国有钢铁集团

国有钢铁集团（精选7篇）

国有钢铁集团 篇1

最近, 去河北钢铁集团矿业有限公司调研, 看到该公司所属矿山欣欣向荣、跨越发展的大好形势非常振奋。公司董事长兼总经理王洪仁同志介绍说, 矿业公司于2008年9月挂牌成立, 两年多来从小到大、从弱到强, 走出了一条快速、高效、科学的整合发展之路。到今年一季度公司总资产达177亿元, 相当于组建初期的3.65倍, 掌控铁矿资源由8.82亿吨增长到50亿吨, 铁精矿产量不断增长, 产品成本大幅降低, 连创历史最好水平。并实施了多元化经营, 形成了以铁精矿为主的多矿种综合利用、多产业全面发展的多功能联合体。并将以此为基础, 秉承高起点谋划、高品质打造、高效率推进的工作方针, 加快打造河北钢铁粮仓步伐, 力争在“十二五”末实现3500万吨产能目标。

王洪仁同志是一位年富力强、经验丰富、政策水平和政治素质很高的国企领导, 在矿山蓬勃发展的大好形势下, 他仍保持着清醒的头脑, 对前进中存在的问题和顽疾也感同身受, 颇有体会。他深有感触地说:国有企业是国民经济的主体, 为加快经济发展起着主力军作用。但国企在前进中还存在许多困难。以河北国有矿山为例, 有些难题已严重影响矿山的健康持续发展。比如说, 为了打破外矿垄断地位, 必须加快国内所有矿山发展, 这一点上上下下已形成共识, 国务院等主管部门为此出台了一系列政策规定。但如何保证这些政策规定落到实处, 如何形成支持国内矿山发展的体制机制, 如何优化矿山发展环境, 仍有许多问题值得研究和破解。

一、国有矿山面临的难题

1. 国家政策缺乏配套措施, 造成落实难。

近几年来, 国内铁矿石资源对外依存度不断提升, 连年大幅上涨的矿价已经成为扼制国内钢铁工业科学发展的“瓶颈”。对此, 国家和有关部门对加快国内矿山发展, 提高铁矿自给率都很重视, 制定出台了一系列支持国内矿山发展的政策措施, 使矿山行业深受鼓舞。例如2009年年底国务院出台的关于钢铁产业调整和振兴规划, 直接点出了河北钢铁矿业公司的四个矿山:积极推进河北司家营等大型铁矿资源开发, 提高国产铁矿自给率;支持邯钢中关、唐钢石人沟……等现有矿山的深部开采, 提高综合利用水平;鼓励河北承德地区钒钛资源综合利用。由于缺乏具体配套措施, 这些矿山在建设开发过程中仍然受到许多制约, 进展难如人意。

2. 地方性收费层出不穷, 形成沉重负担。

依法纳税是国有企业应尽的义务。但目前在国家规定税费之外, 有些地方频频出台各种名目的不合理收费, 且相互攀比, 极不规范, 造成矿山税费年年大幅增长, 有的地方吨矿高达百元以上, 给矿山企业形成沉重负担。据了解, 国内冶金矿山企业综合税费负担率最高已超过30%。其中资源税费占20.08%, 比国外主要铁矿石生产国家高七八倍, 比国内其他矿种高近一倍。

3. 矿山地处农村和民企包围之中, 外部环境差。

由于前些年管理不善, 国有矿山周围出现大量非法盗采矿井, 近年来, 随着打击力度的加大, 外部盗采行为被遏制, 但形成的大量采空区成为一个个天然的水盆, 给矿山安全生产造成巨大的潜在威胁。同时由于矿山一般地处农村包围之中, 矿山周边治安环境极差。经常因不合理的利益诉求产生矛盾, 轻到围堵大门, 重则断路停产, 矿山企业的外部环境亟待优化。

二、改善国有矿山环境的对策与建议

1. 以国家意志加大对矿山资源的整合开发力度, 规范政策, 统一管理。

近年来, 各级政策对矿产资源管理逐步加强, 非法盗采几经打击初见成效。但仍不同程度地存在着滥采乱挖, 资源破坏, 污染环境等现象, 原因是多方面的, 但关键一条是体制没理顺, 管理不统一, 政策不规范, 建议进一步加大整合力度, 参照借鉴对小煤矿整合的成功做法, 实施以国有主体矿山为核心的区域性整合。首先是资源整合, 由政府授权当地国有主体矿山或钢铁企业将本地区的铁矿及相关矿产资源汇总整合, 作为当地钢铁业的原料基地, 统一规划、综合开发。其次是管理体制整合。可将当地零散的小矿山整合为一, 以国有优势矿山企业为龙头, 成立独立的矿业公司, 对区域内的矿山实行统一管理。第三是统一政策, 统一规划, 科学开发。在这方面河北钢铁、山东钢铁及辽宁鞍本地区已经做了大胆实践, 并取得明显效果。

2. 从保护国家核心利益的高度, 研究制定国内冶金矿山企业优先发展战略与专项扶持政策。

面对国际铁矿石企业寡头垄断局面, 必须坚定不移地加快国内冶金矿山发展。为此, 有必要尽快制定出台国内冶金矿山企业优先发展的战略和专项扶持政策, 增强国内冶金矿山企业的综合竞争实力, 鼓励“走出去”开发海外资源, 打破国际铁矿石市场不合理的利益格局。建议对相关政策层层制定配套措施确保落实。比如在矿山项目建设方面, 应设立绿色通道, 特事特办, 加快审批, 提高效率。

3. 为矿山企业“综合减负”, 使矿山企业“轻装前进”。

近年来, 特别是金融危机爆发之后, 国内冶金矿山高成本、高税负已经成为常态。随着资源的稀缺性增强、消费量增加, 通过适当提高资源类产品开发成本, 来控制资源浪费、环境破坏是应该的, 但高税负作为历史遗留问题, 应该尽快予以解决, 否则将不利于国内冶金矿山的发展。近年来, 国家对国内冶金矿山企业几次调整和削减税费, 但综合税费仍呈较快增长趋势, 已成为制约国内冶金矿山企业科学持续发展、公平参与国际竞争的重要困难。建议清理规范矿山乱收费行为, 降低税费总体水平, 实现差别化、等级化收费政策, 为边远地区和老矿山企业实行扶持政策。

4. 优化社会环境, 为国企在市场经济条件下创造公平竞争的基本条件。

各级政府要依法保护国企在国民经济中的主体地位和合法权益, 从大局出发, 以国家利益为重, 克服地方保护主义, 采取有效措施净化社会环境, 尤其是要加大对外部盗采和肆意干扰企业生产经营行为的打击力度, 尽快为国企创造公平竞争的基本条件和良好环境。

国有钢铁集团 篇2

目前, 我国从事钢铁物流服务的运营商主要有以下几类:一是由有实力的钢铁贸易商共同投资;二是由大型钢铁生产企业投资建设;三是钢铁生产企业与流通企业共同投资建设。不同类型的企业从事钢铁物流服务具有其自身的独特特征, 本文是在钢铁生产企业投资物流产业发展的背景下提出的, 大型钢铁集团发展物流产业在我国钢铁产业链中具有代表性和典型性, 因此, 本文研究构建的钢铁物流经营模式, 其假设条件是生产制造型的钢铁集团企业规模较大、资金实力雄厚, 并从事钢铁物流服务。

钢铁集团企业经营钢铁物流的管理形态

以母公司为依托的钢铁物流子公司作为一种新型的物流业形态开始出现。大型钢铁企业利用自身资金、品牌优势, 通过剥离原有的储运部门和物流资源, 组建专业化大型综合钢铁物流子公司, 以满足规模化、多元化、高端化钢铁物流需求。大型钢铁集团以物流子公司的形式涉足钢铁物流业, 物流子公司成为钢铁物流业的重要形态。物流子公司形式比较好地解决了为钢铁集团企业服务和为社会服务的关系, 成为集团企业钢铁物流服务面向社会、自营物流与社会化物流有表1钢铁物流经营模式的层次分析机结合的有效途径

根据钢铁产业链中对物流的服务需求, 可以从经营业务范围、节点布局和发展战略三个层面来对钢铁物流经营模式加以阐述。该模式的层次分析如表1所示。

A钢铁集团钢铁物流经营实例分析

目前, A钢铁集团钢铁物流产业链条不断延伸, 集团现有三家加工配送中心, 物流资源基础较好, 形成较为完备的设施基础和物流运营能力, 并且物流能力充足, 仍有较大发挥空间。但同时, 集团物流产业刚刚起步, 尚缺乏社会物流运作经验, 对市场还缺乏全面了解, 内部整合尚不充分, 集团各公司生产供销过程中还没有形成一体化, 运输、仓储、回收和加工等职能分属不同部门运管, 面向社会物流业务经营网络尚未建立, 尤其是跨区域物流经营网络尚未建立起来。

基于上述背景情况的分析, 建议A钢铁集团在物流产业上采取积极的发展战略, 实施供应链一体化的现代钢铁物流发展战略。A钢铁集团可充分利用现有的优势资源和市场机遇, 借鉴国内外成功经验, 迅速占领高端市场。为此要投资建设港口设施、物流园区、电子商务平台、加工配送中心等物流服务体系网络, 依托A钢铁集团的声誉, 树立起品牌形象。

在传统钢材市场布局已经基本形成且达到一定规模的情况下, 集团物流产业介入钢铁分销市场需要紧紧把握钢材市场的发展趋势, 避免低水平重复竞争, 找好立足点。根据对钢材市场状况的把握并结合集团自身特点, 提出如下定位:依托集团现有的钢铁资源, 改进钢铁产品销售体系, 借助信息化手段, 开展以“钢材电子交易+加工配送”为主要特征的销售业务。作为此项业务的支撑, 在客户集中的重点区域建设钢材加工配送中心以及钢材储配中心。

港口码头运营服务:建设港区散货专用码头, 依托码头提供大宗原料和商品的到港接卸服务和出口货物的装船服务;建设港口物流中心 (含货场、集装箱堆场、仓库等设施) , 从事矿粉等大宗物资和集装箱货物的储存运输配送等服务。

钢铁物流园区运营服务:投资建设钢铁物流园区, 向园区入驻企业提供基础设施、信息平台和配套服务。铁路货场和专用线运营服务:利用企业的铁路货场和位于港口和内陆的专用线, 从事大宗货物接卸、转运等业务。

国际货运代理和通关服务:以国际货代的身份为货主代理海运、通关以及保管和运输配送等业务。远洋运输服务:利用自己的船只或租用他人船只开展大宗物资国际运输业务。联运服务:以联运代理的身份开展公铁、水铁或公水铁等联运业务。

依托环渤海地区原燃料港口群, 以及铁路站场等设施, 在集团内外开展大宗原燃料的物流贸易经营活动。一是整合集团内部采购物流需求, 利用通畅的原燃料物流通道以及合理的物流节点网络, 向集团各企业提供包括大宗原燃料运输、货代、仓储、装卸搬运、加工、信息服务等在内的一系列物流服务。二是利用集团物流品牌和服务资源优势, 通过与采购总公司、国贸公司和物流子公司的相互合作, 在加强对上游资源掌控和获取以及扩大资源供给渠道的基础上, 面向集团外部钢铁企业提供原燃料采购供应物流服务。

备品备件采购供应物流服务首先满足于集团内部各分公司的需要, 同时面向社会其他钢铁企业提供服务。运用“物资超市”的采购供应模式, 变分散采购为集中采购, 以集中库存方式降低库存规模, 以直接配送的方式提高供应的保障程度, 实行集中采购、集中储备、集中配送和集中结算。便捷、高效率、低成本以及良好的售后服务是该项业务的显著特点, 也是得以聚集需求形成市场的根本所在。

物流子公司作为集团的物流管理部门, 同时肩负着面向集团的物流管理服务职能。物流管理服务职能主要体现在对集团内部的物流资源进行有效的整合、协调物流业务, 承担物流整体规划、物流统计、物流绩效评价等方面工作。由物流子公司担当物流管理职能不仅仅停留在管理上, 而且与物流服务的有效提供是联系在一起的。最终目标是提高集团物流的运作效率, 节约物流费用, 提高物流服务保障程度。

A钢铁集团将物流产业作为多元化经营的重要板块, 是具有远见卓识的战略举措, 也是在钢铁行业进入微利时代寻找新的发展路径的必然选择。在钢铁主业的支撑下, 以集团内外两个市场为基础, 围绕钢铁产业链开展现代钢铁物流服务具有广阔的发展空间, 对A钢铁集团整体的发展必将起到积极的作用。

本溪钢铁(集团)有限责任公司 篇3

本翻秩 (ii) 酺駙跑精神缉li勤各品埤剑新本溪钢铁 (集团) 有限责任公司简称本钢始建于1905年, 是一家集矿山、炼铁、热轧、冷轧、镀锌、彩涂生产线, 年产粗钢2000万吨的国有特大型钢铁联合企业。产品涵盖汽车用钢、家电用钢、管线钢、船板用钢、高强机械结构用钢、轴承钢、高速线材等产品。作为本钢主导产品之一的汽车用钢产品, 目前已形成冷乳、镀锌汽车板、热轧酸洗汽车用钢、热轧汽车结构用钢、汽车用齿轮用钢、汽车曲轴用钢等几大类产品, 年生产能力150万吨以上规模。并已形成成熟的高等级汽车用钢一贯制生产技术, 可批量生产汽车表面板及780MPa级的汽车用先进高强钢产品, 已具备对国内大部分车型的整车供货的能力。目前产品已打入国内30余家知名汽车厂并成功进入海外市场。在立足国内市场的基础上, 本钢正逐步向国际市场迈进, 力争使本钢汽车板成为具有国际竞争力的品牌, 为中国汽车工业的发展贡献力量。碑絲滋哪g·路断舌·聊5782翻

武汉钢铁集团内控经验的启示 篇4

武钢集团内部控制的主要方法

1. 构建以人为本的母子公司内部控制体系

(1) 集中集团控制权, 实施集团委派制。武钢集团在公司二级单位派驻财务机构, 同时建立了财务委派管理中心。由此实现了对公司财务人员在人员待遇、培训发展、权责划分等方面的综合管理, 相应的财务管理水平逐步提高。

(2) 加强制度建设, 规范内部控制活动。在遵循国家有关财务制度的前提下, 武钢集团结合企业内部的情况, 建立起系统的会计核算制度、财务管理制度、会计操作制度, 并结合经营现状建立《武钢会计制度》, 从制度上更好地对集团内部的会计行为进行有效控制和监督, 使财务管理中的各项会计行为都在制度的轨道上运行。

(3) 及时跟进内部控制效果, 形成稽查制度。武钢集团财务部委派专门人员在企业内部开展稽查。主要职责包括:及时披露被检查部门的稽查结果, 对集团及下属公司各部门的内部控制效果进行评价, 对稽查中发现的问题提出针对性建议。如今, 内部稽查在企业的内部控制中有着举足轻重的作用, 它通过及时跟进、评估内部控制效果, 提升了企业内部控制的水平。

2.依托内部会计控制体系, 实施了有效的财务管理

建立内部会计控制体系对财务管理工作开展起到了推动作用, 并促使企业产生和获得可靠、完整的会计信息。

(1) 加强预算管理。预算管理是企业内部控制的核心手段和必要切入点。武钢集团的预算管理措施是:一是建立专业且独立的预算管理委员会, 负责构建企业预算大纲, 审批年度预算目标, 审核预算外费用等事项。二是集团财务部门科学地编制了预算, 在集团内部采取上下结合式的预算编制工作。三是借助完善的会计系统对各项具体业务进行跟踪式管理, 确保各项会计业务的开展及时跟进。

(2) 加强控制企业成本费用。在企业生产经营中, 成本费用的控制与经济效益的产生有着密不可分的联系。为了强化对成本费用的管理, 武钢集团将控制成本费用作为独立活动存在于内部控制之中, 强调了成本费用管理的独立性和重要性。以市场需求为导向, 力求制造价廉物美的产品、完善成本费用控制的方法, 以质量、效益最优化为出发点, 建设出一条武钢集团的质量与效益兼顾的生产路线, 确定成本的最优目标, 并将成本效益纳入考核。

(3) 集中控制集团资金。一是对主要结算账户实施了统一管理, 从而集中控制了集团货币资金。二是通过《资金支付暂行管理办法》统一调度集团资金。在允许子公司管理、调度日常资金的前提下, 武钢集团将主要资金调度权进行统一, 由此实现对集团资金的统一调度。三是对集团信贷资金进行统一管理, 表现在对内部信贷管理和对外筹资职能这两者的统一, 以达到优化资金信贷结构和防范信贷风险、确保筹资安全的目的。

武钢集团内部控制的实施效果

1. 形成了质量效益型的成本管理模式

多年来, 武钢集团凭借其独具“武钢特色”的成本管理模式, 创造出了巨大的经济效益。

(1) 成本持续降低。10多年来, 面对电力、钢铁燃料价格不断上涨的不利因素, 武钢集团仍能累计降低费用近120多亿元, 在成本费用上为集团效益创造有利条件.

(2) 主要技术经济指标创造新纪录。近年来, 在武钢集团的经济指标中, 每年都有40多项技术经济指标创造集团新记录, 有的经济指标甚至能打破世界级记录。

(3) 成本控制经验被大范围关注。武钢集团推行的质量效益模式, 开始为众多企业借鉴。其中, 《质量效益型企业成本管理》曾获全国第七届现代化管理创新成果一等奖。由此可见, 武钢集团成本控制水平得到了行业内的广泛认可。

2. 构建了适应集团需要的财务委派制度

通过科学、有效的财务委派制度, 武钢集团的内部控制效果得到大幅度提升, 由此提高了整体财务管理水平。

(1) 加强了会计监督。会计人员由集团直接委派, 受委派人员直接驻扎在下属子公司。这使得会计监督人员得以独立, 有利于及时避免、弥补集团财务违规现象。

(2) 提高了会计信息的质量。人员和机构的集中管理是武钢集团的一大优势, 通过现存的会计核算制度进行整理, 形成了统一、规范的集团会计核算制度。在此背景下, 在全集团范围内开展了会计检查工作, 及时对检查出的问题进行整顿。如此规范化的会计核算制度, 也使得武钢集团年终决算连续三年得到财政部表彰。

(3) 会计人员专业素质得到较大提升。会计人员的专业能力、职业责任感严重影响到企业会计工作的开展水平。在这一方面, 武钢集团建立了竞争上岗机制, 由此激励员工自主学习相关专业知识、提升自身业务水平, 并且定期在全体会计部门内部举行业务培训, 聘请高校教授在集团内部开设会计知识的有关讲座。从而有效提升了会计人员的专业水平和工作责任感。

武钢集团内部控制经验的启示

1.确立董事会在企业内部控制框架中的核心地位

在国有企业中, 董事会处在管理层的核心位置, 对企业的重大事项拥有决策权, 影响着企业的运营和发展;同时, 也对企业内部控制的建立和运行担负主要责任。当前, 绝大部分国有企业均在组织结构中建立了董事会, 但从目前的实践效果看, 董事会的实际权责被弱化, 未能很好地发挥其应有的作用。对此, 国有企业应采取的措施是:

(1) 明确董事会在内部控制中的重要地位及其各项权责, 务必保障董事会的自主权和独立性, 提高决策的有效性。

(2) 避免决策人员、高层管理人员交叉任职。规范母子公司高层管理人员的权利, 通过各项制度体系的确立, 避免出现“一人多职”或交叉任职情况发生, 避免出现由于徇私舞弊而出现的财务问题。

2. 强化内部监督机构的独立性

企业的内部监督机构应独立于各种企业的经营活动, 以保障既定的路线、政策是否贯彻, 企业的合理目标是否达成, 是否有效地使用企业资源。多数国有企业虽设立了专门的内部监督机构, 但这些监督机构仍缺乏独立性, 一些监督职能未很好地与实施工作区别开, 甚至有的企业在内部控制中的监督、评价负责人与内部控制具体实施工作的负责人保持一致, 这很不利于企业内部控制的具体开展。

(1) 完善内部的监督职能, 强化内部监督的独立性。在结合企业自身实际情况的基础上, 将各项职能进行划分, 将评价、监督等职能与具体工作的实施分离开。

(2) 将内部控制工作的实施与内部控制的监督和评价独立出来, 以保障内部控制工作的独立性、有效性, 进一步提高监督和评价工作的效度。

3. 建立健全内部控制流程

国有企业应在结合自身内部控制的实际情况的基础上, 在坚决贯彻国家各项法律法规和行业内各项政策的基础上, 在两个方面建立健全内部控制流程。

(1) 以企业重大决策权为出发点, 通过股东大会、监事会对董事会和总经理等高层管理者进行工作的跟进和控制, 切实保障高层管理层的实际权力, 不受其他因素的影响而被弱化。

(2) 在遵循内部控制框架的前提下, 严格规范企业内部控制活动的全过程, 使得内部控制各项具体工作的开展在企业规定的内部控制框架中进行。按照预先制定的框架严格各项工作的开展, 不可因个人因素而降低实施标准。避免一人多交叉任职的情况发生, 相关执行和评价职能相分离, 从而避免出现在企业运营中的机会主义行为。

参考文献

[1]付彩霞, 郭丽华.国有企业内部会计控制分析[J].中国证券期货, 2013 (2) .

[2]柯媛媛, 雷震.基于“以人为本”的中小企业内部控制的探讨[J].技术与市场, 2010 (8) .

[3]李连华.公司治理结构与内部控制的链接与互动[J].会计研究, 2005 (2) .

[4]李享.美国内部控制实证研究:回顾与启示[J].审计研究, 2009 (1) .

[5]刘秀云.国有企业内部控制系统研究[J].中国乡镇企业会计, 2013 (9) .

国有钢铁集团 篇5

【编者按语】2010年9月21日, 是河北钢铁集团矿业公司成立两周年。两年来, 该公司在一片“加强国内矿山建设”的呼吁声中, 在集团公司的正确领导下, 经过全体干部职工的共同努力, 茁壮成长、成效卓著。先后经过三次大的整合, 即资源整合、管理整合和人员整合, 实现了资源掌控量大量增加, 两年来新增铁矿石资源量35亿吨, 可控铁矿资源总量由组建时的8.9亿吨增加到44亿吨, 批复在办资源22亿吨。规划掌控铁矿资源总储量达66亿吨以上, 按每年采出1亿吨计算, 现有资源可供开采60年以上, 为矿山持续发展打下了坚实的基础;铁精粉产量大幅度提高、经济效益明显好转。该公司计划到“十二五”末铁精粉产量3500万吨/年以上, 使河北钢铁集团的铁矿原料自给率达35-40%以上;通过深入开展对标挖潜, 经济效益明显好转, 过去不少矿山经营困难, 处于微利甚至亏损状态。集中整合后, 通过学习邯钢成本否决经验, 推广庙沟铁矿指标分解模式, 在公司所有矿山广泛开展了“对标挖潜、指标创优、目标升级”活动, 2009年每吨铁精矿成本硬碰硬降低209元, 成本降低率达29.3%, 全年挖潜增效7.6亿元, 实现利润4.32亿元。2010年1-9月份, 累计实现利润10.88亿元, 实现利税16.67亿元。

在成绩面前公司领导头脑清醒, 谦虚谨慎, 在公司成立两周年之际, 董事长总经理王洪仁同志表示, 不搞大的庆祝活动, 但为了鼓舞士气, 以利再战, 组织广大职工畅谈矿业公司成立两年的变化和体会, 认真总结经验。本刊为了对河北钢铁集团矿业公司组建两年来取得的成绩和经验表示祝贺, 特发表一组该公司相关人员撰写的文章, 从不同角度, 不同侧面反映矿业公司成立两年来的发展变化, 以飨读者。

广东省韶关钢铁集团有限公司 篇6

40多个春秋, 凝聚了几代韶钢人的智慧、辛勤, 承载着社会各界、合作伙伴的关爱、帮助, 铸就了广东最大的钢铁企业, 中国重要的船板钢生产基地。

韶钢走科学发展之路, 承前启后, 优化管理, 实现管理信息化;调整产品结构, 推行“阳光工程”, 培育优秀企业文化;以人为本, 提高团队素质, 提升企业核心竞争力。观念、技术创新, 大力发展循环经济, 建设生态型企业, 确保企业可持续发展。目前, 工业用水实现内部循环利用;焦炉、高炉、转炉煤气全部回收利用, 煤气替代重油;高炉、炼钢等产生的固态废弃物全部回收利用。2007年3月省国资委在韶钢召开循环经济现场会, 同年12月省经贸委在韶钢召开节能降耗现场会。韶钢建设循环经济、节能降耗的做法在广东省和全国产生影响。

近年来, 韶钢跻身世界钢铁企业100强, 中国企业500强、广东企业50强。荣获广东省企业创新记录金奖、中国企业新记录优秀创造单位、广东省守合同重信用企业、全国企业文化建设创新优秀单位、全国文明单位、全国绿化先进集体等荣誉, 是广东省高新技术企业。2007年产钢441.26万吨, 铁423.57万吨, 钢材405.16万吨, 主营业务收入206.08亿元, 利税总额22.20亿元。韶钢已有总资产215亿元, 净资产99亿元。厚重的积淀, 奠定了公司快速成长的坚实基础。

国有钢铁集团 篇7

我国钢铁集团面临的经营环境变化多端,改进管理方式更是任重道远,资金是企业的血液,控制资金流能更好的防范风险,提高效率,所以对于我国钢铁集团资金管理的研究有重要的意义。

1 我国钢铁集团资金集中管理存在的问题

我国钢铁集团资金管理正经历着从松散式管理向规范式管理的过渡,企业逐渐意识到资金分散管理的缺点,普遍开始推进资金集中管理,但是由于历史、体制、政策等因素的制约,资金的集中管理尚处于初级阶段,面临诸多问题。

1.1 内部原因引起的问题

首先,集团管理的不完善直接影响资金集中管理的实施。要想集中管理资金,就需要有完善的全面预算制度,但是不难发现我国企业普遍存在预算流于形式的情况,无法根据预算将资金拨付给真正需要的子公司,依赖预算数据的绩效评价也执行的不到位,最终导致企业的发展和战略实施缺乏资金的支持,缺少强有力的内部审计和控制部门来监管企业的资金。其次,信息技术应用普及程度不高,缺乏完善的资金管理信息系统。在市场经济条件下,钢铁集团逐渐形成了权力向总部集中的管理模式和批量生产的作业方式,因此需要更多精准的基础数据和更先进的管理信息系统来准确归集日益增多的信息流、资金流和物流。最后,由于大多数钢铁集团不是企业间自主的兼并而形成,而是在政府的干预下形成的,所以母公司对子公司的约束力比较弱,集团的成员公司仍然依照惯性按照原来的势力范围、上下级关系来管理,缺乏整体观念,出现“集而不团”的现象。

1.2 外部限制引发的问题

从政策角度来看。集团内部资金的集中管理很多都是通过成立内部结算中心来实现的,但是还没有出台给予结算中心的政策支持,使得集团面临一定的政策风险。财务公司也是一种被广泛采用的资金管理方式,但是政策的频繁变动给设立财务公司的集团带来了很多不必要的成本。政府同时规定企业之间不能直接进行借贷,必须有金融机构作为中介,使得集中管理资金存在政策障碍。

2 集团资金集中管理的模式选择研究

所谓资金管理模式是指企业资金配置权在母子公司或总分公司之间的分配模式。

2.1 资金集中管理模式选择的前提

选择符合集团实际的模式,需满足以下三个基本前提:(1)要尽可能防范企业的财务风险。一个理想的资金管理模式应该能使企业识别风险,并在风险产生重大影响前就能采取及时的控制措施规避风险,这就要求该种模式能够与内控制度相匹配,充分体现内部控制的原则,识别并化解集团的财务风险。(2)要与集团的权力分配相适应,不同规模的企业采取的集权分权模式不同,与此契合的资金管理模式也就不同。企业如果采取相对集中的权力组织形式,那么也应该使用集权式的财务管理模式,分权的组织模式与此相反。(3)要兼顾集团中不同利益主体的利益。可见,资金管理模式的选择实质上既是企业集团采取集权还是分权管理策略的体现,也是由其行业特点、企业集团的发展阶段和资金运行本身的特点决定的。

2.2 资金集中管理的各种模式适用性分析

资金集中管理按照集权分权的程度可以分为三种主要的模式,并且随着管理手段的不断发展,还出现了几种创新的资金管理方式。首先,集权式资金集中管理模式。常用的集权式资金集中管理模式主要有统收统支模式和拨付备用金使两种。这两种模式的优点在于,由母公司统一制定资金管理和使用政策,尽可能减少内部资金的闲置。其次,相融式资金集中管理模式。相融式资金集中管理模式是一种分权与集权相结合的资金管理模式。属于相融式的模式主要有内部银行模式和结算中心模式。两种方式的优点是灵活的调动了下属单位减少财务费用的积极性,同时也降低了资金的沉淀,加速了资金的监管和周转。最后,分权式资金集中管理模式。它的代表是财务公司模式。它的优点是有更广泛的投融资渠道,具备了超大型集团所需的咨询金融等服务,地位得到法律的认可,没有政策相关的风险。缺点是财务公司的模式在我国的应用还不够成熟,个别企业集团的财务公司定位失误,财务公司作为一个独立的子公司不但没有减少集团的风险,反而因为投资等的过于冒险,使集团面临更大的风险。

3 我国钢铁集团资金集中管理的模式选择

通过上部分对于资金集中管理的各种模式的特点、优缺点和适用范围的分析,可知我国钢铁集团的资金管理模式的最优选择是相融式资金集中管理模式,即结算中心或内部银行为主体,对于涉及外汇的资金结算可以辅助使用净额清算管理。它具备如下使用条件:

首先,虽然钢铁企业的下属企业地理位置虽然相对分散,但是主体还是集中在某一省市范围内,所以信息流、物流和资金流便于传递和交换,由此带来的成本并不是非常高。

其次,钢铁集团多为产业经营型的企业,组织结构一般还是以职能型和事业部型为主,这与相融式资金管理模式的使用环境相符。而且组建初期的钢铁集团迫切的追求规模效益,以降低经营管理的成本,内部银行或者结算中心的管理方式可以减少企业闲置的内部资金,避免内部单位之间结算的成本。

更重要的是,对于政府推动下重组的钢铁集团,从组织结构看,集团的总公司对于下属的成员公司有明确的控制权,有能力对资金实行强有力的相对集权的控制方式。

随着海外业务的扩展和对外产品的出口不断增多,该钢铁集团会有更多的用外币结算的业务,对于这样的收支,配合使用净额清算管理更能提高效率节约成本。

随着集团的不断发展,管理手段和组织结构的优化,未来可能会采用财务公司模式,但是对于初建时期的集团,采取过于分权的方式容易出现“一放就乱”的局面。

参考文献

[1]谢建宏.企业集团资金集中管理问题探讨[J].会计研究,2009,(11):44-47.

[2]吴豪.企业集团财务公司资金集中管理结算模式的实践与构想[J].生产力研究,2007,(13):136-138.