我国国有企业管理创新

我国国有企业管理创新（共12篇）

我国国有企业管理创新 篇1

企业管理创新应该说是一个陈旧的话题, 但同时也是一个永远也不能穷尽的问题, 是一个不断发展变化的概念, 其所包含的内容和要求是随着社会经济的发展而发展的。在新的历史时期, 我们应该对如何在我国国有企业中加快实现管理创新的认识提高到一个前所未有的高度, 更加清醒地认识到加快实现企业管理创新有着积极的现实意义和深远的历史意义。

一、我国国有企业管理存在的问题

虽然我国国有企业管理水平有了一定程度的提高, 但由于种种原因, 中国国有企业管理水平在企业之间存在着明显的不平衡, 多数一般企业的管理仍存在许多问题, 其中突出的问题主要体现在以下几个方面:

1.企业基础管理不规范。企业管理的基础工作是企业决胜于市场的最基本的战斗力, 企业管理基础工作不实的后果必然是管理粗放、松懈、秩序混乱。有的企业虽然制定了各项配套的规章制度, 但没有严密的具体细则, 没有落实到具体责任人, 导致有规则难依的局面。企业的管理体制不健全, 管理制度也不规范、系统。

2.决策上的个人主义。中国的管理者具有双重角色, 具有企业经营管理者和国家干部双重身份, 政绩和晋升都与国家政府有密切管理, 使中国企业易形成家长式领导。这种领导方式使得管理权过分集中, 不利于企业健康的发展和员工积极参与企业管理, 严重影响了企业的活力与企业效率。

3、企业文化建设不科学不合理。自改革开放以来, 企业的自主权日益得到扩大, 部分企业的企业文化得到了空前的发展, 但是仍有很多企业的企业文化停滞不前。很多企业受中国传统文化的影响, 企业管理观念过分陈旧, 缺乏市场观念、顾客观念、竞争观念、创新观念。还有的企业虽然引进了西方先进的企业文化, 但是由于没有认真的去研究和学习, 没有把西方的企业文化中国化, 仅仅生搬硬套。而且, 还有相当一批企业根本没有自己的企业文化建设, 这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。

二、我国国有企业管理创新的原则

我国实现国有企业管理创新, 必须根据我国的具体情况, 从我国国情出发, 必须遵循以下原则:

1.坚持中国特色。中国的企业管理创新应该是在坚持中国特色的基础上, 从中国企业的实际情况出发, “以我为主, 博采众长, 融合提炼, 自成一家”。同时历史的经验也证明, 不充分注意我国的情况, 一味照搬照抄别人的经验, 实现管理创新也是不可能的。

2.坚持企业管理创新与技术进步同步配套进行。技术进步关系到企业的后劲和发展, 先进的科学技术必须运用现代化的管理把它有效地组织起来, 才能成为现实的生产力, 因此实现企业管理创新要与先进的技术同步配套进行, 同步发展。

3.坚持深化改革, 推动企业管理创新。近年来国家一直在鼓励和倡导企业管理现代化, 但从总体看, 企业缺乏管理进步的动力和压力, 首先取决于政策, 政府部门的政策诱导对一些企业的生存和发展还在发挥着重要的作用, 其次取决于技术改造或扩大规模, 企业走的是粗放型发展道路, 固然在一定程度上增加了效益, 但给企业的资产营运留下了一系列的后遗症;第三才取决于管理。所以说要实现企业管理创新, 必须通过深化改革真正推动企业经营管理水平的不断提高。

三、实现我国国有企业管理创新的途径

1.全面推进市场经济体制改革, 为企业管理创新提供一种良好的宏观经济环境

随着我国全面推进市场经济体制改革, 尤其是现代企业制度的初步建立, 产权关系的明确, 经营权与所有权的分离, 使企业成了具有经营自主权的市场主体, 促进了企业更好地学习、消化、吸收先进的管理经验、管理手段和管理方法, 并结合企业自身发展的特点不断进行完善。所以, 要实现企业管理的现代化, 就必须不断推进我国的市场经济体制改革, 使得各级政府部门从对企业的直接干预转变到搞好宏观调控, 加强对企业的协调、指导、服务和监督上来。

2.积极学习和借鉴国外企业先进的管理经验。经过多年的探索和实践, 西方发达国家积累了大量先进的管理经验, 其中许多经验适合当前我国国情, 值得我们学习和借鉴。

3.建立现代化的企业管理体系, 促进管理创新。国有企业要根据知识经济时代市场经济的新要求、新特点、新规律, 针对企业的具体情况和实际需要出发, 从增强企业的整体功能着眼, 按照体系化的思想来设计和规划, 既要有整体设计, 又要从关键环节抓起, 建立起具有中国特色的符合市场经济要求的现代化企业管理体系, 实现管理科学化。

4.调整管理重心, 确立以人为本的管理观。依靠企业员工并通过企业员工的自力更生、艰苦奋斗来健全完善各种保证制度, 坚持和完善职工代表大会制度要, 坚持企业事务公开制度。

5.重视企业文化建设, 培育灵活适应型企业文化。要想提高中国的企业管理水平, 全面实现管理现代化, 不但要全面理解并特别重视企业的企业文化建设, 而且要努力培育出灵活适应型的企业文化。

四、结束语

企业管理创新是企业赢得市场、赢得未来的必要条件。但是要建立先进的、独具特色的中国式企业管理模式, 实现我国国有企业管理的现代化, 不是一朝一夕的事情, 是一个长期的、艰巨的系统工程。国有企业应密切关注企业管理发展的最新动向, 学习和借鉴国际、国内的成功经验, 抓住发展的战略机遇期, 逐步建立起与市场经济相适应的企业管理制度和运行机制, 更新观念, 开拓创新, 与时俱进。

摘要：国有企业是我国国民经济的支柱, 研究我国国有企业管理创新问题具有较强的现实意义。本文首先分析了我国国有企业管理取得的成就以及存在的问题, 在此基础上, 提出了我国国有企业管理创新的原则, 以及管理创新的途径, 希望对国有企业提高管理水平有所帮助。

关键词：国有企业,管理创新,原则

参考文献

[1]、熊彼特.经济发展理论[M].北京商务印书馆, 1990年

[2]、常修泽.现代企业创新论[M]天津人民出版社, 1994年

[3]、丙明杰.现代企业管理创新[M].山西经济出版社, 1998年

我国国有企业管理创新 篇2

摘要：在一个企业的运作过程中，人力资源管理是非常重要的一部分。近年来，随着我国国有企业的改革不断深入，作为提高企业内部管理，适应市场经济和企业转机建制的重要环节，改善和加强国有企业的人力资源管理工作，对于国有企业活力的增强和市场经济的更好发展都具有重要意义。本文聚焦于国有企业内人力资源管理的工作，浅析其现状与问题，并提出相应的管理建议。

关键词：人力资源管理 国有企业 企业管理

伴随着我国近几十年来的改革开放步伐，我国的企业改革也发生了企业经营权的扩大、经验管理模式转型、组织结构优化等许多翻天覆地的变化。在加强国有企业改革和发展的同时，人力资源管理作为企业管理中重要的组成部分，对其进行改革与创新是适应企业建制和市场经济的重要环节，也更有利于国有企业的更好更快发展。

一、我国国有企业人力资源管理现状

1.国有企业人力资源管理中存在的问题

纵观我国历史发展进程，其中有着两千多年的封建社会历史阶段，沿袭至今的“官本位”思想对国有企业中的人力资源管理有着深厚的影响，加之过去计划经济时代的经历，给人力资源管理观念的发展带来诸多阻碍，使得现在的管理理念保守且落后，完全不适应现代化企业的运营要求和标准。我国的国有企业常将员工视为企业的附属物或劳动力提供者，管理者常以自我角度为出发点来指挥和管理员工的工作行为，久而久之企业的人力资源管理也就表现出无序的状态，导致企业经营管理紊乱，经济效益低下，陷入恶性的循环。

正是由于国有企业人力资源管理观念的落后，导致了人力资源管理中的诸多问题。首先，目前国有企业人力资源管理并不能称为严格意义上的人力资源管理，从职能来说只是传统的人事管理，仅包含了企业内部人员调配、薪酬发放和职称评定等相关的工作，缺少与企业的发展战略相融合的功能。其次，专业的人力资源管理涉及诸多领域，包括管理学、经济学、心理学等专业学科知识，而我国国有企业的人力资源管理部门的工作人员多来自于非专业学科背景，其专业知识和技能水平较为薄弱，普遍缺乏专业的人力资源管理能力。因此，他们日常的人力资源管工作仅停留在一些基础工作中，无法对现有的管理工作进行开拓性的改革工作或提出创新意识等。而与现代化企业相适应的人力资源管理应该按企业的发展战略需要为企业提供人才规划与储备，通过职业生涯规划，绩效管理，激励与培训等手段，使企业和员工获得双赢。这显然成了国有企业人力资源管理工作中的`又一难题。此外，在科技快速发展的背景下，许多先进的人力资源管理技术和工作流程需要依靠先进的信息技术得以开展，而国有企业的人力资源管理手段的信息化程度却相对较低，从而难以通过先进手段提高人力资源管理的效率。最后，我国不少国有企业中尚未认识到企业文化对于企业的长期发展和人员管理有着积极的影响作用，人力资源管理在实践中有待更好的挖掘企业文化在企业中所发挥的动力功能、导向功能、凝聚力功能等。

2.国有企业人力资源管理中面临的挑战

全球化的快速发展让世界各国的企业进入到中国市场进行开拓和发展。国际企业以成熟和先进的管理模式与发展环境，吸引了许多优秀人才加入其中，这就为我国国有企业的人才需求带来的冲击与挑战。人才是企业发展的核心，因此与先进国际企业的人力资源管理的激烈竞争是我国国有企业的一大挑战。

与此同时，社会文化的多元化发展影响了人们面对职业的价值观，当知识逐渐取代了资本成为稀缺要素后，降低了员工与企业长期保持固定的雇佣关系的可能性。员工对企业的忠诚正在逐渐转向对职业的忠诚，他们更多地关注于个人职业的发展，这也就使得员工在不同企业间的流动性不断提高。由于文化观念和社会环境的变化导致的员工稳定性问题成为了企业的又一大挑战。

再者，我国国有企业在长期传统的管理和发展模式中，已经形成了一套固有的人事劳资管理体系，这其中不乏各种陈旧传统的管理工具和评价手段。想要发展现代化的人力资源管理，就免不了对这些传统模式的颠覆与废除，正如冰冻三尺非一日之寒，想要短时间的改善这些陈旧的制度和管理方式，无疑是一项艰巨的挑战。

二、我国国有企业人力资源管理的创新建议

1.国有企业人力资源管理理念创新

要对我国国有企业人力资源管理现状进行改善，首先应从其源头管理观念出发。面对国内外激烈的竞争压力，国有企业要从根本上改变原有陈旧的人力资源管理观念，盘活现有存量，释放人才潜力。

首先，应明确各类岗位职能和用人标准，建立员工选拔和培养的机制，加强后备人才的储蓄;通过激励机制防止优秀人才流失，提高员工稳定性。同时，还要关注员工本身价值的提升，建立员工职业规划发展的机制，致力于提高员工的个人能力并为其提供施展才能的平台和空间，使其个人的价值与企业的价值一起发展。其次，要建立科学的薪酬与福利分配制度，摒弃过去“干多干少一个样”的薪酬模式，打破固有的平均主义，依照按劳分配的原则，鼓励多劳多得，推行工资随绩效浮动;并且通过加强对职员日常工作的监督和考核，实行科学的绩效考核，鼓励平等竞争，实现科学化的内部分配和管理。再者，在人才的甄选招聘上因采取多样化的渠道和形式，引入现代通讯手段和宣传模式等，扩大信息的传播与交流，获得更多人才的信息。最后，应积极推进企业的文化建设，激发企业人力资源的智能和潜能，创造合理用人机制，增强企业自身的凝聚力和向心力。

2.国有企业人力资源管理制度创新

目前越来越多的国有企业已经认识到人力资源管理的重要性，在制度创新上开始参照其他先进企业的经验模式制定出或执行各种新的人力资源管理的制度，但在实践中却得不到与其的效果。这是由于管理者缺乏相关经验，采用生搬硬套的拿来主义，缺乏针对性与相适应性的调整，并且在制度的设计时缺少对员工参与的考虑，使制度在具体实践中不适用或不实用，出现水土不服。这不仅使管理工作无效，还会挫伤员工参与改革创新的积极性。因此，企业人力资源管理制度的创新改革要整个企业做好系统的配套环境建设，是各方面共同相互协作的过程。

首先应有针对性地提高人力资源管理者和人力资源部门工作人员的素质与专业知识，通过招募专业人力资源管理人才来提升管理水平与工作成效。其次，可根据企业的长期战略目标、企业文化和员工个人情况，提出与企业发展相适应的人力资源规划和策略，并整合各方面资源，将规划有效开展与实施。此外，还可以结合市场和企业的实际情况，科学设置灵活的组织结构、岗位和职能。同时，准确测量企业核心人才的人力资本及其业绩贡献，根据公司实际情况，把技术、能力、知识、管理等要素都参与到分配，完善和规范激励方案，充分调动职员工作积极性，让员工能与企业共同发展。

当今社会正处在一个知识经济的时代，处在变革中的国有企业，应意识到当前在人力资源管理工作中暴露的缺点与问题，结合企业的自身实际情况，采取有效的改善策略，以强大的优秀人力资源配置为企业发展服务，才能保证企业在市场竞争中不断获得成功。

参考文献

[1]夏书章.行政管理学[M].中山大学出版社，1991：1-26

[2]李泽洲.重视开发现代企业的引擎体系——谈企业行政管理架构[J].管理纵横，(1)：21

[3]段花建.善用人力资源铸就卓越运营(上)[J].中国民用航空，2005(5)：60-62

[4]关亮，李晓玲.面对人事制度改革的思考[J].中国卫生事业管理，(8)：505-506

浅谈我国国有企业的存货管理 篇3

关键词：国有企业；存货；管理

中图分类号：G622 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2016）09-219-01

众所周知，在现代社会中，随着市场竞争环境越来越激烈，企业的生存环境越来越残酷。企业的竞争从增大销售、提高市场份额逐渐转变为加强企业的内部管理方面。存货是企业一项重要的流动资产，存货的存在通常会占据企业大量的流动资金。因此，加强存货的日常管理，降低存货的管理成本和占用的资金量，加快企业资金的周转，提高企业资金的利用效率，使企业的存货既能适应市场变化、又能保持均衡生产力，对企业的盈利能力和长期发展能力具有不可忽视的意义。

在现代企业中，存货是企业的重要资产，企业日常管理中的存货管理既要保证生产经营连续性，又要保证尽可能地少占用资金。一般情况下，在企业生产和销售预算已经确定的情况下，存货量的大小取决于采购。采购量太少会使存货不足，影响生产和经营的正常进行，无法完成预算。而存货过多则要占用较多的资金，会增加包括仓储、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支，致使企业的资金成本会上升，效益会下降。企业进项存货管理，就是要尽力在各种存货成本与效益之间做出权衡，从而达到二者的最佳结合，这就是存货管理的目的。总之，企业必须从整体出发，统筹全局，根据企业自身的生产特点和存货种类的特点，从而采取不同的存货管理方法。

从理论角度出发，企业的存货种类很多。并且不同的行业存货的种类和比重也不同，管理方法也不尽相同，对企业的意义也不一样。我公司采用的是零存货与即时性管理。

零存货是指平常时企业的库存降低到最低程度甚至没有存货，只有当有了客户订单时才进行生产和经营，才进行购置材料和零部件。零存货是适时生产系统对存货管理的基本要求。零存货管理可以达到降低存货储存过程中的各种费用，如仓储费、占用资金的利息开支以及管理人员工资。可以消除产品制造周期中可能存在的停工待料或者是有料待工等浪费现象。要达到零存货，就要求企业必须选择好稳定、可靠地供应商，将所需的原材料、外购件等适时送达生产现场缴企业使用；各生产程序之间也不保存半成品；在销售环节上也要做到没有产成品存货，要广开销售渠道，建立完备的销售体系，做到在最后一个程序保质保量的加工出产成品后，就能够及时将产品销售出去。企业实现零存货的好处主要表现在以下两个方面：首先，零存货消除了原材料的库存现象，大大节省了原材料的保管、储存、领发手续和对原材料存货的确认和计价等方面的开支；其次，企业由于实现了零存货，产品成本不受期初存货成本结转的影响，这不仅可以大大简化产品成本的计算工作，而且由于当期产品成本中没有掺杂上期成本高低的因素，从而有助于正确评价企业当期生产经营工作的质量和经营业绩。由此可见，零存货是一种较高级的存货管理办法。

在经过改革开放二十多年的发展中，我国国有企业在资产管理、经济效益提高、管理水平提升等方面都取得了长足的发展，在保持我国经济快速、稳定、健康发展方面起到了举足轻重的作用。但同样不可忽视的是，我国国有企业在资产管理的某些方面还存在着很多问题，尤其是存货管理方面。主要表现在：

1、内部控制制度存在缺陷。由于企业的内部控制制度不健全、不完善，使得企业的存货管理存在着巨大的漏洞，造成存货的账实不符。许多国有企业在历次固定资产清查中，都会发现部分资产有物无账，而有一部分资产是有账无物。造成账实不符的原因很多，包括工程转资不到位、账务处理不及时、资产购置手续不规范等等。

2、对存货管理的控制权缺失。很多企业财产物资已经入库，但财务部门并没有及时入账。这样就造成了采购业务与财务信息的处理脱节，财务信息不能真实反映物流信息，造成财务核算信息失真。同时，由于财务部门不能对基层单位的自有存货进行有效控制，很少通过实地盘点来核对账实，所以入库只是账面行为，存货只是以数据形式存在极有可能造成账实不符等问题，不能对存货实施有效掌控。

针对我国非上市国有企业存货管理存在的问题，我们应该从以下几方面加强非上市国有企业的存货管理：

1、提高相关人员素质，充分运用存货管理理论对存货进行管理。不同的存货种类要求有不同的管理方法和管理要求。企业根据自身拥有的不同种类的存货，运用存货管理的相关理论对存货进行分类管理，以达到提高存货使用效率、减少存货浪费和占用过多资金等问题。同时，因为存货管理涉及到很多存货管理的先进理论和方法，所以要不断提高供销人员、管理人员等相关管理人员的业务水平和业务素质，对重要岗位人员实行定期轮换制，并定期不定期的对在岗人员进行业务培训，并制定岗位人员业绩考评制度，加大考查力度，奖惩分明。

2、建立和完善企业的内部控制制度。建立一个健全有效的内部控制制度，对于加强企业的存货管理具有基础性的作用。内部控制制度是企业管理的基础，离开了健全有效的内部控制制度，一切管理制度都是空谈。内部控制制度是企业执行管理决策的重要保障和基础。因此，在加强我国国有企业的存货管理方面，建立一个完善有效的内部控制制度是一个重要的方面。企业应当建立健全存货管理制度严格规定存货的购进计价方法、发出方法、盘存方法，并且严格按照企业会计准则的规定，计价方法一经确定，不得随意变更；企业应设置明确的请购、购进、付款、销售、收款、保管等岗位职责，实行明确的分工，以确保存货管理落到实处。

3、加大审查和监督力度。在建立和完善企业的内部控制制度的同时，还要突出企业的内部监督和审计职能。通过对内部控制制度的严密设计，及时发现企业存货管理中的漏洞和问题。还要通过内部审计，定期对内控制度执行情况做出科学、系统、客观和公正的评价，对存货管理的状况做出及时的反应，建立奖惩机制，加大存货管理制度的执行力度。

我国国有企业风险管理分析 篇4

一、国有企业面临的主要风险

(一) 战略风险

1、国际环境带来的风险。

在中国加入WTO后, 我国企业已处于国际市场的大环境中, 国内外的宏观经济的变化、科技创新和竞争的加剧, 都给企业带来了更多的不确定性。

2、国有企业治理结构上的风险。

很多国有企业没有健全的法人治理结构, 权利过分集中在一个或少数几个人身上, 做出的重大决策没有通过科学的程序进行必要调查分析, 甚至没有经过领导班子的集体讨论, 好大喜功、刻意求新, 形成拍脑袋决策。这种随意的决策不但会给企业带来重大的损失, 甚至会造成企业破产清算的严重后果。

(二) 财务风险

国有企业管理人员可能主观上责任意识不足, 对风险的估计不足、反应滞后, 认为资产都是国家的, 自己正好可以放手一搏。加上主管部门对管理人员的考核不全面, 只看重业绩指标, 没有注重相应风险的考核, 管理人员就会更偏向于激进性财务策略进行高风险运作, 造成企业负债率高、应收帐款多和坏帐率高, 一旦未来投资回报或者现金回收不稳定, 都会使企业面临较高的财务风险。

(三) 市场风险

很多国有企业都是从计划经济时代转型过来的, 但现在的市场已发生了根本性的改变, 竞争者数量众多, 产品的生命周期已明显缩短, 消费者的需求变化较快。在不断变化的市场环境中, 国有企业这艘大船已没有那么多随时调头的机会, 一旦忽视市场风险不能正确定位, 不能先于市场做出应对措施, 将会给企业带来致命的危险。

(四) 运营风险

我国已有不少国有企业进入世界500强, 但在世界上叫得响的品牌却没有多少, 原因就是很多国有企业在运营过程中过度依赖规模取胜, 企业虽做得很大, 确没有形成核心竞争力, 这不利于企业健康长远发展。另外, 政府主管部门过多的参与国有企业管理, 使国有企业承担了部分社会职能, 造成企业经营行为与经营目标的背离。

(五) 政治法律风险

1、国内风险。

随着国内法制体系的健全, 质量、环保、安全等方面法规不断推出, 企业的经营行为受到了更多监管。企业在合法经营遵守现有法律法规的前提下, 更要及时应对这些法规变化所带来的风险。

2、国际风险。

利比亚骚乱再一次给中国企业敲响了政治风险的警钟, 实际上, 不只是利比亚, 在非洲和中东的广大地区, 如北非的突尼斯、埃及, 西非的尼日尔等近期都在没有任何预警的情况下发生了政治动乱。中国企业在海外已开始面临更多突发的政治风险。除了政治动乱这种极端的政治风险外, 全球的恐怖活动、贸易保护主义、国内外法律环境的差异以及当地政府的不作为等, 都可能给在海外从事经营和投资的国有企业带来政治风险, 一旦发生政治风险便会造成重大损失。近年来国有企业从事跨国经营和海外投资虽然不断增多, 但成功的案例屈指可数, 失败的教训却有一大堆:中投公司海外投资损失近百亿美元, 折合人民币约500亿元;中国平安投资荷兰富通200亿元血本无归;中国铝业收购澳大利亚力拓公司损失大约500亿人民币等。这些都是因为国有企业不充分了解当地国家的政治和法律环境, 最终得到了惨痛的教训。

二、国有企业以及应对风险的措施

国有企业占据了中国经济命脉的半壁江山, 国有企业经济关乎国家的兴衰和民生的安定, 近年来, 外资企业的步步为营、民营经济的蓬勃发展, 而自身企业治理、经营机制的相对落后, 使得国有企业面临愈来愈大的压力, 在激烈的市场竞争中如履薄冰。如何增强风险意识, 提高风险管理水平, 已成为关系到国有企也生存和发展的重大问题。笔者结合企业实务, 就加强国有企业的风险管理提出以下几点建议:

(一) 增强企业的风险意识

风险无处不在.风险无时不有。当前的市场经济环境要求企业必须主动处理有可能威胁企业生存和发展的小确定因素, 而不是在风险到来时被动应对。这就要求企业在整个组织系统中强化风险意识, 首先, 要将风险管理提升到战略层次。企业的决策层在确定发展方向时必须要充分分析、识别、评估存在的风险, 这样才能避免战略意义上的失误, 消除影响企业发展的种种不确定性。其日常运营之中, 风险管理不应该仅仅是风险管理机构的事, 更是全体员工的工作职责。在企业中, 只有全员积极参与, 才能将风险意识植入企业文化之中, 最终有效控制和避免企业生存发展中遇到的种种风险。因此, 要从高层到普通员工全面树立强烈的风险意识, 只有这样, 风险管理才能在企业组织中彻底扎根。

(二) 健全企业的风险管理体系

当前, 多数国有独资公司都设立了董事会, 但很少设立董事会的专门委员会。虽然国资管理制度和企业的“章程”都规定了企业的重大投资、对外担保等事项必须经董事会同意并报国资管理部门核准, 但企业内部往往缺乏专门的风险管理机构和分工明确的管理体系, 所以在决策事项的风险评估、对策选择等方面, 缺乏系统性和主动性。因此, 实施决策过程中存在的多种风险往往得不到有效的控制。结合企业的实际, 在董事会的专门委员会 (如审计委员会、风险管理委员会) 设立之前, 可以考虑在董事会中指定一位董事专门负责企业的风险管理事务, 与监事会主席配合, 行使风险管理委员会的职权 (或由二者组成风险管理领导小组) 。企业的财务负责人为风险管理的第一直接责任人, 是企业实现有效的风险控制的枢纽, 其作用和职责相当于企业的首席风险官。有条件的企业可以考虑设立专门的风险管理机构, 或者将风险管理的具体职能设在审计部门 (法律部门) , 负责对风险的识别、分析、评估并提出控制建议。同时, 企业在实施风险管理过程中, 要注重发挥会计事务所、律师事务所、咨询管理公司等专业中介机构的作用, 以保证决策的客观性和科学性。

(三) 完善风险管理制度

首先, 企业要制定风险管理政策, 强调风险管理的重要性, 强化全体员工的风险意识;明确风险管理机构和人员的地位以及职责范围;明确风险管理的目标、内容及程序;将风险管理与业绩考核挂钩, 明确违反风险管理规定的处理措施。其次, 制定重大风险管理制度, 包括战略风险管理制度:涉及投资组合、资源分配、组织结构、产权改革、企业文化等;财务风险管理制度:涉及汇率、利率、税率、借贷担保、资产买卖、投资风险等;经营风险管理制度:涉及新品开发、重要客户关系、商业秘密、人员流动等;还有政策法律风险管理制度。对重大风险的识别和分析至少每年进行一次, 对日常经营活动的风险伴随企业的整个经营过程。

(四) 风险管理业务外包

如果企业暂时没有技术和能力对风险进行全面管理, 也可以将风险管理业务进行外包, 尤其是相对复杂的金融业务, 可以和银行、保险、信托等金融机构合作, 借助对方的风险管理技术和经验, 促进业务发展的同时, 也提升自身的风险管理水平。目前越来越多的国有企业意识到风险管理的重要性, 和有实力的金融机构及咨询公司结为战略伙伴已逐渐成为趋势。

三、总结

面对当前国内外市场格局的深刻变化, 我们应充分认识到:风险无法回避, 全面风险管理已是企业必不可少的业务。在生产要素迅速市场化、国内外市场快速融通的现阶段, 国有企业必须进行全面的风险管理才能够正常地进行生产经营活动, 才能保持竞争力。当然, 在识别和评估出企业面临的主要风险后应根据自身条件和外部环境, 围绕企业发展战略, 确定风险偏好、风险承受度, 选择正确的应对策略, 并在执行风险应对措施的过程中不断进行风险监察。企业只有系统、持续的进行全面风险管理, 才能在市场竞争中立于不败之地。

摘要：企业在生产经营过程中, 不可避免地面临着各种各样的风险, 如投资风险、财务风险、销售风险、外汇风险、法律风险等等。在中国加入WTO后, 面对日益激烈的国内外竞争环境, 加之全球金融危机带来的不利影响, 国有企业的风险防范问题已经成为企业运营、发展必须要解决的重大问题。风险管理作为企业管理的有机组成部分, 如何增强风险意识, 提高风险管理水平, 成为关系到国有企业生存和发展的重大问题。

关键词：国有企业,风险管理,应对措施

参考文献

[1]、张东毅.浅谈国企的风险管理.经济师.2007 (6) 1、张东毅.浅谈国企的风险管理.经济师.2007 (6)

我国国有企业管理创新 篇5

怀着向往与求知的想法我学习了一学期《现代企业管理》课程，由企业的概念开始，跟随王老师逐渐学习了企业管理的基本原理、企业管理理论的形成与发展以及企业的基本职能和企业文化的企业管理理论知识，并且听了老师每节课上讲过的一些管理案例，颇有启发，利用这些知识在这里完成这门课的课程结课论文。

国企是国有经济的重要组成部分。要从战略上调整、优化国有经济的布局和结构，提高国有经济的活力和竞争力，发挥国有经济的主导作用，巩固和完善公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度，就必须深化国有企业的改革和改制，建立健全适应现代企业制度要求的公司治理结构，重视民间资本在国企改革和改制中的作用，培育一批具有国际竞争力的大公司，加快推进主辅分离，辅业改制，减轻国企负担，让多数国企，特别是中小国企走民营化改革的道路，盘活国有资产，以发挥国有企业在国民经济中的重要作用。

还记得有段时候，“郎顾之争”，在经济理论界和企业界闹得沸沸扬扬。香港中文大学长江商学院教授郎咸平以《格林柯尔：在国退民进的盛宴中狂欢》为题，发表演讲，指责格林柯尔董事局主席顾雏军席卷国家财富，通过收购科龙电器股份，侵害国有企业利益。并提出，在改革改制过程中，国有企业存在大量国有资产流失现象，为此，主张国企改革应当止步。顾雏军则对此加以反击，迅速发出律师信让郎咸平提供发言稿并公开道歉。郎咸平的呼声得到原来就对国企改革有看法的一部分人的响应，一时间“狼烟四起”，而国内经济学界、理论界许多学者，则持相反意见，认为国企改革的步伐不能因此而停顿。国家权威部门亦作出表示：坚持规范国企改革，加强国资委的监管，防止国有资产的流失，继续深化国企的改革改制。

国企改革，历来是我国经济体制改革的中心环节。国企改革20多年来，经历了放权让利、承包经营责任制、建立现代企业制度等各个阶段，取得了举世瞩目的成就。深化经济体制改革，必然要涉及国企改革。党的十六大为深化国企改革进一步指明了方向：“深化国有企业改革，进一步探索公有制特别是国有制的多种实现形式，大力推进企业的体制、技术和管理创新。”与此同时，十六大还提出了调整国有经济布局和结构，改革国有资产管理体制的任务，以确保国企改革的深入和顺利进行。我国国有企业有几十万家，据2001年的统计，光是经营性国企就有20万家。在国企改革中，大力推进国企的战略性改组，真正做到有进有退、有所为而有所不为，确保国有经济在关系国家经济命脉的重要行业和关键领域占支配地位，除极少数必须由国家独资经营的企业外，国民经济的支配地位要通过股份制来实现。就是说，绝大多数的国企必须通过改制来实现股份制、混合所有制或民营化。国内外的实践经验已经证明股份制是国有经济最有效的实现形式。要实行股份制，就要大力发展混合所有制经济。而发展混合所有制就必须广泛吸收民间资本和外资，让民资和外资共同参与国有大中型企业的股份公司制改造。在实现投资主体多元化的同时，使重要的企业由国家控股，一般的企业则实现民营化，在这些民营化企业中，国有企业也可以参股其中，达到有效壮大国有经济的目的。显然，民营化改革有利于国企的扩张，有利于增强国民经济的实力。

2002年11月8日，国家经贸委、财政部等8部委联合颁发了《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》的859号文件，明确规定：坚持党的十五届四中全会确定的国有企业改革方向，鼓励有条件的国有大中型企业在进行结构调整、重组改制和主辅分离，利用非主业资产、闲置资产和关闭破产企业的有效

资产改制创办面向市场、独立核算、自负盈亏的法人经济实体，多渠道分流安置企业富余人员和关闭破产企业的职工，减轻社会就业压力。这个文件明确了提高企业竞争力的原则，有利于企业做强做大主业，放飞搞活辅业。国家发改委制定、国务院正式颁布实施的《鼓励非公有制经济发展的若干意见》(俗称“非公经济36条”)，也明确规定，非公有制企业在准入条件、信贷、土地使用等方面与其他各类企业享受同等待遇，鼓励民营资本进入城镇公用事业等领域，允许民营资本参与金融机构的改组改制，等等，这表明，民营企业进人国企，在国企的改革改制中发挥作用已有相应的政策保障。

国企为何要改制

国有企业的改革改制，是我国改革开放政策的重要内容，改革改制具有它的历史必然性。正如有的学者所指出的，在传统国企中，人民名义上是全民财产的主人，实际上眼看鼻子底下的浪费和挥霍都无能为力。传统国企不承认任何私人产权，主人是抽象的全民，而不是一个具体的自然人，从根本上说，是没有委托人制度，没有监管。传统国企如不改革改制，资产流失就会花样百出，最后是国有资产流失殆净。所以，著名经济学家于光远就说过，所谓全民所有制，实际上是没有的，没有什么全民所有制。近些时日发生的中航油事件，造成国家损失5．5亿美元，有关高管陈久霖，出事之前的年薪高达2350万元人民币，这种国字号的垄断企业，实际上由于出资人缺位，资产管理职责不清，所谓内部人自己为自己制定高薪水，依据行业垄断赚取的暴利作为薪酬标准，在无人监管，造成国有资产的大量流失后，才引起注意。中航油事件只是诸多案例中的典型。这说明，国企必须继续深化改革改制。

第一，国企固有的弊端，决定了国企必须改革改制。众所周知，由于历史的原因和体制的因素，大多数国企都程度不同地存在着冗员过多，人浮于事，劳动效率低下等弊端。大量国企经营亏损或经营业绩较差，以致不少国企在改革的过程中造成大量工人下岗，从20世纪90年代以来，已经有几千万职工下岗或失业，如果就业和再就业问题解决不好，就会造成社会稳定的隐患，这是我国社会面临的不容忽视的重大问题之一。而在国企改革中，如何做到安排好职工的出路，不甩包袱，不将就业负担推向社会，这是一个十分重要的问题，也是国企改制的任务之一。浙江省有一个老国企——江山水泥厂改制为浙江虎山集团后，全员就业，合理安排所有职工，使之各得其所，改制后的企业生产效率大幅度提高，进入“2004年中国成长企业100强”，虎山集团的总裁张剑星被评为“中国改革十大风云人物”，就是一个非常成功的例子。

第二，党和政府关于国企改革的方针政策不是什么权宜之计。按照社会主义市场经济体制的要求，我国企业的所有制结构将进一步形成多元化格局，即大多数企业实现投资主体多元化、产权主体多元化。这样，除了少数关系国计民生的、关系国家安全和国民经济命脉的、需要由国有资本绝对控股和相对控股的企业外，大多数国企则要通过资产重组和结构调整，在市场公平竞争中优胜劣汰。在这个过程中，绝大多数国有企业都要变成股份制企业或混合所有制企业，而在党和政府的鼓励、支持下日益壮大的民营资本已积极参与国企的改组改制。正因为如此，国企的民营化改革具有历史的必然性。

第三，不能因国资流失而否定国企改制的大方向。在国企改革中，确实存在国资贱卖等国有资产流失、职工合法权益得不到保障、债权人的权利得不到保障、新的企业经营管理者把原来不错的国企搞垮的现象，有的问题还更严重。例如，内蒙古长城地毯有限责任公司在没有权威机构估价以及充分竞争的情况下，由当地政府决定搞拍卖，将净资产5904万元的国企，仅以2050万元的低价卖给了私企老板。有的原国有企业的管理者利用改制之机，自买自卖，为改制后给予职工补偿留下后患。尤其是企

业改制后导致国有土地使用权财产价值流失。据报载，有一个饮料厂改制时，股金总共还不到十万元，而在该厂拆迁时，靠着该厂免费得来的土地，每个股东都得到了至少几十万元的拆迁费。而且，更为严重的是，至今还没有一个全国统一的完整的指导国企改制的政策文件。但是，我们不能因此而停止国企改革，或改变国企改革的大方向，而只能去加强改革中的监督管制，发挥国有资产管理部门的作用，规范国企改革的程序，严格执行有关法律法规，遵循市场经济规律，加强国企改革的透明度，公开、公平、公正地操作国企改革，切实维护职工群众的利益，减少、防止甚至杜绝国有资产的流失，继续坚定不移地、积极稳妥地推进国企的改革，绝不能因噎废食，使改革改制中途止步。

第四，要对国有资产的流失作具体分析。国资流失，有的是改革改制不当引起，有的则是由国企内的蛀虫所蚕食。而在很多情况下，后者所占的比例可能更大些。如震动江城的“武汉电脑大世界”出售事件，有人危言耸听地称2．6亿元巨额国资被港商鲸吞。但事实证明，并不是港方侵占了国企利益，而是国企内的蛀虫逐步侵吞国家资产，将企业慢慢掏空，搞得资不抵债。出售“武汉电脑大世界”，只是为了偿还公司债务，是合资公司董事会为维护公司利益作出的正确决策，国有资产在国企管理人手中流失了。这正说明，国企必须改革改制。在国企改革和改制过程中，国家和政府明文规定，由于时机和条件现在还不成熟，也由于不符合所有者和经营管理者相分离的现代企业制度方向，大型国企不能搞MBO(管理层收购)，并为管理层收购设立了禁令，这是正确的决策。同时，还需要制定中小国有企业改革改制的具体条例，规范改制，规范产权转让，规范操作程序，从而推进国企深化改革改制的健康进行。

国企民营化改革不可逆转

国企改革的方向不会变，对于绝大多数国企来说，它们的改制必然是走民营化道路。这样的改制将继续深化和完善，这也是我国社会主义市场经济发展的必然要求。正如有专家所指出的，事关决定全局、决定长远的根本大计，我们的大战略，是不能因为碰到一些困难，或产生一些问题时，就轻言转变的。例如国企的产权改革问题，不能因为郎咸平教授指出了改革中存在的一些问题，不能因为有些人对改革不理解，也不能因为惧怕国有资产的流失，就轻易改变国有企业改革的大战略、大方向。如果我们在这个时候把握不住，迷失方向，在改革问题上打退堂鼓，那就大错特错了。

我们曾有过教训。那就是在20世纪80年代末90年代初，北京出现政治**以后，有些人就产生疑问：改革还要不要继续?党的十三大报告要不要改动?当时苏联解体，东欧剧变，国际共产主义运动处于低潮，颇有黑云压域城欲摧的架势，但中国改革开放的总设计师邓小平，面对泰山压顶，不为所动，他一言九鼎：决不能变，十三大报告一个字都不能动。就这样稳住了全党的阵脚，稳住了中国改革开放的大局，维护了中国社会主义现代化建设的正确道路和光明前途，坚持了改革开放的大战略。若当时听从某些人的意见，往“左”的道路上走，恐怕中国现在又回到计划经济的老路上去了。前面提到的格林柯尔董事局主席顾雏军，因实施资本并购曾受到争议，但在沉寂了一些日子后，于2004年1 1月25日宣布，格林柯尔已经通过境外子公司收购了世界著名汽车配件生产商汤姆肯斯的子公司——盖兹国际在法国的汽车管件工厂，同时被其收购的还有欧洲著名汽车设计公司雷莱德产品发展公司，这两项收购都获得了百分之百的股权。这两项收购，使格林柯尔一下就获取了世界主流整车厂A集团汽车配件供应资格，并缩短了中国企业在客车设计领域与世界汽车巨头的技术差距。颐雏军认为，收购欧洲汽车厂，比收购国内企业还要顺利。由此看来，民营资本格林柯尔收购科龙电器20％的股份，不能被说成是对国企的侵害，如果收购是按照国家政策规定进行的，是受到监督和规范的，就更不能随便加以指责。因为资本并购是市场经济中的普遍现象，无论是在国内收购，还是在国外收购；也无论收购国企，还是收购非国企，都是正常的市场经济行为。这表明，国有企业民营化改革的大方向是正确的，民营化改革的步伐是要继续走下去的。

郎咸平教授也对民营化论争有了新的说法。2004年12月5日，他在回答《民营经济报》记者提问时说：“我并不是要反对民营经济，我国国企改革由于包袱过大，通过民营化解决是对的。我只是说，民营经济必须在法制框架下得到约束，民营化的过程要建立信托责任制度，否则后果会不堪设想，有可能会造成官商勾结，侵吞国家财富。”这与他当初要求停止国企民营化改革的态度巳大不相同。

我国企业营销创新策略 篇6

【关键词】 营销创新;策略;企业竞争力

一、营销创新的含义

营销创新,即企业在营销管理的过程中,对于新的营销观念、营销组织和技术的导入和应用。从供给的角度来说,创新是改变厂商资源的输出。从需求的角度来说,创新则是改变资源所给予消费者的价值和满足。营销创新中所提的“营销”仅指营销策略组合活动本身,即企业将产品从生产者手中转移到消费者手中的交易活动。

二、我国企业营销的主要困境

1.缺乏有针对性的理论指导。由于营销理论是由西方传入中国,至今我国的大部分学者从事的仍是翻译和传播的工作,对我国本土企业的研究还不够深入和全面,只能简单地套用其他国家企业的营销策略,会出现文化上的不适应和不相容。如果只是简单套用其中的营销策略,必将导致营销发展的低水平同质化。

2.营销策略单一。总体营销水平的同质化直接导致了我国一些企业营销策略的单一性。在我国,不仅是手机行业,还包括家电、汽车、乳制品等许多行业,价格是最为常见的竞争手段。仿佛为了追求市场份额和销售量,价格和促销就是国内企业的唯一策略。在价格战中,我国企业利润在流失,实力在削弱。

3.缺乏企业发展长期规划。无论从哪方面来说,营销管理都属于企业经营活动的一部分,一个好的营销战略必须建立在企业的长期规划和目标之下。现在,多数的我国企业还没有意识到这一点,多数的经营者对企业未来发展的目标不明确,更有甚者只重视短期利益,放弃长期发展的打算,这些都不利于企业的营销活动。

4.缺乏创新精神。这里的“创新”是多方面的,不仅指产品,还包括营销策略、实践精神等诸多方面。在产品上,我国的企业不注重技术研究和新产品开发;在营销策略方面,我国企业只简单照搬书本或者别人现成的东西;在实践精神上,我国企业害怕失败,不敢冒险。时代在发展,所有的东西都在更新,消费者也在变,没有创新就没有企业发展的原动力。

三、我国企业营销创新的途径

1.研究竞争对手。仔细研究竞争对手是企业快速成长的要诀。事实上,只有极少数的企业能够发明全新的产品,绝大多数的企业只是在研究竞争对手的基础上改进并延续他人的创意。百事可乐深知可口可乐的深度分销的模式就是自己要沿袭和依照的模式。据此,百事可乐经常不惜双倍的价钱去争取一个零售终端,百事可乐知道,只有这样自己才不会落后。

2.模仿但不窃取产权。模仿不等同于盗版,就如同合法仿造与非法仿冒之间还是有区别的,虽然他们之间的界限不是很明朗。但在这个灰色地带中,核心技术的作用是相当关键的。在这个方面,奇瑞QQ的例子比较突出,奇瑞承认该轿车与通用汽车雪佛莱的外形相似,却称自己从Matiz中合法获得了产权,更重要的是奇瑞使用的是自己的品牌和技术。模仿其实在任何国家的市场都会存在,关键是企业要打造自己的品牌,掌握自己的生产技术和产品要诀,并根据消费市场的特征,把他人的某些东西为我所用,这是模仿与仿造的根本区别。

3.购买技术和创意。公司可以从外部买入专门技术和创意来帮助其开发新产品,不是单单依靠公司内部的人才。这种例子也很多,如制药公司从生物技术初创公司购得新药的产权,大型软件公司则购并小的软件公司,这不仅为其提供了产品开发的创意,使其获得了专门技术。索尼公司生产第一款袖珍收音机的时候,就是从西电公司获得了助听器晶体管的使用许可证。不是所有的公司都需要从零做起,更多的公司可以将现有的成果与自己的创意相结合,也许他们并不擅长做研发,可以将已有的研发成果进行商业化利用,帮助自己生产出新产品。从外部购买技术和创意也不失为企业开发新产品时可以利用的方法。

4.强化系统整合的营销思维。所谓系统整合的营销观,就是指企业不能就营销论营销,要将营销放到企业整体的经营框架与营销环境中进行统一思考和把握。系统整合营销观的缺失,导致我国企业在营销竞争中出现了太多的“头痛医头、脚痛医脚”的现象。营销的创新,要强化系统整合的营销观。持续而深入的营销思考,对于企业形成科学的营销思维、实施正确的营销行为至关重要,有助于企业对营销资源约束、营销目标、营销发展框架等问题做出基于市场的判断,对暴露出来的问题进行及时修正,进而保证“营销列车”始终在正确的轨道上高效行进。持续、深入的营销思考机制,包括两个部分:第一,在企业内部营造浓厚的营销氛围,形成真正的营销创新;第二,企业要将营销思考引向深入,营造一种学习型的营销文化。

参考文献

[1]由玉坤.中小企业营销创新策略探析[J].科技资讯.2008

浅谈我国国有企业的人才管理 篇7

1 对我国国有企业人才管理的现状

本文利用典型和抽样的方式进行调查, 对国有10家国有企业进行访问, 有185位人员参加交流。其中包括国有企业的领导、主管和专业技术人员。对他们的忠诚度和企业留住吸引人才的方式进行讨论。总结发现, 对用人和选人上有很严格的机制, 让员工认为这个地方值得工作;职业发展有好的前景, 有好的培训机制;激励机制公平、个性化, 授权机制规范合理;领导有远见、素质高, 有正规的企业文化、管理规范及合理的机构组织。要想留住人才, 企业要建立晋升机制, 给予员工职业发展的机会、培训的机会和良好的工作环境。物质与精神奖励要结合在一起, 薪酬上应比照其他沿海城市, 在制度上、环境上、事业上和感情上留住人才。要有非物质的奖励;要有员工职业生涯发展的规划;要有“双赢”的个人与企业共同发展的培训组织。发挥人才特长, 合理安排工作。

2 对国有企业管理人员忠诚度现状的讨论和分析

2.1 低工作满意度会导致低忠诚度

员工在企业工作中产生一种喜悦的满意心理状态就是员工的满意度。企业人才的流失、离职率的增加和对企业的忠诚度减少都是由于员工的不满意引起的。报酬是员工满意度的重要因素, 工作本身的自主权和多样化是员工不满意的重要因素。离职倾向和晋升都在不同的组级有着不一样的影响。

2.2 对企业价值观的认同会增加忠诚度, 降低离职率

在企业的沟通渠道、道德规范、规章制度和价值观上, 都对员工忠诚度影响做了多种因素的分析, 在员工满意度调查里, 员工的收入是影响员工的忠诚度和离职倾向的很特别的因素。“离职倾向”受“组织的认同感”的影响, 这也构成了二者之间的联系。

2.3 在企业的“培训”和“感情承诺”上都有不一定的不满意程度

企业人力资源管理的工作重点是加强员工的内部拉力影响, 降低员工的外部拉力影响, 使员工职业发展有好的规划, 有合理的薪酬, 使员工能感到受尊重。

2.4“公司会极力挽留要离职的员工”就这一调查显示不同意

这也说明了在人才的流动上企业处于很被动的状态。在这份调查里也对几位企业老总进行了调查。他们的思想都是“不合则走, 合则留”。这是在很多企业里的用人方式, 也有很多的领导没有考虑是“养钱好”还是“钓鱼好”这个问题。

3 国有企业管理人员忠诚度的培养与管理

3.1 国有企业管理人员忠诚度的培养

3.1.1 策略性的薪酬管理

在企业管理中, 薪酬是员工首要选择方向, 这也是企业员工长远的发展方向。在薪酬方面员工的忠诚度表现更高, 对企业的满意度也更好。在薪酬上要进行激励制的奖励, 对有贡献和工作优秀的员工要有新的薪酬机制。企业给予员工的各种福利待遇及各方面保障也是对员工的一种激励。

要对员工定期进行工作培训, 建立好的培训机制, 在对管理人员的培训上也要有最适合的培训方式。增加员工职业前景规划, 以提高员工的忠诚度。

3.1.2 注重精神激励

尊重员工的自我实现, 对员工的各层次需求和社会成就感都要有各自的满足。建立企业管理制度, 有计划、有目标地对员工进行开发和长远规划, 并采取多种荣誉激励措施, 如会议表彰、颁发荣誉证书、在公司和厂内外媒体上的宣传报导、家访慰问、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵、先进工作者、优秀职工等, 增强各类人才的自信心、成就感、自豪感、荣誉感。

3.1.3 重视企业文化建设

在企业的发展上和员工满意度上都要进行企业的文化发展和激励政策, 在不同的发展方向上都要有不同的企业文化匹配, 在企业的规划上要激发员工巨大的工作潜能, 加强凝聚力。

企业员工的前景与企业发展前景息息相关, 企业如何发展也决定了员工的发展方向和发展动力。管理人员要加强对员工的有效管理, 与员工的关系要保持一视同仁的态度。增强员工归属感, 减少员工的离职倾向, 提升员工的忠诚度和价值观。工作中能体现人的理想追求, 才能有效、持久地激励职工, 职工也会自觉恪守企业制度, 与企业形成心里契约。通过培植企业文化这一软环境, 使职工与企业之间达成默契, 确立职工与企业共同成长的前进方向与奋斗动力。

企业通过培植和持续践行深入人心的企业文化, 利用有形的宣传和激励措施相结合, 物质激励为保证, 精神激励为主导, 使职工产生内在工作动力, 使职工个人的人生价值观上升到振兴企业、创新奉献、开拓进取、科技进步的崇高境界中来, 并以此为己任, 爱岗敬业, 让企业文化的建设是一种享受, 使敬业成为一种时尚, 把工作作为一种使命, 持续不断地向前推进。

3.2 企业人才管理中注重人本管理

在当前的社会环境中, 人力资源已成为了超越资金、物质的重要资源。人是一切事业发展的决定因素。在目前的一些企业中, 存在着团队意识薄弱、团队凝聚力差、缺乏执行力、沟通不畅等问题, 这些问题从根本上还是人的问题。企业的核心价值观是决定企业文化优劣的重要因素, 人是企业的组成部分, 人推动了企业的发展。作为现代企业, 应该将继承发展儒家思想“以人为本”的核心价值观做为企业文化的基本理念和核心要素, 以消费者为本、以雇员为本, 最大限度地发挥每个人的才能, 并使每个人的才能全部朝着有利于达到公司目标的方向发展。在现代企业管理中, 讲求“人和”的重要性是保障企业经济利益实现最大化的基础, 人不和则心不齐, 心不齐则事难成。作为企业的管理者, 要勤与员工沟通, 坦诚相待, 对员工“道之以德, 齐之以礼”, 使企业形成一种精诚团结、奋发向上的氛围。企业要养成力量, 再雄厚的财力也不足恃, 主要还是人的养成。人才是企业生存和发展的关键, 企业员工的素质和能力是体现企业竞争力的核心要素, 因此要求人们在现在企业管理中注重人本管理, 理解、尊重、关怀员工, 做到“作之君, 作之亲, 作之师”。

3.3 国有企业管理人员忠诚度的管理

在进行人员的前期选拔上, 要对员工的忠诚度进行有效的管理, 直到员工离职之后的全部过程都要运用正确的管理机制。

在进行选拔的过程中, 对员工忠诚度和能力上要有正确的导向。

在选拔之后, 要注重员工的稳定性, 在晋升的过程中让员工感受到最好的薪酬机制, 企业能为员工提供最好的、最舒适的环境, 要给予员工培训和学习的机会, 建立员工团队合作的良好方式。

为减少潜伏的忠诚度危机, 要加强员工之间的个性文化和沟通, 及时与员工进行交流, 加强对人才的挽留。

离职或退休期间, 对离开企业的员工要进行最好的沟通, 让离职人员成为企业的资源, 使其有更好的发展, 这样才可以让管理者和员工之间有效利用最好的资源进行共同的发展。

摘要：企业之间的竞争归根结底是“人才”的竞争, 人才资源是第一资源, 是企业改革发展最重要的战略资源, 是企业兴盛之基、发展之本。而企业人才的主要获得方式是对员工进行有效的跟踪管理, 并对每个员工的离职过程和原因做好统计。本文主要对企业中的员工管理进行分析研究。

关键词：人才管理,激励机制,企业文化

参考文献

[1]徐芳, 主编.培训与开发理论及技术[M].复旦大学出版社, 2005.

[2]萧鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].高等教育出版社, 2004.

[3]刘永中, 金才兵, 主编.众行管理资讯研发中心编著.新晋员工上岗培训手册[M].南海出版公司, 2004.

[4]许玉林.组织设计与管理[M].复旦大学出版社, 2003.

我国企业预算管理现状与创新 篇8

一、我国企业预算功能及预算管理发展介绍

1. 我国企业预算的功能。

很多专业人士对企业预算管理的功能有着不同的看法, 但最终将企业预算管理功能概括为成本控制、业绩评价以及资源分配, 而企业主要是想通过预算管理来实现企业的科学规划、企业运行状况控制以及企业部门间的完美协调。我国有个别学者认为企业控制功能是企业预算管理的基本功能, 控制功能主要体现在企业经营控制和管理控制两个方面;还有专业人士认为计划也是企业预算管理的基本功能之一。

具体来说, 企业预算具有涵盖提升企业运行效率、优化配置企业资源、实施企业战略等全方位的功能, 它是企业实现战略目标的有力保证, 这是因为企业预算管理具有规划功能、协调功能、控制功能、业绩考核功能以及效率功能等综合功能。

2. 我国企业预算的发展情况。

企业预算管理最先起源西方, 而且企业预算管理经历了形成期、发展期、改革期三个阶段。在这个发展过程中, 预算功能得到了逐步地丰富。预算管理最先是用于政府工作管理中, 由于时代的变革, 企业的发展规模在不断地扩大, 企业的扩张给企业管理带来很大的困难, 而企业预算管理就是在这种背景下产生的, 预算管理就开始服务于企业运行管理, 逐渐成为企业运行的重要法宝。因为预算管理在企业中发挥了重要作用, 所以它在企业中的应用越来越广泛, 这个时期预算管理得到了快速的发展, 为了进一步地提升企业的竞争力, 预算理论有不断地更新, 它吸取了更多的管理工具方法, 使得原有的企业预算管理更加强大。随着时代地进一步变迁, 工业经济开始向知识经济转变, 这种背景下企业之间的竞争更加激烈, 而且企业管控风险也越来越大, 影响企业经营的因素越来越多, 所以对企业预算管理又提出了更高地要求, 从此企业预算管理进入了变革时期。

二、我国企业预算管理的现状

企业预算的功能是很强大的, 它对于企业的发展具有重大的意义, 但是不是所有企业经理人都十分清楚它的重要性, 由于重视程度不够以及其它原因, 我国企业预算管理发展不是很理想, 而且企业预算管理表现出了很多问题。

1. 企业对预算管理的认识不到位。

到目前为止, 我国各企业进行管理过程中, 所采用的预算概念、操作方法都不完全一致, 甚至有很大的不同。有的企业中, 每个员工对自己所在企业预算管理认识不足, 经常会有人将预算管理混淆为传统的财务管理, 更不用说让他们清楚预算对于每个部门的具体作用。

另外, 很多企业及个人对预算管理的模式认识不足, 通常会产生混淆概念的现象, 在企业预算发展早期, 有人提出将预算管理分为以资本预算为主、以成本预算为主、以销售预算为主以及以现金预算为主四种模式。而随着企业预算管理地不断发展, 又有人提出将预算管理分为以成本和利润为导向、以计算机网络为依托的全面管理模式。总之, 对企业预算管理还没有一个清晰的认识, 这对于企业预算发展来说是个很严重的问题。

2. 预算机构不健全。

预算机构不健全、预算管理监督不到位在我国企业预算管理中是普遍存在的, 由于企业对预算管理认识不足, 所以企业没有过多地重视预算管理工作, 同时也没有加强预算机构建设, 有一部分企业或个人简单地认为预算编制完成以后就算完成了预算工作, 所以自然地就出现了企业预算管理不力的情况。

要想给企业预算管理工作顺利进行提供更多的保证, 首先就需要建立完善的预算机构, 完善、健全的预算管理机构需要展现出它的权威性、专业性、代表性。不过当下的企业预算管理还没有达到这些要求。

3. 在企业预算管理中缺少高层人员和基层人员的参与。

企业预算管理工作需要有领导的直接参与, 它绝对不是简单的财务管理工作, 预算管理的设计以及具体实施都需要有领导的参与和决策, 预算管理不仅涉及了企业的战略, 同时也涉及到企业的日常管理, 包括资金流转、业务发展等。但在企业预算的实际管理过程中领导的参与程度是远远不够的。

另外, 基层员工参与企业预算管理也是非常必要的, 企业预算管理是需要依靠企业各个层面间及时地、有效地沟通, 只有这样才能保证预算信息具有科学实用性, 并且企业预算管理最终都要落实到每个人身上, 这就需要每个基层人员的积极参与。但是在企业实际预算管理过程中缺少基层人员的有效参与。

三、我国预算管理创新研究

为了提高我国企业预算管理的效率, 就需要进行预算管理创新。企业预算管理创新主要涉及到两个内容。其一, 企业预算管理层次与选择问题, 我国企业正处在向现代化制度转型的关键时期, 这个时期的预算管理不仅仅是管理方法的改变, 它更是管理原则、理念的根本转变。所以在这个时期企业预算管理需要创新, 而且预算管理创新要着重两个方面, 即预算管理制度的建立;预算管理模式的选择;其二, 企业预算进行分类管理问题, 我国企业类型众多, 不同类型企业都有各自的经营特点, 所以预算管理要结合企业自身的特点进行, 我国企业可以根据经营特点分为三类, 即明星企业、规范企业、落后企业。针对不同类型企业可以实施符合其自身发展特点的预算管理模式, 这样才更有利于企业的快速发展。

四、结语

总而言之, 我国企业预算管理的现状不是很理想, 需要采取必要的措施来改变这种现状, 而企业预算管理创新应该是比较有效的, 在企业预算管理创新过程中要注意转变管理观念, 要做到企业预算管理的全面创新。希望可以通过企业预算管理创新来促进企业更快、更好地发展。

参考文献

[1]陈弘.三管齐下, 完善企业预算管理体系[J].会计之友 (下旬刊) , 2010 (10) :11-14.

[2]吴辉, 高晨.预算是企业战略执行和集团管控的工具——以A公司为例对集团企业预算管理的研究[J].北京工商大学学报 (社会科学版) , 2010 (05) :13-16.

我国批发企业如何实现创新管理 篇9

1.1 当前的产业背景

目前, 我国批发商的市场份额呈连年减少趋势, 而且企业利润率与上个世纪90年代比有所减少。分析原因, 主要是以超市、大卖场为主的现代零售企业的迅速崛起, 使制造业可以跳过批发业, 减少批发利润。因此, 目前我国的批发业正面临众多压力和挑战。

但在目前的商业运行中, 批发企业是不可或缺的。据了解, 可口可乐进入中国时试图跳过批发业走“通路扁平化, 增加厂方市场掌控力”的营销思路, 结果以失败而告终。后来不得不调整营销方向, 将主要精力转向批发市场。这一事例说明, 尽管目前传统批发业走向衰败, 但是, 批发在商品流通中的作用依然是不容置疑的。

1.2 批发业整体稳步发展

据2007年第二季度的《中国最新商业报告》显示:中国2007年上半年我国社会消费品零售总额42044亿元, 同比增长15.4%。其中批发和零售业零售额35495亿元, 同比增长15.2%。

另外, 现代专业批发市场的交易手段出现了喜人的景象, 除了交易商之间的交易还有着种种场外的交易, 如展销会、推介会等。批发市场还大胆采用了以电子商务为媒介的电子交易平台, 其所形成的交易量尽管还不是很大, 但发展势头猛, 增长幅度非常大。

2 我国批发企业面临的困境

2.1 批发企业总体收益减少

我国批发企业从90年代末开始, 总体上从黄金时期转入困难时期。其中一个表现是当前国内批发商业企业营销业务非常艰难, 规模普遍偏小, 赢利水平很低, 困难重重。据对湖南、北京、上海、成都、武汉、西安等地的调查显示, 目前批发商业企业的平均毛利率仅为2%~6%。另据对湖南、江浙、广东等地的批发市场调查, 无论从客流量、货物吞吐量、利润率哪个方面来看, 许多昔日曾经十分红火的批发市场都已大不如前。

2.2 零售企业抢占批发企业的消费群体

企业的迅速崛起, 各种业态的连锁商店相继涌现, 超市进入我国零售业百强的数量越来越多, 并由此产生了三个大集团:第一集团是从原来的国有商业企业转制过来的连锁批发零售企业, 如上海联华、上海百联、大连商场集团等;第二集团是从批发企业快速扩张而来的专业型连锁企业, 如国美、苏宁等。第三集团, 是进入我国市场的国外零售业大型企业。截至2007年第二季度, 家乐福在中国拥有98家大卖场, 沃尔玛拥有184家店铺。2006年, 家乐福新开33家店, 沃尔玛新开15家店, 麦德龙新开6家。这些壮大起来的零售商业企业, 使制造业可以跳过批发业, 减少批发利润。拥有更多的品种优势、更强的价格竞争力。而且, 据专家分析, 我国终端消费品市场仍处于长景气周期, 零售行业作为消费品的最终总通路, 在整个产业链条中处于强势环节, 这使得零售行业分享了批发企业的收入增长。

2.3 物流企业的发展抢占了批发企业的业务内容

批发企业, 特别是传统国有批发企业, 由于多年的发展和积累均有较强大的运输和储存能力, 是零售业无法相比拟的, 这也在一定程度上让零售业的发展依靠于批发业的发展。而当前, 伴随经济全球化以及世界范围内服务经济的发展, 物流产业作为一个新兴的服务部门, 正在全球范围内迅速兴起, 物流配送的范围越来越广泛, 成本也随着技术的发展越来越低。传统的批发企业的主要业务和盈利就被物流企业占有, 使本来就不景气的批发企业丧失了竞争优势。

2.4 电子商务的普及应用严重冲击批发商提供的服务

电子商务是Internet爆炸式发展的直接产物, 是网络技术应用的全新发展方向。电子商务的特点是开放性、全球性、低成本、高效率, 使得电子商务不仅会改变企业本身的生产、经营、管理活动, 而且将影响整个社会的经济运行与结构。电子商务在商业中的应用是通过消除价值链中的中间商来降低交易成本, 同时降低生产者和消费者的交易费用, 在没有中介的情况下, 市场可能达到出清。而传统批发商的业务在运行速度和效率、成本上都明显不足, 所以, 随着网络技术的发展, 传统批发商的服务不断减少, 代之以大规模的电子商务浪潮。随着电子商务的发展, 现代物流技术、电子支付系统、信用保障、通信和资讯服务等设施也随之越来越完善, 使交易可跨越时空。

3 实现批发企业管理创新的措施

3.1 创新企业经营战略

首先, 树立以顾客为中心的现代营销观, 改变以往等客上门的思维。充分认识当今“批发企业的繁荣要依赖于零售企业的繁荣”, 因此, 要转变传统的零售业依靠批发企业支持的观念。确立顾客导向型的经营理念是实现批发企业经营创新的前提条件。

其次, 应用“市场细分”的营销管理方法。在现代社会竞争中, 任何企业都不具备全部的资源完成供应链中所有的业务, 往往只具有某一方面的功能, 如建设品牌、物流、产品开发等等。在我国众多的批发企业中, 有一部分企业是不能提供完全的批发服务的, 那么这部分企业就可以考虑更新服务内容的范围, 向有限服务提供商转型, 可以承担供应链中的某一细分功能, 但必须突出某一方面的能力, 集中使用资源, 致力于自己最擅长的业务。这样, 这个市场链条就能通过“市场细分”各负其责, 保证运行链条的正常运行。

最后, 批发企业的利润要实现整个链条的“共赢”。在市场运行的链条中, 每一个批发企业都是其中的一个节点, 各节点相互依赖, 相互协作, 一个连接出现问题, 整个链条都不能正常运行。所以, 每一个批发企业的利润实现均不应该以牺牲上下游节点企业的利益为基础, 而是要在成员企业之间的合作下谋求整个供应链的价值实现。而实现共赢的前提是批发企业要转变企业管理的核心, 要更加重视企业外部协同部门和行业的管理。彻底改变传统的批发企业将内部的进货、储运、销售等职能部门分割开, 独立运作的落后局面, 应更加重视与外部节点企业形成一体化的供应链网络, 使成员之间的采购、生产、销售、财务等环节整合成为一个整体功能, 以使供应链中的商流、信息流、资金流、物流顺畅运行。

3.2 创新企业经营模式

计算机和自动化技术迅速发展、普及、应用到我们生活的各个领域, 现代批发企业的发展也是以信息技术为基础的。从商品信息的收集、分析, 到促销策略的传递, 再到订货、发货、收货等众多环节均实现了技术化和自动化。

首先, 在企业内部建立内部网络。实现从接到订货信息, 发货、财务结算处理, 再到货物进出库、分拣、包装等实现自动化管理和控制, 改变传统批发企业效率低、速度慢的局面, 实现企业内部运作的高效率, 提高内外部协作的高效率。

其次, 要建立批发企业外部协作企业和产业的网络。将居民的消费嗜好、整个行业的发展状况、产品的供应情况等业务结合在一起, 解决零售企业少量多频度订货引起的订货处理复杂化和费用上升等问题。

3.3 创新完善的物流体系

物流业的发展已经影响了批发企业的经济环境。批发企业要想取得竞争优势, 就要做到适合区域需要的有效商品进货, 以及能对应其他企业低价格攻势效率化的连锁运营。要实现这个目标, 就要有一套完善的物流体制, 但依靠批发企业自身建立物流体制是不现实的, 因为这样不仅投资费用巨大, 加大了商品经营的成本, 而且建设周期长, 不利于批发企业经营的及时性。最常用的方法是针对经营状况不好, 甚至面临破产的批发企业, 辅助它们构建现代化的物流体制。对于批发企业, 尤其是中小批发企业而言, 不仅能降低投资费用, 而且也能有效地利用批发商的经验, 在最短的时间内发挥效益。

创建物流体系后的批发企业要尽可能快地完成相关业务的开展, 再造新的业务流程。要从传统的批发企业向专业批发物流商转化, 实行多个专业批发商向某一特定批发商发货。也可以团结众多的中小型批发企业实行共同配送, 实现一套完整的物流体系。

3.4 向零售领域渗透

在零售业连锁化经营的冲击下, 批发企业也需要进一步改变经营模式, 向零售领域渗透。而且, 目前批发和零售的界限正在逐渐淡化。对绝大多数的批发企业来说, 应该强化零售业的观念, 应该充分利用自己的信誉优势、渠道优势和人才优势等自办零售;也可以通过建立数据库, 向零售业提供全面服务, 既要提供零售业的相关货源, 也要提供店铺的装修、促销、广告等配套服务。通过向零售领域拓展, 可以直接了解零售企业和消费者需要, 有助于科学地组织货源, 提供优势服务, 扩大销售, 还可以将批零交易内部化, 以节约交易费用。

摘要：从20世纪90年代末开始, 我国批发企业总体上从黄金时期转入困难时期, 转型是其不能回避的课题。本文分析了我国批发企业当前面临的困境, 从企业战略的角度分析如何创新批发企业管理, 并提出几点建议。

关键词：批发企业,创新,管理

参考文献

[1]孟琪.新环境下我国批发企业的发展空间.中国储运网Http://www.chinachuyun.com.

[2]于淑华.自愿连锁与单打独斗说拜拜[J].时代经贸, 2007, (12) .

我国企业预算管理现状与创新 篇10

一、我国企业预算功能及预算管理发展介绍

1. 我国企业预算的功能。

很多专业人士对企业预算管理的功能有着不同的看法, 但最终将企业预算管理功能概括为成本控制、业绩评价以及资源分配, 而企业主要是想通过预算管理来实现企业的科学规划、企业运行状况控制以及企业部门间的完美协调。我国有个别学者认为企业控制功能是企业预算管理的基本功能, 控制功能主要体现在企业经营控制和管理控制两个方面;还有专业人士认为计划也是企业预算管理的基本功能之一。

具体来说, 企业预算具有涵盖提升企业运行效率、优化配置企业资源、实施企业战略等全方位的功能, 它是企业实现战略目标的有力保证, 这是因为企业预算管理具有规划功能、协调功能、控制功能、业绩考核功能以及效率功能等综合功能。

2. 我国企业预算的发展情况。

企业预算管理最先起源西方, 而且企业预算管理经历了形成期、发展期、改革期三个阶段。在这个发展过程中, 预算功能得到了逐步地丰富。预算管理最先是用于政府工作管理中, 由于时代的变革, 企业的发展规模在不断地扩大, 企业的扩张给企业管理带来很大的困难, 而企业预算管理就是在这种背景下产生的, 预算管理就开始服务于企业运行管理, 逐渐成为企业运行的重要法宝。因为预算管理在企业中发挥了重要作用, 所以它在企业中的应用越来越广泛, 这个时期预算管理得到了快速的发展, 为了进一步地提升企业的竞争力, 预算理论有不断地更新, 它吸取了更多的管理工具方法, 使得原有的企业预算管理更加强大。随着时代地进一步变迁, 工业经济开始向知识经济转变, 这种背景下企业之间的竞争更加激烈, 而且企业管控风险也越来越大, 影响企业经营的因素越来越多, 所以对企业预算管理又提出了更高地要求, 从此企业预算管理进入了变革时期。

二、我国企业预算管理的现状

企业预算的功能是很强大的, 它对于企业的发展具有重大的意义, 但是不是所有企业经理人都十分清楚它的重要性, 由于重视程度不够以及其它原因, 我国企业预算管理发展不是很理想, 而且企业预算管理表现出了很多问题。

1. 企业对预算管理的认识不到位。

到目前为止, 我国各企业进行管理过程中, 所采用的预算概念、操作方法都不完全一致, 甚至有很大的不同。有的企业中, 每个员工对自己所在企业预算管理认识不足, 经常会有人将预算管理混淆为传统的财务管理, 更不用说让他们清楚预算对于每个部门的具体作用。

另外, 很多企业及个人对预算管理的模式认识不足, 通常会产生混淆概念的现象, 在企业预算发展早期, 有人提出将预算管理分为以资本预算为主、以成本预算为主、以销售预算为主以及以现金预算为主四种模式。而随着企业预算管理地不断发展, 又有人提出将预算管理分为以成本和利润为导向、以计算机网络为依托的全面管理模式。总之, 对企业预算管理还没有一个清晰的认识, 这对于企业预算发展来说是个很严重的问题。

2. 预算机构不健全。

预算机构不健全、预算管理监督不到位在我国企业预算管理中是普遍存在的, 由于企业对预算管理认识不足, 所以企业没有过多地重视预算管理工作, 同时也没有加强预算机构建设, 有一部分企业或个人简单地认为预算编制完成以后就算完成了预算工作, 所以自然地就出现了企业预算管理不力的情况。

要想给企业预算管理工作顺利进行提供更多的保证, 首先就需要建立完善的预算机构, 完善、健全的预算管理机构需要展现出它的权威性、专业性、代表性。不过当下的企业预算管理还没有达到这些要求。

3. 在企业预算管理中缺少高层人员和基层人员的参与。

企业预算管理工作需要有领导的直接参与, 它绝对不是简单的财务管理工作, 预算管理的设计以及具体实施都需要有领导的参与和决策, 预算管理不仅涉及了企业的战略, 同时也涉及到企业的日常管理, 包括资金流转、业务发展等。但在企业预算的实际管理过程中领导的参与程度是远远不够的。

另外, 基层员工参与企业预算管理也是非常必要的, 企业预算管理是需要依靠企业各个层面间及时地、有效地沟通, 只有这样才能保证预算信息具有科学实用性, 并且企业预算管理最终都要落实到每个人身上, 这就需要每个基层人员的积极参与。但是在企业实际预算管理过程中缺少基层人员的有效参与。

三、我国预算管理创新研究

为了提高我国企业预算管理的效率, 就需要进行预算管理创新。企业预算管理创新主要涉及到两个内容。其一, 企业预算管理层次与选择问题, 我国企业正处在向现代化制度转型的关键时期, 这个时期的预算管理不仅仅是管理方法的改变, 它更是管理原则、理念的根本转变。所以在这个时期企业预算管理需要创新, 而且预算管理创新要着重两个方面, 即预算管理制度的建立;预算管理模式的选择;其二, 企业预算进行分类管理问题, 我国企业类型众多, 不同类型企业都有各自的经营特点, 所以预算管理要结合企业自身的特点进行, 我国企业可以根据经营特点分为三类, 即明星企业、规范企业、落后企业。针对不同类型企业可以实施符合其自身发展特点的预算管理模式, 这样才更有利于企业的快速发展。

四、结语

总而言之, 我国企业预算管理的现状不是很理想, 需要采取必要的措施来改变这种现状, 而企业预算管理创新应该是比较有效的, 在企业预算管理创新过程中要注意转变管理观念, 要做到企业预算管理的全面创新。希望可以通过企业预算管理创新来促进企业更快、更好地发展。

参考文献

[1]陈弘.三管齐下, 完善企业预算管理体系[J].会计之友 (下旬刊) , 2010 (10) :11-14

[2]吴辉, 高晨.预算是企业战略执行和集团管控的工具——以A公司为例对集团企业预算管理的研究[J].北京工商大学学报 (社会科学版) , 2010 (05) :13-16

我国企业财务会计管理创新研究 篇11

【关键词】企业 财务会计 管理创新

【中图分类号】 G 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2014）01C-0114-02

伴随全球经济一体化进程的不断深入，国际间的合作和交流也逐渐增多，竞争也日趋激烈，优胜劣汰、适者生存的法则让各大企业都提高警惕，保持清醒，也加紧进行企业的规范化、制度化的管理。企业只有加强内部管理，降低生产成本，促进经济效益和社会效益的和谐统一，才能促进自身发展。财务会计管理在整个企业的内部管理中有着举足轻重的地位，随着我国新会计准则的广泛推广和应用，企业以新会计准则为基本准则，以实际情况为着力点，全方位地推进企业财务会计管理发展与创新，对于企业的发展至关重要。

一、企业财务会计概述

财务会计是把企业现阶段结束的所有资金现状进行有效的、系统性的核算和紧密的监督，从而对这些日常的经济相关的数据记录、分类，最终汇总形成企业的盈亏业绩状况以及反映财务变化的财务报表，体现企业经营的成果。财务报表是联系企业的所有内外相关的投资人、股东、持有债权人以及地方政府对企业最有效、最直接地了解其经营结果、盈亏状况和财务变化的依据。所有与企业有利益关系的投资者或者政府部门对企业作出经济决策都主要依据财务报表。

财务会计是偏重于向外向服务的工作，工作本身基本不涉及公司运营内部问题。财务会计可以理解为以历史的成本为基础，对公司的发展进行有效的记录，呈现在财务报告上面，最终目的是为了提高本公司的经济效益，最大化本公司的价值。

二、企业财务会计工作中存在的问题

（一）所提供信息质量较差

财务部门所提供的财务信息能够体现出企业的发展和经营结果，不仅使企业利益相关者能够了解经营现状，而且是企业决策部门策划或者预测未来发展的重要依据。因此，财务部门所提供的财务信息必须准确无误，能够有效且直观地反映企业的全面真实的财务现状和历史状态。然而，当前多数企业的财务人员整合出的报表信息仅仅是分析了历史财务状况以及审核，未能体现影响经营结果和经济状态的因素，毫无预见性，仅仅是数据的堆积，没有进行客观的分析，这样的财务信息无法帮助企业预测发展趋势，质量较差。

（二）所提供财务信息不全面

当前，许多企业财务会计所提供的财务信息并不全面。例如，随知识经济的发展，脑力劳动的成果便是社会经济发展的前提，企业的知识资本其实在很多企业中比固定资产更加重要，一个企业的发展最离不开的往往就是这些无形资产，因此知识资本应该在财务会计的记录中。然而，多数企业的经济信息仅仅包括企业的盈利情况以及仓储货物的进出状况等，大部分的无形资产无法在财务会计的计量中体现。财务核算应该更加多元化，不断加入新的核算方式，对无形资产的计量也要更详细更直观。

（三）所提供信息不真实

企业的财务信息大体上可以分为支出和收入两大经济部分，财务会计对具体情况进行记录，并且定期对这一时间范围内的财务收支信息进行汇总，呈现在财务报表上面。所以从记录到编制财务报表的过程中，财务信息是分为两次被会计编辑的。在这个过程中，就很难保证财务会计的真实性。此外，企业的财务监督，内部由企业领导制约，外部由地方政府审批，所以，各种情况不同，关系因素、环境因素等都会使得财务状况受到不同程度的包庇，导致财务信息失真。财务信息不真实，会影响企业财务会计自身的诚信度，财务会计诚信一旦出现问题，整个企业的信誉也会受到影响，严重影响着投资者的决定。

三、企业财务会计管理创新的必要性

目前，我国中小型企业比较多，这些企业的经营者和投资者多追求短期利益，而且小公司成本较低，生产规模小，制约其发展的条件又很多，比如法律制度、经济、投入成本等，加之现阶段我国的中小企业融资非常困难，没有先进的硬件设备，也缺乏大量的优质管理人员，高技术人员，可以说软件硬件都不具有优势，这就使企业意识不到财务会计管理工作的重大意义。由此，我国中小型企业对财务会计往往缺乏监督，普遍存在管理漏洞，财务会计管理并不受到企业领导者的重视。而且，我国与财务会计相关的法律文件还不完善，法律执行力度不够，不法分子钻法律空子的现象较多，相关部门没有引起足够的重视，使之 恣意妄为。这些企业中的财务会计管理往往没能在公司内部管理中发挥其重要的作用，经营者和领导者很难根据财务会计信息作出正确的判断。可见，财务会计管理创新势在必行。

随着我国社会经济的发展，企业的管理应实现现代化，而财务会计管理作为企业内部管理的重要组成部分，更应实现现代化。财务会计的管理和法制监督力度的加强是当务之急。法制建设要在企业财务管理上面加强，政府部门应该介入，推进转变财会的管理职能，深入贯彻财务相关的法律法规，落实好会计工作，切不可使财务会计违法违纪、无法可依，造成更加严重的后果。

四、企业财务会计管理的创新策略

（一）健全和完善财务会计规章制度

企业应组织人员学习有关会计的法律法规，贯彻并有效地执行国家新的相关扶持政策和制度，将理论与实践相结合，切实地运用到实际生活中，做到“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究”。同时，在实际中运用新型的核算方式，指导企业发展，建设规范化的企业会计管理制度，深化企业的财务会计体制改革，强化人员的全方面发展，提高职能水平和质量，保证会计部门有序地开展工作，形成有利于企业发展并与市场经济向协调、系统、全方位的管理经营模式。

（二）加强财务会计人员队伍建设，提高财务会计人员素质

财务会计在企业中的作用和责任越来越显著，因此，随着经济的发展，应加强财务会计人员队伍建设，提高企业财务会计人员的整体素质。企业可不定期地组织能力培训、团队合作比赛，专业知识讲座和知识竞赛等相关活动，为财务会计人员提供一个可以相互学习和互相交流的平台。同时，企业要进一步优化工作环境，加强部门间的沟通与协作，进而保证每一位员工都能在轻松舒适的环境内为公司作贡献，确保他们对企业经济状况记录和分析准确及时，不做假账，不徇私舞弊、知法犯法，等等。同时，鼓励财务会计人员不断学习财务知识，在企业中扮演好自己的角色，满足日益变化的财务要求；督促他们在分析财政状况的同时要具有前瞻性，总结历史，分析眼前，预测未来，对企业的发展作出贡献。企业人力资源部门应制定奖惩机制，对财务会计人员进行科学管理，不吝啬培养人才，并且要调动财务会计人员工作的积极性。

（三）提高企业预测能力，保证信息的真实性和全面性

企业内部应对财务会计信息进行及时有效的处理，将财务和非财务的信息有机地结合在一起，为企业制定合理的规划和发展战略提供详细而全面的指导。企业要从长远的角度考虑，不能只顾眼前利益，应加强对信息的预测和探知能力，实时地制成财务管理书面报告，随时记录信息的动态发展，提高企业对市场发展的洞察力，为企业财务会计的管理提供良好的参照。

五、结语

由上述分析可知，财务会计工作的重要性不言而喻，在企业中的重要地位不可撼动，而相关的机制却很落后，法律法规不健全、管理机制不科学、职业道德不规范等，都制约了财务会计的发展。为了能够满足经济发展需求，更好地为企业相关利益者服务，应对企业财务会计管理进行创新，完善会计制度，建立健全符合当前市场经济发展的财务会计管理体系。

【参考文献】

[1]浑晓泓，柳晓君.财务会计改革尚需完善的几个问题[J].中国新技术新产品，2010（9）

[2]齐海燕.财务会计改革需要完善的几个问题[J].中国新技术新产品，2010（2）

[3]钟开威.中小企业财务管理存在的问题与战略对策[J].湖南环境生物职业技术学院学报，2005（2）

[4]贾宗武，郭西强.我国中小企业财务会计管理中存在的问题及对策[J].西安财经学院学报，2006（1）

浅析我国电力企业财务管理创新 篇12

1 电力企业财务管理创新的必要性

电力行业由于自身的一些特点是一个特殊行业。由于体制的原因我国的电力企业还残留着计划经济时代的一些影响, 如垄断程度高、政企不分以及缺乏竞争意识等。为了解决这些问题, 国家出台了相关的政策, 改变当前我国相关的行业依旧存在的政企不分的问题, 鼓励这些行业进入市场引入竞争机制, 这为电力企业的改革和发展提供了发展所需的外部环境, 使得电力企业逐渐朝着独立自主的企业法人的方向发展。面对这种大的变革, 电力企业中传统的财务管理已经不能适应新的形势的要求, 必须对其进行改革。

从计划经济时代开始, 我国的电力行业就属于垄断行业, 竞争意识不强, 不重视成本效益。由于政府财政补贴以及垄断地位使得电力行业的经济效益不好的情况下仍旧维持了较高的工资待遇。随着电力企业所面临的环境发生变化市场经济体制的建立, 电力企业的财务管理观念势必要进行改革。对于电力企业来说财务管理对于其日常生产和经营活动有着巨大的作用, 对于企业的发展壮大具有不可替代的作用。

2 我国电力企业财务管理的创新

随着全球化的范围不断的扩大, 在此推动下统一的全球化大市场正在逐渐的形成, 这为我国的电力企业财务管理创新提供了新的机遇, 我国电力企业财务管理创新主要包括两个方面:

2.1 财务管理目标的创新

电力企业的财务管理目标是随着一个国家大的经济环境的变化而变化的, 二者有着直接的联系。电力企业在生产过程中积极的采用先进的技术和生产工艺, 大大降低了对于环境的破坏以及对于能源的大量的消耗, 同时采取措施提高其服务的水平和质量, 不再仅仅关注经济效益而是将更多的重点放在社会效益和生态效益之上。原本的电力企业财务管理目标是追求企业利润的最大化, 在这个目标的指引下电力企业造成了大量的环境污染, 在新时期电力企业的财务管理目标必须向企业的可持续性发展方向转变, 实行财务管理目标的综合化。

2.2 财务管理内容的创新

电力企业传统的财务管理将重点放在企业的有形资产的记录、评估等方面, 但是随着新的企业制度的建立, 企业的资产已经不仅仅局限于有形资产, 还包括无形的一些资产, 电力企业财务管理应该更加关注这些方面, 主要包括:

2.2.1 成本管理方面

成本管理的本质在于利用最低的成本, 生产出最多的商品, 同时保证这些商品的质量符合一定的要求。对于电力企业来说, 其成本管理就是利用最低的能源消耗生产出最多的电能, 其直接反映在电价之上。通过成本管理有效的降低用户最终的电价, 有利于电力企业保持自身的竞争优势, 提高自身的经济效益。

2.2.2 财务决策方面

在现代电力企业管理中财务决策占有十分重要的地位, 对于企业的发展十分重要。投资决策和电价的定价决策是现代电力企业财务决策中两个十分重要的方面。电力企业的投资往往十分的巨大, 在投资之前必须对投资的风险进行全面的评估, 从而确保整个投资的风险最低, 这就需要进行投资决策。而电力企业为了提高其竞争力, 就必须对电价进行合理的制定。电力企业与其他的企业不同, 其具有公用事业的性质, 因此电力企业不能将电价的制定完全以经济效益为导向, 必须坚固经济的发展和人们的生活, 这就要求电力企业采用先进的定价措施, 打破常规, 进行创新, 在保证经济发展和人们生活用电的基础之上又保证自己的经济效益, 确保而这之间的平衡。

3 实现我国电力企业财务管理创新的有效途径

3.1 完善内部经营指标评价体系

近几年来, 一般的企业在财务管理或生产经营方面的重心, 似乎全部放在价值量指标上, 而没有处理好与非价值量的关系。上世纪九十年代以来, 西方管理会计的发展, 发现纯粹的价值量指标管理的缺陷, 认为它只重视财务指标或价值量指标的管理, 强化了企业的短期行为, 忽视了企业发展的动力, 不利于各个专业部门的协调。为此, 我们需要为电力企业设计一套符合电力企业生产经营特点的互相关联的内部评价体系。这一体系将从财务、客户、研究开发与创新、业务流程和人力资源等几个方面加以考虑, 按照这一原理设计的内部经营指标评价体系能够平衡财务指标和非财务指标、目标和手段、近期目标和远期目标, 将会促进电力企业实现其战略目标的整体能力。

3.2 完善企业财务管理信息系统

财务管理信息系统是企业重要的决策支持系统。电力企业要充分利用信息革命和科技的成果, 提升财务管理水平, 走现代化财务管理的道路, 必须加快财务管理信息系统建设, 推动财务管理现代化。总体而言, 电力企业的账务处理系统是比较完善的。但也应认识到现实工作中存在的不足, 如企业的各种专项业务信息不能实现及时的共享和传递, 信息在集团内部缺乏必要的集中和控制。我们需要的是一个开放的财务管理信息系统, 它不是财务部门单独能完成的, 因此必须建立内外约束机制, 规范会计信息失真。实现财务信息与业务信息畅通融合的集中式财务管理。财务信息系统的功能将会从事后的核算发展到实现全面管理、控制、评价和优化。财务信息系统将会以财务资金的活动为核心贯穿企业整个经营活动的全过程。电力企业应该以财务信息系统为核心建立“企业资源管理系统”, 这是电力企业面临的一个挑战。

3.3 推进公司法人治理结构建设

公司法人治理结构是西方发达国家通行的一个关于公司战略导向的概念, 是指由一套组织结构严密的自然人来治理公司而形成的组织结构体系。建立科学合理的公司治理结构不仅关系到国有公司自身的效益, 也是影响国有公司社会职能发挥的重要问题。在法律许可的条件下, 很大程度上股权结构和出资人性质决定了法人治理结构的差异。新改组后的电力企业是以国有资本、法人资本和集体资本为基础的。随着改革的深入, 股份制资本的比重将逐步扩大。因此, 新组建的电力企业在内部不同的层面上, 法人治理结构是多样化的。因此, 要建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度, 实现公司制改革的初衷, 从根本上解决国有企业的困境, 就必须克服企业改制过程中和改制后的公司法人治理结构失衡的现象, 建立和完善权力分立、相互制衡的现代公司法人治理结构。

参考文献

[1]苏文芳.加强财务管理促进电力企业健康发展[J].决策探索, 2006, (9) .

[2]方向东.如何加强电力企业财务战略创新[J].北方经济, 2006, (1) .