中国钢铁企业论文

中国钢铁企业论文（共12篇）

中国钢铁企业论文 篇1

2014年7月7日21时25分, 美国《财富》中文网与《财富》英文网同步发布2014年《财富》世界500强排行榜。中国100家企业上榜2014年度世界企业500强, 比2013年增加了5家, 已连续11年显现增加, 其中, 中国大陆93家, 台湾企业4家, 香港企业3家, 中国企业入围比例达到20%。中国大陆入围企业比上年增加6家。其中, 中国钢铁生产企业中有宝钢集团、河北钢铁集团、沙钢集团、武钢集团、渤海钢铁集团、首钢集团、新兴际华集团、鞍钢集团8家企业集团进入排行榜。宝钢已连续11年名列世界500强企业。渤海钢铁集团是由天津钢管、天钢、天铁和天津冶金四家企业新组建的大型钢铁企业集团, 首次入围世界企业500强, 并以排名327位崭露头角, 2013年营业收入达到了357.96亿美元。

宝钢集团以2013年营业收入492.973亿美元在2014年世界企业500强中排名第211位。营业收入比上年增加36.15亿美元, 排名比上年上升11位。宝钢在进入世界企业500强的11年间, 除2010年、2013年营业收入比上年度有所下降外, 其他年份均为增长, 环比增幅14个百分点, 2013年营业收入三年平均增长率达到了3.55%。在入围世界企业500强的中国大陆钢铁企业中一直遥遥领先, 在世界上名声显赫。

河北钢铁集团连续6年入围世界企业500强, 并以2013营业收入408.29亿美元排名第271位。营业收入比上年度增加15.49亿美元, 排名下降2位。河钢集团从2009年开始入围世界企业500强以来, 营业收入在排名中一直飙升, 从2009年的240.34亿美元升到2013年的408.29亿美元, 提升近1.7倍, 环比增幅11.6个百分点, 营业收入三年平均增长率为3.4%。

沙钢集团作为中国最大的民营企业, 已连续6年入围世界企业500强, 并以2013年营业收入370.95亿美元在2014年世界企业500强中排名第308位, 排名比上年度提升10位、比首次入围的2009年提升136位。营业收入比上年度增加25.37亿美元、比首次入围的2009年增加161.98亿美元, 环比增幅12个百分点。

武汉钢铁 (集团) 公司已连续5年入围世界企业500强, 并以2013年营业收入369.28亿美元在2014年世界企业500强中排名第310位, 排名比上年度提升18位, 比首次入围的2010年提升118位。营业收入比上年度增加30.46亿美元, 2013年营业收入三年平均增长率达到6%。

首钢集团连续4年入围世界企业500强, 并以2013年营业收入342.92亿美元在2014年世界企业500强中排名第348位, 比上年度下降27位。

新兴际华集团连续3年入围世界企业500强, 并以2013年营业收入327.9亿美元在2014年世界企业500强中排名第365位, 比上年度提升41位。营业收入比上年度增加42.11亿美元, 环比提高20个百分点。

鞍钢集团连续3年入围世界企业500强, 并以2013年营业收入252.31亿美元在2014年世界企业500强中排名第475位, 比上年度提升18位。营业收入比上年度增加14.42亿美元, 环比提高2.4个百分点。

(摘自中国钢铁工业协会网站)

中国钢铁企业论文 篇2

2009-11-12 9:28:39 来源：中国钢铁产业网信息中心

进入新世纪以来，我国钢铁工业顺应国民经济高速增长，以及工业化、城镇化等对钢铁材料的旺盛需求，实现了跨越式发展。钢产量连续跨越了2亿吨、3亿吨、4亿吨、5亿吨台阶，到2005年结束了自建国以来连续57年净进口钢的历史，彻底扭转了钢总体生产能力不足、制约国民经济发展的局面；到2006年成为世界最大的钢材出口国；2008年钢产量突破5亿吨；大型钢铁企业的主体装备水平已属国际先进水平，甚至是国际领先水平。

我国钢铁工业取得的辉煌成就，其根本是持续变革和改进钢铁企业管理的结果。新中国成立60年来，我国钢铁工业和钢铁企业的管理经历了若干次重大变革，取得了巨大进步。然而，我国钢铁企业管理目前还存在四个滞后：企业管理滞后于先进技术装备的快速发展；滞后于完善社会主义市场经济体制的进程；滞后于走新型工业化道路、转变经济发展方式的要求；滞后于发达国家先进钢铁企业的管理。因此，企业管理已成为我国钢铁企业提高核心竞争力的软肋。

正是基于这样的背景和目的，中国钢铁工业协会企业改革与管理工作委员会于2008年2月开始对国内不同性质、不同规模、不同类型、不同工艺流程的42家钢铁企业的战略管理、高层管理和专业管理等三个方面的管理现状进行了调研。

本次调研以问卷调查方式为主，辅以对典型企业的现场调研。这42家企业2007年粗钢产量合计占全行业粗钢总产量的61.08%，利润合计占全行业的82.65%。因此，其结果基本可以代表钢铁行业目前的管理现状。在调研基础上，中国钢铁工业协会企业改革与管理工作委员会与冶金工业经济发展研究中心联合课题组撰写了《中国钢铁企业管理现状调研报告》。报告旨在反映钢铁企业的整体管理水平、不足和发展趋势，重点探讨制约企业管理创新的“瓶颈”因素，探究提升企业管理水平的实现途径，为企业改善管理水平提供借鉴和参考。因该报告较长，本文发表时有所删节。

一、钢铁企业管理取得的主要进展

(一)大多数企业实施了战略管理

1.绝大多数企业有明确的发展战略。在调研企业中，除个别企业因被兼并重组等特殊原因而未制定战略外，都制定有5年以上的发展战略。在这些企业的发展战略中，关注的焦点是产品结构调整、技术创新、节能减排和发展循环经济。

超过一半的企业将产品结构调整作为发展的核心，比如攀钢提出壮大钒钛产业，太钢则集中精力发展不锈钢；有13家企业在战略规划中将节能减排、发展循环经济以及建立环境友好型企业作为发展的重要内容，其中既有大型企业，也 有中小型企业，既有国有企业，又有非国有企业；鞍钢等6家企业明确提出以技术创新来做大做强钢铁主业。同时，许多企业根据自身实际情况及对战略的理解提出了明确的战略目标，比如武钢、唐钢提出要进军世界500强；新兴铸管提出要立足站稳国家队、跻身央企五十强、冲刺世界500强；沙钢提出要进入世界钢铁企业10强；酒钢提出要进入中国工业企业100强；另外多家企业对2010年的销售收入进行了规划。

2.企业战略管理中的专业化倾向日益突出。随着战略管理在企业管理中的地位日益提高，越来越多的企业设置了从事企业战略管理的专业人员或专门的战略规划部门，负责战略管理的选择与制定和战略规划的实施与执行。

在调研企业中，有39家企业建立了负责战略管理的机构，其中有31家设有专门从事战略规划或战略管理的部门；另外8家企业的战略管理职能挂靠在董事会、技术中心等部门。

3.董事会成为企业战略的主要批准机构。调研结果显示，企业发展战略有59%的企业自行制定，有29%的企业与外部咨询机构联合制定，有7%的企业委托外部咨询机构制定，有5%的企业采取其他方式。

从发展战略的批准方式看，在制定了发展战略的41家企业中，有44%的企业发展战略需通过董事会批准；有24%的企业发展战略要经过政府出资人代表机构或政府相关部门批准；20%的企业需股东会批准；7%的企业采用党政联席会议的方式批准；5%的企业通过经理层批准。

4.宝钢和大钢的战略管理值得借鉴。宝钢的战略使命是“成为世界一流的钢铁产品、技术、服务供应商”，战略目标是“成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的、‘一业特强、适度相关多元化’发展的世界一流的国际公众化公司；成为世界500强中的优秀企业。钢铁主业综合竞争力进入全球前三强；进人世界500强200名以内。”战略方针是“围绕‘规模扩张’这一未来发展的主线，实现从‘精品战略’到‘精品+规模’战略的转变，实现从‘新建为主’到‘兼并重组与新建相结合’的扩张方式的转变，大力提升宝钢综合竞争力。”

宝钢战略管理表明该企业既有宏观的战略目标——钢铁主业综合竞争力进入全球前三强，又有具体的战略方针——围绕“规模扩张”主线，实现从“精品战略”到“精品+规模”转变，同时宝钢是唯一一家提出通过“兼并重组与新建相结合”提升竞争力的企业。

太钢的战略使命是“为全球消费者提供最精美的不锈钢产品”；战略目标是“建设全球最具竞争力的不锈钢企业”；战略方针是“以发展为主题，以结构调整为主线，以对标挖潜为重点，以改革和科技进步为动力，以人为本”。

太钢的战略使命明确体现出企业的定位和发展特色，展现了企业的核心业务、核心顾客和核心市场；战略目标既鼓舞人心，又切实可行，成为企业的长期 追求；战略方针既有远期行动纲领，又有近期实施方案，既重视物的因素，又重视人的因素，并且体现出从重视“量”的提升到追求“质”的飞跃的转变。

(二)管理制度与组织结构逐步完善

1.企业管理制度趋向规范化。在调研企业中，多数企业逐步建立了规范的、符合现代企业制度要求的公司治理结构，逐步形成了出资人、董事会、监事会、经理层各司其职、各负其责、协调运转、相互制衡的机制。一些企业还建立了外部董事(独立董事)制度，在董事会下面设立战略、提名、薪酬与考核等专门委员会。

在调研企业中，有88.1%的企业建立了董事会，其中有24.3%的企业设有独立董事。建立董事会的企业中，平均每家企业设有8名董事。在全部302名董事会成员构成中，代表出资人的董事225名(其中来自本企业的董事占69%)，占74.5%；代表本企业职工的董事46名，占15.2%；独立董事31名，占10.3%。在独立董事的产生方式中，由本企业推荐的占41.2%，由政府机构推荐的占29.4%，社会公开招聘的占11.8%，其他方式的占17.6%。这些数据表明，我国钢铁企业的董事会成员中来自大股东的占绝大多数。

2.企业的决策和管控向群体化和制度化发展。在调研企业中，各企业的重大决策一般都采信3项以上的决策依据。其中选择“内部智囊团”和“各种渠道信息”的都是37家，占88.1%；选择“相关经济政策”的有34家，占80.1%；选择“经营者决断”的有29家，占69.0%；选择参考“咨询机构建议”的有22家，占52.4%；选择“员工建议”和“上级指示”的相对较少，分别为19家和18家，所占比例都未超过50%。

这些数据表明，企业重大决策的采信依据主要是“各种渠道信息”、“内部智囊团”和“相关经济政策”。同时还表明，“内部智囊团”对企业的重大决策发挥着重要作用；我国宏观经济政策取向对企业经营决策的影响程度较大。

3.大多数企业采用职能层级式组织结构。本次调研中，将钢铁企业常见的组织结构分为职能层级式、事业部制、混合制、矩阵结构式等方式。调研结果表明，实行职能层级式组织结构的企业占79%；采用混合制组织结构的企业占10%；实行事业部制和矩阵结构式的各仅有1家。在上述组织形式以外，还有部分企业实行的是具有企业自身特点的组织结构，主要有宝钢的母子公司制、南钢的直线职能式组织结构等。

4.多数企业管理层级扁平化有较大进展。从反馈出结果的41家企业看，有51%的企业从总部至生产线的层数已减少到3层；有37%的企业组织层数为4层；其余企业为5层。

国内部分钢铁企业对组织结构进行了变革，最大特点是在生产作业中划分作业区，采取作业长制的运作方式。42家企业中，采用厂部——车间——班组的有34家，采用作业长制的有14家(有6家企业选取两项)。

(三)国内外先进管理方法得到广泛采用

1.成熟的管理方法在多数企业普遍采用。调查的10种管理中，全面质量管理、全员安全管理、目标管理、绩效管理和全面预算管理等比较成熟的管理方法在多数企业采用，而风险管理、价值管理和六西格玛管理方法仅有少数企业已经实施，其中六西格玛仅有7家企业已经实施。从正在实施的管理方法来看，分别有20家企业正在实施风险管理，有15家企业正在实施价值管理，有16家企业正在进行业务流程再造。

在调查的10种管理方法之外，不同企业根据自身实际还采用了很多其他管理方法，如太钢采用了卓越绩效管理、5S管理、准时制生产(JIT)和全员设备管理(TPM)等；建龙实施了自主管理、提案制度、工安环保制度等；沙钢实施了设备生命周期管理和一厂多制等；天柱实施了成本管理和5S管理等；包钢实施了对标升级等；河北前进钢铁公司实施了6S现场管理、精细化管理等；本钢实施了名牌战略管理和卓越绩效管理等。

2.企业对标准体系认证工作积极性较高。调研表明(有1家企业未填报此项除外)，100%的企业已通过IS09000质量管理体系认证；有78.6%的企业通过了IS014000环境管理体系，其中在500万吨以上的企业中除1家企业外全部通过了认证；有66.6%的企业通过了OHSMSl8000职业健康安全管理体系认证，其中在1000万吨以上的企业中除1家外全部通过了认证。

总体来看，越来越多的企业不仅关注质量的提升，而且越发关注生产过程的绿色化、产品的绿色化以及生产中对员工的责任等。

3.大型钢铁企业采用的先进管理方法多于中小型企业。根据调研2007年产量位于调研问卷前10位和后10位钢铁企业管理方法应用情况得知，前10家企业已经实施了68项管理方法，要多于后10家的55项；正在实施的项目二者比例接近；在未实施的项目中前10家仅有7项，而后10家达到18项。

(四)营销管理方式多样化

1.企业产品销售方式的主要类型。从产品销售方式来看，目前钢铁生产企业的营销渠道可分为三大类型：钢厂外埠子公司、中间社会经销商渠道和直接销售。其中，大型钢铁企业产品直接销售和通过社会经销商销售的比重均在40%左右，仅有4家企业社会经销商比重超过50%。随着企业规模的减小，直销比重下降，社会经销比重上升。但也有几家中小型企业的直接销售比重较大。

目前，特大型钢铁企业都在大力发展直供战略用户，降低交易成本。随着电子商务的发展，一些大中型钢铁企业纷纷建起了自己的电子商务平台，其直销比例也在不断上升。

目前钢材深加工业务作为与客户建立良好关系、寻求新的利润空间的重要突破口，已逐渐被众多钢铁企业所认同，并在一些领域取得了突破。在调研企业中，有19家已经建立了加工配送中心，基本上都是大型钢铁企业；有18家企业积极参与了下游用钢企业的用钢计划，与下游用户建立了良好的合作关系。一些企业的做法值得借鉴，比如沙钢与下游用户提前2-3个月锁定资源计划，较大程度上稳定了企业的生产；首钢则通过参加相关企业的招投标，与用户企业签订年度协议；包钢通过与下游用户协商产品品种、规格、交货时间及技术要求来组织生产；建龙采取了控股下游用钢企业的举措；酒钢与用户共同合作研发相关产品；这些措施拉近了企业与用户之间的关系。

2.稳定的客户关系体系建设得到高度重视。国内大中小企业都越来越重视发展稳定的客户关系体系建设。许多钢铁企业，特别是大型企业都尽量扩大直供用户的比重，同时注重与大客户建立战略合作关系。通过调研看，钢铁企业发展战略客户的方式主要有以下几。种：一是参股下游企业股份；二是参加下游企业招投标工作；三是有的企业还直接参与下游企业用钢的技术研发；四是钢厂在建立分销网络，特别是以加工配送中心为枢纽的网络形态，许多钢铁企业在接近消费地附近建立钢材加工配送中心，一方面可以更好地为客户服务，另一方面也节约了企业的物流成本。

3.产品定价方式的主要特点

(1)随时调整价格是多数企业的定价模式。在42家调研企业中，共有45种价格调整方式。超过一半的企业(52%)根据市场行情随时调整产品价格，每月调整的为29%，每旬调整的为13%，每季度调整的为2%，其他为4%。

(2)数量折扣是多数企业应用的价格优惠政策。钢铁企业的出厂价是其根本性定价，相关价格优惠政策是基于出厂价基础上的营销手段的具体化。调研结果发现，采用数量折扣方式的有29家，运费补贴的有20家，统一到站价的有16家，保值销售的有9家。

调研显示41家调研企业一共使用了4种价格手段，平均每家企业实行1.8种。其中选择了一种和两种价格手段的企业分别达到17家，有2家企业全部使用上述4种价格手段。

(3)在钢铁行业供应链两端波动较大的情况下，钢铁企业的营销体现出复杂多样的特点。由于难以保证铁矿石和焦炭的稳定供应，同时价格剧烈波动，出于调整成本和利润之间关系的考虑，许多钢铁企业不得不采取随时调整钢材价格的政策加以应对，特别是中小型钢铁企业更是如此。不过与之相对应的是仍有13家国有大型企业实行每月调整的价格政策，特别是宝钢实施了每季度调整为主的价格政策，这些企业的价格政策对市场的稳定具有非常积极的作用。

(五)高度重视战略资源管理已成为企业的共识

1.国内外两种资源并重成为钢铁企业共同的资源策略。在调研企业中，大型企业铁矿石自给率和“长协”比例高于中小型企业。有27家钢铁企业在国内拥有独资或控股铁矿资源，另有7家钢铁企业参股了国内铁矿石生产企业；在国产铁矿石采购中，“长协”矿占40%。同时，大型企业进口矿的“长协”比重也比较高，有32家企业与国外签订了“长协”矿，其中有12家企业进口矿“长协”比重超过了50%；有4家钢铁企业在国外拥有控股的铁矿企业，有7家钢铁企业在国外拥有参股的铁矿企业。

2.煤炭供应的稳定性远高于铁矿石。调研结果显示，钢铁企业的煤炭资源战略做得比铁矿石好，长期合同煤占总需求的比重多数在80%左右，这与我国煤炭储量丰富有关。但是随着2008年以来煤炭和焦炭价格大幅波动，钢铁企业与煤炭企业也将面临越来越激烈的博弈，钢煤结合将是未来发展方向。例如，同煤集团与首钢合建300万吨钢铁项目、与武钢合建1000万吨焦化项目等，产业链之间的联系更加密切。

(六)财务管理水平稳步提高

调研结果表明，钢铁企业财务管理水平在稳步提高，许多企业都实行了财务由集团统一管理的方式，利用当今信息化的网络优势，实时控制各子公司和分公司的财务状况；企业已经开始实施规避财务风险措施，而在资金管理方面非国有企业做得比国有企业要好；成本管理模式在由计划成本向标准成本管理过渡，成本管理的精细化程度在不断提高。

1.企业财务工作基本上实现了集团化统一管理。在调研企业中，有90%的企业实行了由集团统一管理的财务运行机制；有24%的企业其下属公司的主要财务领导由集团统一委派；10%的企业将财务下放，由各下属公司独立运营管理。

2.企业已经开始实施规避财务风险措施

(1)长期贷款和对外担保的批准方式

在调研企业中，有84%的企业长期贷款的最终批准者是董事会；有16%的企业长期贷款的最终批准者是经理办公会(或党政联席会)。企业对外担保批准方式与长期贷款批准方式差不多，也主要由董事会批准。

(2)应收账款的账龄管理

在调研企业中，有57%的企业1年期以下的应收账款账龄比例大于70%；3年以上应收账款账龄比例大于30%的企业占27%。从调研结果还显示出，非国有企业应收账款控制能力高于国有企业。前10家非国有企业的1年以下应收账款比例较高，其中建龙、津西、河北前进、新武安等6家调研企业所有应收账款都控制在1年内；而多数国有企业1年内应收账款比例在70%左右，部分企业3年以上的应收账款超过20%，在目前钢铁行业运行困难的情况下，这种状况不利于企业的健康发展。

(3)应收账款的平均周转天数

在调研企业中，有21%的企业应收账款平均周转天数在5天以内，有59%的企业在10天以内。

3.钢铁企业成本管理水平稳步提高。在调研企业中，都高度重视成本控制管理工作。其中，采用计划成本管理的占36.5%，采用标准成本管理的占22%，采用实际成本管理的占22%，采用模拟市场成本管理的占17.1%；此外采用作业成本管理的企业占2.4%。

部分钢铁企业集团对不同的子公司采用了不同的成本控制方法，还有一些企业处于成本管理方法转换的过渡期，这些原因使得调研企业中有7家选择了多种成本控制方法。

近年来我国一些大中型钢铁企业对成本控制方法进行了改进，比如宝钢成本控制方法的核心是实施标准成本管理；邯钢成本控制方法的基本构成为模拟市场核算、确定目标成本、实行成本否决制，并建立了一套比较完整的目标成本责任网络体系；武钢采用了“实际成本核算、目标成本控制、附加成本运作、责任成本管理”的质量效益型成本控制方法，即以实际成本作为转移价格，到月末用一套固定的“置换价格”替代制造成本表中的原燃料单价计算出责任成本，以区分分厂的成本责任。除此之外，其它大型钢铁企业如鞍钢、首钢、太钢等目前的成本控制方法在沿用传统方法及学习邯钢经验的基础上进行了一定的改革，都逐步采用了标准成本的财务控制方法。

另外，反映企业成本管理精细化程度的连铸钢坯制造成本核算数量统计显示，在调研企业中，有36%的企业核算数量超过100个，其中太钢和武钢的核算数量都超过800个；有25%的企业核算数量介于10-100个之间，有39%的企业核算数量小于10个。这些数据表明，企业成本管理的精细化程度在不断提高。

(七)人力资源管理越来越受到企业的重视

1.企业中高层经营管理人员年龄结构向年轻化发展。在调研企业中(1家没有填报该项数据，1家只填报了高管层的数据)，高管层的平均年龄大多在50岁-60岁之间，中层干部大多在40岁-50岁之间。

高管层的平均年龄分布为：50岁-60岁占63.4%；40岁-50岁占34.1%；30岁-40岁占2.4%。中层干部的平均年龄分布为：40岁-50岁占87.5%；30岁-40岁占10%；50岁-60岁占2.5%。

2.企业内部人才流动加快。本次调研对2005年—2007年企业中层干部的调整情况进行了统计，统计结果显示，中层干部调整幅度较大，比例在40%左右，其中非国有企业数据接近40%：国有企业则表现不一，既有不足20%的，也有超过80%的。

在调研企业中，新提拔的中层干部比例约在20%左右；结合中层干部的调整情况，约有一半的中层干部是新提拔的。

通过数据研究发现，中层调整比例较大的企业往往是近年来组织结构或产量规模扩张较大的企业。

3.薪酬管理与激励机制正在发挥留住和吸引人才的作用

(1)薪酬制度。在调研企业中，传统的职能等级薪酬制度已经逐步退出了钢铁企业的薪酬管理体制，企业对不同层次的员工实行了不同的薪酬制度。

对普通员工采取的薪酬制度，多数企业实行的是岗薪制(占76%)，没有对普通员工实行年薪制的。因为普通员工基本都是在一线操作或从事相关辅助行业的具体岗位，岗薪制能较好的体现这些员工的价值。

对中层干部采取的薪酬制度，多数企业实行的是年薪制(占69%)，实行岗薪制的不足24%(都是国有企业)。因为中层干部是企业运作中的关键一环，起着承上启下的作用，高管层制定的战略和规划要靠中层来传递，中层干部的领导能力对一线员工的工作效率和热情产生影响。

对高管层采取的薪酬制度，绝大多数企业采取的是年薪制(占90%以上)，有的企业还对高管层实行了目标工资制、持有股权的薪酬制度。这表明，钢铁企业非常重视高管层的作用，并通过年薪制的方式来衡量高管层的工作绩效。

2006年和2007年对调研企业的固定工资和浮动工资比例的统计结果显示，多数企业实行的是浮动工资大于固定工资的分配制度，而且浮动工资一般是固定工资的2倍左右，最高者达到78：22；只有3家企业是固定工资大于浮动工资。

工资总额中“固定部分”小，“浮动部分”大，表明工资中柔性的成分较多，富有弹性，会提高员工工作的积极性。浮动工资体现员工对企业的贡献，按贡献分配可以留住优秀的人才。

(2)激励机制。对企业实行长期激励机制的调研结果显示，有24%的企业没有实行长期激励机制；有24.1%的企业对中层干部实行了部分持股；有34.5%的企业通过高层持股和期权的方式进行激励；还有部分企业实行对技术骨干、管理骨于、部分员工持股与绩效奖励等激励机制。

与长期激励机制不同的是所有调研企业均对关键人才实行不同形式的激励机制，其中有81%的企业对关键人才实行了叠加式的多种激励方式。企业采用最多的激励方式是特殊津贴；约有50%的企业实行了年薪制、协议薪酬、一次性奖励等制度；还有部分企业对关键人才采取职能级工资制、专家津贴、个性化工资、年金分配、关键岗位基金等方式。

(八)企业信息化发展较快

1.信息化已经成为企业普遍采用的管理手段。在调研企业中，几乎所有的企业都在不同程度地应用现代化的信息技术作为企业管理手段，其中有90%以上的企业实现了采购、生产、库存和销售的信息化；50%以上的企业全面实现了办公自动化。

2.多数企业已经或正在实施EKP管理。在调研企业中，有45%的企业已经实施了ERP(其中有37%的企业已完全废除人工填报数据的方式，有63%的企业正在向ERP系统的过渡过程中)；有24%的企业正在建设ERP；其他企业也正在积极筹划ERP系统。

3.部分企业实施了IVIES系统。MES是钢铁企业运行过程中很重要的生产管理工具，它能通过信息传递对从订单下达到产品完成的整个生产过程进行优化管理。现代化的大型企业要保证运作效率就必须实行MES或者类似的系统管理，钢铁生产具有流程化的特点，这就要求企业相关生产和管理人员必须及时+准确地掌握冶炼过程的每一个环节，否则就无法保证企业的生产效率。调研结果显示，有40%的企业实现了MES管理，有26%的企业正在建设MES。

4.不少企业实施了整体产销系统管理。整体产销系统覆盖了企业资源管理系统中的销售、质量、生产、财务、存货、发运和MES的主要功能，集中反映了钢铁行业的生产经营特点，被公认为钢铁企业信息化效益的催生剂。在调研企业中，有36%的企业已实施了整体产销系统；有40%的企业正在实施该系统。

(九)企业技术创新管理正在引起重视

1.技术创新投入逐步增加。多数企业技术研发经费投入占销售的比重在2%-5%之间，而且呈现出大型企业比重大于小型企业的态势，说明大型钢铁企业比较重视自身技术能力的提高。

2.技术创新产出有所提高。通过对2005-2007年企业获得专利的对比，表明大企业技术研发能力较强、成果丰富，宝钢和武钢分别达到1284项和407项；首钢、攀钢、邯钢等企业的专利都超过100项。而中小企业在这方面则比较欠缺，多数企业仅有几项甚至没有申请过专利，这在很大程度上将制约企业今后的发展。

二、钢铁企业管理存在的主要问题

(一)部分企业战略管理不完整

1.部分企业对战略管理缺乏深刻的理解。前几年，我国钢铁企业经历了高速发展期，许多企业在产量大幅增长的同时，对发展战略进行了调整，调研期间的发展战略与3年前相比，有44%的企业有较大调整，有32%的企业进行适当补充。值得关注的是，有24%的企业对发展战略进行了随时的动态调整，这在一定程度上反映了企业对战略管理缺乏深刻的理解。因为企业的具体策略可以视市场竞争 态势及时调整，但战略是一个企业相对长时期的追求，不应随时变更，必须保持一定的稳定性、持续性和规范性。而在战略作出变更和调整时，也要注意按照规范化的程序进行操作。

2.战略管理趋同，缺乏行业特征和企业特性。调研发现，部分企业的战略没有反映出钢铁行业的特征，如某钢铁企业的战略是“求实创新，稳健发展，超越自我，服务社会”。这样的战略不仅放在钢铁行业合适，放在化工行业、食品行业等其他任何行业也都合适，即这种战略没有体现出行业特征，更没有体现出企业自身的特色。

钢铁行业的发展需要庞大物流体系支撑，尤其是我国钢铁企业大部分位于内陆地区，物流成本较高，地域性特征普遍较为明显，因而企业在自己的发展战略中应充分考虑地域特性。但调研企业中，仅有太钢由于产品特殊，提出面向全球；广钢提出建立“华南地区机制灵活、效益突出、品牌响亮、核心竞争优势明显的区域性大型钢铁企业集团”，其他企业基本上没有体现出自己的区域定位。同时，钢铁行业作为规模经济明显的行业之一，不同规模的企业在制定战略时也应充分考虑规模的约束，做到“术业有专攻”。此外，每个企业的人力资源状况、管理水平、技术基础等均不相同，在战略的制定过程中也必须考虑这些差异。一个合理的战略必须能够切实反映三个问题：即得到认同的目标、对竞争环境的深刻理解和对资源的客观评价。

在反映行业特征和企业特性方面，国内的五矿集团的发展战略值得借鉴思考。2005年8月，五矿集团与外部机构联合制定的发展战略最终方案获得通过，其发展战略被浓缩成如下三句话“以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络；以客户为中心，技术创新，积极提供增值服务；使中国五矿集团公司成为提供全球化优质服务的企业集团”。它促使五矿人明晰了五矿集团的资源和能力，以及企业存在的意义，并且回答了“我们究竟是谁，我们应该做什么，我们能做什么，我们应该怎么做”这样的问题。

3.过分追求具体经营指标。在任何一个经营领域，企业都应有明确的战略目标，也就是使企业处于有利位置的行动计划。要使自己处于有利位置，企业必须获得相对的竞争优势，具备相应的竞争能力。著名战略管理大师迈克尔·波特根据企业的经营实践，总结出了三种通用的竞争战略，即成本领先、差异化和集中战略。但是，许多钢铁企业在描述自己的战略时，常常强调销售额、市场占有率、产量、利税指标等。这体现出企业过分追求具体经营指标而缺乏长远规划，提升企业内在价值还没有受到应有的重视。

上述理念反映在企业战略上，存在三个方面缺憾：(1)建立现代企业制度，依靠管理提升企业效率虽然已经引起部分企业的重视，但比重偏少，仅有鞍钢、马钢等9家大型钢铁企业将管理水平的提高纳入发展战略中；(2)文化建设还未引起企业足够的重视，调研企业中只有莱钢、宣钢、邯钢等3家企业将企业文化的建设提高到战略的高度；(3)部分企业制定的发展战略不完善，有2家企业没有战略使命，1家企业没有战略方针。

4.规模扩张的惯性仍然较大。钢铁工业是规模经济明显的行业，但仅仅拥有规模并不代表拥有竞争优势。事实上，企业的竞争优势主要来源于企业的无形资产，也即企业的内在经营管理能力，如企业的核心知识和技术、管理能力、对未来的洞察力、客户关系、运作能力等。这些能力是别的企业难以用钱从市场上直接购买的，它们才是真正为客户创造独特价值的源泉。回首我国钢铁企业前几年在特殊背景下的规模扩张，基本上是有形资产的扩张，这对企业内在竞争力的提升是有限的。但是从调研企业看，只有1家企业明确提出“适度规模”，较少有企业明确提出从规模扩张转向质量提升上来，进行规模扩张的惯性仍然较大。而国际上成功的钢铁企业很少有将自己的经营战略概括成几个数量指标，尤其是将规模视为头等大事。以下几家国外钢铁企业的战略可供借鉴参考。

新日铁：以继续成为并保持“世界上生产中高级钢材综合能力第一的钢铁企业”为目标，使企业同时达到成长、稳定和财务结构最佳化，即保持和提高盈利能力和财务状况的稳定性。

JFE：以世界最具创新性的技术生产产品，服务于社会。

浦项：走出韩国，构筑全球化的采购体系、生产体系和销售体系，成为世界钢铁企业发展的引领者，实现企业的可持续发展。

蒂森克虏伯：以“确立和保持在大西洋两岸的高级板材供应商的主导地位”为目标，取得持续高收益，即实现未来盈利不断增长。

安赛乐米塔尔：以价值链为导向，引领世界钢铁工业的发展；实施全球化和企业联合重组是确保在钢材市场周期性变化中实现长期可持续发展和盈利的唯一途径。

在当前钢铁行业本轮发展景气周期出现拐点之后，各个企业如何调整自身的战略，实现从“量”到“质”的转变，改善自身的内部管理模式将是巨大的挑战。

(二)管控体系有待进一步完善

1.重大决策依据来源应更充分、准确、完整。企业作出重大决策时已经非常重视内部智囊机构的建议，但对外部咨询机构(外部智囊机构)建议的重视度还不够高。在调研企业中，钢产量列前10位的企业，只有4家会参考外部咨询机构的建议。兼听则明，内外部智囊机构建议并举，可以使重大决策依据更充分、更准确、更完整。

2.扁平化管理有待继续推广。扁平化组织结构在设置上具有四个特点：一是围绕工作流程而不是部门.职能来建立机构，传统的部门边界被打破；二是改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级的扁平化；三是管理的任务委托到更低的操作层次，底层的管理决策权限增大；四是为使横向的组织结构设计奏效，流程必须以顾客需要或客户导向为基础。

在调研企业中，还有部分企业的层数为5层，有待于继续推进扁平化管理。已经实施扁平化管理的企业，在改革过程中也会产生一系列的新问题，如何真正发挥扁平化的优势仍有很多工作需要完成。

3.对于公司的控制和考核不够全面。对企业子公司业绩认定方式和领导班子考核标准进行的调研结果表明，有70%以上的企业主要是依据安全生产、利润率或利润额和目标成本或成本降低率；将“环境保护”列入考核内容的仅占50%；将“产品合格率或合同履约率”和“资金周转情况”列入考核内容的都仅占24%。

从表面上看，多数子公司是作为生产单元存在的，其基本不涉及公司层面的资本运作，下游业务量也有相关营销部门负责，环境保护也是需要集团公司层面面对的问题。但是，任何总体都是由个体组成的，如果集团公司对子公司的考核中疏忽了上述因素，势必影响集团公司相关战略的执行效果。

4.工序间矛盾的解决方式有些值得改进。良好的事件解决机制是企业健康运行的重要基础，调研结果显示，国内钢铁企业基本建立了自身的事件解决机制。当企业各工序或部门间出现问题时，不足48%的企业选择依据本企业制定的相关制度去解决；有17%的企业选择依靠事件双方协商解决；有10%的企业选择通过上级来解决争端。另外有26%的企业采取了两种以上的方式来解决事件双方的矛盾。

钢铁的生产是流程型、连续型、一体化的过程，当工序间出现矛盾时需要当机立断。而调研企业中选择依据企业制定的相关制度去解决的不足一半，其他无论是协商解决还是经过上级来解决争端，均可能延误时机，甚至出现沟通和执行的偏差。这说明，基层和基础管理方面的制度规范设定及执行有待加强。

(三)财务管理体制中存在有待改进的地方

1.集团对于公司财务统一管理水平有待进一步提高。在目前竞争异常激烈的市场环境下，实行财务集中管理是现代集团企业的理想选择。只有财务人员集中管理，才能使财务人员在管理体制上与各自的经营单位分离，保证财务管理的统一性、真实性和准确性，排除各经营单位对财务管理的干扰和弄虚作假。但在调研企业中，平均每家“主单位”在地方银行开户量超过了17个，反映出财务和资金未能全面实现集中统一管理，企业账款和资金的统一管理有待提高。

2.多数企业应收账款管理较好，但现金流指标仍较差。2007年末，我国大中型钢铁企业应收账款余额503亿元，应收票据964亿元，合计1467亿元，当年实现销售收入19212亿元，平均周转天数为23天，好于境外绝大部分企业(2007年境外企业平均周转天数为44天)。

流动比率是衡量企业短期偿债能力的重要指标。根据我们长期的研究认为，钢铁企业的流动比率如能保持在1.3左右，就属于正常状态，而并非2为正常。具体到不同企业，还要视流动资产中实际可用于偿债的资产(例如待摊、待处理 及专用备件存货等不能用于偿债)与流动负债中实际需要偿付的负债(例如工资节余在特定条件下不需偿付)之间的比例关系。但是，流动比率低于1，通常被认为是不可取的。流动比率较低的主要原因，一是经营亏损侵蚀流动资金，二是购建长期资产占用流动资金。

2007年，我国大中型钢铁企业流动比率平均为0.92，而且已经连续几年低于1。这种情况说明我国企业尚未对短期偿债风险给予足够重视。

国内上市钢铁企业经营现金流同比略有下降，投资额仍处于高位，因而未来企业整体现金流不容乐观。从历史上看，经营现金流量净额在2006年达到绝对高点以后开始下降，这说明企业经营现金流已经开始走下坡路。钢铁企业从2002年至2008年的快速投资扩张，使企业的资金缺口加大。在负债处于历史高位、行业趋势向下、企业尚有较多未完成投资项目情况下，预期未来现金流将进一步趋紧。

上述分析表明，当前钢铁企业财务管理中尤其值得重视的是现金流，现金流不足将加大企业财务风险。

(四)人力资源管理是企业管理的薄弱环节

1.部分企业员工培训投入较低，不利于企业的长久发展。企业对员工培训费用占销售收入的比例，在一定程度上能够反映出企业对人力资源的重视水平。在调研企业中，多数企业的这一比例在0.1%以内，超过1%的仅有昆钢、莱钢、首钢、新余、杭钢和济钢等6家企业。这组数据表明，多数企业仅注重职工的现有价值，对职工长期发展并没有合理的规划。

2.国有中小型企业高级技术人员稳定性较差。高级技术人员是保证钢铁企业正常生产经营过程的关键人才，调研结果表明，2007年高级技术人员比较稳定，有70%以上企业的高级技术人员离职率小于1%。调研结果还表明，国有与非国有企业的高级技术人员稳定性差异较大。

2007年在非国有企业中，大型企业高级技术人员离职率较高，而中小型企业相对比较稳定。国有企业正好相反，中小型国有钢铁企业高级技术人员离职率超过3%，而多数大型企业高级技术人员离职率仅为1%，甚至没有发生离职情况。

就此现象报告认为，近年来，国有大型钢铁企业高级技术人员不仅待遇大幅度提高，而且越来越受到企业的重视，自身的成就感和归属感增强，因而较少发生离职现象；而中小型钢铁企业多数技术装备不够先进，在钢铁形势较好时只注重提高产量，而常常忽略技术和工艺的升级，这些企业的高级技术人员待遇以及成就感相对较差，就容易出现向外流动的现象。

非国有企业往往对高级技术人员给出较高的待遇，一些人才在这里获得了原有单位所没有的有形和无形的价值，这是离职率较低的主要原因；而非国有大型 13 钢铁企业的高级技术人员离职率较高，报告认为与工作压力较大有关，具体原因还需进一步分析研究。

3.钢铁企业应当加强长效激励机制的研究。目前钢铁企业的薪酬体系中有两点应引起关注：第一是对中层干部的长期激励问题；第二是薪酬设计时应考虑竞争对手的因素。调研结果显示，调研企业中约四分之一的企业对各级人员都没有长效激励机制，对高管层有长效激励的也仅占三分之一。

从今后我国钢铁产业的竞争格局看，只有工艺与技术装备先进、管理水平较高、能够留住和吸引优秀员工的企业才能在激烈竞争中得到发展。因此，研究设计有竞争力的对员工特别是对中高层的长效激励机制将变得非常重要。

(五)企业信息化管理还存在一些问题

1.ERP实施效果不尽理想。ERP对企业的要求很高，是企业原有管理方式的根本性变革。调研结果显示，在已实施ERP的19家企业中，仅有7家废除了原有的人工填报数据的落后统计方式，另外12家仍在过渡当中。

2.信息化过程中系统的完整性和整体协调性有待提高。MES(制造执行系统)处于企业信息系统ERP／SCM和过程控制系统PCS／PLC的中间位置。ERP作为业务管理系统，PCS／PLC作为生产设备控制系统，而MES则作为生产执行系统。国外一些先进的钢铁企业都采用了以MES为核心基于ERP／MES／PCS架构的整体信息化方案(MES与上层的ERP系统和底层PCS系.统一起构成了企业的神经系统)。

本次调研结果表明，一些企业的ERP系统已经建成，而MES系统正在建设甚至还没有建设，影响了ERP功能的发挥。

(六)技术创新管理体系有待加强

1.缺乏高素质技术人才是影响企业技术创新的主要因素。在调研企业中，有71.8%的企业认为，影响企业技术创新最大的内部因素就是缺乏高素质的技术人才。

报告认为，这与企业技术创新的管理体系密切相关，即企业为人才成长创造的环境其实才是影响企业创新的最根本原因。企业只有为技术人员创造有吸引力的长效激励机制，只有让员工有归属感、成就感、认同感，才能更大程度地激发技术人才的创新热情。

2.部分企业技术研发投入仍偏低。2007年，我国企业500强平均研发费用为5.68亿元，研发费用占营业收入的比例平均为1.32%，远低于世界500强企业研发费用占营业收入平均3%-5%的水平。而2005年大中型钢铁企业的研发费用仅占当年销售收入的0.905%。

本次调研结果显示，2007年多数企业研发经费占销售的比重有一定幅度提升，部分大型企业的比重达到了2%-5%。马钢、首钢、太钢等大型企业的研发费用占销售收入的比例明显高于中小型企业。以宝钢为例，2005年-2007年宝钢研发经费由11亿元增至近23亿元，已接近新日铁的研发投入(以100日元汇率对6.5元人民币计算)。

但是，在看到进步的同时，调研结果也显示出，有33%的企业认为研发经费投入不足也是影响技术创新的重要因素；有的企业研发经费占销售收入的比重甚至不足0.5%。

三、进一步提高我国钢铁企业管理水平的建议

(一)改进和完善企业战略管理

基于我国钢铁工业已经进入新的发展阶段，基于我国钢铁工业应对危机和贯彻落实《钢铁产业调整和振兴规划》，建议从以下七个方面改进和完善战略管理：

首先，适时修订本企业的中长期发展战略，适时调整本企业的中短期战略目标和战略举措。

第二，战略制定的内涵要完整，即发展理念、战略目标、战略定位、战略举措的逻辑层次清晰，内容表述完整，行业特征和企业特性突出。

第三，战略制定要着眼于企业发展的全局和未来。战略必须建立在对未来考察的基础上，而且对未来的考察不能仅仅从企业自身角度来看，必须从更广阔的领域内观察社会的变化，包括社会价值取向、相关行业技术发展、消费模式、甚至政治环境和国际金融环境等方面的变化。同时，又要回过头来考虑，这些变化会对企业产生什么影响，应如何应对，选择何种竞争方式。

建议在战略负责部门中建立专门的研究室或专职研究人员，来监测环境、搜集信息，这样能增强公司对环境的敏感性和反应能力。

第四，战略制定要充分考虑社会责任(主要是履行对员工、对环境保护、对股东利益、对经济社会等四个方面的社会责任)。在不同的企业社会责任战略指导下，企业运营的后果是不同的。应把企业社会责任看成企业社会资本的投入和企业可持续发展的客观要求，而不仅仅是谋略和手段。承担企业社会责任是现代企业赢得竞争优势的源泉之一，是针对经济全球化、传统发展观和利益最大化模式做出的战略抉择。实施企业社会责任战略和实现可持续发展是紧密联系的，只有实施企业社会责任战略，才能实现企业可持续发展，而只有可持续发展，才能实现企业和社会的双赢。

第五，企业在制定战略时，必须充分考虑执行战略的能力。战略的本质是获得持续的竞争优势以创造价值，从而给所有者带来高水准的回报。可是如果不能将其有效付诸实践，战略就只是可望而不可及的空中楼阁，企业的生存和发展都 将面临莫大威胁和挑战。从长远来看，企业只有从共识、协同和控制三方面共同人手，才能提升企业整体的战略执行力，才能确保企业战略得到切实有效的执行，企业的发展才会有稳固的基础。而中低层干部往往更清楚企业战略的战术执行能力，所以，企业中低层干部适当参与战略的制定是确保战略执行力的好方法。

第六，采取交互式的战略制定过程。合理的战略制定是反复、交互、各环节并进的过程，建议企业多采用与外部机构联合制定的方式。

从调研结果看，有59%选择了自行制定战略的方式，这种方式的优点是，企业最了解自身的实际情况，其制定的发展战略在一定程度上能够扬长避短、发挥企业自身的优势。但缺点是，缺乏和外界的广泛沟通，极可能出现就企业看企业，就行业谈行业的现象，形成闭门造车的结果。

而完全委托外部机构制定，可以充分利用外部机构广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。但缺点是，外部咨询机构虽然对宏观经济发展的总体特征把握较准，却可能缺乏行业和企业的相关背景知识，对企业的了解必然存在偏差，很可能产生理论与实践“两张皮”的结果。

与外部咨询机构联合制定战略，则可能是一种避免上述缺点的有效方式。这种方式既因为有企业的参与而能比较全面地考虑到行业和企业自身的实际情况，也因为有外部咨询机构的参与而对企业发展的外部环境有较为准确的把握，并且很多咨询机构拥有不同行业和企业的管理咨询经验可供借鉴。此外，引入外部咨询机构，容易促进企业和外界的沟通，激活企业的竞争氛围，也有利于学习型组织的建立和发展。但是需要注意的是选择的咨询机构是否有行业背景，是否对行业的长远发展和走向有着深刻的洞察与理解。

因此，企业战略的制定可在外部咨询机构的配合下，采用内外、上下协商设定目标的方法，广泛征求内外部意见，共同制定战略。

第七，注重战略的宣传和贯彻。“上下同欲者胜”，为了战略目标的最终实现，企业高层管理者必须将它传达到组织内各层次的所有人员。企业战略的宣传和沟通包括：利用制定战略的机会，在全企业开展自我生存发展的讨论，吸引员工参与到制定工作中来；战略制定出来后，不能停留在文件上，还应让员工都能充分理解战略的内涵；在企业遇到重大事件时，要重温战略目标和战略方针；对战略的宣传应持之以恒。

(二)以提高效率为宗旨，不断改进法人治理结构和治理方式

企业应当在形式上完善法人治理结构的同时，以效率优先为原则，实行决策与经营、决策与监督、经营与监管，既相对分离，又顺畅衔接的管理体制。从调研企业反馈结果看，普遍感受到法人治理结构不完善的危机感。在这方面，新日铁、JFE、浦项、蒂森克虏伯、安米集团等的做法值得借鉴参考。

新日铁、JFE、浦项、蒂森克虏伯、安米集团等法人治理方式的宗旨：一是注重提高效率，将决策效率、应变效率、执行效率、经营效率、运行效率等顺畅地有机结合起来；二是非常注重监督与监管，特别是来自外部的监督与监管，以防范风险。核心宗旨就是对股东负责。

在提高决策效率和执行效率方面，一是缩减董事人数，减少董事会的召集难度，并且易于达成共识和提高议事效率，如新日铁的董事人数已从最多时的48人缩减至2006年以来的11人，JFE钢铁公司董事人数从最多时的12人缩减至2008年的5人，浦项董事人数从2006年的15人减至2008年的14人，安米集团董事人数从2006年的18人减至2006年的16人。二是董事都有明确的分工，或在董事会下设的专业委员会中承担工作，或在经营管理层内担任职务(如总经理、副总经理，总裁、执行副总裁或分管具体的工作)，董事层与经营层重叠度较高。

在提高应变效率、执行效率、经营效率和运行效率方面，建立了以法人代表为核心的决策层与经营层之间的连接平台——经营管理委员会。董事长为法人代表，并兼任经营委员会主席和总经理(或称为总裁、执行总裁、首席执行官)。即法人代表是第一责任人，并担任董事长和总经理。法人代表既是决策层的核心，也是经营管理层的核心，从而实现了决策层与经营管理层的顺畅连接。

在监督与监管以及防范风险方面，董事会与监事会之间、内部董事与独立董事之间的职责明确，监事会成员和独立董事成为监督与监管工作的骨干。具体方式有以下三种：

一是董事会的职能比较全面，工作重心放在决策、领导经营管理和运行监管(主要由独立董事负责)，监事会主要承担对董事会的监督作用。

二是扩大监事会成员，特别提高外部监事的比例，如新日铁的监事从4人增加到7人，其中外部监事从1人增加到4人；JFE外部监事的比例为50%，浦项为100%，蒂森克虏伯为73%。董事会的工作重心放在决策和领导经营管理；监事会承担对运行的监管工作和对董事会的监督工作。

三是由董事会中的独立董事承担监督与监管责任，代表企业是安米集团。其主要特征是没有单设监事会，但董事中的独立董事比例高达75%，独立董事负责对运行监管工作和对董事会决策的监督工作。

综上所述，新日铁、JPE、浦项、蒂森克虏伯、安米集团等钢铁集团是在注重效率的基础上，不断优化内部结构，持续改进决策效率、执行效率、管理效率、经营效率、运行效率和防范风险，并将决策效率、应变效率、执行效率、经营效率、运行效率等顺畅而有机地结合起来，特别重视决策与经营、决策与监督、经营与监管之间的衔接、协调、顺畅和高效率，而不是把决策、监督与监管、经营之间的相互制衡摆在首要位置。

(三)建立全方位的风险预警与风险防范管理体系

2003年钢铁行业固定资产投资跃升至1000多亿元，2005年跃升至2000多亿元，2007年跃升至3000多亿元，2008年更高达3400多亿元。而且2003年以来，我国钢铁工业的当年固定资产投资总额均为当年钢铁行业利润总额的一倍以上，钢铁行业固定资产的高速增长带来了钢铁产能的快速增加。然而，自2006年开始，国内钢铁市场的供求格局发生了根本性逆转，2008年下半年以来，更是受到全球金融危机的影响，国内钢材有效需求不足，国际钢材市场需求大幅萎缩，加剧了我国钢铁产能过剩的态势，加大了企业的投资与财务风险、生产经营与市场风险。为此，建议国内钢铁企业建立全方位的风险预警与风险防范管理体系，其重点是：首先，建立企业财务风险预警系统，提高流动资产质量，增强运营效率；第二，建立包括采购、生产、营销等的经营风险预警与风险防范管理体系；第三，建立并购重组前后的风险预警与价值评估管理体系。

(四)以提升企业价值为导向实施并购重组，打造强势钢铁企业

在强势钢铁企业的标准中，产能规模固然是必要的标准，但不是唯一的标准，还应该包括以下几方面：第一，企业有若干种主导产品和服务在国内外市场中占有较大的、优势性的市场份额和知名度，有较高的客户忠诚度。第二，企业具有较强的技术创新能力。第三，能够在全球范围内合理配置资源。第四，具有较高的管理水平、盈利能力和抵御市场风险的能力。

新日铁、JFE、浦项、蒂森克虏伯、安米集团等钢铁集团是国际上公认的强势钢铁企业的典型代表。理念决定行为，在发展理念和发展方式方面，国内钢铁企业与国外这五家钢铁集团存在着如下差异：

一是国外五家钢铁集团把“发展理念”的重心放在保持和提高盈利能力方面，通过提高“单位产品的利润”来实现总体经济效益的提升；而国内企业大多把“发展理念”的重心主要放在依靠扩大自身规模来提高总体经济效益。

二是国外五家钢铁集团把“保持技术领先和持续的研发投入(特别是在新技术、新工艺、新装备、新材料、管理信息系统方面的研发及投入)”作为企业实现长期可持续发展的基石；而国内企业大多还处于把以“新产品开发”为主作为实现企业可持续发展的基础。

三是在通过并购重组扩大企业规模方面，国外五家钢铁集团更加重视以价值链为导向，向钢铁产业的上游和下游延伸(通过参股或控股向钢铁产业的纵向延伸)；以提高专业化产品的集中度为导向，在钢铁产业内部实施横向并购重组，即以提高产品专业化为基础开展并购重组(如对跨地区甚至是跨国的油井管企业实施并购，从而扩大该集团油井管的生产规模、市场份额和市场控制力)，从而扩大企业规模，提升企业的盈利能力。

在企业横向并购重组方面，近年来我国各级政府部门和许多钢铁企业对提高钢铁产业集中度的重视程度相当高，但是政府部门和国内多数企业对推进企业联合重组的关注焦点依次是：并购重组后企业集团的粗钢产量有多大？销售收入有 多大？利润总额有多大？产品结构如何？市场需求如何？等等。即国外企业对并购重组关注的首要焦点是盈利能力提高多少，而我们则是看企业规模提高多少。

采取产品专业化基础上的规模化之发展理念和发展策略，对企业的可持续发展至关重要，首先，可以实现企业的差异化发展，避免恶性竞争；第二，可以集中研发力量(“术业有专攻”)，提高研发效率，节约研发成本；第三，可以更好地实现以“顾客为关注焦点”，及时把握和满足用户的需求变化；第四，可以提高生产效率，降低单位制造成本；第五，可以提高管理和营销效率，节约经营成本；等等。

综上所述，建议国内钢铁企业进一步转变发展观念和发展方式，一是从资源控制战略角度和产业链的角度，实施纵向战略联盟或并购重组；二是从提高专业化产品集中度的角度，实施跨地区的并购重组(即以产品集中度为龙头，推进企业的并购重组)；三是对潜在并购目标企业进行全面的价值评估，而不仅是资产价值或收购价格的评估。

(五)加强技术创新链的建设和管理

技术创新活动实际上就是一个技术创新链，它包括新设想的诞生，技术创新立项决策，技术攻关及技术的工程化、市场化等一系列连续性环节。成功的技术创新活动必须在技术创新链上形成一个比较完整的、有效的体系。对于技术创新链的建设与管理，建议国内钢铁企业关注以下几方面：

一是技术创新策划要与企业发展战略相吻合，要有统筹规划和前瞻性，找准自身特点和优势，有所为和有所不为，集中精力去做自己擅长的领域。

二是继续加大对研发的资金投入强度，打造技术领先型企业，进而成为强势钢铁企业。

三是建立和完善科技人才评价体系，对关键技术人员实行长效激励措施。

四是充分利用高校、科研机构等科研力量，通过合作研发，实现技术创新能力的快速提高。

五是加强专利技术、专有技术及技术秘密等知识产权的开发利用，在技术创新的过程中将知识产权保护工作贯穿始终，实现有效创新。

六是科研成果的系列化、产业化和市场化。

(六)建立人力资源可持续发展机制

国内钢铁行业人力资源的整体特点是：一般人员多，领军型人才、权威型人才(特别是全流程的技术专家和权威性专家)和具有丰富经验的操作型人才(如高 19 级技师等)不足。为此，建议国内钢铁企业从以下两个方面建立人力资源可持续发展机制：

一是有竞争力的薪酬设计，特别是在长效激励方面。因为物质利益是最直接、最根本的利益，薪酬待遇在激励体系中占有举足轻重的地位，也是员工(包括高管层、中层、研发人员、高级技师等)自身价值的重要体现。

二是对员工开展系统的、前瞻性的教育和培训，把人力资源开发视为是企业持久发展的后备动力。目前国内钢铁企业开展的职工培训，大多着眼于“干什么，学什么；缺什么，补什么”，然而，企业发展环境是不断变化的，生产装备是不断更新的，品种是不断推陈出新的，管理是持续改进的，所以，对职工的培训不能只考虑适应性、针对性和实效性，还必须有超前性、系统性，必须对企业人才需求进行预测与规划，明确人才培养方向和任务，做到提前培养，不断为员工补充新技能，才能为企业发展提供人才保证。

(七)灵活运用现代化管理方法

中国钢铁大“洗牌” 篇3

而就在一年多之前，山东钢铁集团注册成立的同时，国家发改委批复同意宝钢在广东湛江建设钢铁基地项目，拉开宝钢整合广东钢铁业的序幕。在此期间，武钢集团也进军广西。对柳钢集团联合重组而成立的武钢柳钢联合公司，部署沿海阵地。

在钢铁企业大规模兼并重组的背后，是钢铁行业的发展危机。

8月17日，以宝钢为代表的中国钢铁企业与澳大利亚FMG公司对2009年度中国钢铁企业进口铁矿石价格达成双方都能接受的谈判结果。根据中钢协与FMG达成的协议，与2008年度价格相比，粉矿降幅35.02％，块矿降幅50.42％，并实行全国一口价，不再分现货与长协。

这对于2009年度中国铁矿石谈判来说，是一个理想的结局，但中国钢铁业的担忧却并未减轻。

从市场形势上看，中国的铁矿石进口量占据了世界铁矿石的50％。作为最大的买家，理应在进口铁矿石价格谈判上拥有话语权。而丧失话语权的根本原因是“进口铁矿石秩序比较混乱。每年在铁矿石谈判的时候，一些中小企业现货市场都是在抢购铁矿石，屡屡在谈判价上处于被动”。

据统计，今年前5个月，中国已经累计进口铁矿石超过2亿吨，铁矿石库存更是远远超过1亿吨，高出正常库存量的3倍。在全球金融危机、钢铁市场惨淡之下，中国的铁矿石进口却依然大增，主要的原因是大中型钢铁企业减产的同时，而地方中小企业却在大幅度地增产。

兰格钢铁信息研究中心专家团资深专家陈克新认为，提高中国钢厂在铁矿石谈判中的议价能力，关键是要推动钢铁业的兼并重组，下大力气淘汰落后产能，大幅度提高产业集中度。

而中国钢铁企业大规模的重组兼并的另一个原因，是利于有效聚集资源、提高竞争能力。受国际经济形势影响，中国钢铁业在2008年下半年骤然缩减，持续7年的快速增长戛然而止。大多数钢铁企业面临高价库存和低价成品材双重压力，一些小型钢铁企业更是步履维艰。

这次危机对中国钢铁业来说不能不说是一个难得的机遇。

中国是一个钢铁大国，钢铁产量占到了世界的50％，国内也不乏几千万吨级的企业。但与国外钢铁巨头相比，中国钢铁业产业集中度过低，依然是制约产业发展尤其是国际话语权的重要因素。综合世界钢铁企业经历了4次行业并购浪潮，有效并购重组是中国钢铁行业做大做强、培养世界竞争力企业的必由之路。

虽然此前中国也进行过钢铁行业整合的努力，但收效甚微。在钢铁业如日中天的形势之下，几乎没有企业愿意“委身”于他人。而今，重重困难之下，不少企业开始收起以往的不情愿，积极寻求联姻的机会。业内专家认为，此次重组预示着中国钢铁行业并购时代已经到来，未来两年钢铁行业将出现并购潮。

根据2005年出台的《钢铁产业发展政策》，5年之内中国钢铁业发展方向是支持和鼓励有条件的大型企业集团进行跨地区的联合重组，到2010年形成两个3000万吨级、若干个千万吨级的具有国际竞争力的特大型企业集团，国内排名前10位的钢铁企业集团钢产量占全国产量的比例达到50％以上，2020年达到70％以上。

所以，争夺3000万吨级被国内钢铁企业看作是拥有话语权的资本。广东湛江钢铁基地、广西防城港钢铁基地规模都在千万吨级以上，这两个项目的宝钢广钢，武钢与柳钢联合重组的契机，也是宝钢集团和武钢集团借此机会跨入3000万吨级特大型钢企阵营的重要砝码。

重组日照钢铁后，山东钢铁集团的产能将超过3000万吨，成长为又一个有力的竞争者。

而根据2009年3月出台的《钢铁产业调整与振兴规划》，力争到2011年，全国形成宝钢集团、鞍本集团、武钢集团等几个5000万吨以上、具有国际竞争力的特大型钢铁集团。山东钢铁集团现有3000多万吨的产能，加上山东钢铁在建的日照精钢生产基地的i000万吨，山东钢铁也开始了向5000万吨的冲刺。

中国钢铁企业论文 篇4

由美国次贷危机引起的全球金融危机,使得世界经济发展受到了严重影响。中国经济发展的独特模式,决定了国内经济具有较强的抵抗危机能力。相对于欧、美、日而言,中国实体经济整体所受影响较小,但是部分行业在这场危机中损失惨重,其中尤以过度依赖国外原材料市场的钢铁行业为最。钢铁行业遭受金融危机冲击,不仅时间早、力度大,而且至今没有明确的恢复迹象。鉴于钢铁行业的现有特点,国内学界政界一致认为削减过剩产能、进行大规模重组是钢铁行业发展的最佳出路。

回顾钢铁行业的发展历史,部分钢铁企业在抓大放小的政策推动下,进行改制、合资或者出让,形成了钢铁企业数量大、规模小的行业现状。2000年,国务院发展研究中心研究发现,在国内钢铁企业过度依赖国际铁矿石的情况下,分散的钢铁企业难以与垄断的铁矿石企业巨头抗衡,中国钢铁企业将承担过高的垄断成本。但是对于这一结论,钢铁企业和学界并没有达成一致意见,因此导致了近几年铁矿石谈判价格逐年升高的现象。2005年,钢铁价格随着进口铁矿石价格的上涨而上涨,为应对国外铁矿石的垄断,减少钢铁价格上升引起的巨额财富外流,国内钢铁企业整合呼声渐高。2005年4月20日,国务院通过了《钢铁产业发展政策》,标志着中国钢铁工业拉开了国家宏观产业政策总体调控下有序改革的序幕。《钢铁产业发展政策》预计2010年国内排名前十位的钢铁企业钢产量占全国产量的比重达到50%以上。

二、中国钢铁企业现状与特点

2007年的金融危机使得以美元为代表的国外货币流动性骤减,外贸依赖性较大的钢铁行业,出口大幅下降。在钢铁产品价格大幅下降、铁矿石长协价格较高的挤压下,钢铁产品大量积压,钢铁企业大面积亏损。2009年上半年,钢铁企业亏损进入平稳状态。国家统计局的数据显示,2009年上半年钢铁行业利润同比下降85%。在26只上市钢铁企业发布的中报业绩预告中,14家公司亏损共计71亿元,1家可能亏损,11家中报业绩下降50%～200%不等。

2009年初,针对钢铁企业的现状和问题,国务院颁布了《钢铁产业振兴和调整规划》,但这并没有改变中方在铁矿石价格谈判中继续失势的现状。在此背景下,钢铁行业的兼并重组,迫在眉睫。2009年8月13日,工信部部长李毅中在例行新闻发布会上表示,拟出台十大重点行业的兼并重组方案,钢铁行业兼并重组的指导意见已在起草之中。一场轰轰烈烈的重组已经开始,作为基础和前提,对钢铁行业的现状与特点进行深入剖析主要从以下三个方面。

(一)中国钢铁企业产权关系较为混乱

中国钢企的产权几乎涉及了所有类型的经济主体:大型钢铁企业集团中,宝钢集团、武钢集团属于央企,河北钢铁集团、山东钢铁集团属于省属国有企业,而鞍本钢铁集团则是央企和地方国企的联姻,沙钢集团、河北建龙钢铁则属于民营企业;中型钢铁企业中,河北德龙钢铁属新加坡上市企业,河北津西钢铁隶属于东方集团在香港上市。其他一些小型的钢铁企业,则分别隶属于地市、县、乡等各级政府或者民营资本。

(二)国内钢铁产品耗能高、单位质量价值低

钢铁企业对原材料燃料的依赖性大,在单位运费较高的情况下,不适宜长距离运输,地方之间出现了价格差异,不同质量的钢铁企业在时间上并存;中小钢铁企业以低端钢铁产品为主要产品,一些小而散的钢铁企业依靠低廉的人工成本、较少的运输费用、较低的污染成本得以生存,而高端钢产品集中于不同类型和规模不等的企业。这些钢铁企业的现状是由于国内的钢铁产品耗能高、单位质量价值低的特点引起的。

(三)钢铁产业链较长,上下游企业关联度大

中国钢铁企业主要依靠低廉的劳动力成本,吸收国外原材料进行加工制造来满足国内外钢铁企业的下游———汽车制造、道路建设、房屋建设等行业的需求。钢铁企业因原材料、燃料来源的地域分布差别,在靠山或者靠海等原材料获得成本较低的地区集聚,如河北、四川主要依靠当地矿产资源,而辽宁、上海、山东等地则依靠海运发展钢铁企业。2009年1-6月份,中国共进口2.97亿吨铁矿石,同比增长29%,占全球海运铁矿石贸易量的60%左右。这一铁矿石进口量相当于国内铁矿石消费量的70%左右,可见,中国钢铁行业已经严重依赖铁矿石的进口。

三、中国钢铁企业整合重组的阻力和动力

钢铁企业的现状和问题,促使钢铁企业在全国范围内大规模整合重组已经启动并且在加速进行。在这个过程中,能否清晰地认识整合过程中的阻力和动力,成为整合成功的关键。

(一)整合阻力分析

1. 钢铁企业数量多,所有权主体性质不同

虽然中国钢铁市场的规模大,但中国钢铁企业数量多且太过分散,粗钢生产企业的平均规模不足100万吨,排名前五位的钢铁企业钢产量占全国总额还不到28.5%。另外,钢铁企业的产权也十分分散。产权过于分散的钢铁企业,由于其目标追求和社会责任不同,在重组过程中利益诉求也不同,涉及利益方较多,所以,增大了整合难度。

2. 利税央地分割方式阻碍了不同产权企业的重组

利润和税收随着企业控制权的转换而在地方和中央之间变化,因此,国有控股钢铁企业间的重组,可能因地方和中央政府之间的认识差别而产生意见分歧。钢铁行业的兼并重组规模较大,涉及到资产、债务、债权、职工的安排、土地、跨地区纳税等诸多问题。其中最主要问题是,钢铁企业大多是地方纳税大户,一旦被区域外钢铁企业重组,原来的税收就可能得不到保证,因此地方企业一般不愿本地区的钢铁企业被外来者兼并。宝钢收购邯钢失败就是证明,2009年8月份河北钢铁集团全面收购由宝钢和邯钢共同出资的邯宝公司,宝钢最终宣告从河北钢铁企业的重组中彻底退出。

3. 重组企业人员安排,不仅涉及政府权力而且关系职工利益

在管理人员安排上,各级政府依据当地经济发展和内部关系,一般都有独立的人事安排。企业重组直接减少了各级政府对管理人员的控制,必定导致各级政府掌握资源权力的下降,重组后企业的高管数量减少的顾虑成为阻碍重组的直接力量。不仅如此,企业重组还面临着员工数量、性质、岗位等方面的变化,国有企业职工如何转化为合同制企业员工、各种不同性质企业员工的档案关系如何结转、临时工或者无劳动合同人员如何流转等一系列问题,都需要企业在重组时考虑周全,处理不好就会引起社会问题。

4. 企业盈利水平不同,重组方案选择困难

钢铁企业盈亏情况不同,重组涉及国有资产内部、国有资产、私人资产、国外资产多方所有者之间的资产转让。在物权法、国有资产管理法等法律的保护下,要实现多方主体利益均衡,重组各方矛盾焦点集中在资产的换算方式上。以河北钢铁集团的建立为例,唐钢资产规模小但是利润率高,邯钢规模大但是发展潜力较小,在资本市场中换股方式的选择上,由于净资产法和未来收益法所计算的换股方案差别悬殊,使得各个重组企业的股东之间分歧难以调和。拖延了一年后,邯钢股份和唐钢股份才真正达成一套妥协的换股方案。

(二)整合动力分析

钢铁企业重组的动力主要来自于国内外钢铁企业现状的对比、上下游企业的垄断竞争等因素。

1. 钢铁企业规模化是应对原材料市场垄断的唯一出路

在国外企业垄断原材料供给的情况下,加工企业只有规模化才能与垄断企业公平谈判,获得合理的谈判价格。2005年以来,中国钢铁企业以松散的企业联合与三大矿山公司之间的铁矿石价格谈判并没有获得与铁矿石进口大国对等的谈判地位,因此,不得不接受铁矿石年年涨价,国内巨额财富外流。目前中国排名前五位的钢铁企业只占据了不足全国钢产量的三成,这种格局影响了企业自身的竞争力,也使中方在铁矿石谈判中无法获得议价权。而在美、日、韩等国家,排名前四位的钢铁企业产量通常会占据该国60%～70%的比重。根据最新的数据显示,日本新日铁、韩国浦项制铁、德国蒂森克虏伯、美国USS等钢铁公司的粗钢产量在该国的比重均超过20%,韩国浦项制铁更是超过60%。从国外钢铁企业发展历史和现状来看,中国钢铁企业重组形成一定的垄断,有助于形成钢铁企业的合力,在世界铁矿石需求量超过半数的前提下,重组后的钢铁企业完全有能力合理控制钢铁产业链两端的价格,从而提高中国在世界经济中的话语权。

2. 金融危机为钢铁企业合并重组提供了契机

尽管金融危机之前,大部分钢铁企业盈利,但是这种盈利模式是价格上涨推动利润增加,钢铁行业并没有形成内涵式增长。在遍地开花的大小钢铁企业中不仅利润差距悬殊,甚至部分预报盈利的钢铁企业,在剔除物价上涨等因素后并没有真正实现盈利。2009年以来,随着经济的探底回升,中国加强了产业调整力度,削减了钢铁企业产能,并治理高污染的小型钢铁企业。中小钢铁企业在经历金融危机中严重的亏损后又遇到政策性治理,被迫积极寻找重组以求生存。

3. 从企业发展看,规模化是基础行业发展的路径选择

中国基础行业中,石油、煤炭、电力等能源产业已经形成垄断,只有钢铁企业处于分散竞争状态。分散的企业除了难以应对上下游企业的垄断供给需求外,还限制了行业内的技术发展,为了能够长期保持行业利润,企业重组形成规模化生产是钢铁企业的必然选择。

四、中国钢铁企业重组路线分析

在金融危机引起的全球经济低迷的情况下,中国钢铁企业重组出现了新的特点,单纯由企业主导的整合重组已经不能适应大规模重组的要求,一个由国家宏观调控的重组路线正在悄然形成。

(一)钢铁企业整合基本路线

第一步,宏观层面的支持:出台并且实施有关钢铁企业、矿山公司规范化的文件,迫使过剩产能企业自行淘汰或走向重组,设立独立的钢铁企业整合协调办公室,负责协调钢铁行业的整体重组。第二步,采取合适的重组方式:一是行政划拨。适用于同级政府的内部企业之间,这种方式直接简单,但是要求企业产权关系较为简单。成功案例有河北钢铁集团之间的行政划拨,正在实施的案例有山东钢铁集团的重组。二是股份收购。通过金融中介公司或者直接进行股份收购实现企业之间的联合重组,这是市场经济体制下企业并购重组的主要方式。股份收购方式一般要求有大型企业牵头,其他企业视利益需要而选择性加入。此方式适合跨地域的合并重组、央地之间的产权转化、国有资产和私营资本之间的重组等。这是目前钢铁企业合并重组选择的主要方式。三是合作建厂。在企业合并重组利益难以调和时,可以通过合作建厂,间接影响欲重组企业。但是这种重组方式成功率不高,宝钢和邯钢建立邯宝公司,最后宝钢退出,就是失败的例证。第三步,形成集团到企业的顺次合并。首先,形成集体层面的合并。在产权构成、人员安排、发展战略、进一步重组方式上达成一致意见。其次,股份公司层面合并。淘汰落后的产能,重新评估拟定企业人员规模及构成,建立统一的采购公司和销售公司,控制集团上下游的产业链接。最后,进行全面的整合。落实已经形成的重组方案计划,形成3-5家钢铁业巨头。

(二)合理的治理结构

根据国内垄断企业和国外钢铁企业的发展趋势,合并后的钢铁企业最终都会以股份公司形式存在,形成现代公司治理结构。中国的钢铁企业数量多、产权混乱,重组企业需要经过两个阶段才能达到稳定的公司治理结构。

1. 整合过程,多方占有权(1)机构共同决策。

国务院成立独立的钢铁企业整合协调办公室,负责召集各级国资委研讨钢企产权分配,由于整合企业主要以各级政府所有或控股为主,在产权分配上,形成国资委代表国家行使占有权、地方国资委代表地方行使占有权、重组企业职工代表大会行使劳动力占有权(2),三方占有权达成合作方案,初期共同行使钢铁企业重组的决策权。协调小组负责协调各个占有权机构组成董事会,董事会包括中央地方两级的代表、职工代表、独立董事、民营资本代表(涉及民营资本的重组);经理层由董事会选聘;监事会由职工代表大会、政府和人大派驻的监事组成,同时接受协调办公室的监督。

2. 整合结束,由一方占有权机构主导一个钢铁企业集团。

钢铁企业的整合必定是漫长的过程,少则一二年,多则三五年。随着金融危机过后经济逐渐恢复,钢铁企业将在发展中继续整合重组。以国有资本为主导的钢铁企业,需要在平衡各方利益中,由分散产权走向集中控制这个最为稳定的形式。率先整合完毕的钢铁企业会在外部经济环境变化、内部产权主体人事变动的影响下,逐渐走向控制权相对集中,最终形成某级政府控制某个钢铁企业的局面。

3. 钢铁企业长期发展模式。

钢铁企业形成垄断后,利益追求和社会责任要求其积极寻找机会对上下游产业进行控制。在国内,由于受到政府宏观调控的直接影响,钢铁企业对国内矿山公司和下游企业控制力较弱。而在国外,国内钢铁企业将同三大矿山公司角逐矿产资源,收购中小型矿山公司,逐渐成为资源的垄断寡头。

五、结论

综合中国钢铁企业多而分散、所有权主体涉及面广、产品低端、对国外市场依赖性强等特点,以各级政府、民营资本、职工利益等多方因素和谐为前提,采取分阶段分步骤的重组方式,经过多个占有权机构联合控制重组的阶段,最终形成由某级政府或某个私营资本相对控股的钢铁企业,作为超大型钢铁企业巨头,将引领钢铁行业的复兴,全面提升我国钢铁企业竞争力和国际地位。

摘要：金融危机背景下中国钢铁企业产权混乱、高耗能低效益的弊端更加突出,来自政府、企业管理层、民营资本、外资、员工对钢铁企业整合重组的动力和阻力,成就了过去钢铁企业整合重组路线模式,成为分析现在钢铁企业整合重组的基础。研究表明,注重所有权与占有权的区别与联系,形成新的整合重组路线是解决中国钢铁企业重组的有益思路。

关键词：整合重组,钢铁,占有权

参考文献

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[6]毕马威.金融危机下的中国钢铁工业[N].中国冶金报,2009-07-17.

关于钢铁的论文钢铁企业安全论文 篇5

摘要:企业安全生产对社会经济发展产生制约和推动的作用,本文就我国钢铁企业安全管理的现状,阐明企业在生产过程中的主要安全隐患,以及就这些安全隐患,探讨钢铁冶金企业安全管理的创新策略。

关键词:钢铁企业安全生产责任员工

引言

随着我国经济的迅速发展以及社会的不断变革,与企业发展息息相关的安全生产目前备受党和国家的关注,尤其是钢铁企业。在“安全第一、预防为主,综合治理”工作方针的指导下,目前行业的安全生产管理已取得明显绩效,在肯定成绩的同时,我们仍要清醒的认识到,企业的安全生产事故还是没有完全得到有效地遏制,因此,我们有必要深入思考如何创新钢铁企业的安全管理策略。

一、我国钢铁企业安全管理存在的主要问题

一是安全管理基础依然薄弱。部分企业存在“重生产、轻安全”的思想倾向,不能始终保持对安全工作的高度警惕,对安全管理重视不够、管控不严,安全措施落实不到位,存在麻痹松懈和盲目乐观思想;对应用新项目、新工艺、新材料、新设备所带来的新隐患、新情况、新问题认识不足,辨识不明,制定的组织、技术措施不周密,技术交底不细致,控制事故发生的能力亟待提高。

二是设备设施本质安全化水平不高。据统计,某钢铁企业作业现场安全督察结果表明,每年发现不符合中,物的不安全状态和作业环境不良两项占不符合总数的80%以上。特别是煤气管网腐蚀老化严重,不能实现煤气运行在线监测;部

(如皮带机)安全防护设施不够完善,消除物的不安全状态、改善作业环境是今后体系运行需要改进的重点。

三是职工安全素质有待提高。少部分职工安全知识不够,安全意识不强,安全能力不足,对现场存在的危险源辨识不够充分,执行规程存在偏差,习惯性违章依然存在,离作业规范化、上岗标准化还有较大的差距。

四是相关方管理方面存在漏洞。一方面,相关方单位安全管理基础薄弱,相关方人员流动频繁,安全素质和操作能力偏低,生产条件较为简陋,存在违章蛮干现象,给安全管理带来很大难度。另一方面,部分单位仍然存在“以包代管”、“以罚代管”的问题,企业对相关方作业资质、安全防护措施的审查不严格,对施工作业现场作业条件确认不到位,对施工作业过程中的安全监控不力,致使相关方事故不能得到有效遏制。

二、我国钢铁冶金企业安全管理创新策略

以风险控制为中心,以落实责任为重点,完善危险源动态监控机制,落实严细实的管理要求,切实提高安全生产保障水平。

(一)加强危险源管理,提升风险控制能力

加强危害源头控制,大力实施“科技兴安”战略,推广应用先进、成熟的新技术、新工艺、新设备、新材料,确保新改扩建项目的危险源安全受控;抓好设备设施本质安全化改造,消除安全隐患,弥补历史欠账,不断提高本质安全化水平;加大危险源日常监控力度,充分发挥动态监控预警系统的信息收集和动态预警能力,深入开展现场安全督察,及时消除生产建设现场存在的各类隐患;加强各类冶炼炉、气体介质、危化品储槽、煤气柜等重点危险源的应急管理,制定完备的应急预案,定期组织应急演练,切实做到反应灵敏、响应快速、组织得力、,提高应急处置能力。要加大危险源控制偏差的整改力度,做到整改责任、人员、措施、资金、时间“五落实”,努力构建危险源辨识、风险评价和风险控制的长效运行机制,不断提升危险源管控水平。

(二)强化重点监控,提高安全保障水平

加强设备检修安全管理。一是加强检修前的安全管理。提前制定严谨、科学、有效的检修计划,对检修作业流程进行全面深入的危险源辨识,制订周密、可靠的风险控制措施。二是加强检修过程中的安全管理。督促施工单位严格执行作业方案,落实危险源控制措施,恪守工作票制度、电气检修挂牌制度和安全确认制度,做好检修现场与生产区域的安全防护和可靠隔离。三是做好检修完工后的总结、评价、考核,推广应用好的做法和经验,纠正存在的问题和不足,制订预防和改进措施。对于生产建设交叉作业,要严格做到共同制定施工方案、共同制定安全措施、共同签发工作票、共同确认作业条件、共同施行安全监护,切实消除交叉作业风险。

(三)加强特种设备管理,提高特种设备安全运行水平

一是强化特种设备检测检验。严格落实特种设备周考核制度,督促整改设备缺陷,不断提高特种设备安全技术状况。认真抓好新上特种设备的竣工验收工作,及时整改设备缺陷,确保新设备安全投运。二是加强起重设备日常监控。严格执行《起重机械安全监察规定》,按期开展安全装置、制动器、吊钩、钢丝绳等设施损伤情况以及限位器、轨道、钢丝绳等重点安全附件的安全状况检查,确保起重机械安全设施齐全、完好、可靠。三是积极开展特殊工种培训取证和复审工作,不断提高特种作业人员的专业知识和操作技能,提高特种作业人员标准化作业的能力。

(四)加强相关方安全监管,严防相关方事故发生

POSCO进军中国钢铁产业 篇6

从2006年7月开始，韩国POSCO公司将完成其业务指向和公司发展战略双重意义上的脱胎换骨，成为直接进军钢铁制造产业的“综合钢铁厂”。

达成这一产业转换的核心工程是“张家港浦项不锈钢”工厂的建立。一个月后，这座工厂竣工，每年可生产60万吨不锈钢和热轧钢板。目前该工程已进入收尾阶段。POSCO选择张家港作为新厂厂址，也是希望能够更加靠近中国的经济中心上海，以及中国钢铁产业的大厂位置。

对POSCO来说，“张家港浦项不锈钢”是公司在海外建立的第一个综合钢铁厂，具有非常重大的意义。POSCO期待该厂连同2010年准备动工的印度境内综合钢铁厂这两大厂，能够共同发挥POSCO海外生产基地的作用。

POSCO于1997年即开始在张家港投资。自2000年后，POSCO為把张家港公司扩增为综合钢铁厂，倾注了许多努力。经过增扩的综合钢铁厂不但能直接出铁水，还能将滚烫的铁水经过热轧、冷轧等加工方式产出完成品。2003年9月，POSCO的努力获得回报： 中国政府部门向POSCO发放了综合钢铁厂建立许可证，这在中国境内的外国钢铁企业中尚属首次。

随着工程的完工和设备、管理的完善，POSCO张家港工厂一跃成为继宝钢不锈钢(年产150万吨)和台湾钢铁(年产100万吨)之后的中国第三大不锈钢生产企业。加上韩国国内的产量，POSCO不锈钢年总产量将达到260万吨，成为继西班牙不锈钢公司(年产330万吨)、德国TKS(年产300万吨)公司之后的世界第三大不锈钢生产企业。

除此之外，这家工厂在中国国内的外国钢铁企业类比中还将创造多项记录。

从投资金额上看，POSCO为建立张家港工厂共注资7．2亿美元，如果加上先前已投资的3亿美元，总投资额超过10亿美元。这是中国国内钢铁行业有史以来最大规模的海外投资。

中国钢铁企业论文 篇7

(一) 政治、文化与宗教风险的对策

1. 通过印度合作伙伴的合作互信, 得到了印度当地政府的信任和理解。

2. 引入第三国战略投资者, 弱化中方

控股色彩, 以国际化企业的形象应对国家间政治风险:在保持中方控制力的前提下, 新印度钢铁公司拟引入美国战略投资者参股, 模糊企业的国家色彩, 降低由于中印关系变化导致的政治风险。

3. 新印度钢铁公司已经对企业周边

乡村学校进行了资助, 并专门聘请了前香港大学教授 (印籍) 负责公共关系管理, 为企业营造了良好和谐的周边环境。

(二) 政策与法律风险的对策

1. 新印度钢铁有限公司走出国门, 首

先对印度的各种政策与法律进行了研究和评估, 充分认识, 以便合法经营、规避一切可能带来的损失。

2. 新印度钢铁有限公司对海外投资

风险进行了预先评估。目前, 我国国内缺乏专门的海外投资风险评估机构。新印度钢铁有限公司成立专门项目组进行前期调研评估, 在这方面走在了其他公司的前列。

3. 妥当设计了印度投资的组织形

式。投资的组织形式应该属于投资所在国的主权管辖范围, 应依照该国关于投资的法律规定办理。但是, 无论在哪一国投资, 从控制法律风险及限制和减少经济责任看, 有限责任公司的法律形式无疑是最佳的方式, 新印度钢铁有限公司就是出于这种考量注册成立的。

4. 对于地方保护主义及腐败问题可

能造成的投资风险, 新印度钢铁公司选择印度当地有实力的股东, 通过其处理与地方政府的环节关系, 达到很好的预期效果, 能用印度人的岗位不用中国人, 为当地就业和税收做出相应贡献, 努力建设成为本土化的企业。

(三) 社会矛盾与治安风险的对策

1. 选择在宗教和种族矛盾较少的印

度南部重要城市班加罗尔建厂。班加罗尔是印度南部城市, 卡纳塔克邦的首府, 印度第5大城市, 人口约650万人。印度在1947年独立以后, 班加罗尔发展成重工业的中心, 印度宗教和种族矛盾主要在印度北部地区, 南部地区城市相对比较安全。

2. 承担当地社会责任塑造本土品牌。

新印度钢铁有限公司司致力于培训和提高当地工人的劳动技能, 促进当地就业, 推动社区发展、带动经济提升。这些都充分阐释了公司的企业使命:“缔造精品工程, 成就客户愿望, 带动社会发展”。公司十分关注社区的建设、教育、卫生等问题, 致力于承担更多的社会责任, 努力为印度当地的经济建设和社会发展做出应有的贡献, 将“新兴”塑造成为印度本土品牌。

3. 选择当地警察局长作为公司股东,

避免治安风险。为保障项目的顺利开展, 避免当地势力过多参与到公司生产经营活动中来, 新印度钢铁有限公司聘请当地警察局局长担任公司副总经理, 如遇到与当地势力协商解决的问题, 由其出面解决, 达到事半功倍的结果。

4. 制定应急预案, 防范突发事件。新

印度钢铁有限公司针对社会安全事件, 以《境外投资企业及派出相关人员突发事件应急处置预案》为基础, 参照国内相应制度, 因地制宜, 建立起一整套应对突发事件的应急预案。

二、市场风险的防范对策

(一) 利率风险的对策

1. 新印度钢铁有限公司已经聘请了

专业的金融风险预测分析人员, 实时关注利率变化, 第一时间采取相应措施。利率风险管理技术和工具的娴熟运用对人才的知识水平、工作经验、创新能力、心理素质等要求极高。

2. 时刻关注汇率与利率之间的关系。

企业进行国际融资时, 在获取资金和归还资金时都涉及到本外币的汇兑, 同时汇率和利率的变动存在着紧密的联系。根据利率平价理论一国利率水平较高将使别国资本涌入该国套利从而使其即期汇率较高而远期汇率较低, 企业在国际融资时必须充分考虑它们之间的联系, 以使融资成本最小化。

3. 按照国际惯例建立严格的财务管

理制度, 使其财务制度标准化以与国际接轨。因为只有规范、标准的财务制度才能凸现由于利率的波动所导致成本和资产负债的变动。

4. 时刻关注利率风险管理技术的发

展, 充分利用利率风险管理工具。由风险管理部门或专门的人员对利率衍生工具进行管理和跟踪, 主要采用衍生金融工具、利率期权、利率掉期进行利率风险管控。

(二) 汇率风险的对策

1. 高度重视汇率风险。在开展境外业

务过程中, 新印度钢铁有限公司的业务部门、财务部门密切配合, 从合同条件谈判、签订开始, 就规避汇率风险, 在项目投标准备阶段, 业务人员与财务人员一起, 测算项目支出、收人的币种结构, 分析项目涉及币种的走势, 识别可能遇到的汇率风险, 制定了项目结算币种策略, 在项目结算币种策略上, 争取支出和流动资金贷款采取币值下降的货币结算。

2. 加强汇率走势分析。新印度钢铁有

限公司的有关人员在日常工作中, 加强了对汇率走势的分析和资金预测, 根据实际情况提出汇率解决方案, 防范当地货币突然贬值和突然实施金融管制的货币流动风险, 督促境外项目加强已确认款项的催收, 收到款项后, 除预留一定的周转资金, 其余当地币要尽可能兑换成国际货币, 并寻找合理途径汇回国内。

3. 建立集团沟通平台。新兴重工财务

部整合集团内部外汇资源, 建立了沟通平台, 使集团内各境外企业暂时闲置的外汇资金可以互相调剂, 互通有无, 实现集团整体效益最大化, 加强对大项目收购汇率风险的控制。

4. 争取开展人民币跨境结算。抓住国

家积极推进人民币跨境结算的有利时机, 新印度钢铁有限公司积极争取开展人民币跨境结算, 建立人民币国际结算通道, 锁定人民币汇率, 减少汇率风险损失。

(三) 价格风险的对策

新印度钢铁有限公司利用新兴际华集团公司10多年对离心球墨铸铁铸管和球墨铸铁管件销售形成的强有力销售渠道和网络经验, 以及本公司广告宣传手段开拓市场;以优质的产品和合理的价格, 以及良好的售后服务, 赢得用户的信赖, 并在印度国内和国际市场做多渠道开拓。对于产品价格方面面临的竞争。公司发挥自身的竞争力优势, 尽可能在短时间内形成生产批量, 提高产品质量, 降低生产成本, 实施蓝海战略, 以质取胜, 尽快取得良好的经济效益, 减少价格风险。

对于主要原材料矿石的采购, 公司一方面紧抓第一手资源, 对矿山进行投资入股, 保证上游渠道畅通, 另一方面利用套期保值等金融工具锁定相应成本, 避免原材料上涨对企业造成的价格风险, 最大限度保证公司生产加工环节的利润, 实现公司业绩平稳、快速增长。

三、其他风险的防范对策

(一) 人力资源风险的对策

1. 新兴重工已派出核心技术团队前

往印度负责设备安装、调试和前期运营, 建立以中方团队为核心的国际化生产管理团队, 充分考虑本地化的步骤和范围。

2. 新兴重工将分批在国内培训新印

度钢铁公司的骨干员工队伍, 培养符合新兴际华文化的印度工人队伍。

3. 新兴重工还将分批分次派遣管理、

财务、工程技术人员前往新印度钢铁公司轮岗轮训, 逐步建立一支专业化、国际化的中方人才队伍。

4. 新印度钢铁公司人力资源部不仅

将承担人力资源配备的重任, 还将积极探索与多元化人力资源来源相结合的多元化企业文化。

5. 新印度钢铁公司经过2年多的调

整和磨合, 建立了一支中印团结合作的经营团队, 中印双方员工互相尊重、互相理解、互相支持, 已经具备了共同进步、共同发展的互信基础。

(二) 财务风险的对策

1. 新兴重工及五矿集团分别派出财

务负责人负责新印度钢铁公司的财务和审计工作, 通过财务、审计部门积极参与对工程项目的过程控制, 应对工程建设进度、投资完成、概算执行, 有效控制了项目建设超支风险。截至建设期, 未出现超投资预算的部分。

2. 新兴重工还特别聘请了熟悉国际

业务的国内知名会计师事务所作为审计机构, 赴印度进行了专项审计, 利用外部审计力量有效防范了工程建设期间的超支和违规行为。

新印度钢铁有限公司一期项目建设之初恰逢金融危机, 未能实现国内银行的贷款支持, 主要依靠股东资本金及印度本地银行的贷款完成了一期建设。由于印度本地融资成本较高, 贷款利率远高于国内, 增加了资金风险。为此, 新兴重工已采取以下措施予以防范:

一是积极与国家开发银行、中信保及中国机电进出口商会联系, 争取国内相关银行的支持完成再融资安排, 降低融资成本, 降低资金风险。并获得了国开行的贷款承诺函。

二是二期投资争取海外资本的战略性投资, 国际化私募已经开始。二期项目的战略投资者已经确定, 并且以溢价入股项目公司。同时, 积极探索在海外上市的可能, 以后计划通过公开募集资金降低资金风险。

(三) 环境与安全风险的对策

环境保护方面:新印度钢铁有限公司推广清洁生产, 通过积极推进最有效的技术为基本, 获得产生最低污染的生产工艺流程和冶炼技术, 使钢铁制造流程向物质收得率最大化、能源效率最佳化、制造流程高效化的方向发展。对废水、含铁物质和固体废弃物进行充分循环利用, 基本实现了零排放;利用高炉排出的水渣制成矿渣水泥既做到高炉无废排放, 利用高炉炉顶余压发电, 既不外放高炉煤气, 保护环境, 又可增加经济效益。

安全管理工作:

一是公司中方人员主动深入了解印度社会和环境, 加强了与我驻外使领馆和当地政府的沟通, 加强了内部管理和项目管理, 并建立了突发事故应急预案等, 有效防范安全风险。

二是公司第一时间出台了《境外企业安全生产管理规定》, 最大限度避免安全风险, 积极贯彻国内三规一制教育, 严格施工现场的安全生产要求和规程, 从制度上防范了安全事故的发生。

四、结论

该项目在设计初期就充分考虑了可能存在的风险, 并制定了相应的防范措施。通过认真细致地选择建设地点, 降低了社会矛盾和治安风险;通过引入新兴际华集团的先进技术, 结合本地股东的优势资源, 降低了市场风险和技术风险;通过引入多元素的战略投资者, 降低了政治风险;通过一期的艰苦工作, 解决了生产配套等基础条件的不完善。该项目经数年的准备和筹划, 已充分了解了可能存在的风险, 并积极采取了有效措施予以防范和控制。对项目整个建设期内可能产生的政治风险、政策与法律风险、社会矛盾与治安风险、利率风险、汇率风险、价格风险、人力资源风险、资金风险、环境风险、财务风险、安全风险进行风险控制对策, 在工程和生产实施, 以及项目实施过程中将风险降低到最小程度。

(作者单位:新兴重工集团有限公司)

摘要：文章以印度投资的年产二十万吨离心球墨铸铁管工程项目为主要研究背景, 分析了中国钢铁企业对印度直接投资的各种风险, 并对这些风险提出防范措施和建议。

中国钢铁企业论文 篇8

近年来, 我国钢铁产业高速发展, 粗钢产量已经居于世界第一。与此同时, 我国对进口铁矿石的依赖程度也日益显现。根据中国钢铁协会公布的数据, 2005年到2009年间, 中国粗钢产量增长了61%, 而同期铁矿石进口量增幅却高达128%。令人担忧的是, 伴随进口量的增加, 进口铁矿石的价格也在追涨。2010年我国1-9月进口铁矿石平均到岸价121.7美元/吨, 比上年同期上涨43.84美元/吨, 涨幅56.31%。进口铁矿石价格的大幅波动直接影响到我国钢铁产业的生产成本, 进而影响到与钢铁相关的其他行业。

对我国的钢铁企业来说, 如何有效应对进口铁矿石价格波动, 具有现实意义: (1) 可以帮助钢铁企业控制生产成本, 合理安排生产, 提高生产效率; (2) 对进口铁矿石市场风险规避能力的提高, 有利于淘汰落后的生产企业, 加快整合中国钢铁行业; (3) 可以为政府相关机构制定钢铁行业相关政策提供参考意见, 加快我国钢铁行业的金融化进程。

▲▲二、中国钢铁企业应对策略探讨

1. 运用远期运费协议

通过远期运费协议规避价格风险。由于进口铁矿石中的大量合同以离岸价签订, 而且运费的绝对值占整个铁矿石成本的比例较高, 曾经有运费超过铁矿石离岸价的情况, 此外运费市场的波动频繁, 影响运费的因素比较多。航运市场不仅受世界经济贸易影响, 而且受政治、自然等因素影响, 这些因素的综合作用通过航运市场的价格波动反映出来。运价的波动, 会给租船人或船东带来经营中的不确定性, 可使租船人或船东处于不利的地位, 甚至遭受巨大的经济损失。所以如何锁定运费成本对铁矿石的成本控制至关重要。FFA是“Forward Freight Agreements”的缩写, 即“远期运费协议”。通俗来讲, FFA是买卖双方达成的一种远期运费协议, 协议规定了具体的航线、价格、数量等等, 且双方约定在未来某一时点, 收取或支付依据波罗的海航交所的官方运费指数价格与合同约定价格的运费差额。从本质上说, 它是一种运费风险管理工具。当航运市场起伏波动巨大时, 缺乏FFA保护的钢铁公司, 可能很难控制自己的进口铁矿石的到岸成本, 从而很难具备长期竞争力, 尤其是在竞争对手都增加风险控制的前提下, 风险被转移的前提下, 将承担更大风险。而且随着FFA定价功能的越发显现, 利用FFA的运期定价功能, 钢铁企业将获得更多的先机。但是远期运费协议规避价格风险的方法并不对所有中国钢铁企业使用。对于那些没有能力自己租船的小型钢铁企业或者是主要依靠在现货市场上采购到岸价的进口铁矿石企业来说, FFA市场似乎还很遥远。由于三大矿山也可通过供货的垄断优势对航运市场进行干预, 希望也能够分享航运市场的部分利润, 中国钢铁企业面临的是一个货价和运价两面夹击的局面, 这更使得中国钢铁企业必须尽快参与到运费远期协议市场中来。FFA具有高盈利和风险性, 随着中国参与企业的增多, 中国企业如何面对FFA投机的诱惑, 如何提高自身的风险意识和应对风险管理能力将显得越发重要。

2. 加大国内矿的利用

加大国内矿的利用, 抵御进口铁矿石价格风险。我国总体铁矿石资源储量还是比较丰富的, 我国铁矿石查明资源储量绝大部分为贫矿, 我国富铁矿大多零散分布在一些矿区中, 能构成富铁矿单独开采的大型矿区只有辽宁鞍山弓长岭二矿区和海南石碌铁矿, 绝大多数开采的铁矿石必须经过选矿才能高炉利用。据中国冶金矿山企业协会资料, 我国铁矿查明资源储量平均品位约为30-33%, 生产1吨生铁约需3.3吨铁矿石与巴西澳大利亚等国的铁矿相比, 品位相差很大。据中国冶金矿山企业协会资料, 2008年露天开采铁矿山采出原矿品位平均为29.88%, 采矿成本73.40元/吨;地下开采铁矿山采出原矿品位平均36.47%, 采矿成本144.08元/吨;全国铁矿选矿技术经济指标平均为:入选原矿品位29.39%精矿品位64.75%, 精矿成本441.26元/吨。我国铁矿勘查程度较低, 勘查深度较浅, 绝大部分矿床勘查深度在500米以内。中国矿业联合会表示, 在我国, 无论是西部还是东, 中部地区, 都有较大的铁矿找矿潜力, 特别是在已知的重要铁矿集中区的深部具有很大的找矿空间和潜力, 我国铁矿资源的地质找矿勘查大有可为。今年来, 随着我国经济的迅速发展, 钢铁工业对铁矿石的需求剧增, 各种资本对铁矿开发的积极性很高。一大批铁矿采选项目相继建成投产。到2008年底, 全国已经形成近9亿吨的/年的原矿生产能力。同时有一批矿山因资源枯竭而导致原矿生产能力消失。目前我国还有很多已探明资源储量为动用, 预计高达340多亿吨铁矿石资源储量。这些资源未动用的原因很复杂, 有的是因为交通情况不佳, 有的是因为选冶技术未过关, 还有的是因为埋藏深度大, 有的是因为品位低, 有的是因为地下水太大。随着全国基础设施等的不断改善, 尤其是铁矿石价格的大幅提高, 我国未动用探明矿区中的不少内外部建设条件初步具备。对难以冶炼的铁矿的技术攻关正在取得进步, 低品位铁矿将得到更大规模的利用。根据全国冶金矿山财务资料统计, 国内的铁矿不但本身品位低, 而且综合税费占销售收入的比例还高达20%甚至30%, 税费过重使国内铁矿缺乏竞争力, 制约了国内铁矿石产量的大幅提高。呼吁降低我国矿石的税费负担, 提高我国国内铁矿的竞争力。

3. 改善进口贸易方式

改善进口贸易方式, 减少市场投机。在历年的铁矿石谈判中, 现货价格高于长协价格一直是国外矿山要求涨价的重要理由, 但是现货矿价格受到很多因素的影响, 除了矿企炒作的因素, 也有我国自身的因素。与日本和韩国相比, 我国铁矿石进口渠道非常分散, 发挥不了我国作为最大铁矿石进口国的影响力, 体现不了最大铁矿石进口国的地位, 不能实现合理的中国价格。商务部数据表示, 我国有铁矿石进口资质的钢企和贸易商多达112家, 我国铁矿石进口企业集中度低, 不便于监管。一些企业为了自身利益, 出卖行业机密, 倒卖铁矿石, 推高铁矿石现货价格。目前中国钢铁工业协会和五矿化工商会都在提倡我国应该统一铁矿石谈判, 实行铁矿石进口代理制, 利用最大铁矿石需求方的身份及现在大量库存来影响铁矿石现货价格, 降低进口数量, 降低进口价格。统一铁矿石进口谈判, 整顿我国铁矿石进口秩序, 逐步减少有资质进口铁矿石的企业。并且提倡实行铁矿石进口代理制, 控制铁矿石流向, 希望借此减少倒卖铁矿石现象, 从而使得中国进口铁矿石价格更加真实的反映出需求情况。但中国国内上百家有资质进口钢铁生产企业和贸易商中选择几家能代表所有企业利益的代理公司仍然是个难题, 涉及的企业和各相关方太多, 操作性很难。

4. 淘汰落后钢铁产能

淘汰落后钢铁产能并同时积极发展钢铁冶炼新技术, 降低对铁矿石的需求。根据公布的《钢铁产业调整和振兴规划》的要求, 我国钢铁粗钢产量要恢复到合理水平, 2009年我国粗钢产量4.6亿吨, 同比下降8%;表观消费量维持在4.3亿吨左右, 同比下降5%。到2011年, 粗钢产量5亿吨左右, 表观消费量4.5亿吨左右。提高淘汰落后产能的标准, 力争三年内再淘汰落后炼铁能力7200万吨、炼钢能力2500万吨。粗钢产量的降低, 将直接导致对铁矿石需求的减少, 在世界各国普遍减少钢铁生产的情况下, 这将会降低对铁矿石现货矿价格的拉动作用, 从而有利于铁矿石谈判。大力发展电炉炼钢, 因为电炉炼钢的主要原料将是废钢而不是铁矿石, 相对而言, 对环境污染小, 排放低, 符合我国节能减排的未来发展方向。

5. 发展铁矿石交易金融化

随着传统铁矿石长协议价机制的退出, 新的定价机制不断向现货定价机制靠拢。由于避险需求的需要, 铁矿石掉期合约越来越受到中国钢铁企业的关注。铁矿石掉期是矿商、钢厂和贸易商结合自身在现货市场的头寸 (或交易) 实现规避风险、锁定成本或收益的金融工具。不同于期货, 率先推出铁矿石掉期交易合约的并非交易所, 而是对利益有着敏锐嗅觉的国际投行。国际金融资本创造了铁矿石掉期交易合约, 并在全球范围尤其是中国市场积极推广。举例来说, 矿商为避免现货下跌可能带来的损失, 在今日卖出一笔铁矿石掉期合同, 当结算日到来时, 矿商将获得合同卖出价格和结算价格的差价, 从而对冲其在现货市场的损失。根据公开报道, 目前铁矿石掉期交易的结算依据主要有三大指数:分别是环球钢讯的TSI指数、英国金属导报的MBIO指数, 和普氏能源资讯的普氏Platts指数。TSI指数目前主要统计品位分别为62%和58%的铁精粉, 到中国港口的CFR (到岸) 价格每日变动趋势;MBIO指数则是以中国青岛港62%品位铁矿石为基准, 将所有56%-68%品位铁矿石折合为62%品位;普氏Platts指数, 则以折算成品位62%的青岛港铁矿石现货矿到岸价计算。已经有中国学者指出中国应择机建立铁矿石期货市场, 增加中国铁矿石价格的影响力, 这是一个市场经济发展到一定阶段的客观要求和必然产物。铁矿石指数化定价不应消极回避, 我们不仅是要在商品定价方面争取主动, 而且也应该在金融市场上争取议价权。对于铁矿石, 我国钢铁应积极培养熟悉金融市场的人才, 同时国家应支持相关国内金融机构研究我国的价格指数模式, 并研究相应的对冲机制, 为企业化解风险。

▲▲三结论

我国钢铁企业数量众多, 个别企业的情况也不尽相同.在实际操作中, 企业应根据自身情况, 综合应用各种策略, 以期减少进口铁矿石价格波动造成的不利影响.

参考文献

[1]陈甲斌, 金融危机背景下中国铁矿资源的思考, 矿业研究与开发第30卷第1期.2010年2月

[2]李桂荣.白汝鹏, 中国铁矿产业现状及管理发展建议, 科技创新导报.2010 NO.25

[3]刘超, 航运市场风险规避-运费套期保值, PIONEERING WITH SCIENCE&TECHNOLOGY MONTHLY.NO.7 2005 (69)

中国钢铁企业论文 篇9

近年来由于铁矿石等原燃料价格不断上涨, 导致钢铁生产成本大幅上升, 钢铁企业盈利能力大幅下降。为此, 大中型钢铁企业在2010年深入开展了“对标挖潜”降成本活动, 为降低生产成本、提高经济效益和提升企业市场竞争力起到了重要作用。为推动“对标挖潜”工作向深度和广度进行, 将“对标挖潜”纳入钢铁企业经营管理决策环节, 中国钢铁工业协会于2011年7月5日在北京召开了“对标挖潜”领导小组工作会议, 并根据《中国钢铁工业协会关于“对标挖潜”十项主要产品最佳制造成本评选办法的通知》要求, 组织评审委员会对“对标挖潜”企业经审计认定的2010年度十项主要产品制造成本指标进行认真审核, 采取无记名投票方式, 评选出2010年度“对标挖潜”十项主要产品制造成本先进企业前三名, 现予以公布。对荣获2010年度十项主要产品制造成本先进企业在全行业进行通报表彰。

十项主要产品制造成本先进企业, 在原燃材料价格大幅度上升的情况下, 通过采取各种有效的措施和方法, 使本企业产品制造成本处于行业领先水平, 拓展了企业的盈利空间, 也为钢铁行业进一步挖潜增效、降低成本提供了有益的经验。希望各钢铁企业向先进企业学习, 把“对标挖潜”降低成本工作提高到一个新水平。

2010年度“对标挖潜”十项主要产品制造成本先进企业

一、烧结矿单位制造成本先进企业前三名

第一名:鞍钢集团攀钢钢钒有限公司

第二名:包头钢铁 (集团) 公司

第三名:太原钢铁 (集团) 有限公司

二、炼钢生铁单位制造成本先进企业前三名

第一名:本溪钢铁 (集团) 有限公司

第二名:太原钢铁 (集团) 有限公司

第三名:鞍钢集团攀钢钢钒有限公司

三、转炉连铸非合金钢方坯单位制造成本先进企业前三名第一名:包头钢铁 (集团) 公司

第二名:新兴铸管股份有限公司

第三名:凌源钢铁集团有限公司

四、转炉连铸低合金钢方坯单位制造成本先进企业前三名

第一名:凌源钢铁集团有限公司

第二名:首钢总公司

第三名:酒泉钢铁 (集团) 有限公司

五、转炉连铸非合金钢板坯单位制造成本先进企业前三名

第一名:太原钢铁 (集团) 有限公司

第二名:本溪钢铁 (集团) 有限公司

第三名:鞍山钢铁集团公司

六、非合金钢线材单位制造成本先进企业前三名

第一名:包头钢铁 (集团) 公司

第二名:抚顺新钢铁有限责任公司

第三名:新余钢铁集团有限公司

七、钢筋 (Ⅱ级) 单位制造成本先进企业前三名

第一名:凌源钢铁集团有限公司

第二名:山东石横特钢集团有限公司

第三名:南昌钢铁集团有限公司

八、非合金钢中板单位制造成本先进企业前三名

第一名:太原钢铁 (集团) 有限公司

第二名:武钢集团柳州钢铁公司

第三名:酒泉钢铁 (集团) 有限公司

九、热轧薄宽钢带单位制造成本先进企业前三名

第一名:太原钢铁 (集团) 有限公司

第二名:酒泉钢铁 (集团) 有限公司

第三名:河北钢铁集团唐钢公司

十、冷轧薄宽钢带单位制造成本先进企业前三名

第一名:本溪钢铁 (集团) 有限公司

第二名:鞍山钢铁集团公司

《中国钢铁工业年鉴》 篇10

主管:中国钢铁工业协会主办:冶金工业经济发展研究中心主编:石洪卫丨国2C钢铁工业年鉴CHINA STEEL记录漂**柳㈣金S抑解《中国钢铁工业年鉴》1 9 8 5年创刊, 已连续出版至今, 是全面、系统、如实记录中国钢铁工业发展历程的唯一史志性年刊。主管单位历经冶金工业部、国家冶金工业局, 目前由中国钢铁工业协会主管, 冶金工业经济发展研究中心主办。为适应新时期要求, 年鉴正积极努力扩大内容, 力争更加全面反映中国钢铁工业发展现状, 如实记录中国钢铁工业发展轨迹, 使得年鉴更具有权威性、综合性和实用性。栏目:“专论专文'“政策法规'“中国钢铁工业运行情况'“中国钢铁工业分行业运行情况'“中国钢铁工业统计'“中国钢铁工业科技进步'“中国钢铁工业企业改革与管理'“中国钢铁工业大事记”、‘‘中国主要地区钢铁工业概况'“中国冶金企事业单位概况”、K国际钢铁信息”、“人事与机构”、“附录”等。2 0 1 5年栏目内容将进行较大调整, 栏目数量压缩, 内容充实提高。主要读者:年鉴是冶金行业、冶金企事业单位各级领导、管理人员、科研人员的重要参考工具书;也是钢铁工业上下游产业、信息咨询机构、科研院所、相关外企必备的信息来源, 具有极高的参考价值。招商信息:1■《中国钢铁工业年鉴》编辑部现存有少量1 9 8 5年创刊以来的历年刊物, 每册订价3 6 0元。2.《中国钢铁工业年鉴》具有经营国内外广告业务的资质, 各有关单位如果愿意借此平台对企业形象、优质产品、科硏成果等进行宣传, 可以与年鉴编辑部联系。 (文中数据由企业提供) 联系人:蒋思聪付建华联系电话:010-85111224传真:0 1 0-6 5 1 3 3 8 1 9地址:北京市东四西大街4 6号钢铁年鉴编辑部邮编:100711

鸟瞰中国钢铁的世界影像 篇11

今年上半年，中国钢铁产量超过2.3亿吨，占全球钢产量的一半左右。由于消耗巨大，全球铁矿石贸易重心继续向中国转移。中国成为铁矿石第一需求国，铁矿石的价格涨跌尤其牵动人心。

中国参与的与世界三大铁矿石巨头新一轮的铁矿石定价谈判成为国人关注的焦点。

澳大利亚矿石巨头必和必拓与力拓均表示，中国铁矿石需求不会下降。

外界对谈判结果的预测也几乎是一面倒——长期协议矿价格继续上涨。国际银行纷纷预测，2008年铁矿石价格将上涨，瑞士信贷投资银行预测2008年铁矿石价格上涨25%，麦格里银行预测上涨17.5%或更高，花旗集团预测上涨10%-20%，而矿山公司也存在对2008年铁矿石价格大幅上涨的强烈愿望。

作为全球初级产品市场的最重要买家，中国未能像美国、欧盟、日本那样影响大宗商品的定价。一直以来，老牌的钢铁大国——日本和欧盟国家都在谈判桌上占据优势，试图谋求定价权的中国钢企多次被迫接受议定价格。

2005年度由日本新日铁公司与巴西淡水河谷公司达成首发基准价，面对近乎“阳谋”的71.5%涨幅的天价协议，中国钢企只能无奈地追随。

2006年度宝钢谈判地位明显提高，代表我国钢铁企业和外方公司经过半年多的艰苦谈判，但最后由德国蒂森克虏伯公司与淡水河谷公司达成了首发价，并加之亚洲钢企联盟破裂，中国钢企最后不得不以被动接受19%的涨幅。

2007年宝钢通过“闪电战术”，与淡水河谷公司达成涨价9.5%的“宝钢－淡水河谷”基准价，中国首次取得首发定价权。

中国钢铁行业运行报告 篇12

4月份, 受国家“扩内需、保增长”措施逐步到位的影响, 国内钢材需求逐渐启动, 社会库存有所下降, 钢材价格呈现止跌趋稳态势。但由于国内粗钢生产保持较高水平, 且钢铁产品出口继续下降, 国内钢材资源供需矛盾仍较突出, 行业效益仍没有摆脱亏损的状况。据国家统计局统计, 4月份全国生产粗钢4341.3万吨, 比上年期下降3.9%, 生铁和钢材分别为4163.1万吨和5291.5万吨, 分别比上年同期增长0.4%和2.6%。粗钢日产144.71万吨, 环比降低0.54%。1～4月累计生产粗钢17085.65万吨, 平均日产142.38万吨, 高于去年平均日产136.75万吨的水平, 相当于全年产粗钢5.2亿吨。今年还有鞍钢鲅鱼圈、首钢曹妃甸等新增产能陆续释放, 钢铁行业产能过剩问题短期内将难以改变。

二、钢铁市场需求情况

据国家统计局数据显示, 1～4月份, 全国城镇固定资产投资同比增长30.5%, 增速比一季度加快1.9个百分点, 比上年同期增速加快4.8个百分点, 其中:新开工项目计划总投资同比增长了90.7%。4月份全国规模以上工业企业增加值同比增长7.3%, 虽然环比下降了1个百分点, 但明显高于一季度5.1%的增长水平。在内需增加的拉动下, 消费增长也呈现良好态势, 4月份在CPI和PPI降幅扩大的情况下, 依然同比增长14.8%, 比上月加快0.1个百分点。特别是房地产和汽车消费增长明显, 4月份全国70个大中城市房屋销售价格环比上涨0.4%, 比3月份涨幅扩大0.2个百分点;国产汽车产销双超115万辆, 再创历史新高。上述表明, 国家扩大内需的政策效果日益明显, 钢材市场供大于求的状况有所改善。从工业销售值看, 2009年1～4月, 我国钢铁行业共完成工业销售值11308.8亿元, 比下降13.82%。

4月末, 主要钢材品种社会库存连续两个月环比下降, 其中:建筑钢材降幅较大, 螺纹钢和线材库存环比分别下降了16.46%和31.65%;热轧卷板、冷轧板和中厚板分别下降了2.21%、6.72%和3.13%。库存持续降低主要是由于市场需求有所放大、钢厂和经销商市场信心逐渐增强所致。

三、各主要产品进出口情况

虽然4月1日国家出台了提高部分钢材产品的出口退税率政策, 但受全球钢材需求进一步萎缩的影响, 我国钢材出口继续减少。4月份钢材、钢坯双双呈现净进口局面。据海关统计数字, 4月份我国出口钢材141万吨, 环比下降15.57%, 环比下降70.5%;进口钢材162万吨, 环比增长27.56%, 环比增长7.77%;进口钢坯67万吨, 环比增长45.65%, 环比增长33倍。

1～4月我国累计出口钢材只有655万吨, 环比下降59.5%, 钢坯基本没有出口, 而进口钢材485万吨, 环比下降14.7%进口钢坯157万吨, 环比增长了23倍。出口下降、进口增加的趋势, 将进一步加剧国内市场供大于求的紧张态势。

四、国内外钢材价格走势分析

4月末, 国内钢材综合价格指标为95.56点, 环比下降2.03点, 降幅2.08%, 降幅较上月减少3.80个百分点;同比下降50.92点, 降幅34.76%。

1. 长材价格相对趋稳, 板材价格降幅减小

4月末, 长材价格指数为99.56点, 环比上升0.09点, 涨幅0.09%;板材价格指数为94.57点, 环比下降2.44点, 降幅2.52%, 降幅较上月减少3.01个百分点。与去年同期相比, 长、板材价格指标分别下降51.50点和52.54点, 降幅达到34.09%和35.71%。

2. 主要钢材品种价格有升有降

从八个主要钢材品种价格走势看, 建筑钢材小幅攀升, 板材价格降势趋缓, 管材价格继续下跌。其中:线材、螺纹钢价格环比分别上涨56元/吨和45元/吨, 涨幅1.71%和1.31%;中厚板和镀锌板价格分别环比下降2.05%和1.33%, 降幅较上月减小5.3～5.6个百分点。热轧薄板、热轧卷板、冷轧薄板价格分别环比下降2.52～3.67%, 降幅较上月减小0.3～2.3个百分点;无缝钢管价格继续下跌, 环比下跌226元/吨, 跌幅4.73%。

3. 国际市场钢材价格继续大幅下降

国际市场钢铁需求仍呈低迷态势, 钢材价格进一步下滑。4月末, CRU国际钢材综合价格指数为126.5点, 环比下降14.7点, 降幅10.4%, 比上月降幅加大了2.9个百分点;环比下降110.5点, 降幅46.6%。4月末, CRU国际长材价格指标152.3点, 环比下降14.8点, 降幅8.9%, 比上月加大2.1个百分点;板材价格指标为113.7点, 环比下降14.7点, 降幅11.4%, 降幅比上月加大了3.6个百分点。板材价格降幅大于长材。

北美市场:4月末, 北美市场钢材价格指数为115.6点, 环比下降23.9点, 降幅为17.1%, 比上月降幅加大了10.9个百分点。钢材市场消费需求增长不足导致钢材价格大幅下滑, 4月份美国终端需求环比下降5 0%, 钢铁生产开工率降至45%, 1季度美国粗钢产量比减少了51.6%;零售额同比下降0.4%, 虽然汽车销售上涨了0.2%, 但扣除汽车行业外, 其它行业下跌0.5%。受需求低迷和进口钢材冲击等多方面影响, 美国钢材价格大幅下跌, 特别是型钢、钢筋价格降幅较大, 分别环比下降了15.26%和14.17%;热轧卷板降幅为11.92%;其他板材类产品价格降幅在8%左右。

欧洲市场:4月末, 欧洲市场钢材价格指数为120.4点, 环比下降14.4点, 降幅10.7%, 较上月降幅加大了2.5个百分点。欧洲经济总体仍陷于衰退之中, 3月份, 欧元区工业生产指数环比下降2.0%, 工业产出环比下跌20.2%, 是1990年以来的最大下跌;制造业连续10个月萎缩, 汽车、机械、建筑和家电等用钢行业需求大幅下降, PMI指数仅为33.9。一季度欧盟粗钢生产环比下降了43.18%, 钢铁行业的开工率只有50%左右, 并且钢材库存仍然较高, 价格继续下滑。

亚洲市场:4月末, 亚洲市场钢材价格指数为136.3点, 环比下降9.5点, 降幅为6.5%, 较上月降幅缩小1.2个百分点。日本政府下调2009财年经济增长率至-3.3%, 其出口贸易连续6个月呈负增长, 3月份出口额环比下降了45.6%。韩国一季度经济下滑4.3%, 制造业生产下滑13.5%, 创历史新低。日本、韩国、钢材市场需求依然低迷, 国内和出口价格继续下跌。