国有施工企业成本管理

国有施工企业成本管理（精选12篇）

国有施工企业成本管理 篇1

在经济全球化环境中, 国有企业面临的市场竞争压力不断加大, 在国有企业改革之后, 我国国有企业时刻面临着如何进一步改善和加强企业的成本管理, 确保国有企业能够应对不断变换的市场环境。如何对国有企业成本加强管理和控制, 提高国有企业在市场中的综合竞争能力, 进而提高企业的经营创利能力是当前国有企业在发展中所面临的重要课题, 也是实现国有企业创效的现实问题。在研究中, 就如何实现国有企业成本管理, 推动提高企业的经济效益进行了深入的分析。

一、国有企业成本管理工作存在的问题分析

1. 与市场经济发展相脱节

国有企业是我国社会主义市场经济的重要主体, 而国有企业要想在市场竞争中获取优势, 国有企业成本管理工作必须要与我国社会主义市场经济发展相互协调。从当前我国经济发展的整体形势来看:买方市场的确立, 以及电子技术在经济领域的使用, 使国有企业发展遭受了重大影响。伴随着我国市场经济由卖方市场向着买方市场的转变, 市场产品结构也发生了明显的变化, 生产性费用在企业经营中所占到的比例不断下降, 企业经营的其他相关成本在不断上升。但是, 在传统经营模式的影响下, 我国国有企业成本管理工作的重点仍旧停留在传统的生产领域, 忽视了产品的售后服务或者企业相关环节的成本管理工作, 这与我国市场经济发展形势相悖;同时, 随着现代信息技术的应用这为企业成本管理提供了快捷又便利的条件, 建立综合的信息控制和信息反馈系统, 可以及时、准确地进行成本预测和决策, 这样可以对企业成本与考核进行控制, 这对于改进成本管理工作具有重要的意义。

2. 缺乏长远成本约束和管理机制

在国有企业当中, 企业的管理者由于职位变动性缘故, 使得这些企业不同管理人员在任期管理策略具有明显的阶段性, 这样很多管理人员在制定管理方法时, 并没有考虑到企业的长远发展需要。很多领导的工作重心和工作经历都放在任职期限之内完成相关任务指标上, 甚至在企业发展中会通过使用虚假的资料和高标, 显示政绩。在国有企业成本管理中, 在成本核算方面存在着“该记的不记, 改摊的不摊”等人为操纵和调整成本信息的现象, 这样在国有企业发展中不仅不能够使企业严格地执行既定的成本管理制度, 更会激发企业管理者们减少其任职期限内的利润而进行企业的技术创新, 以及产品研发收入, 引起这种问题主要原因就在于企业在发展的过程中没有制定科学、合理的业绩考核, 以及评价体系。

二、加强国有企业成本管理重要性分析

1. 企业成本的内涵

在现代企业发展的过程中, 企业成本有狭义和广义之分。狭义上的企业成本指的是在企业产品生产中或者是企业提供服务过程中所消耗的生产成本;广义上的成本不仅包含了简单的生产成本, 而具体指的是企业在生产产品时, 从生产设施投入到产品销售完成, 整个过程所消耗的一切资源。

2. 加强企业成本管理的重要性分析

首先, 在国有企业发展的过程中, 加强国有企业成本管理能够增强员工的节约意识, 以较低的投入获得更高的产出, 提高企业的经济效益。从整体上看, 国有企业在运营的过程中, 单靠一个独立的部门不能很好的实现成本管理工作。企业成本管理涉及到企业的每一个部门、每一个环节, 这就需要在国有企业的运营当中全体工作人员共同参与和努力, 这样才能实现成本管理工作。其次, 加强对国有企业的成本管理工作, 能够有效增强企业的市场竞争能力, 提高企业的经济效益。对于国有企业而言, 要想提高企业的经济效益, 一方面是要在企业发展中创造更多的企业收入, 另一方面要降低企业的成本。加强企业成本管理, 是市场经济环境中国有企业发展所面临的重要的问题。但是从整体上看, 我国企业成本管理还存在着诸多问题, 严重影响了国有企业利润的实现, 削弱了国有企业在市场竞争中竞争力的提高, 这对于我国经济的整体发展也带来不利影响。

三、加强国有企业成本管理提高企业效益的策略

1. 增强企业员工的成本管理意识

企业发展与企业员工的利益有着直接的关联, 加强国有企业成本管理工作, 必须要员工积极支持。在企业发展中, 一般企业员工对于下调成本的想法越多, 也就意味着其对企业的归属感和责任意识就越强, 并会主动参与到企业成本管理中来, 也能够使企业成本管理工作取得实效。为此, 在国有企业成本管理中, 应该树立起企业员工的成本意义。文中认为树立企业的成本意识可以从正强化和负强化两个方面入手。其中对企业员工进行正强化主要指的是, 在企业发展的过程中对企业员工进行理论教育工作, 使企业员工认识到加强国有企业成本管理工作的重要性, 以及加强企业成本管理工作给员工带来的利益。并且对于企业成本管理工作执行好的员工, 通过物质奖励, 能够激发企业员工参与到加强企业管理中来。负强化指的是企业员工没有完成管理目标给予惩罚, 对员工进行刺激, 争取实现减少或者消除这一最终的目的, 提高企业员工的节约意识和, 这样能够有效提升企业的经济效益。

2. 在企业内部建立完善的成本管理制度

在市场经济环境下, 为了提高国有企业的成本管理工作, 企业在发展的过程中需要根据企业自身的需要在内部建立起适合企业自身发展的成本管理体系。首先, 在企业内部建立成本管理体系, 需要将其看作是一项全面性的工程, 要注意对全局进行协调。要将本企业的成本管理的研究对象、研究内容和研究方法等实施全面有效的论证分析。其次, 要在企业内部建立起实施管理企业成本管理的责任体系。在进行企业成本管理实施的过程中, 企业的管理部门要做到以身作则, 确保企业制定的成本管理体系能够具体实施下去, 要对不同岗位的成本实施进行有效控制, 避免无法对企业成本进行有效管理。在实施的过程中, 根据企业不同的岗位, 要建立起人性化的责任管理制度, 让企业员工与企业成本管理工作挂钩。

3. 在企业成本管理中纳入战略管理思想

战略管理是企业成本管理与企业经营战略相结合的产物, 主要是站在企业战略的角度影响企业成本的全方位的过程中, 进一步降低国有企业在发展的成本。在经济全球化整体背景下, 企业所处的经济环境发生了明显变化。在市场中大量产品出现, 导致市场产品饱和, 这也使国有企业面临的市场环境有诸多新变化, 顾客在消费时质量、时间、服务等方面的新的要求时, 现代技术被广泛于应用的生产、销售和服务领域。当前, 企业生产活动越来越倾向于技术型, 面临着市场的激烈变化, 企业必须重新制定竞争战略, 并需要根据顾客的需求和竞争者的实际情况, 做出有效应对。

国有企业成本管理工作不单单是企业的财务管理问题, 更是国有企业在复杂的市场净重, 提高企业竞争能力, 进而提高国有企业经济效益, 维持企业生存的重要基础, 是企业发展命脉所在。在企业发展的过程中, 只有采取措施, 切实降低国有企业成本, 获取更高的经济效益, 才能推动国有企业在社会主义市场经济环境下快速发展。

参考文献

纪新华.运用成本管理提高企业经济效益的探索[J].中国商贸, 2012, (08) .

国有施工企业成本管理 篇2

中国迅速崛起的今天，信息技术正在营造一个全球一体化的空间, 顾客导向、竞争激烈、变化迅速的市场形势，带给我们的是更加严峻的考验与试炼。在自主创新成为推动未来持续经济增长新引擎的背景下,作为国民经济支柱的国有企业,需要的是各种层次和深度的管理创新与改革，来适应所处的制度环境和产品市场竞争。置身于这种环境之中的企业管理不仅要规范化, 更要重视并努力实践管理的各方面创新问题。

创新管理是什么？创新管理有三种互有联系的不同含义。

第一，管理的创新。一般认为，管理创新就是不断根据环境的变化, 重新整合人才、资本和科技要素, 创造出新的产品和新的服务, 以满足市场要求, 同时提高自身效益并实现社会责任目标的过程。但对于我国的企业来说, 管理创新不仅是国内经济体制改革的呼唤, 更是世界科技进步和国际市场竞争的双重挑战。因此，现阶段的当务之急是要作好管理创新的观念准备, 同时妥善确立管理创新的目标定位。

第二，对创新活动的管理。在这个国内国际经济双重挑战的压力下,将地方政府的利益、政策的偏好影响、经济制度的改革、市场竞争的潜力机遇与国企创新行为的不确定性有机结合，全面创新国企的制度文化形式观念，趋利避害。

第三，创新型管理。创新型管理不同于守旧型管理。它把创新体现在管理过程中，而且要求整个组织和成员是创新型的。企业的创新要求一个理念创新的精英团体作为支点，企业要建立以人为中心的人性化管理体系，以最大限度激发员工的创新能力。

现阶段国企创新管理需要的是由单项创新到综合全方位创新，个人创新转向群体创新的趋势。由此可见，必须要树立全方位创新理念，建立创新激励机制。管理理念、管理体制、企业文化、决策管理、经营战略、组织结构、管理方法的创新，缺一不可，是企业发展壮大的强大动力，不可偏废。这是对科学管理的继承和完善，下面我们从具体的方面来阐述国企创新管理的内容。

一、管理理念的创新

国内在上个世纪90年代就进行了政企分开的改革，近来党的十五大精神的出台，也为国有企业的管理制度创新提供了更为丰富的选择空间和多样化的发展方向，但是传统的管理思维和方式方法还在顽强地发生作用。但从现代企业制度要求的管理科学的高度看,必须摒弃越来越不适宜市场和社会的经营管理思想,完成之下转变。

首先，国企管理者要有承担盈亏责任的自我管理理念，而不是一味的以国企为代价使之成为自己追求政绩的工具。因为未来的企业需要职业化的企业家，不是官员型的企业家，企业家的命运同企业的兴衰成败是紧紧联系在一起的。国企的管理者需要转变以前依靠国家吃大锅饭的这种传统思想，从对自我的约束力以及对员工的严格要求开始，提高自己的精神修养，建立一种责任关联体制。

其次，中国自改革开放以来的市场经济体制要求国企应该从单一生产意识转为追求经济效益的市场意识。企业要效益必须以市场为导向，以市场来实现生产体系中的每一个环节，尤其是在开发环节中把市场需求的产业和产品作为企业开发和创新的主攻方向，将企业的产品研发及生产重心放到广大的市场消费者身上。

再次，企业要树立建设和谐企业的新理念。面对众多的竞争对手，从你死我活的竞争理念向竞争与合作和统一的竞争理念过渡的理念创新，这是为适应全球经济一体化的客观要求。为迎接与来自世界跨国公司的竞争，建立多样化的竞争与合作关系对于今天的国内企业是十分重要的。

最后，要大力在国企内部倡导管理理念的转变，通过定期的培训或者是引人新的管理人才，来打开国企管理者的视野和思路，要更广泛的吸收新的管理方面的信息，提高管理者的专业知识及能力，使管理创新有一个更好的思想认识基础。

二、管理体制的创新

体制问题是企业有没有活力以及活力大小的关键问题, 因为在信息传输高度发达的今天, 各企业的经营战略相互参照, 管理手段日趋一致, 唯一可以使企业大放异彩的空间, 就是企业管理体制的创新和不断优化。为了使我国国有企业能够在世界经济的大潮中站稳脚跟，国有企业效率低、制度成本高的问题必须得到解决，制度创新势在必行。主要的对策在于：

第一，实行新时期产权制度改革。国企的产权制度改革的弊端导致导致政企难以彻底分开，难以做到真正的自主经营和自负盈亏。主要是需要优化股权结构设置。要按照公开、公平、公正的原则进行，防止股市的内幕操作，使一些经营者从中获取大量黑色利润，从而影响了国企的正常运营。

第二，精简党群和管理职能机构, 根据企业生产经营的信息流程对管理机构进行整合, 减少管理“接口”。企业的主要活动是进行生产经营活动提高经济效益。而国企冗长的党群和管理职能机构无疑成了一种负担，因此应该精简机构人员,构造合理的管理构架来提高的管理效率。同时，政府应该加速建立和完善社会保障制度，为国有企业减员增效提供保证。

第三，建立健全科技工作体系和科技管理体系,特别要加强生产现场的科技工作和科技管理。产品结构的设计、制造工艺的研究、计量测试工作等都是企业不可缺少的科技工作。科技力量的组织, 科技开发及技术改造的规划, 生产现场的质量控制等都是企业重要的科技管理活动。目前在许多企业里, 这些科技管理活动的力度非常不够,近乎处于科技人员的自发管理状态。不能不承认, 许多企业的产品品种之所以老是跟不上市场的变化, 生产成本之所以一直居高不下, 与科技管理的这种涣散状态是分不开的。因此要加强国企的竞争力，在这个以科技为强者的时代，加强企业的科技力量的包装显得尤为重要。

第四，实施“人本管理”。坚持德才兼备的用人原则,坚持对职工进行教育,坚持按劳分配的基础上做好精神激励工作,处理好管理者与被管理者之间的关系, 创造和谐的企业氛围，加强团队建设。过去的传统企业管理，主要是以物为中心的管理，而现代企业要将人的因素放在第一位，以人为中心的管理。在知识经济时代，知识是最重要的资源，而知识的背后是人才，人才高于一切。所以做为企业如何吸收人才，留住人才，如何充分挖掘他们的潜能，这是人本管理必须研究和创新的主要内容。

三、企业文化的创新

现今的国有企业已经开始建立现代企业制度,但是原有的浓厚的行政色彩却并未因此而消失,在计划经济体制条件下形成的特殊的文化氛围以及人际关系仍在起作用,因此国企需要这一场文化创新**的洗礼来迎接新型社会和市场的演练。

企业文化创新，现已成为提高企业竞争力的、具有决定性作用的新型经营管理方式。就企业本身而言,企业文化是以企业家精神为核心的独特的思维方式,行为方式和企业形象,是在长期生产经营过程中形成的并为全体员工遵守和奉行的价值观念,行为准则和审美理念的集合反映。明智的企业家应将视野扩展到文化领域,将企业文化作为经济运行的深层背景和操作方式,努力将文化效益转化为经济效益。

首先，企业领导者应当加强自身修养，担当企业文化创新的领头人要对企业文化的内涵有更全面更深层次的理解。要积极进行思想观念的转变，认真掌握现代化的管理知识、和技能，同时要积极吸收国外优秀的管理经验，用于企业发展，并且在文化上要积极融入世界，为企业走国家化道路作好准备。

其次，企业文化创新与人力资源开发相结合，满足员工精神层次的需要，利用企业文化的建设很好的做到对员工工作效率的激励。

再次，建立学习型组织，确立双赢价值观，提高企业家综合素质。我国海尔集团即是秉承了自己独特的双元价值观，从不参加与同行间的价格战，坚持靠产品创新和服务来扩大国内外市场份额，实现了自身经济效益与推广产品品牌的双赢。

四、决策管理的创新

决管管理是关系到企业兴衰成败的关键。有对国企失败原因研究发现，80％的国企失败源于决策失败。因为企业的决策管理多靠经验和主观判断，而在现今这样错综复杂，瞬息多变的环境压力下，管理者的主观和片面自然不可避免的会导致决策的失败。所以，这要求国企经营者必须充分运用现代信息系统，掌握方方面面的信息，要建立灵活准确的信息系统是企业决策管理创新的主要内容。并且在决策时，把自身的发展与社会需要结合起来，然后在这种理念指导下进行具有创造性、超前性、独特性的决策。

五、经营战略的创新

经营战略是企业对具有长远性、全局性、抗争性、纲领性和相对稳定性的经营方案的谋划。通过制定经营战略，可以明确企业在市场竞争中所处的地位，且有利于调动职工群众的积极性。更有利于宏观经济和微观经济的有机结合和协调发展，全面推进企业管理现代化。

从战略管理的创新方面上看，在经营领域中，国企的生产管理一直是我们重视的方向，却忽略了开发和营销等重要环节。但在目前的经济条件下.技术领域的创新，产品开发才是企业的真正灵魂所在。目前的生产管理与技术开发和市场营销的双管齐下，国有企业要想在激烈变化,严峻挑战的环境中求得生存与发展,就必须通过不断革新来创造性地经营企业。也就是要通过实施具有创新实质的经营战略,使企业实现内部和谐运作与外部持续适应的双重目标。

六、组织结构的创新

为了适应市场经济和先进生产力发展要求，精干高效的组织结构才是贯彻实施经营战略的组织保证。按照少而精，扁面平，以市场为导向的原则来建设项目我们企业的新的内部组织框架，加强市场经营业与管理及技术研究开发管理机构的力量，引入一些成功企业先进的组织设计模式，提高企业运作和生产经营的效率。

七、管理方法的创新

全新的原则，非主流的思维，非主流的“智慧”，这些能够提升人类创造力的“放大镜”，无论对于管理创新还是其他类型的创新都是至关重要的。可惜在大多数公司里，管理创新都是即兴而为，这往往起不到最优效果，这要求管理者从以下几个方面实施管理方法的创新。

第一，要求管理者做到对员工充分的尊重和了解，知人方能善任，合适的工

作岗位不仅可以为企业带来巨大的收益，而且可以使其在工作岗位上发挥出最大的潜能，对于员工自身也是一种自身价值的实现和超越的过程。

第二，淡化权利，强化权威，并且做到允许员工犯错。管理者的德行、气质 智慧、知识和经验等人格魅力，使员工服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理逼自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力重要。鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，而不是使之畏手畏脚，允许员工犯错这样的管理方法可以使国企的工作环境进化成一种高效和谐的责任体系。

依托企业文化创新国有企业管理 篇3

企业文化是企业管理的重要手段

企业文化，顾名思义就是属于企业的文化，它是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。随着经济的不断发展和管理理论的不断创新，企业管理已经从指令性管理逐渐向人性管理转变。企业文化由于其显著的激励和约束功能越来越受到企业管理者的重视，成为企业管理的重要手段。

企业文化是一种特殊的“黏合剂”

企业文化是企业为解决生存和发展问题而树立形成的，被职工认为有效，并共同遵循的基本信念和认知。它更贴近生产经营管理，更容易被职工群众所认同和接受，是一种特殊的“黏合剂”，能够与时俱进，不断修正完善企业理念和价值观念，用共同的价值观和企业精神把企业管理与生产经营紧密结合，拓宽管理渠道，弥补过去形式单调的不足，克服与生产经营“两张皮”的现象，从而进一步增强企业管理。

自2010年开始，交运集团顺应市场号召，开始国有企业改革，一方面学习国外先进企业管理经验，另一方面结合实际不断创新企业文化。这些改革促使交运集团实现了快速发展，成为国有大型交通产业集团。

作为“老牌”国有企业，交运集团具备深厚的企业管理基础，同时交运集团也全面融合“情感”、“温馨”和“家园”等文化元素，形成了独具特色的交运文化。纵观交运集团的发展，企业文化在企业管理上的全面切入在交运集团的发展历程中发挥了重要作用。

企业文化建设的切入点

企业文化包含了企业物质文化和精神文化的全部内容，可以划分为“物质文化”、“行为文化”、“制度文化”、“精神文化”四个不同层次。深层的“精神文化”是企业文化的精髓，也是变化最小的部分。创新国有企业管理要进入企业文化建设进程中，选择有效的切入点，才能发挥企业文化的独特作用。

“物质文化”层面的切入点是加强企业品牌管理。“物质文化”是企业“管理和服务”的品质表现。交运集团在日常工作中大力倡导品牌建设工作，打造以“情满旅途”和“温馨巴士”为龙头的交运“品牌集群”模式，做到了品牌创建与管理服务同步抓。

“行为文化”层面的切入点是加速职工服务理念的转化。交运集团的企业文化宣扬务实观念，要求员工实事求是、脚踏实地干好每一件平凡的小事，通过培养员工不讲空话，不做表面文章的行为文化，促进管理工作的进一步创新，也促进交运集团系列务实步伐的迈进。例如，携手国家电网推进新能源领域拓展；投入LNG新能源自卸车，助力市政公用事业服务民生；吸引城乡公交、校车、出租车、旅游车、通勤班车等社会资源和生产要素向优势品牌集聚等。

“制度文化”层面的切入点是细化、完善制度管理。交运集团不断完善规范职工代表大会制度、党群工作考核制度，让职工有场所、有部门、有时间表达对企业发展的想法和诉求，并把思想政治工作制度化、程序化，使得党务及群众工作取得了较好成效，先后荣获中国品牌500强、交通文化建设示范单位，今年又成为2014全国道路综合运输系统唯一获得“全国五一劳动奖状”的单位。

“精神文化”层面的切入点是突出政工工作的重要性。精神文明是企业文化建设的核心内容，是凝聚职工人心的一面旗帜。企业管理要结合企业文化，就要把企业精神文明的塑造作为中心环节，在企业精神文明的提炼、宣传、教育、辐射、凝聚上下功夫，使企业文化和思想工作共同成为深入人心推动发展的动力。近几年，交运集团注重企业精神文明的提炼与再创新，打造“交运之情”公益品牌，设立“爱心基金”，资助特殊情况的旅客回家，建立“爱心驿站”，为环卫工人提供免费早餐等暖心服务，在创新中推动企业思想政治工作与企业文化的深度融合。

交运集团正是靠着不断创新企业文化这个优势，有力地促进了企业的兴旺与发展。通过实践运作，企业越来越认识到基层企业文化建设的配合和结合是创新企业管理上水平、提标准的有力催化剂。企业文化建设，是提升企业管理的动力源泉!

(作者单位系交运集团公司)

谈国有建筑施工企业项目成本管理 篇4

1 目前我国建筑施工企业成本管理现状

随着市场经济的不断发展, 以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成。市场的竞争突出体现在造价竞争上, 建筑企业要想生存和发展, 就必须走加强企业管理、降耗节能、内部挖潜的路子, 通过降低成本, 把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内, 以增强建筑企业市场适应能力和竞争能力, 最终实现经济效益的最大化。

由于建筑企业项目管理具有点多、线长、面广的特点, 其成本管理控制有别于一般的工业企业, 其特点可概括为:1) 产品的不可移动性;2) 买方事先已确定;3) 产品的生产周期较长;4) 每个产品的造价都不相同。这就给建筑企业的成本管理带来了很大的难度。针对以上这些特点, 建筑企业成本管理的重点应落实在项目上。

目前建筑企业普遍采用项目法施工。项目法施工指的是施工企业以中标的单项工程为基础, 组建一个以项目经理为首的项目经理部, 对整个项目的实施进行全过程的管理。在这个管理过程中, 项目经理部对外代表公司实现合同履约, 对内通过降低成本实现盈利。成本、质量、工期是项目法施工的三大目标, 成本反映的是项目施工过程中各种耗费的总和。施工企业的成本分为企业管理费用和项目成本 (制造成本) 两部分, 企业管理费用包括上级管理费、办公费用、业务招待费等;项目成本包括直接费用 (人工、材料、机械使用费、其他直接费) 、间接费用等。项目成本为施工企业成本的主要部分, 一般占施工企业成本的90%以上。

面对竞争激烈的建筑市场, 施工企业只有降低项目成本, 才能使企业具有竞争力、具有更大的利润空间。因此, 有效的项目成本管理, 对于施工企业的生存与发展极其重要。通常来说, 项目成本的运行过程分为:成本预测预控、成本过程控制、成本分析和成本考核等一系列的环节。它在工作范围、进度计划和成本控制方面都有明确的界定标准。工程项目是建筑施工企业的成本中心, 其成本管理是项目管理的重要组成部分。在满足工程质量工期要求的前提下, 不断降低项目成本, 是项目成本管理的主要目标。

2 成本控制

施工项目成本控制是企业成本管理的基础和核心, 笔者认为, 施工企业成本控制应从以下几方面着手。

2.1 组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人, 全面组织项目部的成本管理工作, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作, 负责工程进度款的申报和催款工作, 处理施工赔偿问题, 经营部应注重加强合同预算管理, 增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作, 应随时分析项目的财务收支情况, 合理调度资金;项目经理部的其他部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽责尽职。

2.2 技术措施

制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在;在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施;严把质量关, 杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支。

2.3 经济措施

项目成本具体控制环节包括工程材料控制、机械费用控制、人工费控制、间接费及其他直接费控制。首先, 应建立健全材料采购、验收、保管、出库、定期盘存制度, 既要确保工程材料质量, 又要尽量降低采购成本;其次要加强机械管理, 提高机械的使用效率;第三, 要合理安排职工和民工的工作, 发挥各岗位人员的积极性, 同时, 应加强劳动工资管理, 对职工应按工作态度、工作质量、贡献大小分配工资。与民工结算应严格审查, 按施工进度和分包合同及时结算并及时入账;最后, 要注意精简管理机构, 合理确定管理层次, 节约施工管理费。项目成本控制要抓住以施工预算为基础的计划成本, 使之贯彻执行, 不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析, 并控制在预算成本之内。

3 成本核算

施工企业应强化以项目为对象的成本核算, 规范项目成本核算办法。

3.1 必须切实做好各项基础工作

加强定额管理, 严格物资计量、验收、收发、领退制度, 建立健全原始记录, 制定和修订内部计划价格, 正确确定成本核算制度等。

3.2 设置成本综合台账和有关费用台账

公司应以单个工程项目为核算单位设置成本账, 对于会计核算的全部资料应认真核对, 妥善保管, 避免出现漏审现象, 以确保成本核算和成本分析工作的顺利进行。

3.3严格遵守项目成本开支范围

要划清成本费用支出与非成本费用支出的界限, 划清工程项目成本和期间费用的界限, 划清公司工程成本与项目部工程成本的界限, 以便合理、准确地考核项目部成本执行情况。

4成本分析

在工程项目施工前、施工过程中以及施工结束后, 应组织财务部门、项目管理人员召开成本分析会, 将目标成本与实际成本相比较, 分析成本升降的原因, 并研究控制的有效措施。成本分析不仅有助于过程控制, 也可为未来施工中成本的有效控制提供借鉴。

5成本考核

成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法我们可以通过财务上的成本核算及项目承包合同指标来进行考核并制定项目兑现原则。

5.1项目经济效益考核指标

项目成本效益=项目成本承包总额-项目成本实际支出总额。应分配效益工资=项目实现效益÷项目人数×项目人员系数。

5.2项目承包兑现原则

项目承包兑现是指公司依据项目承包合同及承包指标的完成情况对项目承包集体实施的奖罚。项目部在承包期间除了正常的工资、劳保和福利外, 不能自行发放奖金或以其他名义变相提高个人收入。若还有内债、外债的, 暂不能进行承包兑现, 若有尚未收回债权和尚未处理的存货, 兑现时应从效益总额中先扣除债权和存货价值。承包兑现以后收回的债权及存货价值, 视同项目实现的效益另按承包合同兑现。

总之, 项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位。强化项目成本管理, 可以促进企业改善经营管理, 提高企业管理水平, 促进企业不断挖潜, 降低成本, 提高效益, 提升企业整体竞争力。

摘要：通过对我国建筑企业成本管理现状的分析, 提出了从成本控制、成本核算、成本分析和成本考核四个方面来加强成本管理的方法和措施, 以提高建筑企业的经济效益, 从而提升建筑企业竞争力。

关键词：建筑施工企业,项目成本管理,成本控制,成本核算

参考文献

[1]张睿, 刘识博.建筑施工中的成本控制[J].山西建筑, 2005, 31 (3) :139-140.

[2]李盼.建筑施工企业成本管理创新的思考[J].经济师, 2006 (5) :15-17.

[3]沈福元.对建筑施工企业战略成本管理的思考[J].财会研究, 2004 (10) :30-31.

国有企业成本控制 篇5

一、存在问题

（一）成本意识淡化，成本管理弱化。成本控制主体“人”的积极性和主动性没有充分发挥出来，企业成本控制缺乏内部动力机制。传统成本管理在控制上主要是以成本计划和各项定额为中心去制约生产中的耗费情况。它具有很强的指令性和强制性，但却忽视了人的主观能动性。

（二）实施成本控制时，往往只注重成本的事中控制，而对决定成本高低起关键作用的事前因素如何控制，则未予以足够的重视。从发展生产的角度来看，企业应当 首先把影响成本的决定性因素——项目的规模、生产技术的装备、产品设计等控制住，否则产品成本“先天不足”，即使事中控制再好，最多也只能在某些方面做一 些弥补却无法改变事前成本已成定局的事实。

（三）基础管理工作薄弱。以冶金行业为例，工序间的半成品，水、电、风、汽等供应量大，对成本的影 响也大。有些原材料消耗无法计量，每月就采用实地盘点法倒算，随意性较大。“假账真算”，对各生产单位的内部成本指标很难考核。各生产单位主观上认为“消 耗指标都是你们算出来的，我无法控制”，当然也就谈不上加强成本控制。

（四）成本控制工作缺乏强有力的机制作为保障，使得企业往往放松成本控制力度。否而不决，各项制度执行不到位，不彻底，其结果可想而知。

二、应吸收的先进经验

邯钢率先在全行业推行“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制。几年挖潜增效三十亿元，成为国有企业降成本、增效益、促发展的典范。模拟市场核算是指在市 场经济体制下，依据客观价值规律所进行的模拟市场价格的核算。成本否决是指如果成本完不成，别的工作干得再好，也要否决全部奖金。分析邯钢机制，着重在成 本上抓了以下三个方面的工作：第一、突出一个“效”字。反复进行测算，确定合理先进、效果最佳的单位产品目标成本。本着“亏损产品不亏损，盈 利产品多盈利”这样一个原则，按当时的市场行情，采取“倒推”的办法，按“高进高出”的方式核定出全厂53个主要产品的内部成本和内部利润，从而将过去留 在总厂而分厂压力不大的涨价因素下放到各个生产单位和生产环节。

第二、落实一个“责”字。层层分解指标，形成责任共同体。如二炼钢厂分厂按× 年市场行情要求他们吨钢成本必须下降×元。面对这一似乎高不可攀的指标，分厂领导班子几次找总厂要求下调指标。但当他们明白这一指标是根据市场行情“倒 推”出来的，再下调就意味着邯钢都要出现亏损时，压力就变成了动力。他们将总厂下达的新成本同样采取“倒推”的办法测算出各项费用，横向分解落实到科室，纵向分解落实到工段、班组和个人，使全厂形成纵横交错的目标成本管理体系。

第三、把握一个“严”字。严格奖惩考核，强化对新的经营机制的操作 与管理。为促使模拟市场核算这一机制的高效运转，防止可能出现“上有政策、下有对策”等弄虚作假现象，总厂制订并坚持了四条原则：一是按“高进高出”核定 的所有产品成本加税金总额必须低于市场销售价，其利润起码要等于零；二是经过预测和努力仍然赔钱的产品，在完成国家指令性计

划后停产整顿；三是在全厂实行 成本否决制度，凡完不成成本、费用指标的单位，不讲客观，一律免发当月的全部奖金，但累计完成后可补发，这一条旨在保全各单位以丰补歉，确保全年成本指标 的完成；四是为防止成本不实和出现不合理的挂账及待摊，总厂每月进行一次全厂性的物料总平衡。推行以上机制，促进了产品成本的降低和经济效益的提高，扭转 了企业成本连年上升的局面。

三、强化成本控制

邯钢经验在冶金行业推广的当年，冶金行业当年降低成本60亿元。实践证明：只要国有企业抓住成本控制住这个牛鼻子不放，分析企业在成本控制方面存在的问题，并采取切实可行的有效对策，就一定能促进其自身发展。

（一）增强全员成本意识，充分调动广大职工在成本控制中的积极性、创造性。

1、转变观念，增强全员成本意识，加强教育，提高全员成本素质。根据全员成本控制原则，需要我们企业的每一个成员了解和掌握这方面的知识，认识成本控制的重要 性。对经营管理人员要不断加强对成本控制的专业培训，要从提高经济效益出发，不断树立经济观念、效益观念，并将它作为指导自己本职工作的方针。在条件允许 的情况下，组织人员进行经济理论、价值工程理论的学习，教育要经常化、全面化、系统化。

2、落实责任制，实行责任成本核算。同时，强化利益机制，坚持考核，兑现奖惩。

（1）重构成本控制内在动力的核心是构建成本责任体系。现代企业的一个主要特征，是资产所有者与资产经营者的分离，并通过资产的委托受托关系，确立一种责任经营关系，这种关系对国有企业来说表现更明显。

（2）指标层层分解、落实，建立分级控制和归口控制责任制度。这包括两个方面：一是总厂、分厂、车间及生产班组在成本控制中的关系，明确各管理部门在成本 控制中的责权，在总厂、分厂的统一指导下，明确生产班组成本控制的范围，并且把三级成本控制有效的结合起来，这是纵向成本控制。二是正确处理财务部门和其 他管理部门在成本控制中的关系，建立电子化动态指标数据库，将成本总体指标按年、半年、季、月先分解到各有关的分厂、车间，在由车间将所承担的目标成本和 目标利润分解到有关的班组和个人。

（3）责权利合理配置与自我平衡是成本责任动力机制有效运行的根本保证。责权利合理配置是指在落实成本责任 制时要以责任为核心，做到责权、责利的有效匹配和相对平衡。具体说要做到责任落实，权限明确，得奖挂钩，联利计酬，改变过去单纯“以产计酬”的办法，改为 完成成本目标和目标利润才发酬金，否则按同比例扣发酬金。在成本考核上要敢于硬碰硬，坚决不讲客观，同时注重保护职工的积极性，贯彻奖惩并重的原则。

（二）实施目标成本控制，建立新型成本控制模式。所谓目标成本控制，是指在企业生产经营过程中，按照预先制定的成本计划来调节影响成本费用的各种因素，以达到企业内部各部门各种耗费控制在计划范围内，从而达到使企业降低成本费用，提高经济效益的目的。

1、成本费用目标的制定。企业的成本费用计划是企业根据企业当年生产经营状况及生产车间的实际情况制定的。计划制定后，各生产车间就基本上按照这个成本费用目标无条件执行。在分解过程中，还要考虑一些不可预见的费用支出。

2、成本费用目标的分解。根据成本费用管理的要求，将内部单位按成本费用核算的需要，划分成若干责权利相结合的相对独立的核算对象，并按目标成本费用管理责任 制的要求，逐级分解成本费用指标。成本费用的分目标管理是确保目标实现的基础。因此，对于分目标还要进行分阶段预测分析，发现目标值偏离度较大时，就 要进行目标值修正，以确保目标的可行性。

3、建立成本目标实施的保证体系。为了实现成本费用的目标管理，首先要建立成本费用目标管理体系。这 个体系是由领导层、管理层、控制层、执行层所组成，并明确各部门的成本费用管理范围和责任者。其次就是抓厂部、车间、班组三级核算的质量和效率，成本费用

资料的真实与否，是成分费用控制的前提，是衡量成本费用目标兑现程度的依据。

4、成本费用目标的控制方式。主要是通过企业对各职能部门的成本 费用目标的约束，达到对各部门进行成本干预，使其指标趋于合理，同时又防止成本费用控制出现过分集中或“以包代管”、“以转代管”的现象。在成本费用目标 管理中要按以下方法进行：在确定成本费用目标值时，参考上计划完成情况，结合本计划，预测当年生产实际支出状况，确定分目标的目标值；结合历年费 用支出和本年的生产实际，找出实现分目标存在的问题，并制定出相应的对策及控制措施。

5、管理中应注意的问题。（1）成本费用目标的制定要有 科学根据，并结合实际情况。可以说，制定先进合理的成本管理目标，是开展成本目标管理的先决条件。（2）在目标管理制定过程中，注意抓好各项工作的落实，特别是把目标责任分解到最基本单元。（3）对成本费用目标的诊断、检查要实事求是。（4）在目标实施过程中一定要通过定期和不定期的经济活动分析，对成本 费用目标进行检查和剖析。

（三）实施全过程成本控制。要使成本管理目标得以实现，就必须建立完备的成本控制体系，尤其是加大事前和事后成本控制的力度，建立从项目可行研究到项目成立，从产品设计、项目建立、产品制造到销售等各环节的全过程，全方位的成本控制网络。

1、事前控制。它又分为成本预测、成本决策、成本计划等三部分，新一开始前搞好成本预测，成本决策和成本计划，这是成本控制的第一步。其内容包括：预测市 场对本企业产品需求量，了解市场资源供应条件，供应渠道和运输方式，了解企业所需材料和本企业产品市场能够接受的价格，对内要了解产品、产量计划指标，各 项经济技术指标，物料消耗指标和大中小开支计划等内容，经财务部门将上述材料整理后上报厂部，厂部根据所掌握的市场预测情况，作出经营决策，财务部门 根据厂部决策，编制成本计划和财务收支计划，同时对成本计划和费用开支计划进行分解、落实到各分厂和有关部门，各二级单位将承担的指标作为目标责 任成本，再层层分解，落实到各个生产工序、工段、班组和个人。形成一个人人肩上有指标的成本控制体系，并逐级制订落实可操作的措施，防止先天不足。

2、事中控制。必须采取紧缩对策，加强事中控制，即生产经营过程控制。（1）物料采购成本控制。由于物料消耗是制造成本的核心，库存物资占用的多少，直接关系 到资金的浪费和节约。（2）生产过程的目标成本控制。就是投入与产出的控制，以直接材料、直接人工、制造费用为主要对象进行有效控制。（3）期间费用的目 标控制。主要有实行经费预算，控制管理费用；量力而行举债，控制财务费用；更新市场营销理念，控制销售费用。

3、事后反馈控制。成本事后控制 是在事前、事中成本控制的基础上，定期总结各责任成本中心在成本控制上的业绩或存在的问题，为下一个成本控制循环提出新的控制目标的过程。重要的有两点： 一是考察产品是否符合社会需要，以分析单位成本升降与产品产量的关系；二是考察成本与利润关系，分析企业是否“节约增利”。

考察成本与利润的 关系，再考虑价格变化和生产条件等因素后，企业的利润大致可分为基本利润、增资利润、节约增利和客观（因素）增利四大部分。基本利润是指企业在简单再生产 条件下，销售成本C＋V的个别劳动，等于销售收入C＋V的社会平均必要劳动，如果价格等于价值，则销售收入减去销售成本后的利润就是“基本利润”，这是企 业在再生产过程中成本控制的最低要求。增资利润是指在单纯外延扩大再生产条件下，因增资增产所获得的“基本利润”。这是企业新增投资后的基本投资报酬，也 是成本控制的最低要求。节约增利是指由于内涵扩大再生产而获得的“超额剩余产品”，一部分表现为“主观降低成本而增利”，另一部分表现为“节约增产”而增 利。这两部分利润是企业成本控制的结果。客观增利是指价格提高或原有生产条件改善等客观因素影响到利润的增加，从某种意义上讲，这部分利润与成本控制并无 多大关系，它实质上只是不同企业间的利润转移而已。

从成本和利润的关系来看，对事后成本的反馈控制，应着重对各责任成本中心“节约增利”，只有真正做到“节约增利”，才能算是“成本控制出效益”。

（四）抓住成本控制的核心，实行成本否决。成本否决，它是一项权利，有权对已经制定通过的涉及成本问题的经营方案、办法、奖励分配制度及实绩评价进行否 决；它是一个论证过程，凭借充分的技术数据和相关的成本数据，果断地否定一些市场滞销、出现亏损、得不偿失的产品，肯定一些优质高效产品，坚定不移地走质 量效益型道路；它是一种硬化的成本控制手段，能在整个生产经营过程中起到激励、约束、导向等作用，迅速形成控制成本，效益优先的权威地位。

成本否决的基础是确定科学合理的指标体系，否决的实质是集约经营对立面的否定，否决的关键是领导班子的决心和毅力以及广大职工的理解和支持。

根据成本控制的一般程序，成本否决分为三个实施阶段：第一是成本事前否决，即成本预测期的否决。在经营计划的预测期，成本可成为前馈否决的主要因素，以避 免计划失控。第二是事中控制否决，即成本执行过程的否决。要求产品生产过程中，按照一定的原则，对将要发生或者已经发生的实际消耗，实际费用进行严格的计 量、核算，并与目标成本、责任成本进行比较，发现差异，分析原因，采取有效措施进行纠正，或予以否决。第三是事后否决，即重视成本指标完成情况的评价与考 核。要在成本奖励的政策导向、奖励手段上进行正确引导，避免形形色色的单项奖，而应把各种单项奖纳入统一管理，实行成本否决体系，形成市场压力——成本否 决——集约经营——提高效益的良性循环。

（五）加强基础管理，为完善成本控制创造条件。成本控制涉及的面广量大，贯穿于企业生产经营活动的全过程，是个系统工程，而企业内部的基础管理又是该系统工程的关键。

1、加强计量管理。建立健全计量收发制度，为细化成本核算及控制打下良好的基础，要克服“肉烂在锅里”的思路，要像重视进出厂物资那样重视工序间的计量。

2、加强检验管理。工序间的检验关系到成本数据的准确，要强化人员的培训和教育，严格工艺流程并对检验人员进行定期轮换培训制度。

3、建立健全原始数据记录管理体系。实现原始记录规范化，统计台账标准化，并建立电子化数据库和成本控制模块，为开展班组经济核算和落实目标成本提供准确依据。

4、加强考核管理工作，正确评价和考核职工劳动效率和效益。

5、建立健全内部全面经济核算制度，开展车间、班组经济核算及责任成本核算。

国有企业管理创新之路 篇6

改革将中国国有企业从计划经济下政府的怀抱中解脱出来，进入波涛汹涌的市场经济海洋，国有企业对于市场经济竞争不适应日益显现。尽管我国企业管理曾经在一定程度上借鉴了日本、欧、美等国的管理模式，进行了有益的探索，但是，“向市场经济过渡”使我国国有企业管理不可避免地带有过渡期色彩，计划经济时代的管理模式烙印依然清晰，主要存在以下几个突出的问题：

(一)依靠权力关系管理

因为复杂的关系网的存在，每个人获取的真正报酬直接取决于权力。在这种情况下，一名管理者所重视的是权力的攫取与权力的大小，很少关注企业的利益。管理方面存在的信息完全不对称，导致管理效率极低。

(二)采取领导“拍板式”决策和“经验式”管理

目前，我国国有企业大部分决策者是由政府直接任命的，政治色彩浓厚，只讲权力和经验，不讲规则，不讲科学和民主决策。企业管理决策采取领导“拍板式”权威决策，这样常常会因为一个错误的决策使整个企业面临绝境。决策者由于责任意识淡薄而忽视管理，造成“个人决策、集体负责”这种扭曲的决策行为，直接影响了管理效率。

(三)管理职位采取资深职位制

国企管理岗位选拔采取资深职位制，论资排辈，企业管理模式对职工业绩的肯定除了提高薪金外，更多采用升职的方法，在选择管理人员时大多依据在企业的工作年限与经验，使得大量的技术专家升到管理岗位上以后不能胜任管理工作，年轻而具管理能力的人才又不能得到提升，造成人力资源的极大浪费，形成升职“黑洞”。

(四)强调“物本至上”的管理理念

我国国有企业在管理理念上“物本”观念突出，强调对设备、厂房、资金、物料等的管理，“人本”管理观念淡薄。国有企业对人员的管理只是生产要素式管理，通过下达指令，让其按指令操作，从而对其生产行为进行组织、安排。导致国企人才流失现象严重，很难吸引优秀人才加盟。

(五)“只抓一点，不及其余”的管理

目前，我国国有企业管理的方式采取“头疼医头、脚疼医脚”的模式。管理的对象总是针对某一孤立的对象，管理的着眼点是事物，或是生产、或是人事、或是销售、或是材料。管理的出发点是哪有问题管理哪，对于管理问题的处理均为就事论事，就部门论部门，就环节论环节，管理体制条块分割，很少作通盘考虑。

二、加强我国国有企业管理创新之路

(一)战略管理创新

1强化国有企业战略管理创新的自主意识。国有企业核心管理层要解放思想，更新观念，彻底摆脱旧体制的束缚，建立市场经济下的经营管理新思维。应该清醒地认识到，国有企业改革只有适应社会发展的潮流，才能走出困境。因此，应自觉地转变思想和观念，尽快按市场经济的要求来定位企业的管理，规范企业的行为，并促成经营管理思想的转变，使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体，这是国有企业实现战略管理创新的前提和重要内容。

2选拔、培训适应战略管理新要求的管理者。国有企业管理者应该具备超前意识、长远意识、全局意识和权变意识，这就要求国有企业的经营管理者必须做到：第一，思想敏锐，目光远大，能预测到事物的发展变化，提早做决策并付诸行动；第二，作为战略管理者应经常考虑长远的问题，增强预见性；第三，心中必须时刻装着企业全局，考虑企业整体的利益。从维护企业总体利益出发处理好企业与外部环境之间的关系；第四，在战略规划和实施的过程中，一切都要从实际出发，具体情况具体分析，善于发挥下属的积极性、创新性，机动灵活地处理问题。

3对企业战略管理各要素的重新整合。将企业的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段和战略对策五大要素按照入世后面临的新问题、新要求进行重新整合，对企业的发展目标、经营思路、资源结构、业务范围等重大问题进行系统研究和分析比较，使之更加符合入世后千变万化的市场环境。

4构筑动态的战略管理系统。国有企业战略管理创新不仅是静态的各个要素间的重新整合，而且要构筑科学的、动态的和具有适时反馈功能的管理系统。战略管理层要及时接纳系统终端对市场各种信息的回路反馈，修正管理系统中心的各项参数，重新整合后输出到终端，实现战略管理的“互动”，提高企业规避风险的系统控制能力，增强国有企业的核心竞争力。

(二)人力资源管理创新

1构筑高素质的企业家群体，充分发挥企业家作用。企业家群体是企业的组织者和领导者，是指所有创新主体的统帅和创新风险的承担者，要建立一个敢于创新、善于创新，并且懂经营、会决策的企业领导集团。企业只有有了不断开拓进取、廉洁奉公，具有高瞻远瞩的领导班子，形成团结合作的领导核心，才能带领企业不断发展。为此要求企业下放决策权，建立企业家创新管理的风险责任和利益激励机制。

2培养一流的员工队伍。企业员工是管理创新的主要主体，随着市场竞争的升级和企业向更高发展阶段的迈进，对企业员工素质的要求会越来越高。加强企业员工队伍建设要做好以下四点：第一，培养造就一批具有现代管理意识的职业化的管理队伍，主要应培养和提高管理者的开拓进取和创新精神、组织指挥协调合作能力和预测决策水平。第二，培育一支有学识的科技队伍，提高他们的创造力、洞察力和想象力，能根据科技发展形势和市场变化不失时机地开发设计新产品，真正做到研制一代、开发一代、储备一代。第三，培育一支具有社会市场营销观念的营销队伍，提高他们把握市场机会的能力、谈判与营销能力、维护原有顾客发现潜在顾客的能力，营销人员要变以往企业产品推销员的形象，努力把自己塑造成代表企业形象、传播企业文化的使者。第四，调动广大员工参与管理的积极性和主动性。全心全意依靠工人阶级，充分发挥工人群众的主人翁作用，这也是企业实施管理创新必须坚持的原则。

3改革、完善人事分配激励机制。取消国企终身雇用制，加强企业内部竞争，改变原有的“按部就班、内部提拔”的规则，增强人力资源的流动性。国有企业必须改革传统的“干多干少一个样”的报酬体系，减少管理内耗而导致的效率损失。建立起短期激励与长期激励相结合、精神激励与物质激励相结合的激励机制。尤其对有创新能力的职工的激励，建立包括创新建议、创新发展、创新改进发展的物质和精神奖励。

4利用社会人才智力资源为企业服务。企业管理是对各种要素资源组合进行调控的过程。无论多么大的企业都不能完全满足企业对人才智力和文化的需求，社会资源分布于社会各层次各领域，大专院校、科研机构、文化传媒、社会中介都是各类专门人才资源、智力资源和文化资源的重要宝库，能否有效利用社会资源是衡量企业管理水平和创新能力重要标志。“利用外脑”、“借鸡生蛋”成为许多企业发展和管理创新的重要手段。

(三)知识管理创新

1实现企业内部知识共享。要认识到组织学习是企业活力盎然的源泉，它代表着智力资源和知识管理在企业发展中日益重要的趋势。以全面利用市场信息的工作流程为基础，推动企业内部知识管理，通过宣传和教育，调动员工的积极性，保证知识在企业内部能够流通起来，全面的为市场提供优质服务。

2优化对企业外部信息的收集与利用。依靠环境信息制定竞争策略，依靠市场信息优化生产安排，减少生产与销售企业的成品库存，降低成本。这实际上又是一个信息整合的过程，通过从企业基层到顶层对信息的收集与使用的规范化，提高企业各层次的信息使用能力与专业化程度。

3加强企业知识网络建设。加大企业员工培训和再教育的投资力度，成立企业图书资料室，为员工营造良好的学习环境。营造良好的企业学习环境，需要高层领导重视、中层干部得法、学习培训、典型示范，学以致用，总结推广。

4采用多种学习方式，提高个人在知识管理链条中的作用。针对企业内部的不同群体，采用多种学习方式。如对新职工可采取“理论学习+业务学习”的方式；对生产人员可采取“讲座+演讲+竞赛”的方式；对管理干部可采取“函授+送外进修”的方式；对营销人员可采取“互动+角色扮演+模拟训练”的方式。经常在企业内开展各种竞赛，如生产竞赛、知识竞赛、技能竞赛等，通过奖励先进，激发员工上进、创新的欲望。

国有企业中的国有资产管理探讨 篇7

一、国有资产管理中存在的问题

1. 重预算申报, 轻日常管理

国有资产的性质由于国有企业的性质的不同而不同。国家的法律法规中明文规定:国有企业中, 国有资产的采购、使用、维修必须要依据相应的审批程序进行。但是, 目前的情况却是很多国有企业为了谋求自身的利益往往只是重视企业的预算的申报工作, 而忽视企业的固定资产管理工作。正是由于上述原因, 才使得国有企业的固定资产管理工作出现很多问题。

2. 国有资产缺乏有效管理

国有资产为全中国人民共同所有的性质致使国有企业中的资产管理意识淡薄。企业资产管理意识的淡薄必定会影响其管理制度的完善工作。企业资产管理制度得不到完善, 愈发使得资产管理流于形式, 最终导致国有资产严重流失。具体表现在:采购时由于缺乏有效的监督机制, 乱买乱报现象严重;资产处理时, 由于缺乏完善的资产管理制度, 处理资产的过程中常有低价出售甚至是无偿出售的情况出现。

3. 国有资产闲置, 使用效率低下

国有资产的管理中还存在着另外的问题, 即:国有资产闲置不用或使用效率低下的普遍存在。在很多国有企业中, 一些领导、职工常常由于一己私利对未达到报废要求的固定资产直接报废处理, 然后名正言顺的购买新设备。报废处理仍有使用价值的新设备不但带来巨大的浪费也严重影响固定资产的使用效率。

二、强化国有企业中国有资产管理措施

首先应该完善国有企业中国有资产的管理体制。尽快实施国有资产的分级管理政策, 加强国有企业领导和职工对国有资产的正确认识, 即:国有资产属于全体人民而非政府所有, 政府通常只有分配的权利。在国有企业内部, 需要完善国有资产的管理体系, 严格监督资产从采购直至处置的各个环节。如果有条件, 还可以在企业内部设立专门的资产管理部门, 制作资产卡片, 确立固定资产卡片登记制度。同时, 随时对固定资产进行核查, 杜绝乱购买、乱处理的现象发生。完整的资产管理体系主要包括:购置、使用、处理三个方面。国有企业购置资产时, 必须结合企业的实际情况, 充分考虑市场竞争环境和企业的资金条件, 进行合理的购置。使用国有资产时要严格按照相关使用条例进行使用, 落实日常管理工作, 确保国有资产的使用效率。处理国有资产时, 需要让处理的过程在阳光下进行, 不可为谋求私利而私下处理。出售国有资产时, 严格遵守公开公正的原则, 以适当的价格对国有资产进行出售, 维护企业的利益。总之, 国有资产管理体系是一套完整的管理措施, 要确保国有资产得到有效的管理每一步都非常的关键。

其次, 强化预算管理意识。国有企业中, 国有资产的主要经济来源是国家的财政资金, 因此, 强化国有资产的预算管理意识是国有资产管理工作的重要组成部分。强化预算管理意识关键是做到以下几点:第一, 财政部门要严格审批国有企业的预算申请, 这样才能从根本上降低国有资产的浪费。第二, 把财务管理工作和日常的资产管理与预算管理工作相结合。第三, 日常的财务管理工作应包括对国有资产的监督工作, 让价格管理以实物为基础, 将财务管理具体化。强化预算管理意识能够有效的为国有资产的管理铺路, 最大可能的降低国有资产的浪费。

最后, 加强基础管理。我们把完善国有资产管理责任制, 规范国有资产账目控制制以及构建国有资产信息化三个方面的工作纳入加强基础管理的范畴。其中, 完善国有资产管理责任制是指明确各个部门的责任, 把考评体系和资产管理的岗位职责有机的结合。规范国有资产账目控制制是指实现财务和仓库保管协调。构建国有资产信息化是指在国有企业的资产管理过程中引入信息技术, 促进国有资产的动态管理的实现。

三、结束语

国有企业的国有资产必然会伴随着经济的发展增加。如今, 如何有效的对这些资产进行合理的管理、分配已经成为国有企业未来发展的重要问题。强化国有企业国有资产的管理, 利于国家经济体制的改革工作的顺利进行。除此之外, 国有资产的合理管理也是国有企业深化改革的重要组成部分, 国有企业改革工作的顺利进行离不开有效的资产管理机制。现阶段, 中国的国有资产管理工作依旧存在许多的问题, 滋生助长了腐败现象。所以, 国有企业务必要根据企业自身的实际情况, 强化国有资产的管理意识, 才能为国有企业的未来发展打下坚实的基础。

摘要：国有资产伴随着经济的快速发展而日益增加, 但是我国在国有资产的管理过程中仍然存在着许多问题, 文章针对这些问题进行了详细的分析并且给出合理的资产管理措施。

关键词：国有企业,国有资产,管理

参考文献

[1]葛宝泉.新形势下加强行政事业单位国有资产管理的探讨[J].行政事业资产与财务, 2012, (10) .

[2]鲍永锋.浅议事业单位国有资产管理问题及对策[J].时代金融, 2012, (36) .

国有施工企业人力资源管理探究 篇8

一、目前人力资源现状

1. 国有施工企业内部人力资源结构不合理。

改革开放后, 国有施工企业员工总体素质偏低的情况有了很大的改善, 但与国际一流企业相比仍有不小差距。人力资源结构不合理, 普通型员工相对富余, 高素质的人才匮乏, 人才流失严重, 使得国有施工企业人才的总体素质令人担忧。

2. 缺乏高素质的经营管理人才。

缺乏高素质的经营管理人才是国有施工企业的一个通病。国有施工企业管理者大多是技术起家, 往往重技术、轻管理, 导致有能力的经营管理人才被埋没, 而一些人却通过“关系”占据管理岗位, 使管理部门成为清闲之地。

3. 人力资源流失严重。

随着市场经济体制的建立和人才主体意识的增强, 人力资源流动逐渐频繁。国有企业的人力资源大量流失的同时, 缺少补充, 成为严重的问题。人才流失不仅使企业人力投入得不到回报, 而且重新招聘、培养的成本也很高, 还可能造成商业机密外泄等后果。因此, 人力资源的大量流失, 会直接削弱国有施工企业的竞争力。

二、制约人力资源开发的因素

1. 企业人力资源管理观念落后。

仍存在着:对人力资源的理解存在片面性, 缺乏科学的人才观;将现代的人力资源管理和传统的人事管理混为一谈, 未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体制。

2. 缺乏合理的淘汰机制。

国有施工企业的突出问题是冗员过多与结构性矛盾并存。由于受计划经济体制影响, 国有施工企业普遍存在富余人员多, 劳动生产率低, 人工成本居高不下, 以及缺乏熟悉市场经济的高素质经营管理人才和复合型人才的问题。

3. 缺乏科学的激励机制。

国有施工企业往往忽视人力资源专业技能的发挥, 只注重以专业技术作为提升行政管理领导的依据。对企业来说, 管理人员和技术人员在素质和能力结构上的要求差别是很大的, 不能做到人尽其用, 这种用人方式是人才的浪费。

此外, 目前国有施工企业基本上还是执行按职能分工设置的组织管理体制下的分配制度, 经营管理者和广大员工得不到合理激励, 其积极性、创造性无法最大限度地得到发挥。

三、促进人力资源开发的几点措施

1. 人力资源的选拔与配置。

一是完善人才招聘制度, 引进竞争机制, 实现人尽其才。应出台有关经营者招聘的政策法规, 严格按照政策法规规定的程序和办法选择适合的经营管理者, 使有胆识、有事业心、有创新精神和开拓意识的人才有用武之地。二是制订选拔标准。要针对国有施工企业管理专业性强的特点, 选拔掌握党和国家的方针政策、法律和法规, 具备专业技术知识, 拥有组织、指挥和决策能力的人才充实到相应的岗位上来。

2. 人力资源的培养与开发。

成功的企业领导层都十分重视对人力资源培训的投入。他们认为, 只有人力资源的潜能得到开发, 素质得到提高, 企业才会相应得到开发和提高。作为人力资源流失比较严重的国有施工企业, 更是要重视人力资源培训, 舍得投入, 建立并完善培训与用人相结合的机制, 真正把人力资源转化为人力资本, 才能确立科技和产业优势。

3. 人力资源的考评与激励。

要特别注意在人力资源的选拔、绩效考核等方面应用科学方法和信息化手段。建立科学的绩效考核体系。使激励更加有效和充分对工作绩效加以考评, 并与个人收入挂钩。激励机制可以使员工清楚认识到自己在企业中的价值所在, 吸纳人才, 实现人力资源的合理配置。

主要有以下几种激励方式:一是薪酬激励。通过工资、福利以及股权等方式, 让薪酬与绩效挂钩, 激励员工积极性, 让他们感到个人利益与企业整体利益息息相关, 愿意为企业整体利益服务。二是精神激励。对员工尊重、理解、信任和关爱, 有效培育员工对企业的忠诚和信任度。三是事业激励。要创造机会和条件保证各类人才能够施展才华, 满足其对专业领域的成就、名声、荣誉以及相应的地位的需求。四是企业文化激励。树立带有本企业特征的经营哲学理念, 建立与价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统相应的制度载体。通过企业文化激励能使员工体验因能力差异而引起的收入和地位差异, 激励员工不断自我完善, 从而形成一种良性循环。

国有企业合同管理初探 篇9

1 国有企业在合同管理上存在的问题

1.1 缺乏法制观念,风险防范意识薄弱

合同作为双方权利与义务的协议,容易引起争议和纠纷。所以,无论是国有企业还是其所属的合同管理人员都应当加强法治观念,树立风险防范意识。目前,国有企业中还存在着忽视合同管理的现象,尤其是对于前期签约对方资信和能力的审查、授权委托责任制度的落实以及违约处理预案的制定的几个方面还存在着疏漏之处,未能以法制的观念来审视合同管理工作,一旦自身的合法权益受到损害便无法主张自己的权利。

1.2 合同文本不规范,条款存在缺陷

合同是双方合意的表现,是双方当事人设立、变更和终止双方权利与义务的民事法律行为,以双方意思表示一致为构成要件。当合同发生争议或纠纷时,作为双方意思表示一致的表现形式,合同文本就成为关键的证据。国有企业中仍存在着合同文本不够规范的问题,比如以“协议书”“意向书”等形式,简单地规定双方的权利与义务的现象较为普遍。而根据我国目前的法律规定,这些“协议书”“意向书”与合同在表达的意思、法律效力等方面都是有区别的。同时,对于重要事项约定也存在缺陷,比如,对于合同签订地、违约责任、争议解决方式、诉讼管辖等条款的约定,仅用几句简单的文字进行表述,缺乏严密性等,使得这些合同主要条款不但不能发挥作用,而且容易产生歧义。一旦发生争议,企业的合法权益难以得到有效保障。

1.3 缺乏对于对方签约主体资格审核

签约主体作为合同双方的当事人,应当具备签订经济合同的资格。根据《合同法》《民法通则》等相关法律法规和司法解释的规定,法人的分支机构需具有法人的授权委托书才能够享有对外签订合同的资格。同时,法人职能科室也是无权对外签订合同的。现实中一些企业的业务部门、分支机构、企业销售人员经常代表法人对外签订合同,在既无法人授权委托书,又无身份证明的情况下,一旦发生纠纷,相应的责任很难界定。

1.4 对于合同效力的审查力度不足

合同的成立与生效无论在学理上还是法律的具体规定上,都是截然不同的2个概念,合同成立并不意味着具有当然的效力。一般来说,采用书面形式订立的合同,约定双方当事人签字或盖章之日起生效。在这种情况下,当事人签字或盖章均可使合同生效。但如果约定,双方签字盖章起生效,而合同却只有签字或者只有盖章,那么合同就不应当具备当然的效力。因为双方的合意是签字与盖章必须同时具备才可以使合同生效,而且签字人必须是法定代表人或者是其授权的委托人。另外,对于合同履行期限没有约定或者约定不明确,也就是说合同的始期与终期不明确,那么合同何时生效也是难以确定的。所以,应当明确把握合同的成立与生效的区别,保证依法成立的合同具备生效条件。

2 国有企业合同风险防范和应对措施

根据以上存在问题的分析,建议国有企业应当从事前、事中和事后3个方面规范合同管理流程,以求降低风险。具体来说,应采取以下几个方面的应对措施。

2.1 事前控制

首先是对于对方签约主体资格的审查。包括签约对方的法律资质、履约能力、信誉状况等方面的审查,确保对方的主体资格符合要求,具有相应的履约能力。其次是把好合同内容的审查关。合同管理人员应当从合法性、严密性和可行性3个方面,确保合同内容不违反法律法规的强制性规定,法律条款齐全,对于当事人双方的权利、义务的约定具体、明确,合同文字表述确切无误。同时,应当保证履约方式、争议的解决、违约的处理等方面的条款具有可操作性。

2.2 事中控制

在合同签订后的履行阶段,合同及相关的管理人员应当对双方的履约情况进行跟踪监督,及时发现并纠正合同在履行过程中出现的问题,确保双方权利与义务的实现。

2.3 事后控制

合同履行完毕后,应当及时对合同履行状况进行检查验收,对于不适当履行等方面的问题,应当及时通知对方进行整改,保证合同得以全面、适当履行。同时,应当将与合同有关的资料进行整理归档。

3 国有企业合同管理模式设计

国有企业作为国有资产的经营者,在国民经济中占据着主导地位。合同管理对于国有企业而言,具有其特殊性。因此,在国有企业当中构建适应市场经济的合同管理机构和管理流程,对于规范企业对外经济交往,降低经营风险具有重要的意义。国有企业合同管理模式的设计应当从以下几个方面进行。

3.1 建立健全国有企业以总法律顾问为核心的法律顾问制度体系

企业以总法律顾问为核心的法律顾问制度是市场经济条件下促进企业依法经营管理,有效参与市场竞争和维护自身合法权益的一项重要管理制度,是现代企业制度的有机组成部分,也是维护市场经济秩序的一项基本保障措施。

市场经济是法制经济。近年来,随着我国社会主义市场经济的逐步发展与完善,国有企业对外经济联系日趋广泛。在激烈的竞争中,实现依法管理和经营企业的目标,真正把企业管理纳入法制的轨道,增强企业的法制观念,推动依法冶企,强化企业内部管理,运用法律手段,化解企业经营风险,依法建立和完善现代企业以总法律顾问为核心的企业法律顾问制度,是当前企业领导层亟待解决的问题。

法律顾问制度在发达国家已有100多年的发展历史,伴随着市场经济的发展而诞生、推进并日臻成熟,对规范企业的组织与行为,维护市场经济秩序起到了积极的作用。2002年7月18日,原国家经贸委会同中组部、原中央企业工委、原中央金融工委、人事部、司法部、国务院法制办联合印发了《关于在国家重点企业开展企业总法律顾问制度试点工作的指导意见》,对开展企业总法律顾问制度试点工作的指导思想、原则、目标及组织实施,试点企业的条件和范围,企业总法律顾问的条件及人选的产生,企业总法律顾问的职责,试点工作的进度安排以及政策保障等都作出了明确的规定。

按照该意见,在国有企业设立总法律顾问,建立以总法律顾问为核心,法律事务机构对总法律顾问负责,总法律顾问对厂长经理负责的制度体系,对于企业规范对外经济交往,避免法律风险,降低经营风险具有重要作用。

3.2 将合同管理纳入法律事务管理机构管理

在市场经济条件下,企业为实现一定的经济目的,明确相互权利义务关系而签订的合同是民事合同,企业通过合同所确立的民事关系,是一种受法律保护的民事法律关系。所以,通过签订合同建立民事法律关系的行为是一种民事法律行为。由于合同本身所具有的特征,使得合同管理工作不同于企业内部的生产、人事、财务等管理工作,其已超越了企业自身的界限,成为一种受法律规范和调整的社会关系,涉及大量的法律专业问题,所以应当将合同管理纳入企业法律事务机构,由法律专业人员进行专业管理。

法律顾问部门作为企业合同的统一管理部门,对企业合同的签订和履行负有监督、检查和指导的职责。具体操作过程中,法律事务机构对合同实行分级管理:各业务部门和所属各单位作为合同管理单位,设专人负责本部门、本单位的合同签订和履行;法律事务部门定期对各部门和单位的合同管理情况进行监督检查;各部门、各单位的专职管理人员不但对本部门和单位负责,而且对法律事务管理机构负责。这样,企业和所属各部门、各单位对合同的管理做到了机构、人员、制度三落实,形成完善的合同管理体系。

3.3 合同管理应当把握的几个关键环节

合同关系不仅是一种契约关系,是由双方当事人设立、变更和终止权利与义务关系的民事法律行为形成的。订立与履行合同是对外经济交往的重要途径与手段,国有企业对于合同的管理应当是全过程、全方位的管理。实务操作中,合同管理工作应当做好以下几个关键环节的工作。

3.3.1 建立健全规章制度体系

合同管理要做到全过程、全方位的管理就必须把握好合同行为的整个流程,使每个流程节点都具有相应的规章制度作保障,使合同管理工作有章可循。这就要求企业建立健全合同管理的规章制度,使之形成层次清楚、职责明确、程序规范的制度体系,使合同的资信审查、审批、签订、履行、结算、登记备案等各个环节均得以有效控制。

3.3.2 抓好各项规章制度的落实工作

如何把制定的规章制度真正落到实处,使制度体系在合同管理过程中发挥实效是合同管理工作的一个重要方面。据此,需要狠抓规章制度的落实工作,使规章制度适应合同管理实务,保证合同管理的规范化、制度化。同时,合同管理实务的发展又常常对制度体系提出新的要求,因此,制度体系也应当随着实务的发展逐步更新,使之更适用于实务管理。

3.3.3 注重合同的前期审批过程

经济合同涉及企业的切身利益,为避免合同争议和纠纷的发生,应当注重合同的前期审批过程。应当重点从合同项目的可行性论证和会签2个方面加强前置审批过程的管理。项目单位应当做好可行性论证,确保项目的可行性。同时,要组织财务、合同等相关部门对合同项目进行会签,分路把关,变事后补救为事前控制,降低合同风险。

3.3.4 合同管理人员对重大合同的介入与审查

企业签订重大经济合同,应当安排合同管理人员全过程介入。从立项论证、合同谈判,到文本的起草、签订、履行与结算,合同管理人员应当全过程参与,并根据实际情况提出法律意见,这样可以有效避免合同争议和纠纷的产生,维护企业的合法权益。

3.3.5 加强履行和结算管理

签约的目的主要是保障合同及时、有效履行,防止违约行为的发生,而企业法律顾问对合同的履行进行监督是十分必要的。通过监督可以知道企业各类合同的履行情况,及时发现影响合同履行的原因,以便随时向各部门反馈,排除阻碍,防止合同违约的发生。另外,合同结算是合同履行的主要环节和内容,法律顾问部门同财务部门密切配合把好合同的结算关至关重要,这既是对合同签订的审查,也是对合同履行的监督,具体可采取或制定贷款支付复核程序,实施有效的管理。

3.3.6 及时处理违约纠纷

合同关系是一种法律关系,故违约行为是一种违法行为,要承担违约金、赔偿损失或强制履行等法律后果。法律顾问部门审查合同时选择合适的违约条款和纠纷处理条款显得很重要,一旦发生违约情形,法律顾问要区别情况,及时采用协商,仲裁或诉讼等方式,积极维护企业的合法权益,减少企业的经济损失。

3.3.7 加强合同管理人员的培训教育

合同管理人员业务素质的高低,直接影响着合同管理的质量。通过学习培训,使合同管理人员掌握合同法律知识和签约技巧,坚持人员持证上岗和年检考核制度,不但可以增强合同管理人员的责任感,也有利于提高其风险防范意识。

4 结语

总之,合同管理工作是关系到国有企业生产、经营、发展的一项重要工作,对于维护企业的合法权益,避免争议和纠纷的发生,提高企业的竞争力作用巨大。因此,构建符合国有企业实际、全过程、全方位、科学的合同管理体系,对合同实施有效管理,将为企业管理水平和经济效益的提高产生巨大的推动力。

摘要：合同作为商品经济和市场经济的产物,是合同双方当事人设立、变更、终止权利与义务的民事法律凭据。国有企业作为市场经济的主体,其对外经济交往主要通过签订经济合同的方式进行。所以,对合同实施有效的全过程、全方位的管理,将对外经济交往纳入规范化和法制化的轨道,对于维护企业的合法权益,规避潜在的法律风险具有重要的作用,同时这也是国有企业推行现代企业管理制度,提高市场竞争力的一个重要环节。文章结合法律部门工作的实践,就国有企业在合同管理上存在的问题以及国有企业合同风险防范和应对措施进行探讨。

国有企业合规管理策略 篇10

1. 合规的含义

合规 (Compliance) 在《牛津高级英汉双语词典》中特指:服从、顺从、遵从。综合现有文献, 合规指公司的经营活动要符合内外部监管要求, 即既要符合公司所在国家和作业国法律法规, 又要符合国际组织的规定, 满足股东及利益相关者的要求, 还要符合公司各项制度规定。

2. 合规管理的含义

综合现有文献, 合规管理指企业在严格执行公司所在地法律法规、公司内部规章制度的基础上, 根据经营发展的需要, 制定合规管理机制、培育合规企业文化, 建立起一套覆盖全员、全部业务流程的现代企业内部合规控制体系。

二、国有企业合规管理现状

1. 合规管理架构不健全

内部控制及管理在国有企业中都是有的, 但存在制度缺失、执行力不够、覆盖面不全的问题, 存在一定的按老办法、潜规则办事的现象。相对国际大型公司, 国有企业更加注重审计监察及法律风险的防控, 对于合规风险的研究起步较晚。由于合规管理人员能力参差不齐, 导致对合规风险点的排查缺乏完备性, 进而导致合规风险预警机制的缺失。普遍存在部门间、岗位间职责不清、管理重复、责权不对等的现象。

2. 合规部门缺乏权威性

员工甚至领导干部对合规管理的认识不足, 对合规管理体系建立的重要性, 没有清醒的认识, 致使合规管理工作经常让位于业务发展。合规管理部门及人员在工作中, 只是象征性的提出风险防控建议, 并没有一票否决权, 没有定期或不定期的合规风险评估及检查机制。大部分国有企业的绩效考核指标、领导干部述职述廉中, 缺乏对合规动作的考核, 在合规风险报告中, 有的仅写明可能涉及违规的事项, 却没有责任追究的制约。各部门对合规工作的配合不够, 抵触、消极态度不同程度存在, 不利于合规部门工作的开展。

3. 合规管理资源不充足

在人力方面, 大部分国有企业没有专业的合规管理团队, 对现有合规工作人员的培训不够, 缺乏合规管理人才。尤其是下级公司的员工, 只能照搬照抄上级公司的合规风险点、合规报告, 缺乏提高合规管理能力的积极性和主动性。在物力方面, 没有资源共享平台, 充分利用现代网路资源, 建立合规管理信息系统的企业少之又少, 难以保证合规管理的连续性和系统化, 合规管理适应企业经营发展的新变化, 实现动态管理、持续改进的难度很大。

三、国有企业合规管理策略

1. 建立合规企业文化

合规不仅要求员工遵守国家法律法规、企业的规章制度, 更包含了爱岗敬业、诚实正直、廉洁奉公的职业道德操守。合规文化是以法律为本、以制度为本、以企业为本的一种群体意识, 只有使合规的思想根植于每名员工的思想之中, 表现在日常工作的一言一行, 才能发挥合规管理的保障作用, 才能将道德操守转化为核心竞争力。中海油在合规管理中提倡“制度大于老总”、“合规荣辱你我, 合规提升价值”的口号。

由上可见, 在打造合规企业文化时, 要注意做好以下三点:一是从领导干部抓起。合规工作开展初期, 要注意领导干部的上行下效作用, 正确引导员工合法合规, 形成“合规从高层开始”的企业氛围。二是要有统一的口号。可通过高度凝练的语言, 体现合规管理所要达成的效果、产生的价值, 树立违规“零容忍”理念。三是要突出全员。可结合合规风险点、违规案例, 加强宣传、组织培训, 加强员工对合规的重视程度, 树立合规经营价值观, 筑牢“人人主动合规”的思想防线。

2. 编制合规管理制度

对于公司结构复杂、业务内容不一、监管难度较大的企业, 制定规范的合规管理制度, 是企业应对不断发展变化的内外部环境的必由之路。首先, 要设立独立的合规部门或明确合规主管部门, 从有利于初期工作开展及保证合规部门的独立性两方面出发, 考虑采用直线式或矩阵式管理模式。其次, 明确公司法律事务部门、人力资源部门、审计监察部门、风险管理部门等的职责划分。最后, 要通过合规管理制度, 构建涵盖合规评估、合规风险预警、合规登记报告、员工合规档案、合规监督检查在内的合规框架体系。

3. 确立合规风险评估方式

组织人员开展全过程、全业务链的合规风险辨识工作。以加强制度建设为依托, 对照各岗位职责、工作业务流程, 查找没有法律、制度依据的自选动作, 深入分析岗位合规风险, 划分风险等级、制定防范措施, 编制岗位合规检查报告。同时, 全面梳理制度立、改、废情况, 从源头上预防腐败现象的发生。

4. 推行权力清单制度

全面梳理岗位权力清单, 将各部门、各岗位的职能、权限, 以清单的方式排列、公示, 将各项权力制度化、阳光化、规范化, 编制权力运行流程图、重要事项合规审查制度, 切实将权力关进制度的笼子里, 有效规避因人设岗、职权交叉、责权不对等的现象发生。

5. 设立合规登记报告制度

针对关联交易、利益输送等违规行为, 编写《员工合规登记报告》、《公司员工从业合规指引》, 明示全体员工要遵守的规章制度及法律法规要求, 不得存在违规获利行为, 组织员工签字确认。建立合规考核激励约束机制, 定期对领导干部及关键岗位员工开展合规评价, 建立《员工合规档案》, 将合规管理纳入绩效考核进行日常监控, 年度对合规管理工作进行述职述廉。

6. 建立合规动态管理体系

随着企业内外部环境的变化, 合规管理体系需要动态的、持续的改进。首先, 要定期开展合规风险评估, 根据业务变化情况, 辨识新的合规风险点;其次, 发生违规事件后, 立即组织全员合规培训, 开展警示教育;最后, 应不断探索合规问责制度, 依据岗位职责、权力清单, 认定和追究责任人违规责任大小, 进行追责惩处。

摘要：完善企业内部控制体系是建立现代企业制度的重要组成部分, 而合规管理是企业内部控制的有力依托, 是保证企业持续、稳定、健康发展的动力源泉。近来, 国企混合所有制改革步伐逐步加快, 加强国有企业合规管理, 不仅是国有企业贯彻落实中央“依法治企”精神的外在要求, 也是提升企业核心竞争力, 应对市场风险与挑战的内在需要。

关键词：合规管理,权力清单,风险评估,合规文化

参考文献

[1]黄金.S公司内部管理合规策略研究[D].华东理工大学, 2014.

国有企业风险管理研究 篇11

【关键词】国有企业；风险管理；控制

一、引言

近几年来，一些重要事件的发生已经暴露出国有企业风险管理脆弱，缺乏一套高效率的重大风险监测与危机预警系统，风险防范与危机抗御功能不足等问题。

本文以经济学和管理学的基础理论为指导，正确理解并处理好国有企业的风险管理问题，对于提高国有企业资源使用效率、不断提高自身竞争力具有重要意义。对国有企业的风险管理进行深入、系统的分析和研究，对于国有企业风险管理问题研究具有很好的参考价值，也具有重要的理论和实际意义。通过对国有企业的风险管理研究，能够为国内国有企业的风险管理问题提供理论与实践参考。

二、国有企业公司风险管理存在的问题

1.管理层本身的风险意识淡薄

国有企业预警管理的重点应放在发生前的预防，而非发生后的处理，由此可见，缺少风险预警机制的中国国有企业在经营中只会举步维艰。实际上风险是客观存在的，风险对国有企业是灾难还是机会，不在于风险本身，而在于国有企业对其的了解和掌控能力，在成本与报酬之间进行合理的平衡。从国有企业本身的原因来看，由于国有企业自身的相关素质还不够高，使得国有企业在基础管理方面还十分薄弱，进而导致国有企业的内部管理效率还有待提升与发展。这些因素都导致国有企业风险管理的预算成本上升，最终使得国有的经营以及长期发展遇到了阻碍。

2.风险管理制度不完善

对于国有企业的管理者而言，实施风险管理是十分有必要的。在国有企业的风险管理过程中，风险管理制度是国有企业风险管理发展的基础。对于国有企业的风险管理来说，国有企业风险管理制度是十分重要的。但是从当前国有企业风险管理制度的内容来看，制度的主要内容是集中于风险管理内容，但是对国有企业的产品开发、产品的生产制造、产品的市场营销以及相关售后服务等内容的规定还不够，在国有企业风险管理制度的操作以及执行中，很多制度过于呆板，使得在实际的执行中很难实施，国有企业的内部管理制度在实际实施过程中无法实现预期的目标，同时，在操作的过程中使得风险管理业务的操作与相关的管理制度无法达到契合的目的。从另一个角度来看，由于国有企业对风险管理制度的修改、补充以及发展还不够，使得国有企业风险管理制度的设计以及实施还存在很大的问题。

3.风险管理与内部控制脱离

国有企业管理层未能将国有企业风险管理与国有企业的内部控制制度进行有效的结合以及发展，这样与国有企业风险管理制度相关的内部控制系统结合不够紧密。

从这些问题产生的原因来看，可以归纳总结为以下几点：第一，国有企业管理者自身的风险管理意识不够，在企业的管理过程中，没有收集以及储备与风险管理相关的数据以及信息。第二，国有企业在处理风险的过程中，主要处理手段是防止风险，但是对于风险的转移还不够。第三，由于受到我国相关法律等的限制，使得我国国有企业在安全管理评估以及发展商还十分不足，这些都导致国有企业的风险安全管理评估还远远不够。第四，从国有企业的经营战略来看，国有企业在经营的过程中过分冒险，由于对风险的评估以及识别还不够，使得我国部分国有企业在经营管理的过程中承担了过多的风险，但是却对真正的机会拒之门外。第五，在国有企业的經营管理过程中，国有企业的经营决策过于随意，并且相关管理决策的执行以及制定还存在一定的客观性以及科学性。但是，对于国有企业的风险管理来说，国有企业的经营管理水平还有待提高。

三、国有企业风险管理的应对措施

1.建设风险管理文化

在国有企业建立风险管理文化的过程中，应该倡导风险管理意识。在管理的过程中，首先应该考虑各种各样的风险。在实施的过程中，应该考虑自身的可承受性。多年来，国有企业通过各种会议以及各级管理人员高进行各种宣传，并且要自上而下传播和灌输这一意识和理念。要把风险无处不在的这种观念和意识在国有企业中牢固树立起来，形成国有企业独特的风险管理文化，仅靠传播和灌输是远远不够的，还必须融入制度，变成日常行动和习惯。

2.完善风险管理制度

国有企业中的重大风险都是系统性以及全面性风险，因此，在处理的过程中应该采用多种措施，这样才能治理以及控制国有企业的重大风险。从最近几年的发展来看，为了实现国有企业的可持续发展，防范来自各方各面的重大风险，国有企业应该注重在自身的组织体系建设、管理水平提高、完善绩效考核体系等，逐渐促进国有企业基础管理水平的提高与发展。

3.加强风险管理与内部控制的联系

一是建立管理和业务流程结构框架和管理标准框架。首先对现有管理和业务流程开展分析，进行价值链梳理，理清主要业务间彼此关联关系；二是对照内部控制要求找差距。为保证国有企业管理标准内容符合《企业内部控制基本规范》《企业内部控制应用指引》，满足上市规格要求，国有企业组织多期集中培训，聘请内控专家到公司对《企业内部控制应用指引》中18项要素逐项讲解，使管理标准编写人员理解和掌握内部控制要求。

四、结语

对于我国国有企业的风险管理来说，汲取国外先进经验或是以他企为镜，不是扬人弃己，而是追求更快的超越。国有企业风险管理是一个不断发展、不断完善的过程，只有不断加强国有企业的风险管理， 才能使得国有企业又快又好地发展。

参考文献：

[1]童明军，银行如何加强中小企业重大风险管理[J].经营与管理，2012，（2）.

[2]彭伟.我国上市中小企业风险研究[J].金融监管研究，2012，（1）.

[3]王斌.现金流转说：财务经理的财务观点[J].会计研究，2010：5.

国有煤矿企业“人本管理”思考 篇12

1“人本管理”概念

“人本管理”不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式, 而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的前提下, 注重人在管理中的地位, 实现以人为中心的管理。

企业和社会的发展主要取决于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。企业实施人本管理战略, 就是首先确定人在管理活动中的主导作用, 然后以人为中心, 采取措施充分发挥人的主观能动性, 调动人的工作热情, 以这种方式进行企业管理, 力求以最低的消耗换取最多的产出, 通过实践工作来磨练人的意志和体力, 提高其智力。人在竞争性的生产经营活动中, 能磨炼自身的品格、意志, 提高自身的智力水平, 增强体力, 从而获得除生存需要以外的全方位的发展, 从而推动企业的发展。

2 充分认识煤矿企业人本管理的重要性

煤矿企业是国家的基础性产业, 受产业自身条件及客观条件的限制, 多数煤矿企业都建在偏僻的山区或山沟中。工作条件差, 劳动强度高, 且一般比较危险, 不具备较好的文化娱乐设施。以前在计划经济条件下, 由于国家政策的扶持, 煤矿企业人才济济, 从各类各层次院校的毕业生分配到煤矿工作的为数不少。但自从实施了市场经济开始, 煤矿企业的经济效益一度下滑, 员工的薪资水平也随之下降。这种客观现实的反差所产生的矛盾心理和社会对煤矿企业及其人员的歧视, 致使煤矿企业人才大量流失。这些充分反映了煤矿企业在市场经济的竞争中, 要求生存、求发展, 必须改变现状, 开展人本管理工程。随着国有煤矿企业的深化改革和发展, 煤矿企业加快了现代化、规模化的进程, 基本形成了产业结构多元化。市场的竞争, 也给煤矿企业增强了活力, 带来了机遇。特别是我省通过云南煤炭行业的整合, 增强了煤矿企业的抗风险能力和参与市场竞争的能力。同时通过加大对私挖乱采的专项整治, 以及全国性煤炭需求量的增加, 煤炭价格逐步上调, 基本无货款拖欠现象。煤矿的经济效益得到了根本性好转, 煤矿员工的收入有所增加。所以在市场经济条件下, 煤矿企业要谋求企业发展, 推行可持续发展战略, 实施“人本管理战略”就显得非常重要。

3 煤矿企业人本管理的途径

3.1 建立健全人本管理机制

3.1.1 动力机制。

实施利益激励机制, 创造满足员工各种需求的条件, 激发员工的工作热情。在煤矿企业, 利益是员工工作的根本动力, 因此, 一定要建立有效的利益分配机制, 确定合理的工资差别, 力求使每个人的收入与他的实际工作相称。其次是实行弹性工资制, 使员工收入与煤矿企业的实际效益紧密相连。另外在收益分配上引入竞争机制, 并通过竞争使收入分配趋于合理化。同时以工资为杠杆, 引导煤矿企业员工, 想办法、积极参与解决煤矿企业中所面临的难题和关键问题, 对解决这些问题作出显著贡献的人, 加大奖励力度, 形成煤矿企业员工内在追求的强大动力。

3.1.2 压力机制。

应包括竞争压力和目标责任压力。因为竞争经常使人面临挑战, 使人有一种危机感, 正是这种危机感和挑战, 会使人产生一种拼搏向前的力量。所以在用人、选人、工资、奖励等管理工作中, 要充分发挥优胜劣汰的竞争机制。而目标责任制在于使人有明确的奋斗方向和责任, 迫使人去努力履行自己的职责。

3.1.3 约束机制。

制度规范和道德规范会对人的行为起到一定的约束作用。尤其是煤矿企业, 领导干部要加强党风廉政建设, 自觉遵守廉政准则和相关法规, 深入学习《中国共产党党内监督条例》和《中国共产党纪律处分条例》, 全身心投入到煤矿事业中。同时, 建立健全各项管理制度, 让制度管人, 并形成企业的强制约束力。其次, 倡导社会主义伦理道德规范, 进一步提高煤矿员工的精神境界, 使企业的强制约束力和自我约束力、社会舆论约束力转化为煤矿员工的自觉行为。

3.1.4 保证机制。

除法律保证外, 健全社会保障体系, 保证员工在病、老、伤、残及失业等情况下能够正常生活。同时, 建立企业福利制度, 因为企业福利也是一种激励和增强企业凝聚力的手段。

3.1.5 选择机制。

改革用工体制, 实行用工上的双向选择。员工有自由选择职业的权力, 企业也有选择和解聘员工的权力, 以促进人才的合理流动, 同时有利于人才的脱颖而出和优化组合, 有利于建立煤矿企业结构合理、素质优良的人才群体。

3.2 开展人本管理工程

3.2.1 行为规范工程。

煤矿企业由于长期以来管理不到位, 相当一部分员工纪律松驰, 一部分企业甚至出现秩序混乱现象, 所以, 当务之急是“严”字当头, 强化管理。

3.2.2 精神风貌工程。

通过各种精神激励手段, 振奋员工的精神。组织开展好精神文明建设, 大力倡导讲文明、树新风, 争创八星级文明户等活动, 教育员工树立正确的人生观、价值观, 增强事业心、责任感、职业道德。

3.2.3 环境影响工程。

进一步加快煤矿企业技术装备的现代化进程, 加强煤矿安全生产管理, 改善煤矿员工的工作条件和环境, 加快矿区绿化、美化建设。

3.2.4 煤矿员工培育工程。

全面提高煤矿员工素质, 不断培育员工成长和进步, 这是煤矿企业发展的长远大计。为使煤矿员工适应现代化、知识化的发展要求, 必须研究和制定员工培训的中、长期计划, 并保证培训计划的顺利实施。

3.2.5 煤矿企业形象工程。

随着煤矿企业产业结构向多元化发展, 煤矿企业必须创造出自己的主打产品和品牌, 加上自己过硬的员工队伍和服务信誉度, 树立起企业的整体形象。

3.2.6 凝聚力工程。

人本管理的一个重要方面就是提高组织的凝聚力。但组织凝聚力不仅与物质条件有关, 更与精神条件、文化条件有关。所以, 煤矿企业在健全工资、奖金、福利、待遇这些物质条件的基础上, 还要加强企业的目标、道德、精神、风气、形象等精神文化的建设, 这也是巩固和发展组织凝聚力的根本。

3.2.7 煤矿企业创造力工程。

煤矿企业要创造一个宽松的环境, 鼓励员工开拓创新, 探索工作中的科学改革, 激发员工的创造力。重奖重用有突出业绩的开拓创新者。同时组织员工不断加强学习, 更新知识, 去研究市场的新变化、技术的新动向, 研究市场经济中所面临的种种挑战。

4 人本管理目标

4.1 建设一支文化素质较高, 具备现代管理知识和驾驭市场能力的高层次管理队伍。

中层以上管理干部学历层次全部达到大专以上, 其中全日制本科以上学历占50%以上;全部具备中级以上职称, 其中高级职称占40%以上;重点培养引进一批适应产业结构调整, 发展多种经营的高层次企业管理者。

4.2 加大人才引进力度。

根据产业发展需要, 五年内需引进煤电、煤焦、煤化等专业方向的大学本科生1000名以上, 其中硕士50名以上, 博士10名以上;适量引进一批高科技人才;建立一支适应产业发展的专业人才队伍。

4.3 加强人才培训。

与高校合作, 委托培养600名企业急需的本科层次的技术人员, 每年对300-500名管理人员进行工商管理知识培训;利用平煤技术学院等教育培训基地, 每年培养2000名以上技术工人, 80%以上员工达到初中以上文化程度, 同时加大职业技能培训力度, 使技师的比例达到技术工人的5%, 高级技师的比例达到技师的20%, 并做到技术岗位全部执证上岗, 形成高、中、初级合理配备的技能人才队伍;重点每年培养30名具有两种以上专业知识的能独立解决生产建设中的重大技术难题, 对科技前沿课题进行研究创新的综合型、复合型人才。

4.4 搞好人才开发, 盘活人才资源。

建立集团公司内部人才库系统, 掌握人才动态, 并与社会人才市场建立广泛的合作关系。按照“不求所有, 但求所在;不求所在, 但求所用”的原则, 健全人才引进机制。推行“柔性流动”和“人才共享”模式, 通过调入、聘用、兼职、合作、技术入股、技术转让、人才租赁等多种形式引进人才, 加强博士后活动工作站建设, 广泛吸纳行业内外人才智力资源。制定特殊的优惠政策, 对高级人才采取重薪引进, 对特殊贡献人员实行重奖, 对有前途人员选送培训进修。打破干部工人身份界限, 实行人才分类管理。体现因才施用、人尽其才、才尽其用。全面推行落实全员聘用合同制和职务聘任制, 建立风险与利益对等的、能上能下的用人机制。完善分配制度, 体现人才价值, 积极推行“岗位工资制”、“项目工资制”、“年薪制”、“协议工资”、“贡献工资”, 奖励期权、股权等多元化分配方式。有效激励人才。

4.5 优化人才结构, 合理配置人才资源。

通过培养、引进和合理配置, 专业技术人员数量要达到二万五千人以上, 占全部员工的20%以上, 其中生产一线的技术人员所占比例达到60%以上, 非煤产业和煤炭加工利用领域专业技术人员所占比例超过50%, 具有中级职称的技术人员所占比例达到50%以上, 具有高级职称的技术人才所占比例达到15%以上;实施“313”人才培养工程, 使省部级以上优秀专业技术人才达到30人, 市、集团公司级专业技术拔尖人才达到100人, 矿处级专业技术拔尖人才达到300人。

在激烈竞争的市场经济条件下, 平煤集团要立于不败之地, 关键要靠人才。