国有建筑企业档案管理

国有建筑企业档案管理（共12篇）

国有建筑企业档案管理 篇1

国有建筑企业特别是特大型和大型建筑企业发展到今天,大多都是伴随着共和国的历史以及国家基础行业,如钢铁、冶金、化工、电力、交通和机械制造等起家的。多少年来,为了祖国工、农和国防事业的从无到有,从小到大而负重前行。进入20世纪90年代,国家经济体制的转轨,使它们几十年来形成的制度和体制受到强烈冲击。企业为了真正走向市场,在激烈的市场竞争中占有一席之地,普遍进行了改革、改组、改造。在这过程中,承载企业成长历史缩影的档案受到的冲击也许是最大的,档案人员压缩、分流,藏馆搬迁,更有甚者把档案管理视为收收发发的事务性工作,把一些文化知识和专业技能素质较低的或体弱多病的人员安排到档案部门,导致企业档案管理职能消弱,因为人员新老交替出现管理真空部分档案资料不慎丢失或损毁。尽管历史的车轮已驶入21世纪,但是档案管理的现状仍不容忽视,首先企业领导把更多的精力放在经营生产上,对档案事务无暇顾及;最直接的后果就是档案部门的人员和资金得不到有效解决;而新增档案资料量与人手不足的矛盾日益显露;一些资料由于长期以来使用频率过高,磨损量大,亟待抢救整理;旧的检索工具比较单一,已越来越不适应现代档案管理的需要;馆室库容有限,原来编定的档号错位突出,目录也不便于编制等等,都给档案管理带来新的思考。

针对这些情况,必须从根本上入手。

1)企业领导必须重视档案管理,国家陆续颁布了《档案法》《国有企业档案管理暂行》以及其他一些档案工作法律和法规,确立了企业档案工作的法律地位。因此要求企业领导必须依法治档,推动企业强化档案管理机制。

2)要加强制度建设,在深入调查研究的基础上,依据相关法律法规结合企业的实际,修订或重订档案管理制度,将档案工作的各项要求以及材料的形成、积累、归档的具体规定纳入企业各项管理制度中,使档案工作列入部门职责范围、渗透到企业各个方面,确保所有资料及时收集归档。

3)要落实专项资金,改善档案库房装备保管条件,加大硬件投入,保证充裕的库房面积,设置档案办公室、阅览室,以及特殊载体档案库房满足档案工作之需,配置空调、照相机、除湿仪、温度仪,以便定期观测室内情况并及时采取相应对策,避免文字性资料发黄变脆或褪色,需要购置微机等设备集中快速处理档案信息,实现文档一体化管理,提高工作效益和管理水平。

4)档案管理人员队伍要相对稳定,人员素质要不断提高,改变过去人员结构单一,保管型人员过多的现状。建立一支素质较高,结构合理,知识全面,一专多能的复合型人才队伍。这些人应具有以下几方面的能力:a.要有文书方面的专业知识,具有综合分析,高度概括的信息,组织能力;b.要懂得一些相关技术知识,达到文理双通,同时要中西复合,不仅精通中文,外文也要懂;c.要有熟练的计算机操作技术;d.档案的分类、组卷、装订、修复以及铁质材料转化线装文件,这期间需要做大量的基础性工作,这对于档案管理人员的耐性,细致是不可或缺的;e.要有强烈的责任感和参与意识,真正为档案管理的加强而出谋划策。

5)要充分利用档案,编制多种检索工具,帮助利用者从不同角度查档,开发档案功能,可将部分技术档案推向市场,提供有偿服务,发挥档案最佳效能,把死档变成活信息。

30多年前档案一词有着极为神秘的色彩。在阶级斗争为纲领的年代一份档案就是一个人乃至一家人命运兴衰的依据。所以那时管理档案的人均是“根红苗正”政工组织的嫡系部队。当然这里讲的是人事档案。历史的列车驶入改革开放年代,政治环境宽松了,人们不必再为深挖细找阶级敌人而担惊受怕,再也没有人为某人的某句话扣上“阶级斗争新动向”的帽子。档案在人们的视野中淡出。然而在进入全球经济年代,在科技信息化的年代,科技档案、专业档案的科学管理已纳入我们企业管理的日程。在强调信息是生产力、是经济效益的当下,管好、用好档案是促进企业发展,维护企业权益必不可少的内容。本文从一个侧面做了诠释。建筑企业的档案更是如此。这其中有历史、有业绩、有昭示后人启迪的文字、有见证企业发展的足迹。有见识的企业家理应把档案管理置于重要位置。

参考文献

[1]王振华.建筑工程档案资料有效管理措施[J].山西建筑,2008,34(6):229-230.

国有建筑企业档案管理 篇2

第一，国有建筑业原是劳动密集型行业，劳动者的道德规范、价值标准和行为准则直接影响到工程质量和成本控制。施工质量和成本控制除了管理人员的检查把关外，主要还是靠员工的自觉性和负责任的精神，所以企业文化建设的重点是培养员工献身企业的责任意识、质量意识、成本意识、协作意识，并使之被广大职工接受和认同，形成一种内在的动力机制。

第二，施工地点的不稳定性和分散性造成企业文化建设的离散性。施工中用工的临时性、人员复杂性、劳动强度大等特点，使得建筑企业文化建设难度大。需要企业文化建设更具灵活性、可操作性和更具感染力。

第三，建筑企业是以建设项目作为载体来展现企业的实力和文化的，因此企业文化建设体现在建筑产品的“品牌”上。只有从经营投招标到完成项目都要始终如一贯彻企业文化，才能做到使业主和建筑企业双赢。

一、国有建筑企业文化建设方面的不足

国有建筑企业是一个具有施工人员繁杂、施工环境多变、地域分布广袤、技术含量普通等特点的特殊行业。国有建筑企业的文化建设目前多存在认识程度不高、务实程度不够、内容缺乏特色、文化与管理脱节、文化建设手段化等方面的问题。

认识程度不高，是指一些企业领导干部在企业文化建设的重要性认识上，(论文范文 )思想观念保守，创新意识不足。不能从时代要求和全球经济一体化的高度增强企业文化建设的责任感和紧迫感，对实施文化管理的自主意识和自觉性还不强，参与程度还不够。有的企业领导干部流动性较快，没有真正地将企业文化建设作为企业可持续发展的战略任务列入管理的议事日程，没有形成自觉的管理意识。

务实程度不够，是指一些企业没有真正建立有效的企业文化建设管理体制和工作机制，缺乏整体规划，目标措施不明确。经费、人员不落实。内容缺乏特色，是指在企业文化内容上。建筑企业的企业文化普遍欠缺特色鲜明、个性张扬的文化理念。不少企业的领导人由于搞技术出身，缺乏文化管理的修养，顾虑文化变革的困难。许多活动仅限于传统节假日的文体活动，日常活动却不开展。

企业文化手段化，是指不少建筑企业把企业文化建设仅仅看成是企业实现其经营目标的手段，而不是企业管理的目的。片面追求企业利润最大化。在企业文化建设上，多数企业把企业文化当成党务部门务虚的工作，形不成管理互动的合力和统一协调、常抓不懈的工作机制。缺乏全员参与建设、上下互动发展的思想基础与内在动力，倡导布置的多，检查考核的少。存在重经营轻文化，前松后紧、雷声大雨点小、应付差事的形式主义现象。

二、构筑国有建筑企业文化建设，促进企业持续发展

1.坚持党的领导。坚持党的领导和正确的政治方向是先进企业文化建设的根本原则。面对艰巨而繁重的国企改革发展重任，国有企业必须坚持党的领导，必须把建设先进企业文化与发挥党的政治核心作用、加强和改进企业思想政治工作、加强党风廉政建设有机结合起来。为此，必须用党的优良传统和作风、社会主义的道德规范教育和塑造职工，使职工牢固树立正确的世界观、人生观和价值观，使社会主义的意识形态和价值取向牢固占领国企这个阵地。

2.提高企业领导者素质。企业领导者既是企业文化的设计师，又是企业文化的塑造者，同时也是企业文化的传播者实践者。企业领导者的创业实践和个人价值是建设先进企业文化的基础;他们的身体力行和积极倡导是确定、形成先进企业文化的重要推动力量;他们的应变意识和能力是丰富、充实、重建先进企业文化的重要条件。企业领导者在确定目标、制定规划、组织领导的过程中，都渗透着自己的基本价值观、经营理念、管理思想、意志、品质、情感、修养等，对全体职工产生一种潜移默化的影响。中外企业文化建设实践表明，凡是企业文化建设成功的企业，其领导既是优秀企业文化的倡导者，又是身体力行的表率。在某种程度上，企业领导者就是企业文化建设的“旗手”。

3.确定建筑企业文化的准确方向。我国的建筑企业文化必然要受到我国思想原则、道德规范、行为准则和集体主义价值观的影响。建筑企业要从工作大局出发，准确处理好国家、集体和个人三者的利益关系。解决好价值观这一文化建设的核心问题。当前，有些建筑企业一切围绕着钱，有利于挣钱的企业文化就重视，不利于挣钱的企业文化就不重视，这造成了这些建筑企业文化的不健康发展。当然，建筑企业文化的形成发展不能完全自发地产生，它需要有步骤、有秩序地加以推进，而建筑企业责无旁贷地承担起推动建筑企业文化形成发展的任务。建筑企业除了要把工作的落脚点定位于为企业改革发展提供强大的推动力，还要主动为本企业 文化的形成发展开辟道路。建筑企业要保证建筑企业文化代表多数人的根本利益，必须把实现好建筑企业广大员工的.根本利业作为一切工作的出发点和归宿，从而为建筑企业文化建设指明了方向。

4.创建以人为本的建筑企业文化。建筑企业文化建设必须坚持以人为本的原则。以人为本的企业文化强调以人为中心管理，即建筑企业管理要尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性，以最大限度挖掘人的潜能，更好地实现个人目标和组织目标的契合。这就要求建筑企业在以人为本的理念指导下，立足本企业所处的社会文化背景，随着本企业环境的不断变化、不断探索新的企业行为方式，来实现组织目标与个人目标的融合。建设以人为本的企业文化，重在营造“员工为上、客户为尊、团队为本”的企业文化环境氛围。“员工为上”，一个建筑企业要有活力，就要善于调动本企业员工的能动性和群体成就感，为此就要不断提高员工素质，促进本企业文化建设。第一要提高道德素质，要加强建筑企业员工的理论学习，通过学习使员工懂得应提倡什么，反对什么;什么应该做，什么不应该做;从而树立正确的思想道德观念。第二要提高文化素质。创建学习型组织、打造学习型企业是提高全员文化素质的有效途径。企业应通过制定未来发展战略规划，把学习纳入到工作中，真正构建一种员工人人潜心学习，共同进步的氛围，使学习成为建筑企业文化建设的一个重要组成部分。第三要提高技术素质。要求建筑企业员工不仅要懂技术，而且要跟上技术发展的步伐，不断学习掌握新技术，积极参与技术攻关和发明创造，大力开展技术革新改造活动，不断提高自己的技术水平，增强自主创新能力。“客户为遵”是建筑企业生产的目的，是用以满足社会需求，即客户需求的，建筑企业不仅要经营企业，更重要的是“经营客户”。因此，建筑企业文化建设要围绕着如何适应社会需求，如何解决好建筑企业与社会的关系等问题，提升本企业的文化理念，打造本企业的文化优势，从而更好地“经营客户”。“团队为本”是指建筑企业为实现既定目标显示出来的高度同心与同力的精神风貌。如果一个建筑企业像散沙一盘或各行其事，那么，这个建筑企业在建筑市场上是不会有竞争力的。当前，应把培育团队精神作为建筑企业文化的一项重要内容。培育团队精神，则需要在树立全体员工的群体价值观、管理者示范、关爱员工等方面着手进行。

5.尊重职工的主体地位。职工是企业的主体。他们的群体行为决定企业整体的精神风貌和文明程度。要尊重职工在企业文化建设中的主体地位，发挥职工的首创精神，在培育和形成先进企业文化的过程中，保证职工群众充分参与，发扬民主，集思广益，使先进企业文化的内容和细节得到丰富;要尊重职工在企业文化实践中的主体地位，通过广泛深入的宣传，使企业价值观、企业精神在职工身上得到充分体现，使企业文化转化为职工的自觉行动;要对模范实践企业文化的职工给予大力宣传和表彰，树立榜样，典型引导，并根据客观形势的发展，不断调整激励方法;要重视对职工进行企业精神、企业理念和企业价值观的塑造和思想熏陶。

6.造就学习型企业。学习型企业的三个特点是：第一，共同愿望，将个人的愿望整合为企业的共同愿望，将全体职工凝聚在同一旗帜下，形成国企强大的生命力;第二，共同学习，即国企通过整合职工个人的学习，引导职工树立终生学习的意识，从而形成企业不懈的前进动力;第三，提高素质，先进的企业管理需要先进的企业理念，先进的企业理念需要先进的企业文作为支撑，这不仅可以从深层次调动企业劳动者的生产积极性，发挥员工的聪明才智和创造潜能，还可以培养员工的敬业精神和道德准则，从而增强企业内的凝聚力、向心力。

7.实现建筑企业文化的与时俱进。建筑企业文化虽然是建筑企业经过多年的发展变化而积累凝聚形成的，是时间和传统的产物，但从建筑企业发展的全过程来看，它却是动态发展的。而且它的发展必须与企业自身的发展和社会经济文化的发展相适应。如果建筑企业文化长期停滞不前，滞后于本企业与社会文化的发展，并没有新的血液和活力注入，它就会变得呆板、保守、封闭，并严重阻碍建筑企业的生存和发展。因此建筑企业要根据自身发展需要和所处社会条件以及时代背景的发展变化，对本企业文化不断地反思并积极地改进。

综上所述，建筑企业文化的构建是一个复杂的系统工程，它既是企业长期经营管理过程中逐渐形成的，又是随着竞争环境的变化而不断发展的。在管理日益成为文化的管理，企业间的竞争主要成为企业文化和形象的竞争的新的历史时期，国有建筑企业只有加强企业文化建设，用新的思维研究企业在新时期的发展，建立具有核心竞争力的特色企业文化，才能赢得更加辉煌的明天。

参考文献

[1]朱保才，李文.从长征精神到企业文化管理[J].人事管理，，(3).

国有建筑企业档案管理 篇3

关键词：激励；员工管理；企业效益

我国自古以来推崇激励的思想，“水不激不扬，人不激不发”，通过对莘莘学子地不断激励，使得其发奋图强，拼搏进取，获得伟大的成就和业绩。在建筑企业中也不例外，对其员工加强激励和奖励机制，满足他们的自身需求，加强员工对工作的热情和责任心，积极主动地投入到工作中，并不断进取，争取为企业谋取高额利润。

一、激励模式在企业中的应用

企业对员工的激励体现在各个方面，不仅仅是薪酬上，还有其他各种有利于员工的模式和方法，具体从以下几个角度来体现：

1.利用薪酬激励，可谓是激励员工的物质前提

现代人们对于物质利益情有独钟，永远不会去刻意拒绝任何可以得到的金钱和利益。企业利用人们的这一心理，对员工进行薪酬奖励，以提高他们工作的积极性和主动性。企业员工本身所付出的努力和汗水希望获得认可和奖励，如果付出的越多卻得不到相应的回报和薪酬，他们便失去了干劲和对工作的热情。因此，企业对付出多的员工进行薪酬奖励越多，秉承“多劳多得，少劳少得”的理念，激励员工向着既定的目标不断进步和发展。

2.恰当利用情感激励，使得员工自愿接受和付出

与物质激励相对，情感激励以精神思想代替物质利益来激励员工获取进步和佳绩。领导对员工的关心发挥自身的潜力，对于激励员工工作有很大的帮助，使得员工觉得受到了领导的重视与认可，自身便不断提升，努力工作进取，展现最友风采的自己，从而不辜负领导的厚望和期待。

3.大力开展公平激励，尽量避免不公平现象

由于种种原因，不公平现象存在于很多场合，人们常常把自己付出的努力和报酬作比较，付出的努力获得相应的报酬，或者和自己差不多水平的员工获取相同报酬，心理就会感到平衡，工作也愈发有激情；反之，一个人付出越多，获得的报酬和奖励却不如一个没有付出更多的人，心理就会不舒服，甚至在心里抱怨，失去对工作的热情和积极性，导致不良现象发生，所以要杜绝绝对平均分配，做到公平处事，公平激励。

4.合理利用奖惩机制，有效改善企业管理

奖励和惩罚是激励企业员工的必要手段和措施，恰当合理的奖励和惩罚都在一定程度上激励员工的积极性。对于违规的员工要及时进行惩罚，不能放任自流，否则会一发不可收拾。而对于表现日益突出的员工要予以奖励和认可，实行薪酬加薪，奖金等激励手段，更好地激励其工作的热情和业绩。奖励与惩罚作为对立的两个方面，虽然本身性质大不相同，但是在员工激励方面的作用却不相上下，惩罚与奖励都会刺激员工工作的热情和态度的转变与改善。

5.利用模范表率，激励员工不断进步

学生会模仿教师，同样领导的榜样示范作用也不容忽视，这就要求企业领导要不断加强自身的能力和水平，以身作则，为员工做良好的表率作用，引领感化员工，提高员工的积极性。除此之外，从员工内部挑选优秀人才，作为其他员工效仿和进步的对象，化压力为动力，鼓励员工竞争意识增强，达到整体的提高。

二、激励模式在企业人员中运用的作用

1.提高员工的积极性和创造性，促进企业效率的提升

激励模式的运用有效地提高了员工的工作热情和工作效率，为企业的业绩创造了很好的提升空间。通过实施薪酬奖励等机制，让员工为了自己的目标不断进取，同时企业也获得相应的绩效。

2.协调人际关系，发展团队精神

激励模式的实施有利于企业领导和员工、员工与员工之间的联系和情感交流，协调企业内部的人际关系，发展合作机制，共同为企业创造佳绩，赢得巨额利润。俗话说，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，“团结就是力量”，企业通过团队的力量才能运作地更加有序，出色地完成各项任务，为企业创造更好的绩效。

3.提高员工的竞争意识，在激烈的竞争中获取优胜

在优胜劣汰的竞争机制中，对优秀人才的激励增加了竞争的激烈性，一些员工不满于现状，决心超越其他员工，从而提高了竞争热情，为员工自身的水平和能力提高有很好的促进作用。员工的竞争意识增强了，也有利于自身的提升和与其他企业的竞争力度，增强自信心和战胜力。

4.激励模式有利于吸引和留住人才

当今时代高学历、高智商、高水平的人才都择优选择岗位，对待遇优厚的企业优先考虑，因此企业通过实施激励模式，通过薪酬待遇等来吸引和留住优秀人才，拥有综合能力和技术水平，保存自己的核心力量和经营骨干。运用激励模式，达到企业稳定发展，以免人才流失，造成企业的巨大损失。员工的自身文化技术水平不高，很难带动整个企业走向前端，获取巨额利润。只有留住高端人才，同时也要引进新的血脉，为企业带来新型思想和技术，实现创新与进步，从而在竞争中独树一帜。

三、结束语

激励模式是管理模式中最有效的模式之一，对带动整个企业的经济发展发挥着很大的作用和影响力。企业掌握并了解如何运用激励模式是企业获得成功的关键，要想获得高质量、高层次、高水平的人力资源，实施恰当合理的激励模式是吸引留住人才精英的有效手段。

参考文献：

[1]刘 杰：加强我国国有企业员工培训的思考[J].经济师，2003，08.

[2]周 斌：激励理论在企业员工管理中的应用[J].中国商贸，2011，12.

国有建筑企业的人才管理现状探析 篇4

随着知识经济时代的到来,企业之间的竞争突出表现为人才的竞争,也可以说,一个企业是否注重人才管理,已成为衡量该企业的管理模式是否现代化的重要标志。企业人才具有多样性、多层性的特点,他们可以是高层的管理者,也可以是生产第一线的员工;可以是高级工程师,也可以是技能娴熟的工人。应该说,一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才,他们能为公司带来较大利润,或者能推动公司的变革。而国有施工企业作为计划经济的产物,为国家重点工程建设和国民经济发展作出了重大贡献。但在市场经济条件下,由于体制、机制上的问题及劳动密集型的特点,这些企业不仅包袱重、效益差,而且在人力资源方面的问题也很突出,制约了企业的发展。

2 国有企业人才管理现状

2.1 不注重人才的预测和规划

目前,多数国有施工企业的人员结构不够合理。随着企业的发展,一些矛盾日益突出:人才需求快速增长与人才储备严重不足之间的矛盾;人才需求质量较高与人才队伍素质参差不齐之间的矛盾;人才队伍结构失衡与目前资质升级之间的矛盾等。笔者所在企业为一家国有建筑企业,该企业的现状就是需要的人员难进来,进来后留不住;不需要的人员退不出去,造成人员老化现象严重。

2.2 人才流失现象严重

建筑施工人员的工作条件艰苦,且社会地位较低,这类企业有着大锅饭、平均主义等国企通病,企业内部存在“论资排辈”和“裙带”现象。企业中许多大学生做着普通的工作,这不是因为他们的能力不够,而是没有他们发挥的舞台。很多这样的人才因为看不到自身的发展前途和晋升的机会,渐渐失去工作兴趣与激情,纷纷流向房地产、民营、工程审价、工程监理等发展前景好的企业。国有施工企业变成了人才培训、输送基地。

2.3 缺乏有效的激励机制

企业内部分配不公平,不管上班时有没有履行其职责,有没有为企业作出贡献,“上班拿钱”已成为天经地义的事。员工的收入不能体现个人岗位、能力和贡献的大小,收入差距不能反映劳动差距、劳动成果大小。收入拉不开档次,技术骨干、管理骨干满意度低,而受人才市场上其他职位的高薪引诱,常造成骨干人才流失。薪酬已失去了激励的意义。

2.4 不注重人才的职业发展

从人力资源的角度考虑人才的发展,人的需求经历生活生理需要、尊重、归宿感、行为和成就等阶段的发展,当一种需求得到满足时,人们就会追求新的需求,简而言之,就是每个人都有不断发展的需要。国有企业缺乏对员工的职业培训和培育机制,很多人只是把当领导作为工作追求的目标,缺乏对职业的认识和尊重。很多在国有企业长期工作的人员找不到事业感,并且认为在国有企业工作“浮而不实”,没有创造性和成就感。

3 建立健全人力资源管理新机制,吸引和留住人才

3.1 做好人才的预测和规划工作

3.1.1 积极做好人才引进工作

采取多种形式广泛宣传企业的优势,提高企业的知名度;不断完善人才引进优惠政策,特别是对战略智囊型、高精尖型的特殊人才,可采取特殊待遇、特事特办等方法,增强企业对人才的吸引力;创新引进的方式方法,可采取职工引荐、柔性引进等方式。各类急需的专业人才,经评审合格后,可实行“一站式”引进,提高工作效率。

3.1.2 做好人才的储备工作

在保证质量的前提下,积极加强校企联合,选拔优秀的员工到高校学习,改善企业的人才结构;继续开展好专业培训工作,积极探索“订单式”培训等新途径;鼓励在职职工参加急需专业的大专以上层次的函授、脱产学习,为企业发展储备人才。

3.1.3 盘活企业的人才资源

认真了解、掌握公司潜在的人才资源情况,对于因工作量不大、岗位技术要求不高而未能充分发挥作用的人才进行合理调剂;对于取得急需专业大专以上后续学历的工人,可采取公开竞聘的方式上岗;对于关键岗位的特殊人才,可根据需要返聘。通过多种方式盘活现有人才资源,使人尽其才、才尽其用。

3.2 注重人才的使用与培养相结合

要树立“在使用中培养”的正确用人思想,增强培养意识,把使用人才从传统的“消费”模式中解放出来,建立人才使用—培养—使用制度,使用人才与培养人才有机地结合,成为互相影响、互相促进、互相补充、互相结合的有机整体。例如,可以鼓励管理干部报考MBA,提高管理人员的职业素质和水平,培养建立现代企业制度需要的高素质、职业化的企业家队伍;鼓励技术人员攻读“工程型”硕士学位,提高其专业知识水平,使生产技术、科技开发、理论研究互相转化与融合,培养既具有学术性,又具有应用性的高层次人才;鼓励职工报考第二学位,满足企业对复合型人才的需求;举办多种形式的职工培训、成人教育,培养符合劳动规范的劳动者、岗位能手、技能型人才。

3.3 完善企业的激励机制

3.3.1 充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性,影响工作积极性的主要因素有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境。因此,企业应该根据人才的类型和特点制定激励制度,并适当地考虑个体差异。比如,对于注重个人发展的年轻员工来说,给予比较大的个人发展空间,将其工资和绩效直接挂钩,而对于比较注重安稳的行政人员来说,其工资和绩效挂钩程度可以比较小。

3.3.2 绩效优先原则

亚当斯公平理论表明:个人不仅关心自己经过努力所获得报酬的绝对数量,也关心自己的报酬和其他人报酬的关系,一个人感到他的收入和投入的比值与作为比较对象的这项比值相等时,就有了公平感,否则就感到不公平。加强绩效考核是建立新的分配制度、激励机制的灵魂。因此,必须建立公正、客观、科学的绩效考核体系。比如,让基层员工参与企业重要问题的探讨,并将其合理的意见与管理者提出的意见同等对待,使他们感受到自己在企业中的价值,这也是留住员工的比较好的措施。

3.3.3 物质激励要和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工努力工作。主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。此外,应该加强精神激励,并根据不同的工种设置不同的奖惩措施。例如,对于施工一线的工作人员来说,企业提供伙食补助也许比公开表扬更能让其充分感受到组织对他们的关怀。而对于专业技术人员来说,公开的表扬则更能激发他们的工作热情。同样,对于迟到问题,可以将迟到人员的名单予以通报,这比直接罚款的效果好。

3.4 做好员工的职业生涯规划

职业生涯是员工个人职业的发展历程,包括职业生活的内容、职业生活的方式和职业发展的阶段。企业应鼓励职工进行个人职业生涯规划,并努力将职工的职业生涯发展纳入企业发展的过程之中。企业应当为人才发展建立职业发展平台,拓宽专业级技术人才的发展空间。例如,根据企业的实际和专业技术人才的职业特点,建立专业技术岗位、管理岗位的分类分组管理体系,使从事专业技术工作和管理工作的人才都有各自的职业发展通道。

4 企业领导要重视人才管理问题

留人策略是知易行难,这对企业的管理者,尤其是领导者提出了很高的要求。企业的高层要有长远的战略打算,要有广阔的胸襟和视野。视野有多高,事业就有多高;心胸有多大,事业就有多大。而中层人员的能力直接决定了下属的去留。很多人员就是因为看不惯上级的所作所为而愤然离职。因此,中层管理者要努力提高自身的技能水平和管理能力,发挥下属的主观性和创造性,让下属能够茁壮成长,这样就不会轻易流失人才。

5 结语

国有企业的人才管理,关键是要从战略的高度改革旧的人事管理制度,重构企业人力资源管理新体制,构建公平有效的竞争机制和激励约束机制,充分激发人才的核心作用,使企业在激烈的竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]刘伟师.人才管理圣经[M].上海:上海远东出版社,2013.

[2]梁裕楷,袁兆亿.人才资源管理学[M].广州:中山大学出版社,2006.

国有建筑企业档案管理 篇5

万品德

摘要：目前国有大型建筑施工企业的人才短缺问题已经成为制约企业发展的重要因素。本文结合国有大型建筑施工企业人才现状，从企业管理机制和行业特点对国有大型建筑施工企业人才短缺问题产生的原因进行了认真剖析，指出国有建筑施工企业落后的管理体制、用人机制和人才流失是导致人才短缺的重要原因。从深化企业体制改革、推进人才引进、培养、激励以及企业文化建设等方面，提出了解决人才短缺问题的对策，力求为国有大型建筑施工企业有效解决人才短缺问题提供一些积极而有价值的建议。

关键词：国有大型建筑施工企业；人才；人才短缺问题

一、国有大型建筑施工企业人才短缺现状

我国目前正处于工业化、城镇化加速发展的历史时期，国民经济的持续高速增长，带来了巨大的建设需求，建筑市场兴旺发达，建设速度前所未有。建筑业做为国民经济的支柱产业，为促进经济发展和改善民生做出了巨大贡献。2008年下半年以来，为应对国际金融危机对中国经济的不利影响，中国政府出台了一系列促进增长、扩大内需、调整结构的措施，努力促进经济平稳较快发展。在这个过程中，建筑业有着不可替代的作用，为国有大型建筑施工企业持续发展提供了极为难得的发展机遇。但于此同时，国有大型建筑施工企业在管理、技术、技能等各方面存在的人才短缺现象，尤其是高层次、高技能和复合型人才的短缺现象日益凸显。

二、国有大型建筑施工企业人才短缺原因

（一）人才引进渠道单一，不能满足企业发展需要

国有建筑施工企业传统的人才引进渠道，主要是通过大中专院校的毕业生分配，人才来源比较单一；选择方法也非常简单，主要是看成绩和简历、谈话，凭主观印象选才，没有坚持按科学标准和程序选才。往往会导致以下情况出现：一是人才适应性差。因为人才来源都是学校毕业生，他们没有社会实际工作经验，尤其是对国有企业管理制度认识不足，以及没有形成正确的价值观和事业观，无法适应工作环境。二是人才甄选失误率高。由于缺乏科学的标准和程序，在人才甄选过程中，没有对人才各个方面进行综合考察，主管判断多，造成人才判断失误，增加了企业招聘成本。三是培养成本高。由于高校毕业生缺乏实践经验，无法很快胜任工作，需要花费大量的时间和成本去培养，使得人才的培养成本比较高，而且不

能及时缓解企业对人才的迫切需求。

（二）选人用人机制不灵活，人才作用没有充分发挥

国有企业传统的选拔用人通道比较单一，对人才的选拔晋升，比较注重领导管理岗位，而技术管理和操作人员没有形成有效的选拔晋升通道，众人争过领导管理岗位“独木桥”。经常会有一些不太适合领导岗位的优秀技术管理人才，被选拔到领导岗位，造成人岗不匹配。同时，选拔的方式方法也比较单一，缺乏竞争性、公开性、公平性。另外，内部流动机制不灵活，在同一个单位内，人才的流动也比较困难，无法实现合理流动和动态配置，各单位、各部门之间人才资源不能共享，造成人才资源的浪费，同时也影响了员工的积极性。

（三）收入分配制度存在很多问题

当前,大多数国有企业工资水平与市场价位脱节。劳动和社会保障部一项调查显示：大部分国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位1。致使企业想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。从国企现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想,对企业吸引人才、留住人才极为不利。

（四）环境艰苦，员工流失率高

国有建筑施工企业施工环境艰苦、恶劣是比较普遍的现象。大多数高校毕业生虽然学的是建筑专业，但对建筑行业性质和国有企业管理制度认识不足，对建筑业工作恶劣环境没有充分的思想准备，对建筑业工作相对枯燥、生活相对单调没有正确的对待态度，许多年轻员工往往会选择逃避，辞职或者考研。同时，受施工企业流动性大，夫妻两地分居比较多，子女上学不便，父母无人照顾等生活因素影响,为改变工作和生活环境，部分成熟人才会选择跳槽到设计单位或相对固定的市政公司等单位。

三、国有大型建筑施工企业人才短缺的对策探讨

（一）创新人才引进机制

坚持人才引进基本标准和原则。选择最合适、最有潜质的人，而并不一定要选择最优秀1 王焕宁：《如何进行国有企业薪酬改革》，http:///zhi_sk/jt_page.asp?articleid=17228&CurPage=1.的人，关键是要适合岗位，具有发展的潜质。尤其要避免“鸡蛋里挑骨头”，重点关注人才与企业岗位需求的匹配程度。施工建筑企业工作流动性大，环境复杂，人才引进还要关注人才适应环境的能力。创新人才引进方法，引入人才测评体系，用科学的方法对人的能力、性格特质和职业倾向做出更准确地判断；加大面试的力度，更深入地考察人才的综合素质；要推广人才试用和毕业生实习制度，增进企业和毕业生之间的相互了解，提高人才引进的成功率。加大急需人才引进力度，以企业需要为导向，长远规划与及时引进相结合，制定与企业发展相适应的人才引进规划，有计划、科学地引进人才。进一步完善多渠道、多方式、用备结合的人才引进机制和具有较强吸引力和竞争力的政策措施，加快紧缺专业技术人才、企业管理人才和复合型人才的引进。

（二）建立竞争择优的选人用人机制

建立竞争择优、有序流动、动态管理，充满竞争与活力“赛马”机制，为各类人才施展才华提供广阔舞台。倡导正确的选人用人观，坚持“人人都是人才，人人都可成材”的理念，坚持“不让老实人吃亏”的用人原则，公开、公平、公正、竞争择优地选人用人。打通各类人才的发展通道，建立专业技术人才与经营管理人才、政工人才分类管理的体制，促使专业技术人才与经营管理人才、政工人才沿各自序列通道协调发展，不断推进人才的专业化和职业化。推行关键岗位内部竞争上岗和公开招聘制度，激发广大员工的竞争意识，提高人才选拔的透明度，使德才兼备的优秀人才有机会走上重要岗位，调动广大专业技术人才的工作积极性和创造性，引导内部人才合理流动，促进人才资源的优化配置，促进优秀人才的迅速成长。

（三）建立完善的薪酬激励体系

一要确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，构建以经营业绩为核心、以按劳分配为主体、多种分配方式并存的多元分配体系，使企业经营管理人员的收入与企业效益密切挂钩。实行企业高层管理人员年薪制，试行股权制和期权制等激励制度，进一步实现责、权、利的统一，逐步实现劳动成果的价值化、资本化和股份化。二要积极探索知识、技术、专利等生产要素参与分配的实现形式。大力推行绩效挂钩、岗位工资、项目分配、股票期权等分配办法，让有贡献的科技专家得到相应的报酬和专项社会保障，从根本上解除科技人才的后顾之忧。三要逐步建立和完善企业年薪制、项目经理期薪制、岗薪制、项目工作人员薪酬等一整套对外具有竞争力，对内体现公平的完整的薪酬制度体系。改革完善企业薪酬与经营效益发展、物价水平相联系的动态增长机制，薪酬水平逐步与市场接轨，为吸引、留住人才提供必要的利益驱动。

（四）营造优良的企业文化和环境

加强企业文化建设，以优势的企业文化吸引人、激励人。重视人，理解人，强调人，把人真正看作是企业的主体和主人，充分发挥人的积极性、主动性和创造性，形成企业向心凝聚的文化，实现“以人为本”的企业文化管理。加强对企业核心价值观、企业精神、企业理想、企业理念等在内的理念系统的宣传、灌输，使之得到员工的认同、为员工所接受、成为员工的准则和追求。加强施工一线员工的思想政治工作，随时掌握员工的思想情况，做好理顺情绪、化解矛盾的工作，改善施工现场工作环境，加强项目工地文明建设。牢固树立“科技兴企，人才兴企”的理念，形成尊重知识、鼓励创新、鼓励优秀人才脱颖而出的企业文化，增强企业人才凝聚力。

国有建筑企业档案管理 篇6

在开拓海外市场的过程中，中国一冶党委积极探索如何将党建工作运用于海外生产经营，建构党员作用发挥的平台；如何把党组织的政治优势转化为海外市场经营的核心竞争力，促进海外市场的进一步开拓；如何尊重文化差异，实行文化融入，营造友好共事的宽松环境，不断增强企业适应力、向心力、凝聚力、战斗力？实践证明，这些探索为促进中国一冶海外项目的顺利实施，打造MCC国际建筑市场知名品牌发挥了重要作用。

中国一冶海外项目

党建工作的主要运行模式

中国一冶海外项目党建工作主要运行模式呈现出如下五个特征。

组织设置上的全覆盖模式。即哪里有项目，哪里就有党组织。中国一冶在党组织层级设置上，确立了党委-临时党工委-党总支-党支部-党小组的完整链式结构。大的项目组建临时党工委，小的项目设置党总支或党支部，项目部管辖下的工区、车间、施工队等相对独立单位，只要党员数量在3个以上的均成立党支部。党员人数不足3人的项目部，采取横向联合方式，与就近项目组建联合党支部。

功能定位上的“参与-保障”模式。即指基层党组织必须参与项目部“三重一大”活动决策、计划、实施的全过程，全力保障项目部生产经营过程的推进。重点抓好“一个核心”和“一个重点”：“一个核心”，即发挥政治核心作用，为生产经营保驾护航。体现在一是在重大问题决策过程中，把发挥政治核心作用的着力点放在“把关定向”的政治责任上；二是在重大问题决策执行中，把发挥政治核心作用的着力点放在履行好凝聚人心的政治责任上；三是在重大问题决策监督中，把发挥政治核心作用的着力点放在对用权行为进行监督的政治责任上。“一个重点”，即以党管干部为重点，加强干部队伍、特别是领导班子建设。一是树立正确的选人用人导向；二是建构科学的选人用人制度；三是实行民主的选人用人方式。

工作路径上的“理念-行动选择” 模式。即把握党建工作理念，设计实现工作理念的行动方式，选取并建构适宜的行动载体。首先，在项目党建工作理念上，中国一冶党委提出了党建与生产经营同研究、同部署、同检查、同考核的“四同”工作原则，使海外项目党建工作与生产经营融为一体；其次，在党建工作思路上，确立了“内外有别，内部开展，外部不公开，有效运转”的思想。党建工作坚持“五不公开，五个更好”：即党组织机构不公开，但其政治核心作用和战斗堡垒作用要发挥得更好；党内职务不公开，但党建工作要开展得更好；党员身份不公开，但党员先锋模范作用要践行得更好；党内活动不公开，但党建活动推动中心工作体现得更好；党内文件不公开，但党的路线方针政策要及时组织学习贯彻得更好；第三，在党建工作载体上，大力开展“党员先锋工程”“党员先锋岗”“党员责任区”等特色活动，形成了“一个支部一面旗，一个党员一盏灯”的工作氛围。特别是持续开展创建“四好班子”以及创先争优活动，对党组织建设起到了强力助推作用。

工作方式上的“五三制” 模式。经过不断探索和改进，中国一冶形成了海外党建工作“五三制”操作法，即抓好“五大环节”，突出“三大要素”。“五大环节”，即中国一冶海外项目党建工作的五个主要流程：工作主题、工作程序、工作格局、工作重心、工作路径。“三大要素”，即构成每个工作流程的主要节点或内容。工作主题上把握“三突出”，即突出爱国主义教育、突出外事纪律教育、突出人身安全防范教育；工作程序上坚持“三注重”，即注重调查研究，注重教育活动从形式到内容的策划，注重活动效果的反馈和总结；工作格局上实行“三统一”，即统一设计活动选题，统一党员队伍的教育管理，统一员工队伍的教育管理；工作重心上实现“三贴近”，即贴近实际、贴近实用、贴近员工心理需求；工作路径上做到“三延伸”，即由工作领域向生活领域延伸，由员工队伍向协作队伍延伸和当地雇员延伸，由项目内向项目外延伸。

功能拓展上的“人本-文化融合” 模式。随着海外项目经营逐渐属地化，项目外籍员工比重不断加大。中国一冶科威特866项目高峰期作业人员3 000人，中国工人只有600人，其余全为朝鲜、埃及、越南、巴基斯坦、孟加拉和印度人。如何管理好“联合国部队”，中国一冶海外项目部坚持以人为本，尊重文化差异，实行文化融入，有效拓展了党建工作的外延空间。

互相尊重。斋月期间，中国一冶科威特项目部要求现场非穆斯林员工，一律不得当着穆斯林的面进食、饮水和抽烟，不强制他们加班，确需加班的，进行充分沟通后按规定支付加班工资。朝鲜工人对他们的领袖无比爱戴和尊重。金正日逝世时，中国一冶项目部为朝鲜工人腾出食堂，作祭奠场所，项目经理还亲自到朝鲜驻科威特大使馆吊唁，让朝鲜工人十分感动。

用细节和企业文化感染外籍员工。遇到重要节日，项目部组织与外籍工程师一起开party；科威特的夏天现场地表温度高达70多度，项目部给外籍员工购买厚底劳保鞋，租赁交通车接送外籍员工上下班。

海外项目党建工作的思考与建议

根据中国一冶的实践与经验，海外项目党建工作的有效开展，可以考虑遵循“1.2.3.4”海外项目党建工作思路，即制订一个战略、夯实两大支点、增强三项功能、建构四种机制。

制定一个战略。即制定以海外项目党建工作为内容的发展战略规划，包括海外项目党建工作战略宏观目标设计、体制机制和运作模式建设、主要的党建工程、保障措施和支持条件等。

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夯实两大支点。一是思想认识支点。要充分认识加强海外项目党建工作的重要性。对项目党组织来说，要摒弃项目部是经济组织，没有必要开展党建工作的模糊认识，对项目行政班子成员来说，要克服单纯的生产经营观点，班子每一个成员都应担当起党建工作这一神圣使命。二是制度建设支点。书记要专职。不能以行政副职或是部门负责人兼管书记工作，要明确规定专职书记应至少享有项目行政副职的薪酬待遇，从根本上解决岗级对等和责权利一致的问题；机构要专设。考虑到海外项目的特殊政治、文化背景，在党建工作不宜公开的情况下，有必要在项目部建制下设置“保障部”，承担党建、企业文化、后勤保障等工作。书记以项目副职的身份兼任部长，可以更好落实“内外有别”的工作原则。

增强三项功能。核心统领功能。海外项目党组织书记，要善于从全局高度思考项目党建工作，全力支持项目经理开展工作，使党的政治核心作用得到充分体现；要以提高班子成员思想政治素质为重点，切实抓好“四好班子”创建；要积极参与到“三重一大”的决策、执行和监督活动中去，认真履行自己的责任。内部聚力功能。海外项目党组织书记要抓好党员教育管理，强化党员责任意识，发挥好先锋模范作用；要抓好干部教育管理，以身作则，廉洁从业，深入一线，尽职尽责；要抓好一般员工的思想教育和心理疏导，关心员工物质文化生活，稳定情绪，安心工作。外部协调功能。海外项目党组织书记要积极承担对外协调的工作职能，包括与业主、设计监理、与所在地政府、社区、传媒等的沟通和协调，协助项目经理处理好履行社会责任、应对突发事件等方面的问题。

建构四种机制。一是建构稳定的党组织书记培养与任用机制。海外项目的特殊性要求培养一支优秀而相对稳定、职业化的海外项目书记队伍，建立早规划、早选拔、早培养的运作模式，逐步实现项目书记的年轻化、专业化和职业化。尤其对后备人选，要为其设计职业生涯规划，使他们能知晓自己未来的职业发展前景和出路；二是建构海外项目党建工作策划书制度。海外项目工程从一开始，就要结合项目规模、特点、周期、人员构成、所在国政治经济形势等基本因素，编制党建工作计划书。设计党建工作总体目标、阶段任务，分析可能的困难，建构支持管道等。特别是根据工程项目实施阶段的划分，分析并把握员工可能出现的不同心态、情绪和问题，设计与工程节点相匹配的党建工作要点，开展适宜的党建活动内容，使党建工作纳入规范化管理轨道；三是建构项目企业文化实施机制。要注意运用企业文化彰显企业精神、培育企业品牌场。特别是通过开展企业文化活动，正确处理项目部主体化地位与国际化（属地化）关系。例如对外籍员工及协作队伍，应当在强化合同管理的基础上，积极实施人文关怀与倡导和谐共处理念，使外籍员工在项目实施中提高素质，升华境界，逐步成为符合我方项目要求的可靠力量和重要合作伙伴；四是建构党建工作考核评估机制。要切实改变海外项目党建工作过于弹性化或弱化倾向，建立起与项目管理考核评估相一致的考评机制。考核以季度检查与年底综合考评相结合，每季度上级主管部门可就项目所开展的工作内容、工作方式、工作效果等，设计出“测评表”，通过电子邮件获取测评结果，年底综合考核评分。考核结果与项目经理和工委书记的个人年终兑现挂钩。

（责任编辑：崔小花）

谈国有建筑施工企业项目成本管理 篇7

1 目前我国建筑施工企业成本管理现状

随着市场经济的不断发展, 以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成。市场的竞争突出体现在造价竞争上, 建筑企业要想生存和发展, 就必须走加强企业管理、降耗节能、内部挖潜的路子, 通过降低成本, 把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内, 以增强建筑企业市场适应能力和竞争能力, 最终实现经济效益的最大化。

由于建筑企业项目管理具有点多、线长、面广的特点, 其成本管理控制有别于一般的工业企业, 其特点可概括为:1) 产品的不可移动性;2) 买方事先已确定;3) 产品的生产周期较长;4) 每个产品的造价都不相同。这就给建筑企业的成本管理带来了很大的难度。针对以上这些特点, 建筑企业成本管理的重点应落实在项目上。

目前建筑企业普遍采用项目法施工。项目法施工指的是施工企业以中标的单项工程为基础, 组建一个以项目经理为首的项目经理部, 对整个项目的实施进行全过程的管理。在这个管理过程中, 项目经理部对外代表公司实现合同履约, 对内通过降低成本实现盈利。成本、质量、工期是项目法施工的三大目标, 成本反映的是项目施工过程中各种耗费的总和。施工企业的成本分为企业管理费用和项目成本 (制造成本) 两部分, 企业管理费用包括上级管理费、办公费用、业务招待费等;项目成本包括直接费用 (人工、材料、机械使用费、其他直接费) 、间接费用等。项目成本为施工企业成本的主要部分, 一般占施工企业成本的90%以上。

面对竞争激烈的建筑市场, 施工企业只有降低项目成本, 才能使企业具有竞争力、具有更大的利润空间。因此, 有效的项目成本管理, 对于施工企业的生存与发展极其重要。通常来说, 项目成本的运行过程分为:成本预测预控、成本过程控制、成本分析和成本考核等一系列的环节。它在工作范围、进度计划和成本控制方面都有明确的界定标准。工程项目是建筑施工企业的成本中心, 其成本管理是项目管理的重要组成部分。在满足工程质量工期要求的前提下, 不断降低项目成本, 是项目成本管理的主要目标。

2 成本控制

施工项目成本控制是企业成本管理的基础和核心, 笔者认为, 施工企业成本控制应从以下几方面着手。

2.1 组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人, 全面组织项目部的成本管理工作, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作, 负责工程进度款的申报和催款工作, 处理施工赔偿问题, 经营部应注重加强合同预算管理, 增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作, 应随时分析项目的财务收支情况, 合理调度资金;项目经理部的其他部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽责尽职。

2.2 技术措施

制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在;在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施;严把质量关, 杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支。

2.3 经济措施

项目成本具体控制环节包括工程材料控制、机械费用控制、人工费控制、间接费及其他直接费控制。首先, 应建立健全材料采购、验收、保管、出库、定期盘存制度, 既要确保工程材料质量, 又要尽量降低采购成本;其次要加强机械管理, 提高机械的使用效率;第三, 要合理安排职工和民工的工作, 发挥各岗位人员的积极性, 同时, 应加强劳动工资管理, 对职工应按工作态度、工作质量、贡献大小分配工资。与民工结算应严格审查, 按施工进度和分包合同及时结算并及时入账;最后, 要注意精简管理机构, 合理确定管理层次, 节约施工管理费。项目成本控制要抓住以施工预算为基础的计划成本, 使之贯彻执行, 不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析, 并控制在预算成本之内。

3 成本核算

施工企业应强化以项目为对象的成本核算, 规范项目成本核算办法。

3.1 必须切实做好各项基础工作

加强定额管理, 严格物资计量、验收、收发、领退制度, 建立健全原始记录, 制定和修订内部计划价格, 正确确定成本核算制度等。

3.2 设置成本综合台账和有关费用台账

公司应以单个工程项目为核算单位设置成本账, 对于会计核算的全部资料应认真核对, 妥善保管, 避免出现漏审现象, 以确保成本核算和成本分析工作的顺利进行。

3.3严格遵守项目成本开支范围

要划清成本费用支出与非成本费用支出的界限, 划清工程项目成本和期间费用的界限, 划清公司工程成本与项目部工程成本的界限, 以便合理、准确地考核项目部成本执行情况。

4成本分析

在工程项目施工前、施工过程中以及施工结束后, 应组织财务部门、项目管理人员召开成本分析会, 将目标成本与实际成本相比较, 分析成本升降的原因, 并研究控制的有效措施。成本分析不仅有助于过程控制, 也可为未来施工中成本的有效控制提供借鉴。

5成本考核

成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法我们可以通过财务上的成本核算及项目承包合同指标来进行考核并制定项目兑现原则。

5.1项目经济效益考核指标

项目成本效益=项目成本承包总额-项目成本实际支出总额。应分配效益工资=项目实现效益÷项目人数×项目人员系数。

5.2项目承包兑现原则

项目承包兑现是指公司依据项目承包合同及承包指标的完成情况对项目承包集体实施的奖罚。项目部在承包期间除了正常的工资、劳保和福利外, 不能自行发放奖金或以其他名义变相提高个人收入。若还有内债、外债的, 暂不能进行承包兑现, 若有尚未收回债权和尚未处理的存货, 兑现时应从效益总额中先扣除债权和存货价值。承包兑现以后收回的债权及存货价值, 视同项目实现的效益另按承包合同兑现。

总之, 项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位。强化项目成本管理, 可以促进企业改善经营管理, 提高企业管理水平, 促进企业不断挖潜, 降低成本, 提高效益, 提升企业整体竞争力。

摘要：通过对我国建筑企业成本管理现状的分析, 提出了从成本控制、成本核算、成本分析和成本考核四个方面来加强成本管理的方法和措施, 以提高建筑企业的经济效益, 从而提升建筑企业竞争力。

关键词：建筑施工企业,项目成本管理,成本控制,成本核算

参考文献

[1]张睿, 刘识博.建筑施工中的成本控制[J].山西建筑, 2005, 31 (3) :139-140.

[2]李盼.建筑施工企业成本管理创新的思考[J].经济师, 2006 (5) :15-17.

[3]沈福元.对建筑施工企业战略成本管理的思考[J].财会研究, 2004 (10) :30-31.

国有建筑企业档案管理 篇8

人力资源开发与管理是现代企业管理的核心, 这一点在国有施工企业己基本形成共识, “以人为本、管理领先、质量取胜”的提法常见于各种文件材料中, 不少企业也有成功的尝试。但在具体的管理实践中, 对人力资源管理的原理, 无论是理论上还是运作上, 都还存在一定的误区和盲点。所以, 结合国有施工企业管理的客观要求和具体实践, 面对知识经济的兴起、经济全球化和入世的挑战, 如何科学进行国有施工企业人力资源的开发与管理, 充分发挥生产要素中最活跃、最主动的因素———人力资源的作用, 是我国进一步深化国有企业改革, 建立现代企业制度, 加快国有企业和整个国民经济发展所必需加以研究和作出回答的重要课题。

1 制定并实施人力资源规划, 优化人力资源结构

实现人力资源配置最优化, 保证人才在推动企业发展为企业做贡献的同时, 还能够使自身的优势和特长得到充分的发挥, 极大地促进自身素质的提高、能力的增强和知识的升华及自身价值的实现, 真正实现企业和员工的双赢。

2 充分发挥人力资源管理部门的作用

2.1 管理内容结构化、系统化

管理结构化、系统化是将管理内容按照人事工作的性质、特点等多方面、多层次地划分成独立的条块, 进行全面、系统管理的管理方法。

2.2 管理制度化

尽管一段时期以来, 已经提出管理要制度化, 但是, 传统的管理思想、手段依然存在, 集中地表现在“一人说了算”上, 按惯例来工作, 工作政策依据不足、制度不健全等方面。人力资源管理的制度化, 这是走群众路线的需要, 也是深化改革的呼唤。

2.3 权责相当化

人力资源部门的权责问题主要通过以下途径来解决:一是, 领导放权;二是, 理顺人事部门管理与服务职能的关系;三是, 开拓思路, 寻求新的管理内容和管理方法等。

2.4 机构设立科学化、灵活化

根据市场的发展, 改革的需要, 人力资源部门机构需要科学地灵活设立。对于较大型的国有施工企业, 可以根据本单位工作量及内容繁复程度, 可以将人力资源部门工作细化, 分为行政干部管理、技术干部管理、工人管理、劳动定额管理、劳动保护管理、各类保险管理等股或组。对于中型规模的施工企业, 可以将人力资源部门工作内容设在综合部门, 设立虚体人事部门。

2.5 人员高素质、专业化

目前, 人力资源部门的人员大多数是技术人员或单纯的行政人员, 这些人员有其工作的优点:他们懂生产实践知识, 便于生产一线人员的配置:善于做员工思想政治工作, 协调各部门各层次之间的人员、部门的关系等。但总体来说, 他们缺乏全面、系统的管理思想和管理知识, 他们的管理仍然只停留在传统的经验管理模式之中, 缺乏现代科学的管理思想和管理手段。

3 强化人力资源的市场化配置

3.1 优化企业既有结构

主要应把握三个环节:

1) 提升企业核心能力;

2) 扩大一专多能;

3) 实现岗位流通。

3.2 充实

充实指的是对既有的“师”和“匠”进行新管理理论和新操作技术知识的更新。在专业设置、培养规格和途径、办学模式上采用联合办学、企业培训、自学成才等方式, 使他们的文化素质和专业技能水平, 能适应企业发展的需要。

3.3 调整

施工企业要考虑今后的发展趋势, 调整人力资源配置结构, 解决结构性失调问题。将那些非技术岗位和超饱和工种, 如非技术性的管理人员和普通工, 超饱和工种人员调整下来;把今后需要的岗位和工种调整上去;把不适合从事繁重体力工作的女工调整下来, 将她们转移到其他服务岗位, 如食堂、招待所、第三产业。通过调整, 逐步解决人力资源结构与企业发展同步的问题。

3.4 补充

临时工是施工队企业不可缺少的重要补充力量, 也是企业人力资源实现由劳动密集型向知识、技术密集型转变的基础, 企业要挑选社会上具有相应资质的优秀外来协作队伍, 同他们建立长期的合作伙伴关系, 共同谋求企业发展。同时, 在使用上要把握一个“度”, 既不能只重视员工队伍建设而忽视外来协作队伍的质量, 也不能因外来协作队伍用起来方便而放松了主力军队伍的素质建设。

4 加强员工的教育培训

4.1 转变教育培训的观念

要把教育培训放在一个关系到企业能否兴旺发达的战略高度的地位来认识。彻底改变那种“企业教育培训可有可无”, “教育培训是赔本买卖”等错误思想, 形成人人重视教育培训, 个个关心教育培训的新局面, 把教育培训作为企业日常工作中的一项重要的、长期的战略任务来抓。

4.2 转变培训模式

也就是从一般的职业培训转向全方位的培训, 从单一的培训模式转为交叉的立体化培训模式, 从传统的单一式、被动式培训转入现代的多层次的、主动式的培训。新的培训模式应具有广泛性、层次性、实用性、针对性、长期性、速成性和实践性等特点。

4.3 进一步明确企业的培训目标

施工企业教育培训的目标, 应紧密地围绕企业的整体战略目标进行, 为企业的发展, 提供强有力的高素质人才储备的保障。为此, 重点是要培训员工的职业能力, 以便更好地胜任现在和将来的工作, 为员工的转岗就业创造必要的条件。同时, 注意培养员工的综合能力和处理人际关系的能力。对高层次专业人才的培养, 重点是培养决策能力、创新能力与应变能力, 使企业获得持久的强大的竞争优势。

4.4 建立完善的教育培训制度

当前, 科技迅猛发展, 知识更新速度加快, 企业必须构筑一个终身学习的体系, 将企业变成为一个学习型企业, 为此, 必须建立一套完善的教育培训制度。

4.5 提高培训质量

施工企业要把保证教育培训的质量, 看成是教育培训的生命。为了提高培训质量, 应进行三方面改革:

1) 改革教学方法;

2) 更新教学内容;

3) 要采用先进的教学手段。

4.6 建立分层次的培训体系

国有施工企业的培训对象是多层次的, 与此相应的培训体系也应是分层次的。根据我国目前国有施工企业的实际情况, 可以分四个层次进行培训:

1) 对高层管理者的培训;

2) 对企业中层管理人员的培训;

3) 对技术人员和专业骨干人员的培训;

4) 对一般员工的培训和鉴定。

4.7 改革人力资源的开发投资机制

企业进行教育培训的目的, 其根本性在于获取最大的效益。因此, 要提高企业或个人对教育培训投资的积极性, 必须改革企业人力资本投资机制, 应建立一种“谁投资、谁收益;投资大、回报高”的人力资本投资机制。对于员工个人, 也要增强投资意识, 建立一种员工培训个人投资回报机制, 使员工的培训与薪酬、晋升有机联系起来。这样, 可以极大地调动社会、企业、个人投资教育培训的积极性, 从而改变国有施工企业人力资源培训资金严重短缺的局面。

5 结束语

总之, 随着改革开放的不断深入, 中国加入WTO, 以及新经济的出现, 国有施工企业面临的挑战越来越多, 不断出现的新问题、新情况, 迫切需要新的理论研究, 本文将专门对国有施工企业这一领域作深入地研究, 提出系统完善的人力资源开发与管理方案, 为国有施工企业提供理论参考和决策依据。

参考文献

[1]赵曙明.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社, 2001.

[2]张德.人力资源开发与管理[M].清华大学出版社, 2001.

国有建筑企业档案管理 篇9

本文根据某大型国有建筑企业2008年-2012年人员流失情况分析和基层项目人员组成情况进行比较的背景下, 提出基于胜任力模型的国有大型建筑企业人才管理有着较强的现实意义。

1 概念阐述

自管理科学之父泰勒提出管理的胜任力运动开始, 关于人力资源的胜任力研究逐渐提上日程并在管理学界得到广泛使用。“胜任力”的概念最早是由McClelland提出的。他认为胜任力[1]就是与业绩、绩效或者生活中的其他重要成果有着直接或者间接联系的动机、知识、个性、技能和能力等, 可以作为绩效优劣的区别要素。胜任力[2]就是兴趣、价值观、信仰、动机、知识和技能的混合体。胜任力必须与工作描述和工作规范密切相关, 必须与工作绩效密切相关, 必须作为人才管理的重要指标。

胜任力概念的提出并在管理实践中不断发展, 其主要内容包括个性、特质、动机、价值观、知识、技能和能力等。Boyatzi提出胜任力洋葱模型[3], 包括难以培养与评价和易于培养与评价两个部分、三个层次。最核心层次为个性与动机, 外层为态度和价值观、社会角色和自我形象, 最外层为易于培养和评价的知识和技能;Spencer提出胜任力冰山模型[4], 包括冰山之上的知识和技能以及冰山之下的角色定位和价值观、自我认知、品质、动机。

本文认为胜任力是依附于员工能影响工作绩效的可以被衡量、被开发的一切因素的集合, 通过对人才资源的不同层次的描述, 确定其所具备的胜任特征并从绩效的角度帮助企业实现目标。

2 国有大型建筑企业人才管理存在的问题分析

在计划经济时代, 建筑企业的人才管理完全按照劳动定额、国家经济制度和人才管理制度进行人事管理, 是管理层 (管理层包括行政管理人才和专业管理人才, 下同。) 、作业层和服务保障层为整体的封闭式结构。在市场经济时代, 建筑行业历经了管理层和作业层分离、服务保障层撤销的过程。目前, 建筑行业人才管理模式主要是管理层和少量作业层, 作业队伍采取向社会劳务招标的形式, 服务人员也从社会招揽 (外包) 。市场经济体制下, 国有大型建筑企业人才管理逐步暴露出人才管理上的诸多弊端与问题。现以某典型的国有大型施工企业 (以下简称该集团公司) 为例:该集团公司为现有员工7000余人, 2012年企业产值近200亿元, 下属子、分公司18家, 主要从事铁路、公路、工民建、地铁等工程领域的施工, 施工地域遍及国内23个省、市和自治区。 (图1) 。

该集团公司人才引进应届毕业生为主, 人才管理主要存在以下几方面的问题: (1) 人员构成机构不合理, 基层项目部人员的比例偏低, 二级总部人员、息工待岗人员偏多。 (2) 引进的人才倾向于国内重点院校的本科以上应届毕业生, 招聘难度大, 招聘成本高, 人员流失率高, 工作不足五年的人员流失率达60.27% (表1) 。 (3) 人才培养机制不够灵活, 论资排辈现象严重, 新员工晋升机会偏少。 (4) 工作流动性大, 工作地点不稳定, 休假制度不健全。 (5) 岗位分析与人才测评缺乏科学依据, 人岗不匹配。 (6) 缺乏有效的绩效管理, 往往采取定性的考核方式。 (7) 薪酬激励机制创新不足, 基本以岗位核定薪酬, 薪酬激励机制主要导向高职务人员。 (8) 培训开发需求分析不足, 培训的跟踪与反馈以及激励机制缺乏, 基层项目重使用, 轻培养现象较为严重。

3 基于胜任力模型进行建筑企业人才管理的必要性

提出国有大型建筑企业胜任力模型人才管理, 需从人力资源管理发展历程来看。传统的人事管理是以事为中心, 重视事务性工作和流程, 员工被物质化, 主要工作内容有人员选拔、分派、工资发放、档案保管等, 这种理念较为适应计划经济时期的人才管理。引进人力资源管理理念后, 则以工作为中心, 强调人力资源对工作岗位的适应, 其工作内容主要有组织结构设计、人力资源规划、工作分析、招聘管理、员工配置、培训开发以及绩效与薪酬管理等, 该种模式较适用于稳定的工厂企业和服务行业。

建筑行业人员流动大, 生产周期长、生产阶段性突出, 外围因素和不确定干扰多, 是典型的劳动力密集型企业。为加强建筑企业岗位的分析、人才的梯队性建设、挖掘员工的内在潜力, 基于胜任力模型的人才管理方式则以个人工作规范和组织工作描述的胜任力相结合, 注重岗位分析和人员的配置, 人才潜力的挖掘和建立有效的绩效管理, 有利于提高建筑企业在人才选拔上依据的科学性和规范性, 提升企业的人才配置;发挥企业在绩效管理和薪酬激励的导向, 使人才管理更加科学、规范, 减少人员流失率, 促进建筑企业人才管理的良性循环。

4 胜任力模型在建筑企业人才管理上的应用

传统的人事管理发展到以工作为中心的人力资源管理, 其应用层次不断得到提升。应用胜任力模型思维在国有大型施工企业人才管理, 需贯穿人力资源规划、岗位评价、人才招聘、绩效考核、人才培训开发、薪酬管理等整个人才管理链。

4.1 胜任力模型在人力资源规划方面的应用

胜任力模型应用在人力资源规划主要体现在人才规划的目标指标方面, 胜任力模型主要强调建筑企业人才梯队性、均衡性建设。管理层和作业层素质的梯队性建设主要针对管理层和作业层的学历、业务素养、职业资格证书、综合素质等方面;管理层的专业和作业层的工种的均衡性建设须根据建筑企业的特点, 符合建筑企业的比例, 为培养合理的人才队伍结构, 优化人才队伍配置提供了前提条件。

4.2 胜任力模型在岗位评价方面的应用

胜任力模型应用到岗位评价主要是确定岗位的工作内容、工作难度、工作标准制、工作任务量, 并核定岗位任职条件, 为人才招聘、绩效考核、人才培训开发、薪酬管理等提供了依据。

充分的岗位评价能更好地做到人岗匹配, 挖掘员工的潜力, 提高工作效率, 并适度减少该集团公司二级机关总部人员, 优化基层项目人才队伍结构, 提高基层项目的管理能力。

4.3 胜任力模型在人才招聘管理方面的应用

胜任力模型应用于招聘管理, 在面试过程中通过考察应聘者是否具备岗位胜任能力模型所要求的关键行为, 不能用应聘者之前的岗位胜任力来作为现岗位胜任力的衡量标准, 特别是要在知识和技能的基础上, 进一步发掘应聘者的个性、动机、价值观, 预测应聘者在该应聘岗位的未来表现, 做出是否录用的决策, 从而提高招聘有效性和针对性。

对于该集团公司人才招聘, 应适度考虑人才引进的梯队性, 对于管理层的专业人才主要从国内重点院校招聘, 作业层应从中专技校招聘, 可以降低企业薪酬总额, 减少人员流失率。

4.4 胜任力模型在绩效考核方面的应用

胜任力模型应用于绩效管理, 前提是在岗位分析的基础上, 确定考核指标, 并可以进行有效比较, 能真实地反映员工的综合工作表现。根据制定的胜任力发展目标, 确定工作的重点内容, 建立评估指标体系, 确定绩效考核结果。

建筑企业考核的重点、难点在基层项目, 基层项目人员流动频繁, 施工前期、中级、后期人员数量变化大, 工期长短不一, 人员稳定性较差、工作岗位设置变化大, 建议采取定期考核和日常考核相结合, 确定员工绩效。管理人员、作业层分开考核, 最终确定适用于项目的考核机制。

胜任力模型引入基层项目绩效考核, 除工作业绩外, 必须引入工作态度、价值观、责任心等方面的考核指标。

引入胜任力模型可以创新该集团公司薪酬激励, 发掘优秀人才, 减少用人方面的论资排辈现象, 建立能者上, 不能者下的良性用人机制, 还可以减少人员流失率。

4.5 胜任力模型在人才培训开发方面的应用

胜任力模型应用于人才培训开发, 主要是通过对员工承担某岗位所需的关键胜任力的培养, 来提高员工与组织整体的胜任力级别水平, 不断完善充实胜任力模型以提高其对企业战略的支持能力。其应用过程首先是确定员工与岗位能力素质差距, 包括确定企业的核心竞争力差距以及根据绩效管理结果确定员工素质差距, 然后分析素质差距对绩效的影响, 并依据战略发展需求确定素质差距弥补的优先顺序, 组织员工培训, 使员工能够胜任企业发展需要。

对人才的培训开发一定要进行可行性分析, 当岗位胜任力和员工实际能力的差别较大时, 需要评估员工的自我认识, 主要包括兴趣爱好、个性特长和技能素养。在培训开发的可行性不高的情况下, 需引导员工进行职业生涯规划, 让员工寻找自己合适的岗位, 不提倡员工“干一行、爱一行”。

4.6 胜任力模型在薪酬管理方面的应用

胜任力模型应用于薪酬管理, 强调员工报酬是基于员工胜任力高低, 根据岗位胜任力评价和基于胜任力的绩效结果设计薪酬结构, 使薪酬政策更具公平性和竞争力。同时基于胜任力的薪酬体系有利于组织创建以内在素质为导向的企业氛围, 提升组织绩效。

当前, 该集团公司薪酬管理主要以职务高低来衡量薪酬标准, 致使优秀的专业管理人才转岗至行政管理岗位, 基于胜任力模型的薪酬需减少职务层级的薪酬待遇差别, 加大胜任力对薪酬的影响力, 培育专业管理人才, 提高企业核心竞争力, 开辟专业管理人才的职业通道。

综观建筑企业基于胜任力的人才管理模式, 在建筑企业人才招聘管理、员工配置及培训开发、绩效与薪酬管理等方面有着不同于传统人事管理、当代人力资源管理以及基于战略的人才管理模式, 有着其特殊性。而这种基于胜任力的人才管理理念和手段将更好地促进国有大型建筑企业的快速稳定和长久发展。

参考文献

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[4]Spence LM, Spence SM, Competence at work:Models for su-perior performance new work:John Wiley&Sons, Inc, 1993:2-39.

国有建筑企业档案管理 篇10

1.1 基层组织机构的临时性

建筑施工企业的每一项目往往是根据建筑工程的需要、工程生产环境和条件的需要搭建、生产和撤销的临时机构, 人员随机构的搭建、工程的开展和工程的结束, 出现人员两头少中间多的特点, 流动性较大且频繁, 对人力资源的配置不确定性较大。给人力资源管理部门在人力资源分配上造成被动。

1.2 人力资源结构的复杂性

建筑施工企业是一个人员密集型企业, 国有建筑施工企业该特征尤为突出外, 人员结构也较为特殊:有计划经济一起走过来资格老操作能力强, 文盲半文盲的老工人;有新进入企业学历高理论水平强但缺乏实际工作经验的大学生;还有部分引进的专家型管理人才。人员整体结构极不协调, 素质整体偏低, 这些不同层次的人员拥有不同特点和不同的人生价值观, 工作中容易产生隔阂、矛盾和冲突, 给人力资源部门在面临人力资源复杂性的人力资源协调和配置上带来新的思考。

1.3 人员配置的被动性

由于建筑产品具有很强的社会性, 关系到公共利益和安全, 建筑业是一个特许经营行业, 国家通过立法进行管理。国家针对建筑行业的管理制度有市场准入和企业资质管理制度、工程质量管理责任制度、从业者个人执业资格认定制度, 并对一些关键岗位的设置及任职条件做了硬性规定, 施工企业只有无条件遵守。

1.4 管理观念落后, 制度严重缺陷

计划经济走过来的国有建筑施工企业在人力资源管理理念上依然停留在传统的以事为中心的物化管理, 仅仅以刚性制度、行政手段原始的静态控制, 出现问题一味的长官意志, 以制度为杠杆处理, 缺乏人性的人本管理, 用人上任人唯亲, 论资排辈, 没有科学的考核制度和完善的激励机制, 缺乏合理的淘汰机制, 人力资源管理部门仅仅一个执行制度和贯彻领导意志的部门, 对新形势下的人本理念, 柔性管理理念处于茫然。不能够客观公正的评估员工的工作态度和工作业绩, 致使优秀员工产生“受冷落, 不平衡”的心理。伤及了员工工作积极性和创造性, 造成企业凝聚力下降, 导致人才流失。

2人力资源管理开发

随着国民经济的不断发展, 基础实施建设投入不断加大, 对建筑企业来说是个难得的发展机遇。然而, 中央建筑施工企业、地方建筑施工企业、民营建筑施工企业等各级别, 各类别的建筑企业全力涌入, 建筑市场的竞争白热化已成为一种定势。那么, 如何在如此激烈的竞争中获得生存与发展就作为了一个新的课题摆在我们面前让我们去思考。其实, 企业的竞争就是人力资源的竞争, 人力资源的竞争就是人才的竞争, 人才的竞争说到底就是管理机制更新和人才理念的竞争。为此, 我们必须要在审视现有制度上创新人力资源管理和开发理念。

2.1 建立完善的培训机制储备人才

培训是企业基于竞争战略考量以企业发展为核心, 全面提升人才竞争力即企业竞争的一种手段。国有建筑施工企业虽然有其自身的竞争优势, 但是基于历史的原因, 人员结构复杂, 文化悬殊较大的特点也十分突出。企业应该设置较为完备的适合各个群体的培训机制, 突出推广个性化、差别化培训, 对文化较低的、年龄较大的设置粗放型、适用型的培训, 对大中专以上的毕业生设置精密型的培训, 在培训形式、培训时间、培训方法、培训内容上多样化, 加大岗前、岗上和转岗的培训力度, 这样不但能够有效地避免事故发生还有利于加强职工的岗位职责意识。与大、中专院校合作对建筑施工企业急需的专业人才强化培训, 培训上要改变原来的眼前需要什么才培训什么, 要着眼于企业发展, 有超前意识看到几年后或者十年后培训的东西和内容是否还跟得上趟。鼓励所有职员多形式的参加对口专业的提升, 组织专业人士对培训效果进行认真评估, 对学有所获、学以致用、学有所成的员工建立完备的人才资料作为人才储备。

2.2 完善合理的用人机制留住人才

人才战略是企业发展的核心战略, 是企业生命力所在, 谁拥有了人才谁就拥有了市场。然而如何招揽人才和留住人才为企业发展服务呢?其一就是要领导有爱才之心、识才之术, 一旦发现人才就要有敢于打破陈旧的与现实发展不相适应的用人观念大胆使用。人才是稀缺资源, 人才资源是有生命周期的, 都要经过发展、成熟、衰竭的过程, 没有哪一个人才能够保持长盛不衰的, 也没有哪个人才是完美无缺的, 所以我们要把握时机扬长避短适时的大胆使用人才。把好钢真正的用在刀口上, 使其人才更加主动的发挥自己的主观能动性服务企业, 全面提高人才效能。同时, 我们还要积极地去关注人才资源的发展期, 抚慰人才资源的衰竭期。避免人才使用上的“马后炮”。最大限度的遏制人才资源的浪费和流失;其二, 建立制度性的激励机制。根据马斯洛需要层次理论, 可将人的需要分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。赫茨伯格的双因素理论认为维持生活所必须满足的需要是基本的、低层次的, 如生理需要、安全需要和社交需要等均不在激励范围, 而尊重需要、自我实现的需要则是高层的需求, 它属于激励范围。所以国有建筑施工企业要根据自身特点不在皮毛上做动作, 要在着眼于长远人才战略上思考, 就绩效、薪酬、晋升等物质上的激励和表扬、表彰、授予荣誉等精神上激励建立了一套较完善的机制创新性的服务人才, 充分考虑激励时机、激励频率、激励程度、激励办法、个人与团队激励等因素。对该机制用制度给予定格, 做到公开、公正、公平。并充分保证制度的真正落实到实处。让员工有看头、有盼头、有奔头。对企业有家不舍的感觉。有利于激发员工的工作积极性和创造性;其三, 畅通人才渠道, 制定符合企业需要的人才引进计划, 丰富人力资源源头, 企业与相关大学建立人才供给合作关系, 选拔优秀大学生进入, 对新进的大学生要培训引导, 帮助他们进行职业规划, 设计职业生涯愿景, 明确了各自的努力方向, 并详述要达到愿景目的必须要通过的途径。避免预先希望值过高的大学生短时间看不到价值体现而盲目的跳槽。同时, 有目的的采取“拿来主义”方式招揽成熟人才, 对大学生和成熟人才开辟绿色的晋升及职称评审通道, 采取内部评聘办法有针对的提高他们待遇。

2.3 优化合理配置珍惜人才

国有建筑施工企业的最大特点不仅是点多、线长、面广, 而且党、政、工、团等机构每个项目都必须齐备。项目的存在也随工程量大小而定, 人力资源配置上可变空间大, 人力资源配置上稍不合理就产生较大浪费。所以应该考虑从组织架构设置到岗位配置, 工期设定论证等来定员、定编、定职责, 加大“一专多能”复合型人才的优化使用, 推行“领技合一”和岗位淘汰, 避免人员臃肿、职务重叠而导致工作效率和工作质量的下降, 人力资源的浪费。

2.4 丰富企业文化聚集人才

企业文化是企业的灵魂所在, 它对企业行为、员工精神状态及其聚集人才发挥着重大的规范和引导作用。是社会文化的重要组成部分, 人力资源部门要有意识的创造性的围绕丰富企业文化引导人才, 挖掘人才和招揽人才:①建立企业与职工的心理默契。把企业的利益与职工的利益以及职工对企业的认同有效的结合在一起, 让职工知道企业和自己是一条船上, 一荣俱荣, 促使职工自觉的关注企业发展并努力的为企业服务;②建立职工的言论通道。国有建筑施工有其优越的情感沟通通道, 企业要充分利用党、政、工、团、妇等机构与员工建立起组织与员工之间, 领导与员工之间, 员工与员工之间的良好互动关系。开诚布公, 集思广益的听取各个层面的建言献策, 整合各个层面的智慧促进人才资源的开发。为各个层面人才设立相应的奖励措施, 挖掘人才潜能;③精神文化与物质文化并举。精神文化与物质文化是企业发展不可或缺的。当两种文化互动时, 企业的发展目标就与员工的职业道德和社会责任感交融, 员工就会如何去树立企业良好的社会形象自觉展开思考, 由衷的发挥主观能动。自然而然就增强员工的企业依附力和归属感。增强企业的感招力和竞争力;④人本管理。突出人在管理中的地位, 实现以人为中心的管理。更多的了解人的个体特点, 适当容忍甚至袒护其“短”处。管理更加人性化/个性化。理性的去尊重人才、体恤人才, 给足他们自我的想象空间, 满足其发展空间。以“人尽其才, 事尽其人, 人事相宜”理念凝聚人才, 培育人才, 感招人才。

3结束语

国有建筑施工企业的人力资源管理和开发是一个系统工程, 它不但要遵循一般企业人才资源管理与开发的共性规律, 又要有国有企业的特点, 其人力资源管理的社会性、合理性、有效性、适度性都对管理者智慧的考量。管理者要与时俱进, 挣脱传统的思维约束, 更新观念提升领导的执行力和用人艺术, 发挥国企优势创新用人理念, 建立规范化、制度化、人性化的人力资源管理体系, 构建其和谐的人际关系, 更加用心的去发现人才, 培养人才, 用好人才。更加理智的去配置好各个环节的人力资源。对提高企业的凝聚力和市场竞争力有着极为深远的现实意义。 [ID:7067]

摘要：人力资源管理和人力资源开发在企业发展中占据了十分重要的核心位置得到现代企业管理者的普遍认同。然而, 国有企业因为其“国有”身份, 人力资源的管理和开发上仍然较为传统, 没有得到足够的重视。本文以国有建筑施工企业为讨论对象, 对其人力资源管理和开发上存在的问题给予提出, 就如何管理和开发人力资源促进管理理念的提高, 使其人力资源较大程度的在国有建筑施工企业中发挥作用有其现实意义。

国有建筑企业档案管理 篇11

关键词：建筑施工企业；企业文化；思考

建筑施工企业具有工程项目的分散性和施工人员的流动性等特点，相比其他行业，工作环境艰苦。这种艰苦有物质上的，但更多的是精神上的。因而如何运用强有力的企业文化稳定员工队伍，增强企业的凝聚力和战斗力，提升企业核心竞争力至关重要。

一、为新入职学员设定职业生涯规划。每年国有建筑施工企业所接纳的新学员（大学毕业生）都非常多，这当中有相当大比例的新学员由于无法忍受建筑施工企业的艰苦环境，在工作一段时间后“逃离”。从根本上说，逃离的这部分学员对建筑施工企业独特的企业文化缺乏认同感。如何让他们对企业文化产生快速的认同感呢？为他们设定科学合理的职业生涯规划尤为重要。

职业生涯规划是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。走出校门的天之骄子大多是满腔热情，对前途充满期待的，但刚刚步入职场，对自己的职业生涯却往往没有成熟的设计。建筑施工企业可以结合自身特点，帮助他们搞好规划，比如三年达到什么目标，五年、十年达到什么目标。帮助学员迅速实现从学校到企业的转变；从学生到员工的转变；从学习到工作的转变。这是一个系统工程，需要相关部门以及各级管理者在企业发展中切实本着“以人为本”的理念做好相关工作，让员工觉得虽然暂时工作和生活条件艰苦，但在事业上有奔头，有实现理想的机会和岗位，以便新学员能迅速调整心态，做好思想准备，不断加强学习，尽早成为企业的中坚力量。

但现实的情况是，建筑施工企业的新员工在接受一番岗前教育，分到基层项目后，基本上处于一种自我调节和自我规划的状态，鲜有人再关注和关心他们内心的想法，自己将来是龙是虫，全凭个人本事。但是，企业不仅需要龙，也需要能单兵作战的“虎豹”和团结作战的“狼”。如果企业能帮助他们搞好规划，就会让这些学员快速找准位置，找准方向，迅速成长，让新学员充分认识到在企业这个大家庭里，只要你充分努力，可以有所作为，可以获得事业上的成就感，这样也就在一定程度上减少了一些学员因事业迷茫而逃离的概率，这与我们平时所说的“事业留人”是一致的。

二、加强对员工的心理引导和干预。建筑施工企业的员工常年在外，生活分散、流动，有的员工常年工作生活在大山深处，远离都市文明的耀眼和光鲜，内心的苦闷和烦恼，如果得到不及时的排解，就极容易产生心理偏差，甚至是心理疾病。近些年，国有建筑施工企业一线职工的生活环境已经比以前有了极大的提高，有的项目为员工定期检查身体，大多数项目按工会组织要求都设有医药箱或医务室，如遇大病组织上一般都会给予大力帮助。从这个角度说，企业员工物质生活和个人健康问题基本不用担心。但员工心理上的问题却常常被忽视。虽然建筑施工企业没有爆发“富士康”式的悲剧，但是员工心理层面的问题还是不同程度地存在的。

施工企业的项目员工由于工作性质独特，生活圈子相对狭小、封闭。再加上施工项目本就男多女少，使得有的男员工长时间找不到另一半，有的生活中的伴侣一到施工一线后就成为牛郎织女，一年半载难得见上一面。情感的失落和苦闷、亲情和爱情的厚重，常使很多员工深感痛苦和折磨。在别的地方也许属于各人问题，但在建筑施工企业，尤其是施工一线，就是一个群体性问题。加强心理引导和干预是十分必要的。建筑施工企业不仿参照这方面有成功经验的跨国企业，尝试引入EAP（Employee Assistance Program） 即员工帮助计划。这一计划是企业组织为员工提供的系统的、长期的援助与福利项目；通过专业人员对组织以及员工进行诊断和建议，提供专业指导、培训和咨询，帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题，提高绩效及改善组织气氛和管理。简而言之，EAP是企业用于管理和解决员工个人问题，从而提高员工与企业绩效的有效机制。美国有将近四分之一企业的员工享受EAP服务。在中国EAP也在不断发展，国有建筑施工企业引入EAP，再进行企业化的改造，一定会对稳定员工队伍产生重要影响。

三、坚持实行人才的本土化管理。目前，世界上的跨国公司基本都在实行本土化管理。中国人的乡土情节是很重的，实行人才的本土化管理，可以解决员工很多后顾之忧，比如恋爱、成家、赡养父母等问题。试想，一位家在江南的员工，如果常年工作在东北，或一个沿海的员工常年工作在内地的山沟里，纵使网络的发达也不能改变关山难越的事实，对员工的生活会带来困扰，进而影响工作。笔者曾有一位朋友，当年毕业时在四川项目工作，一心想调回东北，这样就可以和读研究生的女朋友在一起了。由于迟迟不能实现心愿，内心非常苦闷，一度想辞职。后来调回东北，虽然仍不能天天和女朋友在一起，但他再也没有提过辞职，如今已经成长为独立管理几亿元项目的经理了。

人才的本土化管理，也有助于区域经营的发展。一个本地人和一个外在人，在构筑人脉时所需要的时间成本和物质成本是不可同日而语的。当然，人才的本土化容易造成“藩镇”和“诸侯”，对国有建筑施工企业而言，在政治上也许不够“五湖四海”。但是，作为企业，政治因素的考量是应该让位于经济利益的。人才的本土化管理对稳定员工队伍是极有好处的，在组建项目时充分考虑员工的地域特点，安排岗位时尽量离他的生活圈子近一些，这即是“以人为本”的体现，又是企业发展的现实需要。

四、各级党团组织要发挥积极作用。国有建筑施工企业具有得天独厚的政治上的优势，那就是它的各级党团组织。但是，在企业以生产经营为中心的思想指导下，党团组织的作用常常被人互视，党团组织甚至有被弱化的趋势。这是非常错误的作法。党团组织在国有建筑施工企业的企业文化建设上可以大有作为。因为它最直接常握员工的思想动态，最了解员工的内心需求，因而在凝聚人心，提升团队整体战斗力上起重要作用。我们常说基层党组织是战斗堡垒，却很少有人把基层党组织凝心聚力的作用提升到企业文化层面。基层党团组织工作往往被动让位于生产经营工作，却没想到如果积极主动地从企业文化角度开展工作，对施工生产更加有利。找不到党团工作与生产经营的切入点，是造成这一情况的重要原因。有很多人以为施工项目的企业文化，就是几张宣传展板落地，几条宣传标语上墙就行了。这是非常肤浅的认识。这些具体工作只是企业文化非常微小的一部分，属于初级阶段，对于深层次的对于企业管理有重要作用的价值观、信念、行为方式等精神内核没有触及。实际上施工项目的企业文化建设已经与施工项目的标准化管理融为一体，成为现代施工企业的全新要求。这就需要党团组织解放思想，开动脑筋，走出纯粹党团工作与生产经营双轨平行的误区，以企业文化为切入点，实现大有作为。

五、多角度丰富员工的业余文化生活。建筑施工企业的施工一线员工的业余文化生产，虽然不再是一片沙漠，仍有很大的提升空间。项目上的业余文化生活，基本上还是集中在元旦、春节、中秋节等节日期间，平时活动就比较少一点，而且样式单一，主要是一些体育或文艺活动。在这方面，企业还可以再开动脑筋。某年，处在深山的水电公司为单身员工和外单位的员工搭“鹊桥”，就称得上是一个好点子。丰富员工的业余文化生活与我们常说的“情感留人”是一至的，这也是加强员工之间相互沟通的一个手段。员工的心灵有了寄托，群体上的孤独感才会消除，才会稳定工作。

总之，三流的企业做产品、二流的企业做品牌一，一流的企业做文化。国有建筑施工企业的企业文化工作，需要各部门、各级组织站在企业文化是企业发展核心竞争力的角度来思考，深入挖掘企业文化的核心和内涵，不断促进企业飞速发展。

浅谈国有建筑企业“法人管项目” 篇12

关键词：国有建筑企业,法人管项目,项目授权

项目管理是建筑施工企业管理的重要内容,随着我国建筑工程市场的持续火爆,建筑企业面临的竞争环境、竞争方式等发生了很大的变化,并且企业内部管理层次众多、管理链不断延长,建筑施工企业面临着严峻的发展形势。这一点,在国有建筑施工企业当中表现得更加明显。国有建筑施工企业管理方式陈旧、管理决策慢、管理能力偏弱等问题长期存在,严重影响国有建筑施工企业的市场竞争力。在这种情况下,国有建筑企业采取“法人管项目”这种先进的项目管理模式,提高项目管理水平,是增强其市场竞争力的有效手段。

一、“法人管项目”的内涵及实施的必要性

1、“法人管项目”的内涵

“法人管项目”并不是简单的由企业法人直接管项目,实际上是建筑企业站在法人的层次对项目进行管理、监控和服务,其内涵主要体现在以下几个方面:第一,企业对项目的承揽投标与项目分包有招标决策权,对业主的承包合同与项目劳务分包合同有签约权等等,可见项目管理的各个环节及效益目标的实现,要集中在法人层次。第二,将项目管理贯穿于工期、技术、质量、安全、文明、环境目标的重要过程环节,在此基础上产生的各项经济活动的价值参数的监控权要掌握在法人层次中。第三,企业法人应该对项目管理人员的职权履行与义务履行继续监督,对其完成管理和效益目标的情况进行考核。可见,“法人管项目”主要体现在企业对项目的直接决策、服务和管控的能力上,这需要一套完善和科学的管理标准和方法。

2、国有企业 “法人管项目”实施的必要性

目前项目管理实践表明,建筑施工企业的项目管理与国民经济的发展存在着紧密的联系,增强项目管理的时效性是处理好这一关系的必然选择。尤其是对国有企业这种承担着一定社会公共职能的企业。当然,“法人管项目”并非是用这种模式完全代替传统的项目管理模式,而是对现有的项目管理模式进行完善和补充。传统的项目管理是围绕工程质量、安全、进度、效益等方面展开的,其目的就是实现预期的项目建设目标,在此基础上产生的项目管理模式可以说是五花八门。但是,在传统的项目管理当中,侧重的是项目管理优化资源配置、解放生产力,主要表现为项目的经营管理,管理的主体是项目经理部和项目经理。但是,实际上《工程建设项目承包合同》是业主与施工单位签订的,在这其中包括国有建筑施工企业,企业法人对项目施工建设承担合同责任,这就意味着项目管理的主体应该是企业法人,这就出现了一个弊端,那就是项目部或项目经理是项目管理的主体,却无法承担项目经营管理的法律责任,在这种情况下就无法真正追究项目部及项目经理的责任。而企业法人不直接参与项目管理,却承担着项目进度、质量、安全、信贷和成本方面的风险和责任。要想解决这一问题,必须让法人成为项目管理的主体,只有这样才能与法人的地位真正对应起来。

二、国有建筑企业“法人管项目”一些建议

1、构建科学有效的管理体制和机制

与传统的项目管理模式相比,“法人管项目”的优势在于通过对项目资源的集中控制,从“人”、“财”、“物”三个方面,对项目进行管理,实现项目建设的成本中心、企业作为利润中心的成本管理目标。国有建筑企业实施“法人管项目”模式,也必须围绕“人”、“财”、“物”三个方面展开,要想实现这三大要素的有效控制,在实施的过程中必须构建起科学有效的管理体制和机制。在这里,国有建筑企业应该注意以下几点:第一,不断完善“法人管项目”的相关制度,这就要求必须对现有的制度进行分析和清理,在此基础上逐渐完善成本管理体系、人力资源管理体系、资金财务管理体系、物资设备管理体系,并保证这些管理体系的可操作性和实用性。第二,依靠信息技术推动“法人管项目”模式的实施。信息技术是当前项目管理的基础条件,在实施“法人管项目”模式的过程中,国有建筑企业必须对现有的信息化管理系统进行升级和完善,将项目管理的方方面面纳入信息化管理系统当中,实现企业法人与项目管理的“零距离”接触。

2、以项目标准化管理体系为基础

国有建筑企业在推行“法人管项目”过程中,要联系企业发展的现实情况,在工作当中开拓思路创新工作方法,在已经建立的项目标准化管理体系的基础上,从企业人力资源、财务资金管理、成本管理、物资设备管理、劳动力管理、安全质量管理等基础上,对项目标准化管理体系进行完善,在现有的项目标准化的管理体系当中渗透“法人管项目”的内容和理念,对不符合“法人管项目”的内容进行修订、完善和删除,使之能够作为推行“法人管项目”的直接依据。同时,要建立起法人层次对项目工程前期策划、过程中控制、后期考核评价等管理体制,在具体的实施过程中,要根据实施的情况对这些机制进行调整和完善,在标准化管理体系的基础上,根据“法人管项目”的实施效果,在条件成熟的情况下进行整体的大系统的整合,处理好系统内各个子系统之间的接口,保证整个管理系统的完整性和有效性,确保在法人层次上的项目标准化管理,能够将项目施工建设过程中的全部内容,纳入到项目管理之列,能够对其进行有效的控制和管理。

3、在推行的过程中注意处理好几个关系

在传统的项目管理的基础上推行“法人管项目”的模式,对于国有建筑企业来说并不是一件简单的事情,不是简单的用“法人管项目”这种模式来代替传统的项目管理模式,更不是简单的“集权”与“分权”问题,实际上在实施过程中,必须处理好几个关系,具体来说有以下几点:第一,在推行新管理模式的同时,应该继续保留经过实践检验,比较成熟的管理方法和措施,包括管理方式、管理体系、管理手段和管理成果;第二,在实施的过程中,要注意保护项目经理及项目部其他工作人员的工作积极性和主动性,对于项目部的所有工作人员来说,推行“法人管项目”并非是剥夺他们的项目管理权力,而是将他们从繁重的管理当中解脱出来,使其能够集中精力做好项目管理的中心工作,在实施的过程中必须向项目部的所有成员说明这一点;第三,在实施这种模式的过程中,国有建筑企业必须从管理上明确企业法人与项目部之间的职权范围,明确二者之间的责权利,同时必须解决好法人层面同项目业务部门之间的管理关系,避免实施过程中权责利错乱对实施效果的不利影响。

4、加大 “法人管项目”的财务管控

“法人管项目”,简言之就是“三集中”原则,即人力资源集中管理,财务资源集中管控,物质材料集中采购使用。在“三集中”原则里,财务资源集中管控是最重要的一个环节,科学、合理和有效地对财务资源集中管控至关重要。项目是企业人、财、物消耗的沿线阵地,是企业成本发生和控制中心,也是企业效益的源泉,项目成本的物化形态是人、财、物。物化形态的背后是货币形态,项目成本如何管控,对企业最终的利润形成起着重要的作用,因此,项目的财务资金理应由企业统一管理,要推行项目资金高度集中监管的管理模式,即执行“统收统支、合同评审、项目申请、公司审批、延伸支付”的二十字方针。强化资金管理,提高资金利用效率,加强项目施工前期资金管理。保证资金的良性循环,确保正确决策资金的投放。加强投标保证金、履约保证金的管理。对于公司在投标过程中向建设单位支付的投标保证金,在招标文件规定的时间内,落实专人负责催收。在“法人管项目”模式下,项目的主要人力资源调配由企业负责,项目经理具有组建项目经理部的人员推荐选择权,但重要岗位的主要人员必须经企业统一安排;实现人力资源集中管控的基础是企业建立健康的人力资源管理机制、能留住人才的人力资源管理措施。

在“法人管项目”模式下,项目的财务资金由企业统一管控,项目的财务人员由企业派遣,工程款必须回收到企业账户,再由企业根据工程需要拨付项目,项目支出必须统一在企业进行财务报销,但企业可以给项目预借一定的备用金;项目工程款的收入支出必须集中到企业财务部门,一般不能让项目设立独立银行。

在“法人管项目”模式下,项目的主要或大宗物资材料的合同订立和采购必须由企业统一安排,可以给项目确定部分零星材料的就地采购权,但要由企业控制采购付款。

当然,除以上三大管控点以外,还有合同管理、架子队派遣、施工组织设计编制、施工技术方案编制、安质进度管控等工作也应该纳入集中管控之中。但以上所有这些纳入集中管控资源集的“程度”是否必须达到100%,这要视管制成本和管控能力而定,如果项目资源在法人层面具有管控能力,但是因为集中管控成本超过了集中管控带来的效益,集中管控显然不可取;如果项目资源集中管控带来的效益超过集中管控成本,但是法人层面没有这个管控能力,集中管控依然不可取。由此可见,只有同时满足以上两个条件,才能纳入法人集中管控范围,如何正确地把握这个度,解决好这些问题,还需进一步研究摸索。