试论国有集团企业的财务管理

试论国有集团企业的财务管理（通用8篇）

试论国有集团企业的财务管理 篇1

试论国有集团企业的财务管理

近年来，一些国有企业，尤其是国有集团企业，由于在强调扩大企业经营自主权的同时，没有建立起有效的财务管理机制，对集团的所属公司疏于管理，致使大量资金被占用、投资回报极低或严重亏损，降低了集团的整体业绩，拖慢了集团企业的发展步伐。鉴于此，集团公司应统一财务管理目标，建立一套高效的财务管理制度，发挥集团的整体优势，实现资本的保值与增值，实现资本盈利的最大化。

我国集团企业财务管理的主要形式有：母公司高度财权式、子公司过渡财权式、母、子、孙公司财务分权式及事业部制等，归纳起来主要是集权式和分权式两种。综观众多企业集团的财务管理模式的运行效果，集权式管理更具有优势。集权式财务管理是在企业统一筹划、监控之下的运行系统，通过建立有序的运行机制、多元的激励机制和科学的约束机制，对所属企业财务活动实施全面、统一、高效的`管理和监控，充分发挥集团资金的整体优势，使企业真正实现规模经营和规模效益。而分权式财务管理则不利于企业整体财务战略的实施，容易造成监管失控、经济混乱、国有资产流失。

实施集权式财务管理应采取以下几项措施：

1、将实现企业持续发展的利润最大化作为集团财务管理的统一目标

实施集权式的集团企业财务管理，首先要明确并统一财务管理的总目标，并将目标贯彻到集团企业的每一个分公司及分支机构。

集团企业财务管理的总目标应是资本盈利最大化，即利润最大化。有人认为，把利润最大化作为财务管理的目标会有许多弊端，主要是企业为追求利润最大化而会不择手段，如，企业因考虑成本问题而不顾环境保护，在产品质量上会偷工减料，还会引起企业的“短期行为”等，从而提出企业价值最大化，股东权益最大化或每股收益最大化。但究其实质还是利润最大化。理由如下：

首先，企业价值最大化应作为企业管理的目标，因为企业价值最大化同时具有量和质两方面的含义。从量上看，体现着利润的逐年增加和对国家贡献的增加，以及对职员生活水平的提高；从质上看，体现着企业信誉的提高、形象的优化，内部职工凝聚力和集团持续发展的增强，以及对国家财经法纪的遵守等。企业目标与财务目标的关系是整体与局部的关系，财务目标是企业目标的组成部分，它是实现企业目标的有利杠杆。

其次，实现每股收益最大化的前提是利润最大化，没有利润最大化，每股收益最大化就不可能实现。

再次，股东权益是股东对企业净资产的所有权。按财会制度规定，企业的净资产包括股本、资本公积、盈余公积和未分配利润四个要素。其中股本是投资人已经投入企业的资本，如不增加投资或发放股票股利，它就不可能变大。资本公积则来自股本溢价、资产重估增值和接受捐赠等，一般来说与经营业绩无关；只有盈余公积和未分配利润的增加，才是企业经营效益的体现，而这两方面又有赖于利润最大化的

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试论国有集团企业的财务管理 篇2

一、内部审计的特征

内部审计是我国审计监督制度的重要组成部分, 它是由部门、企事业单位内部专设的审计机构和审计人员, 根据国家有关法规和本部门、本单位的规章制度, 按照一定的程序和方法, 相对独立地对本部门、本单位财务收支的真实性、合法性和效益性进行监督的行为。与其他类型的审计相比较, 内部审计具有以下特征:

(一) 以内向服务作为其工作目的

内部审计是为了加强经济管理和控制, 提高经济效益而开展的审计, 其根本目的是要服务于组织的管理者, 是对内提供服务的。

(二) 只具有相对独立性

内部审计在本部门、本单位的主要负责人的领导下开展工作, 在对所属部门或机构进行审计时, 由于其本身不参与这些或机构的业务经营活动, 在组织上也不受这些部门和机构的领导, 所以能够保持一定程度的独立性。

(三) 具有广泛的审查范围

内部审计由于其审计的目的是对内提供服务, 服务内容的广泛性, 决定了其审查的范围也比较广泛。

二、国有企业集团内部审计存在的问题

(一) 对内部审计认识存在偏差, 内部审计缺乏合理定位

我国内审制度在上世纪80年代中期才开始推行, 《审计法》规定, 国有企业中要设立内部审计部开展内部审计。这种行政行为的结果, 使得企业内部从管理层到各职能部门到企业员工对内部审计职能的认识都容易局限在是上级领导要的“检查、监督”, 认为内部审计工作就是给单位、给别人找麻烦, 属于花钱不挣钱的部门。同时, 在我国的大多国有企业中, 内部审计人员处在相当尴尬的可有可无的地位特别是企业精简机构改革中, 首当其冲便是内部审计部门造成内部审计人员人心惶惶, 审计工作难以深入。更有不少企业将内部审计机构与财务、纪检等部门合并, 审计的独立性受到严重损害, 在开展工作时受到的阻力也大, 审计监督往往流于形式, 因而也很难发挥其监督职能。

(二) 内部审计的职能过于狭窄

长久以来, 我国内部审计人员主要工作内容是对财务数据的真实性、合法性进行评价, 传统的内部审计方式基本上是以财务审计为主, 也就是人们常说的“查账”。这种审计方式具有一定的局限性, 一些侵犯国有资产的行为以及管理中的差错、漏洞很难被发现。例如对材料采购审计中, 仅对审批手续、采购流程、招投标过程、验收入库手续、传统的查账式的内部审计只注重每个环节真实性, 而常常忽视内容的合理性。再如常规的审计, 只对发现的问题进行披露要求整改, 而并不深入剖析发生问题的根源在哪里, 不能从源头上发现和解决问题。

(三) 内部审计人员业务素质不高、审计技术落后

从企业集团的内部审计资源状况来看, 企业集团配置的内部审计人员与集团的业务规模和复杂性不相适应。以中石油为例, 企业集团公司总部和所属各专业化公司均设置内部审计机构, 但是审计人员素质与集团规模存在较大差距特别是二级以下审计部门的审计人员大部分是由财务部门和其他部门改行过来的, 年龄结构普遍偏大、知识更新较慢, 缺乏懂经营管理、法律、计算机、外语的复合型人才不能适应企业集团专业化、多元化、国际化发展的需要。此外, 面对高速发展的信息技术, 特别是企业集团越来越多地依赖信息与通信技术进行业务处理, 而目前广大内审人员的审计技术和方法都比较落后, 造成审计质量不高, 审计效率低下, 制约着内部审计职能的发挥。

三、国有企业集团内部审计的改进措施

(一) 根据企业集团的实际情况, 合理设置内部审计机构, 提高内部审计的独立性

合理的组织结构, 对于工作的开展有着良好的推动作用。企业集团应根据行业特点、结构特点相应设置内部审计机构, 这样才能有效发挥内部审计的各项职能。

国有企业集团内部审计实际上可以划分为三个层次:第一层是集团总部审计部门对总部和分支机构的审计;第二层是集团总部对下属子公司的审计;第三层是子公司自己的内部审计。为保证内部审计部门的独立性, 从体制上应由监事会领导内部审计部门, 这样从组织结构上有利于独立审计, 也有利于改变监事会目前的弱式状况。另外, 引入外部审计和社会审计, 以提高对集团总部和集团公司领导的监督效果。

(二) 加强内部审计与公司内部治理的结合, 拓展内部审计的职能

合理有效的内部审计是优化公司治理结构的内在要求, 可以解决集团公司内部信息不对称、完善企业内部控制及促进价值增值等问题。内部审计除了发挥基本的监督职能外, 还能帮助集团公司管理层完善各项管理制度, 规范企业管理。通过管理效益审计, 内部审计可以掌握企业的经营管理状况, 针对出现的问题和漏洞, 进行深入剖析, 为企业决策层提供有效的决策信息, 有利于防范企业的经营风险, 提高决策质量。与此同时, 良好的公司治理结构, 也能为企业内部审计实现其职能提供更好的内部环境。

治理审计弥补了传统财务查账的不足, 它以财务审计为基础, 通过所属各公司的经营治理流程和内部控制状况进行调查分析, 提出治理改进建议;通过对子公司经营业绩和计划完成情况进行审计评价, 并以此为依据考核奖罚子公司经营者;通过对子公司经营政策和经营活动的审计监控, 使之与集团公司的总体发展战略和方针政策相一致。

(三) 提高内部审计人员素质, 建立职业化内部审计队伍

内部审计作为一种独特的监督和评价活动, 已经成为一种公认的管理服务的职业, 在很多发达国家都已经建立了内部审计的职业组织。要促进我国企业集团内部审计的发展, 提高内部审计人员的素质和工作质量, 也应该建立适合我国的内部审计职业制度, 对内部审计进行职业管理。

1、提高审计队伍的职业道德素养。

要求审计人员必须增强大局意识、效率意识和质量意识, 正确处理国家、集体、个人三者的关系, 遵守审计人员的诚信、敬业、保密等职业道德, 树立正确的人生观、世界观、价值观, 构筑坚固的思想道德防线, 以身作则、公正无私、廉洁从审。

2、提高审计人员的业务水平。

提高审计业务水平, 一方面要加大培训力度, 加强后续教育, 培养懂专业、英语、计算机及网络技术、法律等知识的复合型人才, 以适应现代审计的需要;另一方面积极与外部审计进行业务交流, 提高实际的审计技巧, 加强理论研究, 不断总结出新经验、方法, 在创新中求发展, 求进步。

3、完善审计人员的业绩考核。

完善和强化对审计人员的工作量考核, 建立必要的奖惩措施。充分调动审计人员的积极性、主动性, 发挥审计队伍整体的智慧和才能, 以应对新的问题和挑战。

从我国企业集团的发展现状来看, 内部审计应针对企业集团的组织模式、审计资源状况, 有效开展工作, 充分发挥内部审计的各项职能, 不断完善企业内部制度、降低企业经营风险, 确保国有资产保值和增值!

摘要：随着我国企业集团的快速发展, 企业集团内部审计的地位、职能、现状等问题受到广泛关注。本文通过对国有企业集团内部审计现状的剖析, 从组织结构、公司治理、人员素质三方面, 探讨了改进国有企业内部审计的主要举措。

关键词：国有企业集团,内部审计,独立性,内部控制

参考文献

[1]顾光《企业集团内部审计职能优化.特区经济.2007 (1) [1]顾光《企业集团内部审计职能优化.特区经济.2007 (1)

[2]郭兔平, 对国有企业集团公司内部审计的探索.会计之友.2008 (10) [2]郭兔平, 对国有企业集团公司内部审计的探索.会计之友.2008 (10)

[3]张科.浅析企业内部审计中存在的问题及对策.重庆工学院学报.2009 (9) [3]张科.浅析企业内部审计中存在的问题及对策.重庆工学院学报.2009 (9)

试论国有集团企业的财务管理 篇3

【关键词】国有投资公司；集团化；管理模式

积极推进集团化管理模式，是近年来我国国有投资公司最大的改革成效。但随着集团业务规模的不断扩大，传统行政管理模式暴露出许多缺陷，出现了过度集权、行政化控制等问题。因此，科学选择集团化管理模式是当前国有企业亟需解决的重要问题。

一、规范母子公司法人治理架构

科学的母子框架结构是现代化企业发展的重要组织形式，也是集团化发展的基础。其通过层层参股方式，有效控制、调配企业资源，并为实现集团战略目标服务。在该种治理结构中，母公司对子公司的管控支配需要法律法规的约束，而不同于企业内部管理方式。结合公司法相关规定，子公司规范、完善的结构是实现母公司管理的重要前提，不经程序的行政指令一律无法律效力。根据持股方式的不同，可将管理模式分为三种：①全资子公司管理模式。在法律和经济地位上，全资子公司具有独立地位，是企业法人，但该类公司只有一个股东即母公司。股东命令就是母公司命令，子公司必须执行。站在法律角度分析，母公司对该类型公司的管理可与分公司、事业部等管理方式相同。②控股公司管理模式。对该类公司的管理，需结合公司治理规章制度，所有重大事物的决策均需经过董事会、股东会同意。母公司派出股东代表，不能越俎代庖，须尊重其他股东权益。③参股公司管理模式。母公司与多数子公司的经营范围、主业相关或相同，因而可在经营决策过程中通过派驻管理者、股东代表等方式发挥作用。与此同时，还可通过签订项目管理协议等方式，确定合同责任条款。

二、结合实际情况选择集团化管控模式

众所周知，集团管理是母子公司架构的重要方式，同时也是最大限度发挥公司资源协同效应的重要保证，集团管控对实现母子公司的利益平衡与双方利益最大化起到重要作用。现阶段，集团管控主要有三大类型：①经营控制类型。在该类型的集团管控模式下，母公司一方面会直接干预子公司的市场、研发、营销、财务等日常经营活动，对子公司各项活动进行集中化管理；另一方面还会严格管理子公司的财务运营状况。②战略控制类型。这种类型的管控模式下，母公司主要负责制定、修正子公司战略经营策略，并帮助子公司进行财务监控、日常活动运营以及资金管理，与此同时，母公司作为整个集团战略发展的核心，可对集团范围中的所有战略资源进行优化配置，并对集团关键业务、关键活动进行控制，从而全面提升公司运营效益。③财务控制类型。在这种类型的管控模式下，母公司主要通过股权方式对子公司的各项重大决策进行控制，在投资组合过程中出售或购买投资价值较高的业务，积极追求资金高回报。母公司不直接参与子公司的日常运作活动，只在特殊状况下才会介入子公司的日常运营。

上述三种集团管控模式并无好坏、利弊之分，每种模式都有失败教训，也有成功案例。在具体选择过程中，必须综合集团企业管理风格、子公司具体运行情况以及企业文化等因素科学选择管控方式。在多元化的集团企业发展过程中，不管选择什么类型的集团管控模式，均应基于环境约束并体现集团发展战略。站在贯彻集团整体规划、调控资源优势角度来说，经营控制类型的管理模式最佳。但需注意，经营控制类型的管控模式对母公司管理层的要求标准非常高，公司内部信息传递职能、反应职能以及控制职能均需灵活畅通。财务控股类型的管控模式可有效、及时地处理集团发展过程中的经营策略，但也会不可避免地出现管理财务换位等问题，必须在制度上进行合理约束。简言之，集团企业必须结合集团发展的整体情况、不同阶段、子公司的运行情况等合理选择管理模式，因地制宜，不能照搬照抄。

三、正确处理集权与分权关系

在集团化管理过程中，母公司对集权、分权的选择受到多方面因素的影响，集分权模式的选择不是一个通用模式，在选择过程中应本着如下原则进行：①与集团发展战略相吻合。②与集团利益最大化原则相吻合。③可充分发挥集团企业的协同效益与综合优势。④全面提升员工工作创造性与积极性。⑤体现集团企业的发展个性。

选择集权与分权程度的过程中，起决定性作用的是集团经营发展需求，但还需考虑母公司与子公司之间的业务、资本特征。子公司不仅可以独立自主，也可成为公众公司，还可成为生产与经营单位。总体来说，应考虑以下几种因素：①企业发展的产业结构与经营板块。如果集团经营品种比较少，产业单一，子公司的专业化程度相对较高，在这种情况下可充分发挥集权优势，对企业发展全过程进行质量控制，并进行高效率管理。如果集团产业较多、品种门类也比较多，那么，母公司对子公司的管理难度较大，很难获得全面、及时的决策信息，子公司的分权程度一般比较高。②集团公司业务之间的关联程度。冶金集团、化工集团以及电力集团的产业连续性很强，不同分工工艺之间联系密切，母子公司之间的业务有上下关系，这种情况下母公司的集权程度比较高，需要对集团发展进行统一规划、协调。反之，如果母子公司之间的产业关联度较低，那么，集权程度相对较弱。③集团企业规模。如果集团子公司比较多、企业规模比较大，集团内部关系、管理工作比较复杂，部门设置比较多，那么，强行提高集团的集中决策程度，很容易出现失误，在这种情况下集团集权程度不宜过高。④若集团分布范围较广甚至跨国界经营，那么，集中管理程度不应过高。如果子公司的经营业绩良好、企业管理人员综合素质较高，那么，母公司应加大放权力度，提高子公司的分权程度。⑤综合集团管理风格、企业文化等因素。国有投资公司的发展以资本运作方式为主，企业分布较广，规模不断扩大，呈现多板块发展模式，与此同时，受到国有投资企业的企业文化等因素的影响，集团应选择战略控制型模式。母公司可在人力资源管理、财务管理以及投资管理过程中集中控制、合理授权，在子公司经营发展过程中应逐渐发展为分权管理模式。国有投资公司经历改革，发展为集团公司后，在最初发展阶段为避免企业成员出现离心问题，母公司的集权程度相对较高，比较强调母子公司发展的步调一致。而随着集团企业的不断发展，母公司与子公司的管理体制不断规范，且管理阶层素质不断提升，在这种情况下为更好地适应企业发展需求，可逐步由集团管控模式向分权方式发展。随着集团企业的一体化发展以及全产业链建设，在集团专业合作过程中，集权管理模式会暂时加强。与此同时，内部分权化管理也会进一步提升。例如，中粮集团在发展过程中逐渐重组成一个从田间到餐桌的全产业链产业集团，这属于更高层次的集权、分权模式，这种模式是提升集团综合竞争力的重要方式。

四、结语

综上所述，国有投资公司集团化管理模式的选择应综合考虑多方面因素，不同发展阶段、不同性质、不同规模的企业，不能照搬照抄同一种管理模式。不管选择何种管理模式，均应建立在集团管理框架、发展战略以及企业文化的基础之上，这样才能全面提升集团整体实力与效益。

参考文献：

[1]尹旭.企业集团资金集中管理的路径优化策略与建议[J].商业会计，2013（13）.

[2]曹艳卓.企业集团资金集中管理的问题与对策[J].财务与会计（理论版），2012（7）.

[3]武世飞.论企业集团如何有效实现资金集中管理[J].现代商贸工业，2012（2）.

[4]刘建胜.企业集团资金集中管理的问题与优化途径[J].商业会计，2012（4）.

[5]王琳娜.企业资金管理的现状及改进的措施探析[J].财经界（学术版），2013（6）.

[6]陆建群.浅析集团企业财务管控体系的现状与改革对策[J]现代经济信息，2013（15）.

试论国有集团企业的财务管理 篇4

摘要：我国国有企业里最主要的资产是国有资产，国有资产归全民所有，并由代表全民利益的人民政府来集中行使所有权，类似于西方的政府企业。这种情况下，选好国有企业的经营者和管理者就显得尤为重要，但我国的企业管理仍存在各种弊端，因此也迫切需要国有企业进行领导干部管理体制改革，而且要有有力的措施来引导体制管理走向现代化、正规化。

关键词： 国有企业 领导干部 集权性 管理效率 管理体制 改革措施

我国国有企业就是国有独资和国有控股企业，在国有企业里最主要的资产是国有资产，国有资产归全民所有，并由代表全民利益的人民政府来集中行使所有权，类似于西方的政府企业。国有企业是我国国民经济的支柱，也是我国社会主义公有制的重要表现形式。

国有企业与国家有着紧密的联系，一方面其生产经营要以国民经济和社会发展计划为依据，以保证实现国家特定的政治目标；另一方面为确保国有企业社会功能的实现，国家又赋予国有企业以法律上的特权，并享有国家的优惠待遇。虽然目前国有企业不足全国经济总量的50%，但它始终控制着能源、交通、电讯等直接关系到国计民生的关键领域，并在国家经济晴雨表上占据着支配地位 改革开放后，为适应社会主义市场经济的发展，国有企业进行了全方位的体制改革，国有企业领导干部管理体制改革作为国有企业体制改革的重要组成部分，也发生了深刻的变化。所谓国有企业领导干部管理体制是指国有企业中领导机构设置、人事隶属关系、管理权利划分、干部培养选用、绩效评价、激励约束等具体体系和制度的总称。我国国有企业领导干部管理体制改革的意义

在国有企业中实行严格的党管干部和政府直接管理企业，有它积极的一面，有利于用强有力行政手段保证实现经济目标，实践证明也是非常有效的。但随着改革开放政策逐步深化，原有的国企领导干部管理体制的弊端就日益暴露出来，与市场经济所要求的企业干部管理极不协调，已严重阻碍了国有企业的正常发展，成为我国经济体制问题重症区之一，已到了非改不可的时候。1.1 国有企业改革的突破口

搞活国有企业对于建立社会主义市场经济体制和巩固社会主义制度,具有极为重要的意义。目前是国有企业深化改革的关键时期，经过多年的摸索和积累，国有企业已具备较强的经济基础和思想准备，下一阶段国有企业改革,应当下决心以干部人事制度改革为突破口, 首先解决好人的关系问题，尤其是要解决企业领导者的选择和管理问题。这就是改革的一个突破口。

1.2 适应国有经济战略调整的需要，关系到国有资产安全和保值增值

国有企业各级管理者作为国家授权经营管理国有资产的主体，面对如何确保国有资产安全和保值增值。目前国有企业还没有真正走出困境,在各种类型的企业中,国有企业还是发展最慢、效益最低的。据国家统计局的最新统计,国有及国有控股企业实现利润6447亿元,仅比上年增长17.4%，而且这部分赢利主要靠的是中央直属的资源性、垄断性企业,2005年国有及国有控股工业企业中的亏损企业亏损额达到1026亿元,是历史上第二个亏损高峰。因此国有企业必须进行战略调整，重点之一就是企业领导干部管理体制改革。我国在加入WTO后，伴随着世界经济的全球化，国有企业面临更为激烈的市场竞争，在开拓海外市场的进程中面临着严峻考验，人力资源已成为决定国企成败的主要因素。这种情况下，选好国有企业的经营者和管理者就显得尤为重要，因此也迫切需要国有企业进行领导干部管理体制改革，1.3 领导干部管理体制变革事关国企改革成败

国有企业领导干部代表政府和企业行使国有资产的使用权和经营权，因此国企改革中对“人”的要求几乎是首当其冲，为何时至今日,国有企业改革仍未取得预期的成效？我们认为,主要原因在于改革过程中未能抓住最关键的一个环节——国有企业干部人事制度改革。这既有一个如何才能挑选到合格的企业领导人的问题,又有一个如何管理企业领导人的问题，而这两个问题，现有的国有企业干部人事制度都没有解决好。国资委主任李荣融提出的2005年国资委五大任务中，对企业领导干部的管理就占了两项，足见其重要性，因此,改革国有企业干部人事制度,对于真正搞好国有企业,实现改革的预期目标,有着关键性的作用。目前我国国有企业领导干部管理体制存在的弊端

经过多次改革调整，我国很多国有企业基本上建立起了现代企业制度，逐步适应了现代市场经济体制，正显示出勃勃生机。但也无庸讳言，还有相当多的企业改革并不彻底，没有触及根本。很多国有企业虽然实行了公司化改革，但大多是行政性翻牌公司，竞争力弱、效益低下。究其原因，是因为企业作为一种成熟的组织结构，最重要的就是要处理好资产关系和人的关系，其中不乏管理制度，人的关系决定企业运作方式，然而，我们以往的企业改革更多地侧重于资产关系改革，对人的改革不够，归结起来主要有这样一些弊端： 2.1 管理层次不清，董事会无法成为企业真正的法人代表

按照现代公司制，股东按股份比例推荐董事，形成董事会，董事会代表股东行使决策权，对股东负责；由董事会聘任经理人员进行日常经营管理，经理层对董事会负责，这样的层次是清楚的，是现代企业制度所要求的。但是在实际中，企业领导干部多为行政任命，国家不仅仅是任命国有企业董事和董事长，连经理层也一起任命管理，而且更注重经理层的选拔和任命，经理层的实际权力远远大于董事会，董事没有实际意义，就只好来个董事兼副经理，有时甚至是把那些不便安排的干部作为董事。对有的大型国有企业，仍然延袭传统行政人事下管一级的方式，甚至连中层干部都由政府来考察任命。这种管理层次上的混乱，造成董事会成了摆设，实际上是剥夺了董事的权利，造成出资人不到位和内部人控制现象，违背了建立现代企业制度的初衷。2.2 管理方式简单，前期发现和后期监管缺位

长期以来，我们总是习惯于把党管干部原则与其实现途径等同起来，无论行政机关或企业单位的干部，都采取同一个管理模式，都要拿在政府手里亲自管，对现有国企高管人员的管理往往局限于考察和任命，而对干部的前期发现和后期监督激励缺乏应有的重视。干部管理部门根本没有足够的时间和精力来深入了解公司实际情况，管理部门对由自己考察任命的干部，一般情况下也只是到要调整时才去考察一次，勿勿忙忙选拔或交流，很难了解所选干部的真实情况，有的公司，上级组织部门一年到头可能还去不了一回，又怎谈对企业干部的了解和日常动态管理，又怎能保证所选干部是否称职。2.3 选拔机制单一，过多依靠行政机制而缺乏市场机制

目前国企领导干部基本上实行任命制，而且大部分由政府官员调任，有时象征性的拿出部分“虚职”进行市场化选拨，并不能对国企领导干部管理带来实质性变化。过多依靠行政任命，造成国企领导干部人才匮乏，部分行政官员的素质和水平不能完全胜任企业经营管理工作，但因为担心外聘的人员不好管理，不如用自己人放心，经常直接由政府官员调任企业经理，甚至由行政机关不合格干部的转型，有的干脆身兼二职，既当经理又兼官员；另一个方面，不少国企领导干部把在企业任职给自己仕途镀金，干好企业的一个重要目的就是能够提拔到政府机关任职，在企业管理上必然导致很多短视行为，竭泽而渔，弄虚做假，为其任期增光添彩，却给国有企业的长远发展带来损害。2.4 干部绩效管理不到位，有效激励不足

长期以来，特别是计划经济时期，国有企业调动人工作积极性的方法，主要是靠情感激励，用主人翁责任感和思想政治工作调动积极性，这种激励是不全面的。市场经济运行机制可以较好地解决了人的工作原动力问题，这就是利益驱使，利益驱使产生危机感，形成责任感，最终合成积极性。利益驱使不是万能的，但在现实生产力水平上和人的思想觉悟水平上却是行之有效的。没有良好的激励机制，难以吸引人才，更用不好人才。根据零点调查公司的一份调查数据显示，中国有近六成的国有企业中存在人力资源危机，约有三成五的国有企业认为，人力资源危机对其企业产生了严重的影响，其中，中高层管理人才流失是国有企业人力资源危机的重要表现形式绩效考核不到位，有效激励不足还使一些企业经营者切身利益与工作成果联系不紧密，造成动力不足，积极性受挫，心理失衡，转而通过非法手段谋取私利。近几年国有企业成为干部腐败问题的高发区，有的国有企业几任领导干部前赴后继，纷纷落马，与干部绩效管理不到位，有效激励不足不无关系。我国国有企业领导干部管理体制改革方向和措施

3.1 创建适应市场经济的领导干部和选拨机制。

国有企业一直以来遵循行政管理制度，即“党管干部”，以管理干部的方式来管理企业负责人，管理层更多被看做“特殊的公务员”而非企业家。传统的干部人事制度与现代公司治理之间的不协调使得健全法人治理结构的工作并不顺利。提高国企的管理效率，关键要创建产权代表和经理人筛选机制，向社会公开招聘国有企业领导干部,充分利用市场竞争机制,遴选出真正优秀合格的企业家，让高管人员的组成趋于多样化，有海外招聘的国际化经理人，有活跃在国内市场上的经营管理人才，有内部培养提拔的精英人才，还有历史沿袭下来的党群干部。市场化选聘的最终目的就是筛选思想好、业务精、作风正、有魄力的人才走上国企领导岗位。

3.2 改革绩效考核体系，制定合理的近远期考核目标，充分体现科学发展观

加强国有企业领导班子建设，就必须建立体现科学发展观的业绩考核评估体系。企业在对高管人员进行激励时，必须有一个综合的短中长期绩效考核和激励计划，一是业绩考核要有利于企业兼顾近期效益和长远发展，在重视短期利润提高的同时，必须把资产质量的提升、资本结构的改善放到更为重要的位置上。二是业绩考核要有利于企业走内涵为主的发展之路，按照走新型工业化道路的要求，重视提高资本的使用效率，提高资源的使用效率。三是业绩考核要有利于提升企业的科技创新能力，把鼓励科技投入，调动科技骨干积极性作为业绩考核的重要内容。四是对“一岗双责”的企业党员领导人员必须进行经营业绩和党建工作业绩双重考核，与薪酬挂钩，真正做到生产经营与党建工作两不误、两促进。当然不同企业，规模不一样，考核的标准也不同,不能单纯强调利润指标，应该综合考虑社会效益和经济效益，对竞争性领域里的国有企业,其赢利指标不得低于银行长期利率,对以社会效益为主的企业,可以制定负效益指标。按照国有企业的不同类型、行业和规模等, 制定综合性的指标体系，实行企业分类定级考核。3.3 加强政治思想道德建设和业务学习，提高领导干部的管理能力

国企领导干部是企业发展壮大的领军人，位高权重，其思想道德素质和经营管理水平关系到国有企业的成败兴衰。当前世界信息发达，新思想新技术层出不穷，原有的理论水平和业务知识在不长的时间内将会过时，要按照现代企业制度和适应区域经济竞争要求，多形式多渠道地组织国有企业领导干部进行再学习，通过继续教育提高国企领导干部的思想道德水平和现代经济管理能力，培养和造就一大批具有创新意识、懂技术、善经营、会管理的国有企业领导干部，增强驾驭复杂多变经济环境的能力。我国国企领导干部管理体制改革需要注意的问题 4.1 领导干部机制要与企业发展水平相适应

目前国企所进行的一切改革实施的几乎都是经理人治理式的改革，容易导致的问题是将广大的企业参与者排除在管理责任之外，工人缺少应有地位和权利。国企领导干部与员工收入差距急剧扩大，不利于调动员工积极性，不利于社会的长治久安，不利于构建社会主义和谐社会，搞活国有企业重要意义之一就是创造社会效益，让广大职工也能享受到改革开放的成果。要在国有企业建立高低有别、梯度合理的分配机制，既要注意调动经营管理者的积极性，又要保护职工群众的合法权益，共同构建社会主义和谐社会。

4.2 必须建立相应的配套措施，总结经验后加以推广

改革国有企业领导干部管理制度,对国有企业主要领导人实行聘任制,也不能单兵独进, 要防止出现“一管就死，一放就乱”，如果没有一套可行性较强的用人体制，可能引起人事纠葛，各种利益的争夺将影响改革的进程。必须有相应的配套措施，实行全国联网,防止出现伪造学历、业绩欺诈等行为；修改或对有关法律法规作出补充说明,规定会计师事务所、资产评估公司等社会中介机构必须承担的法律责任,使之真正承担起从外部有效监督、约束国有企业领导人的社会职能；大力整顿规范股票市场,充分发挥其客观评价企业业绩、优化资源配置的作用；实行竞争上岗和淘汰下岗制度，对下岗分流人员要进行妥善安置等等。在条件尚不具备的时候, 不要急于全面推开，可先选择若干企业进行试点,积累经验后再加以推广。

试论国有集团企业的财务管理 篇5

随着建党100年教育的深入推进，XX集团党委认真把握好“学”和“做”的工作要求，在前阶段深学“党史”的基础上更加凸显“实”字导向，把建党100年教育与企业中心工作紧密结合，以学赋能、以学促做、以学聚力，切实把学习教育成效转化为深化改革的思路、谋划发展的举措。

以学赋能，在人民城市xx中提升功能保障能级

作为功能保障型企业，集团党委认真践行“人民城市”重要理念，注重把建党100年教育中汲取的智慧、精神和力量转化为提供更加优质的公共服务产品、提升城市功能保障能级的实际行动。聚焦城市交通保障，满足市民出行需求。XX公交持续提升服务品质，组建国内领先的城市“信息智能分析指挥中心”，在国内率先发布公交车辆到站时间信息精准预告，改变了以往市民“赶公交”的状态，让市民的公交出行更为从容、舒心，公交乘客满意度指数稳居行业第一。强生出租推进新能源车辆规模化应用，在满足市民绿色出行需求的同时，为城市每年减少数万吨碳排放；筹建互联网叫车平台，探索综合出行服务业务，提升驾驶员服务意识和水准等，多措并举推进改革转型、提质增效。交通卡公司全力承担本市ETC发行主体任务，加速拓展线上支付业务，成功推出“xx公共交通乘车码”，已覆盖本市所有公交线路和轮渡航线。发挥资源集聚优势，拓展市民生活体验。XX体育积极拓展“体育+文化”等多元经营空间，开展8.8“全民健身日”活动，向xx省民免费开放公共体育设施和便民惠民体育活动，涉及多个场馆、各类项目,设立近XX个志愿服务岗位，把服务保障市民健康安全放在首位。久体中心以做好xx省民体育公园的运营工作为重点，通过内部标准化管理体系xx，梳理XXXX项各岗位标准化工作流程，有效提升公园运营管理、现场服务和配套保障水平，日均服务接待市民近千人次，全力做好市民服务接待工作。XX置业积极拓展文化和社会功能，利用xxXX美术馆群落举办对市民免费开放的“2021xx两岸风景展”，让市民有机会走进xx历史建筑、感受xx两岸改革开放以来的沧桑巨变。

以学促做，在推动中心工作中提升企业发展能级

集团党委在当前开展的建党100年教育基础上，聚焦主责主业，以更高站位、更强责任感、更大使命感，全力确保重大工程项目和重点工作任务有序推进，努力把学习教育成效转化为解决实际问题、推动改革发展的推动力。抓实重大工程项目。XX体育在顺利推进xx体育公园综合改造的基础上，加快推进xx体育场应急改造工程，全力做好2021年世俱杯筹备工作。XX公司全力推进市域铁路机场联络线这一重大交通工程、民生项目，依托机场线党建联建工作站平台成立两支机场联络线党员突击队，精益求精打造经得起检验的精品工程。XXxx着眼xx“世界会客厅”的目标定位，稳步推进xx贯通和综合改造提升等重大项目施工，利用党建联建联席会议平台，整合参建各方和属地党建资源，高标准、高质量助力xx区域开发xx。XX置业围绕xx新一轮城市更新，与xx区共同对xx源二期进行保护性开发，积极参与xx滨江整体开发，高起点推进xx滨江项目。落实重点工作任务。以建党100年教育为契机，集团党委为持续抓好主题教育期间确定的整改任务，认真做好巡视下半篇文章，围绕整改任务逐条分析，将整改任务分为7类，对于已经解决的问题，抓后巩固提高，对于正在解决的问题，跟踪推进解决，对于需要较长时间解决的问题，争取尽快解决，力争年内取得阶段性成效成果。8月，集团领导班子成员结合“一岗双责”和基层联系点制度，聚焦巡视整改、建党100年教育推进落实情况等方面10项具体内容，分别赴所属基层企业开展专项调研走访。

以学聚力，在深化基层党建中提升创新实践能级

试论国有集团企业的财务管理 篇6

针对当前青年员工思想状况中存在的问题，国有企业党、团组织要立足大局，放眼长远，以讲政治的高度，来关心青年的成长、成才，准确有效地把握青年工作、生活中的规律性特点，找准青年工作的着力点，使具体工作具有科学性、可操作性和实效性。

国有企业培养青年成长成才的思路

正面引导，加强教育，提高青年员工思想素质。在新形势下，要针对新情况，新问题变换教育内容和方式以提高思想教育效果。当前思想教育的立足点应当是引导青年员工树立正确的人生观、价值观，并且与树立勤于奉献、勤于钻研、勇于开拓的精神联系起来，使青年员工树立创新意识，发扬认真负责精神；树立竞争意识，发扬顽强拼搏精神；树立团体意识，发扬团结协作精神；树立信息意识，不断在实践中更新自己的知识；树立实践意识，不断提高自己的能力和素质。

立足服务，加强职能，为青年员工成长成才需要创造条件。特别是企业团组织应把服务青年员工的需要和他们成长成才作为重要的工作职能，一方面要及时向党政领导和有关部门反映青年员工的合理要求，维护青年员工的合法权益，真正成为青年员工“知心人”，以此来影响、团结、带动青年，逐步使企业共青团的维权工作从被动向主动式发展。另一方面要积极取得企业党政领导的支持，下大力气营造企业青年人才成长的环境，为青年成长创造条件，为青年成才服务。

以人为本，培养青年员工的活力和凝聚力。目前企业发展是以市场为导向、以经济效益为中心，但企业要得到长足的发展，还得靠人，特别是具有创新意识和接受新事物最快的年轻人，企业只有树立以人为本的思想，最大限度地方发挥出青年人的工作积极性、创造性、和主动性，企业的技术才能有进步，队伍的活力和凝聚力才会进一步增强。

培养竞争意识和合作精神，树立敢闯、敢干的创新意识。青年职工年轻，可塑性强，工作热情高，要注意保护好、发挥好他们的这种热情，扬长避短，大胆启用。对于在实习期内的大学生，应给其提供各种机会，注意发挥其特长，使他们感到自己受重视，敢于表现自己，乐于施展自己的才能。

尊重人才，了解人才，合理开发和利用人才资源。通过访谈法，问卷法或观察法了解员工真正的内在需求。人才的需求在一定程度上表现出一种共同的趋向，但就单个的人才来说，其需求往往体现出独特的一面。了解人才独特的、真正的需求，是留住人才的基础。因此，企业采取各种有效的方法来真正了解员工的需求，客观、主动地观察员工的表现、认真细致地倾听员工的谈话，避免心理上的主观偏差，这样才能有的放矢地采取留人措施。

加强思想文化阵地建设。首先思想工作者要率先垂范，既要做先进文化的倡导者，又要做模范实践者；其次要强化以人为本，致力于有效开发青年人的潜在人力资源，形成尊重人、关心人、凝聚人、培养人的良好氛围；最后要营造优美舒适的环境，充分开展丰富多彩的文化体育活动，促进青年人的健康成长。

国有企业留住青年人才的策略

树立正确、科学的人力资源观。一方面企业必须树立正确的人力资源观。企业要树立正确的人力资源管理观就必须把员工视为企业最重要的资源，把人才视为企业最宝贵的财富，必须清醒地认识到企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，把人力资源开发与管理提升到战备高度。另一方面，企业必须树立科学的人力资源管理观。企业应认识到人力资源管理的意义和作用，明确人力资源管理的目标，同时掌握并能够运用各种先进的人力资源管理方法，使企业有可能荟萃对企业发展产生重大影响的各方面人才。

建立和完善有效的激励体系。一方面要制定合理的薪酬制度。经济利益对人虽不绝对激励因素，但却是重要的保健因素。也就是说，尽管增加工资和资金不是调动员工积极性和创造性的最有效武器，但工资和奖金支付相对不足却是破坏积极性和创造性的最重要因素。为

此，国企首先要关注同行业的薪酬水平，衡量本企业给人才提供的薪酬是否具有市场竞争力，尽可能用较高的薪酬留住人才。

另一方面要坚持能级匹配原则。一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬；二是员工想胜任某一岗位，就必须具备相应的才能和动力；三是工作报酬与个人动力相匹配。能级匹配可以增强企业对员工的吸引力，迫使员工提高自身素质和工作业绩，达到员工对岗位的满意度，开发员工的潜能，使企业成为一个充满活力的系统。

同时要完善定期培训机制，事业留人。要留住人才就必须不断给他们充电、加压，满足其不断进步的需求，让他们在工作中体会在挑战的乐趣并实现自我价值。作为员工更需要不断提高自身的工作能力和综合素质，在工作中不断进步，将企业战略目标与个人目标相结合，使人才充分感受到自己的价值所在，企业与员工共同努力，促进其个人目标的实现，达到事业留人的目的。

在此基础上要加强沟通，感情留人。尊重员工，重视与员工的情感交流与沟通，善于倾听员工的意见，准确把握他们的思想状况，及时发现并解决问题，做到感情留人。

国有企业集团财务管理体制研究 篇7

国有企业集团是中国国民经济的支柱, 它的发展壮大关系到整个国民经济的持续健康发展。近年来在中国经济持续高速发展的大环境下, 国有企业的规模也在不断的发展壮大, 并逐渐向集团化的趋势发展。为适应日益激烈的市场化竞争, 国有企业集团需要建立新型的财务管理体制, 这样才能强化国有企业财务管理和控制, 有效提高国有企业的财务监控能力, 降低财务风险, 优化企业资源配置, 不断提升企业的管理水平。

一、财务管理的现行模式及存在的主要问题

大型集团化企业的财务控制权主要包括财务决策权、财务监督权、财务考核权和财务奖惩权。集团公司的财务管理模式实际上是财务控制权中权利层次的划分。根据企业财务控制权的集中程度, 中国大型集团化国有企业中最具代表性的财务管理模式主要为集权型模式、分权型模式及混合型模式。

(一) 集权型财务管理模式

集权型财务管理模式, 亦被称之为U型结构模式, 是目前中国国有企业集团最常见的财务管理控制模式。集权型财务管理模式下, 集团本部对各下属单位拥有绝对的财务控制权, 下属单位财务管理机构的设置、财务人员的配置、财务负责人的任免以及重大财务事项的决策都集中于集团本部。下属单位必须严格按照集团本部制定的内部控制制度以及相关的财务规范执行财务活动, 从某种意义上讲, 它们属于集团本部的二级法人单位。

集权型财务管理模式的优点主要包括:有利于集团本级全面控制下属单位的财务活动, 提高集团整体的财务管理效率, 实现集团内部财务管理目标的统一;有利于集团资源的优化配置, 使公司各单位能够共享集团优势资源;集团公司内部可以通过资金的结算和转移, 实现集团公司合理避税;有利于下属单位及时获取集团本级相关的财务信息, 迅速作出反应;有利于充分发挥集团本级财务专家的力量, 降低下属单位的财务风险。

集权型财务管理模式的缺点主要包括:不利于充分调动下属单位的积极性, 影响下属单位的经营业绩;对下属单位全方位的控制, 增加了集团本级的负担, 不利于集团整体长远的发展。

集权型财务管理模式主要适用于以下几种情况:集团公司处于初创期, 需要通过集权型财务管理模式强化对下属单位的财务管理;下属单位在集团公司中处于核心地位, 集团本级对其采用集权型的控制成为必然;下属单位财务管理能力较差, 需要利用集团本级的财务管理能力保证下属单位财务管理符合相关标准;处于高风险行业的集团公司为了控制财务风险, 一般采用集权型的财务管理模式。

(二) 分权型财务管理模式

分权型财务管理模式, 亦被称之为H型结构模式, 是目前中国非国有企业集团主要采用的财务管理模式。分权型财务管理模式中, 集团本级将下属单位的财务决策权和经营管理权下放, 下属单位只需将重大的财务决策事项报集团本级备案即可。集团本级与下属单位之间相对独立, 集团本级不会直接参与下属单位的财务管理活动, 而是通过间接考核的方式对其管理。

分权型财务管理模式的优点主要包括:有利于调动下属单位财务管理人员的积极性, 充分发挥其能动性, 不断提高下属单位财务人员的素质和能力;有利于下属单位对市场信息迅速作出反应, 保证相关财务决策的时效性;有利于减缓集团本级财务部门的工作压力, 降低了集团本级直接干预产生的负面效应;有利于集团公司现代企业管理制度的建立以及集团公司长远规划的实现。

分权型财务管理模式的缺点主要包括:各下属单位与集团本级相互独立, 不利于发挥集团公司整体的优势, 不利于集团公司内部优质资源的配置, 影响集团公司整体市场竞争能力的发挥;不利于集团本级相关财务政策的贯彻和执行, 使集团本级的权威性受到挑战;不利于集团公司整体的税务筹划, 一定程度增加了集团公司的税务负担。

分权型财务管理模式主要适用于:集团公司所处的经营环境较复杂, 公司规模较大, 需要集团本级及下属单位迅速对市场情况作出反应;下属单位对集团公司整体的运营不会产生显著的影响;综合性和多元性的集团公司多采用该种模式。

(三) 混合型财务管理模式

混合型财务管理模式, 亦被称之为M型结构模式, 是国际化集团公司采用的主流模式, 是一种比较成熟的财务管理模式。混合型财务管理模式是集权和分权的统一, 它强调对下属单位的财务控制在集权的基础上适当地分权。该模式下, 集团本级对下属单位重大的财务事项具有决策权, 非重大财务事项决策权下放到各下属单位。

混合型财务管理模式的优点主要包括:一方面将一定的财务控制权下放到, 有利于调动下属单位财务管理人员的积极性和工作热情;另一方面集团本级对下属单位重大的财务决策拥有控制权, 一定程度上可以有效地降低了下属单位的财务风险, 有利于实现企业集团的长远发展目标。

混合型财务管理模式主要的缺点:集团本级很难把握好集权与分权之间的平衡点, 该模式很容易最终演变成集权型或分权型财务管理模式;下属单位为了能够在集团考核中获取好的成绩, 可能会过多地维护本单位的利益, 而忽视了集团整体的利益。

混合型财务管理模式主要适用于涉及行业较多、业务范围较广及多元化经营的集团公司, 此外, 同时参股多家公司的集团, 由于控制能力有限, 也多采用混合型的财务管理模式。

(四) 中国现行财务管理模式中存在的主要问题

改革开放以后, 中国的国有企业有了长足发展, 走上了规范化发展的道路, 并逐渐迈入了大型集团公司的行列。但是, 由于中国大型国有企业集团特殊的背景以及规模大、关系复杂等特点, 致使其现行的财务管理模式中存在多种问题:

1. 财务管理目标不科学。

目前, 国有企业的财务管理目标通常为企业利润最大化、股东财富最大化和企业价值最大化。企业利润最大化目标往往使企业只注重眼前的利益, 而忽视企业长期的财务管理目标, 并且没能很好地考虑相关的经营风险和财务风险, 具有一定的短视性和片面性;股东财富最大化目标强调最大限度地实现公司股东的利益, 而中国大多数国有企业并非是上市公司, 另外该目标损害到了公司其他关系人的利益, 因此, 股东财富最大化目标对于国有企业而言并非具有普遍适用性;企业价值最大化目标虽然从理论上讲是最优的财务管理目标, 但是, 该目标很难被具体量化, 在实践操作中不具有可行性, 因此, 该目标也不太合理。综上所述, 这三种财务管理目标在国有企业运用中均不具有最优性, 我们需要在实践寻求更加科学的财务管理目标。

2. 集权与分权的度难以确定。

国有企业现采用的财务管理模式很难把握集权与分权的度, 多数国有企业在进行财务管理时容易走向两个极端。一是高度集权, 公司本级对下属单位日常的经营管理活动实行从严控制, 使下属单位缺乏灵活处理相关业务的能力;二是过度分权, 公司本级对下属单位采用松散的财务管控模式, 赋予了下属单位财务管理极度的自主权, 严重影响了集团整体的竞争优势, 不利于集团整体战略目标的实现。

3. 财务管理活动缺乏全方位控制。

国有企业的财务管理活动应该是全方位的动态过程, 应贯穿于企业经营活动的各个环节。然而, 目前中国国有企业财务控制更多体现为一种静态的事后控制。多数国有企业对财务管理绩效的评价集中于静态指标, 未将更多的动态指标纳入财务考核之中, 从而降低了集团整体的财务管理水平, 影响集团综合功能的发挥。

综上所述, 现行的财务管理模式并不能很好地解决中国国有企业财务管理活动中所产生的一系列问题, 我们需要根据国有企业自身的特点研究一种新型的财务管理控制模式。

二、集中化财务管理模式的构建

(一) 集中化财务管理模式的内涵及特点

集中化财务管理模式是以网络信息技术为基础, 将集团财务与业务、下属单位财务与业务有机统一起来, 以提高集团整体的效益与效率为目标, 达到财务信息的实时管理和集团内部信息流的高度共享, 满足市场对企业高质量产品和服务的要求。

集中化财务管理模式具有如下特点:一是实现了集团财务与集成化管理, 它不仅对集团财务方面进行管理, 而且对库存、生产、销售等业务方面进行管理, 不仅管理集团内部, 而且与整个供应链管理相集合;二是直接管理, 通过网络技术减少了传统财务管理中的许多中间环节, 高层领导能直接对底层员工进行管理;三是实时管理, 整个供应链通过网络联系在一起后, 总部的财务主管根据动态会计信息, 可以及时做出财务安排, 并通过网络传达下去, 实现财务的在线管理。

(二) 集中化财务管理模式的理论模型

集中化财务管理系统是集中化财务管理模式的核心。集中化财务管理系统利用自身组织处理会计核算业务的功能, 将获得的决策有用信息及时有效地传递给企业的管理者和高层决策者。集中化财务管理系统就是以组织、分析、筛选、合成企业财务信息为手段, 加强反映和控制企业日常的生产经营活动。由于集中化财务管理系统对企业生产经营活动的反应和控制是建立在货币价值形式基础之上的, 因此集中化财务管理系统可以以企业应用集成为基础, 实现对企业采购、生产、销售等业务流程价值信息的高效、实时优化处理, 进而以佳话、控制、决策为流程管理手段, 实现企业价值的最大增幅。集中化财务管理模式的理论模型就是以集中化财务管理系统为技术支持平台, 对业务流程中的相关信息进行实时分析、处理和分配, 支持企业虚拟价值链的运转, 实现企业价值的最大增幅。

(三) 集中化财务管理模式的创新点

集中化财务管理模式实现了财务信息技术和企业管理方法的有机融合, 实现了企业整体资源的优化。集中化财务管理模式的创新点主要包括以下三个方面:

1. 信息的集中共享。

集中化财务管理模式从业务发生的源头采集信息, 实现了对业务流程信息的高效集成, 这样就消除了对财务信息进行加工的环节, 企业决策高层可以根据集中化财务管理系统对财务业务信息的集中共享, 及时做出相关决策。信息的集中共享实现了企业组织结构的扁平化, 增强了企业高层决策的灵活性, 提高了企业整体的工作效率。

2. 资源的集中分配。

集中化财务管理模式可以实现企业资源的集中分配。集中化财务管理系统可以随时掌握公司各部门和下属单位的资源需求信息, 通过资源的集中调度, 企业集团可以用最小的成本实现资源的最大使用效益。集中化财务管理模式通过对企业人、财、物等各种资源的集中管理, 形成规模效应, 实现企业资源优化配置。

3. 权力的集中监控。

企业管理高层可以利用集中化财务管理系统对各部门及下属单位的经营管理活动和财务状况进行实时监控, 兼顾企业经营总体目标和各分支机构的利益。另外管理高层通过集中化财务管理系统可以区分出非重大决策业务, 并将部分非重大决策权下放, 充分发挥下属单位的创造性, 增强企业整体的盈利能力。

三、加强企业集团财务管理的政策建议

(一) 加强企业网络信息化建设

企业集团公司应加强企业网络信息化建设, 大力推广集中化财务管理软件, 加快企业内部信息传递的速度, 使企业管理高层能够及时地了解下属各单位的财务状况和经营成果, 并快速地制定应对策略和调整方案, 实现企业集团整体利益的协调一致。

(二) 培养高素质的财务管理人员

集团公司需要加强财务管理人员业务培训, 使其具有丰富的现代财务管理知识。高素质的财务管理人员不仅能够在研究资本结构的基础上, 确定最合理的筹资方式, 降低资本成本, 而且他们能够通过时间价值测算现金流量, 预测投资回收期, 选择最有的投资方案。总之, 只有培养大量高素质的财务管理人员才能保证企业各项财务管理工作的顺利进行。

(三) 发挥内部审计监督作用

内部审计在企业集团具有监督、分析、考核、控制等职能, 它可以改善企业的经营管理活动和组织价值观念。内部审计通过利用其科学的评价方法和风险管理手段, 控制和管理企业生产经营活动, 实现企业组织目标。因此, 内部审计必须要具有独立性和权威性, 直接对公司高层负责, 不接受公司财务部的领导。只有充分发挥内部审计的监督作用, 才能保证整个集团生产经营活动的正常开展。

参考文献

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[5]陈伟.正确认识层次分析法 (AHP法) [J].人类工效学, 2000, (2) .

试论国有集团企业的财务管理 篇8

关键词：国有企业集团；序参量；自组织

一、系统科学的自组织理论

自组织理论是20世纪60年代末期开始建立并发展起来的一种系统理论。它主要由三个部分的理论组成：耗散结构理论(Dissipative Structure)、协同学(Synergertios)、突变论(Calastrophe Theory)。德国理论物理学家哈肯(H.Haken)认为，组织的进化形式可以分为两类：他组织和自组织。系统在受到外界的特定干预(即外组织力)下获得空间的、时间的或功能的结构过程。称为他组织(Heter-or-ganizat／on)；如果一个系统在获得空间的、时间的或功能的结构过程中，没有外界的特定干涉，就是自组织。自组织理论的研究对象主要是复杂组织系统(如生命系统、社会系统)的形成和发展机制问题，即在一定条件下。系统自身如何通过内部作用由无序走向有序，由低级有序走向高级有序。系统的自组织过程是：一个远离平衡态的非线性系统在生存和发展演变过程中，不断与外界进行物质、能量与信息的交换，在交换过程中，系统内部的各个组分(系统要素或者子系统)之间在系统序参量的指引下，进行内部结构(功能化)整合，逐渐形成内部各个组分协调一致的运行机理。当这种内部的结构优化达到一定程度之后，系统内部某个(或某些)参量达到一定的阈值，系统将会发生“突变”，系统由原来的相对混沌无序状态转变为一种在时间上、空间上或者功能结构上的相对有序状态，从而在更高阶段形成耗散结构系统。

自组织现象无论在自然界还是在人类社会中都普遍存在，一个系统自组织功能愈强，其保持和发展的能力也就愈强。国内学者中最先将自组织理论运用到企业管理研究的任佩瑜教授(1998，2001，2005)认为，在企业内部，通过各个要素(或子系统)之间的作用。企业内部逐渐形成一种协同，并在企业内部序参量的指引下进行内部整合，在与外部环境进行物质、能量与信息的不断交流过程中形成耗散结构的企业系统。在耗散系统形成之后，企业系统的管理熵值降低，最终，企业系统形成更加有序的开放复杂系统，企业进入高效——低熵——有序——高效……的良性循环。

二、中国国有企业集团的管理自组织

根据哈肯的系统组织理论，本文认为国有企业集团系统的他组织是指在政府或者国有资产产权代表部门的行政干预下形成企业集团法律构架(即产权结构和公司治理结构)的组织过程。而企业集团的自组织过程是指在他组织的基础上，通过企业集团内部主要利益主体之间的博弈，形成企业集团内部各种管理关系的过程。两者之间的关系见图1。

企业集团的他组织是来自企业集团外力形成的，他组织解决了企业集团生产关系层面的问题，即通过产权关系和公司治理结构解决企业集团内部各个利益主体之间的经济关系。企业集团的自组织是集团内部各利益主体通过博弈过程形成的，属于生产力层面的问题。通过明确母子公司之间的管理关系，使企业集团成为一个有机的管理系统。从而促进企业集团的发展。

目前中国国有企业集团内部的管理自组织总的来说可以分为两个大类：行政管理型自组织和公司治理型自组织。行政管理型沿用国有企业行政性管理的思路方法，集团内部管理自组织的关键引导要素是行政命令，即母公司通过对子公司以行政命令的方式进行干预，子公司完全按照母公司的命令要求行事并以此形成企业集团内部母子公司管理的组织化。公司治理型是母公司和子公司基本上只有公司治理层面的联系，母公司以产权为基础，对子公司的干预仅仅通过公司治理结构介入。因为公司治理主要是解决集团内部利益主体的经济关系，集团内部缺乏统一的参量对内部的管理自组织进行引导，从而产生集团内部多重目标追求之间的剧烈冲突。产生这种现象的重要原因是国有企业集团的形成是先有子后有母，企业集团本身不是因为经济动因自发发展起来的集团，而是通过行政的授权或者股权划转形成的，因此，母公司对子公司常常存在管控不到位的问题。在这种情况下，母子公司之间属于授权股东和经营实体之间的关系。这种以产权关系为唯一纽带的自组织相当粗放，也不可能在集团内部形成分权合理、集权适度的高效组织化。而从表面上看行政型自组织使集团内部政令统一，但是实质上过于集权，内部缺乏生气与活力，不能够起到激励效果，难以发挥子公司的积极性主动性和创造性。在这种情况下，母子公司之间属于行政管理关系。这种行政性管理自组织的依据的是在集团内部已经不存在的母子公司之间的上下级行政关系，因此，这种自组织过程本身不合理，也难以真正实现集团内部科学合理的组织化过程，其内部管理组织系统是比较脆弱的。

自组织过程的科学合理的前提条件是系统内部有合理的序参量，在序参量的影响下，自组织过程朝着序参量最优的方向进行。但是，目前中国国有企业集团两种自组织过程都存在很大的不足，以行政命令为基础的自组织过程中集团内部的序参量不合理，很大程度上忽视了国有企业集团作为市场经济主体的经济目标诉求，而以公司治理为基础的自组织在集团内部不存在明确的管理序参量。因此，国有企业集团自组织的结果是混乱的，集团内部的经营管理体现了较大的无序性，造成了集团内部要不集权过死，子公司经营管理缺乏自主性和积极性，要不分权过度，造成了所有权与经营管理权的彻底割离。两种管理自组织都存在自组织过程不合理，自组织结果不科学的后果。因此，需要从系统的角度出发，在合理的企业集团系统序参量的引导下进行自组织优化，最终达到构建起集团内部科学的管理构架和管理关系，从根本上解决集团内部的管理生产力问题。

三、中国国有企业集团管理自组织过程的缺陷

从系统科学的角度看，中国国有企业的自组织过程有两个方面的重要缺陷。

缺陷一：序参量的模糊问题。序参量是系统内部居于绝对重要地位的慢变量，这个变量的变化发展决定了系统发展和演化的方向。目前中国国有企业集团内部的目标追求存在多元化和动态化的特点，从20世纪80年代初期到现在，企业集团的目标经历了多种变化：20世纪80年代初以解决经济短缺为企业集团发展的目标，20世纪80年代末又以打破竞争垄断为目标，在20世纪90年代以建立现代企业制度为目标，在21世纪初又分别提出了增强企业集团竞争能力和提高企业集团的获利能力为目标。在这种情况下，企业集团的序参量是很模糊的。因为缺乏明确的

序参量作为指引。管理组织化过程没有明确目标指向，随意性和随机性就充斥组织化过程中，各利益主体自身的利益诉求成为左右组织化进程的关键因素。

缺陷二：组织化过程中母公司角色定位模糊问题。哈肯认为，系统的自组织足在系统内部各个要素之间相互作用，相互协调的结果。作为众多子公司共同的股东，母公司的重要职责之一就是对母子公司之间，子公司之间的关系进行管理协调。但是目前中国国有企业集团组织化中的协调方式和手段不尽合理，母公司在集团内部的经营管理中或者通过行政命令的方式进行协调，或者通过公司治理的方式进行协调。行政协调的方式带有浓烈的计划经济色彩，虽然协调效率很高，但是过于机械化，协调的经济效果较差，不利于子公司经营管理积极性主动性和创造性的发挥，在逐步建立和落实现代企业制度的大环境下难以达到协调内部各种关系和冲突的目的。公司治理协调方式立足于公司内部的管理之外，过于粗放，协调效率低，主要解决利益主体之间的经济关系而不能解决集团内部的管理关系，因此企业集团内部的管理关系处于混乱状态。总之不论是行政方式还是公司治理方式都存在协调不到位的问题，使企业集团组织的系统化程度很低。

四、中国国有企业集团管理自组织的优化

1企业集团自组织过程中序参量的确定。序参量决定着系统发展和演化的整个过程，因此在国有企业集团内部，序参量决定着企业内部管理控制的发展和演化。学者们曾经提出了企业集团经济效益最大化、市场占有最大化、市场价值最大化、股东回报最大化、谋求获得长期和持久的竞争力、集团内部经营管理有序(管理熵降低)等企业集团的目标描述。通过分析比较目前学者们提出的各种企业集团系统内部的指标之间的内在联系。可以知道，经济效益最大化和其他指标之间具有很大的相关性。同时，经济效益指标与其他指标具有很大的相互满足性，因此，企业集团经济效益最大化作为系统的序参量指标具有比较合理的说服力，企业集团内部的组织化过程应该以企业集团总的经济效益最大化为原则进行。

2企业集团母子公司的角色定位。

首先，母公司是企业集团内部经济资源配置者，子公司是运用母公司配置的各项资源进行价值创造的主体。企业集团系统的序参量为集团整体的经济效益最大化，因此，企业集团母公司就面临着如何配置掌握的各种资源的选择。在资源稀缺的现实下，依据自身的利润函数，子公司有最大限度的获取母公司掌握的资源的内在动力，但是因为边际效益递减的原因，母公司不可能将自身掌握的资源全部投入到任何一家子公司。而是根据集团效益最大的原则，对自身掌握的资源进行合理分配，在不同的价值创造主体和领域内实现集团自身的经济效益诉求。因此在企业集团内部母公司除了是天然的股东之外。同时也应该是集团内部经济资源的配置者。通过对母公司资源配置者角色的定位，使母公司根据集团的经济效益最大化为目标来配置资源，在资源配置领域内实现集团内部的有机组织化，

其次，母公司是集团内部经营协调者，子公司是集团内外部直接竞争与合作的主体。因为众多中国国有企业集团内部子公司都是经营相似甚至相同的行业性企业，因此子公司之间不可避免地存在着竞争关系，如果没有母公司的协调活动，子公司之间各自为阵，都会按照自身利益最大化的原则来进行经营活动。但是从集团的角度来看，有些竞争活动属于集团内耗，因此，母公司需要对子公司之间的经营和竞争活动进行协调以降低交易成本，

从子公司的角度看，因为信息不对称，所以子公司之间博弈矩阵的纳什均衡为双方都选择竞争的策略。但是从企业集团总的经济效益最大化角度来看，这显然不是最优。因此，母公司必然要作为信息的沟通和传递者，能够使双方的信息相对透明，并在此基础上进行经营管理的协调，使双方的收益函数都得到改善从而使企业集团总的经济效益最大。通过以序参量最优的组织化过程，建立企业集团内部企业间的竞争合作关系，这不仅有利于在集团内部建立起良好的合作机制，改善子公司之间的竞争关系，也能够提高集团内部的整体运作系统化水平和子公司的竞争能力，增大集团总的经济效益。

第三，母公司是子公司重大管理活动的参与者，子公司接受母公司的管理输出开展自身的管理活动。管理是企业集团产生经济效益的基础，如果母子公司在子公司的重大管理活动中缺乏必要的信息沟通和联系，母公司对子公司的重大管理活动缺乏参与和了解，集团内部的大量管理活动就可能不一定从集团的目标出发开展，存在着仅追求子公司自身目标的可能性和现实。因此需要母公司对子公司重大管理活动的适度参与，通过母公司“管理剩余”的适当输出，不仅仅能够为子公司提供良好的管理帮助，同时也有利于加强母子公司之间的联系，有助于提高企业集团的系统组织化，有助于子公司实现母公司的战略意图和重大决策，从而实现企业集团经济效益最大化的目标。因此，在母公司和子公司的关系层面上，为了保证集团总的经济效益最大，母公司应该是作为一个管理主体存在的，但是这种管理是以直接或间接参与子公司重大管理事项的方式出现的。

第四，母公司是子公司管理活动的监督者，子公司的管理活动受到母公司的监督制约。一方面企业集团内部母子公司都属于独立法人，母公司不应该全面参与子公司的管理；另一方面，母公司也没有能力成为整个集团的综合管理办，全面参与子公司的管理。但仅仅依靠公司治理结构是难以实现对子公司的管理行为监督到位的，为了保证集团的经济效益最大化，企业集团内部对不能够直接或者间接参与管理的领域，需要建立一种管理监督机制，让子公司的管理行为置于母公司的视野范围内，通过母公司的管理监督，最大程度上保证子公司的管理行为按照母公司的战略目标和意图进行，从而实现企业集团内部管理的战略一体化，提高企业集团管理的系统化水平。

3企业集团自组织优化的结果。依据序参量最优对企业集团管理进行自组织优化之后，母公司不再是一个单纯的股东或者大管家，而是一个价值创造者。是一个价值增值中心和宏观管理调控者。母公司通过经济与管理双重手段解决了企业集团内部管理自组织混乱和系统化程度不高的问题，企业集团母公司还具有资源配置、重大决策、经营协调、管理参与和管理监督等多种功能。子公司在母公司的“影响”下，通过经济技术联系，在生产、经营、资金、管理等方面进行融合。母公司逐渐由单纯的所有者。演变为所有者，监管者，管理者，协调者多重角色的复合体，子公司逐渐由一个单纯的经营业务单位演变为实现集团总体战略的有机单元。整个企业集团系统内部建立了多重联系纽带，理顺了各类经济和管理关系，使国有企业集团成为集权有度，分权有序，管理科学，控制合理的有机系统。

参考文献：

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