念

战略管理会计是管理会计向战略管理领域的延伸与扩展,企业集团高层决策者必须树立与战略管理适应的思维观念,形成求异创新的理性思维和具有高瞻远瞩的战略眼光。 树立整体观念,把企业内部环境与外部环境、眼前利益与长远利益作为一个整体,将企业经营活动与企业整体目标联系起来,有效地整合人、财、物等企业内部资源,增强企业集团总目标与子目标的一致性,形成企业集团整体竞争优势,实现企业经营战略可持续发展;树立以人为本的观念,战略管理会计的核心就是以人为本,将人本思想渗透到企业经营发展过程中,最大限度地发挥人力资源的价值,充分认识人才、知识及技术在企业发展中的作用,激发员工工作的积极性和创造力,发挥其智慧与才干,谋求企业长远发展;树立市场化的观念,集团企业应当根据内部分工、产品特点、经营实力以及竞争对手的情况,优化各种产品组合与服务项目,细分目标市场,提高产品市场占有率和顾客满意度,做到各种生产要素有机组合和优势互补,赢得高额的经济回报,提高集团企业同行业市场竞争力;树立竞争与合作结合的战略理念,加强企业之间合作, 组建企业联盟,发挥聚集效应,合作双赢,降低运营成本, 提高抵抗风险的能力,实现企业价值最大化,竞争与合作已经成为企业集团经营的趋势。

二、重视价值链分析

价值链是指企业从材料采购、组织生产、产品销售整个经营过程中各种价值创造活动联结的结合。 价值链分析应当将企业集团内部价值链和行业价值链两者结合起来, 重点调整企业内部价值链上。 企业集团价值链分析的目的是确定企业的价值链,得出各活动之间的联系,提高企业创造价值的效率,降低企业经营成本,增强市场竞争优势。 企业集团价值链是由集团内部母子公司和参股公司构成, 经营活动都涉及到材料供应、 产品生产和销售各个环节, 运用价值链分析,分析企业各环节之间的联系,实现企业资源共享,保持企业经营活动与发展战略协调一致,各项经营活动与业务流程同步进行,降低经营成本,提高了管理效率与经营效益, 实现企业集团内部价值链的最优化。 价值链分析既运用于企集团业内部管理,也适用于集团企业外部上下游企业和同行业竞争对手价值链的研究。 企业集团价值链是根植于整个行业价值链体系之中,包含着企业上游供应商和将产品送至最终用户的下游客户的价值链,通过对上下游供应商和客户价值链的分析,降低上游企业材料供应成本,扩大下游客户消费群体,拓宽企业经营的范围,达到降低企业成本,实现价值最大化的目的;集团企业对企业内部经营策略进行深入研究与分析,关注企业外部环境的变化,重点搜集有关竞争对手的信息,了解其经营范围、市场占有率、经营成本以及经营策略,分析本企业集团与同行业竞争者优势与劣势,及时改变营销方式与竞争策略,保持企业集团长期竞争力,实现可持续发展战略。

三、建立战略管理会计信息库

建立管理会计信息系统与其他管理系统共享的战略管理会计信息库,构建会计信息和财务信息资源共享的信息平台,为企业集团战略管理决策提供更加全面的信息支持, 及时向企业管理者及利益相关者提供具有战略性、预测性和决策性的会计信息,密切关注企业集团经营活动与相关发展战略的联系,将分析结果以适当的方式提供给经营决策者,对传统管理会计信息系统功能进行补充、扩展和完善,增加外部竞争企业数据管理子系统和竞争对手信息分析子系统,在会计信息库中加入价值链分析法、质量成本分析法、动因分析法、预警分析法、作业成本法等子系统, 把原有预算模型分解为短期预算模型和战略预算模型,短期预算直接为企业经营和内部控制服务,由于战略管理会计着重研究企业长远的战略性问题,设计战略预算模型要考虑到外部环境和长期发展战略需要,增加战略目标制定、战略成本管理、经营投资决策、人力资源管理和风险管理等战略预算模型,战略预算模型是企业战略与企业经营控制之间的纽带,是全局性的动态管理。 制定战略预算模型有助于及时收集和整理来自外部环境的信息,包括本行业和竞争对手的各类资料、行业分析报告、以及其他有价值的信息,加强对竞争对手的信息收集、价值链整理与分析,对战略信息库中的信息进行加工、分析和处理,及时提供给企业集团高层管理者作出正确的决策。

四、信息技术与战略管理会计相结合

战略管理会计可以将信息的范围扩展到各种与企业战略决策相关的货币与非货币、物质与非物质、财务与非财务信息,信息技术的发展为战略管理会计运用向深度与广度发展提供了强大的技术支持,会计与信息技术的结合为企业集团实现集中管理和实时控制提供了可能性,也为战略管理会计在企业集团中的应用奠定了基础。 企业集团将会计信息作为管理信息资源,运用计算机网络和信息技术对企业管理信息进行获取、加工、分析和应用,将财务与业务集成结合起来,实行企业动态会计核算和在线财务管理,完成企业集团内部的资金流、信息流、物质流优化整合,使得战略管理会计与会计信息系统融为一体,实现资源共享,提高企业集团整体效率和效益。 企业集团利用信息技术研制的决策支持系统( DSS) ,是辅助决策者通过数据、模型和知识,以人机交互方式进行半结构化或非结构化决策的计算机应用系统, 它通过综合运用计算机技术、 信息论、信息经济学、运筹学、?管理科学以及行为科学等多学科知识建立模型,为决策者提供分析问题和解决问题的工具,提高经营决策水平;也可以将ERP系统纳入战略管理会计信息系统,ERP系统是企业的物质流、 资金流和信息流整合集成的管理信息系统,是企业供应链管理的核心,是企业决策管理的平台,运用ER P系统可以优化企业业务流程,加强信息沟通与交流,实现企业组织内部信息系统的集成,改善集团企业与上下游企业的关系,提高企业集团对外部环境的适应性,为企业管理层决策提供及时准确的信息,提高企业管理效率,增强企业核心竞争力。

刍议企业集团存货管理 篇9

一、存货管理的目的

存货是反映企业流动资金运作情况的晴雨表, 有时会成为少数人用来调节利润、偷逃国家税费基金的调节器。因为它不仅在企业营运资本中占很大比重, 而且又是流动性较差的流动资产。存货管理就是对企业的存货进行管理, 主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析, 最后进行有效控制, 达到存货管理的最终目的提高经济效益。企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要, 另一方面是出自价格的考虑, 零购物资的价格往往较高, 而整批购买在价格上有优惠, 但过多的存货占用较大的资金使企业承担利息支出, 影响企业的资金周转速度;与此同时, 过多的存货会增加与存货有关的各项开支如采购成本、仓储成本、管理成本等, 从而会导致企业经营成本上升、利润下降。因此, 进行存货管理目标就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡, 达到两者的最佳结合, 这就是存货管理的目标。

二、企业集团存货管理存在的问题

(一) 企业集团分、子公司众多, 存货的采购、保管通常各自

为政, 既谈不上内部物流系统的整合, 更谈不上企业外部物流资源的利用。各分、子公司对存货计划、采购、储存、领用、出库全过程的管理, 占用了大量的人力、财力和物力, 也沉淀了大量的资金, 没有充分利用和整合内部、社会物流管理资源。

(二) 存货管理中, 注重了存货的收、发、存的管理和实物保

全, 但对存货的价值管理不够重视, 特别是宏观经济走势对存货价值的影响。

(三) 存货管理的内部控制制度不健全, 缺乏有效的存货管理规范。

三、建议采取的应对措施

(一) 充分利用企业集团各层级的智力资源, 建立健全存货管理内部控制制度

存货管理不仅仅与物资采购部门和财务部门有关, 更和生产管理部门、存货的实物管理和应用部门以及营销等部门息息相关, 因此真正适用的存货管理内部控制制度是企业集团各层级智力资源协同作战的结果, 而非某一、两个部门的杰作。

企业集团存货管理内部控制制度制度通常也应当分层级, 既包括集团层面的总体管理制度, 也包括各分、子公司根据本公司实际情况制订的实施细则, 集团层面的存货管理制度至少包括存货采购及验收入库制度、存货领用制度、库存存货的保管和安全制度、存货的发出制度及存货盘点制度、存货跌价风险和缺货风险控制制度。

(二) 规范存货编码, 利用信息系统平台, 建立内部物流管

理系统, 集中采购以获取更多的谈判筹码, 大宗商品采用招投标;对通用存货在集团范畴内确定合理库存, 以最大限度的降低存货管理成本

(三) 与重要供应商建立长期合作伙伴关系, 充分利用外部物流系统, 建立适时制存货管理方式

适时制存货管理方式要求企业按需求引进存货, 而不是按照制定的计划引进存货。在适时制下, 既要求企业持有尽可能低的存货, 又不允许原材料供应中断, 只在需要的时间购进需要的材料, 这就需要企业与供应商建立长期合作伙伴关系, 即优化本企业价值链与上游 (供应商) 价值链的关系, 促进成本的降低, 从而把握成本优势。

(四) 建立以价值管理为中心的存货分析制度

存货分析, 根据内部和外部市场情况由企业集团各层级的存货管理部门和财务部门按定期分析与不定期分析、专题分析与全面分析相结合的原则进行, 以达到优化存货结构, 盘活存量资产, 提高存货周转率的目的:

1. 检查分析应包括定期核对存货明细账与总账, 并对差异及时分析与调整。

2. 结合盘点结果对存货进行库龄分析, 及时发现存货的减

值迹象与闲置, 对此类存货应当选择有效的处理方式, 并经相关部门审批后作出相应的处置。

3. 各分、子公司应参照同行业以及历史经验, 结合市场和生

产情况, 动态监控并合理确定存货库存量及结构, 减少库存资金占用, 降低存货跌价风险和缺货风险, 提高资金使用效率。

企业集团融资管理策略 篇10

一、融资对企业集团发展十分重要

企业的生存和发展都离不开及时充足的融资支持, 对大型集团公司而言就更是如此。融资驾驭控制得当, 可以给集团的发展壮大增加动力, 集团通过融资获得快速发展。例如某集团从10年前成立初以承接工程建设施工项目及总承包为主的施工企业集团, 施工利润有限, 但通过科学有效的融资支持和管理, 成为以基础设施投资及房地产开发带动设计施工总承包, 集团利润得到充分保障和提高, 集团成功转型为典型的投资拉动型的企业集团。2007年集团被市国资委第一批确认主业的企业集团之一, 集团核心主业是城市基础设施设计施工总承包及运营管理、基础设施投资经营和房地产开发经营。集团年综合营业额、净资产、资产总额均翻5倍以上。反之融资失控, 必然影响集团信誉和健康稳定发展, 会给集团、债权人、国有资产造成损失。可见融资对于企业集团的发展极为重要, 但在市场经济条件下影响我国企业集团融资的因素很多, 集团公司如何发挥集团整合优势不断拓展或创造更多的融资渠道, 并有效控制财务风险, 为实现集团公司发展战略服务?本文对此进行了分析。

二、我国企业集团融资所面临的主要问题

1、国家宏观经济政策的变化

我国政府及其相关部门会出台一些财政金融政策, 影响企业融资方式、融资规模及融资成本。如2007年国家宏观调控加强, 相关政策频出, 全年五次加息, 一年期贷款利率从年初的6.39%增长到7.29%;十次提高存款准备金率, 从年初的9%提高到14.5%, 冻结银行信贷资金过万亿元。特别是10月份后, 银监会用窗口对话的行政命令的手段, 要求各银行的信贷规模不能超过年初的水平, 上述这些政策给处于投资期的企业集团带来很大的资金压力。而2008年受国际金融危机影响, 国家从年初从紧货币政策, 紧缩市场货币流通到年末积极财政政策及适度宽松货币政策, 且从9月16日至年底央行连续5次降息, 一年期贷款利率又从7.47%降至5.31%。宏观经济政策的变化改变了融资环境, 使集团资金筹集及融资成本的控制增加了难度。

2、融资渠道相对单一

我国企业融资渠道相对单一, 限制了企业集团选择多种融资渠道, 优化资本结构, 防范融资风险的空间。融资渠道相对单一, 首先, 体现在严重依赖银行贷款这一间接融资方式, 对一些资金密集型的行业如房地产行业尤其明显。其次, 在直接融资, 即资本市场上, 股票市场和债券市场发展失衡, 企业往往通过发行股票的方式募集所需资金, 而较少利用债券方式。虽然政府提出要“深化金融体制改革, 建立和完善金融组织体系、市场体系、监管体系和调控体系”, 我国的资本市场也已经呈现出逐步完善的趋势, 债券市场有了一定的发展。但目前债券市场管理体制还有待理顺, 市场规模相对较小, 流动性也不强, 限制了企业发债融资。

3、对融资风险认识还存在不足

企业集团的融资活动涉及的问题很多, 贯穿于经营活动的全过程, 而且, 伴随着近年来集团资产规模日益扩大和发展速度的提高, 融资活动变得越来越复杂, 集团作为一个财务主体, 资本结构有负债存在, 必然面临融资风险。具体可分为现金性风险和收益性风险, 无论是哪种风险发生都会给企业集团带来严重不良影响。但目前有许多财务管理人员风险意识淡薄, 不能从根本上把握风险的本质, 认为只要能够找到资金, 管好用好资金, 就不会产生融资风险, 对未来环境变动预期, 考察资本结构是否合理及制变能力缺乏研究, 而且这种观点在一些企业集团高层管理人员中也很普遍, 一味扩大投资规模, 对投资风险与融资风险彼此是否协调对称研究甚少。这种由于管理人员的财务风险观念狭隘, 缺乏正确的市场风险意识, 也是融资风险产生的重要原因之一。

三、完善集团融资管理策略

根据企业集团发展战略, 为确保投资政策的实现, 根据自身实际情况, 建立科学融资规划。集团可以通过预算, 对集团及子公司等的融资规模、融资方式以及时间进度事先统筹规划, 使集团融资策略与未来投资的资金需求协调匹配, 进行科学的融资规划, 制订合理的融资方案, 确定融资渠道, 明确融资主体。有效的融资管理既要强化内部管理, 控制财务风险, 也要不断创新融资方式, 确保融资需求的前提下降低成本和风险。

1、积极进行资本运营, 盘活企业集团存量资产

一般而言, 资本运营模式可以分为扩张型和收缩型。资本扩张是指在现有的资本结构下, 通过内部积累、追加投资、吸纳外部资源, 即兼并和收购等方式, 使企业实现资本规模的扩大。在进行资本运营过程中应当发挥其专业化优势和规模优势, 采用纵向资本扩张模式。如某施工企业集团通过BT (建设—移交) 、BOT (建设—运营—移交) 基础设施投资一种比较新的契约型直接投资方式, 成功建造了沪嘉高速、沪青平高速、重庆菜园坝长江大桥、大连路隧道等, 也带动了集团内施工业务的快速健康发展, 而与BT、BOT投资配套的融资策略是集团自有资金投入三分之一, 银行项目贷款三分之二, 贷款人除依赖项目收益作为偿债来源, 并可在项目资产上设定担保物权外, 还要求与项目完工有利害关系的第三方当事人提供各种担保。收缩型资本运营模式是指企业把自己拥有的一部分资产、子公司、内部某一部门或分支机构转移到公司之外。它是对公司总规模或主营业务范围进行的重组, 其根本目的是追求企业价值最大化以及提高企业的盈利能力。另外, 企业集团可以利用其规模优势, 加强资本运营的力度, 通过大规模并购或出售集团内部分企业资产将其盘活等方式, 获得更多的资金来源。如企业集团房产开发资金紧张, 通过已有的房产经营性物业固定租金收入抵押贷款, 还有集团通过应收工程款保理业务及银行票据贴现业务盘活存量资产获取资金, 补缺暂时资金缺口。

2、加强负债融资管理

负债经营是现代企业的主要经营手段之一, 运用得当会给企业带来更大收益, 成为发展企业规模, 提高企业经济效益的有力杠杆。但是, 负债筹资如果运用不当, 则会使企业陷入困境, 甚至会将企业推到破产的境地。这一点在企业集团中更为突出。因此, 企业对负债经营的风险应有充分的认识, 必须采取防范负债经营风险的措施。

(1) 加强负债经营风险意识。在社会主义市场经济体制下, 企业成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的独立经营者, 企业必须独立承担风险。企业在从事经营活动时, 内外部环境的变化, 导致实际结果与预期效果相偏离的情况是难以避免的。如果在风险来临时, 企业毫无准备, 一筹莫展, 必然会遭致大败。因此, 必须树立负债经营风险意识, 即正确承认风险, 科学估测风险, 预防风险发生, 有效应付风险。

(2) 建立有效的风险防范机制。企业必须立足市场, 建立一套完善的风险预防机制和财务信息网络, 及时对财务风险进行预测和防范, 制定适合企业实际情况的风险规避方案, 通过合理的筹资结构来分散风险。如通过控制经营风险来减少筹资风险, 充分利用财务杠杆原理来控制投资风险, 使企业按市场需要组织生产经营, 及时调整产品结构, 不断提高企业的盈利水平, 避免由于决策失误造成财务危机, 把风险减少到最低限度。

(3) 确定适度的负债数额, 保持合理的负债比率。负债经营能获得财务杠杆利益, 同时企业还要承担由负债带来的筹资风险损失。为了在获取财务杠杆利益的同时避免筹资风险, 企业一定要做到适度负债经营。在实际工作中, 如何选择最优化的资金结构, 是一项复杂和困难的工作。对一些基础设施、房产项目投资回报率较高、资金回收期快的项目增加投资, 负债比率可以适当高些;若经过评估有投资收益率更好的投资项目, 就考虑将原先的BT项目作买断性保理业务, 收回投资, 降低负债, 否则就会使企业在原来商业风险的基础上, 又增加筹资风险。

3、加强日常融资管理, 控制融资风险

(1) 每月定期制定资金收支计划。关注收集宏观经济政策和信息, 提前做好预测, 收集审核各分、子公司的资金收支计划, 及时准确的编制好集团资金计划。报集团领导审批后, 按照计划安排资金, 既减少闲置资金, 提高资金的使用效率, 又保证集团投资项目正常运作, 发挥了集团资金的整合优势。

(2) 积极开展银企谈判。采取各种措施, 不断扩大集团的综合授信。比如某集团利用其投资公司不纳入集团合并报表的优势, 充分发挥投资公司融资平台的作用, 尽量扩大投资公司的授信, 在宏观调控的情况下, 既保证了集团生产、经营、投资的资金需求, 也避免了对集团合并报表结构的影响。

(3) 定时做好集团融资匹配分析。根据宏观调控和集团资金紧张的实际情况, 及时做好贷款资金的使用情况和集团融资能力分析, 为集团领导决策提供依据。

(4) 充分利用表外融资业务。为集团及下属单位承接工程项目, 开具投标保函、预付款保函和履约保函, 为集团工程项目实施提供资金保障。

(5) 定期进行贷款担保和银行保函的清理工作。按照集团担保管理办法的要求, 在办理子公司担保过程中, 严格按照审批程序办理;并要求子公司定期对各类银行保函进行汇总、分析、清理, 严格控制集团对外担保的风险。

4、积极探索新的融资渠道

随着市场经济的深入发展, 资本市场的逐步完善, 除了银行借款、传统的股票、企业债券等融资方式, 企业集团可以在国家政策允许范围内积极拓展其他融资方式, 以降低集团融资成本。银行间交易商协会发行短期融资券和中期票据等业务就是当前较好的融资渠道。例如某集团正在设施的基础投资项目和房地产开发项目需投入大量资金, 集团近年和以后几年将有长期大额借款, 也使集团的贷款成本不断上升, 希望能通过多元化融资以降低融资成本, 通过不同融资渠道成本分析, 短期融资券和中期票据业务就是当前适合企业集团融资要求的一种具有较低成本的融资手段。

企业集团会计管理 篇11

关键词：企业；会计管理；发展；经营；促进

企业的会计管理对企业生存和发展的影响很大，因此企业必须加强会计管理工作，并且充分发挥出会计管理的作用。笔者针对会计管理工作对企业的影响做了一系列的探讨，希望能为企业管理者提供一些参考。

一、企业会计管理工作的现状

（一）管理模式不科学

很多企业的管理模式都存在不科学的现象，将所有权和经营权放在了一起，这种陈旧的模式会导致会计管理的职责不明确、财务管理混乱、会计信息失真等不良现象出现。另外，一些企业也根本没有建立会计审计部门，因此审计工作也做得不好。

（二）会计人员的素质偏低

一些会计人员由于缺乏职业道德和诚信度，或是为了一己私利而制造虚假、错误的会计信息，这会导致企业做出错误的决策。还有一些会计人员的专业水平不够，本身的知识结构已经不能适应企业和市场经济的需要，所以工作效率低下。

（三）会计信息化发展的进度很慢

我国甚至还有一部分企业延续着传统的记账法，这种手工记账法不但效率低，还容易出错。另外还有一些企业虽然为会计人员配备了会计核算软件和计算机，但工作人员却不会操作，因此，会计信息化发展的进度很慢，跟不上市场经济的发展。

二、企业会计管理的加强对企业生存和发展的影响

（一）会计管理能为重大决策提供依据

企业的重大决策包括企业的投资方向、经营目标、融资分配等等，这些决策都和企业的成本、资金是密切相关的。比如企业决定在某个项目上投资两百万，并且计划两年之内收回成本，如果失去这个机会，这个决策的成本可能就是两百万，如果已经把資金投入了进去，几年之内没有收回成本，那么就说明这是个错误的决策。而这个决策带来的损失不仅仅是两百万，还会给企业带来更大的损失。企业要想做出正确的决策，就要依靠企业的会计信息，会计信息能为企业的决策提供一些依据，并且为企业的决策把关。

（二）会计管理能够帮助企业管理资金

企业的各个部门都和会计部门是密切相关的，因为部门企业的每一项工作和活动都需要资金，没有资金就无法运行和工作。而会计管理的工作就是对这些资金的支出进行记录和分析，并且为企业管理者提供这些记录和数据，让管理者对成本和支出一目了然，这样才能更加合理、科学的安排资金。

（三）会计管理能够帮助企业提高管理水平

很多人都片面的认为会计工作就是一般的记账、算账工作，这个看法是不全面的，会计也要直接或者间接的参加企业的经营管理和决策工作，无论是成本核算、报账、算账还是材料采购和销售回款，会计都必须履行其监督的职责。会计也是企业管理的一个专业工具，但这项工作需要工作人员具有相应的知识和水平，这样，企业管理者才能够更加方便的读取会计工作人员提供的信息，利用信息对企业进行管理，因此，会计管理能够帮助企业提高管理水平。

（四）会计管理能够促进企业经济增长

因为企业的经营情况和财务状况能在资产负债表、流量表中反映出来，会计人员可以通过对企业资金的核算，科学而合理的分析出企业当前的财务状况与经营情况。这样一来，企业的管理者通过会计人员的核算和分析，就能很快的明确当前企业所能获得的利益和负债情况，并且还能够洞察出企业经营中的风险，及时的采取措施来应对这些风险，将损失降到最小。

（五）会计管理能够降低资产会计审核确认的难度

我国采用的是经济型标准，只要资产贬值，就能够进行确认。但是，要合理确认资产的可收回金额，有一定的难度。而进行会计管理，就能够降低资产会计审核确认的难度。因为我国目前的资产信息和价格市场机制都还不完善，这导致资产减值准备的计提缺乏一定的依据，进行科学化的会计管理，对其确认和计量不会超过会计工作人员的专业能力，也不需要多个部门审核认定，这样就降低资产会计审核确认的难度。

（六）会计管理能够为企业带来信息支持

企业在生产和经营的过程中，需要大量的信息，这些信息不仅仅只是企业成本、经营情况，还包括了企业内部管理的各种有效信息。这些信息既有经过加工后的信息，又有大量未被加工过的信息，例如过去的、现在的、预期的，局部的、全局的等等，企业管理者只有掌握了这些信息，才能对未来的生产经营活动进行规划与控制，并且达到预期的目标。

三、如何加强企业会计管理工作

（一）提高会计人员的水平和素质

企业要定期更新会计人员的业务知识，对会计人员进行培训，只有这样才能让会计人员适应市场经济变化的需求。另外，还要对会计人员普及计算机信息技术知识，推广会计软件，以提高会计人员的工作效率，并且将企业的财务数据导入审计系统中进行分析，通过分析可以帮助企业更好的进行管理。

（二）编制资金使用计划

为了保证企业的正常运行，必须把资金进行合理的分配和使用。首先，企业要编制资金使用计划，并统一安排资金，加强资金平衡工作。其次，要根据企业的生产情况和经营状况来安排项目的资金落实工作。另外，还要要求每个部门在每个月都要汇报资金使用情况，再由企业的相关部门对资金进行统一分配，确保资金的有效利用。

（三）加强会计核算的准确性与合理性

首先要取得原始凭证，再对原始凭证进行填制和审核，这样才能顺利的开展会计核算工作。然后要合理的设置会计账簿，我国已经对会计账簿的登记、对账、记账、结账都提出了规范，企业必须要根据这个规范来操作。此外，还要加强会计账目的核对工作，建立定期的账务、账款和有关资料相互核对制度，以保证账实、账表及账证是一致的。

四、总结与体会

综上所述，企业会计管理能够对企业的生产经营产生极大的影响，但由于企业的内部环境越来越复杂，所以企业会计管理工作的难度也随之而越来越大。一个企业要想在市场竞争中立于不败之地，并且适应激烈的竞争环境，就必须要建立和完善会计管理体系，提高对理财环境的应变能力，

参考文献：

[1]徐维蛟 刘文华 朱明文.我国现行会计管理体制对会计工作的不利影响及对策[J].荆楚理工学院学报，2012，27（10）：68-72.

[2]曾辉.会计管理体制改革中的会计信息管理[J].科技创新与应用，2013（2）：232-232.

加强企业集团预算管理 篇12

关键词：预算管理,企业集团,战略

一、目前企业集团预算管理中所存在的主要问题

(一) 企业集团的预算管理与公司战略相脱节

企业集团的预算管理编制不同于经营范围较为单一的普通企业或公司预算的编制, 因为企业集团在预算编制时一方面要考虑企业整体未来的战略布局, 另一方面还要将这个整体战略布局具化为个下属公司的预算, 因此, 企业集团预算制定必须站在更高的层次上。但是, 很多企业要么没有明确的发展方向与经营战略, 即使有明确的发展战略, 大多数企业也都存在过于空泛而难以有效指导公司近期发展规划等不足。编制预算时没有充分考虑企业战略的实现和长期规划, 预算目标与战略目标相脱节, 在没有战略指导下的预算就会重视短期活动, 忽视长期目标, 使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应。

(二) 预算管理没有确定面向市场的预算管理的理念

预算管理过程中常出问题是企业实际的经营情况与预算有较大出入, 经受不起市场的检验。由于预算指标刚性又缺乏必要的动态管理措施, 一旦市场发生变化, 预算缺乏应变能力, 致使预算与实际相差甚远, 久而久之, 影响企业经营者的积极性, 也使企业员工失去了对预算的信任和责任感, 造成预算管理工作难以进行。而且, 预算指标缺乏弹性, 缺乏对市场的应变能力, 这也使企业集团的预算工作难以推进。

(三) 缺乏组织体系保障

就我国实际情况来看, 企业在全面预算管理过程中, 普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。一方面表现在我国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构, 预算决策多是由总经理或是财务部门做出。另一方面, 很多人都认为预算是财务行为, 应由财务部门负责预算的制定和控制。许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程, 这就进一步削弱了预算的科学性和权威性, 造成企业预算的软约束, 使预算缺乏可操作性;而且即便预算不脱离实际, 其执行力度上也大打折扣。

(四) 预算的考核与监管不到位

预算考核实质是预算管理中很重要的一个环节。在企业集团, 考核和奖惩措施不到位已经成为影响企业预算目标不能得到很好贯彻实施的重要原因之一。存在的问题主要有:一是现行企业集团平时效益等指标的考核基本上以实绩和上年同期进行对比, 另再和年初制定的生产经营目标进行对比, 很少用预算数与实际数进行对比。二是在考核方法上, 其考核的重点仍放在财务指标的考核上, 而忽略了其他指标的考核, 比如, 产品的质量、新品市场的开拓、能耗、设备利用率等非财务指标。三是考核和奖惩措施落实不到位, 有的单位根本就无对除效益指标考核以外的其他预算目标的考核和奖惩措施, 有的单位即使有相应的考核和奖惩措施, 但到对其结果进行考核奖惩时, 被考核方往往过多地强调是一些客观因素对其结果的影响, 而对一些主观原因造成执行结果出现偏差时, 却采取故意回避的态度。同时, 在考核时, 往往“人情关”又难以逾越, 使考核过程带着“有色眼镜”进行。最终出现的必然是考核和奖惩流于形式。

二、企业集团加强预算管理的相关政策建议

针对上述所存在的问题, 企业集团应从以下几方面加强企业预算管理。

(一) 以战略目标作为企业预算管理的立足点

更新预算管理观念, 关键在于将预算管理的出发点和立足点定位于企业战略目标。预算体现的是企业战略意图, 其实质是根据战略来配置资源, 因此, 明确的战略目标是预算的基础和前提, 预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具, 可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化, 以确保最终实现公司的战略目标。

(二) 建立科学的预算管理组织体系

多层级的预算管理组织体系具体包括:股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组, 三者各司其职, 共同完成全面预算管理工作。其中, 股东大会是预算的审批机构;董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构, 负责根据公司发展战略的要求, 审批批准整个公司的预算方案, 协调预算的编制、调整、执行、分析和考核;预算工作组是日常管理和决策执行组织;各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会, 负责组织编制和审查批准本企业预算方案, 并协调预算的调整、执行、分析和考核, 在次一级的公司中设立预算管理部门, 负责组织编制和审查批准本企业预算方案。依此类推, 直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。

(三) 以动态预算跟进不断变化的市场环境

市场不断变化的不可控因素, 如价格变动, 流程再造, 不可抗力等时时冲击着相对稳定的预算考核框架。针对外部环境变化对企业集团的冲击, 企业集团在制定预算时, 首先锁定不确定因素参照系, 当参照系变化超出预算范围, 使得计划不具有可比性时, 进行动态调整。调整中, 可能出现利好的信息被隐匿, 利空的信息被放大, 这时, 要对交易双方进行适时评估, 双向调整。将成本分成两段, 原料和工序成本。原料成本锁定波动幅度, 工序成本是可以控制的, 一般不做分析。

(四) 以预算制度安排提升集团管控力

企业集团管控是如何通过资源集聚、制度设计、价值链控制、权责安排、关联交易等进行体系性的控制。企业集团在运作过程中, 经常会面临企业重组的问题。在重组一个企业的同时, 除了对并购企业的规划、资金进行优化配置、加强文化的融合外, 母公司应该靠制度的输出来管控被重组公司, 这些制度体系, 特别是预算体制显得尤为必要。企业集团通过强化集团预算制度安排增强集团管控能力, 具体措施是:1.在预算目标设置中, 对于集团控股的上市公司, 充分释放其优良资源的高端制胜优势, 推进上市公司依靠自主创新、优化品种结构提高获利能力;2.对于联合控股或非控股管理的子公司。通过成本、资金预算的建立, 促进精细化管理, 培育子公司的市场机制;3.对于长期靠集团补贴的服务型单位, 促其转变为经营型企业, 通过预算为其提供市场, 增加造血功能。

(五) 加强预算监督与考核管理

预算编制的再好, 最终落脚点还在于预算的执行, 而预算执行的好坏, 则在于对预算的监督和考核, 因此说, 预算的考核和监督是预算管理的重要环节。 (1) 定期组织预算审计, 纠正预算执行中存在的问题, 发挥内部审计监督作用, 维护预算严肃性。通过审计形成审计报告, 直接提交预算管理委员会以致董事会, 作为预算调整、改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考。 (2) 根据企业的不同

(上接第120页) 负载的功率因数。功率因数低, 使流过变压器的无功电流增大, 有功电流受到限制, 降低了变压器的运行效率和负载能力。可在配变二次侧通过并联电容器进行无功补偿, 或通过就地补偿的方式直接提高运行设备的功率因数。以降低无功电流, 提高变压器的出力和运行效率。

4、改善变压器运行环境

改善变压器的运行环境, 需要降低变压器工作环境的温度。变压器工作环境温度过高或通风不良, 不仅降低变压器的运行效率, 还会加速变压器内部绝缘老化, 减少变生产经营特点, 要建立绩效考核的指标体系。一般说来, 这些指标体系主要包括:利润总额、销售额、退货率、平均售价、资金周转率、应收账款余额比率、不良资产率、流动资产周转率、三项费用、市场占有率等等。 (3) 预算考核:把对预算执行情况的考核纳入财务管理考核细则, 将预算执行情况与预算执行单位负责人的奖惩挂钩, 并对此作出相应奖惩。凡通过采取增收节支措施使当期收入完成值高于预算指标值或时间进度, 或者使成本费用特别是三项可控费用完成值低于预算指标值或时间进度的, 均给予相关责任单位和归口管理部门以加分的奖励, 并在当期奖金中兑现。反之, 则给予扣分的处罚, 同时在当期奖金中兑现。

(六) 构建信息化的全面预算管理

采用当前先进的计算机管理软件, 实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享。通过企业集团内部局域网或直接利用国际互联网, 及时、准确、流畅地管理信息资源, 保证信息流在上下级之间、各部门之间、管理层、决策层等各个层面上高效运转, 提供决策依据, 提高工作效率和水平。因此, 高效的信息网络是企业集团加强预算控制的辅助手段, 有利于预算执行的实时控制。企业资源计划ERP (enterprise resources planning) , 是一种融合了众多最佳实践和先进信息技术的新型管理信息化方案, 全面预算管理信息系统是ERP的一个子系统, 它可以按照ERP的技术要求和开发过程, 结合本企业集团全面预算管理模式的具体特点进行开发设计。目前市场上有众多的预算软件, 企业可以结合实际选择合适的预算软件。

参考文献

[1]谢瑞峰.中国集团公司预算管理存在的问题及对策研究[J].经济研究导刊, 2009, (15) .

[2]吴小欢.企业集团全面预算管理有效实施的探讨[J].审计与理财, 2009, (07) .