论国有企业管理创新

论国有企业管理创新（共8篇）

论国有企业管理创新 篇1

论国有企业管理创新①

左 峰

(内蒙古财经学院, 内蒙古 呼和浩特 010051)

摘 要: 国有企业管理创新是一项复杂的系统工程, 内涵极为丰富, 包括观念创新、经营战略

创新、管理组织创新、管理规范创新、管理技术与方法创新、企业文化创新。为推动国有企业

管理创新, 需要完善企业伦理观念和市场观念, 当进行管理定位, 分析影响创新的因素, 加强

以名牌企业家为核心的企业员工队伍建设。

关键词: 系统工程;创新内涵;创新途径

中图分类号: F270文献标识码: A文章编号: 10002176X(1999)122006520

321 世纪是管理世纪, 更是管理创新世纪。我国国有企业陷入严重困境最本质的表现是企业管理水平落后, 企业外部环境突变所造成的冲击只暴露和加剧了这种落后管理水平的程度与破坏性。随着新世纪的逼近、社会主义市场体制革的深化, 面对资源的有限、环境的污染、竞争的加剧、信息的爆炸和科学技术的飞速发展等一系列新情况、新问题, 企业要谋求生存和发展, 就必须加强管理, 实施管理创新。有关部门1996 年对我国2585 家亏损企业的调查结果显示,由于管理不善造成亏损的达到2112 家, 占总数的8117 % , 这说明这些企业不思进取, 少有创新, 管理守旧, 不能适应环境(曾先端, 1997)。相反, 河北的邯钢、青岛的海尔、无锡的小天鹅、重庆的嘉陵、深圳的华为却因不断实施管理创新, 而欣欣向荣、蒸蒸日上。由此可见, 国有企业只有在管理创新上成功,才能取得战略突破。下面笔者就国有企业管理创新这一广泛而又深刻的命题进行阐述, 以期能为国有企业管理创新实践提供一些可取的思路。

一、国有企业管理创新是一项复杂的系统工程

从系统的观点来看, 国有企业管理创新是指国有企业的管理者不断根据市场和社会变化, 利用新思维、新技术、新方法、新机制, 创造一种新的更有效的资源组合范式, 以适应和创造市场, 促进企业管理系统综合效益的不断提高, 达到以尽可能少的投入获得尽可能多的综合效益的目的的具有动态反馈机制的全过程管理。经济史表明: 企业产权结构的每一次变迁, 都相应伴随着企业管理方式的革命。市场经济下公司制的企业管理已经完全不同于计划经济下工厂制的企业管理, 社会主义市场经济和强大的竞争压力‚赋予企业管理新的内容、方法和手段‛(江泽民, 1995), 国有企业管理创新应能涵盖市场经济要求充实的新的管理层面和内容。这不仅体现在对科学管理的继承和完善上需要更新岗位设计和工作流程, 更体现在对经营观念、经营战略、组织结构、管理规范、管理方法和管理技术以及企业文化整合上进行的系统性调整。国有企业管理创新作为一项系统工程至少应包括以下6 个方面的内容。管理理念创新

从国际环境看, 自90 年代以来, 世界企业开始掀起新一轮的管理变革浪潮, 新的经营理念和管理学说应运而生。从国内环境看, 经济体制尚处于转轨期, 政企分开的制度环境正在建设过程之中, 企业制度双轨制并存并呈胶着状态, 传统的管理思维和方式方法还在顽强地发生作用。但从现代企业制度要求的管理科学的高度看, 必须摒弃越来越不适宜的经营管理思想, 完成以下转变。管理绩效的评价标准要从是否遵循长官意志转变为综合效益的完成量;管理的内容要从管理方式是否需要强化、管理形式是否需要更加严格转向岗位职责、工作流程、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物质的使用效率的实质性控制;管理方式要从家长专断型的随意管理转向基于广泛咨询的、遵循决策程序的科学管理,从事无巨细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理;管理的机制要从对企业员工的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规范;管理的目的要从单纯完成企业利润目标转向对内维持和谐稳定的一致性, 对外增强持续不断的适应性;管理的心态也要从追求一劳永逸转向动态和持续创新。凡此种种, 都是从小生产意识向社会化大生产管理理念的革命性转变。管理理念的创新重在用新的策划、新的技巧、新的形式打破陈旧平衡, 敢于标新立异, 贵在围绕社会效益、眼前利益和长远利益, 形成管理特色。经营战略创新

经营战略是对企业长远发展的全局性谋划。在早期的企业管理中没有经营战略, 它是经济市场化进程中的必然产物。战略管理应该是企业的自主行为, 在传统的计划经济体制下, 企业不是独立的经济主体,故没有自己的经营战略和战略管理。现代企业制度的建立要求填补这个空白。经营战略是一种以变革为实质的概念。国有企业要想在激烈变化、严峻挑战的环境中求得生存与发展, 就必须通过不断革新来创造性地经营企业。也就是要通过实施具有创新实质的经营战略, 使企业实现内部和谐运作与外部持续适应的双重目标。经营战略创新所要解决的本质问题:(1)应该创新什么?(2)应该向什么方向创新?(3)应该创新到什么程度?(4)如何实现这些创新? 国有企业经营战略大体可分为三个层次: 总体战略、经营单位战略和职能部门战略。国有企业的管理者应树立‚战略随着环境走, 能力跟着战略行‛的观念, 采取战略分析、战略制定、战略选择、战略实施等步骤, 通过采用SWOT 法“这里S 是指企业内部的优势(Srtengths), W是指企业内部劣势(Weaknesses), O是指企业外部环境的机会(Opportunities), T 是指企业外部环境的威胁(Thereats)”对企业经营收益、风险、利润相关者的反应、市场前景等做出评价, 并领导、组织、管理好

经营战略创新的过程。管理组织创新

企业组织形式不是一成不变的, 必须根据企业发展和市场竞争的需要进行调整和创新。迄今为止, 最成熟、最有影响的管理组织形式是金字塔式、自上而下、递阶控制的科层组织结构, 这种以专业分工为基础的职能部门制, 提高了管理工作的专业水平, 但也带来了部门间互相割裂、难以协调的弊端, 对外界环境变化的反应迟缓, 压抑组织成员全面发展。各项管理活动相互交织以及经营环境的日益复杂化, 要求组织具有更大的弹性。与此相适应,企业组织就势必专业化的职能部门转变为以任务为导向充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组, 从而使企业组织形态从高耸型向扁平型转变。顺应第二次管理革命的潮流, 在国有企业管理创新过程中必须重视增加组织的柔性, 探讨更高效更灵活的组织结构方式, 如建立跨职能机动团队。此外, 还要认识到直线职能制、事业部制、控股公司结构、矩阵结构、集团组织结构等等都是具体组织结构形式, 均各有所长, 要根据企业发展战略、发展阶段、公司形态和规模变化加以选择。

4管理规范创新

有了良好的组织结构, 还需要有科学的规章、严密的程序作保障。目前还有相当一部分国有企业管理职责设计比较粗糙, 管理环节之间缺乏明确的程序,规章制度常常停留在纸面上, 职工民主管理往往流于形式, 决策随意、制度不严、无章可循、有章不循,违章不究的现象时有发生。在建立现代企业制度过程中, 既需要对基础管理进行补课, 又需要根据经营战略, 对管理规范和业务流程进行调整和动态更新, 使企业在采购、研发、生产、销售、财务以及后勤保障等各个环节都建立起合理的规范和工作流程, 把创新渗透于各个环节, 作为经常性的主要管理职责, 以适应市场竞争的要求。要积极借鉴国外企业现代管理规范, 探索和形成一整套有中国特色的现代企业科学管理制度。从目前看, 需以ISO 系列质量保证体系建立为契机, 创新管理规范。管理技术与方法创新

企业是一个复杂的非线性的大系统, 在企业内流动着劳务流、资金流、物流、信息流、能量流等资源。要提高竞争能力, 必须使所有资源处于一种科学、合理并且先进的管理模式下运行, 这种模式实质就是以市场需求为导向、以系统观念工程为指导、以现代管理技术和方法为支撑的综合的、系统集成的、整体优化的管理系统。现代科学技术的发展, 为加强企业管理提供了全新的条件。要重视和广泛采用现代管理技术、方法和手段来加强管理, 把在建设国有企业的长期实践中创造的行之有效的企业管理方法与国外企业的先进管理方法结合起来, 逐渐扬弃并改变以前的管理方法, 从市场预测、成本分析、产品设计、生产准备、库存物流、加工制造、产品销售到售后服务全过程探索新的管理方式方法。信息产业的兴起和市场的国际化发展, 从根本上动摇了20 世纪的管理技术, 有关生产的新概念、新方法层出不穷。工业发达国家已经进入了以广泛应用计算机辅助管理和精益生产为代表的现代管理阶段,而我国大多数国有企业尚处于经验管理阶段, 所以当务之急是应用计算机技术进行管理。企业文化创新

经济竞争的最高层次是文化竞争。放在社会的大背景中, 企业文化的改革和完善是社会整体改革的前奏和量化积累。就企业本身而言, 企业文化是以企业家精神为核心的独特的思维方式、行为方式和企业形象, 是在长期生产经营过程中形成的并为全体员工遵守和奉行的价值观念、行为准则和审美理念的集合反映。中国大部分国有企业有形资产已初具规模, 企业文化建设面临一场革命。明智的企业家应将视野扩展到文化领域, 将企业文化作为经济运行的深层背景和操作方式, 努力将文化效益转化为经济效益。中国的国有企业与外国企业有很大不同, 它们脱胎于政府机构的行政附属物, 承担着许多社会功能,是一个特殊的小社会。随着国有企业改革的逐步深入, ‚企业办社会‛的功能是必须剥离出来的, 但是这种剥离需要有一个过程。现在虽然国有企业已经开始建立现代企业制度, 但是原有的浓厚的行政色彩却并未因此而消失, 在计划经济体制条件下形成的特殊的文化氛围以及人际关系仍在起作用, 尽管它们有不合理之处, 但是在构建新型企业文化时, 必须充分考虑到这种特殊情况。文化具有传承性, 由旧文化转型为新文化, 一方面必须重新整合赋予旧的企业文化以新的内涵;另一方面, 必须紧紧盯住世界企业文化创新的趋势。对我国国有企业来说, 企业文化创新的关

键是把东方儒家文化的精华与西方现代管理科学有机地融合起来, 创立符合国有企业实际的具有中国特色的新型企业文化。笔者在此强调三点:(1)企业文化应该是有个性的, 不仅不同行业的国有企业文化应该各具特色, 而且同一行业的企业文化也应有所不同。(2)在一定意义上讲, 企业文化是企业管理的全部内容, 所以不能把企业文化作狭义理解。时代要求中国国企职工要自觉进行企业文化意识培养, 实现自身文化革命, 成为企业文明的代表。(3)过去的企业文化模式, 它们都产生于过去的社会环境和经济基础, 并不能代表现在和未来的企业文化模式。对于日趋人道化社会和人性化的产品发展方向, 企业必须寻找更高形态的企业理念和企业文化模式。就这个意义上讲,企业必须拥有最高尚的人格理想、最高级的社会理想和最道德的行为理想, 企业应该成为新文化的开拓者。

二、国有企业管理创新的主要途径完善企业伦理观念和市场观念

企业管理创新的目的是为了实现企业可持续发展, 利润持续增加。但是利润的持续增加取决于两个条件:(1)企业对外树立起良好的社会形象, 具有高度的社会责任感, 承担相应的社会责任。(2)企业员工对企业产生强烈的认同感, 认为自身与企业是命运共同体。所以, 随着现代市场经济的发展和社会文明的进步要求国有企业必须完善企业管理伦理观念, 把企业的管理思想真正转移到‚以人为中心‛的伦理基点上来, 解决好对企业的主体———人的有效管理问题, 并逐步实现企业管理伦理的现代化。改革开放以来, 国有企业的市场观念不断增加, 但仍有待于进一步完善, 在管理创新方面, 也应树立起市场观念。企业管理创新的起点永远是市场, 不从市场出发, 不能经受住市场检验的创新不可能是真正的创新, 企业管理创新的任务, 就在于不断整合其内部要素, 使其处于最佳组合, 最大限度地适应不断变化的市场并创造新的市场, 以期占领市场, 获取较为丰厚的利润, 创造市场和适应市场是企业管理创新的两个重要方向。恰当进行管理定位

管理定位是管理创新的前提。管理定位是指企业以什么样的系统性管理来达到企业的基本目的, 即通过满足市场要求来获得经济效益。科学管理的目的是提高效率, 而纠正效率不高的途径在于系统性管理。管理是资源, 管理出效益。科学管理的实质是一场伟大的心理革命, 即在企业内创造出友好合作和互相帮助的文化氛围, 用增加劳动知识含量办法, 改进操作机器和工具, 改进管理工作方法, 通过让企业员工更聪明的工作而不完全是更勤奋的工作来提高劳动生产率。管理定位本身也是一个系统, 包括目标定位、方法定位和要素定位等等。根据市场经济要求, 应把管理目标重新定位于保证企业不断提高市场占有率上,企业发展到一定阶段, 追求提高市场占有率比追求短期利润增长更重要。企业管理应围绕市场变动来进行和调度, 并随着市场态势的变化实现企业管理的动态组合, 保证企业灵活地开拓市场并提高市场占有率。分析影响管理创新的因素

影响管理创新的有两大因素: 一个是外部因素,另一个是内部因素。外部因素主要有市场变化要素和社会政治变化要素。市场变化要素包括市场需求的变化和竞争的变化。为适应市场需求的变化, 市场取向的管理创新强调一方面要满足现实需求, 另一方面要努力满足潜在需求。为适应竞争的变化, 竞争激烈时适合采用改进型创新, 以创造市场;竞争不太尖锐时适合采用发明型创新, 以创造市场。社会政治变化要素是推动管理创新的另一个外部因素。我国正处在社会转型期, 还没有真正形成自己的有效管理机制。因此, 要兼收并蓄国外先进的管理为我所用, 并在中国社会政治文化的大背景下, 创造出中国式的企业管理根基地。内部因素也是企业管理创新的主要推动力量, 它包括资本、人才、科技三大要素。这三个要素是企业管理创新的基础。科技要素与成本要素的结合构成了管理创新的效益模式;科技要素与人才要素的结构构成了管理创新文化模式;而成本要素与人才要素的结合构成了管理创新的制度模式。三要素在企业内部的组合特征既受到市场和社会政治文化的影响,又反作用于市场和社会, 以完成企业的效益和社会目标。4 加强以名牌企业家为核心的企业员工队伍建设

国有企业管理创新最终需要依赖人去实现, 因此, 企业必须加强企业员工队伍建设, 以提高企业整体素质。具体来说, 要培育三支队伍:(1)培育和造就一支高素质的职业化的企业经营管理者队伍。创新理论先驱熊彼特说: ‚企业家的职能就是实现经营管理的创新。‛美国宾州大学沃顿学院院长托马斯〃格瑞提也指出: ‚末来企业精英最重要的条件, 或许应该是管理‘持续变革’的能力。‛从新一轮国有企业竞争形势来看, 应主要培养和提高企业经营管理者的开拓进取和创新精神, 组织指挥协调合作能力和预测决策水平。(2)培育一支有学识的科技队伍, 主要培养和提高他们的创造力、洞察力、想象力, 能根据科技发展态势和市场变化不失时机地开发设计新产品, 真正做到研制一代、开发一代、储备一代。(3)培育一支具有社会市场营销观念的营销队伍, 主要培养和提高把握市场机会的能力、谈判与营销能力、维系原有顾客发现潜在顾客的能力。营销人员要改变以往企业推销员的形象, 努力把自己塑造成能代表企业良好形象、传播现代企业文明的使者。

参考文献:

[1 ]辛华.开创国企改革与发展的新局面——学习党的十五届四中全会精神[M].北京:新华出版社,1999.[2 ]于中宁.现代管理新视野[M].北京:经济日报出版社,1996.[3 ]赵云喜.企业设计家[M].北京:中华工商联合出版社,1999.[4 ]岑衍强,孟浩.试论现代企业发展的强动力——管理创新[J ].武汉工业大学学报,1999 ,(1).[5 ]李兆熙.国际管理趋势和我国企业管理创新[N].中国经济时报,199926(6).对国有企业管理创新的途径探索

摘要：企业信息化管理是动态管理，每一个阶段都需要抓基础管理，才能保证企业在发展中创造适应自身的管理模式，使企业的效益稳步上升。

一 管理创新的内涵和必要性

管理创新是指对企业管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的创新，它是企业面对技术和市场的变化，所作出的相应的改进和调整。一般地讲，管理既是一门科学，也是一门艺术，它既有自然的工具属性，又有一定的社会属性，因此，可以近似地认为，管理创新是一个非常重要而复杂的过程，它既包括管理技术的创新，也包括管理制度的创新。成功的管理创新实质上是管理技术和管理制度两方面创新的综合体现和必然结果。

对于管理创新的重要性和紧迫性的认识，可以从对管理创新的需求和供给两个方面来探讨。

从需求方面看，首先，管理薄弱一直是我国国有企业竞争力低下、效益不高的重要因素。从经济增长的国际比较来看，发达国家的经济增长中全要素生产率的贡献率在70％以上，而我国全要素生产率的贡献率不到40％，管理水平高低对于全要素生产率的高低具有重要的影响。据第三次全国工业普查数据，1995年与1985年比较，主要能源、原材料消耗指标中，上升的占50.9％。管理约束已经成为制约国有企业发展的重要方面。其次，新的经济格局和市场环境要求国有企业努力提高管理水平。近年来，随着民营企业的崛起和三资企业的发展壮大，对国有企业带来了巨大的竞争和压力。同时，多年来的重复建设已经导致了结构性的买方市场的形成。国有企业承担的社会职能和历史包袱更使其在竞争中处境不妙。提高管理水平是国有企业迎接激烈的市场竞争的有效途径。

从供给方面看。首先，党的十五大精神的出台，为国有企业的管理制度创新提供了更为丰富的选择空间和多样化的发展方向。其次，现代科技的进步既对管理创新带来了需求上的压力，如技术的进步使得规模经济效应成为可能，从而增加了对管理的需求和依赖，同时也为管理创新提供了新的物质基础和工具，如电子计算机和信息技术的发展，使得新的管理方法成为可能，如CIMS、EBP、MIS等等，大大提高了管理的效率和对产出的贡献率。

二 国有企业管理创新的重点和基本途径

2．1积极推进国有企业管理思想的创新

各种管理组织、制度和管理行为都不过是管理者思想的外在表现。据资料，我国现阶段仍有不少企业家长期受传统计划经济体制的影响，还不熟悉甚至还不理解社会主义市场经济体制。如不理解现代企业制度，有的企业家不赞成公司制的法人治理结构，认为设董事会是使经理多了一个“婆婆”。相当一部分企业家仍不重视市场问题，不认真调查分析市场状况。很多企业家不熟悉、不善于使用现代管理手段和方法，不懂得资本经营，尤其不熟悉国外市场，不善于改进营销管理，不关心有关企业经营的法律法规。因此，要大力在国有企业内部倡导管理观念的转变，通过培训教育或引入新的管理人才，来开阔国有企业管理者的视野和思路，要广泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理专业知识和能力，使管理创新有一个良好的思想认识基础。

2．2积极推进国有企业的管理组织创新

国有企业要根据市场需求的特点和生产的要求合理设计管理组织，改变传统的单一行政式职能型组织结构，按照精简高效、以市场为导向的原则来构架新的内部组织结构；在传统的国有企业内部，管理机构十分繁多，而且也不合理，非生产性组织(如党工团和后勤服务部门)占了企业相当多的编制和人员，同时，真正的生产管理和市场管理机构和人员在企业内部地位不高，编制限制也很紧；在市场经济的竞争中，就需要精简不必要的管理机构和人员，加强市场管理、生产管理和技术研究开发管理机构的力量，引入如矩阵制、事业部制等新的组织设计模式。

2．3要积极推进国有企业管理技术的创新

随着国有企业的发展，市场规模的扩大，一方面企业内部管理日益复杂化，同时另一方面市场需求的快速变化和竞争形势的变化又要求管理者提高反应速度。要解决这两者问的冲突和矛盾，只有积极引进先进的管理技术，尤其是动用现代信息技术来提高管理的效率和质量。管理信息是管理中的基本要素和中介。管理过程实际上也是对管理信息的处理过程。运用现代的信息处理技术，对于提高管理效率和水平具有重要的促进作用。如在我国企业推行CIMS的实践就证明了这一点。CIMS是建立在现代管理模式基础上的企业管理系统。它带来的典型管理模式包括：企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRP II)、准时生产模式(JIT)、按类个别生产模式(OKP)、优化生产技术(OPT)、精良生产方式(LP)、基于并行工程的产品开发与生产管理模式等。尤其近10年来，在我国20多个省市、10多个行业的200多家企业开展了CIMS应用示范工程，其中国有企业超过半数。CIMS应用示范工程10多年的实践证明，它不仅给新产品、新

技术的开发提供了有效的技术手段，而且改变了传统生产、经营模式和经营思想，促进了企业管理的高度集约化和信息的共享。

2．4要重视企业主要经营者在管理创新中的特殊地位和作用，改进我国国有企业经营者的选拔方式

在某种意义上讲，国有企业主要经营者可以说是企业的灵魂和核心。主要经营者的管理思想和管理能力直接关系到整个企业的管理风格的形成和管理水平的高低。因此，具有创新精神的熊彼特意义上的国企经营者，对于管理创新的推进，是有着积极的促进作用的。但反之，就会阻碍管理创新活动的开展。由于国有企业的特殊属性，我国现阶段不少国有企业经营者仍是通过行政任命或行政选拔的，不但缺少企业经营管理的专业训练，也缺少管理实践，因此，这不能不说是在一定程度上影响到国有企业经营者队伍管理素质的高低不一。面对国有企业全面走向竞争的新形势，必须逐步改革国企主要经营者的选拔方式和选拔机制，使得一大批真正具有经营管理能力和现代企业管理经验、政治素质好的人才走上国企的管理岗位，把国有企业的管理水平提升上新的高度，促进国有企业的快速发展。

2．5还要大力夯实国有企业内部基础管理，为管理技术和方法工具创新提供基本的前提和保障

基础管理包括企业内部基本管理制度的建立、基本流程的规定、基本信息资料的储备传送以及管理队伍的建立等等。只有搞好了基础管理，理顺了内部基本的生产协作关系，才可能进一步提高管理的层次和效率，否则，管理创新只会适得其反，使得企业更为混乱无序。比如在实行信息化管理上，就需要很高的基础管理水平。据一份调查显示，我国企业实施企业管理软件的条件参差不齐，大多数企业的基础管理水平还较低，处于国外20世纪六、七十年代的水平，我国大多数企业完整实施ERP的条件并不成熟。此外，企业信息化管理是动态管理，每一个阶段都需要抓基础管理，才能保证企业在发展中创造适应自身的管理模式，使企业的效益稳步上升。

论国有企业管理创新 篇2

企业是生产力要素的载体, 尤其是国有企业与先进的生产力相联系, 拥有现代化的生产技术和信息网络, 为国民经济提供大部分的现代化装备, 它是科技进步的重要载体。因此, 国有企业的管理如何, 对中国社会生产力的发展是至关重要的。

那么管理创新究竟涉及哪些范畴呢?根据目前国际企业管理创新的趋势和我国现代企业发展方向的要求, 主要包括以下几个方面:

一、管理理念的创新。

首先, 国有企业的领导者应该从追求政绩的“乌纱帽”转变为承担盈亏责任的自我管理理念。因为未来的企业需要职业化的企业家, 不是官员型的企业家, 企业家的命运同企业的兴衰成败是紧紧联系在一起的。其次, 从单一生产的计划意识转变为追求经济效益的市场意识。再次, 从企业片面追求利润最大化, 发展到对社会发展、环境的责任和对用户的责任的经营目标多元化理念的创新。从国际企业发展上看, 经营目标多元化已成为趋势。前不久, 在美国国际性评选优秀企业时, 采取九项指标, 其中企业的创新能力、长期投资价值;对社会和环境的责任;对产品和服务的质量等指标在整个指标中占了相当份量, 所以在经营目标上要进一步拓宽思维, 超前发展。最后, 面对众多的竞争对手, 从你死我活的竞争理念向竞争与合作和统一的竞争理念的创新。这一创新的目的, 是为了适应全球经济一体化的客观要求。目前, 国际上原来是竞争对手的企业之间, 纷纷掀起合作浪潮。例如:电子产品领域中美国的IBN与日本东芝的联盟;汽车行业中美国的福特与日本丰田公司的联盟;电器设备制造业中美国通用电器与欧洲西门子联盟。当今世界出现的这种竞争与合作相统一的现象, 正是知识经济时代要求企业所具有的竞争观念创新的表现。我国近年来有一个突出现象, 那就是随着买方市场的到来, 企业间的竞争日趋白热化, 特别是以价格为主的竞争几乎在所有市场上展开, 这种局面很不利于我国企业的成长和创新, 特别是不利于要迎接与来自世界跨国公司的竞争。所以建立多样化的竞争与合作关系对于今天的国内企业是十分重要的。

二、决策管理的创新。

决策管理是关系到企业兴衰成败的关键。过去国有企业的决策管理多是靠经验和主观判断, 靠少数领导者的主观意志, 靠上级部门的计划和安排。而现在这样的决策理念和决策模式已经不能适应市场经济的需要, 企业的生产经营无时不与市场相碰撞, 无时不与市场紧密相连。一个好的决策可以给企业带来生存和发展的希望, 一个错误的决策也可以毁掉一个企业。面对错综复杂, 瞬息多变的市场环境, 企业的决策管理必须充分运用现代信息系统, 掌握方方面面的信息, 才能作出准确和科学的决策。因为信息是现代企业的精神系统, 是企业科学决策和及时应变市场变化的依据。所以建立灵活准确的信息系统是企业决策管理创新的主要内容。

三、战略管理的创新。

战备管理从宏观上讲, 正确的战略可以使企业始终体现先进生产力发展的总趋势, 使企业能够保持长久的生命力。从微观上来说正确的战略能够准确地把握未来可能发展的产品及市场范围, 使企业赢得持续的竞争力。从战略管理的创新角度上看, 在经营领域中, 过去企业战略只重视生产管理, 而不重视开发和营销管理。这种战略, 显然不适应市场经济的需求。在市场经济条件下, 技术创新, 产品开发是企业的灵魂, 同时生产的产品只要能卖出去, 企业创造了经济效益, 才是硬道理, 才能立足于市场。就拿目前仍然还是卖方市场的电力企业来说, 由于国家电力体制的改革, 厂网分开、竞价上网等一系列市场化的运作机制的实施, 如果不实行战略管理, 不尊重市场规律, 不重视市场营销, 这样的企业尽管有行业的优势, 最终也会被市场淘汰出局。所以技术开发和市场营销是在整个生产体系中最重要的环节。因此, 我们在经营战略管理上要实现由过去偏重生产管理到重视技术开发和市场营销的转变, 重视同行业之间的技术竞争、管理竞争、决策竞争。

四、组织结构的创新。

精干高效的组织结构是贯彻实施经营战略的组织保证。由于历史的原因, 过去大型企业是庞大而多层次的管理组织结构, 一个企业就是一个小社会, 弊端很多。为了适应市场经济和先进生产力发展要求, 首先, 要剥离企业不应承担的各种社会职能和政府职能, 使企业轻装上阵。其次, 按照专业化社会协作的方向, 分离服务部门等非生产主体, 使企业精干起来。再次, 强化生产过程前的市场研究, 经营决策, 技术开发和生产过程之后的产品销售, 用户服务, 广告宣传等经营职能, 使企业组织结构具有高度适应市场经济的能力。最后, 随着企业业务流程的信息化, 企业可以削减中间管理层次, 便管理组织结构由原来的高耸型结构向扁平型结构再造, 这样使企业大大降低成本, 提高效率。

五、人本管理的创新。

市场经济的竞争实际上是人才的竞争。一个企业如何用好的机制留住人才, 如何合理配置和使用企业的人力资源, 使现有的人力资源发挥最大效益, 必须进行人本管理的创新。过去, 我们传统企业管理, 主要是以物为中心的管理, 忽视人的价值体现, 淡漠人本管理。而现代企业要将人的因素放在第一位, 以人为中心进行管理。因为知识经济时代, 知识是最重要的资源, 而知识的背后是人才, 人才高于一切。所以作为企业如何吸收人才, 留住人才, 如何充分挖掘他们的潜能, 这是人本管理必须研究和创新的主要内容。

特别是对于企业中技术人才, 更应该有一套完整的保障措施, 来体现尊重知识、重视人才, 留住人才。人本管理不能停留在传统的过多地强调管制、控制员工的方法, 也不可能用片面的物质刺激, 而必须研究如何尊重和重视员工的个性, 如何向员工提供发展机会, 使员工在个人发展和企业发展融为一体, 这方面要不断地探索出好的管理模式。

论国有企业管理的路径创新 篇3

关键词：国有企业；企业管理；创新路径

一、引言

伴随着经济社会的不断向前发展，企业的管理手段与方法也要求不断更新，那些传统的管理手段往往难以适应新时代发展的需要，因此，加强企业管理路径的创新就成为当前企业得以生存与发展的重要因素。国有企业是我国国民经济重要组成部分，是国民经济发展的中流砥柱。伴随着我国当前市场经济体制改革的不断深入，我国国有企业的弊端日益显现出来。我国国有企业缺乏创新性是长期依赖严重制约我国国有企业发展的重要因素。基于这一现状，我们必须要对我国国有企业的管理问题进行分析，查找其存在问题的原因，并及时制定有效的对策措施，从而帮助我国国有企业不断提升自身运营效率。

二、国有企业管理创新概述

（一）管理创新的内涵

管理创新指的是企业在管理理念、管理手段、管理方法以及管理模式等方面的创新。企业管理创新是企业面对激烈的市场竞争以及快速的科技发展而开展的完善与调整。通常来看，管理不仅是一门科学，而且还是一门艺术，管理不仅具有其自然的属性，而且还具备一定的社会属性。所以说，管理创新是一个系统性、综合性很强的过程，管理创新不仅包括企业管理技术方面的创新，而且还包括企业管理制度方面的创新。

（二）国有企业管理创新的方法概述

针对我国当前国有企业管理的现状而言，笔者认为，适合我国国有企业管理创新的方法主要有以下几个方面：首先，要积极开展市场创新。国有企业应当加强自身的品牌意识，构建科学的市场定价机制。这是进行市场创新的良好方式。品牌代表着企业的形象，是企业产品质量的重要标志。所以说，我国国有企业要想获得更多的经济收益，首先应当树立起科学的品牌意识。除此之外，价格作为企业产品销售份额的重要影响因素，也应当引起国有企业的重视。可以说，价格是国有企业参与有效竞争重要影响因素。其次，要积极开展技术创新。现代企业技术创新就是为了求得利润最大化，企业进行技术研制与开发，合理实施技术改造，发挥技术优势的创新活动。伴随着我国当前国有企业的不断发展壮大，国有企业不仅需要面对企业内部日益复杂的日常管理，而且还需要面对外部瞬息万变的市场环境以及竞争状态，所以对国有企业管理者的反应速度也提出了更高的要求。要想有效应对国有企业内部与外部二者之间的矛盾与冲突，必须要引进的企业管理方式，特别是要充分运用现代信息技术成果，提升企业的管理质量与效率。

三、我国国有企业管理过程中存在的不足之处

改革开放三十多年以来，我国国有企业在引进与实践先进管理经验方面取得了长足的进步，但是仍旧存在一系列不足之处亟待改善。笔者认为，我国国有企业管理过程中存在的问题主要表现在以下几个方面：

（一）尚未构建起科学的绩效考核机制

我国进行改革开放已经有三十多个年头，但是由于我国国有企业深受计划经济体制的影响，企业的高层管理者往往难以摆脱计划经济的管理习惯，通常都是以上级领导的指示作为决策的标准，而不注重市场规律；重视企业产品的生产，而忽视了企业产品的营销；重视企业的短期效益，轻视技术工艺的改造以及产品的研发工作。国有企业的领导层及设置，仍然保留有一定的行政级别，这就导致国有企业的领导往往重视自己官至几品，而轻视了企业生产经营的发展。所以说，国有企业缺乏科学的绩效考核机制，应当建立起能够推动企业经济效益不断提高的绩效考核机制。

（二）企业产品的市场竞争力不强

企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地并不断扩大自身的市场占有率，只有一个选择，那就是把生产出来的产品顺利的销售出去。加入企业的产品不能在国内国际市场上有效的参与竞争与营销，那么就算这个企业的资产在雄厚、技术再先进，那么这个企业仍旧会落后于市场的快速发展，反而还会造成企业资源的长期闲置与浪费。最近一段时期以来，我国国有企业生产的工业品在国内市场中所占的份额不断萎缩，而非国有企业的产品却不断增加比重。这一现象充分的说明，我国还有许多国有企业并没有真正的参与到市场竞争中来，这些国有企业的运营机制以及经济行为并没有与市场经济实现真正意义上的对接。

（三）政治体制改革没有及时跟上

就我国当前国有企业改革的现状而言，国有企业的经济体制改革目前已经比较深入，但是与之相适应的政治体制改革却没有什么进展。如果政治体制改革不能及时跟上，那么国有企业经济体制的改革也就难以继续深化。笔者认为，影响国有企业政治体制改革的因素主要来自于以下几个方面：第一，相对于国有企业的经济基础来说，行政与事业的规模偏大。我国实施改革开放的方针政策以来，在国家行政机关以及事业单位就业的劳动力快速增长，吃财政饭的人越来越多，这样一来，国家在这一方面的财政开支就会越来越大，而能够用来支持国有企业发展的财政资金也就会相应的减少。除此之外，对国有企业的各项硬性摊派以及多元的变相收费也越来越多。第二，国家针对国有企业的管理部门划分细致、数量繁多，并且存在着严重的条款分割与信息孤岛现象。国家的每一级政府、每一个部门都能够代表人民的意志对国有企业行使管理的权利，从而在国有企业身上得到一定的经济收益，但是却都不会对国有企业在运营过程中面临的风险与亏损负责任；每一个政府部门都希望能够提升自身对国有企业管理的权利，这就导致国家政府各个部门之间权力的争夺与制约，不同的政府部门往往都会站在本部门的立场上出台一些政策与规定，但是这些政策之间往往相互矛盾，国有企业按照这些相互矛盾的政策规章肯定难以开展正常的生产运营，最终只能导致国有企业在各政府部门办事的时候加大成本、降低效率。

四、国有企业管理创新的路径对策

针对上述部分关于我国国有企业目前在管理方面存在的问题，笔者提出以下几个方面的对策措施，以期能够对我国当前国有企业管理创新有效开展提供一点可借鉴之处：

（一）围绕产业发展导向，实现自主创新与产业发展的有机融合

进一步完善国有企业自主创新工作总体方案，以产业规划为抓手，引导国有企业明确创新的方向和目标，细化路线和措施，实现自主创新与产业发展的相互促进，相互融合，共同发展。当前，要加快培育战略性新兴产业、重点发展关键基础产业、进一步优化现代服务业、不断提升优势传统产业，从而在产业化过程中不断提升企业自主创新的能力和水平，推动国有企业新一轮自主创新发展。

（二）根据发展战略定位，分类推进企业自主创新

对于已经具有成熟技术和自主品牌的企业，千方百计实现创新成果转化；对于具有一定实力的工业企业，加大研发投入，建立研发投入与销售收入相匹配的同步增长机制；对于商贸流通企业，积极创新商业模式和盈利模式，努力探索具有稳健收益的优势项目以及连锁经营、全程集成供应链服务等特色经营，通过市场推动，提升发展质量和效益。

（三）加大政策扶持力度，充分发挥出资人在自主创新中的导向作用

在资金方面，增加国有资本预算的安排，大力支持国有企业自主创新投入。争取财政等部门的理解和支持，形成工作合力。鼓励科技与金融结合，吸引商业银行和社会资金投入国有企业自主创新重点项目。支持符合条件的创新性国有企业，通过资产重组、合资合作、股票上市、股权置换等多种形式拓宽融资渠道。在考核方面。加大对企业创新发展的考核力度，将企业在技术改造、工艺革新、技术研发、技术成果转化等方面采取的措施和成效纳入企业经营业绩考核指标体系；对于自主创新工作符合其主业发展需要，并取得重大进展，科研成果具有显著经济效益或良好市场前景的企业，年度考核给予适当加分。在工资总额管理方面，引导企业的内部分配向科技性企业和紧缺性科技人才倾斜，对企业引进急需的技术研发人才，在工资总额中单列申报。

（四）多管齐下，提升企业技术研发的综合实力

针对国有企业科研机构设置重复、力量分散、创新能力弱等问题，大力推进企业集团内部以及企业集团之间的科研机构的调整重组，集中力量突破批制约企业发展的核心技术、共性技术、关键技术。同时，组建国有企业技术创新联盟，发挥技术领军人才和关键技术带头人的影响力，实现资源和成果共享；支持国有企业与高等院校、科研机构加强合作，实现科技资源优势互补。支持国有企业省级以上的重点实验室、工程研究中心和重点科研基地等创新平台的建设。

（五）强化科技人才队伍建设，提供自主创新强大智力支撑

实施高级人才培养计划，完善多种途径的人才培训制度，着力培养造就一批创新能力强的高水平科技带头人和创新团队。实施高层次创新人才引进工程，通过市场化的方式，重点引进科研领军人物和青年科研骨干人才，构建具有创新活力的科研队伍。完善人才激励机制，对引进的高层次创新人才试行项目协议薪酬制，实现责、权、利的有机结合。改革科技人员专业技术职务评聘制度，进一步完善创新人才动态考核评价机制，建立稳定可行的选拔晋升机制，重视科技人才的成长价值，为科技人才创造更好的发展机会。鼓励科技型企业科技人员以知识、技术、成果、专利（专有技术）等无形资产作价入股，试行技术期股期权奖励等。

五、结束语

通过上述几个部分的分析与论述，我们可以看到，加强我国国有企业管理的创新已经到了非常必要的时刻。由于我国国有企业长期处于计划经济体制的影响下，导致其在市场经济环境中突显出一系列问题亟待完善。因此，国有企业应当积极采取各项措施，不断完善国有企业的管理机制，只有这样，才能够使国有企业在激烈的市场竞争中取胜，才能够保证国有企业在国民经济中的核心作用

参考文献

[1]王福鑫.国有企业管理创新的必然性及其关键[J].长沙电力学院学报（社会科学版）,2000,（02）.

[2]席酉民.新世纪：中国管理科学界的挑战、机遇与对策[J].管理科学学报,2000,（01）.

[3]陈爱生.管理创新是国有企业发展的关键[J].南昌航空工业学院学报（社会科学版）,2001,（02）.

[4]陶传平,林玉海.国有企业改革历程述评[J].山东省青年管理干部学院学报,2000,（04）.

[5]刘宏.管理创新———企业生存与发展的动力[J].广东商学院学报,2000,（01）.

[6]陈玲.经济危机下如何构建具有中国特色的企业创新管理[J].经营管理者,2010,（04）.

[7]汪海英,徐革新,施国君.试论国有企业的管理与创新[J].黑龙江科技信息,2007,（09）.

论企业管理制度创新 篇4

内容摘要：制度创新是指新制度(或新制度结构)产生，否定、扬弃或改变旧制度(或旧制度结构)的动态过程。具体地说，民营中小企业制度创新是 “以企业为主体，为更好地实现企业制度的功能，在收益与成本评价的基础上，在制度供给的范围内设计新的企业制度的过程”。理制度赖以生存的基础发生了改变。管理制度创新成为必要。本文重点分析了企业管理制度创新的必要性、主要内容和应注意问题。

关键词: 管理制度创新新经济形态企业

自提出创新理论以来，国内外学者对创新理论进行了大量的研究。不同的研究者常从不同的侧重点赋予企业创新活动不同涵义。本文认为企业创新体系是由技术创新和管理创新两方面内容构成的综合性、系统性创新体系。技术创新是企业最主要的创新活动，管理创新是企业建立创新体系的关键和保证。在管理创新中，管理制度创新是非常重要的内容。

一、管理制度创新的必要性

制度创新概念的外延很广，可以大致分为宏观和微观层面上的制度创新。我国进行的经济体制改革、产权制度改革都可视为宏观层次上的创新。而微观制度创新更多地体现在企业层面，它主要是指管理制度创新，我们把它纳入管理创新的范畴。

管理制度是指企业日常运营的各种具体制度总称。它的主要作用是规定企业如何取得和运用资源。管理制度对于创新的重要作用是使资源使用向创新倾斜，使企业敢于冒风险，勇于创新。同时还保证创新者从创新中获得利益，以激发创新者的热情。从20世纪90年代开始，对管理制度创新的关注可谓与日俱增，这与此段时间内整个社会转型和社会发展导致的许多变化有关，这些变化导致了管理环境的变化，对管理制度创新提出了要求。

（一）组织外部环境的变化

长期以来，传统管理学对环境的假设是确定的和可逆的，这种假设适用于工业经济时代按照劳动分工原理建立起来的科层组织。建立在这种稳定和可预测环境基础上的管理制度侧重于组织内部强制力，在劳动过程中尽可能减少工人的独立性和尽可能扩大管理者的控制。自从科学管理时代起，管理理性和劳动者非理性就成为管理学的基本假设。（毛道维，2005）

信息技术革命的发展,以及一系列相关的社会经济变迁，彻底改变了这种管理制度所依赖的环境基础。现实的环境是不确定和复杂的，但是建立在传统管理学范式上的管理制度安排已经不能很好地适应组织变革与创新的需要。这些制度忽略外部市场对于组织的压力，1

无法将外部市场的竞争信息有效地传送到组织内部并在员工间传递，结果造成组织员工对市场不敏感，组织的创新和应变能力较弱等等问题。因此，运用控制论、系统论、耗散结构论、协同论、突变论等前沿学科的理论、方法和手段来建立适应复杂环境发展的企业管理制度就成为一种迫切需要。

（二）新经济形态的到来

1、客户经济的到来

传统的分工模式使人们专注于任务而不关心顾客和流程。客户经济的到来使人们对传统的企业内劳动分工模式产生疑问。迈克尔·哈默（Michael Hammer）认为客户经济是客户占有优势地位的经济。（哈默，2002）客户经济对管理制度创新提出了新要求，要求以客户价值实现为主导进行资源配置，具体表现为：①在客户经济的主导下，处于价值链上的不同企业组合在一起，共同以顾客为中心，为顾客创造价值。企业的管理制度不仅要重视企业内部管理，还要重视价值链的协同管理，重视顾客价值网络中的各利益相关者之间的关系管理。②随着企业的资源外取、虚拟化经营、网络化、战略联盟的普及，组织与组织的边界日益模糊，组织的所有权控制逐渐淡化，以虚拟、契约和经济控制的管理控制高于所有权控制。企业的管理制度也要适应这种要求，实现与外部资源和外部组织的连接。

2、知识经济时代的到来

21世纪是知识经济的时代，知识经济时代的到来使企业管理面临严峻的挑战。①知识要素成为最重要的资源，这种资源的形成、积累和保护等成为企业管理所关注的内容。以员工的知识、技能为基础的知识资本对企业最有价值。因此管理制度创新要重视物资资本与知识资本管理的关系，把重点从传统工业经济时代的只重视物资资本的管理转向知识资本的管理。②知识是人脑的产物，由于人力资本与其所有者的不可分离性特点，发挥人的主动性和创造性对于知识的积累和传播至关重要。因此如何以管理制度的创新来调动人的积极性、发挥人的潜能是企业要解决的重要问题。③企业的知识资源不仅来源于内部知识的积累，也来自于外部网络的共享。如何建立知识交流和知识共享机制，并借此形成自己的学习能力，嵌入企业的组织流程中，也对企业管理制度的创新提出了新的要求。

3、创业型经济的到来

创业型经济是与传统管理经济不同的新经济形态。创业型经济建立在创新经营与新创事业基础上，表现为高水平的创业活动多，创新发明与专利多，成长型中小企业多等等，创业、创新、自组织、多样化与企业网络是这类经济的主要特征。（李政，2005）首先，它要求人们转变思维方式，形成创业精神导向的观念和行为。其次，创业经济要求管理创新，建立创业管理范式。传统的管理范式以大工业为基础，通过计划、组织、领导、控制等职

能来实现组织绩效目标，追求的是稳定和秩序。而创业管理范式则是以发现和识别机会为起点，以创新、超前行动和勇于承担风险为主要特征，强调机会导向，强调创业过程中组织与资源间的关联和耦合。（张玉利，2004）创业经济中管理制度的重点不再是控制和稳定，而应以创新、机会为导向，鼓励个性的发展和团队的协作。

二、管理制度创新的主要内容

（一）决策制度

由于环境因素的不断复杂化，决策问题越来越成为管理中的核心问题，它直接影响着组织的绩效。因此管理制度创新首先应是决策制度的创新，具体应体现在以下几个方面：第一，管理者要在决策中把科学性和艺术性很好地结合起来，一方面在决策中要把科学决策作为企业管理制度重要的组成部分，提高决策质量；另一方面也要在决策中注意调动员工的积极性，集思广益，加强决策的民主性、多元性。第二，应建立风险决策机制。随着科学技术的高速发展和全球化扩散，人类社会已经进入了一个风险社会时代，现代风险更难预测，更难捉摸，影响的范围更宽，带来的破坏性更严重（贝克，2002）。对于组织来说，建立符合风险社会需要的风险决策和管理体制，已经迫在眉睫。风险决策机制可以分为两个层面。一是建立风险防范与预警机制，在组织的各种活动与决策中充分考虑到风险因素，做到“防患于未然” ；二是建立风险应急处理机制，一旦风险发生，即可迅速启动，对风险做出反应和处理。

（二）信息管理制度

信息对企业的影响是多方面的。首先，环境的复杂和多变使信息也呈现出复杂、多变的特征，企业需要通过信息管理制度来在企业与环境之间建立信息交换通道，建立快速的信息反馈机制。其次，在新的价值链分工体系中，各环节需要通过信息技术实现动态无缝联结，实现协同。在价值链的各环节中建立信息交流和共享机制是十分必要的。最后，信息与知识的关系十分密切：信息的有序化形成知识，因此信息管理制度对于组织知识的产生、积累和传播起着十分重要的作用。知识经济要求企业能实现信息管理到知识管理的演进，使信息转化成知识，并用知识来提高特定组织的应变能力和创新能力。（叶国灿，2003）

（三）知识产权管理制度

知识产权制度是产权制度的延伸和拓展，是知识经济中最切实效、持久安全的创新激励手段和法律保障措施，其本质是鼓励创新，不鼓励模仿与复制。国外企业大都建立起一整套知识产权管理制度，并已经逐步将知识产权制度演变为一种市场竞争工具，利用知识产权制度为发展中国家的企业参与国际市场竞争设置知识产权壁垒。

从国外经验来看，知识产权制度主要包括知识产权归属制度、知识产权保护制度、知

识产权激励制度、知识产权纠纷处理制度以及知识产权培训制度等。具体到我国企业知识产权制度的设计与安排，笔者认为应该从以下两方面入手：首先应该完善企业职务发明奖励制度，调动研发人员的创造积极性。当务之急是设计企业研发人员绩效考评指标体系，建立量化职务发明奖励额度的依据和标准。其次是建立专利使用许可制度，加强专利使用许可合同管理，通过建立企业技术创新发展与专利制度的内在关系，从根本上推动企业技术创新的发展。

（四）人力资源管理制度

上世纪60年代“人力资本”的概念一提出，即引起了经济学和管理学的重视。人们开始认识到：通过对人力资源有意识的开发和管理，可以形成人力资本，它能够给组织创造价值。从此，人力资源管理制度成为了企业管理制度中不可或缺的一个组成部分。

企业的人力资源管理制度的核心是以人为本，最大化人力资本。以人为本的管理制度体现在哪些方面呢？首先，人力资源管理制度要注重员工的个性、自主性的塑造和发挥。管理制度不应再局限于组织内部的强制，局限于对员工的管理，而应侧重于激发员工的潜能，侧重于培养员工的个性和能力。其次，激励制度非常重要。薪酬和福利制度是激励制度的重要组成部分。组织的薪酬制度应与企业的产权制度紧密联系起来，应充分体现人力资本和知识资本的价值。这样才能鼓励员工对人力资本进行投资，鼓励个人知识的创造。最后，管理部门应把员工的发展与组织的发展很好地结合起来，加大组织主体投资的力度，重视员工的培训和发展，给员工提供多种发展的机会，开发员工的创造力。此外，管理者要突破部门界限、突破地域界限等，不拘一格选人才，形成一个合理的人才流动、人才竞争和人才选拔机制。

三、管理制度创新应注意的问题

（一）规范性与创新性的关系

从本质上来说，制度的功能是协调和规范人的行为。企业的管理制度本身就是一种规范，这种规范的存在在一个多变的风险社会中尤其重要，因为规范意味着某种程度的科学性，制度的建立有利于降低不确定性和风险。但是如果组织已经习惯了某些规范或从中获利而不愿放弃固有的规范的话，这种规范有时也可能成为组织发展和创新的一种障碍。在快速变化、动荡不安的环境下，企业管理制度也必须保持动态性。因此，管理制度应把规范和创新性很好地结合起来。

（二）管理制度建设与人本管理的关系

建立在传统管理思维基础上的管理制度侧重于组织的稳定、规范和效率，主要使用一系列详细制定的规则来管束员工，使员工被动地、有效地完成既定的工作。这种制度强调的是组织的整体性，却忽略了员工的个性和员工的创造性。在管理制度创新中，要突破以物资资本为主的传统，建立以人为本的管理思想，并在整个企业管理制度中付诸实施。以人为本就是要一切以人为中心，重视人的因素，注重对人的积极性、创造性的激励。在组织整体发展的前提下承认和鼓励员工的个性和创造性，营造个体能发挥创新精神的组织情境，最大程度地发挥员工的潜能，调动员工的积极性。

（三）重视企业文化建设与文化创新

企业文化对于管理制度的重要性在于：一方面，文化所形成的对员工的约束是一种软约束，这种软约束与企业的各种管理制度一样，都形成了企业的员工的行为规范。虽然这种文化软约束在管理中所起的作用很大，但常易被忽视。另一方面，一个组织的文化决定了组织在哪些方面的制度创新成本会比较小，而这种选择又会强化文化在这方面的发展，即产生所谓的路径依赖。因此，文化可以决定制度创新的方向，但又可能阻碍创新活动的发展，成为文化陷阱，使组织长期停滞不前。在这种情况下，文化创新就成为企业创新必需的先决条件。

企业文化将成为知识经济条件下企业管理最主要的手段之一。重视文化在管理中的作用就是要将企业文化建设贯穿于企业管理的全过程。只有充分重视企业文化建设与文化创新，才有更有效地推动其他方面的管理制度创新。

制度创新主要涵盖企业财产关系、治理结构、分配融资、运行机制、管理模式等方面的创新范畴，它与技术等其他创新既有共性又有个性和显著特征。首先，民营中小企业的制度创新是其产品创新、技术创新、市场创新等一系列创新活动的前提，是产生主动创新和持续创新的重要制度保证；其次，企业制度要随着生产力和市场经济发展而不断完善，就必须适应经济全球化的需要，不断创新；另外，制度创新涉及企业内部不同层面的机制变革，同时还涉及企业外部的金融体制改革、社会保障制度改革、政府机构改革等外部制度变革，我们必须从系统的观点出发，注重企业外 部制度创新与内部制度创新的协调运行，促使其互动共进。

参考文献：

论企业创新 篇5

**公司改革重组以来，高度重视制度创新、产品创新、技术创新等创新工作，不断推动公司各项机制的创新；改革重组以来，公司各项经济指标稳步攀升，生产经营呈现良好的发展态势；重组以来，各项工作取得了突破性发展。但是，近年来因循守旧、企业创新能力不足已成为制约企业发展的瓶颈。江泽民同志曾指出“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力”。同样，创新是一个企业可持续发展的不竭动力，是**公司实现“****”最终目标，实现“**”活动目标的力量之源。推动创新工作、提升创新能力、建立创新机制成为**公司面临的首要而艰巨的任务。

一、创新需要永葆一颗创新的心态

心态决定状态，状态决定成败。企业持续创新能力的提升，需要广大职工队伍时刻保持一颗创新的心态。广大职工队伍要永葆一颗创新的心态，必须做到以下三点。

1、谦虚谨慎、戒骄戒躁。

谦虚使人进步，骄傲使人退步。改革重组****来，**公司在产品、技术、知识产权、体制、机制等方面的创新工作取得了骄人的成绩，一举扭转了公司持续亏损，资不抵债的被动局面，实现公司持续盈利，建设国内一流****企业的宏伟目标。面对如此举世瞩目的成绩，有些领导干部、职工队伍自满情绪高涨，渐渐失去了创新的意识和心态，变得因循 守旧，严重阻碍了**公司十二五规划目标和****伟大工程目标的实现。当前国际、国内激烈的市场竞争形势，要求公司持续提高盈利能力，扩大改革重组的成果，要求广大职工队伍必须谦虚谨慎地看待取得的成绩。面对成绩不骄傲，面对挫折不气馁，不断发挥创造力，推动公司健康稳定发展。

2、自信自立，独立自强。

自信自立是职工实现个人价值，充分发挥个人潜能的基础和前提。独立自强是职工不断成长，提升能力的重要保障。独立自信的职工队伍是企业的重要财产和宝贵财富。**公司当前与****项目正在有条不紊第推进，****产品在市场上建立了良好的口碑。****技术的消化和吸收、****产品的创新和升级需要一支富有活力的年轻后备力量。一支自信自立、独立自强的后备力量是**公司创新源泉的重要保障。

3、敢于担当的志气，宁折不弯的锐气。

公司创新能力的提升，需要一支敢于担当的职工队伍，需要广大领导干部和职工队伍面临大事不屈服、不折腰，敢于挑战困难，迎头而上。公司更高层次的技术创新，更专层次的产品研发，更深层次的机制改革，需要敢于破旧立新、挑战权威的志气，需要大事面前宁折不弯、不惧困难的锐气。

二、高效的人力资源管理机制是创新的基础

人是企业发展的根本，企业的竞争最终是人才的竞争。企业创新的根本方法是激发广大职工的潜能和活力。21世纪 企业的竞争关键是人才的竞争，人才的得失成为左右企业成败的关键，因此，建立完善的高效的人力资源管理机制是保障企业创新能力不断提升的基础。

1、**公司人力资源管理机制现状。

**公司目前的考核机制形式大于实质，流于表面程序，缺乏有效认可和激励机制，造成“干多干少一个样，干好干差一个样”的不良局面。广大年轻职工队伍付出多，回报少，极大地打击了员工的自信心和积极性，造成人才不断流失的恶性循环。广大职工队伍在长期个人价值不能有效实现，个人付出与回报不对等的状况下，产生消极怠工，人浮于事，出工不出力的负面情绪，磨灭了创新思维，造成了公司创新能力的持续下降和创新后备力量的储备不足。

2、创新考核机制，建设长效方法。

**公司应建立以保障人才队伍稳定为基础，以激发广大职工积极性为目标的考核机制，坚持以人为本，为广大职工队伍提供广阔的平台发挥潜力和价值，实现公司创新能力的不断提升。一是考核机制要体现公平性，细化量化考核标准，实现对员工价值的等级评定；二是考核机制要具有激励性，对员工的价值充分认可，提高员工的忠诚度、归属感，充分激发员工的正能量；三是考核机制要常态化；四是考核机制要实质大于形式。

三、企业文化创新是企业创造力的源泉 企业文化是企业发展经验教训的总结和升华，是企业核心价值观、信念和处事方式的表现形式，是企业的重要精神财富。**公司改革重组以来，形成了适合自身实际，具有****特色的公司文化。公司文化的不断发展和创新是保障公司创新能力不断提升的重要源泉。近年来，公司文化在促进企业创新能力的提升方面存在诸多瓶颈问题。

1、公司文化在某些方面的发展与创新制约了公司创新能力的提升。

公司文化某些方面发展和创新滞后于社会经济发展速度，不能很好地切合年轻队伍实际，不能充分反映时代价值，也造成了职工队伍很难全面接受和认可公司文化。公司文化发展和创新的瓶颈问题也严重影响了公司创造力的提升，成为公司创新发展的瓶颈问题。

2、员工对公司文化的接受制约了公司创新能力的提升。近年来，公司引进吸收了大量年轻职工队伍。年轻职工队伍对公司文化了解不深，不能深刻领会公司文化的内涵，对公司核心价值观、公司信念不予充分认可，极大地降低了公司的凝聚力和创造力。

为提高公司的创新能力，公司必须结合时代主流价值，不断发展和创新公司文化的内涵和外延，解决制约公司创新能力提升的瓶颈问题。

四、**公司提高创新能力的前提保障

1、需要建立鼓励创新的长效机制。

以改革人力资源考评机制，完善企业文化建设为重点，建立有效运行的鼓励创新的长效机制，为创新工作提供制度保障和机制保障。以完善企业现代管理制度为抓手，改变职工队伍因循守旧的思想，破除旧的体制的束缚，保护改革成果，激发员工活力，促进员工创新意识提升。

2、需要财务、法律措施的双重保障。

**公司需要建立财务、法律双重保障措施，从资金、风险两方面排除改革创新的阻力，推动公司创新能力的提升。一方面，建立专项资金储备，保障创新的投入，为创新成功的改革者提供奖励，确保改革者的物质保障；另一方面，建立法律保障机制，为创新工作提供充分的法律风险排除机制，降低创新的法律风险，保障改革者的不因创新失败被追责，消除改革者的思想顾虑，提高创新的动力。

五、企业效益提升是检验创新科学性的标准

企业创新必须具有科学性，必有有科学的检验标准。企业的经营目标是追求最佳效益。企业技术创新、产品创新、体制机制创新的根本目标是促进企业效益的提升。企业的创新必须紧紧围绕企业经营目标的实现，以促进企业效益提升为准则。**公司应立足于当前，着眼未来，明确今后一段内的创新任务和目标。制定切实可行的实施方案，明确检验、检查标准，以促进企业效益提升作为检验创新科学性的唯一 标准，严禁假借创新名义，违反公司规章制度或超越职权开展工作。

六、容错机制是创新的重要保障

论企业人力资本管理 篇6

关键词：人力资源 人力资本 企业管理

自20世纪60年代美国经济学家舒尔茨提出“人力资本”的概念至今，人们对人力的重要性认识得到了不断深化和升华，尤其是进入21世纪，企业的管理主要是人才的管理。在人力资本、物质资本和货币资本中，人力资本作为企业最重要生产要素的地位更为突出。但是许多企业把人力资源和人力资本二者混为一谈。本文试图通过分析二者区别来进一步明确加强企业人力资本开发和管理的重要意义，并就此提出几点建议职称论文。

一、从人力资源管理到人力资本管理的重要意义

1、对企业人力资源管理的认识

所谓人力资源是指一定组织范围内人口总量中所蕴含的劳动能力的总和。即人力资源是包含在人体内的一种生产能力，包括一定工作标准下的体力和潜力。人力资源将人力视为一种自我形成的既定成本，强调的是人力作为对象，纳入成本收益核算。人力资源管理主要是利用其能动性、有价性、可配置性等特性支付一定的报酬，通过合理配置、综合开发达到资源的有效利用。对于企业来说首先是预测企业人力资源需求，然后是评估支付多少报酬能获取这些人力，最后是通过有效激励、结合企业与个人需要进行有效开发，使这些人力为我所用，这是企业人力资源管理部门的工作重心。

2、对企业人力资本管理的认识

所谓人力资本是指凝聚在劳动者身上的科学知识、生产技能及其表现出来的各种生产能力，而这种知识和技能可以带来剩余价值。即人力资本是指凝结在人体内，能够物化于产品或服务、增加产品或服务的效用，以更大的价值获得收益。人力资本管理是把人当作高增值性的活性资本，强调的是人力作为主体，强调在未来特定的经济活动中可以给相关经济行为主体带来价值或收益。人力资本是可以通过投资和积累形成的，可以增值扩大的。人力资本涉及具体的投资、积累、创造更高的价值，形成回报。人力资本管理就是要利用其投资性、价值性和增值性等特性将人力作为资本进行保值增值。企业人力资源管理部门的工作重心是要从战略性和全方位性的角度提高人力资源价值，为企业带来巨大的投资回报效益职称论文。

3、人力资源理念向人力资本理念的转变

人力资源管理阶段，实行人本化管理，人力资源被作为组织的第一资源。重视对人力的数量和质量水平的管理和对人力的使用和发挥的管理，但仍将人力视为一种成本消耗，因此注重的是控制消耗。

人力资本管理阶段是将人力被作为资本去管理，人力资源部门要考虑个人的持续发展和长期贡献。人力资源部门工作是提升人力资源的价值，通过合理地开发增加其价值，最终为组织带来巨大收益。

资源和资本是有本质区别的。首先，资源是自然形成、未经开发的，而资本却经过精心的开发和筹划，可成为企业生产效益的基础。其次，资源和资本在使用上考虑的角度完全不同。如果要资源，就要是最优的，但作为资本，企业就会更多地考虑投入与产出的关系。最后，提到资源企业会考虑寻求与拥有，而提到资本企业会更多地考虑如何使其增值。资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。只有将人力视为资本，才能最经济地拥有人才，并拥有充足的人才，并使人才不断成长，促进企业的可持续发展。

在组织发展中，人力资本的作用大于物质资本的作用，对人力资本及人的知识能力、健康等方面的投资收益率远远高于对传统物质资本的投资收益率。人力资本所带来的未来收益

可以是货币收益的增加，也可以是社会的、心理的收益增加。以人力资本为核心的新增长模型，是与最终产品生产中的边际产出率正相关，与时间贴现率负相关的。所以，专业化的人力资本才是促进组织壮大，经济增长的真正动力和决定性因素。

二、企业人力资本管理的几点建议

人力资本投资是投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资本或实物），增加或提高了人的智能和体能，这种劳动力的提高最终反映在劳动产出增加上。因此在企业管理中必须树立人力资本管理理念，将人力资本管理视为企业发展战略管理的重要组成部分。企业管理者必须真正把人才看作是资本，充分认识企业人力资本是第一资本，优先投资人力资本，高度重视人力资本的开发和管理，才能为企业创造更大的效益。

1、树立人力资本理念

对于企业来说，需要树立人力资本管理理念，视人才为企业资本，运用现代人力资本管理方法，通过提升人力资本的价值，增强服务能力。企业管理者必须把人才放在需要保值增值的主体地位，把工作的重点放到人力资本增值上。以投资的眼光看待在吸引人才、培养人才及激励人才方面的投入，把人才看成实现目标的资本。通过对企业人力资本合理有效的开发、利用，建立起一套能够持续促进员工成长和全面发展的长效机制，注重对其潜能的开发利用，促使员工进行自我激励，不断产生新的目标并努力进行实现，最终使员工处于一种良性的自主管理状态，使人才的知识转化为企业服务能力，增强创新能力和应变能力，从而不断提高企业参与竞争和可持续发展的实力。同时，在企业管理中要大力突出人力资本管理的核心地位，树立人力投资是企业发展最有前途的投资的理念，那些最好的、最优秀的人才是免费的，因为与他们为企业创造的价值相比企业付给他们的报酬是微不足道的。

2、加强员工培训

人力资本管理把培训作为一种具有重大意义的人力资本投资。在这个知识快速发展的年代里，只有科学合理的培训才能使企业实现人才价值的保值增值，实现员工个人发展与企业发展的双赢。因此，企业管理者必须加大对作为高新技术知识载体的人才及时培训和开发的力度。才能为企业发展提供源源不断的动力。企业应建立起一系列的培训开发体系，根据企业的实际发展需求，为员工制定长期、中期和短期培训计划，重点提高员工的实践能力、创新能力和应变能力，并将关键人才的不断发展和后备人才的培训作为重中之重。

3、推进企业文化建设

企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。企业文化，代表了企业员工拥有的共同认知，通常是指企业员工的核心价值观，这是企业长期形成的优良传统和文化底蕴。企业文化融入人力资本管理之中，是现代企业建设的重要内容，也是企业综合实力的重要标志。人力资本管理的最高层次是文化管理，也就是说企业人力资本管理最终要实现企业价值观与员工个人价值观的融合与渗透，使员工把个人追求与实现企业的目标统一起来。文化的整合功能、传递功能、凝聚功能在企业管理中都能发挥不可替代的巨大作用。因此，企业应致力于构建先进的企业文化,推行文化管理，特别着眼于人的价值观念。当员工真正树立企业的核心价值观，就能激活员工自我约束力和内在驱动力，在员工内心形成深刻持久的影响，鼓舞员工的士气和干劲，增强的凝聚力、向心力，从而把管理者的意志和企业目标变成自觉行动。同时，良好的企业文化也是留住人才、凝聚人心的关键。企业管理者要把以企业文化为导向理念贯彻企业人力资本管理中，使企业文化和人力资本管理有机结合，相辅相成。(责任编辑：论文图书馆编辑04)

终上所述，加强企业人力资本管理，建立起一个充满生机与活力的人力资本管理机制对企业的建设与发展至关重要。只有这样，才能为企业创造一个良好的发展契机，才能提高企业的核心竞争力。◆

参考文献：

[1] 西奥多·W·舒尔茨.人力资本投资——教育和研究的作用[M].蒋文斌，张蘅，译.北京：商务印书馆，1990.22－43．

论国有企业全面预算管理 篇7

预算是一种使企业资源获得最佳利润的常用方法, 也即一种以货币作为表现形式的财务计划。其主要作用是对企业预定时段内的有关营业收入、资金需求、现金收支等方面的详细计划予以反映, 并以此作为企业预定期间的目标。预算管理与其他管理支持系统相互作用, 进而为企业运行管理提供重大支持。全面预算管理是以实现企业目标利润为目的, 以收入 (销售) 预测为起点, 对企业未来某一段时期内的所有生产、经营活动的财务计划进行反映, 以实现对企业生产及投融资等活动的预测, 最终促使企业完成对未来时期内的整体财务状况及经营成果的准确预测。总的来看, 全面预算管理就是为了确保企业能够高质、高效完成预期经营目标, 基于企业发展战略, 将需要完成的各项工作进行层层分解, 并及时下达给企业内部的各组织管理单位, 同时需对其任务完成情况进行考核和控制, 进而保证企业总体目标的实现。

2 全面预算管理的发展历程

根据历史资料记载, 我国预算管理最早起源于周王朝, 并在历朝历代得以传承和推广。当我国进入计划经济时期后, 主要以财政预算为主, 缺少一套完整的预算管理体系, 而企业在制定预算管理体制时是向国家财政预算看齐的, 致使其预算管理思想被限制于计划经济体系框架内, 最终严重阻碍了企业经营管理方式的发展。直至20世纪80年代初, 我国才开始吸纳西方管理会计方面的理论, 并将其初步应用于企业管理中, 但由于缺乏自主完整的基础理论体系, 导致其应用范围和所发挥作用都非常的局限。伴随着我国生产力水平的不断提高, 推行经济体制的深化改革与创新显得尤为迫切, 我国学者及企业家们在20世纪80年代后期, 便开始认识到建立预算管理体系的重要性。他们希望通过科学、合理地运用预算管理的控制、分析及调整等方法, 以帮助企业解决在经营管理过程中所存在的一系列问题。随后, 实施全面预算管理被国家经济贸易委员会明确列入大中型企业建立现代企业会计制度工作环节中。2002年, 为进一步促进企业管理制度的建立健全, 财政部发布了关于企业建立全面预算的指导意见, 该指导意见成为我国预算管理体系步入正轨的标志。2010年, 为加强对企业全面预算管理的指引和规范, 以有效控制企业运行风险, 《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》文件得以发布实施, 有效促进了全面预算管理在实现企业发展战略及年度经营目标中作用的发挥。

全面预算管理体系在国有企业中的运用与发展是一个逐步深化的过程, 其能够得到不断推广的因素主要有:一是为更好适应市场经济环境, 以增强参与市场竞争能力;二是为进一步强化国有企业管理制度的执行力度, 以提高企业内部控制质量;三是为夯实国有企业内部管理基础, 以促进企业管理水平的提升;四是为追求更大的资本运行效率, 以提高企业经济效益。

3 国有企业实施全面预算管理存在的问题

为进一步促进国有企业高效运转, 全面预算管理体系得以逐步建立和广泛应用, 然而我们还应该对国有企业全面预算管理实施过程中所存在的问题予以充分认识和分析, 以促进其日益完善。

3.1 对全面预算管理的认识不足, 缺乏完善的全面预算管理体系

目前, 较多国有企业管理人员认为全面预算仅属于财务部门的工作职责, 而与其他管理部门无关, 对全面预算管理体系及其作用等缺乏正确的认识。截止目前, 虽然全面预算管理体制已在较多国有企业得以建立及推广应用, 但由于没有做到全员参与, 削弱了预算计划的执行力度, 全面预算管理应有的作用也不能得以充分的发挥。目前, 较多非财务部门对全面预算管理的作用及职能认识不清楚, 认为与自己无关, 对这项制度的实施情况也不予关心, 更不了解自己在全面预算管理中的角色定位和应尽职责。正是由于某些部门没有从整体上梳理全面预算管理的概念, 对其缺乏正确认识, 更没有培养或安排推动这项工作开展的工作人员, 最终导致全面预算管理人员配备严重不足, 或者整体专业素质较低, 阻碍了全面预算管理工作的顺利开展。

3.2 预算目标缺乏战略导向

企业在缺乏战略指导的环境下推行全面预算管理, 易出现短期预算目标与发展战略不相适应的现象。由于不具备企业整体战略思想, 部门间的各自为政、互相掣肘等不协调现象时常出现。

3.3 预算编制方法模式化

企业采用何种方法编制预算, 对预算目标的实现有着至关重要的影响, 我国多数企业采用的是增量或减量预算编制方法。虽然增量或减量预算编制方法已经对某些非正常因素进行了充分的考虑, 但由于在确定增量或减量的幅度时引入了较多的主观因素, 限制了全面预算管理高效推动作用的发挥。

3.4 对全面预算管理的执行情况分析、评价和考核不到位

预算考评是企业实施全面预算总结的有效措施之一, 也是对有关责任人员进行绩效考核的切实依据。但目前国有企业预算考评体制还不够完善, 没能够实现与员工绩效考核的有机结合, 注重全面预算编制而忽略执行情况落实的现象普遍存在, 进而导致依据全面预算管理体系的评价或考核工作执行不到位, 最终使得国有企业员工工作积极性无法得以充分调动, 工作效率偏低。

3.5 国有企业对全面预算管理的监督力度不够

预算编制的主要目的就是确保后期得以有效执行, 监督部门的有效监督是国有企业执行全面预算管理的有效保证, 因此, 国有企业在制定和落实全面预算管理制度时一定要经过充分的实践, 这样才能确保企业实现预期的利润目标。相对于预算实践, 企业预算监督则更为重要。

4 企业应用全面预算管理对策探讨

目前, 我国国有企业在实行全面预算管理制度过程中仍存在一些问题, 进一步推进和优化全面预算管理体系已迫在眉睫。本文基于目前全面预算管理制度在国有企业管理过程中的运行现状和所存在的问题, 提出了对应的解决措施。

4.1 转变观念, 重新建构合理的全面预算管理体系

在充分认识全面预算管理的重要性和必要性的基础上, 树立全面预算管理的正确理念, 是国有企业全面预算管理得以有效实施的根本条件。国有企业管理人员应高度重视全面预算管理制度的建立与执行, 同时应把其责、权、利普及到每一个员工, 做到全员参与, 而不仅仅局限于企业管理部门之间。

构建一个合理的全面预算管理体系, 以确保管理工作的全面性, 是国有企业应当落实的重要举措之一。同时, 还应加强国有企业各部门之间的有效联系, 以促使各部门之间能够得以有效沟通与紧密合作, 进而促进全面预算管理制度在国有企业运行管理过程中能够发挥有效的作用。

4.2 确立以战略为导向的全面预算管理目标

企业需要把发展战略与短期经济活动目标充分联系起来, 进而实现预算模型与发展战略的充分吻合。在确立以发展战略为导向的全面预算管理目标时, 应从两个方面予以考虑:一是, 预算目标的制定须经得起市场考验, 即具有一定的弹性和应变能力;二是, 要在符合企业生产经营客观实际的基础上制定预算目标, 能够与企业的生产能力、技术水平等相适应。

4.3 强化监督国有企业全面预算管理的分析评价机制

国有企业在发展中应该积极建立全面预算评价机制:一是, 认真分析全面预算工作执行效果, 在充分考虑预算执行质量、进度等因素的基础上, 对全面预算管理执行效果进行系统性的评价;二是, 国有企业要将全面预算管理工作落实到每一个岗位, 明确每个职工的责任, 建立考核奖惩机制, 充分调动员工的主动性与创造性, 确保全面预算管理工作的顺利进行。

4.4 采用合理的预算编制方法

当预算编制基础变化不大或者不经常变化时, 国有企业可采取零基预算法对企业成本费用进行分析。同时, 国有企业还应充分考虑影响预算目标的各种因素, 在分析及评价各因素出现概率的基础上, 对企业的业务范围进行确定。另一方面, 为进一步有效节省预算编制的时间, 国有企业可采用预算编制季度调整制度取代月度调整制度, 以解决滚动预算自动延伸工作过程中所存在的耗时过长等问题。

5 结论与建议

国有企业是我国国民经济的支柱, 在国民经济建设及持续发展过程中占据着举足轻重的地位。国有企业运行过程中存在着较多的不确定性因素, 因此, 推行并落实全面预算管理制度对于国有企业来说是一场重大的变革。通过本文分析结果可知, 全面预算管理的顺利推行, 需要企业全体人员的积极参与, 从制定到实施再到完善, 是一个长期而循序渐进的过程。只有在构建良好的制度环境条件下, 提高国有企业各级领导对全面预算管理的认识广度和深度, 充分调动全体员工参与的积极性, 才能确保全面预算管理体系作用的充分发挥。

参考文献

[1]何悦, 国有企业全面预算管理的研究[D].天津大学, 2012.

[2]李岚岚.全面预算管理在国有企业的应用研究[D].西南财经大学, 2013.

[3]庄健.国有企业全面预算管理探讨[J].合作经济与科技, 2013 (07) .

[4]丁炯.国有企业全面预算管理研究[J].会计师, 2012 (17) .

[5]伍勇刚.国有企业全面预算管理有关问题探析[J].商场现代化, 2012 (21) .

[6]苗萌.论国有企业财务预算管理存在的问题与措施[J].新经济, 2015 (02) .

[7]孙陆萍.论我国国有企业的全面预算管理[J].中国乡镇企业会计, 2012 (07) .

论企业绩效管理 篇8

摘要：在现代企业制度中，如何设计和建立一套科学的、符合国情及适应企业战略发展需要的绩效管理体系，对现代企业来说，是一个全新而重大的课题。从企业绩效管理的定位、环节出发，针对实施绩效管理过程提出一些解决的策略。绩效管理体系是建立现代企业人力资源管理制度的前提和核心，是最具系统性的评价工程，其过程和结果将直接对人力费源工作的其他方面产生影响，进而左右公司人力资源政策乃至整体运行效果。

关键词：绩效管理；绩效考核

1绩效管理的定位

绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标，绩效管理主张采用科学的方法，通过对个体和群体的行为表现、业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的主动性和创造性，提高员工和组织的素质，最终实现组织发展战略和目标，绩效管理的实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。

绩效管理也是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。它是以目标为导向，管理者与员工在确定目标与任务要求及努力方向达成共识的基础上，形成利益与责任的共同体，共同制定并促进组织与个人努力创造高业绩，成功实现目标的过程，它不仅是一种量才的手段，也是一种管理方式。

2目前绩效管理中的常见问题

(1)绩效管理仅为人力资源部门的责任。绩效管理与人力资源管理存在非常紧密的关系，然而绩效管理不能仅仅是人力资源部门的责任。当前绩效管理所存在的最普遍的问题在于，业务主管认为绩效考核工作是不产生增值的行为，浪费业务部门的时间，分散业务部门的精力。因此，为人力资源部门组织绩效考核时设置了很大障碍。

(2)绩效指标设置过于繁琐或单一。当前大多数企业都意识到了绩效管理的重要性，都在推行绩效管理，遗憾的是，绝大多数企业的绩效考核最终要么推行不下去，要么流于形式。考核表复杂，考核指标多，难以衡量，抓不住重点；或者绩效考和的指标过于简单粗糙，结果绩效指标一再修改，仍然无法满足企业需求。

(3)过于关注短期结果，忽视长期或过程绩效。很多企业仅仅采用单一的财务指标考核代替企业的绩效考核，这一相对滞后的绩效衡量指标过于强调企业的短期利益而忽视了将绩效考核与企业战略目标的结合。这对企业经营管理者和员工都产生较大的负面影响，这样的绩效考核忽视了对绩效管理全过程的把握和指导、沟通，不能为被评估者提供相应的帮助。因此，有效的绩效考核必须将企业的短期绩效和长期绩效协调起来。

3如何建立有效的绩效管理体系

(1)注重持续的互动沟通。绩效管理是一个管理者与员工之间的互动沟通的过程，目的是完成员工个人的目标进而达到企业的战略目标。沟通包含着一种双向机制，一是将企业意图和经营目标传递给部门和员工，激发员工积极主动完成任务，不断创新的目标传递机制；二是，员工的绩效成果和企业的绩效成果能够被及时监测、记录、收集、分析和评估，并及时反馈到管理层，为企业经营管理者提供决策依据的反馈机制。

(2)明确绩效考核目标和原则，绩效考核的目标在于通过对企业员工进行考核、监督、控制、激励，帮助确定其职业发展方向。这也是企业进行绩效考核的关键所在，这样能增进员工的安全感、成就感、对企业的认同感，达到员工为企业做贡献的效果，同时也为企业结构调整和发展方向的决策提供一定的参考依据，绩效考核的原则为公开、公平、客观、科学。