国有企业集团成本管理

国有企业集团成本管理（精选12篇）

国有企业集团成本管理 篇1

一、集团企业盈余管理的分类

集团企业盈余管理分为广义盈余管理和狭义盈余管理两类。狭义盈余管理是指在遵循会计准则的基础上, 企业通过对外报告会计收益信息进行控制或调整, 以及利用信息披露, 达到主体自身利益最大化的行为。狭义盈余管理多以跨期会计盈余的形式体现, 影响不同的会计期间, 从企业运营来看, 狭义盈余管理是会计复式记账、责权发生制的产物, 是对会计政策与会计估计的综合运用。通常狭义盈余管理与现金净流入不直接相关, 但其成果可以体现为某一会计期间的盈余目标, 通过信息披露带动企业股价上升, 从而间接带动企业价值上升, 为企业再融资或投资带来收益。广义盈余管理是指通过资源整合、资本运作、资产重组甚至分拆整合等手段实现资源效率提升和优势资源创造力的提升, 从而产生1+1>2的管理绩效与财务成果。广义盈余管理是与企业战略紧密结合的财务分战略, 是从财务管理角度对资源匹配、资源物化过程管控、资源绩效考核以及风险控制产生管理效益的评价, 是管理效益货币化计量或财务价值化的具体体现。

二、狭义盈余管理的表现形式

(一) 资金集中管控是集团企业实现狭义盈余管理的有效平台

通过资金集中管控, 能够较好地调剂集团内部存款及贷款余额, 降低融资成本, 提升资金效益并进一步降低由资金链带来的财务风险。目前企业集团多采用财务公司或结算中心模式集中管控资金, 资金来源多限于所属企业所持有的货币资金。通过资金集中管控, 除了增收、节支提高效益外, 还能有效改善企业的资产负债结构, 降低资金成本, 提升经济增加值 (EVA) 考核指标。

(二) 通过集团集中管控实现债权、债务的融通及结算

比如对内应收款项, 如果合同成立, 在双方确认且已经挂账处理的情况下, 债权方可以此额度向集团公司申请同等额度免息贷款, 而相应利息则从债务方资金盈余中扣除。以此方法融通资金能够较好地解决基层单位资金流动性问题, 提升企业资金的利用效率。

(三) 国家级重大研发课题收入的确认

如果财政资金由于流程和进度的原因, 滞后于项目进度, 会对项目进度产生影响, 进而影响项目盈余。对此类项目, 集团可以根据项目进度情况和任务情况, 采用预拨资金或从集团筹集先行垫支部分资金方式拨付基层单位, 以推动项目进展并实现项目收入。

(四) 科技型集团企业的盈余管理

作为科技型集团企业, 拥有众多专利技术与非专利技术, 如果将无形资产与投资策略相结合, 一定会产生较好的盈余价值。如果与企业战略相结合, 再辅以资产重组, 则会很快变现并流入企业。

(五) 军、民品资产的分离与公允价值利用对盈余管理产生的影响

资产对收入的直接影响可以通过资产重组投资增值方式实现, 非同一控制下资产投资重组, 必然按公允价值计量, 而融合制造技术与工艺技术的资产重组, 会给企业带来较大资产增值。资产对支出影响也可通过公允价值变动及折旧政策的选择、改造和改良等活动核定, 进而创造盈余价值。

三、广义盈余管理的表现形式

(一) 供应链管理的整合将能大力提升综合效益, 降低采购成本, 并增强综合竞争力

作为以研发为主的集团企业, 物资采购成本与物资库存冗余成本是影响企业运行效率的重要因素。在采购成本方面, 由于分散采购不具有议价能力, 加大了采购成本、存储成本和备料成本。与供应商议价能力是企业核心竞争力要素之一。在对外整合供应链的同时, 应加大系统内采购及物资集中采购力度, 提高企业经济效益。

(二) 加大产业重组与产业布局, 提升资产利用率

技改投入在科技型集团企业投入中占比较大, 而此部分投入资产能产生1:4的投入产出比, 因此, 应和产业化结合。军民研发分线和军民生产分线是规模化和产业化生产必经之路, 在这个过程中, 如何减少重复建设、提升资产利用效率、创造更大的企业价值显得尤为重要。如果从财务价值链管理角度来看, 财务管理提升必须向此类业务转化, 或与资产管理部门协作, 以实现投入产出的考核目标。

(三) 加大对具有产业化前景项目的投入, 以获取项目生命期的“金牛区”

产业化道路是融入国民经济、迈向国际舞台的唯一选择。产业化项目需要技术和投入, 更需要把握时机持续评价跟进, 以尽快占领市场先机, 争取较好的盈余效应。

(四) 纵向联合与产业聚集效应, 增强优势资源匹配, 产生倍增效应

根据集团产业化策略和发展规划, 财务管理应在资金筹集、资产重组、资本运作、股权结构以及公司治理等方面提出管理建议和管理策略, 以适应集团化发展模式转化对管理的需求, 谋求聚集盈余效益。

(五) 将财务管理实时融入项目评价机制

采取针对性管控策略, 对项目及时评价, 并提供后续项目管理决策支持策略, 提升资产效益。例如对市场变化、产品变化及进度不占优势的项目, 可以采用中止或出售策略。对由于外部因素变化而影响概算的因素, 及时做出调整, 并重新评估, 以决定投入额度和时机。对于市场替代品或技术换代产品应及时把握投入和产出比例, 以控制投入产出规模, 实现盈余管理。

国有企业集团成本管理 篇2

一、加强企业资金管理的途径

1.建立资金结算中心，加强内部控制

企业资金结算中心属于企业财务部门，通常是一个独立运行的机构。主要是用来办理企业内部资金的收付和结算业务，管理下属企业的资金收支、拨付企业下属所需的业务资金、监控内部资金的流向等。随着计算机技术的发展，企业资金结算中心主要通过计算机网络实现对资金的调配和监控。在企业集团中建立资金结算中心，首先要完成对计算机网络的建设，还要根据企业自身的特点和管理的特殊要求建立企业资金结算中心的内部网络系统，完善对企业成员资金信息流向和资金调度的工作。建立企业资金结算中心需要做到三个统一，即统一开户、统一结算和统一信贷融资。具体是指企业集团成员在结算中心开设内部账户，单位的内部结算通过结算中心的内部划账，企业统一对外融资，融资行为属于企业的统一部署，最大程度地降低融资的成本。对外担保的任务也由企业集团的结算中心统一管理。

2.完善账户管理

企业集团的资金账户管理主要是采取收支分开管理的模式。形成资金的收入和资金的支出两条线，集团的各个下属企业设立独立的收入账户和支出账户，企业集团对下属企业的收入账户和支出账户采取不同的管理措施，这种资金管理模式有利于对集团的资金进行统一的规划管理，完善对全集团资金支出的制度，实现对资金的有效管理。收支两条线的资金管理模式还可以根据集团下属企业的具体资金运用的情况，设立大收支两条线和小收支两条线的模式。对企业收支两条线的资金管理模式进行完善，不仅可以实现集团管理部门对下属企业的有效管理，可以直接参与到下属企业的资金运营环节中，而且还可以有效地控制集团资金的流向和监管。下属企业的`主要职能是生产，在生产的过程中需要大量的资金用于支付采购的贷款。这种收支两条线的资金账户管理模式可以保证集团生产的顺利进行，对采购资金进行了统一的调度。

3.建立完善的资金预算模式

完善企业集团的财务管理，需要建立以战略为导向的资金预算模式。资金预算可以企业的财务管理提供相应的监控和评估数据，这些数据为企业财务的进一步管理提供依据。根据中外有关资金管理的经验来看，企业集团的资金管理预算模式需要与企业的战略目标相结合，只有这样才能够使集团企业的管理同企业的具体运营进行有机结合。通过企业的资金管理保证企业的生产和经营顺利进行。在建立以战略为导向的资金预算模式的过程中，需要注意以下的几个方面：第一，企业资金预算管理要与公司的战略规划相结合，统一规划企业的资金管理和业务管理;第二，在有效控制企业集团财务风险的前提下，满足集团下属企业的要求;第三，资金预算管理要符合“SMART”的原则，充分考虑影响资金收支和流向的非财务指标因素，同时关注资金的周转率和资金的增长率。

4.加强人员管理，实现资金管理的规范化

在企业集团资金管理的过程中，资金的管理人员起着至关重要的作用。他们不仅要完成资金结算、信贷和出纳等工作，而且还应该及时掌握结算中心的相关资源，向企业的决策者提供资金数据信息。因此，资金管理人员应该加强自身的修养，从而可以更好地做好企业集团的资金管理工作。管理人员应该强化自身的业务素质，准确掌握单位内部的运营情况，通过对相关数据的整理分析，解决企业运营中的亏损情况，防止资金的流失。在对资金管理流程的规划中，管理人员要注意以下几个方面：第一，简化贷款手续，减少审批的环节和时间，利用计算机技术实现对资金结算的快速化管理，保证管理的准确性和高效性。第二，形成规范化的会计记录，完善会计控制制度。第三，在对业务处理的过程中，建立双人交叉的核对制度，避免出现一人多岗的现象，实现相互的制约管理。规范整个企业资金管理，保证企业的生产经营活动顺利的进行。

二、总结

企业集团资金管理探讨 篇3

摘 要：要管理好规模巨大的企业集团，关键要加强和完善集团内部的财务管理，而企业的财务管理活动表现为资金的价值运动，加强财务管理的核心在于资金管理。分析了企业集团资金管理的特殊性，探讨了集团资金管理中存在的问题及对策。

关键词：企业集团；资金管理；财务公司；内部银行

要管理好规模巨大的企业集团，关键要加强和完善集团内部的财务管理，而企业的财务管理活动表现为资金的价值运动，加强财务管理的核心在于资金管理。加强企业集团内部的资金管理是完善集团财务管理的必然要求。目前，我国大多数企业集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来，致使企业决策者难以及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。因此，对于我国企业集团来说，如何解决资金分散、资金安全、监管不力、资金利用效率低下等问题，存在迫切的需求。

1 企业集团资金管理的特殊性

集团资金管理的特殊性源自于财务主体的多级复合结构。由于成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此各成员企业在理财过程中不可避免的会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向。针对这种矛盾，集团在财务管理上，必须从整体利益最大化出发，依据一体化财务战略与财务政策，对母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业彼此间的利益冲突与财务目标进行统一协调与统一规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。

2 企业集团资金管理存在的问题

近年来，随着企业集团公司规模不断扩张，作为贯穿企业集团公司生产经营活动全过程中的资金，它的需求量呈逐年加大趋势，这种趋势早已不能适应企业集团公司快速健康发展的需要，企业集团公司资金短缺的问题日益严重，已经成为制约集团公司快速健康发展的瓶颈。资金管理中的问题也愈加突出，财务风险日益显现。企业集团公司资金管理的问题主要为：一是先进的资金管理意识没有形成。在资金管理中，部分单位和个人本位主义严重，往往只考虑本单位局部的利益，而忽视集团的整体利益，缺乏全局观念和整体意识。突出表现在不积极配合资金的集中调度与管理，以各种理由阻挡调配本单位资金，造成资金在局部单位的大量沉淀与闲置。二是资金分散，内部分配不合理，使用效率低下。由于集团下属机构众多，地域分布广泛，并且下属公司多头开设银行账户，导致资金长期分散于各下属公司的多个账户，集团总部无法对资金进行及时的管理和筹划，致使下属公司对资金的管理各自为政。同时各家子公司的资金状况不均衡，在同一时点上经营效益好、周转快的公司有大量的经常性存款，而处于资金投入期的公司资金紧缺。内部资金闲置和短缺并存，使集团内部资金无法相互融通，使用效率低下。三是监控不力，缺乏事前、事中的严格监督。我国企业集团，特别是国有企业集团，所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不力甚至内部人控制现象，擅自挪用转移资金甚至浸吞国有资产等问题突出。尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因监督者没有掌握企业财务资金全面情况的必要信息和手段，故而难以及时有效地发挥作用。

3 企业集团资金管理的对策

3.1 实现资金的集中管理，提高资金的使用效率

加强对集团成员企业资金控制的最好办法就是实行集中式管理，建立以现金流为核心的内部资金集中管理制度，促进企业集团资金的集约化管理。只有建立高度集中的资金管理指挥系统，统一规范的财务资金调控制度，以及统一的信息平台，通畅信息传递渠道，集中管理财务数据、资金结算、投融资管理，才能使得企业决策者能够及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息，实施有效的管理、监督和控制。企业集团的集中管理模式并不意味着绝对的集权，而是相对的集中。相对集中有两层含义：一是资金集中并不意味着经营集中；二是集团各单位可能仍然设置独立的会计机构并赋予相应的职责，但由集团总部对资金实行集中的协调管理和控制。集团总部可向下属各公司委派财务总监参与成员企业的资金管理，利用其事前控制、审计经常性、反馈及时性和独立性的特点，帮助企业集团有效的进行资金的集中控制。

目前，企业集团资金集中管理模式有以下几种：

3.1.1 财务公司

财务公司是由符合条件的企业集团投资、成员企业和外部战略合作人参股，并经中国银行业监督管理委员会批准设立的、为本集团成员企业提供金融服务的非银行金融机构。财务公司具有如下特点：其是独立核算的企业法人，在业务上接受银监会的领导、管理、监督和稽核，在行政上隶属于企业集团；其将一种完全市场化的企业与企业和银行与企业关系引入到企业集团资金管理中，使得集团各成员企业具有完全独立的财权，可以自行经营自身的资金，对资金的使用行使决策权。财务公司一般适用于母子公司体制下子公司现金流量稳定且规模较大的企业集团。

3.1.2 内部银行。

内部银行是将银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，其主要进行企业集团内部日常往来结算和资金调拨、融通。内部银行是企业集团的结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心，各子、分公司与企业集团是一种贷款管理关系，并且各子、分公司有权自行安排贷款及使用贷款，享有独立财权。内部银行一般适用于设有财务公司的企业集团下属子公司和不具备设立财务公司条件的企业集团。

3.1.3 统收统支与拨付备用金。

统收统支是指企业的一切现金收付活动都集中在企业集团的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出。拨付备用金是指企业集团按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金供其使用。各分支机构或子公司在发生现金支出后，持有关凭证到企业集团财务部报销以补足备用金。统收统支与拨付备用金模式一般适用于同城或相距不远的非独立核算分支机构。

3.2 使用先进的管理技术和管理手段，搞好资金的及时管理

现代市场经济条件下的生产经营活动日益复杂，市场遍布各地，产品千差万别，需求多样化，经营跨国化，由此形成的高度集中的管理模式，需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑，而要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集成起来，传统的管理手段是无法做到的。因此，集团公司在全面实现会计电算化的基础上，应采用当前先进的计算机管理软件，做到财务与业务一体化的管理，实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享。通过集团内部局域网或直接利用国际互联网，使公司可随时汇集财务会计信息，查询各成员企业资金流向，保障财务会计信息传递的效率和质量，提高管理决策的水平。

3.3 实行真正独立的内部审计制度，加强内部审计监督

集团企业资金管理探析 篇4

一、集团企业资金管理现状

(一) 信息失真, 难以为科学决策提供真实依据

现代化企业的资金管理的根本是信息管理, 企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。然而, 目前的集团型企业的信息透明度不高, 集团的高层决策者难以获取准确的财务信息。更为严重的是, 集团成员公司各个层面都在截留信息, 甚至提供虚假信息, 使得汇总得到的信息普遍失真, 以至会计核算不准确, 会计报表不真实, 合并会计报表掩盖了下属子公司或分公司的实际经营状况。不真实的信息, 不但直接影响了集团高层的科学决策, 也损害了集团企业的整体权益。

(二) 监控不力, 管理混乱

很多情况是集团高层对自身家底及财务状况并不十分清楚, 而财务人员对经营情况又不甚了解, 且处于从属地位, 只能按决策层的意图处理账务, 使财务监督流于形式。目前集团型企业中, 母公司对于子公司、总公司对于分公司的资金流动环节普遍存在着监控不力的现象, 尽管设置了一些监督职能, 也制定了多种监督制度, 但因种种原因难以有效地发挥作用。不少母公司或总公司难以及时掌握集团成员公司的财务资金变动情况;若某个集团成员资金仍不敷出时, 一味依赖借新还旧来维持生产经营, 财务风险极大。

(三) 资金分散, 使用效率低下

目前, 集团型企业资金集中管理的需要和集团成员公司资金分散的现实矛盾已成为现阶段财务管理中最突出的问题。一是子公司多头银行开户的现象比较普遍, 一些公司设立的账户众多, 资金管理失控。二是投资决策随意性大, 有些企业不顾自身的能力和发展目标, 盲目投资, 热衷于铺新摊子, 投资失误多, 损失严重, 使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜而集团公司却无从从中制约。三是资金沉淀严重, 存货占用比例过高, 应收款居高不下, 流动资金占用有增无减, 周转缓慢, 企业信用和盈利能力下降。

(四) 资金占有额明显不均衡

集团型企业内部, 集团成员之间的资金占有量不均衡, 是集团型企业资金管理又一个问题所在。一方面某个集团成员资金奇缺。由于种种原因该集团成员经营每况愈下, 资不抵债, 即使向银行融资也有困难, 严重影响了企业的生产经营。另一方面, 有的集团成员却由于经营管理有效, 资金流转畅通, 良好的经营状况, 造就了一个实力雄厚、资金充足的实体。然而资金的积累有余, 若不合理安排, 闲置资金也是资金管理不善的一种。它会滋养企业内部安于现状, 缺乏斗志的弊病, 是一种资源的浪费。

二、集团企业资金管理改进方法

(一) 加强预算制度, 提高集团企业资金管理的科学性

预算管理是整个集团公司财务管理的基础, 它是从财务预测、财务决策为起点, 来制订公司财务制度, 编制财务预算或财务计划, 并实施对预算编差的纠正和监控。主要是内部对财务活动的事前管理。主要包括:

(1) 利用各种财务资料、历史资料和其他各方面信息, 对公司一定时期的财务活动进行科学预测、分析并决策。财务预测是财务管理的“望远镜”, 它连接过去和未来, 是资金管理的基础。

(2) 制定集团型企业一整套符合实务操作的资金管理制度。通过科学的财务预测, 修正旧的或制订新的财务制度, 对资金的流转和流向进行事前控制。使得每个集团成员公司都有统一的操作模式, 便于总公司管理, 做到心中有数。

(3) 制订详细财务预算或财务计划。财务预算 (或财务计划) 是财务预测和财务决策的具体化, 是公司全面预算的关键环节。它由更多预算、非现金资产预算、资金需要量预算、成本费用预算和利润预算等组成。既是事前、事中财务管理定量控制的基础, 又是事后财务分析和考核的依据。现华源集团编制的年度预算表现都增设了一览实际发生额, 在预算额和实际发生额有差异的情况下, 还需做备注, 这样提高了资金管理的科学性。

(4) 对资金管理和资产管理进行监控并及时纠正预算偏差。财务预算的目的就是保证资金与资产有效利用和合理投放。通过预算管理工作对资金与资产活动进行宏观监控, 有利于企业朝着预定目标发展。它既能对实务中的有利差异和不利差异进行预算调整, 又能对偏离预算的实际进行监督纠正, 真正落实“算为管用, 管算结合”的基本原则。

(二) 成立资金结算中心

资金结算中心, 是我国近年来资金控制上使用频率较高的一种资金管理方法。从性质和功能上看, 它是集团企业的总部负责资金调剂和资金管理的内部职能机构。通常的运作方法是各个子公司或分公司除基本的日常收支外, 其余资金实行统存统贷、统一结算, 并实施对各集团成员公司的资金调剂、使用和监控。结算中心是集团企业内部设立的、办理内部各集团成员公司现金收付和往来结算业务的专门机构。是一个独立运行的职能机构。其主要职能包括:集中管理集团各成员公司的现金收入。各集团成员公司现金收入时, 都必须转账存人结算中心在银行开立的统一账户, 不得挪用;统一拨付各成员企业或分公司因业务需要所需的货币资金, 监控货币资金的使用方向;统一对外筹资, 确保整个集团企业的资金需要;办理各集团成员公司之间的往来结算, 计算各分公司在结算中心的现金流人净额和相关的利息成本或利息收人;核定各集团成员公司日常留用的现金余额。

(三) 设立内部银行模式

内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构。其主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。主要包括: (1) 设立内部结算账户。每个分公司都在内部银行开设账户, 企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易, 通过内部银行办理往来结算。 (2) 发行支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币, 在各分公司之间使用。 (3) 发放内部贷款。内部银行根据集团公司为各分公司核定的资金和费用定额等观念, 结合实际需要, 对其发放贷款。在管理上采取:一是全额有偿占用方式。无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用, 计算利息;二是差额有偿占用方式。定额以外贷款部分计息或多收利息。 (4) 筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金, 各分公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运筹, 合理调度资金。 (5) 制定结算制度。内部银行统—制定结算方式、时间、规范结算行为, 同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督, 及时发现问题, 纠正资金使用中的盲目性和局限性。 (6) 建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司, 报送企业或集团公司, 以及时掌握资金使用状况。 (7) 银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理, 建立贷款责任制, 强化资产风险管理, 实行相对独立核算、自负盈亏。

(四) 设立财务公司模式

财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外, 还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务, 我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后, 由人民银行批准, 作为集团公司的子公司而设立的, 因此它还担负着集团公司的理财任务。

(1) 财务公司具体功能。一是通过在企业集团内部转账结算等加速资金周转;通过融资租赁和买方信贷, 注入少量资金, 解决集团内部产品购销两方面的问题;通过对集团内部提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位服务。二是财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股, 从事外汇及有价证券的等手段, 为集团开辟广泛的融资渠道, 并成为集团的融资中心。三是将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业, 或者用于集团本身发展的项目, 使资金运用效率最大化。

(2) 财务公司的特点。一是财务公司和开户单位之间是同一集团的平级下属企业, 财务公司没有对开户单位资金的控制权。二是开户单位可以根据需要将闲置的资金存入财务公司, 并可向财务公司申请贷款。三是由于财务公司可享受同业拆借利率, 开户单位在财务公司的存款利率可适当高于商业银行的利率。四是于贷款资金来源于其他开户单位存款, 贷款利率也可适当低于商业银行。五是财务公司和开户单位所在地可能不一致, 开户单位通常也要在当地的商业银行开户, 资金集中的程度有限。

三、结论

总之, 企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂, 企业集团只有合理选用资金管理模式, 才能使得各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排, 才能使有限的资金发挥最大使用效果, 企业集团才能在资金筹措、投放和调配到资金收益的分配等过程中实施全过程的管理, 同时要把集团公司的财务部门转变为企业集团的资金管理中心、筹措和调配中心及投资中心。

参考文献

[1]张洵:《集团企业的资金管理方式选择》, 《中国科技信息》2007年第17期。

国有企业集团成本管理 篇5

[摘 要] 国有资产经营公司是国家为了实现政企分开和国有资产的保值增值，尽快建立起适应市场经济要求的国有资产管理、监督和营运新机制应运而生的。它在政府与企业之间形成以资本为纽带的产权关系，解决了国有资产责任主体缺位的问题；它是代表政府作为出资者对国有资产行使资产收益、重大决策、选择管理者等出资者权利的特殊企业法人和国有投资管理机构，专司国有资产的资本经营和产权运作。国有资产经营是指在国有资产资本化了的基础上，在产权层次配置国有资产，并通过优化配置国有资产提高企业的生产经营效率，进而提高国有资产价值的经营活动。因此，国有资产经营公司有其自身的特点，与传统的生产经营的企业有所不同。

[关键词] 资产经营公司，资本经营，企业管理

随着国有企业集团的战略转型和组织架构的调整，结合企业集团的发展战略规划要求和实际情况，有必要对下属的辅业单位资产、对外投资股权、不良资产进行整合，组建资产经营管理公司，以求辅业与主业的同步发展。

一、设立资产经营管理公司的宗旨

1.理顺集团公司母子公司管理体系。集团公司下属辅业单位业务多元化，各种矛盾和遗留问题多。组建资产管理公司后，集团母子公司架构体系更为清晰。企业集团负责企业整体战略规划及管理，主业和辅业分业发展，资产管理公司抓好辅业生产经营。

2.有利于辅业的发展和管理。设立资产管理公司，负责辅业资产经营管理和对外投资管理。对辅业的管理，以资产为纽带，重在引导辅业转换经营机制，增强自我发展、自我积累能力。在条件成熟时，引入辅业单位职工持股，实现辅业改制分流。

3.可构建新的融资平台。目前，大部分企业集团资金紧张，对辅业等非经营性单位投入不足，资金缺乏已严重制约辅业单位的发展，另一方面辅业单位资产分散，未能形成整体，组建资产管理公司，可开辟银行借贷融资渠道，而且通过寻求战略投资者，引进外来资金，加快公司发展。

4.规范辅业与主业的业务往来。长期以来，辅业单位与主体之间存在大量的业务联系，但其模糊性和不规范性比较突出，通过资产管理公司这个平台，与主体公司签订相互服务项目的协议，为辅业的发展提供业务支持。

二、资产经营管理公司与企业集团的关系

资产管理公司为集团公司下属全资子公司，集团公司为资产管理公司的唯一出资人，以投入到资产管理公司的财产承担有限责任，行使所有者的权益，对资产行使占有、使用、处理和收益分配权。资产管理公司作为子公司，力求国有资产的保值增值。

根据《公司法》的有关规定，资产管理公司不设股东会，集团公司作为资产公司的唯一出资人，行使股东权利，股东对资产公司行使下列主要职权：

1.向资产公司派出董事会、监事会成员；

2.决定公司的经营方针和发展规划；

3.与资产公司签订经营性国有资产保值增值责任书；

4.审定资产公司经营性国有资产变动的重大事项，如公司的合并、分立、解散、增减资本和发行公司债券等；

5.审定资产公司重大投资决策和利润分配方案；

6.对资产公司的经营活动与财务管理进行监督；

7.审议批准修改资产公司章程的决议；

8.授权公司董事会行使公司股东的部分职权。

三、资产经营管理公司运营管理模式

1.把握重点，加强对高管人员的管理

按照公司治理的法定程序，为实现对股权的管理和监督，资产经营管理公司向子公司派出董事和监事，推荐总经理和财务主管，并接受资产经营管理公司的考察和监督。为加强对公司高级管理人员的管理，资产经营管理公司制定包括任职条件、任前考察、任免程序、履职程序、廉洁从业、定期述职、业绩考核、奖惩制度等相关工作制度或工作指导意见，使他们切实履行对所投资公司经营管理的职责。

资产经营管理公司对子公司高级管理人员的考核管理实行考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的原则。考核期末，子公司负责人对经营业绩的完成情况进行总结分析，将分析报告报资产经营管理公司。资产经营管理公司依据经审核的公司财务决算报告和经审查的统计数据，听取监事会对公司负责人的评价意见，对公司负责人经营业绩考核目标的完成情况进行综合考核，形成子公司负责人经营业绩考核结果与奖惩意见建议。在公司经营过程中，如出现违反国家法律法规和规章，虚报、瞒报财务状况和经营成果以及重大决策失误等问题，造成重大不良影响或造成国有资产流失的，除由有关部门依照有关法律法规规章处理外，还要酌情扣减公司高级管理人员的年薪收入。

2.强化制度建设，规范治理结构

企业的发展要靠制度来保证，资产经营管理公司对所属企业实施规范化管理，必须建立健全一整套与市场经济运行规律相适应的基础规章制度，用制度来指导和监控所投资公司的经营行为。针对过去存在无章可循、有章不循、违章不究的现象，资产经营管理公司须逐步建立并完善涉及所投资企业方方面面的规章，出台一系列涉及公司投资决策管理、资产管理、财务管理和人力资源管理等制度。同时，所属子公司、参控股企业又根据上述制度的要求，结合自身行业特点、要求和运作情况，建立起各自的办事程序和业务操作规程，形成双层的制度网络，确保公司的规范化运营。

内部控制制度是企业运营的内部规则。资产经营管理公司对所投资企业的管理和监控，主要是通过股东会、董事会、监事会的会议形式来实施的，因此所投资公司的“三会”的会议制度和议事规则健全与否决定了企业经营决策是否规范和科学，也是防范企业经营风险，实施有效监督的重要措施。子公司要完善对重大事项、重大资产运作、重要的人事任免和大额资金支付的决策程序，健全公司董事会、监事会的会议制度和议事规则。对于重大事项要及时上报资产经营管理公司，使公司及时了解情况，及时做出管理决策。

3.推广全面预算管理制度，加强对企业监管

下属企业进行规范化建设，改制为现代化公司，并归属于资产经营管理公司，在此阶段，推行预算管理是资产经营管理公司作为母公司完善公司治理结构和提升管理水平的有力手段。全面预算管理内容包括业务预算、资本预算以及财务预算等，管理模式是一套由预算编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。全面预算可以作为公司绩效考核的标杆，企业资源分配的重要依据以及控制风险、提升收入与节约成本的主要手段。在预算的编制过程中应采取上下结合式。

资产经营管理公司提出发展战略目标并重点审核各子公司的经营预算、财务预算等，对其进行考核与监控。在预算管理实施过程中，各子公司经营计划和财务预算可以根据现实情况进行适当的调整，但要符合程序。资产经营管理公司行使股东的权力，发挥委派董事、监事的作用，对批准的经营计划和财务预算方案要进行定期检查，帮助企业分析经营中的问题，提出完成经营计划的意见和建议。

4.加强财务管理，健全监督制度

资产经营管理公司对子公司的财务管理和审计监督可从四个方面着手，即财务预算控制、重大资本与财务事项控制、财务主管委派、财务报告与审计监督等。

资产经营管理公司每年以综合经营计划的形式对子公司进行财务预算管理。凡属重大资

本与财务事项均需经本公司董事会批准后才能办理，并报资产经营管理公司备案。子公司重大资本与财务事项包括：重大投融资、对外担保、合并、分立、转让、中外合资合作、公司制改建、注册资本变动、工资制度制定、财务预算及资产损失处理等。

对子公司的财务主管管理实行双重领导体制，其任职资格条件由资产经营管理公司决定，考核管理亦由资产经营管理公司负责。资产经营管理公司需定期或不定期对子公司进行财务检查。对于检查出的财务问题，要求纠正并限期反馈纠正情况。涉及个人责任追究问题，将按规定程序进行处理。

5.制定经营业绩指标，进行绩效管理

资产经营管理公司制定经营目标体系和管理办法，对子公司经营业绩进行考核，维护投资者权益，并建立有效的激励和约束机制。企业效绩评价指标将由反应企业财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况等方面的指标体系构成，能够较为全面、准确地反映企业效绩基本评价结果。以财政部颁布的《国有资本金效绩评价规则》和《企业效绩评价操作细则》为参考基础，结合产业特点，资产经营管理公司制定出有各自特色的绩效评价和考核制度。在实践操作中，资产经营管理公司可以通过净资产报酬率、净利润、上缴款项和应收账款回款率等几项较为简洁的经营指标对子公司经营业绩进行考核，基于考核结果，提出相对应的奖惩意见和建议，将结果管理与激励机制相结合，实现国有资产的保值增值。

四、结束语

党的十六大以来，国有企业改革进入了由出资人推动的新阶段，国企改革不断深化，国有经济整体素质不断提高，活力和竞争力进一步增强。但是随着国有企业改革的进一步深化，现有的国有资产管理体制出现了诸多不适应性和难以克服的矛盾，主要表现为直接管理面过宽，代理关系具有明显的行政性、多层次性和目前情况下政府公共管理者职能与国有资产出资人职能难以分开等问题，亟待通过进一步深化改革来解决这些问题和矛盾，建立国有资产经营管理公司无疑是一个有益的尝试和大胆的探索。

加强企业集团财务管理 篇6

一、实行全面预算管理制度

实现企业集团价值最大化，必须对整个集团实行全面预算管理制度，采用事前预算、事中监控、事后考核的方法。预算管理应在集团公司总经理的领导下进行，在对市场科学预测的基础上，以目标利润为前提，以现金管理为核心，对经营活动、投资活动、筹资活动中的财务及非财务资源进行合理规划、预算、测算，并对执行过程和结果进行控制和考评，使企业生产经营能沿着预算管理轨道科学合理的进行。财务部门应设立预算计划部，负责组织编制年度，月份资金预算计划，并根据量入为出的原则，统筹安排资金支出。同时，根据年度预算，将各个目标审查、平衡、分解到各个部门、各个环节，将编制的各项预算内容进行严格控制。财务部门通过预算的编制、执行、考核分析环节，做到预算指标下达可控、执行可控、考核可控，实现对企业生产经营活动的全过程控制和管理。对预算实行刚性原则，对未列入财务预算的各项经济事项一律不得付诸实施，财务部门一律不安排预算外资金支出。特殊情况必须开支时，由总经理审批，重大事项报预算管理委员会裁决，超支单位还要承担一定的经济责任。

二、实行财务委派制与财务中心相结合的管理机制

财务委派制是母公司为维护集团整体利益，由母公司直接对子公司委派财务主管，对子公司经营管理活动强化财务控制与监督的制度。这对于防止子公司违规擅自决策，促使子公司的财务决策符合集团整体利益最大化，有着积极作用。但如果仅仅实行财务委派制，一方面给具有双重身份的委派人员带来巨大压力，另一方面在资金及其它财务资源的利用上，也不能得到效率最大化。因此，建立财务中心是相当必要的。

建立财务中心，即在集团总部设立一个账户，设立一个总出纳，所有子公司的财务收支都必须通过该银行账户。这样就能使母公司对子公司财务活动的动向与效果了如指掌，一旦发现问题，就能通过财务中心的资金控制来达到控制子公司财务及经营、投资等行为。资金集中管理后，可及时掌握集团资金的存量、流量、流向，有效地规避了风险。同时，建立和完善对子公司的监控机制，实行内部有偿借贷，及时调剂资金余缺，盘活存量资金，防止资金沉淀、闲置，加强了资金运筹管理，加速了资金周转，优化资金的运作方式。

三、实行财务系统信息化

企业成败的关键在管理，管理的核心在财务。财务的集中管理是大型企业集团财务管理的趋势，尤其是资金管理的集中，更是重中之重。由于计算机和网络技术的发展，信息传递的渠道通畅，精细化管理为企业提高效益得到认可。实行电算化管理，把财务人员从繁重的手工记账解脱出来。数据处理的准确性与财务人员分析的专业性结合起来，为正确的决策奠定基础。集团公司决策可以根据财务信息及时调整，实现战略整合，减少集团内竞争。通过财务信息系统的建设，可以推动集团整个信息化的发展。财务管理信息系统借助网络技术，实现实时的数据采集和远程查询功能，实时监控各单位的财务状况，真正实现集团公司的管理意志，强化集团公司中央监管职能。这就要求对子公司实行六统一：统一内部财务管理制度；统一核算标准；统一财务软件和数据平台；统一会计科目；统一会计报表；统一单位编码等。规范集团公司的会计核算水平，为企业集团的财务信息系统的全面实行提供坚实的基础。

四、提高财会人员业务素质

随着市场经济经营方式集约化、组织形式集团化、业务活动和资本活动国际化、筹资渠道和投资方向多样化、企业运作方式复杂化等特点。企业经营环境的巨大变化要求会计人员不仅要熟练掌握会计的基本知识和操作技能，而且要具备多元化的知识结构和极强的职业判断能力。所以企业应加大对会计人员的培训力度，实行会计人员的终身培训制，制订培训计划，组织财会人员参加各类培训，进行取证入档，统一管理，作为考核、加薪、晋升聘用的依据。鼓励财会人员不断学习，更新和拓宽他们的知识面，引进和培养一些高素质、复合型的会计管理人才。企业要树立“以人为本”，建立责权利相结合的财务运行机制，强化对人的激励和约束，充分调动人的积极性、主动性和创造性。这是企业顺利而有效地开展财务活动，实现财务管理目标的根本保证。

总之，随着企业集团的快速发展，企业集团制订了完善的管理制度后，还要坚决地去执行。只有根据自身特点不断发挥整体资源优势，从各方面努力，才能真正提高集团的财务管理水平，推动企业价值实现最大化。

集团企业资金管理研究 篇7

集团企业的经营发展就是资金筹集、投资和运营的过程, 因而集团企业资金管理就是指集团总部立足于集团整体利益对各成员企业的资金筹集、资金投放、资金结算和资金风险等进行系统化的管理与控制。根据企业经营活动类型, 可分为以下几个方面:

(一) 融资管理

所谓融资管理, 就是指在满足企业生产经营所需资金的前提下, 为了实现资金成本和财务风险的有效控制, 通过外部环境研判、自身情况分析, 进而确定具体的融资管理方式。融资是资金配置的过程。目前, 按照资金筹集来源不同, 可以分为外部资金筹集和内部资金筹集。外部资金筹集是指集团企业向集团以外的经济实体筹集资金, 具有有偿性、流动性、高成本和高风险性的特点。外部资金筹集是国内企业融资的主要渠道, 比较典型的有银行借款、发行债券、商业信用等, 这些融资方式对企业的信用水平和经营规模有一定的要求。内部资金筹集是指集团企业通过自身经营活动积累、内部资金横向融通使用等获取的资金, 具有有限性、自主性、低成本和低风险的特点。这种融资方式主要表现为集团企业统一使用提留的发展基金、集团成员企业间相互资金调剂等。随着内部资本市场理论的研究发展, 有效进行内部资金余缺调剂, 提高资金使用效率, 降低资金成本越来越受到集团企业的重视。

(二) 投资管理

首先, 要明确集团总部和成员企业的投资管理关系, 以确保集团总部的经营战略意图能贯彻到各成员企业的具体经营活动中, 通过建立严密的资产经营考核体系, 促进各成员企业自觉实现集团总部制定的经营目标。其次, 要从集团资产增量和存量分类管理来规范投资行为, 控制集团的经营性资产和非经营性资产、生产性资产与非生产性资产的比例, 保证集团企业资产运营与发展战略相一致。再次, 成员企业间的资产调拨, 尤其是流动资产调拨要实行有偿调拨, 以激发成员企业的经营积极性;成员企业对外转让固定资产, 必须有偿转让, 且经过集团总部的审批。还要重视投资的可行性分析, 进行投资决策时, 要从集团整体利益出发, 全面分析影响投资的各种因素, 包括经济政策分析、市场行情分析、产品可替代性分析以及通货膨胀分析, 科学选择投资机会。最后, 要明确收益分配政策, 应根据各成员企业的发展状况不同、在集团中所处的地位和所发挥的作用不同, 再结合集团发展战略确立不同的收益分配政策, 充分发挥资金的整合效应, 达到最大限度的增值。

(三) 营运资金管理

关于营运资金的内涵, 理解集中在两点:一是指总营运资金, 即企业流动资产的总额;二是指净营运资金 (流动资产与流动负债之差) 。本文中营运资金管理是对总营运资金的管理, 也就是货币资金、应收账款、存货以及为维持这些流动资产而进行流动负债筹集活动的管理。首先, 合理预测营运资金的缺口, 依据日常生产经营需求量编制计划, 以便正确选择资金供应渠道, 合理筹集资金。其次, 建立健全内部资金管理责任制, 营运资金管理包括货币资金、应收账款的管理, 同时, 也包括存货等具有实物形态的资产管理。要建立现金、银行存款结算制度, 加强货币资金收支管理;建立应收账款跟踪分析管理制度, 加快资金回笼;建立存货收发、保管制度, 保证存货安全完整;合理估计存货的消耗定额和储备定额, 减少存货的资金占用。

二、集团企业资金管理影响因素

集团企业必须要从自身实际出发、认真分析自身现状、突出自身特点并结合未来发展战略, “因企制宜”地开展资金管理活动, 并且要随着企业发展情况变化而不断地进行优化和完善, 支持和促进企业持续健康发展。集团企业资金管理的影响因素主要有以下几个方面:

(一) 集团企业经营目标

资金管理目的是实现企业经营目标, 而企业处于不同阶段其具体经营目标会有所不同, 但不管经营目标如何变化, 其最终目的都归集到实现企业价值最大化, 所以, 集团企业应根据自身发展特点和发展方向, 结合组织管理集权和分权的程度合理选择资金管理方法, 强调资金的有效运用, 保障资金的合理配置和控制。

(二) 集团企业组织结构

集团企业的组织构架、经营管理形式以及经济实力和发展阶段决定了资金管理的特点, 其资金管理方法需要根据集团企业的组织结构来选择。通常来说, 集团企业成立越久发展越成熟, 组织结构会变得复杂, 经济实力随之增强, 资金管理方法也会更加成型, 可供选择的方案也会越多;相反, 集团企业成立初期, 实力相对较弱, 组织结构也比较简单, 业务基础较薄弱, 人员、技术力量配备不足, 考虑管理成本问题, 往往会选择简单粗放式的资金管理方法。

(三) 集团企业风控水平

集权式的资金管理方法是否能解决集团企业财务风险, 资金的集中管理所带来的资金风险有多大, 还存在一定的争议。有学者认为, 集团企业一方面通过资金集中控制实现了资源整合, 提高了资金整体效益;但一方面由于资金集中使财务杠杆效应成倍放大, 提高了社会信贷风险。所以, 资金管理方法的选择要考虑集团企业风险承受水平, 建立资金管理风险警戒线和风险预警机制, 避免出现企业资金风险加大的情况, 保证资金安全。

(四) 集团企业信息系统

及时、准确、完整地信息是集团企业分析决策的重要依据, 所以, 资金管理需要良好的信息沟通渠道, 它不仅要确保资金收付结算的流程畅通, 而且更要确保资金信息的及时准确反馈。这就需要强大的IT系统作为支撑, 通过基于预算管理系统和财务核算系统等内部系统建设和依托银行网络平台和现金管理平台来搭建外部系统, 并将内外系统进行有效衔接, 从而实现资金管理系统的实时监控功能, 保障各项资金收支安全合理, 并以期能收集有效的资金信息为企业管理者正确决策提供依据。

(五) 集团企业资金成本

当前, 企业融资渠道多种多样, 最常见的有银行借款、票据贴现、应收应付款保理业务、中期票据、企业债、公司债、私募债、产业基金等, 企业将根据自身情况合理选择融资产品, 长期借款与短期借款、直接融资与间接融资、债权融资与权益融资相结合, 优化融资结构, 降低融资成本, 确保企业经营发展的资金需要。

三、集团企业资金管理具体方法

集团企业资金管理的主要问题在于资金管理方法的选择, 而资金管理方法的选择, 体现着集团企业集权、分权的管理模式。我国集团企业资金管理方法归纳起来大致有五种模式, 即统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行和财务公司。

(一) 统收统支

统收统支, 顾名思义就是将企业的年收入与年支出一并交于资金的管理部门进行处理和调剂。集团规定在执行一切经济业务时都必须按照集团指定的银行进行结算, 不得擅自开户, 不允许在多方平台进行企业内部的商业交易。如需申请货币资金的使用及审批一律需遵循集团所规定的相应手续、流程, 经资金管理部门的批准方可执行, 以此来确保企业资金收支的一致性, 资金管理部门的严格监控、收支统一的方法更有利于管理者充分掌握企业的资金收支明细。

(二) 拨付备用金

拨付备用资金是集团企业在一定期限内, 统一划拨给各成员企业一定数额的预备性资金, 赋予成员企业一定的现金支配权, 待发生现金支出后, 成员企业可凭借相关凭证向集团总部报销以补足备用金。这种管理体系下, 各成员企业在集团规定的支出标准和范围内, 对备用金的使用具有决策权。由于成员企业不单独设置财务部门, 现金收入直接纳入集团总部财务, 报销支出也要通过集团总部财务部门审核, 对于超出标准范围的资金使用需经过经营者或其授权的代表批准方可使用。

(三) 结算中心

结算中心是集团总部专门为各成员企业设立的, 办理现金收付、往来结算、资金筹措、资金调控和风险控制等业务, 独立运行的职能机构, 通常设立在财务部内。主要职能包括: (1) 各成员企业的现金收入业务时, 都必须通过转账的方式存入结算中心开立的账户, 不得挪用; (2) 对成员企业经营需要的货币资金进行统一拨付, 并监控资金的使用方向; (3) 统一对外融资, 确保成员企业的资金使用需求; (4) 办理成员企业间的往来结算, 并计算它们在结算中心的现金净流入额以及相关利息成本或利息收入; (5) 核定成员企业日常现金留用余额。

(四) 内部银行

内部银行是企业内部资金管理机构, 融入了社会银行的职能和管理方式, 对集团企业日常发生的业务进行往来结算, 对资金的获取和投放进行统筹规划。具体包括: (1) 各成员企业都需要在内部银行开立内部结算账户, 对日常经营活动发生的劳务提供和实物转让等业务均视为商品交易, 通过内部银行办理收付结算; (2) 各成员企业之间按照统一规定, 使用由内部银行发行的票据和货币; (3) 对成员企业发放内部贷款, 实行两种贷款发放方式, 一种是全额计息, 即不分定额还是超额均全部实行有偿占用;另一种是差额计息, 即对超过核定范围外的超额部分计算利息; (4) 规定各成员企业不可单独对外筹集资金, 而是由集团总部统一对外融资, 再根据各成员企业的经营状况合理调配资金; (5) 为掌握成员企业资金使用状况, 建立信息反馈系统, 通过定期或不定期发放基金流通状况表以了解成员企业资金使用情况; (6) 集团总部通过内部银行, 对各成员企业制定统一结算时间、结算方式, 以规范结算行为, 并对结算业务中的资金流向进行监督, 及时发现问题并给予纠正; (7) 在贷款业务方面, 实行责任制, 加强风险管理, 内部银行的银行化管理, 使企业成员必须独立核算、自负盈亏。

(五) 财务公司

财务公司作为一个非银行金融机构, 经营部分银行业务, 包括存款的吸收、贷款的发放、理财服务以外, 还经营外汇、联合贷款、债券包销、财务和投资顾问咨询等业务。财务公司具有如下特点:一是作为一个独立的法人企业, 在市场竞争关系中, 与其他企业保持一种等价交换的关系;二是作为一个非银行金融机构, 它同时经营部分银行业务, 行使银行部分职能;三是作为集团的成员企业, 同时肩负着集团的资金筹集、供应和投资的功能。

财务公司的业务经营涉及融资、投资和顾问中介等方面, 具体可分为: (1) 鉴于其金融属性可以开展票据贴现、再贴现、同业拆借、境外借款和发行金融债券等业务, 为集团开辟广泛的融资途径, 满足集团的资金供给; (2) 为集团成员企业办理产品消费分期贷款、供应链融资和买方信贷, 注入少量资金, 解决集团产品购销问题; (3) 对内立足于对成员企业经营财务状况的了解, 对外立足于金融机构, 提供金融服务, 办理委托贷款, 承销成员企业发行的债券等。

参考文献

[1]王建军.谈内部资本市场与企业多元化的不相关性[J].商业时代, 2006 (17) .

[2]袁琳.资金集中结算:制度完善与风险控制[J].会计研究, 2005 (09) .

国有企业集团成本管理 篇8

一、地方国有集团企业资金管理的现状和存在的问题

(一) 集团资金管理的规章制度不完善, 资金监控力度不足, 容易造成资产流失

目前的企业集团管理层次过多, 集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统, 缺乏统一规范的财务资金调控制度, 没有统一的信息平台, 财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来, 企业决策者难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的相关信息, 无法实施有效的管理、监督和控制。

(二) 集团内部资金配置不平衡, 财务成本过高

由于集团总部缺乏对货币资金的统一管理和筹划, 导致各子公司多头开户的现象比较普遍, 资金大量闲置;同时, 集团内部资金配置不平衡, 反映在企业集团的合并报表中, 就是资产项下的货币资金有几亿甚至几十亿的存量资金, 而负债项下却有大量的银行贷款, 导致财务费用项下巨额的利息支出。

(三) 资金分权管理, 导致资金使用效率低下

目前, 地方国有集团企业的资金集中程度普遍不高, 集团总部一般规定全资企业和控股公司按季度或年度将利润、红利和产股权转让收益等集中上缴, 这样极易造成下属子公司各自为政, 增大了各子公司投资决策的随意性。下属子公司自有资金的分权管理模式, 容易使得他们片面追求自身利益, 而不顾集团整体的发展能力和战略目标, 母公司的主体思维无以实现, 其结果最终只会获得马克思曾说的“社会平均利润率”。这样, 集团的存在和运作本身就没有多大意义了。

二、集团企业采取资金集中管理的作用

(一) 形成全面、及时、有效的资金监控机制

通过资金集中管理, 建立集团资金全面监控机制, 可以使集团能够全面、及时掌握各子公司的资金状况, 可以及时发现资金管理问题并纠正资金使用中的盲目性, 从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。

(二) 有利于集团内部资金流动趋于平衡

将成员企业资金管理权收归集团总部, 总部统一调动集团内部资金, 把集团内各企业暂时闲置和分散的资金集中起来, 再以发放贷款的形式分配给企业集团内需要资金的企业, 从而实现集团内部资金的有效配置, 同时也减少了集团不必要的资金流动, 尽量使资金流保持一种较平衡的状态。

(三) 提高资金使用效率, 降低集团整体资金成本

对集团内企业的资金进行适度的统一调配和集中管理, 能够降低集团公司的现金资产存量, 减少银行贷款总量, 从而提高集团企业内部资金的使用效率, 降低资金成本。同时, 资金集中能够获得广泛而通畅的融资渠道和手段, 集合各成员企业的融资渠道, 并通过集中管理、统一调度, 可以在成员企业需要资金时以较低的成本、更高的质量, 及时融入资金。

(四) 有利于推动以资源整合为基础的战略落地

从集团公司战略出发, 资源的整合是非常重要的举措, 那么作为集团和各下属子公司的财务资源来说, 其整合的必要性就更加的突出。资金作为核心的财务资源, 是可以通过资金集中管理进行整合, 从而更好推动集团与各级成员企业的资源整合的落地, 为集团战略的执行提供有力的支持。

三、从实践谈国有集团企业资金管理模式的建立

笔者所在的公司为地方国资委独资成立的大型企业集团, 公司成立的目标是为了实现对所在地区优质公有资产进行集中和整合, 并发展成为地区公有资产和资本运作主体, 将公有资产过去单一的“保增值”经营模式转变为“保增值、促发展”的新模式, 最终实现区内优质资产的上市和市场化运作。

(一) 确立资金管理的目标和原则

资金管理的目标是建立以“现金为王”为核心的集团资金管理体系, 通过资金运作和资金监控, 实现资金集中、降低财务成本、减少风险和提高效率, 保证资金均衡和有效的流动, 实现资金效率最大化, 以达到整个集团利益的最大化。

实行资金集中管理的基本原则:1.资金的所有权、使用权不变, 谁的钱进谁的账, 归谁使用;2.资金有偿使用, 集团内部的资金调剂建立在有偿使用的基础上;3.资金审批权不变, 在资金计划额度内的各成员企业按照原流程审核批准。

(二) 选择适合企业发展的资金管理模式

企业集团选取何种资金管理模式, 必须根据具体情况而定, 做到资金聚而不死、高效有序、动态平衡。由于成员企业成立在先集团成立在后, 在从资金分散化管理向集中化管理转型的过程中, 稳步推进非常重要。大量实践经验证明渐进式变革比突变式变革更适合企业发展的需要, 是较为稳妥的解决方案。转型中, 冲突的焦点是资金权力的分配, 因此, 我们采用了渐进式的、分权集中模式的资金结算中心方案。对资金的分配权、使用权、操作权、审核权进行合理的安排, 并通过有效的激励机制调动各方面的合作积极性。

我们将资金管理的建设分为三步走, 即资金监控-收支两条线-结算中心/财务公司。采用由易到难、管理由松到紧、目标由监督到控制的步骤, 最终实现全集团的资金集中管理。

1. 通过与各商业银行系统的互联, 集团可以实现企业资金集中管理系统和银行系统之间的互联互通。集团资金管理中心通过与银行的数据交换及时、全面、准确的得到企业各个账户的资金变动情况, 这个变动情况由系统从银行接收并保存在集团总部的数据库服务器中。集团总部各级领导根据权限和管理需要使用, 查询所有授权账户的各种收支明细和账户余额。

2. 在实现集团资金深度监控的阶段目标之后, 集团可以开始拓展以全资和控股公司为基础收支两条线管理。下属单位在银行开设收入户和支出户, 集团在对应的银行开立资金汇集账户 (即母账号) 。当下属单位资金超过限额时, 通过银行网络, 将资金上划到集团账号;当下属单位资金低于下限时, 集团公司根据资金计划, 将资金从集团账户下拨到下属单位支出户。

3. 实现集团公司、子集团公司和下属公司多级资金管理控制节点的收、付、转等资金结算业务, 在集团内部设立结算中心, 办理下属单位现金收付和往来结算业务。结算中心兼有内部银行的功能, 同时办理集团内部存贷业务。

四、完善集团企业资金集中管理的对策

(一) 制定完善的资金管理制度

集团公司应根据《企业内部控制基本规范》等法律法规以及企业自身的管理需要, 明确资金内部控制流程, 完善资金管理制度, 健全资金内控管理。资金管理制度内容必须满足集团管理者对业务控制的要求, 根据业务流程图确定需要设置的岗位人员数量、名称、职责、权限, 在此基础上确定哪些职位属于不相容职务;研究业务流程中有可能产生疏漏的环节, 确定内部控制要点;明确各业务流程之间的衔接环节的控制要求。以上对于业务流程的相关管理要求构成了管理制度的核心要点。在拟定原则性管理制度的同时, 需要有具体的细则、流程、说明等进行规范, 避免片面的大而全不具有可操作性。

(二) 执行资金全面预算管理

预算管理是企业集团对子公司实施有效财务控制的重要手段。企业集团通过编制的预算确定各子公司的成本费用控制目标和资金开支额度, 通过这种手段规范对子公司的权责利的安排。企业集团应加强资金预算管理工作, 一是规范资金预算编制与审核。集团企业应以年度经营计划作为资金预算编制依据, 制订科学合理的年度资金预算和月度资金计划。二是严格执行资金预算, 建立刚性控制机制。根据资金预算和月度资金计划筹集、使用资金;未列入预算或改变预算用途的, 原则上不予实施, 如必须实施应补报有关手续。三是加强预算执行的跟踪分析。集团企业应建立预算执行分析制度, 对资金预算执行的重大差异进行检查分析, 强化资金预算执行的监督力。

(三) 推进资金管理信息化建设

资金管理信息系统建设是实施资金集中管理和有效监督控制的重要工具。资金管理信息系统应将资金预算管理和资金实时监控相结合, 及时准确反映资金的运行状况和风险。企业集团资金管理信息系统建设应依托企业集团信息化建设工作同步推进, 并成为集团信息化建设的重要组成部分。资金管理信息系统建设应当全面涵盖企业资金管理业务流程和内部控制各环节, 实现对资金的全范围、全流程的监督与控制, 保证资金安全、及时、有效的运作。

(四) 增强集团管理层对风险管理的认知

国有集团企业资金管理问题及对策 篇9

一、国有集团企业资金管理中存在的问题

在众多的企业集团中, 国有性质的集团企业由于历史原因, 在管理体制、经营理念及对风险的控制原则等方面具有特殊性, 部分单位在资金管理中存在着管理分散、预算执行不严、“存贷双高”等问题, 影响了资金的使用效率, 主要表现在:

(一) 资金管理分散, 使用效率低

企业集团规模越大, 一般其经营范围越广, 其内部法人单位越多, 组织架构越复杂。如某市的供水集团公司, 其下属的二级公司、三级公司甚至四级公司多达50多个。这些独立公司开设了大量银行账户, 据不完全统计, 该集团及其下属企业开立的银行账户多达290多个。其中除正常业务账户外, 还存在很多“关系账户” (如为满足某些在银行工作的亲朋好友业务需要而开设的账户等) 。过多的账户使有限的资金“天女散花”, 其中很多账户内资金只有几万、几十万, 不少是多年未动用。大量存在的银行账户, 使集团资金过于分散, 难以发挥规模效应, 利用效率低下。

(二) 资金监控不力, 存在资金安全死角

过多的独立企业和过散的银行账户, 加之传统的松散管理模式, 使一些国有集团企业对下属单位的资金管理仅停留在年终合并报表层面, 管理不严, 监控不力。另一方面, 不少国有集团企业由于受传统管理理念影响, 担心管得过死会引发部门间冲突, 索性不管或少管。也有一些传统老国有企业, 其内部人员、利益关系复杂, 部门间利益盘根错节, 真正管理起来阻力巨大, 困难重重。这种松散的管理模式, 使集团内资金整体情况底数不清, 管理失控, 有些甚至出现了资金安全事故。

(三) 缺乏统一协调, “存贷双高”问题突出

在集团公司内部各子公司间, 由于业务性质不同, 有些单位现金流大, 资金相对宽裕, 但由于缺乏规划, 大量资金以活期存款形式沉淀在银行, 利用率很低。而另外有资金缺口的企业, 由于融资理念及内部沟通不畅等原因, 大量从金融机构高息融资, 集团企业内部存在较严重的“存贷双高”问题, 造成资金资源浪费严重, 也加大了集团整体融资成本。如某国有集团公司, 母公司因资金紧张, 每年银行贷款都在6000万~8000万元, 年财务费用数百万元。同时其下属的一家工贸子企业, 由于规模较小, 融资能力偏弱, 对一些盈利前景较好的项目也苦于资金不足无力投资, 影响发展。与此相反, 该集团公司下属的一家施工企业, 因工程业务量大及工程款收支存在时间差, 其银行账户内经常有4000万~5000万元资金以活期存款形式存放, 利息收入微乎其微, 造成巨大浪费。

(四) 资金支出随意性大, 预算制度形同虚设

全面预算管理是资金管理的有效方法。但很多国有企业, 由于管理理念等原因, 还未建立全面预算管理制度, 有的企业虽建立了预算制度, 但在实际执行中, 预算没有成为企业生产经营活动的刚性文件, 有章不循, 随意调整, 使预算制度形同虚设。资金的收支缺乏统一的筹划和控制, 随意性大, 造成企业资金时紧时松, 有时为满足临时性资金需求, 迫不得已使用高成本资金, 同时也使企业财务部门时常处于被动状态。

(五) 经营理念保守, 资金利用效率不高

国有企业集团, 特别是市场经营压力不大的企业, 如国有供电、供水、供热等垄断性行业, 其经营理念相对保守, 万事稳为先, 追求资金安全。特别是在当前形势下, 国有企业的责任追究机制日趋严格, 使企业的经营者的风险意识不断强化, 但同时也催生了求稳怕乱思想, 表现在资金管理上就是宁可让资金在银行睡大觉, 也不愿冒风险开展理财活动, 使资金效能未有效发挥。

二、集团企业资金管理措施

为解决资金管理散乱、资金利用率不高等问题, 应全面加强对资金集中管理。

(一) 树立资金统管观念

能否顺利实现资金的统一管理, 集团管理层的观念和决心是关键。集团管理层首先要统一认识, 达成共识, 并通过各种形式向基层单位传达清晰的信息———集团资金必须要统管。

在资金统管工作具体实施过程中, 管理层要按照对资金“看得见、控得住、用得好”的步骤, 有计划、分阶段地逐级推动, 确保资金安全。同时统筹规划整体管理体系, 配备必要的技术措施, 提供相应的制度保障, 确保措施落实到位。其中, 最基础的工作, 就是要整合集团内部的银行账户资源, 撤销内部各单位不必要的银行账户, 保留使用唯一基本付款账户, 在此基础上通过增加必要技术措施, 对下属单位资金情况实行有效监控, 降低资金的外流及沉淀风险。

(二) 健全制度, 调动各单位积极性

建立集团内统一的资金管理制度, 沟通共享信息。各级财务部门要定期向管理层提供现金流量信息, 除年度现金流量表之外, 在日常工作中可根据不同情况, 编制现金流量计划, 以及中长期现金流量预测报告。

另外, 在统一思想、共享信息的基础上, 也要从考核激励机制入手, 通过制定集团内部资金收益奖惩指标等, 对在不影响正常生产经营前提下, 主动开展理财业务而创造资金收益的部门和单位给予奖励, 从而调动各单位负责人及财务人员的积极性。

(三) 整合机构, 统一资金管理

资金集中管理模式很多, 其中结算中心是一种较普遍的组织形式。它是根据集团财务管理和控制的需要, 在集团内部设置的资金管理机构, 进行资金统一结算、筹措、管理、规划、调控。结算中心一般由集团公司的财务管理部门负责具体运作。结算中心不是集团的经营单位, 只是一个资金调剂和管理机构, 其直接目的是提高集团资金使用效益, 降低资金成本。内部资金结算中心集银行金融管理和企业资金管理于一身, 通过“结算管理”和“信贷管理”做好企业资金的调剂工作, 为企业的正常运营提供资金保障。

(四) 推行全面预算管理

预算作为一种制度化的资金使用计划, 是实施资金集中管理的有效方法。健全、完备、有效的预算制度是企业生产经营活动有序进行的重要保证, 也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。推行全面预算制度, 可参照《预算法》的要求, 牢固树立预算的权威性, 使集团资金预算一经确定, 即成为企业内部组织生产经营活动的法定依据, 不得随意更改。在资金预算管理中, 必须分级审批, 层层把关, 做到严格按资金预算用款和拨款, 加强资金跟踪检查, 形成事前预算、事中控制、事后反馈的管理控制体系。

(五) 注重资金的风险管理

实施资金集中管理, 要重视风险控制。特别是在集团企业开展投资、理财等大规模资金运作时, 要有效控制资金的投资风险及支付风险。有效控制企业投资风险, 要加强对投资项目的可行性论证, 项目评审要做到科学、专业、充分, 尽量把风险概率控制到最低。

控制资金支付风险, 要通过健全资金审批程序, 加强对各项资金支付手续的审核, 强化各级人员资金管理责任意识。同时, 通过发挥企业内部审计部门职能, 强化内控手段, 严格监督。特别是加强对企业重大经济活动的审计监督, 及时发现、堵塞内控漏洞, 最终从资金使用的事前、事中和事后各个环节, 有效防范和化解资金风险。

综上, 国有企业集团加强资金管理, 可有效提升资金使用效率, 降低融资成本, 增强集团企业在市场经济中的竞争能力, 使集体企业在市场竞争中立于不败之地。

摘要：资金是企业赖以生存的血液。随着大型国有企业集团数量不断增加, 集团资金集中管理分散、预算执行不严、“存贷双高”等问题突出。本文针对集团企业资金管理中的常见问题及产生原因, 对如何加强资金集中管控、提高资金使用效率、降低集团财务成本进行了探讨, 并有针对性地提出了一些对策建议。

关键词：集团企业,资金管理,集中管控

参考文献

[1]刘军.浅论集团公司企业财务公司资金集中管理模式[J].中小企业管理与科技, 2011 (11) .

国有企业集团成本管理 篇10

财务集中管理, 是集权制财务管控模式的具体应用。通过合理规划企业集团财务集中管理的组织架构、内容、策略、流程, 实现企业集团的财务信息实时传递、共享和集中管理;通过财务资源的整合运用, 真正达到对下属各单位财务状况集中监控的目的, 特别是对目前进一步深化国有企业改革工作具有现实的借鉴意义。

下面以笔者为一家国有大型企业集团———A集团设计和实施的财务集中管理为例, 论述财务集中管理在国有企业中的具体应用。

一、A集团财务集中管理的实施背景

(一) A集团的基本情况

A集团成立于上世纪90年代, 是一家依托经济高速增长、城市大规模建设发展起来的综合性国有集团公司。该集团公司共有所属全资及控股企业45家, 资产总额约50亿元, 年营业收入近40亿元。经营范围涉足房地产开发业、工程施工业、制造业、餐饮娱乐业等多种业态。

(二) A集团财务管控存在的主要问题

由于该集团公司层级管理无序、业务板块分散、企业规模各异、经营模式复杂等多重原因, 使集团的财务管控工作产生了一些问题, 主要体现在:

1. 财务核算难统一, 会计信息严重失真

该集团各子公司的财务部门独立设立账簿, 会计政策、会计估计、核算口径等很难统一, 且各子公司的会计信息报送存在严重时滞, 导致集团公司在实际管理中, 难以了解各级企业真实的经营情况及盈亏原因。大量有用的财务信息缺失, 降低了财务信息的完整性和有效性。

2. 资金管理散乱, 财务费用畸高

该集团公司资金预算形同虚设, 各级企业在银行多头开户, 对外投资、担保行为失控。有的企业资金严重冗余, 而有的企业却资金不足高息融通, 使得集团财务费用居高不下, 财务风险不断加大。

3. 资产管理存在漏洞, 国有资产“跑冒滴漏”严重

该集团公司对各级企业资产采购和处置缺乏统一的管控, 致使整体资产采购成本难以控制。资产处置随意性强, 资产盘亏、毁损情况严重, 难以追究责任及挽回损失, 资产流失严重。

随着集团业务不断拓展, 如何提高国有资本的效率、提升管理水平, 成为集团管理层关注的重点问题。实施财务集中管理, 集约财务成本, 提高资金使用效率, 控制集团财务风险, 充分发挥财务为企业经营和决策服务的作用, 成为进一步深化国有企业改革, 促进集团整体管控水平提升的首要问题和焦点问题。

二、A集团财务集中管理体系设计

为了加强A集团的财务集中管理, 笔者对该集团目前的财务体系进行了深入研究, 并有针对性地根据该集团独特的“集团本部→二级管理型公司→三级实体性企业”的三级组织构架, 为其专门设计了财务集中管理体系。

(一) 财务集中管理的目标

目标是通过实施财务集中管理, 力求实现三个方面的集中:

1. 财务数据集中

通过信息系统, 统一并固化各项会计政策和会计要素, 实现会计核算的规范化;集团公司与各级单位实现数据对接和共享, 便于对各级单位实施贯穿于事前、事中、事后的全过程监督;对集团整体财务数据进行汇总、合并和各口径分析, 实现数据的决策服务功能。

2. 财务管理集中

通过再造业务流程, 实现对资金、资产、投资、费用、收益、融资的集中管控。对大额资金收支、对外投资、对内和对外担保、资产采购管理等, 进行统一审批权限设置;统一建立资产管理制度;严格执行资产损失核销及责任追究制度, 并通过信息系统, 固化各财务管理流程和关键控制点。

3. 财务资源集中

集团财务中心依托财务共享平台, 归集集团内部资金, 根据需要将资金在各级账户之间进行调拨。同时, 建立内部结算账户, 记录各级账户之间的债权债务关系, 以达到统一使用资金、降低资金成本、提高资金使用效率的目的。

(二) 建立财务共享中心模式

1. 财务共享中心的特点和功能

建立财务共享模式, 是实现财务集中管理的关键。该模式通过建立统一的财务共享中心, 对财务人员、流程、信息技术进行有效整合, 实现组织内部财务管理流程的标准化和精简化。

财务共享中心的特点和功能是:

(1) 能独立完成集团内主要财务职能, 实现共享服务、数据集中, 为管理层提供准确、及时和完整的会计信息, 加强财务管控。

(2) 能实现核算体系共享, 提升后端职能, 为全集团提供统一、高效的财务信息和决策服务。

(3) 能通过共享财务职能, 降低财务运行成本, 最终实现提升财务服务质量、支持业务快速发展、降低财务运行成本、加强财务管控的目标, 促进集团的组织构架、业务板块、人力资源优化布局。

(4) 能推进集团的企业文化建设, 增强员工的素质、技能、服务、团队意识。

2. 建立财务共享中心的总体原则

(1) 自上而下、逐步开展的原则。自上而下, 从试点到全部, 逐步推开, 以减少财务组织和管理方式变革对企业的影响。

(2) 集中数据与标准化的原则。在推进财务数据集中的同时, 将重要的财务制度、核算原则等进行标准化处理, 为数据的集中、比较、分析奠定基础。

(3) 组织形式固化与内部灵活性相结合的原则。对财务管理职能和组织的调整应一步到位并予以固化, 但对其内涵可适当保持灵活性并进行适应性调整。

3. 财务共享中心实施的总体方案

建立财务共享中心, 应首先进行总体战略设计, 建立财务管理组织体系, 并以此为基础, 进行财务共享中心的组织结构设计;重新梳理财务管理流程, 统一核算标准、资金管理, 在共享中心与各基层单位之间重新分配职责, 建立新的财务管理流程体系;重新进行信息系统硬件和软件的配置, 实现数据管理、备份要求;配备适当的人员, 重新建设积极、融合、高效的组织文化。

(1) 建立三层次财务管理组织体系 (见图1) 。第一层次:总部财务部。负责整个集团财务管理体系的运转和财务管理工作的总体协调, 按照汇报条线向管理层汇报财务管理各项工作, 并对第二层次机构的运转进行指导和监督。第二层次:财税管理组、财务共享中心、预算及监控组。其中:财税管理组负责集团整体制度设计、税务管理、资产管理, 通过制定规则, 指导财务共享中心的业务工作;财务共享中心负责具体核算管理、结算管理、资金管理、报表管理、单证管理、财务信息系统的支持维护, 在财税管理组制定的规则下运转, 并将各项基础数据传输给预算及监控组;预算及监控组负责集团整体预算的制定、分解、调整、监控, 分析各项财务数据, 为管理层决策提供支持, 负责内部控制体系的建立、执行及其有效性监督。第三层次:各分、子公司财务部。实现基本的财务数据收集和信息处理功能, 设置核算会计、出纳、财务预算管理三个基础管理岗位。第一层次、第二层次、第三层次逐级实行行政管理和考核。第二层次财税管理组、预算及监控组与第三层次的财务及预算管理岗位建立业务条线;第二层次财务共享中心与第三层次核算会计岗位、出纳岗位建立业务条线。各层次之间通过信息系统完成财务信息的处理和传递, 最终建立完整的财务管理组织体系。

(2) 财务共享中心组织架构 (见图2) 。建立财务共享中心, 是集团财务整合的结果, 在行政上属于集团财务部的一部分, 在业务范围上辐射所有的子、分公司。财务共享中心将与所有服务对象建立独立的业务条线, 进行会计服务, 最终实现整个集团核算、资金的集中。

(3) 财务共享中心内部组织形式 (见图3) 。A集团业务量较大带来的财务管理工作量也较大。为了加强管理, 在财务共享中心内部采用垂直化的组织形式:按照职能设置四个业务中心———报账中心、核算中心、结算中心、系统维护中心。在各业务中心下设置不同岗位, 每个业务中心设置一名负责人, 对该中心所负责的全部业务负督导和管理责任。财务共享中心设置经理一名, 直接对总部财务部经理负责。

图3:财务共享中心内部组织架构

(4) 财务共享中心的总体运行模式。总部及各分支机构的报账点, 将原始单据收齐, 并报账;报账中心进行报账审核和系统中信息录入;核算中心进行系统性审核、生成凭证和账簿记录、归档凭证并进行会计档案保管;结算中心负责资金的集中收付结算和集团内部资金调拨。各中心工作人员依据职责权限在系统中操作, 业务变更需提交申请并经分级审核后, 由系统维护中心统一完成系统维护操作。财务共享中心运作涉及关键问题的解决:一是在报账环节要保障单据传递的安全、高效, 选择适当的信息传递方式和载体非常重要;二是系统上线初期, 要对单据进行严格审核, 后期要建立全面预算管理体系和内部审计监督制度, 将部分报账审核职能转为后台稽核监控;三是要将会计档案集中到总公司进行保管;四是要将报账审核、信息录入、会计凭证保管集中在同一地点完成。

(5) 财务共享中心的业务流程。新的财务共享中心设立后, 涉及核算、资金管理及结算、系统维护等职能的业务流程, 全部纳入财务共享中心的业务范围。其中:核算职能涉及费用报销、成本核算、税务核算、工资及福利费的核算、费用的预提及摊销、固定资产核算、长期股权投资及存货核算;资金管理和结算职能涉及账户管理、内部资金调拨、外部资金结算、银行对账和利息结算;系统维护职能涉及会计档案管理和系统支持维护。在新的财务集中管理模式下, 集团财务将从目前集中于交易处理, 向进行财务控制、提供决策支持方向转化。

三、A集团财务集中管理的实施效果

A集团经过两年的运行和调整, 逐步实现了财务集中管理的规范化和常态化, 收到了良好效果。

(一) 保障了财务信息的准确及时, 实现集团一本账的目标

通过集团各级单位财务管理的信息化, 打通各单位之间的信息流, 使集团对各级公司财务实现了实时监控, 减少了管理层次、增大了管理幅度、加强了“垂直”管理、降低了管理成本, 使集团财务信息做到了准确、实时、快捷。

(二) 保障了财务监控合理有效

在完整、有效的内部监督管理体系下, 规范了会计工作秩序, 理顺了业务处理流程。通过建立统一的会计管理制度, 加强了对资金、资产的监管, 资产流失状况显著改善。通过对预算的实时监控, 使年初财务指标得到落实, 各项偏差得以及时纠正。

(三) 建立“资金池”管理模式, 实现了全集团财务费用的有效控制

通过统筹资金使用、统一对外结算、合理调拨内部资金, 控制了资金风险, 降低了财务成本。严格控制资金预算管理和支出, 资金流向清晰, 提高了资金使用效率。实施财务集中管理后, 年均财务费用减少约3000万元, 同比下降15%, 为集团降低成本、提高市场竞争力创造了有利条件。

(四) 财务分析、控制作用明显加强

集团企业资金集中管理问题研究 篇11

【关键词】集团企业；资金集中管理；资金效益

一、集团企业资金集中管理的概念与类型

1.集团企业资金集中管理的概念

所谓资金集中管理，指的是集团企业根据其整体经营需要，将所属成员企业的资金通过资金管理平台集中到集团总部，依据“先预算、后支付”和“收支两条线”原则，由集团总部根据预算统一对资金进行管理，分配、运用以及实施监控，以达到充分发挥公司整体资金优势，降低资金使用成本，提高资金管理效益。

2.企业集团资金集中管理类型

随着资金集中管理系统平台的日趋成熟，加强对资金的管控，选择合适的资金管理模式，是集团企业管理者们必须慎重考虑的问题之一。目前，我国企业集团采用的资金集中管理模式主要有：统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行和财务公司五种模式。由于这五种管理模式有其各自的特点、适用范围以及运行中的优缺点，因此集团企业在实际工作中，应结合其日常生产需要，依据企业自身经营特点以及五种资金管理模式，对照比较，综合分析，最终确定适合集团资金集中管理的最佳模式，实现资金使用效益最大化。

二、集团企业资金集中管理的现行做法

通过对上述资金集中管理模式的理论分析和实务操作实践的经验来看，尽管财务公司模式功能较完善，业务较全面，一直受到大型企业集团的关注和追捧，但是企业还是需要根据自身的业务特点，结合自己企业的实际情况，采用适合企业的资金管理模式。如我公司属于国资委监管的中央大型企业，主要从事建筑施工和房地产业务，随着集团业务的快速发展，结合集团自身情况对资金的集中管理采用结算中心及内部银行模式，全方位开展集团范围内的结算业务。集团及成员企业的资金全部通过集团资金结算系统进行结算。各成员企业通过授权方式由结算中心委托商业银行在每个工作日定期自动或者手工归集各自收入账户余额，由集团统一开设收款户和支出户，实行“收支两条线”原理。而对于集团下属分、子公司及直管项目组之间的内部业务结算，结算中心则要求其在结算中心开立内部账户，并授权结算中心对其资金进行查询和划转，形成所有成员企业的账户和结算中心的账户挂接，实现“现金池”的管理模式，便于内部成员企业业务划转，减少财务费用，加快资金流转速度。

三、现行资金集中管理存在的问题

近年来，国家为企业集团进行资金集中管理创造了良好的政策环境，使得资金集中管理平台已日趋成熟。可随着经济全球化的迅速发展，资产重组、企业并购、混合所有制的植入等企业扩张行为的加速实现，“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的理念也被广泛接受。但由于外部资本市场的不健全，使得很多企业在获取外部资金的过程中受到了很大的资金方面的约束，增加了财务风险，降低了资金使用效率，无法达到资金集中管理的规模效应，从而制约了企业集团的健康、持续、稳定发展。现阶段，集团企业的资金集中管理主要存在以下几方面的问题：

1.资金集中管理的规章制度和组织机构建立不健全

由于集团公司所属分、子公司较多，地域分布广，经营规模大，对资金的集中管理特别是海外公司的控制难度大，力度弱。大多数企业对资金集中管理的认识度不高，建立的规章制度也只是为了应付上级单位和审计的检查，随意编制，流于形式，给资金管理、资金监控等造成了极大不便，大大降低了资金集中的效益与效率。

2.集团所属成员企业账户管理不规范

账户管理的不规范，直接影响到集团的资金集中度。当前，集团下属成员企业多头开户现象普遍，资金存放分散。造成这一现象主要是由于在招投标过程中或签约时，合同明确提出签订监管资金、保证金资金、企业与银行开展合作项目资金等特定用途，迫使企业不得不开立专户，以致集团无法及时了解资金的全盘状况，无法对其资金存量及其运行状况实施有效、及时的监控，资金安全受到严重影响，资金成本升高，影响了企业资金的使用效率，降低了集团的资金集中度。

3.资金风险防范能力不高

一些集团企业为了发展，大规模融资、盲目扩张，从不做项目风险评估，随意调度资金或者对资金管控不严，从而导致企业融资成本过高或出现债务危机，致使企业资金链断裂，有的企业甚至被迫倒闭。由于缺乏对资金专业化的管理和运作，加大了财务风险。还有大多数企业因预算编制的准确度不高以及执行力度不大等，预算的作用根本达不到预设效果，尽管集团每年都有年预算，月预算和周预算，但是编制的方法大多过于简单，未能很好地与各业务部门沟通，或者虽然编制了预算，但没有对预算进行控制，形同虚設，没有起到真正的预算过程管控作用。

4.缺少高素质专业化人才

随着信息化时代的高速发展，管理已从“粗放型”走向“集约型”，对资金管理也提出了更高的要求。资金数据的收集、运作、处理、分析，只有通过专业化的信息技术应用，才能满足企业集团管理者需要，才能够从根本上提高自身的财务资金管控水平。由于资金管理属于财务管理的组成部分，所以集团企业资金集中管理的人员多为会计方面的，而对计算机运用、金融、项目风险、资本市场运作、管理等知识比较欠缺，在一定程度上制约了资金集中管理平台的开展，影响了资金集中管理的综合效果。

四、完善企业集团资金集中管理的政策建议

1.建立健全资金管理的规章制度，完善组织机构体系，明确职责权限，进一步加强各成员企业对资金集中管理的认识度。只有建立健全的规章制度，才能对成员单位实行有力的约束和控制。计财部资金科为资金集中管理的主管部门，结算中心为实施机构，各分子公司及直管组为执行部门，分别依据各自权限，参与资金集中管理，行使资金管理职能，负责建设资金结算系统，搭建快捷、安全、高效的结算平台。

2.规范企业集团下属成员企业银行账户的开设及管理。集团公司资金集中管理以银行账户管理为核心。通过对账户的开立进行管理，对账户的使用进行授权，利用银企直连的资金结算系统，集团网银监控系统以及其他手段进行全过程控制，促进资金集中。集团公司对银行账户实行统一审批、分级管理制度。各单位开立、注销、变更账户必须及时报集团审批、备案。一方面，要严控下属成员企业新开银行账户，并将下属企业所有银行账户纳入企业集团掌控范围，加强银行账户过程管理。另一方面，还要加强下属成员企业现有银行账户的清理工作，详细说明每一个银行账户的具体使用范围，對不需用的或者为专项用途开立的、现职能已履行完毕的银行账户要及时注销。企业所有开户、变更及销户严格按照账户管理办法执行，不符合条件的一律不得办理。集团还应当建立银行账户的档案管理工作，全面动态地掌握公司银行账户情况，定期或不定期地开展对银行账户档案管理工作的检查，对银行账户实施过程管理；

3.加强企业集团资金全面预算管理和集团资金的风险管控。资金集中管理以资金预算为基础，资金预算在集团全面预算管理的要求下编制，应充分体现优化资源配置、量力而行，收支双控的原则；对资金实行事前有预算、事中有控制、事后有分析的全过程管理。着力强化预算过程监控的深度、广度和频度，防止预算管理中途懈怠、年底突击，确保指标分解“横向到边、纵向到底”，层层落实责任，将指标纳入单位考核体系，严格考核。杜绝预算形式化，切实改变全面预算管理无效的状况，建立一个行之有效的全面预算管理体制。集团企业应加强资金成本和潜在风险的评估，根据战略目标和规划，结合年度全面预算，对方案进行科学论证，对重大项目应按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度。严格按照预算要求组织协调资金调度，定期组织召开资金调度会或资金安全检查，对资金预算执行情况进项综合分析，避免因异常情况造成资金冗余或资金链断裂。保证资金健康、安全，降低财务风险。

4.加强资金集中管理信息化建设。高效、先进的资金集中管理平台，有利于提升企业财务管理水平， 增强企业竞争力。集团企业应结合自身情况，利用ERP先进的管理理念和现代网络通信技术，将人力、预结算、资材及财务等几大业务部门，将资金管理业务通过信息化技术，实现财务业务一体化，减少工作量 ，提高工作效率，真正做到“柜面业务电子化，异地业务本地化、核算支付一体化、货币资金结算与内部资金核算处理同步化、业务管理流程化”。同时进一步加强对专业人才的挖掘、培养，做到人尽其才，物尽其用，真正打造一支懂金融、财务、计算机等知识的高素质的专业化团队。

参考文献：

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[7]尹旭.企业集团资金集中管理的路径优化、策略与建议.论坛，2013年第13期.

国有企业集团成本管理 篇12

关键词：企业集团,财务管理,财务激励机制

企业集团是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物, 是现代企业的标志。企业集团以产权关系为纽带, 由众多企业法人共同组成, 许多企业集团拥有全资, 控股企业, 涉及各类行业和经济类型, 发挥了集团的规模效益和资源优势。但集团公司在扩张的同时, 普遍存在着内部管理失控的问题, 而在企业集团中, 国有企业占了相当的数量, 本文将主要探讨国有企业集团的财务管理问题。

一、国有企业集团内部财务管理存在的问题

(一) 企业集团内部控制体制不完善

由于所有者代表缺位, 国有企业集团普遍存在治理结构不完善或流于形式等问题, 从而导致股东大会、董事会、管理层及监事会之间内部制衡机制不完善, 特别是缺乏所有者对经理层这个基本的制衡机制。因此, 也使得内部控制难以有效执行, 导致了各种财务管理问题, 主要表现在两个方面。首先由于所有者代表缺位, 所有者对管理者的制衡比较弱, 国企管理者高度集权, 内部人控制现象比较突出, 导致了许多的内部控制制度形同虚设, 造成了会计信息不真实, 盲目投资担保。其次, 财务管理缺乏动态性, 财务控制没能真正做到事前预测, 事中控制, 事后分析, 导致控股子公司对决策的整个执行过程超出了核心企业财务管理视野, 游离于总公司的财务控制之外。

(二) 国有企业集团资金运作不规范

一是集团中普遍存在着多头开户的情况, 使集团中原本有限的资金分散、沉淀、闲置, 导致资金运转速度慢, 资金利用率低。二是子公司长期占用资金, 导致应收账款难以收回, 随着企业集团的发展和多元化战略的实施, 企业集团内二级子公司不断成立。这些子公司中, 有的经营资金完全靠母公司支持, 尤其是在海外建立的窗口企业, 长期依赖母公司提供货物和占用母公司货款进行周转而不在当地筹集资金开展业务, 严重影响母公司的资金周转。

(三) 风险管理不规范

一是由于长期以来受旧财务制度的束缚, 集团财务管理人员尚未树立起诸如时间价值, 风险价值, 机会成本等科学观念, 反映在管理实践中, 便是滋生了许多不科学的做法。比如:筹资时不权衡资本不考虑资本结构, 投资时不测算风险报酬, 不分析现金流量。二是财务管理缺乏全面性。从集团财务工作上观察, 财务人员孤军奋战, 其他职能部门的管理人员对财务管理知之甚少, 甚至漠不关心, 难以配合。三是由于企业举债而给企业财务成果带来了不确定性。具体来说, 由于诸多因素的影响, 企业息税前资金利润率和借入资金利息率差额具有不确定性, 从而引起自有资金利润率的高低变化即形成了财务风险。

(四) 缺乏科学的财务激励机制

财务激励机制是通过公司经营者的人力资本价值体现出来的, 从40家特大型国有企业集团的工资调查结果中发现, 这些企业经营者的收入现状存在以下不合理现象:经营管理者贡献与收益, 责任与收益, 风险与收益等不对称。突出表现在三个方面差距太大:一是国营企业管理者收入与承担责任差距太大, 二是国企经营者收入与市场相关人员工资价位差距太大;三是国企经营者收入与合资企业, 私营企业, 外资企业同类人员工资收入差距太大。据中国企业家调查系统对全国3600多位企业法人代表的调查, 私营、外商及港澳台的投资企业、股份有限公司的经营者10万元以上年收入的比重分别为50.8%, 38.4%和27.3%, 其他经营者年收入在10万元以上的企业比重依次为有限责任公司 (19.9%) 、集体企业 (17.5%) 、股份合作企业 (17.1%) 、国有企业 (4.5%) 。国有企业经营者收入相对较低, 6万元以下收入的比重占62.2%, 其他几类企业的经营者年收入6万元以下的比重依次为集体企业 (50.3%) 、股份合作企业 (49.5%) 、有限责任公司 (42.2%) 、股份有限公司 (32.2%) 、私营企业 (20.0%) 和外商及港澳台投资企业 (15.8%) 。没有体现出国有企业经营管理者人力资源的复杂性, 繁重性和创造性等特点。没有体现出国有企业经营管理者在企业生产, 经营管理上的特殊作用和地位。

以上这些问题, 在经济繁荣时期, 其负面影响还不明显, 一旦客观经济环境发生变化, 就可能导致集团陷入困境, 甚至面临全面崩溃的危险。为了解决这些问题, 可采取以下对策。

二、解决问题的对策:

(一) 建立完善的企业集团财务内部控制体制

主要从以下几个方面入手:第一, 坚持集权与分权相结合的原则。根据形式与任务的变化, 灵活的调整集团财务管理的具体方式和方法, 不拘于一种固定的模式和既定的范围, 一切以更好的完成集团的目标任务, 取得最佳经营效益为准则。第二, 建立财会分管制度。企业集团的财务管理和会计核算功能分开管理, 会计核算部门主要负责实施会计的计量和确认工作, 如记账、算账、监督经济活动、参与经济分析, 考核经济活动等;财务管理部门主要负责以资金为核心的资产管理, 包括资金筹集、资金结算、财务分析与计划、资金风险防范、营运资金管理, 盈余分配等。第三, 企业集团和其子公司应在货币资金, 实物资产、对外投资、采购和付款、筹资、销售和收款、成本费用等方面建立严格的内控制度形成行之有效的相互制约、相互监督制度。

(二) 规范资金运作

应做好以下工作。第一, 银行开户的管理, 子公司开设新的银行账户必须由集团财务部审批。子公司的银行账户不宜太多, 这样一方面集团可以通盘了解子公司的资金积存情况, 利于资金管理, 另一方面也便于公司开展财务工作。我国宝山钢铁公司, 1995~1996两年内, 将分散于各大银行的账户进行集中整顿, 取消不必要的多头开户, 并在主办银行 (工商银行, 建设银行) 分别设立货币资金结算中心, 将所有对外业务集中于结算中心, 并借鉴国外经验在结算中心推行“自动划款零余额管理”。 (是指在资金管理部门的委托授权下由银行在每日营业结束后将收入户中的余额和支出户口中未使用完的余额全部划回到资金管理部门的总账户中, 各部门的收入和支出账户余额为零) 实行新的资金调度方式需要准确的资金计划以及对各银行的资金了如指掌, 为此资金管理部门通过电脑连网等方式, 从银行获得每日的存款额, 以使平衡调度各银行间的资金存量, 这样使整个公司的资金沉淀降到最低。1996年, 银行日平均存款余额减少了约3亿元, 节约利息3000多万元。第二, 对子公司的资金管理, 应由集团总部根据需要进行筹资、集资并进行内部自有资金的统一调度。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。在今后母公司与子公司的业务往来中, 应实行与其他经济实体同等待遇, 减少占用母公司周转金, 提高母公司的资金周转效益。

(三) 更新财务观念, 加强现代财务风险防范意识

一是确定全员管理财务的观念。现代企业集团的财务管理应是在集团的高级管理层直接指挥下, 由财务管理人员牵头, 通过完善奖惩激励机制, 使企业集团全体职工在挖掘潜力、降低成本、开辟财源、研究市场等方面形成一种人人都来关心企业、为企业的生存与发展积极做贡献的局面。二是营造一个健全、完善的内部审计组织体系。内部审计组织体系主要分为三个层次:集团公司成立审计委员会, 主要职能是监管集团各公司及各部门是否正确贯彻执行国家的方针、政策、财务法规;集团总部成立审计部, 主要对集团以及下属公司进行内部审计监督, 独立行使内审职能, 并负责领导下属公司的内审工作。

(四) 建立合理有效的财务激励机制

通过财务考核机制, 对公司经营者的人力资本价值进行评价, 这种评价通过财务激励机制体现出来, 其基础是集团对子公司的经营者的工资收入和福利待遇进行集中管理。激励范围较为合理的如我国的泰达股份公司, 泰达股份公司将在每年年度财务报告公布后, 根据年度业绩考核结果对有关人员实施奖惩。考核合格的, 公司将提取年度净利润的2%作为对公司董事会成员、高层管理人员及有重大贡献的业务骨干的激励基金, 基金只能用于为激励对象购买泰达股份的流通股票并做相应冻结;达不到考核标准的要给予相应的处罚并要求受罚人员以现金在6个月之内的清偿处罚资金。奖惩由公司监事、财务顾问、法理必。泰达股份的激励对象包括公司高级管理人员和核心骨干员工, 既对管理层为公司的贡献作出了补偿, 激励管理层为公司的长期发展及股东利益最大化布努力, 同时也有利于公司吸引和留住业务骨干, 保持公司在核心人力资源方面的优势。另外, 这样的激励范围使公司的激励成本得到了有效控制, 使成本———效益比达到较佳状态。

参考文献

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〔2〕袁琳.集团公司货币资金控制的五种模式〔J〕.会计之友, 1993 (3) .

〔3〕奚玉芹.业绩股票激励模式:上市公司案类例分析〔J〕.上市公司, 2002 (4) .