国有企业管理制度

国有企业管理制度（精选12篇）

国有企业管理制度 篇1

随着我国国企改革和发展,大型国有企业的规模、资产和实力得到了极大的加强,大型国企逐步建立起了以董事会为核心的现代公司制度,国企高管的薪酬也逐步由政府制定发展为由董事会或薪酬委员会确定。伴随着“人力资本”、“管理者才能”理论的发展,国有企业高管逐渐实现了“人力资本化”,高管薪酬不断增加。自2007年至今,不少国企高管爆出天价薪酬,与企业内部普通职工和社会平均薪酬之间的差距正日益拉大,引起了全国各界对国企高管薪酬的质疑。2009年9月份人力资源和社会保障部等六部门推出铁腕措施,联合出台《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》。首次明确规定国企高管基本年薪与上年度中央企业在岗职工平均工资“相联系”,绩效年薪根据年度经营业绩考核结果确定,以更为变通的方式规定了高管薪酬的上限。国企高管薪酬制度是国企治理的重要内容,事关国企的改革发展,合理的国企高管薪酬制度能够有效促进国企的发展,有效解决国企的委托代理问题,同时也能促进社会的和谐发展,构建合理的国企高管薪酬管理制度是国企改革和发展的重要内容。

一、当前国企高管薪酬管理制度中的问题

1. 缺乏有效监督机制。

国企高管作为国企管理经营的受托人,其薪酬应当由委托人和高管协商确定,伴随着国有企业现代企业制度的建立,国有企业内部设立了董事会、监事会、股东大会、聘任了外部独立董事、有的企业还设立了薪酬委员会,在治理结构上符合了现代企业制度。董事会或薪酬委员会作为高管薪酬制定、管理者负责对高管薪酬进行管理,但从现实情况来看并未能有效管控国企高管自定薪酬,究其根源在于国企存在的内部人控制。国有企业的所有权归全体人民所有,但全体人民无法对国企进行直接管理,将管理权委托给政府来执行,政府又委托国企高管来经营管理国有企业,形成了多重委托-代理关系。这导致了缺乏有效监督,甚至存在政府官员、董事会、国企高管的合谋,致使国企出现了较为严重的内部人控制。由于国企内部人控制的存在,使得薪酬管理成为了高管个人的行为,薪酬自定也就成为了常态。

2. 薪酬获得缺乏依据。

首先,企业高管薪酬的获得应当与高管的才能相关联。我国国企高管借助“人力资本”、“企业家才能”理论,片面夸大管理者的才能,追求高管薪酬与国际接轨。“企业家才能”的确是企业发展的重要资源,“人力资本”也应当获得一定的收益,但是“企业家才能”和“人力资本”大小的度量是世界性难题,目前尚没有合理和普遍接受的度量方法,在没有度量的基础上就以此为借口获得高薪酬是其合理性必然要受到公众的质疑。其次,我国国有企业常常得到政府政策、资金的支持。国企取得的绩效有高管才能的作用,但有多少是源于高管的才能是很难估量的,但至少可以肯定的是国有企业绩效不能全部归因于高管才能。再其次,国企高管并非职业经理人。职业经理人是现代企业制度两权分离在运行中产生的委托代理关系的体现,是企业管理高度专业化的结果,也是企业管理成熟的标志。在成熟市场经济体内,由于职业经理人市场竞争机制的存在,高管薪酬通常不会出现太大的差距以及太大的争议,而我国国企高管的薪酬确定之所以进退无据、左右为难,最主要的症结在于国企高管的“资格确认”存在疑问,国企高管并非职业经理人,国企高管的资格是由政府确认而不是由市场确认,薪酬的获得却要与职业经理人接轨也就难以令人信服了。假定国企高管不是来自行政任命,而是经过严格的市场筛选来产生,那么,国企职工和政府官员就会同意给出一个足以吸引职业经理人的薪酬。

3. 薪酬确定缺乏标准。

国企高管的薪酬应该定多少,多少是高、多少是低是社会公众争议的焦点问题。我国国企管理部门一直对国企高管的薪酬实施严格的标准规制。早在2002年国资委就作出规定,央企高管薪酬不得超过职工平均工资的12倍。2009年2月,财政部又出台了《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法(征求意见稿)》,明确规定国有金融企业负责人最高税前年薪为280万。2010年4月11日,在博鳌亚洲论坛上,国资委副主任邵宁表示,中央企业一把手主要负责人平均薪酬58万(税前),“我个人感觉是不高的”,但公众却认为国企高管薪酬偏高,特别是与国外国企高管薪酬比较,公众对国企高管薪酬的质疑其核心不是在于国企高管薪酬的高低,却是高管获得薪酬的途径。我国国企高管主要是通过行政任命产生,缺乏公开性和竞争性,国企高管的“个人才能”并未获得公众的普遍认同,再加上国企的效益往往与国家政策、资源的支持有很大关系,因此公众才会对国企高管薪酬(即使是由国资委制定)表示质疑。

4. 绩效评价不合理。

绩效考核是企业高管薪酬发放的基础,科学、合理的国企高管绩效考核体系是国企高管薪酬制度的核心。当前我国国有企业绩效评价依据是2002年颁布的《企业效绩评价操作细则(修订)》。该评价体系分为定量和定性指标两大类,基本涵盖了主要财务指标和部分非财务指标,同时提出国企要分行业评价相对业绩,但是却忽视了国企所处领域的不同。我国由于历史的原因,国有企业数量众多,并且有些处于竞争领域,有些处于非竞争领域。对于处于竞争性领域的国有企业以《企业效绩评价操作细则(修订)》进行评价是合适的,但一些处于非竞争性领域的国有企业也采取同样的办法评价就会导致一些问题。因为处于非竞争领域的国企常常利用垄断优势来提高企业绩效,因此无法评价出企业绩效的增加是由于高管的个人才能,还是由于国企所处的非竞争领域而获得的,当然,绩效评价是世界性难题,要想合理确定企业绩效中高管贡献来确定高管能力进而确定高管薪酬是不可能的,但至少可以肯定处于非竞争领域国企的绩效与市场地位是有很大关系的,而这也是公众对处于非竞争领域国企高管薪酬质疑的主要原因。

二、国企高管薪酬管理制度的改进

1. 国企绩效分类评价。

我国国企绩效评价是依据《企业效绩评价操作细则(修订)》中提出的“根据《国民经济行业分类与代码》和《企业规模划分标准》等国家标准,按照行业重要程度和样本数量,企业效绩评价计量指标评价标准值划分为四个层次约150个行业,在各行业全行业标准值下又划分为大型、中型、小型三种规模”进行评价,但是没有区分竞争和非竞争领域的企业,都以经济利润的考核为主,对于处于竞争性领域的国有企业以经济业绩为主进行评价是合适的,但一些处于非竞争性领域的国有企业也采取经济业绩为主的评价就会导致一些问题。处于非竞争性领域的国有企业通常是具有一定的社会公益性质的企业,如水电煤气;或是是处于自然、行政垄断行业如石油、电信等。对这类企业采取以经济业绩为主的评价方式,只能使这些企业偏离发展目标,如脱离社会公益性质、或利用垄断优势获取利润。这样的评价体系既不能很好的比较不同经营领域企业的经营状况,也不利于国企社会职能的发挥。

2. 高管分类管理。

我国虽然在改革之初就已经提出要实行政企分开,但到目前为止效果并不理想,其中突出表现为国企高管在担任经理人的同时还具有行政级别。这种特殊的身份,对国企高管薪酬的管理带来了矛盾。如果国企高管是具有行政级别的政府官员,那么他的薪酬就应当依据政府公务员的标准来发放;如果他是职业经理人,他的薪酬获取就应该依照市场化标准进行。然而这种双重身份使得国企高管既享受了政府公务员的潜在好处(仕途提升),又获得了经济效益,这是公众对国企高管质疑的主要问题。因此改变国企高管官商一体的身份对国企高管分类管理是国企改革的必然。具体来说,首先将国有企业区分为竞争性国企和公共事业型国企,对竞争性国企高管不再保留行政级别和身份,考核与薪酬的发放按照市场化进行;对公共事业型国企高管保留行政级别和身份,考核与薪酬管理参照政府公务员进行。这样一来,竞争性国企高管考核依照业绩实行,薪酬与业绩关联,依靠个人经营才能来获得薪酬也就顺理成章了,而公共事业型的国企高管的考核主要依照社会效益来进行,薪酬参照公务员管理。

3. 市场化选聘高管。

市场经济条件下,企业高管通常是通过人才市场的竞争机制挑选出来的,是董事会代表投资者选定的,企业高管人员的薪酬水平实际上反映了市场对这些人的评价,即对“高管”们的经营能力或风险承担能力作出的一种相对客观、公开的认定。企业高管的薪酬由市场确定,必须具备三个条件:一是完善的经理人市场,让董事会在市场上选聘高管人员,并使董事会对选错人负起责任来;二是充分的信息披露,高管薪酬及其相关信息必须对外公开,以接受政府、投资者和公众监督;三是强化制度的执行力度,加大违规的成本,使其远远高于违规的收益。然而,当前国企高管却并不单纯是市场选择的结果,他们往往更多来自行政决策和政治任命,缺乏透明和竞争,没有经过市场的选择,高管的市场价值无法体现。通过市场化选聘国企高管,将国企高管的薪酬决定权交给市场,在充分引入竞争的基础上双方双向选择最终确定薪酬。在公开市场化选聘国企高管方面,中组部、国资委作了不少的尝试,近年来,中组部、国资委已先后7次组织中央企业面向海内外公开招聘,从近万名应聘者中录用了113人,同时还储备了一批素质优良、年富力强的后备人才。截至2009年底,中央企业通过竞争性方式选聘的各级经营管理人才,从2004年的33.4万人增加到52.1万人,增长56%。上海等地方也做了有益的探索,但总体来看市场化选聘程度不高。

现行的国企高管薪酬管理制度监督机制的缺乏导致了高管自定薪酬,同时由于国企高管的任命主要是通过行政方式,缺乏市场化竞争,国企高管薪酬的确定缺乏令人信服的标准,更加剧了公众对国企高管薪酬的质疑。改革国企绩效考评方式、国企高管分类管理、市场化选聘国企高管应该是国企高管薪酬管理制度的改革方向。

国有企业管理制度 篇2

为贯彻执行好《 ********有限公司招投标管理暂行办法》，规范招投标程序和管理工作，保证招投标公开、公平、公正进行，确保干部廉洁自律，特制定招投标管理相关制度，并认真贯彻执行：

一、交易申请制度、招投人必须向公司招投标领导小组办公室提出申请，经批准后方可发布招标公告。、凡公司自行招标的工程项目有关单位均须形成书面材料，在充分考虑项目的社会效益和经济效益，反复论证可行性后，提交公司领导讨论决定。、政府代建工程建设和集体资产处置项目须经招投标领导小组或公司领导层讨论通过方可实施，重大项目须提交上级主管部门讨论决定。

二、中标公示制度、凡全公司范围内所有公开交易的项目，无论采用何种中标方式，均必须实行中标公示制度，接受社会监督。、公示的主要内容包括：招标人、项目名称、开标时间、中标候选人、拟中标人、中标标的、负责受理投诉的单位等。、在公司招投标中心设置专门栏目（政务公开栏等）进行公示。公示期限为三个工作日，从公示之日起计算。、在公示期限内，任何单位和个人均可通过来信、来访等形式，向投诉受理单位反映公示对象存在的问题，维护招投标活动的合法性和公正性。以单位名义反映问题的应加盖公章，以个人名义反映问题的提倡署实名和联系方式。反映问题要坚持实事求是、客观公正的原则，并提供真实、详尽的资料和依据。投诉受理单位对投诉单位（个人）应严格保密。、公示无异议，方可下发中标通知书。

三、工程量变更管理制度、坚持按合同办事，不得随意变更工程量； 2、工程量确需变更的，应按下列程序进行：（1）业主和施工单位共同提出；

（2）设计单位或设计人重新设计，做好工程预算；

（3）公司招投标中心审核，报招投标领导小组同意，重大工程 应提交公司领导讨论决定；

（4）业主、施工单位应在工程变更单上签字。、工程量变更后，应及时通知监理单位和相关监督人员。

四、廉政保证制度、大型工程项目建设必须签订廉政保证书；、大型廉政保证书和施工承包合同必须同时签订；、大型建设工程项目法人（建设单位）与参与施工、监理投标 的承包都要向公司招投标中心提交《廉政保证书》、实行干部廉政承诺制，做到“三个保证”即保证不私下与工程承包方接触，保证不插手干预工程招投标、不打招呼、不递条子，保证不接受工程承包者的礼金、有价证券和宴请。

五、跟踪监督检查制度、严格监督领导干部廉政承诺制情况； 2、严格执行工程量变更管理制度情况； 3、严格监督工程款支付情况；、工程监督小组要参与工程竣工验收；、设立举报投诉电话，做到有诉必查、有查必果（举报电话： 82828018)；、严格执行《****招投标过错责任追究办法》，严肃招投标纪律。

六、评标小组工作制度、评标小组由招标人代表和有关方面的专业人员组成，成员人数为五人以上单数。、与投标人有利害关系的人不得参加相关项目的评标，已经进入的应当更换。、评标小组可以要求投标人对投标文件中含义不明确的内容要作必要的澄清或说明，但澄清或说明不得超出招标文件的范围或者改变投标文件的实质性内容。、评标小组应当按照招标文件确定的评标标准和方法，对招标文件进行评审和比较；设有标底的，应有参考标底。、中标人的投标应当符合下列条件之一：

（1）能最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准；（2）能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格 符合评标小组设定的中标价格条件。、评标小组经评审，认为所有投标都不符合招标文件要求的，可以否决所有投标。并建议招标人重新招标、评标小组应当客观、公正地履行职务，遵守职业道德，评标小组成员不得私下接触投标人，不得收受投标人的财物或其他好处，不得随意透露与评标有关的情况。

七、以上制度于二0一0年月日起执行。

*******有限公司招投标领导小组办公室

国有企业管理制度 篇3

摘要改革开放，让社会主义经济快速发展。在市场经济中，国有企业必须改变过去的管理模式，积极适应社会主义市场经济的要求。本文主要讲述了当前我国国有企业财务管理制度的现状，在此基础上提出了改善国有企业财务管理制度的建议，以促进我国国有企业进一步发展。

关键词国有企业财务管理现状对策

一、国有企业相关概念

（一）定义

从国际上来看，国有企业仅仅是指由联邦政府或者中央政府投资并参与控制的企业单位；但在我国，国有企业还包括那些由地方政府投资并参与控制的企业单位。国有企业，也可以称之为国营企业或者国营事业。政府的利益直接决定了国有企业的企业行为。

国有企业作为企业的一种，可以理解为一种生产经营的组织形式。它兼具盈利性和公益性的特点。其中营利性主要体现在对国有资产进行保值和增值的行为，公益性则主要体现在其设立目的上，即国有企业的設立一般都是为了实现国家对经济的调控，是促进国民经济各方面发展的有力手段。

在我国，国有企业还同时具有行政性。国际上将国有资产投资比例超过50%的企业称之为国有企业，而我国大陆及台湾地区则单纯的指国有资产所投资的企业。

（二）特征

国有企业作为一种特殊的企业，其特殊性主要表现在以下三个方面：

第一，兼具营利性和非营利性。国有企业在从事生产和经营活动时，并不是以营利为唯一目的的。营利性是所有市场经济主体具有的特性，国有企业作为社会经济主体亦然。国有企业非营利性主要体现在其需要按照国家的经济政策从事生产和经营活动，以担负起国家调节社会经济的经济管理职能。尤其对于那些重要的行业和产品时，需要国家对其进行控制，以保证整个国民经济的正常运行。

第二，国家和政府是国有企业的主要出资人。国家和政府虽然是国有企业的出资人，但其并不由国家最高机关的相关领导直接管理，按时按照“统一领导，分级管理”的原则，主要由各级相关国家机关单位或者其授权部门，按照国家法律法规，代表国家所有权人进行具体的投资管理和经营行为。

第三，国有企业有专门适用的法律法规。国有企业和一般企业相比较，国家制定了专门适用于国有企业的特别法。其在企业设定程序和企业权利义务等方面都与一般企业不同。同时，国家也给了国有企业很多政策性的优惠和一些特权，比如信贷优惠等。

二、国有企业财务管理制度存在的问题

市场经济高速发展，国有企业旧有的财务管理制度已经跟不上时代步伐，以一个为其他企业生产配套产品的工业企业A为例，我们可以看到当前国有企业存在的问题。

（一）内控制度缺乏，执行不严

和市场上非国有性质的企业有所不同的是，具有国有性质的A企业由于其业务来源稳定，缺乏竞争意识。单位领导干部对于财务工作也不够重视，内部管理非常薄弱，还没有建立起很完善的内部控制和制约机制。所有这些都会导致单位内部各部门之间缺少相互制衡，不能保证单位各项经济工作正常的运行。当然也有一部分国有企业在内部控制方面做的不错，对于这些已经建立起来的内部控制制度，相关的管理人员在执行制度时表现出的自觉性不够，存在很多侥幸心理。“有章不循，有规不守”是对这些企业单位执行力最典型的概括。一旦内部控制制度发挥不到位，势必是影响整个国有企业的发展。

（二）财务和法纪意识都很薄弱

财务，对一个企业来说非常重要。但是对于大部分国有企业来说，财务方面是最薄弱的。比如A企业的生产业务主要来自于上级和兄弟单位。对于处理这些内部的业务，往往不会及时将账目打给财务，业务的完成也不会得到提成或额外的奖励。这更多的只是其单位内部的一项工作。这就无法调动员工的积极性。对于财务部门来说，也只是将财务管理工作停留在财务核算职能上，而没有真正让财务管理职能得到应用。从目前我国国有企业来看，很多财务人员财务管理意识淡薄，只是纯粹的按照领导的意思来进行财务核算，导致财务报表的严重失实。

（三）缺乏监督机制

从目前我国的国有企业内部管理来看，内部监督机制不健全，内部监督部门没有发挥应有的作用，对于正常的监督工作也难以正常展开。究其原因，主要有以下三个。第一，国有企业内部领带对内部监督工作非常不重视，这让整个企业对内部监督部门的工作不支持，其地位也不高。第二，国有企业领导管理层自认为权力过大，责任大，并不接受监督部门的监督。第三，内部监督机构内部本身的人员素质就不高，再加上领导干部听不进忠言逆耳，更加重了内部监督机制可有可无的地位。监督作为对整个企业的监管，只有发挥好作用，才能让企业正常的运行。

（四）日常工作不到位

对于像A企业这样的国有企业来说，业务的来源的稳定是优势也是略势。单位内部工作人员安逸的心态导致日常工作的随意性。再加上有些企业领导管理人员与财务工作人员在日常财务审计工作时，并不能认识到自己经济责任重大，从而弱化了财务管理工作机及其各项内部制度的重要性。在日常工作中，不论是领导还是员工，都没有对从财务工作引

起足够的重视。尤其是一些主管部门的领导，更是忽视了对本部门员工日常工作的监督，一环扣一环，自然导致整个国有企业内部管理工作的随意性。

三、完善国有企业财务管理制度的对策

工业企业与市场接轨比较紧密。上文已经对其存在的问题做了相关分析，下面就来看下具体完善此类国有企业管理制度的措施。

（一）建立健全国有企业内部控制制度

只有加强国有企业管理，才能促进国有企业的不断发展。企业可以从以下几个方面进行努力：

第一，采用科学的企业管理方法。积极引进国内外优秀的企业管理经验，并根据自身的具体情况，将普遍的原理与企业的特殊情况有机结合在一起，制定出一套适合自身企业的内部控制制度。

第二，进一步强化国有企业内部制定的各种规章制度，使得企业各种规章制度能够得到进一步的实施。尤其要重视其执行力，只有强化执行力，严格按照规章制度办事，才能最终发挥既定规则的作用。

第三，重视内部财务工作，要坚持以财务管理为中心，坚持国有企业预算、决策到成本控制都做到量化的管理，让整个国有企业中各项经济活动都做到有科学性和计量型。

第四，注重人才培养，坚持培养一支既懂得日常经营管理，有懂得基础财务知识，还懂得具体运用人才的管理队伍，从而让国有企业健康的成长起来。

（二）内部监督和外部监督有力结合

对于国有企业的监督，可以从内部监督和外部监督两个方面入手。一方面作为国有企业的领导们应该对内部监督部门的工作重视起来，不仅要强化企业内审部门的作用，还必须其实提高内部监督机构的管理地位。另一方面要重视社会、群众和舆论的监督，让国有企业的各项工作都做到公正、公开和透明，切实保证其按照国家和社会的需求发展。

（三）加强对内部员工的培养

人才，是企业最大的资本。对于生产制造型企业来说，专业知识尤显重要。企业只有足够重视专业技术人才的培养，才能将生产经营业务做大，才能将财务管理工作做好。对于国有企业内部的一些领导和职工，本身在进企业时就不是专业对口，对本企业从事的业务不是很懂。这就必须定期加强对他们的培训，只有不断提高他们自身的素质，让他们真正了解和熟悉所属行业和具体业务的基础知识，才能在今后的实际工作中做得更好。企业定期也可以组织领导和职工去市场上一些大型的相关企业中学习取经。

另外，对于相关的经济、法律和财务管理等基础知识，领导部门也应该掌握。对于财务管理部门的员工本身素质不高的问题，企业也应该将有关人员的财务管理知识进行系统的培训，以强化企业财务核算，以便接受自觉监督。

（四）充分发挥社会和政府的监督职能

对于国有企业进行监督，必须从内外两个方面来进行。作为政府相关部门，应该通过审计和财税检察等多种途径，将整个国有企业的财务运作状况掌握在手中，以实现企业经营和国有资产保值增值。社会舆论监督，是发挥了群众的作用，让违法的行为暴露在群众中。

另外，要想让整个国有企业更好的发展，还必须解决历史遗留问题。企业自身需要进一步完善领导管理层们的职责，将其职责范围和考核标准明确下来，然后将职工的奖惩措施也制定完善，充分调动起员工的积极性。

参考文献：

[1]冯巧根.完善国有资产管理体制的经济学思考.商业经济与管理.2002(05).

[2]周伟良.我国发展国有控股公司问题的探讨.立信会计高等专科学校学报.2003(02).

[3]刘江风.工业企业财务管理存在的问题和控制措施.会计师.2011(08).

国有企业管理制度 篇4

一、国有企业高管管理制度现状

经过20多年的探索, 国有企业高管管理制度已形成了一系列规范、科学的制度, 有力地推动了国有企业改革的进程, 促进国有企业的经营管理工作。但通过查阅新闻报道、学术研究成果不难发现, 国有企业高管管理工作中仍存在一些明显不足。如国有企业高管选任过多地受行政干预, 尚没有科学的评价体系来评价高管的经营管理能力, 高管薪酬与企业的绩效“背道而驰”, 行业、地区、管理层与员工的薪酬差距较大, 高管变更的制度不规范, 同行业变更、政企交差任职等情况还比较突出等。这些问题的存在, 阻碍国有企业的改革进程, 影响国有企业的经营管理工作。

党的十八届三中全会提出“市场在资源配置中起决定性作用”。在新形势下, 如何通过发挥市场的作用, 充分发挥高管在国有企业经营管理中的重要作用, 对推进国有企业改革, 促进国有企业保值增值具有重要意义。因此, 本文将从市场化改革的角度, 探讨国有企业高管的选任、评价、薪酬、变更等制度。

二、建立市场化的国有企业高管选任制度

建立市场化的国有企业高管选任制度, 就是要做到来源市场化、标准市场化。所谓来源市场化, 就是要扩大选人用人范围, 根据国有企业发展的需要, 面向国内, 甚至全球范围内选拔优秀的高管。同时, 选拔的标准也要市场化, 即选拔标准既要考察其前期的任职经历、管理能力, 也要评估其能力是否与现代企业管理制度, 国有企业改革的阶段等相适应。建立市场化的国有企业高管选任制度, 就是要改变当前国有企业高管选任中的来源单一, 标准模糊的问题。同时, 也要探索建立国有企业高管库, 对国有企业高管与党政领导干部、事业单位领导干部分类管理, 尽量减少交差任职、交流任职等。

三、建立市场化的国有企业高管评价制度

对于企业高管的评价, 关键是评价其经营管理能力。国有企业首先是企业, 所以要围绕高管的经营管理能力制定国有企业高管的评价制度。同时, 国有企业还必须承担一定的社会责任, 因此, 在国有企业高管评价制度中, 应加入社会责任的评价, 但要主次分明。在制定国有企业高管评价制度的过程中, 应充分借鉴国内外发展较好的企业高管评价制度, 结合国有企业的发展实际, 围绕企业的经营发展和保值增值的目标来展开, 着力考核企业绩效, 尤其是要评价高管的经营能力在企业经营中对企业绩效增加的贡献度。

四、建立市场化的国有企业高管薪酬制度

国有企业高管薪酬制度一直备受社会诟病。究其原因主要是高管薪酬公开不及时、不准确;薪酬制度没有与企业的绩效相适应。因此, 需要建立市场化的国有企业高管薪酬制度。具体而言, 需要借鉴同行业、本地区其他企业的薪酬制度, 将国企企业高管薪酬制度与企业本身的绩效挂钩, 与高管的经营能力挂钩。企业高管薪酬的总额应随着企业绩效的变化而动态变化, 高管薪酬与员工薪酬的差距也应控制在合理的范围之内。而针对一些垄断行业的国有企业而言, 企业的高绩效往往离不开行政垄断或资源垄断, 这就需要对高管的薪酬进行合理地、一定额度的限制。同时, 应建立国有企业高管薪酬制度、薪酬的数额等信息的披露制度, 让这些信息更加公开、透明, 减少社会质疑, 为企业发展营造良好的环境。

五、建立市场化的国有企业高管变更制度

企业高管的变更主要分为正常变更与非正常变更。如对正常变更的制度进行规范, 那非正常变更时就可以参照正常变革的制度来实施。因此, 本文主要探讨正常变更的相关制度。国有企业高管正常变更, 就需要充分评估高管任期内对企业绩效的贡献, 建立能上能下、能进能退的市场化管理制度。同时, 应禁止同行业, 尤其是具有竞争关系的企业之间的高管相互任职。因为这一现象既违反竞业禁止的相关法律规定, 也增大了企业商业机密泄漏的风险, 不利于企业之间进行合理、公平、公正的竞争。

国有企业高管的管理制度涉及范围广, 影响重大。国有企业与非国有企业相比, 在发展过程中, 或多或少地存在一些历史遗留问题需要解决, 也有更多、更大的社会责任需要承担。因此, 还需进一步加强国有企业高管管理制度的研究, 尤其需要研究配套的管理制度, 让一系列管理制度形成合力, 有序、有效地推进国有企业高管管理制度的完善。

参考文献

国有企业管理制度 篇5

【摘 要】论文针对国有企业对知识型员工薪酬管理制度上的不足，提出了详细的补充完善措施，并通过案例进行具体的指导说明，以期能够改善国有企业对知识型员工的薪酬待遇，为企业留住人才。

【Abstract】According to the insufficient of salary management system of knowledge workers in state-owned enterprises，this paper proposes some detailed supplementary measures and gives instruction through a specific case.It is hoped that these measures can improve the salary treatment of knowledge workers and retain talents for state-owned enterprises.【?P键词】国有企业；知识性员工；薪酬管理制度

【Keywords】state-owned enterprises； knowledge workers； salary management system

【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）05-0003-02

引言

“知识型员工”这一概念是由美国学者彼得?德鲁克提出的，他赋予知识型员工的内涵是，掌握和运用符号与概念并利用知识与信息的群体。当时只限于运用在某个经理上，现今，这一概念也已推广到大多数白领群体中。知识型员工与其他员工相比，具有过硬的专业知识基础，且综合素质高，价值观念较强，创新创造水平高，比较注重薪酬待遇。知识型员工是国有企业的核心力量、精神支柱、创新创造的源泉，因此，企业要想招揽大量的知识型人才，就需要制定一套合理公平的薪酬管理制度。我国国有企业知识型员工的薪酬管理制度

2.1 国有企业的薪酬分配现状

目前我国国有企业在进行员工薪酬分配时，普遍使用的方式是按岗位分（即根据员工职务高低下发薪酬，越是高层，薪金越多）、按工作效果分（观察员工的工作效果，予以不同的薪酬待遇）、按个人能力分、按市场价值分（根据市场需求确定不同员工的应得薪酬）、按工作年限分（资历较高的员工要比新进企业的员工占优势）。上述各种薪酬管理制度各有所长，但都存有明显的弊端，不合理的薪酬分配待遇容易引发员工之间的矛盾，形成员工心理上的不平衡感，不利于企业良好团体关系的建立，进而阻碍企业的整体进步。

2.2 现存国有企业知识型员工薪酬管理制度的缺陷

自经济实现全球化发展后，国有企业与个体经营企业，包括与外资企业等的竞争关系越来越激烈。很多竞争企业利用知识型人员，特别是专家级的知识型员工对工资待遇的看重心理，用高薪酬、高福利的手段诱惑国有企业的知识型员工，从而造成国有企业出现大量知识型人才不断跳槽的现象，这非常不利于国有企业的发展壮大。就现存国有企业对知识型员工的薪酬管理制度分析，发现其存在的缺陷有：忽略了知识型员工的内心活动，没有形成明显的薪酬激励制度。知识型员工经过数十年的研究学习或深造，其专业知识、劳动价值与普通的体力劳动者存在明显的差别，企业对知识型员工的薪酬管理种类过于单调，缺乏有效的激励管理形式，因而对于员工来说没有太大的诱惑力。这些缺陷都将会导致国有企业知识型员工资源的流失，并成为企业发展的绊脚石[1]。国有企业知识型员工薪酬管理制度的补充完善

国有企业的运转离不开知识型员工的带领和指导，知识型人才可以为企业的发展指明道路和方向，在国有企业的发展过程中发挥着重要的作用。因此，企业必须建立起合理的员工薪酬管理制度，以避免知识型人才的流失。下面将对现有的国有企业知识型员工的薪酬管理制度提出几条补充完善建议。

3.1 配合知识型员工的薪金要求，采取合理的激励政策

合理的薪酬管理制度应该能够满足知识型员工的薪金要求，基本达到其对薪金报酬的期望值，以符合知识型员工的自我价值估算标准，顺应社会发展趋势。当企业给予的薪金低于或与员工的预期值相差太大时，就会影响员工的工作热情，使员工内部产生不满情绪，进而影响企业的发展。另外，在国有企业知识型员工的薪酬管理制度中还要采取一定的激励政策，对有突出贡献的员工进行一定的物质奖励，从而提高员工的工作积极性，激发其创新创造的能力；还可以提高员工对本企业的忠实程度，防止一些知识型员工因经不住其他企业的福利诱惑而跳槽，这也是国有企业吸引和留住知识型人才的重要策略。

3.2 区分出明显的薪金层次水平，构建合理公平的薪酬管理制度

国有企业的知识型员工作为一个整体，其团队协作和互助意识是十分重要的。但对于员工的薪金待遇不能一视同仁，对于知识型员工可以根据其工作经验、学历水平、个人能力和工作绩效的不同，划分出不同的层次，且在不同层次水平的知识型员工之间要形成明显的薪金层次区别，从而突出体现其不同的岗位价值、创造性等。这种薪酬管理方式公平合理，容易被员工所接受，而且，区别的薪酬待遇有助于调动知识型员工的工作积极性，并促使员工不断完善自己，提高个人能力，突显其技术带头作用，进而使企业的知识型人力资源发挥出最大的经济效益。

3.3 实行动态变化的员工薪酬管理制度，增加员工的新鲜感

企业一直践行固有的传统的员工薪酬管理制度，容易造成员工心理上的疲劳感。员工对企业的薪酬安排已经了如指掌，便逐渐对工作产生懈怠，从而造成企业员工整体出现敷衍塞责、应付了事的颓废现象，这会制约企业经营水平的提高和发展规模的扩大。实行动态变化的员工薪酬管理制度，使企业各类型员工对公司的薪金、激励制度等有所期待，这样他们就会拼尽全力，埋头苦干，希望能够提高自己的薪金水平。企业在恰当的时机，给员工来一个福利突袭，制造惊喜，可以增加员工的新鲜感，并且企业可以以此为诱导，激发员工的工作热情，使其全心全意为公司服务[2]。

3.4 建立完整健全的国有企业知识型员工的薪酬管理制度

众所周知，国有企业在我国的经济发展过程中占据主导地位，所以我们对于国有企业管理的方方面面都要予以高度的重视，尽量建立起完整健全的管理体系。合理的薪酬管理制度既能为企业赢得知识型人才资源，还有利于企业的资金管理，进而使国有企业有条不紊地运行。在国有企业知识型员工的薪酬管理制度中，除了员工的基本工资外，增设适当的福利、一次性激励金、股权分配等各项附加激励措施，可以提高知识型员工对企业的忠诚度，使其安于本岗位工作，全心全意为企业贡献自己的所长。国有企业对知识型员工的合理薪酬管理制度的实例列举

下面以某一报社对员工薪酬管理制度的改革为例，具体分析说明合理的国有企业知识型员工薪酬管理制度的建立。该报社之前采用的是国家相关部门制定修改的员工工资制度，但从长期执行该工资制度的效果来看，员工内部出现平分工资、没有明显的薪酬差别待遇的现象，这使员工处于满足现状，工作兴致不高的状态，进而制约报社的整体发展。因此，该报社决定对员工的薪酬管理制度进行一次改革修正，以充分发挥薪酬制度对员工的激励作用。

报社采用基本薪酬+绩效考察奖励+福利津贴的基本薪酬模式。针对特别的人才类型，采取相应的薪金吸引策略，以便吸引大量外来人才，增强报社的人才实力；对报社内部员工工资进行适当调整，区分出工资差异，应贯彻执行公平、合理、高效的薪酬分配原则，赏罚分明，不歧视新员工，给每一位员工提供充分展示能力的机会；报社还应不断挖掘新型人才，予以合适的奖赏；每间隔一定的周期，为员工提供出国深造、专业培训、外出度假的优惠福利，满足员工的物质需求，从而提高报社员工的忠诚度，形成报社人才的绝对优势。自该报社对原有工资制度实行改革之后，报社的发展规模和效益都得到了很大的提升，由此可见，合理的员工薪酬管理制度及行之有效的激励措施在一个企业长期稳定的发展过程中起着重要作用。结语

本文详细研究了我国大多数国有企业知识型员工薪酬管理制度的不足，依据专业的薪酬管理理论，阐述了?椎闱惺悼尚械耐晟拼胧?，报社薪酬制度改革的实例也为国有企业薪酬制度改革提供了一定的参考价值。希望本文的探讨研究可以帮助国有企业建立起合理健全的知识型员工薪酬管理制度，改善国有企业对知识型员工的薪酬待遇，为企业留住人才。

【参考文献】

国有企业管理制度 篇6

关键词：员工管理 国有企业 问题与制度建立

国有地方电力企业是我国最为重要的企业之一，由于涉及到数量众多的企业员工，因此其管理工作的难度就很大，如何有效的管理好企业员工，提升员工的专业技能与个人素质，充分发挥出员工的企业价值，已经成为了当前国有企业发展重点研究的内容。笔者结合自身多年的国有企业员工管理经验，针对当下国有企业在员工管理方面出现的问题及新现象，阐述了员工管理各项制度的重要性与积极作用，提出了加快建设这些员工管理制度的合理策略，为我国国有企业的员工管理工作提供了一定的理论基础。

1 国有企业在员工管理方面的基本情况与主要问题

1.1 国有企业在员工管理方面的基本情况

结合现阶段国有电力企业的发展情况，以及在员工管理方面的制度构建现状，其特点主要体现在以下三点：第一，国有电力企业在员工管理方面的各项制度日益完善，出现这一良好情况的原因在于，国有企业管理层对员工管理的重视程度越来越大，通过高效的员工管理工作给国有企业带来的积极作用与经济效益更加明显；第二，随着国有企业制度的深入改革，企业员工不得不面临着裁员失业的情况，员工参与工作的个人意识发生变化，如何稳定国有企业员工的工作态度，防止人才流失，已经成为国有企业在员工管理方面特别重视的问题之一，这是对国有企业内部岗位职权、员工体系的重组构建所带来的严峻考验；第三，员工管理作为人力资源管理工作的重要内容，在国有企业的发展进程中，一直都是企业管理层重点关注的问题，近年来，随着企业改革的不断深入和发展，国有企业在员工管理方面出现了新的思想与新的方式，极大地提升了国有企业员工管理的基本效率。

1.2 国有企业在员工管理方面出现的主要问题

结合国有地方电力企业进行员工管理的基本情况，笔者将其出现的主要问题总结为以下四点：国有地方电力企业对员工进行管理的方式存在着一定的单一性，员工管理的模式呈现出集权高度集中的情况，这就导致了国有地方电力企业的员工管理缺乏灵活性，无法充分发挥出企业员工的自主性与选择性，出现了责权分离、竞争抑制等问题；国有地方电力企业在员工管理方面的资金投入较少，大多数管理者仅仅希望通过管理条约、工作章程就能够实现对员工的高效管理，舍不得花费一定的经费对企业员工进行管理方式的变通，比如物质奖励优秀员工等方式；国有地方电力企业进行员工管理的领导者，自身也存在着一定的问题，出现了个人意志影响到员工管理工作的情况，个别参与员工管理工作的领导干部，在员工管理方面缺乏系统的、合理的管理知识，造成了国有地方电力企业员工管理整体水平的下降。

2 国有企业在员工管理方面的四大制度建立

国有企业在员工管理方面应当建立四大制度，分别是日常管理制度、工作绩效激励制度、素质与意识教育制度、知识与技能培训制度，通过这四种制度，能够对国有企业的员工进行高效率、高水平的管理，进而实现国有企业生产效率与经济效益的提高。

2.1 日常管理制度

日常管理制度是每个企业针对员工管理所制定的一系列规章制度，对国有企业而言，企业应当要求每位员工认真按照日常管理制度中的各项规定，结合自身本职工作特性，积极主动的在工作岗位上发挥能动作用。同时，日常管理制度也明确规定了对企业员工所进行的各项管理手段与问题处理条约，系统化的制定了员工管理的基本流程，保证了国有企业在员工管理方面的正常有序开展。随着国有企业改革的深入，国有企业的日常管理制度在保持大方向不变的情况下，也融入了新的元素，比如传统的员工管理方式，主要依靠人员视察、工作记录审核等方式，但是随着计算机等高科技元素的应用，大大的提升了国有企业对员工的管理效率，也更好的发挥了员工的个人作用。

2.2 工作绩效激励制度

工作绩效激励制度是国有企业管理层在进行员工管理工作时，必须重点考虑到的问题，随着日常生活水平的提高，以及员工工作意识的转变，企业员工在日常工作方面出现了许多问题，比如某些员工对本职工作感到了厌烦，无法保持对工作的热情，导致工作效率下降，不利于企业的日常生产。因此，通过工作绩效激励制度的建立，对国有企业中工作表现优秀的员工进行精神与物质上的表彰，可以有效提升员工的工作积极性，挖掘出员工的潜在能力，从而促进国有企业日常生产效率的提升。工作绩效激励制度是国有企业在员工管理方面不可缺少的内容，随着员工在国有企业中的地位提升，越来越多的员工已经不再满足于物质上的激励，员工更加需求对自身本职工作的肯定，怎样进一步完善工作绩效激励制度已成为重中之重。

2.3 素质与意识教育制度

素质与意识教育制度，分别阐述的是员工个人素质与员工工作意识这两个方面：员工个人素质教育是对员工素质进行普遍提升，使其更加符合国有企业的文化定位，能够满足企业发展对员工个人素质的需求，进而促进员工在日常工作上取得工作效率的突破；员工工作意识教育，则是针对部分国有企业员工在日常工作上出现的消极怠工等情况，进行思想意识教育，使员工意识到自身工作的重要性，肯定自我工作价值，提升员工的工作意识与责任意识。通过素质与意识教育制度的建立，能够极大的提升员工在国有企业中的个人作用，有利于更好的将员工的专业能力和工作热情作用到国有企业的各项工作过程中，是国有企业要想实现产能突破的必要管理制度。

2.4 知识与技能培训制度

知识与技能培训制度同样是针对员工的专业知识与工作技能进行培训的制度，随着国有企业的发展，以及新兴产品的出现，这就要求员工不能总是停留在固定的生产知识与工作技能上，必须要不断提升自身的专业知识与工作技能，进一步提升本职工作的质量与效率，从而加快推动国有企业的发展。国有企业员工的知识积累与技能培训，是一个长时间的过程，要通过国有企业管理层的循序引导与政策鼓励，使员工意识到知识与技能完善的重要性，能够主动积极的学习与工作相关的新知识、新思路、新技能。另外，国有企业在引入新人才、新员工方面，要加强对员工的技能、知识审查，确保进入企业的每位员工具有在相关工作岗位上的专业能力，防止滥竽充数的情况发生。

3 总结

国有企业在员工管理方面的制度建立，关系到国有企业的未来发展，因此，国有企业管理层要充分认识到现阶段员工管理工作的不足之处，构建并不断完善日常管理制度、工作绩效激励制度、素质与意识教育制度、知识与技能培训制度等员工管理制度，实现对国有企业的员工进行高效率、高水平的管理，进而提高国有企业的生产效率与经济效益，全面促进我国企业在员工管理工作方面的进步。

参考文献：

[1]廖冰，张铄，赵庚.加强认同与鼓励创新——经济转型期国有企业员工管理新思考[J].开发研究，2013（02）.

[2]赵新洁.公司治理背景下中国国有企业管理者激励问题研究[D].北京外国语大学，2013.

[3]李宁.新形势下国有企业员工管理文化建设的探索与实践[J].现代企业教育，2013（16）.

国有企业管理制度 篇7

科学管理理论固然重要, 因为它是众多企业和学者在管理实践历史中总结发展出的宝贵成果。但是具体到某一个企业个体, 由于自身产品种类、企业历史、文化、人力资源、企业内部条件和外部环境等方面的特殊性, 有些管理理论适合, 有些不适合, 有些则需要改进或与其他理论结合在一起使用才会适合。这些都需要管理者对企业的实际有一个深刻的认识, 分析出问题所在, 选对管理方法“对症下药”方能实现管理的优化, 笔者认为这才是现代企业管理的“精髓”所在。

可是, 由于国有企业特有的“政治体系”, 经常导致进入国有企业行政权力核心的并非真正的企业家。这是因为同私人企业相比, 国有企业管理人员需要花费更多的时间和精力来应对各种与生产和经营无关的事情, 影响管理者前程更多的因素是来自上级的赏识而不是市场的力量。这就形成了国企特有的计划型管理方式。

计划型管理即以垂直关系、行政命令为主, 自上而下的管制关系占了上风。对于计划型管理者, 其激励来自上级主管部门, 他的任务是按时完成既定计划。计划型管理的考核标准与市场标准相比有一个很大的弱点, 就是必须量化。对于无法量化的指标只能分解为另外一些指标, 然而任何一个指标组合都无法真正体现原指标的全部内涵。因此, 计划型管理者很少需要面对市场信号的检验, 与其说他们是管理者, 倒不如说是官员更加贴切。

与计划型管理对应的是固定工资制度, 每一个级别对应着该级别的工资。对员工的激励通过晋升级别来体现, 这是一种严格控制的金字塔等级制度。符合上级要求的员工逐渐晋升, 越发靠近金字塔的顶端和靠近计划的制定者。这样就导致计划型管理者在管理中显现出较明显的自我意识和随意性, 甚至出现以某个人为出发点的“潜规则”左右管理工作, “人治”色彩较浓厚。具体表现为二个方面:一是权威化管理, 导致领导大于制度;二是人际化管理, 导致关系大于制度;

然而在“人治”管理的本质下, 计划型管理者往往又倾向于给自己披上“制度管理”和“科学管理”的华丽外衣。其表现是不顾实际的照搬照抄“标杆”企业的各项管理规定, 制度建设不是有计划、有步骤的进行, 而是想起来制定就制定, 想不起来就不制定。“一窝蜂”似的照搬照抄, 看上去好像在短时间内迅速有了显著成果, 以为自此就有了完善的现代企业管理制度, 然而等你深入实际就会发现, 所谓的“现代管理制度”仅仅停留在了表面, 在光鲜的外衣下, 遮住的却是“人治”管理的本质, 从外面抄袭来的和自己“闭门造车”编制出的管理制度往往言辞不一、互相矛盾, 但二者的相同点是均严重脱离了本部门的工作实际, 缺乏可执行性, 成了不实用的“花架子”。计划型管理者在日常的管理活动中也不会以这些“制度”为管理依据, 只会在其需要的“适当时候”才会引用这些“制度条款”以达到遮掩其“人治”本质的目的。“现代企业管理制度”就这样沦为了计划型管理者的“工具”。

至于真正的现代企业管理制度, 在制定中应把握好统筹兼顾的原则。管理制度的繁简并不是判断制度好坏的标准, 制度全面的优点在于规定的面面俱到, 缺点在于增加了管理成本;制度简单的优点在于简明扼要, 运行成本较低, 缺点在于规定的面较窄, 可能会失之偏颇。企业管理中, 各种信息在传递过程中会发生一定的衰减, 如果没有有效的管理制度, 在信息传递到终端时会产生严重衰减, 甚至失去使用价值, 而好的管理制度则可以在管理过程中进行有效的信号增强, 从而对信息传递产生积极的管理作用。

现代企业管理制度在制定过程中应注意三个方面:一是在兼顾系统性、完整性的同时, 必须突出重点;二是具体规章制度应具有可操作性, 粗细适度, 简单有效, 避免制度过于原则或过细, 造成制度缺乏可操作性或与流程内容重叠;三是要切合实际, 适当超前。防止制度与现实脱节, 或过于超前, 使得制度即使制定也得不到有效执行。

综上所述, 在现代市场经济条件下, 只有在深刻理解企业管理制度体系内在构建机理的基础上, 才有可能制定出满足现代企业需求的最佳管理制度。

参考文献

[1]汤保国.国有企业管理制度建设的思考.[M].北京:煤炭经济研究, 2010.

[2]舒晓兵.管理人员工作压力与工作效率的影响研究-以国有企业与民营企业为例.[M].天津:NANKAI BUSINESSREVIEW, 2006.

国有企业管理制度 篇8

1 当前国有企业中层管理人员薪酬激励现状

1.1 激励层度偏低, 国有企业经营者对自身薪酬的不甚满意

虽然现在针对国有企业经营者的激励方式日趋多元化, 可仍旧是摆脱不了以工资奖金为主, 而年薪制和经营者股票期权施行的甚少。同时, 相较之于其他所有制的企业, 国企经营者的收入就显得低下, 从而造成人心不稳, 向其他企业流动也是必然出现的情况。

1.2 短期激励得到了有效的增强, 但长期激励仍显欠缺

虽然年薪制也得到了大力的推行, 但年薪制的依据考核标准是当前业绩为重点, 实际上发挥着短期的激励作用。这样就造成企业经营者为了个人利益而追求短期业绩, 放弃企业的长远发展和根本利益, 对投资人的根本利益也无法得到根本保证。目前, 实施长期激励是不能令人满意的。例如, 经营者持股比例太低且受到政策和外部市场的制约, 经营者拥有的股份几乎成为一种福利, 它未能有效地发挥鼓励措施的作用。而另一重要的长期激励手段——股票期权, 因为同样的原因, 在我国只是在为数不多的企业中施行。所以, 需要改变目前长期激励程度不足的现象。

1.3 经营者收入分配不规范, 表现为在职的时候消费多, 离退后福利大幅减少

由于投资者的专业知识欠缺和国有投资人与经营者之间的信息不对称, 经营者可以自己决定奖励多少, 缺乏有效的控制措施。不仅是激励机制不标准, 同时也使得激励效果大大降低。此外, 国有企业经营者虽然名义收入水平不高, 没有其他有效的激励措施进行刺激。使现其在任上的消费很高, 灰色收入很多, 而且也使整体收入分配难以合理化。例如, 社会保险, 健康保险, 养老金和其他收入在其收入比例中占据份额过低。

2 对策建议

国企经营者激励不足不仅需要我们深入的探寻根本原因, 更需要我们从制度上来解决。

(1) 要改变当前国企经营者的落后观念现状和规范选拔制度, 加紧建立培育职业经理人市场, 逐步达到国有经营者的薪酬按照市场需要来决定价格。国有企业虽然经历了多年的改革, 站在生产和管理的角度来看, 政府基本上不干预企业事务。然而, 从治理的角度来看, 政企不分的老问题依旧没有得到根本性解决。一是现在不少国有企业经营者存有落后的思想, 只想着自己是国家干部仍不愿意接受基于业绩的薪酬制度。另一方面仍然主要是由政府选定的国有企业经营管理者。所以, 必须首先从转变观念开始, 主动寻找符合现今国有企业实际的激励办法, 大力加强国企的改革。国有企业的经营人员由职业经理人来担任, 而不再是以往那种依靠党委与政府来产生。打造一个可以公平竞争, 优胜劣汰的职业经理人市场, 建立市场为基础的薪酬理念。只有这样, 对经营者激励的措施才能真正发挥作用。

(2) 为了让长期激励方式可以发挥其应有的作用, 我们同样需要强化外部环境建设。因为年薪制存在短期性的问题, 股票期权和其他长期激励的方式是需要鼓励的未来发展方向。我们要大力加强资本市场建设, 特别是要规范股票市场, 打击投机行为, 使股票价格可以真正反映企业运作和盈利能力的情况, 让经营者的收入状况和公司业绩挂钩。同时完善相关法律法规, 创造一个有利的法律, 政策体制环境, 为股票期权这个外来的新生事物解决水土不服的问题。

(3) 为了构建有效地激励制度, 可以考虑让投资人来担任构建激励机制的角色。充分发挥市场和薪酬委员会的作用, 全盘考量企业经营者的不同要求, 需要加快国有企业的公司制改革。要消除经营者自行决定本人工资收入的行为, 减少在职消费, 科学建立收入结构并提高经营者离退休后的福利待遇, 降低工作和退休后的收入差距以避免59岁现象的发生。科学的激励机制不仅包含经济激励也一定要包含精神激励。要引导经营者从实现自我社会价值的愿望出发, 给予经营者在社会地位、声望等多方面的多层次的激励, 认同经营者所创造的经济价值与社会价值, 提高经营者的社会地位, 创造了良好的文化鼓励经营者, 让经营者成为收入高、社会地位高并受人尊重的职业。

(4) 构建统一开放的职业经理人市场, 在实现按照市场决定薪酬的等一系列有利于提高经营者的收入情况的基础上, 也还需要提高收入报酬的透明度, 并在公众的监督之下逐步提高国有企业经营者的薪酬水平。

参考文献

国有企业管理制度 篇9

1 法律风险概述及分类

1.1 法律风险概念

市场变化多端,企业若想要在市场中占据一席之地,需要面临诸多风险,我国政府出台的《中央企业全面风险管理指引》中就将企业风险划分为战略风险、财务风险、市场风险、法律风险、运营风险;根据企业盈利机会增加为标志,企业风险又可以分为纯粹风险、机会风险。纯粹风险指给企业带来损失可能性的风险,给企业带来损失可能性的风险意外还有为企业带来盈利的可能性;根据风险的来源以及范围企业层面的风险可分为外部因素或内部因素,其中外部风险包括法律风险、政治风险、经济风险等。外部风险是企业不容忽视的一类风险,企业若遭遇法律风险,其预期和将来的实际结果存在差异将会使企业面临法律责任,给企业利益带来损失。与其他种类的风险相比,企业法律风险的发生原因具有法定性、发生结果具有强制性、发生后果具有可预见性,因此在所有风险种类中,企业最需要防范的是法律风险[3]。

1.2 企业法律风险分类

企业法律风险按照不同分类标准可分为不同种类。依据法律风险发生原因和企业之间的关系,可分为直接法律风险和间接法律风险;根据人意识行为和法律风险产生的关系可将其划分为主观类法律风险和客观类法律风险。目前最为常见的法律风险分类是按照法律风险产生来源将其分类为企业外部法律风险和内部法律风险。其中外部法律风险主要指的是在外部法律环境变化下,给企业造成的法律风险。外部法律的引发并不能由企业来掌控,因此企业外部法律风险不能从根本上进行杜绝;内部法律风险则是指企业内部人员违反法律或具有法律效力的约定而给企业造成的法律风险。内部法律的引发来源于企业自身,因此企业可从根本上对企业内部法律风险进行杜绝,企业内部法律风险也是企业法律风险管理的重中之重[4]。

2 国有企业法律风险管理现状

目前,部分国企法人治理存在问题,主要是由于结构不完善导致,造成国有企业制衡机制缺失。面临转型期的国企在决策和执行以及监督层面的职责存在模糊的情况,导致国企整体运行出现偏差,脱离规范使运转未有成效,机制也未相互制衡,法律风险管理更是堪忧;由于国有企业部分高层人员法律意识淡薄,屡屡造成企业经营违法现象。企业经营者并未有按照法律规定管理企业,其企业决策不过问是否触犯法律。仅凭自己的想法进行决策,甚至出现为了追求经济利益而不在乎违反法律的情况;部分国企可能由于内部机制的不完善导致法律风险管理漏洞的出现。许多企业在法律相关职位上未建设真正有效的管理机制,或者由于国有企业法务机构的职能范围有限,法律相关管理人员存在欠缺,此类国企没有足够资源进行法律风险管理。

3 国有企业法律风险管理存在的问题

3.1 法律风险管理机构不健全

法律风险管理机构不全使其职能未能得到有效发挥,法律风险管理队伍的专业化水平也较低。部分国有企业存在机构不健全和职能不强的情况,甚至一些国有企业存在未建立法律风险管理机构,法制部门未成为一个单独的运作系统,而是隶属于某个部门;企业在法律风险管理方面制定相关的规章制度存在不完善的情况,其不完善程度导致国有企业难以形成能够避免法律风险的长效工作机制。由于企业体制,法律风险管理人员无法从进入企业决策层,影响企业经营决策,其他还有如项目论证以及工程招投标等活动,使企业经济活动过程中忽略了法律审查,导致法律风险的发生。法律服务机构在总体职能上不能发挥效能,不能依法维护国有企业权益,而导致企业屡屡遭遇法律风险;将法律风险管理相关部门与其他部门工作混合,而不单独作为企业的一个部门,可能导致企业无法有力解决法律问题,使法律效率管理低下。法律风险管理人员少,其专业素养较低,部分国有企业由于对法律风险管理的忽视,在法律相关工作上招聘兼职法律工作人员,其业务能力有限,在解决逐渐增多的国有企业民事纠纷和经济纠纷上可能心有余而力不足。因此在国有企业发展的过程中,法律风险管理专职人员不足,会成为制约国有企业未来发展的消极影响因素,导致国有企业无法有效处理诉讼纠纷,使较小的法律风险逐渐变成大的法律风险。

3.2 国有企业法律风险管理意识不足

(1)企业合同法律意识不强,导致在合同行为方面的风险大为增加。现今国有企业在经营过程中常有部分企业对合同法律没有较强的意识,使合同行为中存在的风险增大,引起企业法律风险。主要是由于国有企业部分经营管理人员在合同法律知识方面有所欠缺,因此在签订和履行合同的过程中,存在实际和程序上的诸多法律漏洞,脱离法律规范;合同在审查过程中,其论证不符合实际情况,且违约责任条款不完善。(2)企业高层经营人员不按照规范操作,私自草率签约,使合同权利和义务不明确,尤其是违约责任条款的不完善容易引起签合同方利用合同条款漏洞,使企业陷入被动地位而损失经济利益;合同担保设定违规,未按照法律规定选择担保人,容易使企业面临法律风险。

4 国有企业法律风险管理问题对策

4.1 强化企业高层管理人员法律风险管理意识

国有企业领导必须意识到法律风险管理在企业发展过程中得重要地位,并建设企业法律风险管理的长效机制,将法律风险管理的职能范围有效落实,在企业的经营管理制度以及流程方面纳入法律风险防范措施;法律风险管理部门应当提高人员专业素质水平,设置内部监察机制,防范监守自盗行为;国企法律风险管理部门应该根据企业成分,建立与国企相符的法律工作模式,让法律工作变成企业具有管理和操作性质的重要工作,且细化法律管理的工作流程和工作模式,积极对企业员工进行普法宣传,设置法律风险监管,提高监管效率。

4.2 完善法律管理制度和风险防范机制

首先国有企业需要明确法律管理机构的核心作用。企业总法律顾问即直接对企业法人负责,且积极参与到企业的各项经营决策中。国有企业应将总法律顾问安排为长效机制,以便于其发挥有效的法律风险管理价值。企业法律顾问应主动参与到企业经营决策中去,并参与重要合同的审核过程和规章制度制定的各个工作环节,让国有企业实现按照法律法规进行且重大决策,进行符合法律规定的重要企业经营活动。以此可全面提高企业法律风险管理能力;独立法律风险管理部门,提高管理人员素质。法律风险管理部门人员需要严肃落实企业法律风险管理部门职能,有效确保其在法律方面的良性运行。

国有企业需要有效避免或者降低在经营活动中的法律风险,可通过建立相关规章制度、完善法律管理的形式使企业按照规章制度有效避免和降低法律风险。健全国有企业法律风险防范机制,使企业对法律风险的识别分析、法律风险的控制管理以及法律风险的跟踪控制贯穿国有企业经营项目的全部过程,使其在独立运行的同时又能相互衔接。

5 结语

综上所述,研究国有企业法律风险管理具有重要意义。随着国有企业的不断发展,国有企业所面临的法律风险也随之增加,企业外部法律环境的变化和企业自身存在的未按照法律规定或者合同内容所行使的权利和义务都会使企业具有法律风险。经过研究发现,国有企业法律风险管理现状中存在以下问题:(1)法律风险管理机构不全。法律风险管理机构不全使其职能未能得到有效发挥,法律风险管理队伍的的专业化水平也较低。法律风险管理人员无法进入企业决策层,影响企业经营决策,如无法进入项目论证以及工程招投标等活动,使企业经济活动过程中忽略了法律审查,导致法律风险的发生。(2)法律风险管理意识不足。如企业合同法律意识不强,导致在合同行为方面的风险大大增加。合同在审查过程中,其论证不符合实际情况,且违约责任条款不完善。这些失误都容易造成企业面临法律风险。

解决对策:(1)强化企业高层管理人员法律风险管理意识,并建设企业法律风险管理的长效机制,提高人员专业素质水平,设置法律风险监管,提高监管效率;(2)完善法律管理制度和风险防范机制,完善法律管理的形式使企业按照规章制度有效避免和降低法律风险。

摘要：随着国有企业的不断发展,法律风险管理也越来越趋向规模化,最终形成法律风险管理。而国有企业作为市场的中流砥柱,为使企业在市场环境中有效进行资源配置,应该建立健全法律风险管理体系。本文主要分析了法律风险管理,阐述了国有企业法律风险管理的现状,并针对国有企业法律风险管理现状,对国有企业法律风险管理提出自己的观点,以供参考,以期通过本文对国有企业法律风险管理现状及管理研究,使国有企业在经营过程中有效防范法律风险。

关键词：国有企业,法律风险,管理

参考文献

[1]崔毅.国有企业法律风险及其管控[J].企业改革与管理,2016(10).

[2]赵朝振.云南省属国有企业法律风险管理制度研究——以云南煤化工集团有限公司为例[D].云南财经大学,2014.

[3]战飞.浅谈国有企业法律风险防范体系的建立[J].经济师,2014(11).

国有企业管理制度 篇10

关键词：国有企业制度,文化协同管理,良性机制

人是企业经营管理中最活跃、最具决定性的因素, 是企业管理的第一资源。近些年来, 国有企业高度重视并不断加强人力资源管理, 取得了显著的成效, 为完成工作任务提供了强有力的组织保证。但是, 目前国有企业员工队伍的执行力不够强, 积极性、主动性和创造性发挥不够好, 不能完全适应改革发展的新要求, 制约了企业的可持续发展。本文拟就其中的原因进行分析探讨, 进而寻求解决的思路和办法。

一、管理的动因分析

(一) 管理作用中内动力与外动力

企业之所以要进行管理, 就是因为管理可以充分利用所拥有的资源来提高组织绩效。而组织绩效是以个人绩效为基础的。

在组织行为学中, 个人绩效函数P=f (M×B) , 其中M代表工作动力, B代表工作能力。可见, 个人绩效是由两个关键因素决定的, 一是个人的工作能力, 另一个是个人的工作动力, 二者缺一不可。所以, 要提高员工的工作绩效最终提高企业的绩效, 必须一方面加强员工的教育培训以提高其工作能力, 另一方面也要高度重视并切实加强员工的工作动力。

而何为动力呢?在心理学中, “动力”一词含有力、能量和活动等涵义, 具体说来, “动力”是指促使人们自愿地去为某种行为或不为某种行为的一种积极的内生力量, 是人的内在的心理变量。

关于动力的本质, 马克思主义做了科学的揭示。根据马克思社会存在决定社会意识的观点, 动力包括两方面:一是个体客观受动的动力, 来自于外部世界, 是外动力;二是主观能动的动力, 来自于个体的内心活动, 是内动力。因此, 动力在本质上是人的能动性与受动性的统一, 是内部驱动与外部策动的统一。动力的能动性建立在其受动性的基础之上, 动力的受动性则必定要通过能动性表现出来并发挥作用。

(二) 管理活动中的自律与他律

那如何约束人的行为, 使人产生动力呢?那就需要管理。因为所谓管理, 是指在社会组织中, 为了实现预期的目标, 以人为中心进行的协调活动。

从规范的意义上讲, 管理有两种途径:一种是所谓的他律, 即外在于人的规律, 是指行为主体据以行为的规范和行为动机, 是一种外在的理性命令, 而不是人内心的欲望和意向。另一种是自律, 即自己的规律, 自己对自己的规定。是指作为行为主体的人, 在理解他律的基础上, 变外在的规范和命令为自我内在的自觉认识和理想信念, 按照自己立下的行为准则, 自主地约束自己, 限制自己。

自律与他律相比, 其行为活动不再是迫于外在的命令或被动的服从, 而是主动地接受或创造。它既是行为主体的一种自觉, 又是行为主体的一种能力品质。这种品质使得个体能够自主地选择或作出正确的行为, 即使在没有外在的具体规范、制度约束的情况下, 在既有的规范制度已经不适应或不够用时, 自律的实践品格也可能引导主体自主地寻求和实现应有的精神价值。自律能够超越既有的制度规范的局限, 在制度规范不能起作用的场合发挥独特的作用。自律使主体内外需要一致并且自己给自己立法, 是管理中的最高境界。

二、管理的手段分析

与他律和自律的两条途径相对应, 有两种主要的管理手段:

(一) 制度管理

制度管理是一种具有他律性特征的、“硬”的管理手段。具体来讲, 就是企业通过为其员工订立规章、制度、纪律、标准、计划、指标等工具, 通过强制作用发挥其管理功能, 从而达到约束和规范其员工的行为。相对于组织成员自身来说, 制度是一种外在的、异己的、他律的力量, 其管理是通过一种“物理机制”起作用的。制度管理对企业管理而言是很重要的。无论从理论还是实践来看, 它始终是企业实现效率的前提, 在企业发展变革过程中都是不可或缺的。不管企业处于什么样的发展阶段, 企业管理出现什么样的特点, 制度管理都是企业重要的基础管理手段。

但是, 制度管理又有一定的局限性:一是总有一定的漏洞。有人说制度好比一张网, 但再密的网也总是有洞的, 因此企业里总有一些制度和程序管不到或管不了的地方, 这是制度的天然缺陷。二是有一定的滞后性。制度是在总结以往工作的基础上制定出来的, 一般难以准确预测未来可能出现的新情况。三是较高的运行成本。制度的作用要有效发挥, 必须建立相应的监督机制, 并要不断地规范制度, 这必然会增加企业的管理成本, 甚至可能降低运行效率。四是制度管理缺乏灵活性, 其刚性的、程式化的特点必然制约组织成员工作的主动性和创造性。

(二) 文化管理

文化管理就是企业用企业文化进行管理。这是一种以管理人“心”为主要内容, 具有自律性特征的、“软”的管理手段。具体来讲, 就是通过企业精神、共同价值观等力量, 对其员工进行潜移默化的影响, 从而把企业的制度规章内化为员工个人的内心信念以及其行为的价值准则, 使员工主动自觉、自主自愿地遵守服从的一种管理活动。

与制度管理相比, 文化管理具有以下一些不同的特点:一是约束的非强制性。制度管理主要依靠权力强制执行, 因而有着一种特殊的外在威严和强制力量。而文化管理则是非强制性的内在管理, 主要是通过共同价值观、内心信念等力量, 获得一种内在的威严与力量来发挥其管理作用。二是职能的塑造性。规章制度对员工行为的改变只是暂时、短期的, 员工表面的服从可能只是为了应付。而文化管理则是在做塑造精神、深入人心的工作, 通过营造环境、形成共识, 最终使员工的行为由不自觉走向自觉, 从而进行积极、主动的自我管理。三是手段的灵活性。由于制度具有强制性和权威性的特点, 实施起来能立即生效, 管理者容易且也只能按照条文办事, 不能随着客观形势的变化而有所变化。文化管理则不同, 它可以不受条条框框的限制, 可以在任何时间和场合, 通过任何组织和个人, 以灵活多样的方式进行。

三、制度与文化协同管理的机制建立

从上述的分析可以看出, 制度管理与文化管理各有特点。为此, 企业需要将二者相互协同起来对员工进行管理, 特别是要建立起制度管理与文化管理良性互动的机制。这样对于二者来讲, 都是一种相互借鉴和利用, 也能够更加有效地发挥出各自的管理优势, 有利于企业形成一种新的特有的管理优势。

(一) 要始终加强制度建设, 用制度管理来保障文化管理的有效实施

制度管理是硬的、刚性的, 在其强制性作用下, 企业能够建立科学规范、系统整体的运营模式, 促进员工逐渐形成规则意识, 在此基础上文化管理的作用才能有效地发挥。这就决定了制度管理是企业经营管理活动的有力支撑, 是文化管理得以进行的基本前提。因此, 文化管理必须以制度管理为基础平台。为此, 企业需要积极顺应形势发展, 始终高度重视并切实抓好制度建设, 对规章制度及时进行必要的修订、完善, 从而有效避免出现管理上的漏洞和盲点, 这样才能保障企业经营管理工作顺畅运行, 同时也才能为文化管理提供制度保障。

(二) 要切实推行文化管理, 用文化管理弥补制度管理的不足

制度管理的特点是注重从外部强制性约束人的行为, 更多地强调管理中的“管”, 对员工进行指挥、约束、监督和控制, 关心的是人的外在行为及造成的后果。而人是具有两面性的, 人既有动物性的一面, 需要被管理, 用制度去避免和克服其惰性和邪恶;同时人又有理性的一面, 也需要被激励, 用制度去发掘和利用其善心和主观能动性。所以可见制度管理的优越性就在于它能够帮助人们摆脱邪恶和懒惰的一面, 发扬善良和进取的一面。

但是, 仅仅依靠制度进行被动、生硬的管理, 企业管理就只会停留在他律的阶段, 远远不够满足人们的精神需求和企业持续发展的需要。人的本质决定了人更需要人文的关怀、温暖、感化和激励。特别是随着人们的生活质量逐步提高, 工作环境日益变化, 人们的人生观、价值观相应发生新的变化。为此, 制度管理存在的一些弊端就逐渐显现出来, 这时候企业就需要采用相对人性化的管理方式来克服制度管理存在的问题。

而文化管理无疑就比较合适。文化管理是一种自律性的管理方式, 强调的是以理服人、以情感人。具体看来, 文化管理通过两个途径来发挥作用:一是构建外在行为的内在根据和自觉信念, 明确员工的共同使命, 树立共同的愿景, 从而唤起员工内心的自我来进行自觉地约束;二是构筑人与人互相平等、尊重的平台, 充分调动员工的主观能动性, 促进管理者与员工实现相互理解和支持。这样, 就把制度管理外在的强制性机制内化为员工心中的自律准则, 变强制为自觉, 变他律为自律, 最终变被迫遵守为自愿遵守。

(三) 加强制度管理与文化管理的协同, 实现自律与他律的优势互补

但凡管理成功的企业, 都建立了科学规范的管理制度, 使员工养成了良好的习惯和作风, 从而为文化管理奠定了坚实的基础。而那些管理失败的企业, 往往盲目追求软管理的效应, 忽视制度管理的基础作用, 文化管理也就失去了扎实的根基。由此看来, 在当前的社会经济形势下实施有效的企业管理, 既不能把制度管理与文化管理对立起来, 而应看到它们之间的交叉性与兼容性, 又不能让制度管理和文化管理平分秋色, 而应在不同的条件下有所侧重。既要踏踏实实地抓好制度建设, 又要坚持文化管理的方向, 构建制度与文化相互协同的良性机制, 才能保证企业管理有效运行、员工绩效持续提高。

四、制度与文化协同管理的实践探索

A公司为一个建立近30年的国有企业。经过多年的改革发展, A公司已经建立了较为系统全面的规章制度, 基本构建起了现代企业的制度机制。3年前, 为了持续、全面地促进企业发展, A公司遵照行业文化建设的要求, 组织开展了企业文化建设, 建立起了有特色的企业文化体系。但是, 在不断宣贯文化理念、深入推进企业文化建设的同时, A公司不得不面对和思考这样一个问题:即如何使企业文化“落地”, 让文化理念转化为员工的价值追求及行为规范, 真正起到激发员工动力、提高管理绩效的作用。

经过对员工队伍、管理现状和发展战略的分析研究, A公司做出了安排部署:一方面持续开展制度建设, 着重完善基础管理和人力资源管理体系;另一方面, 在加强制度管理的基础上, 着力推进文化管理, 充分发挥企业文化的作用, 探索建立制度与文化协同管理的机制。

(一) 制度与文化协同管理的核心

A公司制度与文化协同管理的核心是:始终强调以人为本, 各项工作始终围绕员工来开展, 围绕员工进一步发掘文化的推动力。其内涵分为三部分:企业文化、基础管理和人力资源管理, 而且三者之间具有明显的关联性和系统性, 可表示为如图1所示的模型。

具体看来, 制度与文化协同管理的运行机理是这样的:

首先, 通过企业文化来引导员工的思想发展, 逐步形成A公司干部职工的共同价值取向和管理风格。同时, 构建公司→部门→员工的文化通道, 促进文化发展与文化深植同步。

其次, 通过基础管理来推动公司制度建设, 按照规范化、专业化、精细化、持续化的要求, 建立规范标准的制度体系, 不断规范员工各项行为。

最后, 通过人力资源管理来强化公司绩效管理, 建立公正、公平的绩效环境, 促进公司文化氛围的营造, 促进员工激励。

这样, 三者之间相互促进, 从思想到行为再到绩效, 全面发挥制度和文化管理的作用, 使公司员工更加积极主动, 凸显文化的内在推动力, 促使A公司的各项工作做得更好、更专业, 最终促进公司管理水平、发展能力的跨越提升。

(二) 制度与文化协同管理的目的

实施制度与文化协同管理, 其根本目的在于以下两个方面:

1. 实现对人的全面促进。

通过思想引导、行为规范、绩效激励三个方面的作用, 促进员工发展。同时, 通过引进先进的管理思想、方法和工具, 强化员工培训, 发掘员工的潜能, 促进员工自我价值实现。

2. 支撑公司的全面发展。

通过营造健康向上的和谐环境, 树立员工共同的发展使命和愿景, 凝聚人、培养人、提升人。同时, 通过企业文化全面的激励和引导, 激发人的主观能动性, 有力地支撑公司发展战略的实施, 不断地促进公司持续化发展。

总之, A公司构建制度与文化协同管理机制, 不仅强调其企业文化建设, 明确员工的共同使命, 树立共同的愿景, 不断促进企业文化提升;更加强调企业文化要面向管理, 致力将企业文化与制度管理深入融合, 渗透到公司的各项实际管理中去, 并不断发掘以人为本的文化推动力, 从而不断强化公司持续化发展能力, 保证公司发展目标和使命的实现。

参考文献

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[2]郝潞霞.国有企业制度管理与文化管理及思想政治工作的契合研究[J].北京交通大学学报 (社会科学版) , 2008 (3)

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[4]郝英奇, 刘金兰.动力机制研究的理论基础与发展趋势[J].暨南学报 (哲学社会科学版) , 2006 (6)

国有企业管理制度 篇11

关键词：国有企业；人事管理；人力资源管理；转变

伴随着国企改革的不断深化，现代企业制度应运而生，传统的人事管理已无法满足时代与企业发展的要求，对企业的人事管理部门提出了新的挑战。人力资源管理作为现代企业管理工作中的重要组成部分，其能有效推动国有企业的发展与进步。加快实现人事管理向人力资源管理转变的步伐，不仅能促进人力资源开发与管理水平的提高，让企业职工充分适应岗位要求的需要，还能提升国有企业的核心竞争力，保障国有企业持续稳定发展。

一、传统人事管理与现代人力资源管理的区别分析

（一）管理理念存在区别

在国有企业的经营运行中，传统的人事管理将员工看做企业发展的成本，一味的坚持降低成本为企业的发展宗旨，过多的强调少用人、多干活。因此，在这种管理理念的支配下，企业追求的是尽量降低成本，通过低工资、少福利、慢增长的投入来实现人事管理工作的开展。但现阶段，在现代人力资源管理模式投入使用后，其把员工看成企业的资本，认为人力是四大资源中的第一资源，与企业的发展进步有着不可忽视的关系。在这种管理理念的作用下，国有企业通过科学管理方式的运用将人力资源升值，并采用培训教育的方式让人力资源发挥出其最大的工作潜能，进而促进企业员工工作效率的提高。

（二）管理方法存在区别

相对于现代人力资源管理而言，传统人事管理的工作方法较为机械单一，其将企业职工作为管理与配置的对象，忽视了人的思想、心理、行为、主观能动性、综合素质以及人与人之间、人与组织之间关系的重要性，过多的倾向于比较具体的、技术性的事物管理。而现代人力资源管理工作的开展方法则是灵活多样的，它将“以人为本”的“人性化”思想作为管理原则，把职工当做推动企业发展的最宝贵的资源以及完成组织目标的关键因素。同时，现代人力资源管理强调尊重人才、尊重知识，注重人力资源的合理规划，关注人力资源的各种心理以及职场关系，坚持一切工作的开展以职工为出发点。

（三）管理基本职能存在区别

传统人事管理的职能一般情况下是对操作性较强的具体事务进行管理，它通常是由专职的人事干部来行使这一项职能，具有一定的不严谨性。而现代人力资源管理则是一项由专职管理干部和各级领导、职工共同配合来完成的复杂且系统的社会工程，其不仅具备战略性的管理职能，还具有技术性的具体管理职能。例如：规划、控制、预测、长期发展、教育与培训策略、选拔使用、考核评价以及工资报酬等一系列工作职能的完成，因此，现代人力资源管理具有一定的规范性和科学性。

（四）管理模式存在区别

对于传统的人事管理工作来说，它是一种以“事”为中心的管理模式，过多的强调“事”这一单一方面的静态控制和管理，对“人”并没有给予其足够的重视。并且，传统人事管理的管理形式和目的都是“控制人”，这与现代人力资源管理的模式相差较大。因为对于现代人力资源管理来说，其是以“人”为资源的一种管理模式，它强调以人为本，着眼于人，是对一种动态、心理、意识的调节与开发。通过将人力资源开发贯穿在人力资源管理工作的全过程，这不仅能丰富人力资源管理工作的职责与作用，还能促进传统人事管理向现代人力资源管理进行转变和发展。

二、推动国有企业人事管理向人力资源管理转变的途径

（一）强化国有企业文化，塑造统一的价值观念

企业文化的形成，是企业在长期生产经营过程中由自身的价值观念、经营思想、群体意识以及行为规范共同构建的一个综合体。在国有企业的经营运作中，优秀的企业文化能够推动企业的健康发展，督促企业员工树立积极的价值观念。而人力资源管理工作的存在正好可以满足国有企业发展的这一需求，因为企业文化、价值观念、员工意识等要素是人力资源管理的重要组成部分。企业只有在真正意义上建立起自身的企业文化与价值观念，才能深入贯彻企业的战略理念，才能做好人力资源管理的转变工作，才能更好的让人力资源真正发挥出资本效应，从而实现企业的发展战略目标。

（二）加大人力资源开发力度，提高人力资源质量

企业资源的优势从本质上来说就是指人力资源开发的优势以及人力资源质量的优势，这两者都直接关系着企业核心竞争力的提高。因此，作为人力资源，必须密切跟随生产力的发展水平，采取积极向上的工作态度为企业带来更多的财富。同时，作为企业来说，企业应当注重内部人才的选拔、培养和使用，并将企业人才的能力、创造力和工作潜力科学有效的与人力资源管理机制结合起来，通过工作激励机制、人力资源开发和评价机制的建立，促进人力资源工作积极性的提高。除此之外，企业还可以建立以绩效为中心的管理体系，通过依据绩效考核的结果，奖励成绩突出者一定的福利，从而让企业员工不断提高自身的工作能力，努力向成绩突出者学习。

（三）建立科学的人力资源管理理念，制定人力资源战略规划

要做好传统人事管理向现代人力资源管理的转变工作，就需要在管理理念上进行更新，让企业管理者以及企业职工从内心深处接受现代人力资源管理理念。对企业管理者而言，企业管理者需树立起“人力资源是第一资源”以及“人力资源是推动企业发展的强大动力”的理念，正确的看待人力资源在企业发展中的作用，并协调人力资源管理部门制定好符合自身企业各类人才成长规律的政策与机制，通过对员工进行定期培训来促进企业员工综合素质的提高。与此同时，人力资源管理部门可以结合企业发展的总战略，将员工的个人期望有效的融入到企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划中，通过人力资源战略规划的制定，来实现对人力成本的控制，并促进了人事管理向人力资源管理转变的实现。

（四）推行人力资源管理信息化，加强人力资源管理队伍建设

随着信息技术的普及，信息化管理已在人力资源管理领域得到了广泛的应用，通过人力资源管理软件在人力资源管理工作中的使用，有效的改变了传统人事管理中数据不够准确、全面，管理内容不够及时详细的问题，为企业领导者对人力资源管理工作的了解提供了更为详细、准确的资料信息。因此，在推动人力资源管理信息化的过程中，我们应该构建全面、详细的人力资源网络管理平台，其中包括各个工作人员的教育经历、工作经历、现职岗位等信息，以此来对人力资源管理中的人才选拔、培训、交流等工作的需要进行满足。同时，国有企业引进的人力资源管理软件还需具备强大的统计和分析功能，能够有效的帮助工作人员进行复杂的数据统计与数据分析，从而为人力资源的开发、招聘、培训工作的开展降低工作难度。除此之外，企业应当对人力资源管理员工的信息技术能力进行培训，让员工精通计算机各类通用软件的应用，能够熟练操作人力资源管理软件，从而推动人力资源管理队伍的建设。

三、结束语

总而言之，在国有企业的发展过程中，加快人事管理向人力资源管理的转变是一件刻不容缓的事情，其关系着国有企业深化改革工作的开展，影响着国有企业核心竞争力的提高。因此，在现代企业管理体系中，人力资源管理是极其重要的组成部分，我们应当立足于以人为本的工作理念，强化国有企业文化，并有目的的加大人力资源开发力度，促进人力资源质量的提高，同时，还需制定科学有效的人力资源战略规划，积极推行人力资源管理信息化，从而为企业的建设凝聚更多的人才，促进国有企业发展步伐的加快。

参考文献：

[1]李新展.浅谈国有企业人事管理向人力资源管理转型的实现途径[J].经济师，2013（01）.

国有企业管理制度 篇12

关键词：制度,制度需求,制度供给,国有企业,制度创新

1 吉林省国有企业的制度需求特征

1.1 制度需求主体数量巨大

吉林省国有企业制度创新起步较晚, 加上利益主体的多重性和委托——代理关系的多层次性, 导致了制度需求主体数量巨大。2005年吉林省应改制国有工业企业816户, 这些企业改制不仅需要时间, 而且改制后也不代表制度需求结束;此外, 还有相当多的企业虽已改制但并没有真正建立现代企业制度, 这些国有企业都存在强烈的制度需求。

1.2 制度需求程度差异较大

从利益角度来看, 制度需求有强有弱, 政府的制度需求程度强, 企业和职工相对较弱。政府作为国有企业的所有者, 试图通过制度创新甩掉一些历史包袱, 包括历史债务和人员负担;从一些不具有竞争优势的行业退出;提高企业的经济效益, 等等。因此, 政府作为股东的制度需求程度是最强的。与政府的制度需求相对应, 企业和职工也不是一开始对新制度的需求就弱, 在改革和制度创新初期, 大多涉及到国家和企业之间权利和利益的分配, 而且大都是给企业放权、利益向企业倾斜的, 这时候企业和职工是制度创新的支持者, 制度需求非常旺盛。后来既存利益格局被打破, 职工成了改革的对象, 而且没有得到应得到的利益补偿, 或很多社会保障制度悬空, 当然职工就不愿意改革, 制度需求就不旺。企业管理者也象职工一样, 制度需求也经历了一个由强到弱的过程, 开始愿意改革, 而且希望更多的新制度出台, 后来由于要建立规范的法人治理结构, 企业管理者的权限受到了限制, 而且随着产权多元化, 企业管理者的铁饭碗也存在风险, 出于为自己的后路着想, 企业管理者就会抵制制度创新, 制度需求相对变弱。

1.3 制度收益和制度创新机会成本大相径庭

在国有企业制度创新中, 政府、企业和职工等各个利益主体的潜在收益不同, 而且收益的不确定性程度也不同。职工的收益不确定性程度最高, 政府最低, 企业居中。在社会保障制度和劳动力市场不完善的条件下, 工人一旦离开了工厂就意味着失去了工作。政府的边际收益较高, 一是对职工就业和生存保障的契约解除了, 而且还不用支付违约金, 只需支付一些补偿金。各个主体在改革中的收益不同, 也就决定了他们对预期制度的需求差异。国有企业职工的制度需求机会成本有两种, (1) 过去被国家无偿征用的社会保障基金将失去, (2) 刚性的就业和生存保障被打破。国有企业职工是一个特殊的社会群体, 在计划经济体制下, 政府与职工有长期契约, 政府对国有企业职工有终身就业承诺以及养老、医疗等社会保障承诺, 因而采取“低工资制”的形式对实现这种承诺所需费用进行“预先扣除”, 并形成了部分国有资产积累。吉林省国有企业发展的整体趋势与全国相同, 地区生产总值从1952年的16.55亿元增加到1998年的1577.05亿元, 增长了约94倍, 2006年500万元以上国有经济工业总产值达到786.77亿元。国家由一穷二白变为国民经济结构比较完备, 由较少的国有资产变为现在的国有资产规模, 与多年来国有企业职工的低工资密切相关。在传统制度下, 职工有刚性的就业保障, 不会失业, 也不会为生存而奔波, 这可以说是一种制度收益, 也就是职工制度需求的机会成本。从另一方面来看, 职工的机会成本就是政府的机会收益, 职工巨大的机会成本反衬了政府巨大的机会收益。

2 吉林省国有企业的制度供给问题分析

制度供给不足甚至缺失包括两个方面, (1) 制度本身的供给不足或缺失, 例如社会保障制度、资本市场制度等对吉林省国有企业制度创新一直没有构成强有力的支撑; (2) 制度执行问题, 主要表现为有章不循、有禁不止、有法不依、执法不严, 等等。制度创新是制度需求诱发的结果, 但制度需求并不是制度创新的首要条件, 只是必要条件, 制度创新的完成往往依赖于制度供给的实现, 只有当制度供给有效满足制度需求时, 即不存在制度供给不足、又不存在制度供给过剩, 制度创新才会发生。然而, 制度供给往往是对制度需求的滞后反应, 两者之间不可避免地存在时间滞延, 简称时滞。制度创新过程中, 当制度需求与制度供给之间的时滞被持久延续并成为经常性状态时, 制度供给不足或缺失现象便出现了, 这种不足或缺失是制度需求与制度供给之间关系的反映, 是制度供不应求的一种持续状态。

在制度供给不足甚至缺失的同时, 制度供给过剩现象还普遍存在。这里的制度供给过剩, 是指相对于企业对制度的需求而言有些制度是多余的, 或者是一些过时的或无效的制度仍然在发挥作用, 制度供给过剩是相对于社会或公众而言的。吉林省国有企业制度创新是典型的政府主导的强制型创新, 在这种创新中, 很容易出现实际制度供给与意愿制度供给的不一致。从中央政府到吉林省政府所供给的制度中, 有相当一部分都是原则性的, 不具有强制性, 需要地方政府和企业继续细化。这时, 地方政府和企业往往就要按照自己实现利益最大化原则来修正上级的意愿制度供给, 当然, 这种局部调整也是正常的, 并非完全是坏事, 它在一定程度上弥补了强制型制度创新的局限性, 它使强制型制度供给具有了一定的弹性与灵活性。问题在于经过重重修正措施, 意愿制度供给就与实际制度供给出现差异了。例如, 在职工转换国有身份的补偿金计算制度中, 中央和吉林省政府的制度里就没有统一的计算标准, 在地方差异就较大, 财政状况不太理想的某些地区, 计算职工转换身份就设置了上限, 超出部分不予负担, 对此, 职工意见很大, 致使制度创新举步维艰。一些过时的或无效的制度还在发挥作用, 其取消也存在一定的难度, 问题之一是政府财力问题, 问题之二是既得利益者会拚命地维护这些过剩的制度。

3 对策与建议

国有企业制度创新是制度需求与制度供给共同作用结果。当外部利润无法在现有的制度安排中实现时, 企业就会产生对制度创新的需求, 这种需求是一种集体的和社会的需求。吉林省国有企业对潜在经济效益的追求促使企业探索新的制度安排, 对于具体一家企业来讲, 并不是有了需求就会发生制度创新, 还要取决于制度供给因素, 在制度需求和供给的共同作用下, 制度创新才可能发生。更重要的是, 除了制度需求和供给, 非正式制度也通过影响决策者、企业经营者和企业员工, 从而影响制度创新。只要新制度能够带来预期利润, 这种创新迟早都会发生, 如果非正式制度供给及时, 这种创新就会发生的快些。制度创新不是一个时间点上的行为, 而是一个在制度需求与供给综合作用下的动态、连续的发展过程, 因此, 吉林省国有企业不是经过一次制度创新就高枕无忧了, 需要不断进行创新才能在竞争中生存与发展。结合以上分析, 从制度需求与制度供给的角度出发, 对吉林省国有企业制度创新提出如下对策与建议。

3.1 兼顾各个利益主体对制度创新的支持, 合理分摊制度创新成本

吉林省国有企业制度创新较为复杂, 制度需求不足是个主要原因。制度安排都是强制的, 强制型制度出台后, 配套制度的完善也没有给企业或职工足够的需求诱导空间, 从而使新制度的安排缺少支持群体, 而且制度的安排与潜在的制度需求有一定的差距, 有些甚至与潜在的制度需求方向相反, 因此, 必须重视企业和职工对制度需求的培养, 逐渐把政府为主的强制型制度需求诱导而变成企业和职工的制度需求, 以使制度创新得到各个利益主体的认可和支持。政府或股东需要产权制度, 实现投资主体多元化;企业需要公司治理制度和市场环境配套制度;职工需要转换身份补偿制度、社会保障制度、社会化职工的再就业制度等。应当调整制度创新成本的分配方式, 制度创新成本要在政府、企业和职工之间合理分摊, 既不能全部由政府承担, 也不能全部由企业和职工承担。只有这样, 吉林省国有企业的制度创新才能成功。

3.2 建立和完善相关配套制度, 包括社会保障制度和社会职工的再就业制度等

国有企业制度创新需要解决职工的身份转换问题, 即由企业人向社会人转变, 要成功实现这个转变, 必须建立统一管理、社会保障资金统筹和个人帐户相结合的社会保障制度, 切实保障职工的基本生活和医疗待遇。建立社会保障体系的最大问题是资金短缺, 现行的费用缴纳制度是企业和个人分别按照工资额的一定比例缴纳, 如果企业资金紧张, 就会形成拖欠。在现实中, 拖欠社会保障费用的现象相当普遍。由于拖欠现象的存在, 使企业在制度创新中无法实现职工身份转换, 要走的人没有办法走, 想引进的人才也进不来, 从而形成死结, 致使制度创成本不断增加, 企业制度创新停滞不前。鉴于此, 笔者认为, 应该从缴费资金来源入手, 改变目前的缴纳制度, 按照取之于民、用之于民的原则, 由政府在税收中剥离出一块资金解决基本社会保障问题。这样, 既可以解决缴费断档的问题, 又可以减轻企业的一部分负担, 使企业轻装上阵, 创造更好的效益, 缴纳更多的税收, 从而形成良性循环。当然, 以上缴纳的基数是全社会相同的, 如果企业或职工个人有需求, 也可以由企业或个人再多缴纳一块作为补充, 从而形成社会保障差别。以此形成政府提供的基本社会保障、个人补充形成差异的社会保障格局。

3.3 重视动态性质的制度需求, 调整制度创新的方式

制度的形成过程是一个多次博弈的过程, 要满足动态的制度需求, 就需要动态的制度供给。在制度创新方式上, 要从强制型制度创新向诱致型制度创新与强制型制度创新结合使用转变, 即政府的强制型制度供给要和企业的制度需求结合起来, 从产权、组织、激励约束制度等方面对其进行深层次的制度创新, 保证制度供给符合制度需求的内容。

3.4 强化制度执行的监督, 减持国有股与政府职能转变双管齐下

应当建立制度创新组织, 强化制度执行;通过减持国有股, 一方面解决制度创新成本的部分来源, 另一方面赋予企业自我发展的动力;通过将政府制度供给的重点转移到制度环境的建设, 解决企业发展的外部环境问题。

参考文献

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