国有企业管理模式

国有企业管理模式（共12篇）

国有企业管理模式 篇1

随着我国市场经济的深入推进, 劳务派遣作为一种灵活的用工形式, 被越来越多的企业和组织采用, 其中国有企业也越来越多地采用这种用工形式。这种用工形式打破了国企“铁饭碗”的用工模式, 搞活了企业用工的形式。

1 劳务派遣的概念

劳务派遣是指劳务派遣单位和用人单位之间签订了劳务派遣合同或者协议, 由劳务派遣单位招聘工作人员并且派到用人单位工作。劳务派遣存在着派遣机构、用人单位和受派遣的劳动者3种主体, 并且存在着三重的关系, 分别是:劳务派遣机构与受派遣劳动者的关系, 劳务派遣机构与用人单位的关系, 用人单位与受派遣劳动者的关系。劳务派遣最显著的特征就是劳动力的雇佣环节和使用环节相分离。

2 国有企业劳务派遣的现状

(1) 国有企业劳务派遣员工数目比例较大。现在, 大多数国有企业为了降低成本负担, 提高业务工作效率, 并且弥补管理上的不足, 大量启用劳务派遣员工, 他们一般是在技术含量不高、可替代性很强的临时岗位上进行工作。

(2) 劳动合同管理不规范。劳务派遣会因为劳动者的专业素质不高导致就业的稳定性有所下降, 用工单位也可能借口“用工自主权”来逃避企业所需承担的法律责任。多数国有企业存在“模糊用工”现象, 对于劳务派遣的员工没有指定合理的管理制度, 并且在签订合同时对于合同的履行、变更等解释不到位, 引发劳动纠纷。同时, 员工的进退机制不完善, 造成国有企业对于关键岗位的人员引进力度不够, 退出机制又不顺畅。

(3) 劳务派遣存在的缺陷。劳务派遣用工缺乏计划导致随意性很大, 劳务派遣员工的对企业的归属感不强, 对企业的认同感不足, 导致企业难以进行统一管理, 用工单位对派遣员工缺乏规范, 并且存在差别待遇等情况。聘用制对员工不能产生良好的激励作用, 使得劳务派遣人员出现队伍不稳定、粗放管理等情形。

(4) 基础管理较薄弱。国有企业对于派遣劳务人员缺少整体的管理模式和用工策略, 基础管理工作比较薄弱, 信息化水平不高, 各种规范和规章制度不健全, 用工风险等没有完善的依据进行保障。

(5) 劳务派遣的风险分析。在劳务派遣过程中, 如果劳务派遣单位不具备用工主体的资质, 那么很容易使劳动者无法实现应有的权利;若在派遣过程中未履行正规的手续, 派遣单位、用人单位和劳务派遣员工三者之间未能做到依法办理相关手续, 容易产生劳动纠纷;劳务派遣员工与用人单位合同到期后, 由于企业未能及时获知消息从而导致用人企业与劳动者之间形成了无书面合同的事实劳动关系。

3 加强国有企业用工管理的对策

(1) 加快标准化建设进度。国有企业应该牢固树立依法用工理念, 构建和谐稳定的劳动关系。要尽快制定规范化的组织结构标准, 同时建立统一的岗位分类标准, 实现人岗匹配, 优化劳动组织方式, 提高管理水平。必须坚持以人为本, 企业决策者需要转变观念, 对于劳务派遣工人和正式职工要一视同仁, 充分认识到这两者的有效组合是企业可持续发展的根本需要, 他们都是企业财富的直接创造者, 企业的发展成果要靠全体职工的共同努力。

(2) 加强劳务派遣工作的管理。通过科学预测和用工规划, 探索多种用工方式。可以根据企业的实际需要, 采用弹性用工, 合理选择非全日制用工、劳务派遣用工、外包服务等多种方式。同时, 用工单位要积极参与劳务派遣工人的招聘和选拔工作, 提供完善的培训体系, 提高劳务派遣工人的素质并且对他们进行良好的文化和专业培训, 提升整体的专业技能素质。然后, 用工单位要构建积极和谐的劳动关系, 邀请劳务派遣工人加入到工会或其他团体和组织, 营造和谐的工作氛围, 创造劳务派遣工人的精神归宿。

(3) 研究实行同工同酬。同工同酬是在新的企业用人环境下提出的有效解决正式职工和劳务派遣员工薪资差异状况的方案。同工同酬包括4个方面:一是在同一岗位的劳务派遣员工和正式职工完成相同业绩的, 国有企业应该支付相同报酬;二是配置统一标准的劳动用品;三是劳务派遣员工要同正式职工一样纳入企业的社会保险和商业保险体系内;四是纳入企业内部的住房分配或者补贴体系。实现同工同酬首先要明确同工同酬的范围, 做出明确的界定是保护劳务派遣员工权益的基础。然后要明确劳务派遣单位与用人单位双方各自的责任和义务。双方需要通过相关协议来强制性明确对于劳务派遣员工的义务。其次, 要加强行政部门的监督, 劳动保障部门要对劳务派遣工人是否得到同工同酬的待遇进行主动的有效的监管。最后, 要进一步深化国有企业的改革, 强调观念的改变和对市场经济本质的认识, 给予劳务派遣者同工同酬的待遇不仅仅是法律的规定, 同时能提高劳动者的积极性, 对于企业的发展有着重要的现实意义。

(4) 完善用工管理机制。对于不同地区以及不同岗位的员工要根据实际情况制定薪酬福利政策, 要根据分类管理、明确责任、落实报酬的原则制定岗位薪酬的。同时对各类用工要根据合理性和有利于发展的原则, 制定适合不同岗位的劳动合同。

(5) 加大社会保障实施的力度。社会保障体系是最基本的社会保障制度, 我国2011年新出台的《社会保险法》中, 明确规定了社会保险的累计计算方法, 这项规定为劳务派遣人员提供了有力的法律依据, 加大社会保障的实施力度, 为劳务派遣提供社会基础。

4 结论

劳务派遣的出现在我国是一种必然趋势, 既要肯定其合理性, 又要尽可能避免其负面影响及消极作用。国有企业要完善内部相关制度, 激发员工的积极性。此外, 相关政府部门也要健全和完善劳务派遣法规, 使劳务派遣这种用工制度能很好地解决我国的就业问题。

摘要：随着经济体制改革的深入, 国有企业的用工管理模式已逐步由原先的固定工用工制度转化为多元化的用工制度, 劳务派遣成为国有企业用工的主要用工模式。本文阐述劳务派遣的概念, 分析国有企业劳务派遣的现状, 探析国有企业用工管理模式。

关键词：国有企业,用工模式,劳务派遣

参考文献

[1]黄一千.关于国有企业劳务派遣人员管理的思考[J].广西电业, 2005 (12) .

[2]高瑱.国有企业劳务派遣管理研究[D].北京:华北电力大学, 2011.

[3]丁熹.国有企业用工管理模式的思考[J].人力资源管理, 2011 (12) .

国有企业管理模式 篇2

【摘要】在当前知识经济时代的大背景下，当前很多企业，尤其是电力企业所采用的人力资源管理模式已不能很好的满足信息化和全球化这一新形势下企业自身发展的需求，因此，推进各企业实施创新战略导向下的人力资源管理的创新将成为当前企业发展的必然选择。本文以电力企业为例，在剖析创新战略导向这一概念的基础上，就如何实现企业人力资源管理的创新进行探究，希望能为当前电力企业人力资源管理机制的改革提供借鉴。

【关键词】电力企业 人力资源管理 创新

一、创新战略导向下企业人力资源管理概述

（一）创新战略导向下企业人力资源管理的内涵

就电力企业而言，创新战略导向下企业人力资源管理的内涵主要体现在战略人力资源管理和以技能为基础的人力资源管理两个方面，以下将分别给予说明。

1、战略人力资源管理

电力企业战略人力资源管理的目的就是通过有计划的对包括招聘、选拔、培训、奖励在内的一系列人力资源活动进行有效的开发与管理，来更好的促进电力企业的发展。其实质就是通过全面的和系统的把电力企业人力资源的管理同企业的发展战略目标有效结合在一起，从而最大限度地调动和发挥电力企业所有员工的工作积极性和创造性，实现企业组织绩效的提高，更好的促进企业的发展。

2、以技能为基础的人力资源管理

结合电力企业的特点，笔者认为电力企业以技能为基础的人力资源管理的内涵有如下几点：首先，就电力企业的组织结构而言，以技能为基础的人力资源管理是实现电力企业机构精简的根本保证；其次，就电力企业的文化方面而言，以技能为基础的人力资源管理是促进电力企业全体员工高度参与企业人力资源组织文化的重要保障；最后，就电力企业的发展战略而言，以技能为基础的人力资源管理是增强电力企业核心竞争力的重要前提。

（二）创新战略导向下实现企业人力资源管理创新的意义

创新已成为知识经济时代社会发展的主题, 随着计算机技术的快速发展和网络信息技术的普遍应用，人类进入了一个崭新的时代——信息时代，企业的各项管理工作要与时代同步发展,必须开拓创新, 各企业应以创新战略为导向，全面实施其各项管理工作的创新。人力资源管理作为企业的核心管理工作，实现创新战略导向下实现企业人力资源管理的创新是实现各企业可持续发展的保障。因此，实现创新战略导向下的企业人力资源管理创新具有非常重要的意义。同时也是信息时代下实现企业人力资源管理工作与时俱进的必然要求。

二、创新战略导向下企业人力资源管理创新举措

（一）实现企业人力资源管理方法的创新

在信息时代，借助信息技术实现企业人力资源管理方法的创新，是创新战略导向下企业人力资源管理创新的重要举措，笔者认为企业人力资源信息化管理的实现需要做好如下几方面的工作：首先，实现企业人力资源的信息化招聘。各企业要结合自身的实际发展需要搭建一个面向社会大众的人力资源招聘门户网站，通过这一举措来实现企业人力资源的信息化招聘；其次，实现企业人力资源的信息化培训。即通过网络这样一个能够实时交互的信息传播媒体来实现各企业人力资源的网络在线培训，由于，基于网络的人力资源培训具有明显的跨时空和跨地域的特性，因此，企业实现人力资源的信息化培训可以显著提高人力资源培训的效率；最后，实现企业人力资源的信息化考核。人力资源信息化考核机制可以代替以经验判断为主的人力资源绩效考评手段，对企业建立定量化和规范化的人力资源绩效考核体系具有

重要作用，并在此基础上可以更好的实现企业绩效考核变的科学化和公正化。

（二）实现企业人力资源绩效管理的创新

随着全球化和信息化时代的到来，企业人力资源管理将会面临越来越多的挑战。实现企业人力资源管理绩效的提高，将成为企业又好又快发展的重要保障。考虑到传统的以财务数据为核心的人力资源绩效评价体系已越来越不能满足新形势下企业发展的需要，而美国学者卡普兰和诺顿有关平衡记分卡技术的提出，为企业人力资源绩效管理的创新提供了一个重要的策略，所以，合理利用平衡记分卡技术实现企业人力资源绩效管理已成为当前企业人力资源管理创新的重要选择。

（三）实现企业人力资源培训机制的创新

1、做好培训理念的创新

在市场需求不断变化、竞争日益激烈的环境下，企业人力资源管理创新将成为制约企业生存和发展的重要因素。而企业人力资源培训作为企业人力资源管理的核心，就要求企业必须结合自身发展的实际需求，做好人力资源培训理念的创新，才能有效实现企业人力资源管理的创新，获取预期的组织绩效。

2、做好培训方法的创新

笔者总结了大量的成功的电力企业人力资源培训方法，认为新形势下企业人力资源培训方法的创新可以从以下两个方面着手：一是要做好企业人力资源的市场化培训，实现企业人力资源的培训市场化，不仅可以充分保证培训的效果，还可以显著提高企业的经济效益，从而可以实现双赢的目的；二是要做好企业人力资源的网络化培训，企业应充分发挥网络这一信息技术的优势，综合利用各种信息资源进行人力资源培训，实现企业经济效益的最大化。

三、结束语

随着知识经济时代的到来，人力资源将成为电力企业发展所依赖的第一资源，是实现企业可持续发展的重要前提和保障，因此，做好创新战略导向下，企业人力资源管理的创新意义重大。然而企业人力资源管理的创新作为一项系统的、复杂的工程，还面临着许多问题亟待解决，所以，人力资源管理的创新工作依然是任重道远。

参考文献：

国有企业管理模式 篇3

国有企业作为我国经济发展的重要组成部分，在我国经济发展过程中有着不可替代的作用。长期以来，国有企业一直采用传统的管理模式，以经济效益为核心进行管理。在这个经济快速发展的社会里，创新是企业发展的动力，尤其是在“互联网+”背景下，国有企业要想更好地发展下去，就必须结合国有企业自身的特点，加大创新力度，推动转型发展，探索新型企业管理模式，进而增强国有企业的核心竞争力，促进国有企业的可持续发展。

互联网+背景下国有企业管理模式创新的必要性

“互联网+”时代，风险和机遇是并存的。互联网的出现大幅改变了人类的生活，电商就是“互联网+”即“互联网+各个传统行业”，电商的飞速发展使得市场竞争愈演愈烈，越来越多的企业将目光投向这个网络战场，这也不断促进了企业的转型。国有企业在“互联网+”背景下，传统的通过组织大生产来提升效率，减少单位成本的管理模式已经很难适应现代社会发展的需要。在传统模式中，企业为了满足客户的需求，还不得不对市场进行预测，提前备料。换句话说就是根据客户的需求来进行市场活动，缺乏远见性，对市场活动缺乏跟踪和监督，进而影响到了企业自身的发展。国有企业要想获得更好的发展，就必须认识互联网带来的机遇和挑战，结合企业自身的发展，加大创新，转变企业管理观念，探索新型的管理模式，进而为企业带来更好的效益。

互联网+背景下国有企业管理模式创新

C2B商业模式。C2B（Consumer to Business），是“互联网+”时代下一种新的商业模式。C2B的核心是以消费者为中心。在“互联网+”背景下，电子商务的发展已成为必然，电子商务的出现使得越来越多的企业认识到电子商务的重要性。而C2B作为电子商务中的一种模式，它的出现为国有企业的发展提供了保障。C2B模式真正的实现了企业发展以客户为核心，客户驱动企业发展。对于国有企业而言，寻求企业发展需要的客户和消费者是企业发展的根本，尤其是在这个竞争激烈的市场环境，企业就应当积极的发展和挖掘潜在的客户。在“互联网+”背景下，国有企业要善于利用互联网，积极的开展电子商务活动，根据客户的需求，实现与客户的在线交流。同时，企业还必须对其管理理念进行创新，从多方面来满足客户的需求。

品牌管理模式。“互联网+”时代，市场竞争日趋激烈，而国有企业要想在这个竞争激烈的市场环境下更好的发展下去，就必须重视企业品牌的管理。在现代社会里，走品牌化道路已成为企业发展的重要出路，尤其是在“互联网+”背景下，品牌管理模式已成为企业发展的重点。为了更好地开展品牌管理，企业管理需要实现以品牌构建为根基，以市场营销为策略。首先，企业要善于利用网络进行品牌的宣传和打坐，提高企业品牌在市场上的影响力；其次，要切实保护品牌社会消费者心中地位，要以消费者为中心，不断提高企业服务质量。

风险管理模式。“互联网+”时代，互联网为企业的发展提供了巨大的便利，然而网络是一把双刃剑，在网络带来便利的同时，也给企业的发展带来风险。“互联网+”背景下，风险是一直存在的，一旦国有企业面临着较大的风险，势必就会造成难以估量的损失。因此，在“互联网+”背景下，国有企业必须做好风险管理工作，要将风险管理纳入到日常管理工作中来，建立有效的风险管理控制机制，对企业的经营活动进行全面的分析，做好风险评估工作，进而降低企业管理风险，推动企业的稳定发展。

科技人才管理模式。在“互联网+”背景下，市场竞争实则已经演变为科技人才之间的较量，谁拥有专业的技术人才，谁就能够在这个竞争激烈的市场环境下更好地生存下去。对于国有企业而言，企业要想更好地发展下去，就必须注重科技人才的培养和管理。一方面，要重视科技人才的培养，要加强互联网人才的培养，要加强国际交流，对外引进专业的技术人才；另一方面要加强人才的管理。人才作为企业发展的重要力量，加强人才的管理，才能更好地发挥人才的作用，为企业的发展贡献力量。

国有企业财务预算管理模式研究 篇4

川铁 (宜宾) 铁路有限责任公司作为一家国有企业同时具有营利性和社会公益性, 作为营利法人, 川铁肩负着对公司资产保值增值的责任;作为公益法人, 其最大程度地保障人民生活、服务民生并有效调节社会主义市场经济。国有企业财务预算管理以国有企业整体战略目标为引导, 经过预算编制、预算执行、预算监督、预算反馈等一系列完整的体系, 通过财务预算管理, 有利于提高资产的使用效率和财务管理水平, 进一步实现国有企业的目标。因此, 国有企业财务预算管理模式的选择尤为重要, 不同的预算管理模式有不同的适用性, 适合公司发展的财务预算管理模式有利于川铁 (宜宾) 铁路有限责任公司的健康发展。

二、国有企业财务预算管理模式分类

(一) 以资本预算为核心的预算管理模式

以资本预算为核心的预算模式是指, 国有企业的财务预算以资本支出为起点和原则, 将投资的净现值作为预算的衡量指标。这种模式的主要思路是制定一系列的预算流程, 计算投资项目的净现值, 以此为依据分析项目的可行性, 为国有企业是否投资该项目做出合理决策。这种预算管理模式主要运用于企业开发投产初期。在投产初期, 国有企业存在大量的市场调研费用、研究开发费用、工程建设、固定资产投资以及广告费用等资金投入。企业不仅面临着净利润和净现金流为负数的风险, 也面临着产品市场占有率不足、销售收入不稳定的经营风险。在国有企业的初创期, 投资成本较多, 投资风险不确定性较大, 故而采用以资本预算为核心的预算模式有利于增强企业的忧患意识, 降低投资风险。在这种情况下, 国有企业融资能力和资金使用效率即资金投入预算管理成为预算管理的重点, 投资性预算管理模式有很强的适用性。

(二) 以成本控制为起点的预算管理模式

该预算管理模式以降低企业成本为目标, 以成本的高低为衡量指标, 以营业收入和净利润为辅助指标。虽然, 以成本控制为起点的预算管理模式有利于国有企业严格把控成本, 防止资金浪费, 但是片面出于成本考虑而不是综合成本观念, 有可能导致产品、服务质量受到影响, 也影响创新的相关投入。成本型预算管理模式在实务运用中有两种不同的思路, 第一种为根据成本最低的原则制定, 有利于提高营运效率;另一种为通过利润最大化来倒挤, 有利于达到利润最大化。

国有企业处于生命周期的成熟期时, 面临着成本降低的风险, 市场增长速度变缓, 企业拥有稳定的销售量。市场上不断出现同类型企业类似产品的激烈竞争, 为了保持稳定的增长率, 在成熟的产品定价一定的情况下, 成本成为可控因素, 国有企业的利润很大程度上取决于成本的控制。例如:邯钢以营业收入1670亿元成功挤入世界500强企业, 它的预算管理理念就是“模拟市场核算, 实行成本否决”, 邯钢预测核算市场价格, 将成本与效益挂起钩来, 以成本否决为杠杆。以企业成本控制为起点的预算管理模式更加适用于处于产品成熟稳定期的国有企业。

(三) 以销售或业务为起点的预算管理模式

对于企业而言, 以销售或业务为起点的预算管理模式也是可资采用的预算方式之一。对于企业而言, 业务量是其经营与发展的前提。对于销售为主的企业, 销售量为其主要业务量, 对于提供服务的企业, 则其综合产值为其业务量。从预算编制的角度来讲, 以销售或业务量为起点来配置资源, 可以使企业预算编制更加切合实际。国有企业处于成长期时, 主要面临产品价格、质量市场接受度的经营风险和能否及时收回应收账款的财务风险。此时, 国有企业获得成功的关键因素是保证企业业务部门的良好运作, 突出可持续核心竞争力的优势, 提高市场占有率。随着业务量的增加, 企业利润额相应也会有所上升。因此, 在企业成长期, “以销定产”是预算编制的相应思路。先编制销售预算或业务预算, 再编制生产和财务预算有利于提高国有企业的市场份额, 实现收益性和公益性的战略目标。

(四) 以现金流量为核心的预算管理模式

以现金流量为核心的预算管理模式是以现金净流量为衡量指标, 以企业收支情况为重点。现金流量预算的编制基本思路是根据收付实现制的原则, 对于未来年度的现金流量进行预计, 并求出净现值。现金流量预算的编制是整个预算工作的起点, 也是最为关键的环节, 它能够反映经营活动、筹资活动和投资活动的现金收入和支出的能力, 从而降低国有企业的经营风险和财务风险。国企要想科学合理地实现财务预算管理, 应当以在合理、科学、准确地编制现金流量预算的基础上, 企业还应当据以业务预算、资本预算、利润预测、筹资计划及现金收支的历史资料为数据支撑依据。以现金流量为核心的预算管理模式利于控制企业的现金支出并实现现金流量的平衡。但正因为如此, 该预算管理模式控制先进的思想较保守, 可能会错过较好的投资发展机会。

国有企业在衰退期时面临着主营产品被市场淘汰且核心竞争力已不存在的风险, 在此情况下, 企业发展的关键是尽快收回应收账款和前期投资项目, 保证拥有充足的资金, 此时已经没有必要再进行项目投资。因此处于市场衰退期和财务困难期的企业, 以现金流量为起点的预算管理模式是不错的选择。

三、川铁 (宜宾) 铁路的财务预算管理

(一) 提升主营业务收入能力

川铁 (宜宾) 铁路有限责任公司的主营业务为铁路运输, 主要运输品类是煤炭, 以发送货物为主, 到达货运量很少。经济运行背景显示:2015年相较于以往年度管内运输增加, 管外运输减少。由于运距不足30千米, 煤炭来源于筠连、沐滩以及金沙湾地区, 通过铁路外运的煤炭运量和周转量有一定减少, 铁路运输竞争力将降低。为了提升主营业务收入的能力, 川铁铁路有限责任公司的关键措施在于借鉴泸州公司包干运价的方法, 初步预算为15元/吨, 尽量争取各项财务指标与上年持平。在今后一段时间内的主要改进方案为:继续深入市场分析调查, 进一步抓住上游货源地鲁班山煤矿, 下游主要货源到达地孝儿电厂;落实工作, 提高大宗合同的兑现率;定期召开市场会议, 了解货源信息、掌握市场动态;在稳固鲁班山南、北矿、新盛公司等大货主货运量的基础上争取拉拢小货主以此扩大货运量;优化行车组织、提升后勤服务质量。

(二) 加强企业筹资管理

根据川铁 (宜宾) 铁路有限责任公司运输经营情况、投资情况和调整资本结构的需要, 通过制定筹资方式、筹资金额、筹资渠道, 经济有效地为公司筹集所需的资本。扩大企业生产运输规模, 提高经济效益, 降低经营风险和财务风险。铁 (宜宾) 铁路有限责任公司积极筹措资金, 同时加强财务分析和预警制度。重视对资金的管理和调度关系, 着重规范关联方资金占用关系, 以减轻资金压力。

(三) 降低生产性成本和非生产性支出

川铁 (宜宾) 铁路有限责任公司实行严格的成本定额核算, 预算期间将逐步降低机车油耗、线路材料、车辆平均停时、物资劳保、水电等定额标准, 节省成本。在降低生产成本的同时也要严格控制非生产性支出。深入贯彻落实“眼睛向内, 挖潜增效”的公司经营理念和工作措施。在全年的每个季度降低办公、差旅、业务、会务、小车、修缮、群团、工会等费用支出, 杜绝奢侈浪费之风, 尤其重视领导人员职务消费和“三公”项目等支出的控制。全面推行“减、控、压”等措施:“减”为各项非生产性支出要减少支出项目;“控”为控制申请数额;“压”为时间往后压退。

参考文献

[1]苗萌.论国有企业财务预算管理存在的问题与措施[J].新经济, 2015 (02) .

国有企业管理模式 篇5

近年来，我国的市场竞争环境发生了很大的变化，竞争更加激烈了，企业面对着更加复杂的市场。在这种情况下，国有企业作为企业中的主力军，也要不断改革与创新，适应市场的发展变化。国有企业要敢于打破传统，建立现代的企业管理模式，这其中，对企业行政管理人员的管理是一项重点工作，建立相应的行政管理人员的绩效考核制度，有利于改进行政管理人员的工作方式，提升管理效率。

一、绩效管理的引入

1.什么是绩效管理

在企业管理中，如评企业员工的工作业绩，绩效管理一种很实用的管理方法。绩效管理诞生于是上世纪的70年代，随着对这个理论不断研究，不断完善，在上世纪90年代，绩效管理的理论变得很完善了，可以在企业管理中加以应用。绩效管理有着其本身的特点，它的本质是一种管理方法，代表着一种管理思想。绩效管理立足于企业的管理，针对企业管理中的人员问题进行了研究，为了是保证企业的稳定健康发展和高效运作。

在绩效管理内容上，包括了企业在运转中的多个方面，为的是改善企业管理的效果，绩效管理融入在企业的日常运转中。

绩效管理是企业管理中的一类考评体系，是一套激励措施，可以用来衡量员工的工作业绩，提高员工的工作积极性和主动性。

2.国有企业的行政管理

国有企业的行政管理担负着企业的正常功能，是一类组织机构，在企业管理中起着纽带作用，具有保障功能和服务功能，同时具有组织功能。行政管理部门在企业中联系着企业的各个部门，对于保证企业的生产经营活动发挥着重要作用。

国有企业的行政管理工作复杂和多样，不同于企业中的其它工作，如果发生问题，企业的各个部门将会无法有效联系，会导致企业无法正常运转。对国有企业的行政管理人员进行绩效管理可以激发行政管理人员工作的效果，提升这类人工作的主动性和积极性，促进这类人改进工作方法，为企业的发展发挥作用。因此，对企业的行政管理人员实施绩效管理是必须的，是企业管理中不可缺少的制度。

二、当前国有企业行政管理人员的绩效管理模式

如今，我国很多的国有企业已经意识到了行政管理的重要性，意识到需要对行政管理人员进行绩效管理，对行政管理人员的绩效管理方式也在不断地改进中，在不断地完善。但是，还有许多企业对行政管理人员的绩效管理没有高度重视，一些企业还在延用原有传统的管理方式，管理效果差。另一类企业是建立了行政管理人员的绩效管理制度，但是由于是照搬国外的管理方式，没有与国有企业的实际相结合，因此，绩效管理制度的实施效果差，没有起到应有的作用。

1.缺乏绩效管理的认识

由于很多的国有企业行政管理人员绩效管理体系没有结合自己企业的特点进行建立，盲目引入国外企业管理制度，由于水土不服，造成了管理制度与实际工作产生了脱节现象。绩效管理制度流于形势，不能很好的发挥作用。主要表现为：

绩效管理制度太过于片面，没有完整，具有可操作性的管理制度，与企业的实际情况差距较大。

对绩效管理的认识存在着误区，还有许多的国有企业认为绩效管理是管理层的事，与行政管理人员的日常工作没有很好的结合，没有考虑到企业行政管理的特殊性。

认识上，对绩效的管理执行还是停留在人力资源一个部门，没有与其它部门一起协作完成。

2.绩效管理的内容可操作性差

进行绩效管理的目的是为了激发员工的内在动力，所以绩效管理制度要与企业的现状，企业的发展方向，企业的目标紧密相连，与企业保持相一致。这样绩效管理制度才能发挥作用。但是当前许多企业的发展战略没有与企业员工的绩效管理工作进行很好的结合，导致绩效管理制度在执行起来可操作性差。

企业行政管理人员的工作弹性大，业绩成果不易被突出，很难进行量化比较。而且由于企业的行政管理人员在工作中涉及到的事务多，工作范围大，如文秘、行政事务、人力资源等多类公共性的事务管理。此外，需要完成的临时事务性工作也比较多，具体的工作效果很难进行量化的`评价。

企业行政管理人员在工作中会遇到许多突发性的工作，由于没有一定的规律性，工作中变化多，行政管理人员和其它部门的管理人员无法进行定量的比较，况且事务上的杂事在总工作量中占有很高的比例，影响着对行政管理人员的考评。

3.绩效管理制度执行难

有许多国有企业的行政管理人员对绩效管理制度没有进行充分认识，执行效果差。许多国有企业对行政管理人员绩效管理制度的适用范围没有明确界定，只把绩效制度作为员工发放奖金的依据，而对于其它方面的作用没有发挥出来。绩效管理的范围很大，包括对员工的培训和晋升，此外还要包括绩效的反馈与绩效的改进等多个方面。在部分国有企业中，由于对企业行政管理人员的绩效管理在认识上还存在盲区，绩效沟通效果差，没有绩效反馈机制，造成了绩效管理在企业中执行效果不理想。

三、改善国有企业行政人员绩效管理的措施

1.要科学认识绩效管理的作用

国有企业的管理层要对绩效管理工作重视。绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是一项基础工作，国有企业要结合自己的实际情况，将绩效管理作为必不可少的环节，国有企业有自己的特点，但是绩效管理工作不能落后。在具体的执行上，要创新工作方法，要将行政管理人员的绩效管理与人员的综合管理相结合，依据现代的企业管理运行方式，提高管理效果，激发行政管理人员工作标准的提高。

2.完善绩效管理考核机制

要将薪酬的设计与绩效管理相结合。企业可以建立年金制度，将企业一年来的赢利情况与员工的薪酬分配结合，将企业运营效果与行政管理人员的工作结合起来，进一步激发员工主动提升工作标准的积极性。如果企业员工在良好的激励制度下，能够提升工作标准，将会导致企业效益的增加。

3.绩效管理的建立要建立在以人为本的基础上

企业在绩效管理的推行过程中，要根据企业的特点，发展方式，形成自己的企业文化，将企业文化与绩效管理进行良好的结合。要注重企业文化的传播，用企业文化形成企业发展的合力。

4.绩效管理要关注员工的心理需求

在绩效管理的实施过程中，企业的领导层要重视国有企业行政管理人员的思想情况和心理方面的需求，管理方式要贴近人心。作为国有企业行政管理人员，他们需要有个人发展的空间，需要有业务上的成就感，他们也有培训的要求，也需要自己的工作业绩被企业认可。企业要关注行政管理人员的工作状况，在制度的建立上激发他们的工作热情。

5.对行政管理人员绩效管理要切合實际

国有企业有着自身的特殊性，对于企业行政管理人员的绩效管理，要结合企业的实际，充分考虑到在执行中所要面对的实际问题，强调行政管理人员管理能力的提升，力求企业的高效运转。

企业的绩效管理建立的基础是企业的发展战略目标，不能将国有企业行政管理人员的绩效管理仅归为人力资源一个部门去实施。

在绩效管理的实施过程中，国有企业要结合企业的现实情况，根据岗位间的差异，管理岗位的特殊性，建立起具有可操作性强，针对性强的绩效管理制度，让管理制度成为企业发展的动力。

6.国有企业行政管理人员要不断提高管理能力与管理水平。许多的国有企业行政管理人员的工作效率不高，其中一个重要的原因是就行政人员的管理技能有待提高，特别是对现代的企业管理理论，还没有掌握。因而在具体的工作中方式、方法不够科学。

.国有企业行政管理人员在日常工作中管理方式的落后会导致国有企业绩效管理工作的落后，国有企业要认识到，加大对行政管理人员以及各层级员工的培训可以提升企业的核心竞争力。培训的内容要围绕着绩效管理与人员的具体工作。

四、总结

国有企业管理模式 篇6

【关键词】国有企业；内部审计；组织模式；运作模式

一、引言

进入21世纪以来，我国经济多年保持高速增长，虽然近年来这种趋势有所下降，但是我国经济的市场化进程并没有中断，而国有企业也以更为积极的态度参与到市场竞争中。在这种大背景下，内部审计发挥作用的领域也日益广泛，应该受到国有企业的足够的重视。由于国有企业的公有性质，不仅要按照市场规则运行，同时还要受到上级主管机构的监管要求运作，在内部审计方面也和普通企业有所不同。

二、国有企业内部审计组织和运作现状分析

1.内部审计和国家审计的区别

国有企业在本质上属于公有资产，所以在20世纪80年代以前，国有企业也属于国家审计的审计对象。但是，由于国有企业同时作为一种经济主体，带有政府性质的审计模式显然并不能真的完全审查国企的经营状态。比如，国家审计更倾向于事后监督，而现代企业审计主要以增加企业价值和改善组织经营为目的，这种审计贯穿于企业的整个经营过程。同时，审计的委托人也有所不同，国家审计的对象是政府机构，针对国有企业的审计的执行人也是国家审计机关，而内部审计则主要由企业内部人员执行。所以，在80年代，我国专门针对国有企业出台了130号文件，真正确立了内部审计在国有企业中的法律地位。

2.国有企业内部审计组织和运作模式分析

目前大多企业的内部审计工作多由内部常设机构执行，该机构直接向企业最高管理层负责，执行的任务也是由最高管理层指派的，这种模式在制度层面保证内审机构有足够的权威和独立性。因为，执行的审计工作由最高层直接授权，在管理层级上受到的限制较少。这种组织模式可以在最大程度上减少内审机构受到的外来掣肘，提高内审机构的独立性。而另一种审计模式则成为“双层制”。即在股东大会之下设立监事会来对公司的经营管理进行监督。内审机构在行政隶属上，同时归属董事会和监事会领导。这种审计模式能够保证审计机构获得更高的权威和独立性，更有利于保护国家资产。

三、国有企业内部审计未来发展趋势

1.审计领域由单一领域向综合领域发展

现代意义上的审计已经不单单是对企业财务情况的审查，还要在保证企业在合法合规经营的基础上，对企业战略进行审核、并控制经营风险，保证企业能够最大限度的利用所有的资源。对于规模较大的国有企业，建议采用“内部审计委派制”。即在集团设立审计总部，并委派专门审计人员到不同分公司，委派的审计人员和委派地管理机构没有隶属关系。各级审计人员根据掌握的公司经营情况，对集团和分公司进行监控并评估企业存在的风险，及时将结果向审计总部汇报，然后统一向董事会或类似机构直接汇报。在审计领域方面，内部审计要将其主要职能由差错纠错向内部综合管理方面转变。比如，对于某项销售业务，传统上只是检查合同金额和付款金额是否相符以及票据是否完整。而对于合同价格是如何确定，是否符合市场行情，在价格确定的过程中有无违规操作，是否遵循了不相容职位分离的原则等，一般很少涉及或者即使涉及到，也不是工作的重点。而随着现代企业制度日渐完善，信息化技术在财务领域的应用越来广泛，账面上舞弊现在也在减少。所以，内审的职能也应该向内部管理转变，将工作重点集中在内部检查和监督，并分析和评价企业经营情况，将审计领域扩展到企业经营和管理的各个领域。

2.内审机构由单一职能部门向综合性机构转变

目前的国有企业设置的审计部门，在行政关系上直接直接归属董事会或类似机构，大都和其他部门处于一种平行地位。这种设置，虽然在一定程度上保证了内审机构的独立性，但是很难对财务部门之外的其他机构进行审查。正文前文所述，随着现代企业制度的日益完善，内审的工作重点应由查错防错向内部服务转变，传统的组织设置势必无法满足这一职能上的转变。所以，在机构设置上，审计机构应该高于公司业务结构和其他职能部门，在业务上直接向董事会负责，并接受董事会监督。当然这种机构和职能的转变，也对内审人员在业务能力方面提出了更高的要求。合格的内审人员，不仅要精通财务知识和各种法规，还需要对公司的各项业务都比较了解，如此才能保证内审机构可以更好的发挥作用

3.审计方式和管理方式向集中化转变

传统的审计方式属于事后监督，更大的作用就是在会计期末的时候对其财务状况进行监督。而随着经济的发展和企业的业务日渐复杂、多元化，事后监督由于其时滞性，无法及时反应企业真实的经营状况和有可能面临的各种风险。需要内审机构将更多地资源投入到事前防范和事中控制。这种全程式的审计模式不仅适用于财务领域，还需要将企业的采购、生产、销售、投资以及预算等环节都纳入到审计范围，全程进行监督，尽早的发现企业在经营过程中可能存在各种风险，尽量降低企业风险。而在管理方面，内部审计也要实行集中化管理，各部门或各分公司都要实行统一的审计标准。在整个国有企业系统中，设立全方位的内部审计师协会，对系统内审计人员进行自律性管理和培训，统一管理模式和审计标准，提高国有企业内审工作的开展。

四、总结

内部审计是企业组织管理中重要的一环，相信随着国企的不断发展，其审计模式也会日趋成熟，在企业发展中也会发挥更大的作用。

参考文献：

国有企业管理模式 篇7

一、国有企业人力资源管理模式的研究背景及意义

近年来, 我国国有经济得到了很大发展, 在总体实力上有所增强。作为国民经济支柱的国有企业, 不管是在国际市场还是国内市场的竞争中, 都发挥着不可替代的作用。随着经济体制改革的不断深化以及市场化进程速度的加快, 暴露出了国有企业管理体制中的一些深层次问题, 这就促使我们的管理者在紧跟时代的同时, 也要谋求自身更好的发展。

1.研究背景

在改革中, 我国国有企业打破了传统的“吃大锅饭”模式, 实行以按劳分配为主的分配原则, 在一定程度上激励了员工工作的积极性, 大大促进了国有企业的发展。由于管理者受传统管理模式影响较大, 观念较为滞后, 使得国有企业对员工的激励机制建设不够重视, 激励措施不是特别到位、激励效能不突出等严重压抑了员工工作的积极性。随着经济全球化的发展, 创新思维模式、新知识的应用已成为人们新的追求。员工的创新能力正逐渐成为企业与企业之间竞争的核心, 这是任何一个渴望成功的国有企业必须深刻认识的道理, 而创新的关键在于高素质人才的合理运用。对国有企业而言, 更大的竞争来自财力和人力资源极度雄厚的跨国公司和外资企业。这不仅是国有企业在原先提高企业技术水平的基础上, 还要对我国国有企业的人力资源管理机制进行大刀阔斧的改革。因此, 国有企业必须在国家政策的有力指导下, 坚持贯彻和落实科学发展观, 特别是坚持“以人为本”的原则, 构建符合时代要求的国有企业人力资源管理机制, 使之成为推动国有企业发展并与国际市场抗衡的重要实力储备。

2.研究意义

由于受我国前期计划经济体制的限制, 我国人力资源管理起步较晚, 管理实践处于在摸索中前进的缓慢发展阶段。我国的人力资源管理尚未完全成熟就搭上了经济全球化、知识全球化、信息技术全球化的快车, 这是历史性的机遇, 也是艰巨性的挑战。随着改革开放的春风吹来, 竞争机制的引入极大刺激和提高了劳动生产率, 以竞争为主要机制的现代企业管理制度正在逐步形成, 但是这也暴露了国有企业人力资源管理中的问题。对国家经济有举足轻重作用的国有企业对国家来说, 其运营的好坏对于国家经济命脉的发展影响是巨大的, 人力资源管理发展的好坏对于企业发展也有重要意义, 二者环环紧扣, 缺一不可。因此, 对于人力资源的管理研究不仅是对于国有企业现状的研究, 同时也是对国有企业今后的人力资源发展方向提供一些借鉴性意见。

二、国有企业人力资源管理模式的现状及趋势

在计划经济时代, 体制的缺陷导致人与人之间缺少竞争, 缺少动力, 广大劳动者、知识分子、技术骨干的工作积极性被极大地挫伤了。“大锅饭”“铁饭碗”使人们缺少了思考的能力, 养成了被动、懒惰的习惯。如今, 企业人力资源管理者面临着诸多问题。一方面, 由于用工制度不完善, 劳动法律法规不健全, 现实社会生产生活的执法力度不够, 导致企业“打擦边球”, 使劳动者成为机器的附属品, 使人才成为最廉价的劳动力, 极大地挫伤了劳动者的积极性与创造性。另一方面, 很多大中型国有企业、高科技企业, 既要员工高效率、大强度地完成工作, 又要员工以主人翁责任感与使命感去遵从规律, 服从管理, 从而为企业创造更大的价值。这种人力资源管理模式在一定程度上束缚了员工工作的积极性, 是不利于企业长久发展的。

事物都是运动的, 也是向前发展的。企业人力资源管理的模式, 必须随着经济发展的变化而变化, 这样才能跟上时代的步伐。“以人为本、全面发展、协调发展、可持续发展”的科学发展理念正逐渐融入到人力资源管理的理论和实践中, 并将越来越受到企业的重视[1]。培养人才, 使用人才, 人才强企, 人才强国是人力资源管理要研究的核心问题。在这样的时代背景下, 人才助力企业, 企业靠人才腾飞, 企业与人才之间也必定遵循一定的劳动契约与心理契约关系, 共同实现人力投资的高收入、高产出, 共同实现战略性的共赢发展模式。

三、国有企业人力资源管理模式的创新及发展

稳固国有企业在国民经济中的支柱地位, 对于我国国民经济的发展具有重要的意义。国有企业变革人力资源管理制度, 可以借鉴和吸收外资企业、跨国企业人力资源管理的先进思想, 并将这些思想与国有企业的人力资源管理现状相结合, 转化为适合企业的、可操作的制度、措施和技术。

1.实行岗位管理

岗位管理是建立现代企业人力资源管理制度的核心, 是我们对人力资源管理制度改革的出发点和落脚点。国有企业以往的人力资源管理机制, 实际上分为政府管人和企业用人两个主体。在改革内容上, 我们将两个主体都归结到一个主体——企业。那么, 这种相联系的身份差别也就就此取消, 实行政府引导, 企业主导的新型管理模式, 这就是实行岗位管理[2]。

2.招收录用引入竞争机制

传统的国有企业招工实际上分两种:一是企业自主招工, 二是由国家统一分配。这使得企业在招工上的主动权受到了一定的限制, 不能实现企业的用工自主权利, 并且运行不透明, 有大量不公正的存在[3]。对于这一问题, 实行招录竞争制, 将用人权交给企业自身, 公开平等、择优录用, 将员工的自我贡献与待遇有机结合起来, 以充分发挥员工的主观能动性, 培养员工自身工作的积极性, 在增强企业效益的同时, 也能为其自身才智的发展提供更大的舞台。

3.完善员工的激励机制

员工上班就是为了通过自己的劳动获得相应的报酬, 企业员工的激励机制最重要的部分就是薪酬机制。薪酬激励系统的设计紧密地关系到员工工作的积极性。那么, 如何才能将薪酬的设计与员工的劳动所得为企业争取最大的效益呢?首先, 物质激励必不可少, 利用物质激励提高员工的工作积极性和创造性。其次, 重视精神激励对物质激励的辅助作用, 加强员工的信息沟通, 切实把报酬制度同其他激励方式结合起来。最后, 逐步建立和完善具有长期激励效应的报酬制度, 进一步拉开经营管理者、技术业务骨干与普通职工的收入差距。

4.强化人力资源能力建设

知识经济时代, 是人力资本张扬的时代, 所以国有企业当务之急必须强化人力资源建设, 不断提高员工素质。可以充分利用企业培训, 强化员工对企业精神的认同感, 充分利用现代教育技术和组织管理理论, 促进企业文化对员工思想的渗透性, 调动员工的学习积极性, 使企业变成一个学习型组织, 从培训中把握员工的向心力。

5.有效引用权威人力资源管理机构进行管理

人员的流动给企业的发展带来了不小压力, 加大人力资源管理是必然之举, 但由于精力分配造成的人力资源管理经验不足也让不少企业力不从心。于是, 不少企业开始寻求第三方权威服务提供商, 帮助企业进行人力资源管理, 即引进权威的人力资源管理团队进行高效的人力资源队伍整合, 留住人才并发展人才, 他山之石可以攻玉, 把人力资源变成企业发展的战略性资产。这也不失为一个国有企业人力资源模式管理上的新的创新。

四、结束语

古今中外, 治国也好, 治企也好, 得人心者得天下, 失人心者失天下, 这是一个谁也否认不了的真理。如果修长城, 人才就是基石;如果建大厦, 人才就是栋梁;如果做企业, 人才就是成功的保证。对于国有企业而言, 必须将政府倡导的“以人为本”的科学管理理念融合到人力资源的管理中, 使企业的人力资源管理得到全面发展。从而突破传统的行政人事管理方式, 创建新型的激励和约束机制, 完善和建立健全人力资源管理模式, 使人才成为企业的核心竞争力量, 以适应市场经济的发展。

摘要：国有企业是我国国民经济的支柱, 在国民经济的关键领域和重要部门中处于支配地位。随着改革开放后经济的大力发展和我国加入世贸组织, 吸引了大量的外资和外商涌入国内并在各行各业大力投资, 企业间的竞争日趋“白热化”, 特别是对人力这一资源的竞争上。在各大企业如雨后春笋争相冒出的影响下, 国有企业要想在与国际一流企业的竞争中占据有利的地位, 要想作为我国国民经济命脉的支柱地位不动摇, 就必须将“以人为本”的管理理念运用到国有企业的人力资源管理中, 使公司的人力得到全面发展, 以促进企业部门间的协调发展, 符合国家可持续发展的国策。

关键词：国有企业,人力资源管理,创新

参考文献

[1]张彩勃.国有企业人力资源管理现状分析[D].北京:华北电力大学, 2014

[2]魏斌.我国企业人力资源管理创新问题探究[D].长春:吉林大学, 2015.

浅谈国有企业管理模式的发展方向 篇8

一、以公有制资产管理为主体

调整和完善所有制结构, 积极探索公有制多种实现形式, 增强国有经济在国民经济中的控制力, 促进各种所有制经济公平竞争和共同发展。从战略上调整国有经济布局和改组国有企业。着眼于搞好整个国有经济, 推进国有资产合理流动和重组, 调整国有经济布局和结构, 积极发展大型企业和企业集团, 放开搞活中小企业。改革同改组、改造、加强管理相结合。适应市场经济的要求, 着力转换企业经营机制, 提高企业整体素质, 构造产业结构优化和经济高效运行的微观基础建立现代企业制度。实现产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学, 健全决策、执行和监督体系, 使企业成为自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体。

推动企业科技进步。加强企业的科研开发和技术改造, 重视科技人才, 促进产学研结合, 形成技术创新机制, 走集约型和可持续发展道路。全面加强企业管理。推行科学管理, 强化基础工作, 改善经营, 提高效益, 实行以按劳分配为主体的多种分配方式, 形成有效的激励和约束机制。建立企业优胜劣汰的竞争机制。实行鼓励兼并、规范破产、下岗分流、减员增效和再就业工程。依靠各方面力量, 扩大就业门路, 确保国有企业下岗职工基本生活。协调推进各项配套改革。转变政府职能, 建立权责明确的国有资产管理、监督和营运体系, 保证国有资产保值增值。加强法制建设, 维护市场经济秩序。健全社会保障体系。帮助企业增资减债、减轻负担。

二、推行国有企业的人本管理模式

人本管理的实施是在一个现实的企业环境乃至社会环境中进行的。文化氛围的塑造、工作环境的改善和生活环境的修正, 是我们研究人本管理环境的目的和实施人本管理的途径与手段。将人本管理的理念和管理对策渗透到企业的各项生产经营管理活动中去, 使企业的一切工作在人本管理的理论体系和基本架构框架内进行, 即让人本管理统领企业的一切工作。为了使企业的一切工作取得预期绩效, 本人认为, 人本管理必须遵循一些基本原则。

1. 坚持企业组织首要的管理是对人的管理的原则。

从管理的内容看, 人本管理强调的是了解和满足人的需要, 注重工作中的人际关系沟通和交互作用, 着眼于企业人的集体意识的培育和对企业及团队重大决策的参与, 以及根据企业人的工作绩效和企业内外环境, 对企业人进行激励和实行权变领导。从管理的关系来看, 企业人在管理中扮演着不同的角色, 因而企业人分为管理主体人和管理客体人, 但是, 这种不同的角色都以对方的活动作为自己活动的存在前提。从人本管理的本质来看, 人本管理就是以人为本的管理哲学和管理制度。

2. 重视人的需要, 以激励为主的原则, 将侧重于使企业成员受

到尊敬、获得自我实现的满足, 即保障员工参与企业的重大问题的决策, 在团队中与领导协商制定团队目标和个人目标, 实施目标管理。

3. 坚持创造更好的培训、教育的条件和手段, 优化和完善企业人心智模式的原则。

设立这一原则是基于“管理即培训”的基本理念, 企业组织为员工提供的培训不仅是着眼于员工对高岗位的适应性, 而且更着眼于员工对企业外部环境的适应性。

4. 人与组织共同发展的原则。

设定这一原则是基于人本管理不是企业管理的额外工作而是让人本管理统领企业一切工作, 使企业组织在推动人的自由全面发展的同时取得预期发展绩效的考虑。

总之, 十二五期间, 国家通过实行创新战略推动中国企业国际化的进程。在中国企业管理模式创新的过程中, 无论是在企业内部管理中学习外国管理经验进行管理制度创新, 还是在激烈的市场竞争中尝试通过横向或纵向的企业间联合进行研发投资实现技术创新, 以群体为本位的制度设计思路, 是中国企业做大作强的必然选择与创新方向。

参考文献

[1]勾承江, 陈亨普.搞改革就是要真抓实干[J].西南金融, 2002.

[2]孙光信.奋力开拓进取, 实现企业腾飞[J].轴承, 2003.

[3]韩杼滨.实现铁路改革与发展的新突破[J].中国铁路, 2004.

国有企业管理模式 篇9

一、现状分析

(一)国有企业集团公司财务管理缺乏科学性

随着市场经济体制的逐步确立和《企业财务通则》的颁布实施,国有企业集团公司面临着一个全新的财务管理环境。长期以来,国有企业集团公司财务人员的观念比较滞后,尚未建立时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念,反映在财务管理实践中,便是滋生了许多不科学的做法。比如:筹资时不权衡资本成本,不考虑资本结构;投资时不测算风险报酬,不分析现金流量。

(二)国有企业集团公司财务管理缺乏一体性

目前,不少集团公司在财务管理上过度分权,下属企业各自为政、各行其是,追求局部利益“最大化”,损害了集团的整体利益。这体现在投资上,就是整个集团的投资规模失控,投资结构欠佳,投资收益下降,经营风险加大;体现在筹资上,就是整个集团缺乏内部资金的融通,对外举债规模失控,资本结构欠合理,利息支出增大,财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理,阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合,使得维系集团的重要纽带——资金纽带松弛,导致企业集团内部缺乏凝聚力,削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。

(三)国有企业集团公司财务管理缺乏动态性

从目前的情况看,有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事中的预算与经营业绩的比较也难以进行,控制流于空谈。事后分析,虽基于年终考核的需要能得到一定的重视,并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料,但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起,事中控制甚为薄弱,事后分析未必有效,则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野,游离于核心企业的财务控制之外。

(四)国有企业集团公司财务管理缺乏力度

新的财会制度实施以来,从总体看,基本达到了预期的效果。但由于集团会计核算失真、财务监管力度不够,导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失。

(五)国有企业集团公司经营风险无法有效控制

由于种种原因,企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法或非合法的操作,从而使会计报表的真实性受到影响,企业的经营风险难以得到有效控制。

二、设计准则

国有企业集团公司应根据自身发展的需要,结合当前的宏观政策和形式要求,针对领域内的微观环境和市场竞争环境,可从以下方面对集团的财务管理模式进行调整:

(一)国有企业集团公司财务管理的组织结构

国有企业集团公司财务组织机构的设置通常有两种形式:一是集团公司的发展是以一个主体公司(企业)的发展为核心,集团公司的各个职能部门将依附于主体公司的各个职能相同的管理部门,这是主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部,又是集团公司的财务部。二是集团公司是由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成,集团的财务部门如何设置,由集团公司根据具体情况来定。一般来讲,在以一个主体企业为核心,子公司较少,相互间的生产经营关系比较密切的集团中,主体企业的财务工作量较大,其管理质量直接影响着集团的财务状况和效益,集团这时比较偏向于采用第一种形式。但当集团公司向大型化发展,子公司较多、经营多元化及彼此间的独立性较强时,集团比较偏向于设置独立性较强的财务管理部门。

(二)国有企业集团公司财务管理的基本原则

集团及其成员子公司的财务管理人员必须坚持以资本运营为核心的原则。集团中各个具有法人地位的企业,无论从事何种经营活动,都必须服从集团资本运营宗旨;而集团对其成员子公司的财务管理,也要以资本为核心。集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核,建立资本运营责任制,并在实践中不断充实完善。集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则,在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法,根据形势与任务的变化,灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法,不拘泥于一种固定的模式和既定的范围,一切以更好地完成集团的目标任务,取得最佳经营效益为准则。

(三)国有企业集团公司财务管理的层次划分

集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种:一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理;二是对控股子公司、参股子公司采用间接管理。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同,集团财务管理分为三个层次:(1)对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行;(2)对控股公司的财务管理要稍微松懈一些,应该允许其自行拟订财务管理制度,但不能出现与集团公司财务制度不一致或相矛盾的条款,各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行;(3)对参股公司要通过集团公司派到参股公司的董事,按照公司章程的规定,参与投资、分配等重大决策,掌握分析其财务状况、经营效益和重大变化等。

(四)国有企业集团公司财务管理的主要内容

1. 预算管理。

集团公司要根据国家的经济政策和产业政策,结合本集团的实际情况,提出集团下年度的生产经营总体计划,提供给子公司作为指导性大纲。而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达,作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据。

2. 资金管理。

集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配,应由公司决策层根据需要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。

3. 资产管理。

集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关政府主管部门审批后实施。

4. 价格管理。

集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价,实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权,集团公司对子公司所拟定的价格具有审定、协调以及裁决权。

5. 信息管理。

集团公司财务部门应对各自公司的会计报表定期收集、汇总、分析,并及时提供给决策部门和决策人,定期进行财务评价。

6. 财务制度的管理。

集团公司应该按照财政部的要求,指定适合本集团公司内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标,并根据上级政策的变化及时修订。

三、设计意见

集团公司应在对组织实施集团“业务流程重组”的基础上(重组二级公司,清理三级及三级以下公司),设立耳机集中式财务管理模式。

(一)财务管理的结构和原则

集团公司对二级公司财务进行直接管理,一是设定岗位,集团财务对二级公司进行对口指导,统一财务制度、会计制度;二是各岗位工作设计明细和规范化;三是资金结算与运作一体化;四是会计核算国际化;五是建立各科分析体系;六是财务简报体现集团业绩与财务状况;七是财务经理、副经理统一调配,二年轮换一次。

(二)集团财务部岗位设置与职责

集团总部财务部设置以下岗位并对下级公司负有业务指导职责。

1. 应收会计。

负责客户管理,应收账款管理,应收账龄分析、催款、客户信誉、客户交易、业务收入统计分析(按商品、项目、业务员分析)、对二级公司相应业务指导与分析等。

2. 应付会计。

负责供应商与应付账款管理、付款计划、应付账款、购货价格、采购商品、与供应商的交易分析(按供应商、采购人员、项目分析)、对二级公司相应业务进行指导与分析等。

3. 集团费用会计。

负责工资、固定资产、管理费用核算以及对二级公司进行指导与分析等。

4. 纳税会计。

公司营业税核算、增值税等各税项核算、出口退税分析与处理、对二级公司进行指导与统计分析等。

5. 总账会计。

期末处理、结账、总账、明细账、财务报表、合并报表、对二级公司进行指导与分析等。

6. 资金会计。

现金流量、资金结算分析、付款审批、资金计划等。包括分析会计(财务状况分析、其他各种业务分析技巧等);电算维护(会计电算化系统运行维护、操作技巧培训与研讨、会计数据安全管理、电子数据档案管理等);出纳(现金日记账、银行日记账、银行对账,会计档案管理)。

摘要：目前,国有企业集团公司存在着财务管理缺乏科学性、一体性、动态性以及监管力度等问题。国有企业集团公司应坚持以资本运营为核心和集权与分权相结合的原则,在对集团业务流程重组的基础上,设立二级集中式财务管理模式,加强企业集团的财务管理,以适应新时代企业竞争的需要。

关键词：国有企业集团,财务管理,模式设计

参考文献

[1]陈汉文.财务会计理论[M].北京:机械工业出版社,2000.

[2]徐晓阳.会计信息与公司治理[D].厦门大学硕士论文,2001.

论企业管理模式与企业管理 篇10

一、目前较为常见的几种企业管理模式

(一) 企业管理模式的基本概念

企业管理模式实际上也就是指企业的一种管理体系, 主要是基于管理人性假设为前提条件设计出来的一套体系, 包括管理理念、程序、方法等, 管理思想是企业能够接受的, 而且可以用于解决实际问题, 进而促进企业目标的实现。简单而言, 每一个企业都有自己的一套管理模式, 企业不同, 其管理模式也会存在一定差异, 不同发展时期, 企业也会适当的调整管理模式。目前, 我国企业管理模式非常多, 一方面是因为每一个国家和地区的经济发展情况以及趋势不同, 另一方面是因为每一个国家和地区的文化传统以及历史发展存在较大差异, 由此而产生了多种形式的管理模式类型。具体而言, 企业管理模式类型主要可分为以下几种:

1、制度化管理模式。

制度化企业管理模式主要源自美国, 通过一系列的组织行为学实验研究后, 尤其是在第2次工业革命的后阶段, 美国深入探讨了人性以及工业化发展需求, 进而发展形成了制度化管理方式。制度化管理主要是为了提高企业管理的规范化, 使企业员工管理具有一定的依据, 尽可能不要出现企业管理混乱的现象, 从而确保企业的稳定、健康发展。一般情况下, 企业管理制度并不是一个人决定, 需要企业内部各职能部门共同协商、讨论, 最终达成一种企业管理共识。企业制度化管理模式相对而言比较科学化、规范化、有序化, 但是实际上这种管理方式是在一种“经济人”的观点建立而成。虽然, 制度化管理具备较为显著的现代化特征, 但是依然存在诸多弊端。在制度化管理模式下, 企业要求职员必须无条件服从企业制定的规章制度, 但是企业管理制度并不稳定, 而且很多企业创新力不足, 管理制度上存在明显的滞后性, 导致企业管理混乱。其次, 这种制度化的企业管理模式很容易扼杀员工的创造力以及工作热情, 员工极易因此而出现工作态度懒散、倦怠等现象, 这样必然不利于企业现代化的快速发展。

2、情感化管理模式。

情感化管理模式主要是针对制度化管理模式提出的一种企业管理模式, 这种管理模式主要是以友情、温情为主, 非常强调人的感情, 其重点是采用人性化的管理方式管理企业员工。经过西方组织行为学的相关实验以及管理学实验研究证明, 一般人不仅具有工作需求, 同时也存在情感、自尊心等多方面需求。比如, 西方管理学者——赫兹伯格曾经研究表明, 企业管理要素不仅需要有激励因素, 同时应包括保健因素, 尤其是激励因素中体现了企业员工的一些情感需求。

我国企业管理中虽然以往继承了苏联模式, 但是一直以来, 我国企业仍然存在帮助个体、关心个体的观念, 并且将个体之间的相互帮助视为一种美德。将情感因素加入企业管理中确实在很大程度上促进了企业的运营, 但是如果过于注重情感因素, 可能会对企业发展造成很大的负面影响, 尤其是对于企业规范化管理而言, 这绝对是一个非常大的限制因素。因此, 企业在开展情感化管理模式的过程中, 有必要建立相应的企业管理规章制度, 避免企业过度强调情感化导致主观情感意识泛滥, 对企业发展造成巨大的负担, 甚至可能会使企业面临破产的风险。

3、以血缘关系为主的家族式管理模式。

以血缘关系为主的企业管理模式, 也被称为是家族管理企业。这种管理制度最早可追溯到封建主义时代, 主要是将家族血缘关系作为企业管理的主要纽带, 然后在企业的重要岗位上安插自己家族的成员。目前东亚地区普遍实施这种家族式管理模式, 当然在全球范围内采用这种管理模式的企业也普遍存在。实际上, 这种家族企业管理模式也具有一定的现代特征, 因为家族企业以血缘关系为主要纽带, 这样可以更好的团结高层干部, 增强企业的核心力量, 而且也可以通过这种血缘关系来使企业之间维持联系, 这样有利于促进企业的发展, 使企业在早期能够更加快速、自然的运转, 提高企业执行、决策的统一性。但是家族式企业管理模式的弊端也非常突出。具体表现在随着企业的不断进步和发展, 无论如何强调家族血缘关系自身的合理性, 都会使企业中层的非血缘关系干部产生一定的反感。在企业进行决策的过程中, 血缘式家族成员掌握最终的决策权, 而企业其他成员的话语权较少, 无法真正实现企业决策的民主性。而且, 我国很多以血缘为主的家族式管理企业中常常会采用一些强制性的压迫手段弹压不同的意见, 这样很容易出现决策失误行为。因此, 虽然这种血缘式家族管理模式有利于推动企业在创业期的快速发展, 但是在后期可能会在很大程度上限制企业的开放式发展。

然而相对于友情类管理模式、温情类管理模式而言, 血缘关系式家族管理模式相对更加牢固。因为现代家族式管理企业一般都会通过各种合同约定、持有股份的方式进行明确限定, 具备一定的制度化约束。但是友情类企业往往就是以一种友情的方式维系, 理性方面较为欠缺, 并且在创业初期并没有明确划分股权, 这样的话在企业创业发展期间, 企业内部高层管理干部之前很容易出现分道扬镳的情况, 这样企业管理关系维持的有效时间可能更短。

4、独裁管理模式。

独裁管理模式一般都是小企业中较为常用的一种管理模式, 在企业管理过程中基本上都是一个人独掌话语权, 企业的管理规则可以被任意改变。这种独裁管理模式最大的优点是企业决策的效率很高, 可以在外部环境、内部环境发生变化时及时调整企业管理模式。但是这种管理模式的缺点也非常突出, 企业管理者的自身素质、思想观念、个人能力等对于企业决策都会有直接的影响, 公司决策缺乏民主性、科学性, 很容易出现错误的决策, 进而导致企业运营面临风险, 甚至垮台。

二、企业管理模式以及企业管理现代化中的问题

世界经济格局在近年来出现了很大的改变, 在这种的经济环境影响下, 很多企业纷纷进行改革, 尤其是知识爆炸性的增长以及产业革命的不断深入, 很多企业都在深刻反思自己的管理模式。每一个企业的特色不一, 实际发展情况也有所不同, 企业管理模式并没有绝对的完美或者统一的管理方式, 因此企业在选择管理模式时应多从自身的角度上思考问题, 结合自身的条件制定一套有利于自身可持续发展的管理模式。现代企业应转变传统以自身经营为中心的管理观念, 将盈利最大化目标转移到其他地方, 例如如何将企业在社会上的影响力提高等。现代化企业在新时期下应从管理制度改革方面着手, 转移自身的经营方向, 以积极、健康、合理的企业管理模式使企业朝着更好的方向发展。但是目前在企业管理模式方面以及企业管理现代化模式方面仍然存在一些问题, 具体体现在以下几个方面:

(一) 企业管理模式上存在的主要问题

根据以上对我国当前常见的几种企业管理模式分析, 管理模式实际上也就是规范企业日常运营活动的一个框架, 这种框架对于企业来说具有极其重要的意义, 也非常必要。企业管理模式涵盖的范围非常广泛, 企业管理模式肯定不止上文中提到的几种管理模式, 而且企业管理模式中也会包括企业自身的很多内容, 比如企业的技术路线, 企业组织机构优化、企业运用自身拥有的各种资源等。只要是企业架构调整 (包括决策方式架构、组织架构) 方面的内容都可归纳到企业自身管理模式中。目前, 我国企业管理过程中, 主要存在创新力不足的问题, 这是因为企业管理者并没有树立一种长远发展的战略性管理理念, 管理思想比较落后, 和现代社会和市场发展脱节。因此现代企业管理模式更应该从企业经营管理的持续性进行考虑。

(二) 企业管理模式现代化的相关问题

现阶段, 企业管理的核心不应该放在经营利益方面, 更偏重于知识型、学习型管理。企业管理模式现代化主要是指使企业管理能够和现代化发展要求更加符合, 企业想要更加深入的发展, 就应该努力将企业管理的各种瓶颈突破, 从而使企业管理更加富有内涵。具体而言, 企业管理现代化主要包括以下几个方面:

1、企业管理现代化是一种发展。

实际上, 企业管理模式主要是指在社会生产力基础上, 适当调整的生产关系。企业管理现代化主要是指随着企业在某一个时间、某一个空间生产力的变化不断适应的的管理模式。由此可见, 实际上企业管理现代化就是一个不断发展的过程。这也说明, 随着企业条件的变化, 时代的不断发展, 企业管理模式也会随之发生变化, 这也是企业管理现代化的基本内涵。

2、企业管理模式现代化属于世界范畴理念。

不同的国家企业, 在国际上的整体发展水平都会存在较大的差异, 但实际上不管企业是否已经发展得非常成熟, 或者是才刚刚起步的小微型企业, 每时每刻都在面临着世界经济格局、世界市场的巨大改变, 也许这些改变的表征并不是非常明显, 但是最后也会由于慢慢的积累而导致企业发生本质的改变。因此, 现代企业应准确把握、抓牢时代发展先机, 根据世界市场的变化积极进行相应的改革, 使企业发展和国际接轨, 从而真正实现企业的现代化发展。

3、企业管理现代化改革需要一个完整系统作为支持。

企业管理现代化必须经过系统性的改革才可以实现, 仅仅通过一些精明巧妙的点子很难实现企业管理现代化发展。这种改革的实现是一项长期、复杂的工程, 需要点点滴滴的积累, 无法一朝一夕就可以改变。因此, 企业想要获得可持续健康发展, 首先必须重新审视企业自身管理模式, 尽力突破现有管理模式中的一些限制, 从而建立一种全新的管理运行机制。因此, 企业管理现代化发展涉及到诸多方面, 包括人力、物力、财力等各方面因素, 企业只有从系统化的角度审视、分析企业管理现代化, 才可以促进企业的真正发展。

三、企业管理现代化发展的主要趋向

处于现代的大环境背景下, 企业想要求得进一步的发展, 突破自身经营的瓶颈, 就应该努力提高企业自身劳动生产率, 将自身拥有的资源进行科学调整配置, 从而使企业发展更加科学化、合理化, 使企业能够更好的解放生产力, 提高企业的综合实力。这就需要企业从管理框架着手等深层次的调整企业结构性问题, 使企业管理更加现代化。因此, 企业管理现代化应以企业管理制度创新为主要目标, 使企业能够依赖自身全部的资源推动企业的整体发展, 从而使企业得以可持续发展。具体而言, 企业现代化发展可从以下几个方面努力。

(一) 转变企业经营观念

从经营观念的层次分析, 企业经营观念主要是追求企业盈利最大化, 使企业走向可持续发展道路。经过相关研究发现, 很多企业由于过度强调自身的盈利情况, 在很大程度上限制了企业的可持续发展, 有的企业甚至走上了濒临破产的境地。目前社会是一个知识经济时代, 现代企业应重视这种现代化发展趋势, 企业盈利最大化应该建立在企业获得可持续发展力的基础上, 只有企业在日常管理活动中更加重视企业的整体发展, 才可以充分发挥出企业管理的作用和功能。其次, 在当前的环境背景下, 现代企业应该明确相对于企业盈利而言, 企业核心竞争力更加重要, 这就要求企业经营管理观念应从盈利的角度转化到企业核心竞争力方面。总之, 现代企业在管理过程中不能盲目的追求自身经营利益, 应该将发展目光转移到企业的社会责任上, 思考如何使企业在大市场中树立良好的品牌形象, 争得更多的市场占有率。

(二) 企业应不断提高自身的运营能力

企业自身的运营能力在很大程度上决定了企业的经营利润, 现代企业发展应注重如何提高企业运营实力, 增强企业的核心竞争力, 进而提高企业的市场竞争优势。实际上, 提高企业运营实力也就是提高企业管理的敏捷性。在传统的市场竞争中, 企业的经营业态基本上都是一次性交易, 这样的运营方式很容易缩短企业产品在市场中的寿命周期, 这样不利于企业的可持续发展。想要使企业生产产品能够经受市场的检验以及淘汰, 企业必须更加关注市场行情, 提高企业对市场变化的反应能力, 当然也需要明确自身产品的保存价值。其次, 企业在产品生产的过程中, 不仅要抓好生产速度, 同时应注重提高产品自身具备的使用价值。在企业营销过程中, 应高度重视企业营销管理, 以消费者价值为核心指向, 增强消费者在产品消费过程中的主观体验, 进而使消费者能够深刻感受到产品的个性化, 为消费者提供更加优质的服务。

其次, 企业内部组织结构应根据外部市场环境的变化而不断进行调整, 从而使企业、消费者、供应者之间形成一种良性互动关系, 这种良性互动关系更加有利于企业合理调动各项资源, 为企业赢得更多的市场份额。另外, 在当前的信息时代, 企业应充分利用最新的信息技术研发成果, 提高企业管理的信息化程度, 使企业能够集中处理企业内外部各种信息资源, 以防出现信息分散处理的情况, 从而增强企业的综合运营能力。

四、现代企业管理模式选择

(一) 全面社会责任管理模式

这种企业管理模式主要以社会责任观为主导, 通过创造的社会价值来衡量企业的社会责任行为。全面社会责任管理模式主要立足于企业的全面发展, 在企业的文化和战略中全面融入企业社会责任理念, 充分发挥企业优化配置资源的潜力, 从而使企业发展综合价值达到最大化。

(二) 知识型管理模式

这种管理模式主要是利用各种先进的通信手段、信息计划, 将知识进行适当的处理转化成企业的自身财产, 从而实现独特的企业管理模式。这种企业管理模式更加强调员工的知识化、国际化等极具现代化的思想意识培养, 注重开发和应用“现代意识型”人才, 进一步优化企业的人才结构, 从而提高企业的现代意识管理水平。知识型管理模式研发出了网络化模块组织管理方式, 将企业较为分散的模块式企业群紧密联系在一起, 企业可以高效整合分析企业所有数据, 将知识的最大效用发挥出来。

(三) 企业文化管理模式

企业文化是支撑企业可持续发展的精神支柱, 也是一个企业发展的灵魂。企业文化管理模式是企业管理的深层次体现, 这种管理模式主要将人作为企业生产力中最重要、最活跃的因素, 将提高人的心理素质以及文化素质当成企业管理中最核心的问题, 因此企业文化管理模式始终坚持“以人为本”的观念, 重视人的全面健康发展。实施企业文化管理模式需要将员工的主观能动性充分发挥出来, 需要依赖员工才可以生存、发展。企业不仅应使员工的基本生理需求得到满足, 同时应做好员工的思想政治教育, 培养员工的荣誉感、责任感及自豪感, 使员工感受到自己的真正价值, 和企业共同成长、发展。

综上所述, 当前社会背景形势下, 企业必须创新、完善自身的管理模式, 加强企业现代化建设进程才可以和社会发展保持同步, 不被市场发展淘汰。现代企业应明确现代化发展的趋向, 分析、总结各种管理模式的优缺点, 根据自身的发展实际创新、整合出一套适应自己的独特性管理模式, 实现企业的可持续、健康发展。

摘要：随着知识经济时代的到来以及经济全球化进程的不断推进, 传统的企业管理模式已经无法满足现代企业发展的需求。新时期下, 企业应根据企业管理现代化发展趋势积极创新、改革传统的管理模式, 为企业发展注入新的血液和活力, 从而促进企业的可持续发展。本文主要介绍了目前较为常见的几种企业管理模式, 分析了企业管理模式以及企业管理模式现代化的相关问题, 并且提出了企业管理现代化的未来发展方向。

关键词：企业,管理模式,现代化

参考文献

[1]黄津孚, 解进强.中国企业管理现代化的现状分析[J].首都经济贸易大学学报.2010 (03) .

[2]黄津孚, 王建军.企业管理现代化的六大趋势[J].福建论坛 (人文社会科学版) .2010 (03) .

[3]牛朝伟.浅析企业管理模式及体制创新[J].中国新技术新产品.2010 (03) .

论企业管理模式与企业管理现代化 篇11

关键词:企业管理；企业管理模式；企业管理现代化

自改革开放以来，我国的经济正以前所未有的速度向前发展。在这样的背景下，无论是个人还是国有企业都如同雨后春笋般随着经济发展澎湃而出。企业是社会主义经济的重要组成部分。是国民经济发展的重要基础。在现代化市场经济的背景下国民经济管理迫切需要现代化的更新。才能使经济更好、更快的向前发展。要实现国民经济管理现代化就要先从企业现代化管理的实现做起。企业管理的现代化的实现，现代化的管理思想、经营模式，现代化的管理方法和符合时代发展的管理模式都是最基本的条件。

一、企业管理模式和企业管理的现代化

从实际意义上分析，企业的管理模式和企业的现代化发展其实是密不可分的整体。但是，为了更好的了解企业管理的模式和企业现代化管理的手段，在这里暂时分开进行论述。

1.企业管理模式

(1)基本概念

什么是企业管理模式呢？企业管理模式就是企业在经营活动中为了实现经营目标所组织的资源和经营活动的框架和方式。 目前我国企业在实际的运营中使用的比较有效且具有一定的典型性的管理模式主要包括：企业的资源计划，制造资源计划，企业过程重组，生产技术的优化等。虽然这些管理模式在企业的经营当中较为常用且有实际性的效力。但是，在经济飞速发展的今天，这些在企业管理中发挥效益的管理模式已经逐渐不能适应现今的发展趋势，显出疲态。尤其是知识经济的到来，企业从原来单纯的盈利性组织向学习型组织和知识型企业发展。为了从根本上实现企业的现代化革新，企业越来越需要创造适合自身特点的新的现代化管理模式。

(2)未来新型企业管理模式的发展趋势

在企业管理模式的更新过程中可以发现新型的企业管理模式主要向以下几个方面发展。

①组织结构扁平化。在过去很长一段时间里企业采用的都是科层组织的形式，这种科层组织跟金字塔类似。在长期的实践过程中，这种科层组织凸显出了其优势效果。特别是在大规模生产环境下，这种管理组织帮助企业降低了自身的成本，同时提高了产量。但是，随着市场结构的变化，大规模生产已经不再占据市场主导。在这样的背景下，企业的组织结构开始向团队型扁平化过渡。管理的扁平化，其意义在于减少管理层次，使管理方式更为系统。

②竞争模式合作化。企业竞争模式化是有共同目标的多个企业，为了更好的发挥效益和开创市场而进行的一种合作的运作模式。多个企业的共同合作可以起到取长补短的作用。各个企业在充分发挥自身优势的同时，通过与其他企业建立伙伴关系来达到共享资源，提高生产力和市场竞争力等目的，合作化在现今的经济型社会中已经成为一种大的趋势。它能让企业在合作竞争中找到新的契机。企业之间的友好的战略合作作为一种新的竞争方式，是有利于中国企业发展的很好选择。

③组织结构柔性化。所谓组织结构的柔性化主要指的是企业组织结构的柔性。有柔性的组织结构可以有效解决企业内部的集团化和分权化的分歧。

二、企业管理的现代化基础

在对现今企业的管理模式以及发展趋势有了一个大致了解后我们来谈谈企业管理的现代化的问题。

1.基本概念

所谓企业管理的现代化就是指企业在管理过程中通过科学思想和方法的运用，如系统论、控制论、信息论等，采用以计算机为核心的管理手段，建立起符合社会化大生产要求的管理组织，使企业管理达到更为先进的水平。

2.企业现代化管理中存在的问题

在我国企业现代化管理的进程中存在一些问题，这些问题大多跟企业缺乏科学的管理手段有关。比较突出的问题有管理思想上相对落后，观念陈旧，营销机制不健全，缺乏市场开拓精神和意识。管理不严，纪律松弛等等。许多企业内部管理的基础工作本就薄弱，又一味的追求盲目改革，大大削减了企业管理的组织力量。例如：近几年来许多企业片面的追求股份制改革热潮，认为进行改革是处理企业种种问题的有效手段，从而长期忽视了企业的内部管理。有些企业更把改制作为硬性指标，而对管理却松散对待，出现了“以改代管”的倾向。企业

三、企业现代化管理的实施方法

1.建立专业化的管理体系

要实现对企业的现代化管理，建立一个专业的管理系统是必要的条件之一。如负责质量全面管理的质量管理体系；负责目标全面管理的计划管理体系；以經营机制为核心的现代化经营体系等都是企业建立管理系统的方法。各管理系统建立后，实行归口管理。在企业体制原则的建立时要注意原则的统一性，制定统一指挥和各级管理结合的原则；综合管理和专业管理相结合的原则。

2.建立现代化的管理机构

管理的基本定义是指一定组织中的管理者通过协调他人进行活动达到充分利用资源，实现组织目标的一系列社会活动过程。从管理的基本定义中我们不难看出，管理结构的建立是企业正常生产经营的必要保证。管理结构的现代化包括建立机构和组织活动两个大致方面。首先是机构的建立，在企业管理的现代化进程中，成立一个或多个领导组织机构并不困难，难的是真正发挥这些组织机构的作用。

四、结论

通过科学的研究和大量的实践我们发现实现企业的现代化管理是在新的经济背景下企业生存和发展的内在要求和永恒课题。在今后的发展进程中，企业应紧跟现代化的发展趋势，注重创新的管理理念，选择适合自身发展需要的管理模式，加快企业现代化的进程。使企业自身更好，更快的融入现代的主流经济。全面提升，推动企业良好、健康的发展。

参考文献：

[1]王 熙:浅谈我国民营企业管理模式优化策略[J].中国商贸，2012,(11).

国有企业管理模式 篇12

法国国有企业的演进过程

上世纪30年代的世界性经济危机时期, 法国经济遭受了沉重的打击。法国政府为使大批私人企业免遭破产而对他们给予拨款, 许多大型企业陆续被收归国有。通过这次国有化改革, 法国政府控制了交通和军事工业, 并且还初步实现了对金融系统的监督和控制。

第二次世界大战期间, 法国的工业生产又遭到严重打击, 法国政府再一次推行了规模和范围都比前两次明显扩大的国有化政策。这次国有化最显著的成果是法国政府在一些投资大、周期长、资金回收率低的基础产业和新兴产业建立了一批国有企业, 大大增强了国有企业的力量。从此法国政府对公共事业和银行业实现了全面的管制。

进入上世纪70年代, 两次石油危机的沉重打击使得法国经济再一次转入停滞状态, 政府为了缓和社会矛盾, 推动经济的振兴, 又一次实行了规模和影响更大的国有化政策。通过这次国有化运动, 法国政府直接或间接控制的企业达几千家, 国家控制的银行, 占本国银行总数的一半以上。80年代之后, 法国的市场经济体制具有更浓厚的国家主导色彩, 法国政府已从根本上具备了全面深入干预国民经济的物质条件, 因此这时候的国有化所涉及的领域已超出了公用事业和基础设施行业, 市场机制也开始在更大程度上受到政府的控制和约束。

从法国国有企业的演进过程中可以看出:国有企业是法国长期推行国有化政策的结果。

法国政府对国有企业的管理模式

1.对国有企业实行分类管理

为了便于对国有企业的管理, 法国政府根据行业的规模效益或网络效益、企业的竞争力、企业基础设施投资量三个标准, 把国有企业划分为垄断性、竞争性两种类型。此外, 依据企业的作用和性质, 法国政府还将国有企业分为三大类:一是非法人的公司事业和从事工商业活动的行政机构性质的公共事业机构;二是工商业性质的公共事业机构和国有化企业, 中央和地方政府占有这类企业的全部的资本和补助金;三是由中央政府或地方政府掌握部分股份的股份有限公司。

法国政府根据企业不同的经济目标, 对它们采取不同的管理方式。对垄断性国有企业, 政府对企业行使权力时根据市场规律进行, 因此政府对垄断性企业的控制程度比较高, 管理也比较严格, 这类企业的自主权一般仅限于企业内部的劳动、财务、人事等方面, 自主权相对较少。而竞争性国有企业由于在市场上有众多的竞争对象, 因此政府对竞争性国有企业基本上不干预其生产经营活动, 这些企业拥有较大的经营自主权, 可平等地与私人企业进行直接的竞争。

2.任命企业领导人, 实现对国有企业的领导

法国国有企业一般实行董事会领导下的经理负责制, 同时大多采取股份制的组织管理形式, 政府根据国家所持股份的多少来进行人事任免。在国家完全控股的企业、国家控股90%以上的企业, 董事长和总经理由主管部长提名, 然后经过内阁会议讨论通过, 最后以法令形式给予任命。有的国有企业是由国家部分控股的, 这些企业的董事长虽然是由股东大会选举产生, 但国家可影响董事长的选举, 所以实际上也是由国家提名的。政府在任命和选择国有企业中的高级管理人员时, 很大比例都是来自政府行政部门, 政府通过形式人事任免权, 保障了政府对国有企业的领导, 进而维护了国家利益。

3.运用计划合同, 对国有企业进行管理

法国政府确定政府与国有企业的责任和权力是通过与国有企业签订计划合同的方式来进行的。国家对企业进行财政保障、提供预算资金, 企业则保证合同的完成。国家对不执行合同的企业采取撤消企业主要领导人的办法进行管理。国家与垄断性国有企业签订的合同内容涉及范围比较多, 一般包括企业的发展目标, 特别是政府要求必须落实的政策目标、企业具体的发展规划、政府对企业应当承担的财政支持和提供的预算资金等内容。而与竞争性国有企业只签订2—5年的目标合同, 企业的价格、工资都由企业自己决定, 在投资上也有较大自主权, 国家只规定企业的发展战略目标。

4.通过各种制度和措施, 加强对国有企业的监督

法国对国有企业的监督主要是对国有企业重大决策和财务监督。法国对国有企业的监督主要是通过对国有企业的制度建设实现的。法国财政经济部和预算部承担国有企业经济和财务监督, 它们负责对所有国有企业进行经济和财政方面的领导和管理。法国政府的其他职能部门如审计院主要负责审查财务手续的合法性、任免主管部门主要负责人。

为了进一步加强对国有企业的监管, 法国政府还采取向企业派驻国家稽查员和主管部门代表的方式, 对国有企业进行监督。稽查员是指财政经济和预算部的常驻企业代表, 主要是负责监督企业的财务情况。稽查员的主要职责是检查企业账目, 对企业实行财务和生产建设活动监督, 以防止以权谋私、损害企业的行为。

法国政府对国有企业的管理模式对我国的启示

1.政府对国有企业实行分类管理

我国的国有企业也可分为三类:第一类是国家直接管理的国有企业, 包括交通、水电等关系到国计民生的部门的企业。这些企业主要是为经济社会发展提供服务, 而不是以盈利为目的的, 因此这类企业应由国家直接经营管理, 以保障其良好的运营。第二类是竞争性工商企业, 其经营目标就是实现利润最大化。对这类企业的经营, 政府不能过多干预, 应让其充分地面向市场, 平等地参与市场竞争。政府的职能应是做好服务和制定完善的法规, 让这类企业在市场经济条件下, 优胜劣汰, 自主经营、自负盈亏。第三类是大量的小型国有企业。对少数有发展前途的小型国有企业, 可在国家拥有资产所有权的情况下, 将其转租给有经营管理才能的人, 国家不对他们实行直接管理。而对生产规模不大、发展不太顺利的企业, 可通过公开拍卖的方式, 将资产转卖给其他经营者, 以保持经济市场的活力。

2.政府向国有企业派驻国家稽查员和主管部门代表

为了避免国有资产流失、保障国有资产增值, 法国政府建立了严密的监督体系, 其中重要的措施就是通过向企业派驻稽查员, 对企业的经营和财政状况进行监督。

我国通常对国有企业进行监督的方是进行财务检查, 这种做法的明显不足就是其具有滞后性, 对国有企业的经营状况和财务状况监控不及时, 使得一些人容易钻国家体制的空子。目前, 我国正处在体制转轨过程中, 政府在向国有企业下放权力的同时, 一定要保障权力的行使, 防患于未然。因此, 应特别加强对国有企业日常经营活动的监督和管理。可借鉴法国政府的做法, 既要向企业放权, 又要加强对国有企业的监督。我国应建立向国有企业派遣常驻监察员的制度。国家监察员的职责则是监督和检查企业的财经纪律情况, 向政府有关部门反映企业的经营状况, 参与并指导企业的各项决策活动并拥有表决权。实行这种制度有助于进一步完善监控体系, 加强对国有资产运营的管理, 杜绝国有资产的流失, 更好地运用经济和法律手段, 监督国有企业的经营状况和财务状况。

3.国有企业内部实行民主管理

法国国有企业实行的是“三方代表制”原则, 三方各代表不同的社会利益集团, 以使企业在做出重大决策之前, 能够充分征求不同利益集团的意见, 避免经营权与决策权集于一身和独断决策的弊端。

目前, 我国国有企业改革大多数采取股份制的组织形式, 但是许多企业在体制上依然沿袭旧制, 一人身兼多职, 职责不清、大权独揽的情况依然很多, 这就使得不法分子容易利用手中的权力, 贪污腐化, 损害国家利益和出资人的利益。随着国有企业经营机制的转换, 我国也应探索和建立充分保障决策的科学性和民主性的新型领导体制, 在这种体制中, 对发展规划、人事安排、劳动工资等决策, 应实行职工与其他各类管理人员共同制定的制度, 提高职工的主体地位。最重要的是, 实行经营权与决策权分离, 明确职责, 便于监督管理, 维护出资人的权利。

参考文献

[1]李寿生.看西方市场经济国家如何监管国企[J].企业党建, 2005 (7) .

[2]王永庆.法国的国有企业监督[J].北京观察, 2004 (8) .