钢铁企业降本增效研究

钢铁企业降本增效研究（共8篇）

钢铁企业降本增效研究 篇1

摘要：金融危机以来, 钢铁企业在调整结构、技术进步、品种质量、节能减排、管理创新方面做了大量工作, 取得了应对市场挑战的良好效果, 但应对严峻的形势, 钢铁企业还必须对自身存在的问题和不足保持清醒认识, 要从降本增效中寻求突围。低成本竞争战略是钢铁企业危机制胜的重要法宝。在同质化竞争加剧的微利时代, 拼的就是成本。面对新形势、新挑战, 钢铁企业必须始终把转变发展方式贯穿企业改革发展全过程, 牢牢抓住降本增效这一关键, 有效发挥管理创新支撑作用, 坚决把各项措施做得更扎实、更到位, 快速提升企业的运行效率和竞争力。

关键词：成本,降本增效

降本增效是指企业在保证产品质量、工期、性能的前提下, 采用创新的思维、创新的管理技术和方法, 达到“降低成本, 增加效益”的目的。它主要包括降本 (节流) 和增效 (开源) 两个方面。其中:“节流”即消除浪费, 既包括直接降低产品的制造成本, 又包括降低企业其它各类运营成本, 具有全面性和广泛性;“开源”即开拓收益来源, 主要包括加强技术研发、技术创新, 应用各种新技术和新材料, 进一步提升产品性价比, 进一步扩大产品市场占有率, 获得更加合理的产品售价, 以及积极争取各种优惠政策和资金支持等。降本和增效两者之间存在着此消彼长的内在联系, 企业既要注重开源, 也要注重节流。近年来, 面对日益严峻的市场形势, 钢铁企业持续开展降本增效活动, 不断探索降本增效的新思路。

一、钢铁企业降本增效措施

(一) 加强原燃料采购管理, 开拓采购成本降低的新空间

原燃料成本在钢铁企业成本中所占的比重较大, 降低原燃料采购成本, 对于降本增效具有十分重要的意义。钢铁企业要加强市场前瞻性分析预测, 实施灵活的采购策略, 积极探索经济采购模式, 努力开辟新的低成本采购渠道。三是要加强原燃料质量把关, 适度增加检验频次, 提高检验质量;加大质量、计量异议处理力度, 减少质量和计量损失。

(二) 系统思考, 持续优化, 实现炉料结构优化的新突破

炉料结构优化是降本增效工作的重点, 炉料结构优化调整的力度, 在很大程度上决定了降本增效工作的成效。钢铁企业要解放思想, 转变观念, 打破传统思维模式, 不断提高工艺技术和物料资源的保障能力, 为炉料结构的持续优化创造条件。铁前各工序要按照系统优化的思路, 寻求产量、成本、质量的最佳结合点, 实现铁前炉料结构优化新突破, 努力降低生铁成本。一是烧结工序要强化预知配料管理, 提高经济料配加比例;二是炼焦工序要加强焦炉操作研究, 系统分析煤炭质量、工艺操作与焦炭质量变化的关系, 提高经济煤种配加比例;三是炼铁工序要根据原料条件变化, 提高对碱金属及有害元素的适应、控制能力, 提高经济矿种的配加比例。莱钢根据矿料价格变动及各区域高炉运行情况, 着力提高经济料及国内矿配加比例, 动态优化烧结混匀料结构和高炉炉料结构。

(三) 加强工艺与技术创新, 促进经济技术指标提升新水平

钢铁企业要建立健全对标挖潜工作机制, 瞄准行业先进指标, 选准标杆企业, 虚心借鉴学习同行业的先进措施和经验, 不断加大技术创新、工艺结构优化力度, 努力寻求降本增效的新途径, 找准着力点, 实现新突破, 全面提升各项经济技术指标水平, 确保已达到先进的指标不后退, 未达到行业平均水平的要实现新提升, 力争达到先进水平。炼焦工序要深入分析影响煤耗的各种原因, 降低炼焦煤耗、电耗, 煤气消耗, 提高化产品收得率和干熄焦率。烧结工序要加强金属量平衡, 提高矿料消耗的准确性, 大力降低固体燃耗、电力消耗。炼铁工序要优化富氧、送风方式, 分析研究现有条件下喷煤量与煤焦置换比的关系, 提高原燃料利用率, 降低燃料比。转炉炼钢工序要强化标准化操作, 减少矿石喷溅, 降低钢铁料消耗。加强炼钢工艺路线及合金的减量、替代和高效利用的研究, 拓宽氮化钒铁的应用范围, 降低合金成本。轧材工序要持续优化轧制工艺, 提高过程控制能力, 降低烧损, 提高定尺率, 控制负差率, 进一步提升成材率, 降低轧辊消耗。

(四) 加强生产组织管理, 推动企业生产运营再上新台阶

生产稳定顺行, 是搞好降本增效工作的基础。钢铁企业要在保障全系统生产顺行的基础上探索和实施降本增效的新思路、新举措。提高设备运行效率, 降低设备故障率、停机率, 确保高炉稳定、经济、顺行。完善生产动态组织模型, 在产品有边际效益的前提下, 充分释放产能, 降低固定成本, 实现规模效益。坚持以市场为导向, 加强品种效益测算, 合理分配钢坯资源流向, 优先保证效益较好的轧线满负荷生产。加强煤气、蒸汽、氧气等气体介质的平衡、调配, 加大余热余能回收利用力度, 减少放散损失, 提高资源综合利用效益。莱钢加强煤气、蒸汽等气体介质的平衡与调配, 科学优化各发电机组运行模式, 持续提高发电设备运行效率。

(五) 强化营销管理, 优化品种结构, 提高产品创效新能力

市场营销是利润实现的最终手段, 是巩固和提升企业市场地位、降低成本、提高盈利水平的重要环节。面对严峻复杂的市场形势, 钢铁企业加大营销管理力度, 完善激励考核机制, 全面提高营销水平和效益。统筹国际国内两个市场, 合理配置内外销资源, 采取灵活的营销策略, 适时调整产品价格, 努力提高公司效益;加大市场开拓力度, 拓宽销售渠道, 优化销售区域及流向, 保持合理库存。优化产品品种结构, 提高产品质量和档次, 提高产品盈利水平。

(六) 降低管理费用, 挖掘管理效益, 取得开源节流新成效

钢铁企业要牢固树立“向管理要效益、靠管理促发展”的理念, 不断夯实管理基础, 创新管理模式, 提高管理绩效。认真落实系统最优化原则, 努力提高公司全系统、全流程的降本增效水平。加强设备管理, 正确处理设备技术管理与经济管理的辩证关系, 加强设备点检定修和预知预控, 确保设备稳定运行;搞好维修模式创新, 大力降低维修费用。加强物流管理, 降低物流成本。密切关注海运市场, 科学选择海运方式和租船时机, 提高大船租用比例, 降低海运费用;加强原燃料进厂运输管理, 密切与铁路、港口等单位的沟通合作, 提高铁路运输比例;优化港存管理, 降低港损、途耗;减少内部倒运, 降低倒运费用。加强国家财政、金融、税收优惠政策研究。搞好税收策划, 提高政策应用效益;加强资金管理, 提高公司内源融资能力, 压缩银行借款规模;拓展融资渠道, 丰富融资品种, 优化融资结构, 降低财务费用。强化严细实管理, 加强源头控制, 严格执行各项管理制度规定, 倡导节约行为, 严格控制办公费、公务用车费、差旅费、招待费等各项非生产性费用开支。

二、钢铁企业降本增效实施保障

(一) 依靠技术创新

坚持“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的方针, 以重点领域的技术跨越为突破口, 全力提升技术创新能力。技术研发要面向市场、面向用户、面向生产、面向未来, 坚持自主创新与引进吸收相结合, 充分利用社会技术资源, 加强与高等院校、科研院所的交流合作, 着力解决重点工序的关键技术问题, 尽快将研发成果转化为现实生产力。立足当前, 重点对现有生产工艺进行适应性改造和优化提升, 充分释放设备潜力, 提高运行效率和质量保证能力;适应市场和用户需求, 搞好产品开发和质量攻关, 实现产品系列化、批量化, 提高产品竞争力和盈利水平;开展技术攻关, 不断提高技术经济指标水平, 降低物耗能耗, 增强增支减利因素的消化能力。着眼未来, 定位于基础性材料与工艺的研究、重大技术课题的研究、适应市场客户需求的产品开发、前沿技术的跟踪与研究, 积极抢占前沿技术, 加强技术储备, 形成若干个在国内外有一定影响力、具有自主知识产权的核心技术、核心产品, 打造产品品牌和技术品牌。

(二) 加强管理创新

以学习型组织理论为指导, 以推进卓越绩效管理为载体, 夯实管理基础, 强化严细实管理, 积极探索提升管理绩效的方式方法, 对企业管理思路、管理模式和管理方法的实施全面创新。创新管理思路, 变革传统思维方式, 不断破除制约企业发展的陈旧观念、思维定势和行为习惯, 使企业管理更加适应由生产导向型向市场用户导向型转变;创新管理模式, 适应现代企业制度, 不断调整完善管理体制, 优化组织结构, 理顺管理关系;创新管理方法, 学习借鉴先进企业的管理经验和方法, 创造性地运用全面预算管理、全面风险管理、六西格玛管理等先进管理工具, 有效整合内部管理资源, 激活各类管理要素, 将企业管理纳入科学化、规范化、制度化的轨道。

企业实现降本增效的方法探讨 篇2

【关键词】企业 降本增效 管理方法

降本增效是企业追求利润最大化最根本的途径，是企业管理的重要组成部分，贯穿于企业生产经营全过程。开展降本增效工作，必须根据企业自身实际情况，结合市场经济环境，从计划、科研生产、销售、管理、服务等各个环节，制定适应企业特点的降本增效管理方法。

一、加强预算管理，控制各项费用开支

强化财务预算管理要遵循收支平衡原则，采取谁主管、谁负责的办法，将财务预算质保分解到职能归口管理部门，指标量化，责任到人。强化预算的监督与考核制度，建立预算的监督与预警功能，加强预算制定情况分析，对实际支出与预算支出进行全面分析、对比，严格各项费用支出，确保各项支出控制在预算范围内。

二、加强生产计划管理，提供人力、设备等资源的利用率

生产计划是企业生产经营管理的起点，对企业非常重要。生产计划必须充分考虑物料的采购供应周期及能力、产品性能特点、产品种类、产品生产加工工序及工艺流程、车间计划生产能力与产品工时定额、机器设备运行情况、技术措施、人员动态、市场需求及承接合同情况等综合因素，统筹安排，科学、合理的制定产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等生产计划。在保节点、保进度、保任务的同时，充分利用企业人力、设备等资源、提高劳动生产率、降低成本、节约流动资金，提高企业生产效率。

三、加强科技创新管理，提高生产效率

结合科研、生产实际情况，深入生产、科研、管理一线，广泛征求意见，充分考虑产品性能特点、加工制造方法、设备技术能力、人员技术水平等因素，从生产下料开始着手，对生产、科研、管理的各个环节，权过程进行分析，改进和完善工艺设计、工艺流程，管理办法，在进一步做好设计标准化的基础上，提高设计和管理质量。鼓励全体员工积极开展技术革新、技术诀窍和合理化建议，推动工艺创新、技术创新、管理创新，降低成本费用，提供生产效率。

四、加强质量管理，提高产品合格率

建立健全各项质量管理制度，加强日常质量巡查，形成事前、事中、事后控制的全过程监控机制，严格工艺记录，杜绝生产过程中人为、低级质量事故，提高质量问题的处理能力，降低处理质量问题成本。严格执行质量追究制，责任落实到责任人、责任班组、责任单位，提高全员质量意识、工作责任心和操作技能，提高零部件一次交验合格率，降低零部件报废率，提高产品合格率。

五、加强物资采购计划管理，降低物资采购成本

加强物资采购计划管理制度，所有的采购计划必须严格按照企业生产计划和工作计划，依据材料消耗定额和历史统计资料，结合库存情况，编制采购工作计划，合理安排采购数量和进度，编制详细的物资采购计划明细表和采购计划汇总表，物资采购计划表和采购汇总表经计划、生产、财务、质量等相关部门审核、批准，财务部门进行审价、比价后，物资采购部门方可按计划实施采购。形成物资采购按计划，采购进度按要求，审核材料消耗行为，降低材料采购成本，提高企业生产经营效益。

六、加工工具、备件的管理，降低成本费用

建立工具、备件领用备查账，记录工具、备件的领用单位、领用人员、领用用途和领用数量，实施掌控工具、备件的流向和使用情况。严格控制工具、备件的乱领、乱发，做到领用有审核，使用有制度。形成工具、备件使用单位、使用人员负责制，使工具、备件使用人员逐步建立责任意识，减少工具、备件的损耗，降低成本费用。

七、加强辅助材料及低值易耗品的管理，降低成本费用

实行辅助材料及低值易耗品限額领用制度，年初根据各单位承担的生产任务以及历年的消耗情况，科学合理的制定各单位的辅助材料及低值易耗品领用限额，将各单位的辅助材料及低值易耗品领用控制在限制范围内。

八、加强库存管理，提高资金使用效率

加强库存物资清查盘点管理，防止库存产品、物资的流失和积压；加大库存物资的清理力度，控制无效库存物资的新增，特别是对市场流通性较强，可随时购买的物资要加大控制力度，逐步实现零库存管理，减少库存物资的资金占用量，降低库房管理费用；加强库存积压物资的处理再利用管理，积极回笼资金，提高资金的周转率。

在物资采购审价制度的基础上，建立物资采购数量审核管理，以生产作业计划为依据，统计生产投入所需的材料品种、规格及数量，以此为标准，结合库存情况，审核控制实际采购量，防止随意加大采购数量的现象，减少采购资金的浪费，切实起到控制物资库存，提高资金使用效率的作用。

九、加强废旧物资处理管理，减少资金占用量

成立废旧、积压物资处理管理机构，建立废旧物资处理管理办法，针对边角余料、废旧炉渣、报废产品、积压资金等不同物资类型，建立不同的管理制度；建立实物资产跟踪管理制度，实时了解各种资产的技术性能状况、存放地点、受控情况等，及时清理废旧、积压物资，防止废旧、积压物资的流失和资金占用；建立有效废旧物资盘点、清查回收管理制度，做好回收、积压物资的利用、变现，减少资金占用、提高资金使用效率。

十、加强修理费管理，降低维修费用

根据不同类别的资产建立相应的维修管理制度，资产管理部门建立房屋、机器设备、车辆等的修理情况管理明细账，及时准确掌握各种资产出现的故障及修理情况，依据修理台账明显情况，科学合理的编制每种资产的年度修理计划，严格按计划进行控制，努力降低维修费用。

十一、加强应收款项管理，提高资金使用效率

建立应收款项定期对账制度，采用函证、电话核对、对账单核对等方式，与客户或债务人进行核对，确保债权金额准确有效；建立 应收款项账龄分析制度，对应收款项回收情况进行实时监督；建立应收款项催收管理制度，采用书信联系、电话联系、上门催收等多种方式，及时催收款项；实行款项回笼业绩考核和责任追究制，采取“谁销售，谁负责”的原则分解落实到每一个责任单位、责任人，以此作为业绩考核的标准之一，进行考核和责任追究；通过应收款项的全过程控制，加大收款力度，加速资金回流，提高资金的使用效率。

十二、加强节能减排管理，降低成本费用

建立节能减排管理制度，对空调等高耗能设备实际季节化管理，加大对照明、供水、供暖等设施的巡查力度，发现问题及时进行维护、更换，避免不必要的跑、冒、滴、漏现象，杜绝长明灯、长流水，建立节能减排目标责任制，加强节能减排统计和考核，广泛宣传节能意识，有效开展节能减排活动，切实起到降本增效的效果。

十三、加强内部控制管理，控制各项费用支出

建立、健全差旅费、业务费、办公费等一系列内部管理控制制度、加大对各项费用支出的控制力度，严格各项费用审批程序，降低各项费用开支。

总之，降本增效是一项系统工程，必须建立和完善计划、生产、销售、质量、科技创新、工时定额、薪酬分配等一系列内部管理机制，形成相互制约、相互牵制的内部控制管理机制；广泛宣传，使全体员工建立降本增效意识，从生产经营管理的各个环节入手，全员、全过程地参与成本费用的控制，有效开展降本增效工作。

参考文献

[1]财务成本管理.财政部注册会计师考试委员会办公室编.辽宁.东北财经大学出版社.2000年出版.

[2]陈胜群.企业成本管理战略.立信会计出版社，2006年出版.

[3]陈浩.试论企业全面成本管理.上海财税，2005，（3）.

钢铁企业降本增效研究 篇3

制定目标并实时进行修订

包钢每年都会制定出当年的降本增效指标。这些指标的制定除了结合企业自身的现实情况外, 还参照同行业先进水平。如包钢将主要经济技术指标、产品制造成本与同行业先进水平进行对比, 选取高炉利用系数、综合焦比、钢铁料消耗等指标与17大钢企进行对比, 找出包钢的主要经济技术指标与行业先进之间存在的差距, 选取自产铁精矿、焦炭、生铁、钢坯等23个自产产品的制造成本与行业对比, 作为公司各单位、各环节降低成本的参考。包钢一旦制定出每年的降本增效指标, 就会把这些硬指标进行层层分解, 落实到各单位、各部门, 并与它们的绩效进行挂钩, 与职工收入挂钩。为了检查指标完成情况, 包钢每月检查并通报各单位降本的完成情况, 对没有完成当月计划的单位提出责任要求。

每年的降本增效指标制定后, 并非就一成不变, 而是会根据企业的实际情况和降本增效的实施情况对目标进行实时修改。如, 2012年初包钢将降本增效目标定为19亿元。在钢材市场实际价格比年初预测的出现大幅下跌甚至跌至历史最低的情况下, 包钢年中调整降本增效指标, 由19亿元调整为38.7亿元, 最终全年实现降本增效40亿元以上。2013年下半年, 针对钢材价格比年初计划下滑10%的情况, 包钢也进行了二次降本增效, 把全年降本增效指标由27.4亿元增加到51.5亿元, 然后将调整后的指标进行层层分解。如, 在这一轮调整中, 炼钢厂降本增效指标被调整为4.87亿元, 追加了1.92亿元。像炼钢厂一样, 包钢的其他部门也都接到了二次降本增效新指标, 并按新指标进行考核。

最大限度降低原料等生产成本

(一) 降低原料成本

钢铁企业的原料成本主要是铁矿石, 最大限度降低铁矿石的成本是包钢降本增效的一个重要途径。在降低原料成本上, 包钢采取的措施是努力提高自产矿矿石比例。包钢拥有的白云鄂博矿铁矿成本为450元/吨左右, 而用蒙古、澳大利亚等国进口矿的成本在1000元/吨以上, 最高时可达1600元/吨, 因此, 加大自产矿矿石使用比例可以降低原料成本。然而白云鄂博自产矿含氟、钾、钠等元素较多, 冶炼攻关难度较大。于是, 炼铁厂与多个部门联合开展冶炼攻关, 从2010年开始, 包钢入炉自产矿比例逐步升高, 两年时间, 自产矿配比从44%提升到58%, 一举降低生产成本14亿元, 而2012年包钢自产矿配比已经达到59.01%, 到2013年这个比例已经稳定在62%了。按照1000万吨钢产量的水平测算, 包钢每提高1个百分点自产矿的比例, 就会有大约1个亿成本的降低。相对于2012年, 2013年自产矿使用的比例增了3个百分点, 但是各项指标非常稳定, 相当于又为企业降低了3亿元的成本。

(二) 降低运输成本

在钢铁企业, 运输成本是一大项。包钢为了实现降本增效, 在运输上也下了大力气。从运输车辆的装卸、运输、管理到运输方式的改变, 都制定出详细的降本增效方案。为了降低厂内运输费用, 生产部从提高卸车效率、减少物料倒运环节入手, 到改变作业模式, 积极谋划降本增效的各种途径。如, 为了减少倒运成本, 公司实现木里原煤、灰粉、无烟煤的直付, 减少二次倒运。传统供给炼铁厂烧结区域所用的灰粉和无烟煤需经二次倒运才能到达料场, 运输成本较高, 损耗较大。如将灰粉和无烟煤直接送到选矿厂厂外用翻矿机翻卸, 通过管皮带直供烧结车间, 可大大提高效率、降低运输成本。实现灰粉、无烟煤的直付, 光包钢的生产部就可减少倒运费用500余万元。在改变运输方式上, 包钢尽量采取运输成本更经济的火车运输。如原来乌海矿业的白灰有一部分采用汽车运输, 成本较高, 经过多方努力, 现在全部实现火车运输, 每吨运费可减少76元。如果能全部实现白灰的火车运输, 预计全年能为包钢降低成本380万元。

(三) 废旧利用, 降低成本

为了降低成本, 减少浪费。包钢还开展了废旧回收利用和废旧设备的再利用行动, 对废旧物资和设备进行回收、修理、改造, 然后进行再次利用。如在包钢炼钢厂中, 仅2013年全厂群众性废旧物资回收和修旧利废活动就开展了123次, 降本增效达452万元;在轧辊加工车间, 在加工新辊的同时, 还将旧辊进行修复使用。轧辊加工车间共有17台车床, 其中有5台为主力车床, 其余为老车床, 车间把老车床进行改造, 提高其精度, 这一做法不仅提高了生产效率, 使生产线不待辊, 同时也降低了生产成本。

科技研发增加效益

(一) 加大研发力度, 不断研发出高技术新产品

新品研发是降本增效的重要途径。因此, 为了应对钢材价格走低、企业效益低迷的形势, 包钢技术中心在新产品研发上狠下工夫。包钢一方面加大科研投资力度, 不断为科研团队提供资金支撑和政策支持;另一方面实施自主创新战略, 创新科技管理, 千方百计掌握核心技术, 强化科研人才队伍建设。与此同时, 包钢内部各环节实施强强联手, 建立量体裁衣式的“产销研”联动机制, 以利于包钢能从瞬息万变的市场中找准研发方向。在这种政策带动下, 包钢的新产品研发取得较好成绩, 每年推出新产品多达100多个。其中稀土钢汽车板和贝尔体钢轨的研发应用是其中的重中之重。2013年初, 包钢集团在稀土钢汽车板项目上获得国家级A类研究课题, 研究团队通过近一年的攻关, 该项目2014年便实现批量生产。和以往的汽车板相比, 稀土钢汽车板加入稀土成分增强了汽车板的冲击韧性和抗冲撞性, 在生产成本增加不多的基础上, 提升了产品品质, 这种汽车板上市后将会成为同领域产品中的佼佼者。贝氏体钢轨的批量生产也是包钢新产品研发中的重大突破, 其强度、耐磨性、韧性等性能都高于普通钢轨, 主要应用于铁路岔轨、弯道等磨损程度较大的地方。贝氏体钢轨的研发成功, 被业内评为铁路钢轨材料研发史上的一次重大突破, 为包钢带来了现实的收益。2013年包钢的钢轨成了维持公司经营正常利润的重要领域, 在别的产品亏损的情况下, 钢轨的盈利保证了包钢2013年不亏损。

(二) 调整产品结构, 加大新品上市

增产高效益产品, 限产低效和亏损产品, 增加品种钢、开发新产品也是非常有效的增收增效手段。从2010年起, 包钢改按量考核为按效益安排生产, 计划、生产、销售进行全局统筹, 调整产品结构, 使得品种钢、新产品比例不断上升, 产品创效能力逐年增强。2010年以来, 短短几年时间, 新产品生产总量和转产数量始终保持高位。近两年, 包钢产品中有50%的为品种钢, 新产品年销量均在100万吨以上。2011年仅新产品一项就为包钢增效益2.4亿元。2013年, 包钢全年新产品产量突破130万吨。同时, 约75万吨趋于成熟的新产品将转为常规产品, 成为包钢产品阵线上的“尖兵”。而且, 近年来, 生产部协调薄板厂、技术中心等单位, 成功研发出多项宽厚板新产品, 包钢宽厚板现在已有11大类80多个品种, 这些宽厚板广泛应用于风电、煤机制造、模具生产、桥梁建设等诸多领域, 创造了良好的经济效益。

精益管理提升潜力

以精益管理取代一般管理, 是包钢实现降本增效, 深挖内部潜力的又一重大举措。实施精益管理就是要不断地推进集约化、精细化管理, 彻底改变公司管理水平较为落后的现状, 精益管理的核心在于通过现代的管理手段消除生产过程中的各种浪费, 是推进卓越绩效管理的重要支撑和手段。为了切实实现精益管理, 降本增效, 包钢主要从以下两个方面着手进行。

(一) 广泛宣传, 全员参与

精益管理是一项庞大的系统工程, 必须举全公司之力才能把精益管理项目落实到位、推进到底。因此, 精益管理需要全员参与。在全员参与上, 包钢做了两方面的努力:一是充分调动员工参与的积极性, 让每一名员工都由“生产者”变为“管理者”。精益管理不能仅仅停留在高级管理层, 而是要通过从上到下层层推开, 直至到一线, 才能成为降本增效的有力武器, 为企业开辟一条从精细化管理通向企业效益的新道路。因此, 精益管理也必须把一线职工拉进管理者的队伍, 使广大一线职工也逐步从实践中获得管理的真知, 才能使精益管理在企业中生根。二是加强宣传和推广, 普及相关知识。精益管理是一场现代化管理知识的普及和运用的过程。这就要求精益管理培训人员要将精益管理的知识传授给一线职工, 让职工能够掌握精益管理的方法和手段, 对现场深入地剖析和判断, 查找出造成浪费的环节和根源, 再逐一解决和攻克, 让每一名职工都“术业有专攻”。只有自上之下进行广泛的宣传, 让每一名员工明白在这项活动中, 自己应该如何做。才能使每一名员工做到学习到位、理解到位、认识到位, 确保精益管理在包钢稳步推进。

(二) 建立制度, 切实落实

为了保证精益管理能切实落实, 在精益管理开展之初, 包钢就制定了多项相关的规则制度以及实施细则, 为推进精益管理提供制度保障。在制度制定后, 通过包区域、包任务、包责任、包时限、包目标, 并把奖罚机制纳入每月考核, 保证了精益管理制度的有效落实。

炼钢厂是精益管理实施的试点单位, 从2013年8月精益管理项目启动以来, 经反复论证, 炼钢厂确立工艺类、设备类、能源类、管理类精益项目22项, 项目完成后, 将实现提高转炉冶炼指标、提高转炉挡渣成功率、提高高速轨钢炼成率等诸多效能。炼钢厂实施精细化管理以来, 科学细化每一个产品规格的库存, 使各轧钢厂自用坯库存明显下降。与此同时, 炼钢厂拓宽视野, 构建新型管理模式, 开展全员设备维修、作业标准化、精益班组创建等特色实践活动, 使精益之路愈走愈宽。实施精益管理以来, 生产部就按照效益最大化原则, 实施以销定产、以效定产。如今, 这一举措已经精确到按照产品的规格进行排序。在生产部《主要钢铁产品制造成本及完成成本情况》统计表上, 公司数百个规格的产品一一排序, 表格中不仅列出了产品名称、材质、规格等指标和参数, 还就吨材单价、制造成本和单位毛利等指标详尽统计。

内部模拟市场化提效益

经过连续几年的降本增效攻关, 传统的降本增效管理模式已很难防范亏损的风险, 2014年, 包钢果断引进新兴际华“企业内部模拟法人运行机制”, 主动将外部市场因素全部导入企业内部经营, 以市场价格取代内部结算价, 全面模拟市场化运作。各单位按照公司整体部署, 实现各部门、单位、工序之间实现“买卖”市场化, 把市场这根红线贯穿到企业的方方面面。

(一) 通过市场倒逼, 提高包钢的快速反应能力

包钢采用内部市场化模式, 不仅仅是在企业内部各层级之间实现市场化结算, 而是要真正把企业外面的市场机制引入企业内部, 把企业内外两个市场紧密结合起来, 根据外面市场的变化, 通过内部市场的调节作用来实现企业对外部市场的快速反应。具体来说, 也就是把市场压力向企业内部各上游制造工序传递, 倒逼原料采购提高性价比, 制造环节压成本, 销售系统增效益, 倒逼企业上游依据市场需求的变化进行生产、销售和采购。内部市场化模式推行后, 包钢已全面建立起从需求、研发、生产到销售的快速反应运行机制, 实现了销售、物流、加工配送等环节的紧密衔接。如2014年3月份, 包钢无缝厂开发出结构用稀土方矩管, 就是包钢根据市场需要进行研发生产的, 也是包钢为用户第一时间提供“量身定做、量体裁衣”的个性化服务的典范。

模拟市场机制让包钢的管理者和职工全面从现场走向市场。随市场变化定期对目标成本进行动态测算调整, 确保目标利润实现。因此, 采用市场化模式, 是生产经营模式发生的革命性变革, 是真正改变思维定式、打破原有框架、释放内部多年积淀的过程, 大大提高了包钢的市场应对能力。

(二) 责任指标到人, 增强了职工的责任意识

钢铁企业降本增效研究 篇4

关键词：降本增效；员工绩效；人力资源管理；方案措施

一、新常态下企业降本增效的发展现状

目前，我国实行以国有制为主体，多种所有制经济并存发展的经济体制，随着我国经济体制改革的进一步被深化，企业在降本增效方面提高经济效益还存在着一些问题。

（一）企业增效的体系不够完善

科学完善的降本增效是以完善的企业绩效体系的运作为核心和基石的。目前，我国许多企业单位在降本增效具体体系设置方面都不健全，特别是在增效体系方面表现在提高企业员工的绩效不完善，员工的工作积极性不高间接影响了企业效益的增加。企业薪酬考核体系不健全，没有建立起一套系统完善的企业增效体系。在企业生产经营方面许多现有的企业增效体系本身存在着各种各样的管理漏洞和执行弊端，企业效益没有明显性的较大幅度的提升。对于企业长远发展目标没有建立起清晰的发展战略规划，在经济效益提升方面，企业的财务会计部门没有精细、完善的财务规划设计。

（二）企业在降本观念上存在着滞后性

目前，我国的大部分企业在降低企业发展成本的观念上存在着滞后性。由于企业发展管理的体系并不健全，特别是在企业管理上，每年耗费大量的人力、物力资源，并没有认识到通过降低企业发展过程中不必要的浪费来增加企业经济效益。一些企业虽然有降本的意识，但是在降本的具体观念上存在着滞后性，没有充分认识到企业发展降本的深刻意义，只是简单的通过强调节约资源和减少成本方面来降本，但是没有从企业整个发展的总体效益提升方面来考虑；殊不知，在企业所有运营环节中，追求的理应是在降低成本的同时，通过优化配置保持整体效率的最大化，这就要求企业必须从整体效率的层面出发，选择最有利的途径和方式，才能妥善解决“降本”和效率之间的矛盾。只有通过协调和优化各环节，带来成本削减的机会，才能带来效益的最大化，实现真正意义上的“降本增效”。

（三）企业降本增效的具体考核机制欠缺

我国大部分企业单位在降本增效方面没有建立起系统的、规范的、科学的、合理的经济效益考核体系，导致企业经济效益增加不明显。企业降本增效体系考核机制欠缺，导致员工的懈怠性。同时在执行具体的降本增效方面并没有完全的落实，企业内部缺乏控制成本的具体措施，在执行方面流于形式，缺乏具体的监督考核、监督评价机制，没有深入的落实到企业成本预算体系中。同时，企业的财务会计部门没有针对企业经济发展做出具体的财务规划，在企业资金管理上存在着松散、不集中的散落状态，主要是由于企业的具体考核机制的不到位，导致财务部门在财产规划、资金管理上增加了财产预算成本。

二、企业降本增效的具体方法与途径

（一）树立新型降本增效的企业管理观念

企业必须树立新型的降本增效的观念，积极转变企业发展管理方式，不断规范企业发展运营的具体机制，同时结合企业发展的具体实际情况，积极探索企业发展的新空间，不断拓宽企业在降本增效方面的宣传力度，积极打造“节约型企业”战略品牌。同时，要健全投资管理体系，转变企业现有的投资管理理念。树立节约成本，努力提高企业经济效益成本的战略发展成本理念。根据企业发展的实际情况，结合当前市场经济的发展实际，强化企业精细管理模式，不断完善企业在盈利方面的具体设计，强化对降低企业成本的目标分析，进一步增强企业的盈利创收能力和吸引力。

（二）加大企业成本管理控制的力度

在企业生产经营环节中，要加大企业的成本控制力度，强化节能降耗的管理。在材料管理方面、设备管理方面、电力管理方面，不断优化生产、经营管理环节，努力降材料、电力、机械设备的各项消耗，进一步降低各项设备的闲置与浪费，提高各项设备的使用效率。在企业管理控制力度方面，要全面推行成本预算管理，通过强化预算约束降低企业的成本消耗，努力提升企业的经济效益。同时企业要建立预算管理机构，优化预算管理机制，统筹协调预算管理流程，强化预算流程的执行监督力度，在企业发展中逐步实现全面预算管理。

（三）通过提高科学技术水平降低企业的发展成本

加强企业在生产经营环节的产品质量的监督检查管理，通过提高企业的产品 质量，优化产品质量结构达到降低企业发展的成本。通过提升企业在生产环节的科学技术水平，降低能源、资源的消耗。引进先进的生产设备和节能管理技术，充分利用企业在生产过程中过剩的产能和资源，进行回收利用改造。通过科学技术的不断优化升级提高企业资源、能源的利用效率，争取将过剩的能源、资源经过技术改造升级再次投入到生产运营发展中。在企业的资源、能源的利用上实现全过程、全方位的管理控制，从而进一步降低企业在资源、能源方面的消耗。

（四）建立健全科学、合理、高效的降本增效的考核评价体系

建立科学、合理、高效的降本增效的考核评价体制。将企业降低成本的目标进一步落实到企业的生产发展经营管理中，在实施流程、环节、全员覆盖方面进行目标责任分解，规范化设计责任指标，确保将企业成本责任分解完全落实到位。充分发挥员工在降本增效考核评价机制方面的积极性、创造性，不断的提高管理效率。而为员工薪酬制定标准提供客观的、科学的现实依据量化考核。同时，加大对降本增效的考核评价过程的监督，及时对降本增效考核结果进行公布，增加评价考核的透明度，评价考核要努力做到公平、公正。对于在每个季度考核完成降本增效的企业部门要给予奖励，激发与员工和各个部门通过奖励制度提高在工作中节约成本的热情。

（五）企业要树立降本增效的文化理念

企业要树立降本增效的文化理念，转变企业发展的方法和思路，将降本增效的文化理念渗透到企业文化发展中，进一步强化员工的节约意识，加强员工对于企业降本增效的节约意识。加强对于员工降本增效的认同感，定期开展“节约成本，提升效益”的活动讲座。教育员工从自身做起，加大企业员工在实际工作中的节约活动的落实。企业要牢固树立绿色发展的理念，将节约成本的企业理念深入到企业员工的内心，打造高品质、优质量的企业文化。使广大员工养成节约成本的良好习惯，调动员工工作的积极性，从而营造独特的企业文化氛围。

（六）通过提升企业的人力资源战略提升企业发展效益

企业要想提高经济发展效益，必须通过强化人力资源战略提升企业发展的竞争力。在人才管理方面，通过引进管理经验的高层管理人才经营规划企业的发展战略，提升企业的管理运营发展战略。在人才引进方面，要努力吸引高科技人才投入到企业的生产经营发展中，通过技术人员的技术升级，在企业实现全方位、多领域的高频子、优质量的产品。同时，结合企业发展的实际情况，在人力资源考核评价方面，建立充分的考核评价激励体制，通过健全激励体制，提升企业员工的薪酬水平，增强企业员工为企业生产发展的工作积极性和热情。与此同时，企业要积极培养合理的人才结构，不断优化企业员工的结构，确立明确的岗位职责，建立岗位长效激励机制，为广大员工创造更好的晋升平台。

三、运用降本增效提高企业经济发展效益的现实意义

新常态下探索企业降本增效发展的具体途径和方法具有重要的现实意义。有利于建立和完善企业薪酬分配机制，充分发挥和完善企业管理机制在提升企业经济效益方面的积极作用。与此同时，通过不断建立企业长远发展的战略目标，增强企业在市场经济发展中的竞争力。通过定期开展降本增效的具体企业文化活动，将节约成本的理念深入到企业发展中，有利于不断增强和提高员工的职业素养、业务技能、合作精神、综合技能、拼搏精神、奉献精神。这样不仅利于企业自身的发展，提高企业核心竞争力。为企业发展注入新的活力和生命力，同时，企业的稳定发展有利于促进社会安定和谐，保障社会的长治久安，从而在新形势下，实现全面建成小康社会的宏伟战略目标。

参考文献：

[1]李志芳，张崇艳.浅析新形势下企业降本增效的途径和方法[J].冶金经济与管理，2015，10.

[2]赵小松，陈芳.新常态下煤炭企业如何降本增效的思考[J].商业会计，2016，02.

[3]刘继明，徐林林，曹川.浅析新形势下众诚集团降本增效的途径和方法[J].读书文摘，2014，12.

电信企业降本增效浅析 篇5

关键词：电信企业,降本增效,精细化管理,盈利能力

1 以降本增效为核心的持续提升企业盈利能力形成的背景

随着中国电信企业的几轮融合重组, 电信市场的竞争格局日渐成熟, 市场竞争日益激烈, 企业监管也日趋规范。新形势下, 电信企业面对如何准确地进行产品定价、管理企业价值链, 优化各类产品的盈利模式, 提高企业竞争优势等一系列问题, 对企业的成本管理提出了更高的要求。与制造业相比, 电信企业的成本管理则更为复杂, 因为实施成本管理的前提必须先有准确的成本信息做依据, 而共同成本占较大比例这一电信企业的特点, 使得电信成本在部门及业务间进行准确分配非常困难[1]。在电信企业垄断经营时期, 成本问题并不突出, 因为不管是政府还是电信企业自身, 对企业成本要求都不高, 缺乏降低成本的动力。但在市场竞争以后, 情况发生了很大的变化。为实现公平竞争, 防止交叉补贴, 各国电信管制机构加强了资费管制, 要求主导电信企业提供准确的管制业务成本数据;电信企业的管理者也越来越强烈地感受到了拥有各种资源的竞争者进入电信市场后带来的压力, 开始思考如何才能降低成本, 提高效率?如何有针对性地制定价格策略?不同业务的盈利性如何等问题。因此在政府及企业自身经营管理的双重压力下, 以“强化EVA理念, 提升企业效益、创造企业价值”为指引, 大力开展以降本增效为核心的持续提升企业盈利能力的活动。

随着3G的全面运营和全业务竞争的全面展开, 电信市场竞争更趋激烈和复杂。依靠成本补贴扩大市场份额仍然是一种重要的竞争手段, 各运营商普遍加大了对市场拓展的投入力度, 尤其是对终端的补贴幅度不断加大, 这进一步挤压了企业的盈利空间。无论是移动业务还是固网业务, 都面临着激烈的市场争夺。在这种形势下, 电信企业开展降本增效活动, 有助于全面提升各项成本费用和资产资源的使用效率, 逐步培育公司的成本竞争优势, 为公司实现可持续发展奠定更加坚实的基础。

2010年三大运营商围绕3G移动互联网的资费、业务、终端、商业模式创新不断增多, 各类应用、各种套餐层出不穷。作为全业务运营商, 把握全业务经营和3G业务发展机遇, 推进业务稳定可持续发展, 稳步扩大市场份额。其中:3G业务要实现突破性规模发展, 通过各种营销手段及策略, 快速扩大收入规模;2G业务要继续保持稳定增长, 不能因为3G而放松业务发展和客户保有力度, 要建立与3G业务的有效区隔, 实现2G业务稳定增长;宽带业务要快速发展, 推进提速提价, 大力拓展增量市场;固话业务要有效延缓下滑, 并加大创新型和融合类业务发展力度, 为企业整体收入增长做出贡献。

在机遇与挑战并存的条件下, 公司一方面需要加快业务发展来提高企业盈利能力, 另一方面需要强化成本管理, 培育成本优势, 大力开展降本增效活动, 促进成本费用使用效率的稳步提升。降低成本、提高效益是企业经营管理的重要目标。狠抓成本管理, 向管理要效益, 对于应对激烈的市场竞争, 确保公司业绩平稳较快增长, 具有重要的现实意义。各大运营商力求利用当前3G业务发展的有利时期, 将加强管理、降本增效放在经营战略的突出位置, 树立现代成本管理理念, 抓好成本核算与分析等基础性工作, 推进全员、全过程、全方位成本管理与控制, 提高经济运行质量和效益, 增强核心竞争力。

2 以降本增效为核心持续提升盈利能力的主要思路及举措

以降本增效为核心的持续改进管理, 是以持续改进的理念为指导, 以降本增效为核心, 以追求更高的整体效益和效率为目的, 以精细化管理为手段, 不断寻求对企业运营有效性和效率的改进机会, 通过全领域、全员、全过程的持续改进, 并采取渐进的日常改进和战略突破性的改进相结合的方法, 实现降本增效, 持续提升企业盈利能力。

降本增效的有效开展要以创新管理体制为根本, 以精细化管控为手段, 支撑业绩的持续改进。

2.1 深化全面预算管理, 强化预算执行的刚性

预算管理是一种决策控制管理, 是一种机制安排。预算不等于预测或计划, 预算具有刚性, 预算一旦确定则必须执行。预算本身不是目的, 预算的目的是为了控制。预算使各责任单位的决策权力得以用表格化的形式体现, 这种分权, 是以不失去控制为最低限度。预算是决策控制者采用的合理方式, 即在为实现整体利益的目标下, 明确各单位、各部门的责权利。在此范围内, 各单位既有权利又有义务为自己的决策负责。因此, 预算的决定性作用是决策控制。这种决策权力控制是通过机械化程序形成的、激励约束并存的制度控制。[2]

预算一经确定, 在企业内部便具有“法律效力”, 企业各部门在生产营销及相关的各项活动中, 要充分地按预算办事, 围绕实现预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照预算的具体要求, 按季分月滚动下达预算任务, 建立每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理, 重点是围绕资金管理和成本管理两大主题, 严格执行预算政策, 及时反映和监督预算的执行情况, 适时实施必要的制约手段, 把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中。

各级预算单位应强化预算执行的跟踪、监测与分析工作。建立、健全生产经营分析机制, 定期 (原则上至少应按月) 召开生产经营分析会议, 完善分析内容与方法, 提高分析质量与效率, 切实发挥生产经营分析在公司生产经营活动中的信息支持、决策支撑、风险预警及适时控制等作用。要围绕公司关键业绩指标, 建立、健全预算执行预警机制, 及时跟踪、监测并预警各项关键业绩指标的变化趋势, 揭示变动原因, 提出有针对性的建议, 及时调整经营发展策略。预算分析要采取财务分析与经营活动分析相结合, 月度分析与专题分析相结合, 经营数据分析与调查研究相结合等方式, 深入剖析和诊断影响预算执行的深层次原因, 提出并落实解决问题的建议和措施, 为管理层决策提供及时、有效的支撑。各级预算单位应建立预算执行情况报告制度。预算分析报告或生产经营分析报告应以各级预算单位经批准的预算为基础, 对预算的执行情况进行系统记录、整理与分析, 形成书面分析报告。

2.2 加强对标管理, 揭示成本差异

对标管理又称标杆管理 (bench marking) , 可以概括为:“将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是企业领导者相比较的持续流程”, 它是一个不断寻找和研究一流公司的最佳实践, 以此为基础与本企业进行比较、分析、判断, 从而使自己企业得到不断改进, 进入赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环过程。对标管理实质上是指一种为促进企业绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程及管理实践的系统方法和过程。对标管理是一种强有力的工具, 为企业提供了人员、设备、服务及流程方面能够达到的、客观的、有效的衡量指标, 提供了既有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法, 增强了企业实现目标的信心。通过成本对标管理, 可以查找并总结与先进标杆地区的成本差异, 同时结合现阶段的管理方式, 分析存在的问题, 并制定标杆改进目标、措施及具体安排。

2.2.1 成本对标的意义

(1) 有利于理顺各类成本项目。

通过成本对标, 全面开展省、市、县各级公司的成本梳理工作, 理清各类成本项目的内涵及其与业务、资产等的配比关系, 规范成本管理。

(2) 有利于加强成本的精细化管理。

通过成本对标, 摸清各本地网成本管理现状, 找出管理差距及内在原因, 并制定改进措施, 逐步缩小与标杆的差距, 从而全面提高各类资源的使用效率, 实现对成本的精细化管理。

(3) 有利于有针对性地实现降本增效。

通过成本对标, 抓住主要矛盾, 确立各类资源使用及成本控制的努力方向, 使降本增效落到实处。

2.2.2 成本对标指标的选取

电信企业成本按管理线可分为市场成本、网运成本、行政管理费用等。

(1) 市场成本可按营业费用投入的综合效益、2G佣金使用效益、2G网间结算收支效益、3G终端补贴使用效益、坏账准备占收比等12个指标作为对标指标。

(2) 网运成本可选取网运成本、修理及维护费、水电取暖动力燃料费占固定资产原值比及占收比作为对标指标。

(3) 行政管理费用可选取行政管理费用、车辆使用费、业务招待费、办公费、差旅费、通信费、物业管理费人均支出及占收比作为对标指标。

(4) 可选取主干电缆线利用、设备实占率等指标作为资源利用能力对标指标。

2.3 加强精细化管理, 从管理要效益

精细化管理是企业成本控制的重要手段。一个实现管理精细化的企业, 一般都能够把成本控制到最优, 因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗。精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制, 一个实现管理精细化的企业, 一般都能够把成本控制到最优, 因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗, 把可以省的钱都省下来。[3]

推行精细化管理, 要从基础岗位、基层管理挖潜入手, 提高企业管理水平, 提升管理层次, 真正实现挖潜增效。企业应立足“以尽职为中心”的管理模式, 制定并构建严密的管理标准体系, 提出每项工作都按照“做什么、谁来做、怎么做、考核标准、检查考核人、责任、整改”等程序, 严格界定各岗位的责任。同时通过深化全面预算管理, 全面实施内控制度, 加强内部监管, 查找内控缺陷, 将精细化管理层层分解落实到基层单位。并通过月度滚动预算, 季度预算预警, 定期及专项检查等强化了精细化管控。

2.4 大力开展资源盘活工作

电信企业资源盘活的意义主要体现在以下三个方面: (1) 推进资源整合, 发挥协同效应的需要。电信企业经过几轮融合重组后, 如何有效推进资源整合, 充分发挥协同效应是我们面临的重大课题。通过定期组织资源清查工作, 有效利用清查结果、深入分析导致资源闲置和效益低下的原因, 统筹考虑资源资产分布和利用现状, 积极推动公司内部资源资产的调配、整合与优化, 有效降低公司运营成本, 达到降本增效的目的。 (2) 适应EVA考核的需要。2010年国资委对国有大中型企业将推行EVA考核, 目的在于加大对资本占用和资产使用效率的考核力度, 引导企业关注资产利润率和成本费用利润率等指标, 不断提升资源资产管理水平, 切实增强为股东创造价值的能力。EVA指标已成为考核评价企业的重要指标。目前电信企业由于多年的建设投资, 存在资产原值大, 资产利用率和回报率较低的现状, 实行EVA考核以后这是对电信企业相当大的挑战。增强资产成本意识, 努力提升现有资源资产的使用效率成为当务之急。 (3) 实现资源资产科学管理, 促进公司可持续增长的需要。通过资源资产的盘活利用, 在深入挖掘存量资源资产潜能的同时, 充分发挥存量、增量资源的协同效应, 强化源头控制, 促进新增资源的优化配置, 建立良性的资源配置和循环机制, 提升资源资产使用效益, 促进公司的可持续增长。

电信企业应通过资源配置标准差异化, 推动资源与资产盘活工作。针对资产清查出的盘亏、待报废、闲置等资产, 不再配置各项运营成本或降低成本配置标准, 以推动资源资产的盘活处置工作;针对在用的存量资产, 综合分析各项资产的利用状况, 特别是房屋土地资产, 采用平均标准配置各项运营成本, 推动在用存量资产提高利用率, 积极盘活处置资源资产。

3 电信企业降本增效重点

结合电信企业资产规模大, 能耗成本高, 营销成本不断攀升等特点应在以下方面加强降本增效工作的管理。

3.1 营业费用

要发挥全业务运营的融合优势, 加强业务的捆绑力度, 提升营销费用使用效益;要扩大自有渠道发展规模, 尤其要加强电子渠道销售, 降低渠道佣金支出;要规范佣金支付方式, 减少一次性佣金支付比例, 将佣金支付与用户收入贡献和在网时长挂钩, 提升用户质量。

3.2 网间结算

要加强网间异常流量监控, 把好网间关口, 杜绝跑冒滴漏;要加强套餐分析, 清理不合理套餐, 降低网间结算支出;要大力发展国际去话业务, 提升整体效益, 并在此基础上, 加强运营商互利谈判, 降低结算成本。

3.3 用户欠费

要加强用户入网信用控制和客户资料管理, 规范完善欠费管理流程, 加强停机用户预警和挽留, 及时清理历史陈欠话费。

3.4 网运支出

要积极开展运维成本的定额管理, 用定额标准指导优化运维支出;要有效整合区域维修中心的自维自修能力, 增加跨省送修比例, 引入基站维修的第三方竞争机制, 降低维修成本;要加强网络资源的盘活利用, 节约资本性支出。

3.5 能耗支出

要积极开展节能减排活动, 加强各类能耗的定额管理和对标分析, 通过技术改造提升精细化管理水平, 降低能耗支出。

3.6 闲置设备清理下线

要全面梳理网络设备和信息化系统使用现状, 及时完成闲置设备的再利用、断电、报废工作, 有效节约电力费用、资本性支出和维护成本。

3.7 闲置房产资源盘活

要根据经营管理需求, 开展闲置房产的内部整合、调剂、置换工作, 优先供应主业生产、营业、办公使用;在此基础上, 根据市场需求积极开展对外出租, 努力盘活闲置房产资源。

3.8 业务费及其他管理费

要进一步完善相关管理制度, 规范支出定额标准;要明确车辆配备和使用范围, 统一维修和保险管理, 降低车辆费用;要充分利用视频会议方式, 降低会议、差旅等费用支出。

3.9 财务费用

要依托收支两条线管理体系, 加强营收资金管理, 提高资金周转率, 减少新增带息负债;利用多种融资渠道和方式, 优化债务结构, 降低综合融资成本。

3.10 税务筹划

要积极开展研发费加计扣除, 残疾人工资加计扣除, 节能节水、环保、安全生产等设备投资抵免税工作和发票减联工作, 有效降低实际税负水平。

参考文献

[1]提高我国电信企业成本核算和成本管理的水平[EB].http://www.3722.cn

[2]分析新兴铸管的预算管理模式, 把握企业财务管理运行机制[EB].http://www.3722.cn

探讨盐业企业如何降本增效 篇6

一、我国盐业企业的现状

(一)我国盐业企业面临的危机挑战

随着国内市场的进一步开放, 国外盐业的输入对我国本土盐业企业造成了一定的冲击,尤其是国外质量优、价格低的盐,降低了我国盐业企业的竞争力。 与此同时,传统能源的成本提高,尤其是成品油的价格, 导致了原盐的生产成本不断增加以及下游盐业企业的采购成本的上升。 盐业企业不仅面临着生产成本的增加,还面临着企业管理的总体开支的增大,而传统的生产方式效率低,消耗大,进一步增加了盐业企业发展的困难。

(二)内部成本管理主体的确立失误

财务部门是效益的责任部门, 对于其他的部门往往没有很好的参与到内部成本管理中去。 这样就导致了财务部门的成本管理与生产销售脱节。 同时其他部门对成本管理业没有充分的认识,就难以将成本管理落实到日常的工作中去。 内部成本管理主体应该包含全部职能部门不应单单由财务部门进行承担, 内部成本管理主体确立的失误就造成了内部管理难以落实。

(三)成本分析的力度不够

其一,在成本核算分析上面,往往重视生产部门的成本核算,对于分摊的其他成本费用的部门进行核算的内容往往较少, 这就导致了其他部门的成本费用居高不下,所以成本控制就难以发挥出效果。 其二, 重视材料、工资等成本核算,没有重视其他成本构成的核算,成本核算过于片面。 其三,产量的核算较为重视,但是对于产品的质量等分析不够重视,长期以来会给企业带来较大的经营风险。 因为成本分析的力度的不到位,不能够制定符合企业实际情况的成本。

二、盐业企业如何实现降本增效

(一)加强对人力资源的管理

企业之间的竞争根本在于人才的竞争,一支高效、负责的人才队伍是企业在市场竞争中占据优势地位的保障。

而就我国盐业企业来看,许多盐业企业的工作人员整体素质不高, 工作效率低。 其表现在几个方面,首先,工作人员的文化素养不高,文化层次较低,缺乏与时俱进的学习能力。 其次,工作人员的工作技能欠缺, 盐业企业工作人员往往只了解其自身工作的内容, 但对相关的知识与技能不了解,不懂得改进工作方法,提高效率。 如许多工作人员对商业知识、营销知识完全不了解,只懂得完成自己手头上的工作。 最后,工作人员对工作缺乏热情与责任感, 许多工作人员认为企业降本增效是管理者考虑的问题,与自己无关,即使自己有好的想法也不愿意提出。

因此,当务之急是加强对人力资源的管理。 加强对人力资源管理可以从多方面入手。 其一,在盐业企业进行员工招聘时,有选择性地招聘文化素质高、工作能力强的员工。 其二,定期对员工进行培训,并进行考核和评估,并与绩效挂钩。 对员工进行培训不仅包括工作能力的培训, 还包括对相关知识以及员工的责任心的培训。 其三,执行严格的考核奖惩制度,杜绝姑息政策。 一个企业是一个团体,一个员工的好坏,影响的不单单是个人工作能力的发挥,甚至关系到整个部门、企业,某企业将考核变成形式化,对于部分不合格者采取姑息政策,影响的不单单只是个人,甚至于影响整个部门、公司,为整个企业带来损失,因此应执行严格的考核奖惩制度。 通过定期的考核评选出优秀员工,给予一定嘉奖, 起到带头的作用,对于考核不合格的员工,进行惩罚,多次考核不合格的员工,可给予通报批评,情节严重者,甚至可以考虑予以辞退。

(二)利用电子商务扩大销售渠道

电子商务的发展为盐业企业的发展提供了良好的宣传、销售平台, 可以有效地降低成本,通过电子信息技术的发展提高企业的效率。 盐业企业可以通过制定企业的网站, 使得客户能够迅速地了解企业的产品和服务,并在网站上建立与客户进行交流沟通和售后服务的平台。

通过电子商务寻找盐业企业生产所需的物资供应商, 在对不同的供应商进行比较的基础上,选取收费较低、有折扣的物资供应商,以此降低盐业企业的生产成本。

盐业企业面临着国内市场供过于求的现状, 如何正确把握市场需求量,是提高企业竞争力的重点。 若盐业企业生产过剩,过剩的库存不仅占用企业的资源,还会进一步增加企业的管理、保管的费用,而生产不足则不能满足市场的需求,导致客户的流失。 因此盐业企业应通过电子信息技术,及时对产品销售量进行预计和计算,生产部门则根据预计量进行生产,确保每条生产线上的人力和物力资源得到最大化的利用。 利用电子信息技术将生产部门和销售部门联系起来, 在保证生产量的基础上扩大企业的销售量,盐业企业不仅能准确地把握客户的需求,还能使得企业将更多的人力、物力资源投入到提高效率,增强企业竞争综合实力上。

(三)进行生产流程再造

流程再造不仅能降低盐业企业的生产成本, 还可以提高产品的质量,使盐业企业重点投资主要产品。 如井神盐业公司的改革,众所周知, 食盐都是采用小包装,这种包装简洁方便,虽然利润不高,且存在重复生产等问题,但生产的成本低,许多盐业企业都采用自己进行加工的方式,在原有的生产流程中添加包装制造。 而井神盐业企业积极地和第三方企业合作,建立专业的碘盐包装配送中心,通过现代化机械包装和专业的物流配送,提高了食盐包装的质量,提高了产品的知名度,在提高企业效率的同时获得了极大的利润。

流程再造强调盐业企业放弃非核心经营环节,如将包装环节外包, 节约了人力物力,将人力物力资源投入到核心经营环节。 其次,通过与第三方物流企业的合作,将对盐的保管、运输交给第三方物流企业,既能节省保管、运输的费用,还能降低盐变质、因运输失误造成损失所应承担的风险,进一步提高盐业企业的生产效率。

(四)强化财务观念,建立财务预算制度

在企业的经营管理过程中,财务观念是企业进行降本增效的保障, 通过建立财务预算制度,能够有效地实现资源的优化,提高企业的内部管理,提升企业的经营能力。 盐业企业必须大力强化财务观念,尤其是对企业的管理者,不仅仅针对一个环节进行预算,而是要从企业整体发展的角度出发,宏观地进行财务管理。 在盐业企业中,往往涉及到多个环节的生产经营,这就需要进行一个系统而全面的财务预算,从宏观上对企业的成本进行控制。 盐业企业可以成立专门的财务预算部门,主要负责全面进行预算的管理与制定, 并根据企业具体的经营情况对预算进行评估, 当企业实际经营成本超出预算时, 及时反应到财务预算部门,首先通过对其他环节的监控,调取可替换的资金,再对超出成本的部分进行分析与评估,通过财务预算反应企业整理的财务管理、财务控制能力。

加强预算是完善盐业企业内部成本控制的重要内容,其主要包括: 加强预算编制管理、监理完善的预算控制体系和考评体系、建立项目跟踪考核机制。 在加强预算编制管理方面,需要将所有的收入都纳入到预算体系中去,但是对于没有把握的内容和金额,不能够编制进去,防止收支预算部均衡的现象的发生。 支出预算的编制需要结合自身的实际情况,要为不可预见支出留下部分机动财产,以保证收支平衡。 在建立完善的预算控制体系和考评体系方面, 需要将年度预算作为总体控制目标,并且将其分到各个部门,并以月的形式进行费用支出的事前、事中和事后控制。 按照预算项目,制度相应的差异分析制度,并及时的进行完善。 同时需要设立专门的考评部门,建立相应的考评体系,制度相应的奖罚制度,使得企业的全体职员都能够严格的要求自己,以发挥资金最大的效益。 在建立项目跟踪考核机制上面,需要通过此方法对成本进行间接控制,以提高资金的利用率。 考核的结果可以作为下年预算的参考,这样就可以间接的进行成本控制。

摘要：随着经济的发展,企业面临着改变生产方式、改进管理方式的大变革,盐业企业作为传统企业更是如此。本文分析了我国盐业企业的现状,我国盐业企业面临着自身改革和国外盐业冲击的双重挑战,并从不同角度对我国盐业企业实现降本增效提出了建议。

关键词：盐业企业,现状,降本增效

参考文献

[1]马晓骅.浅论税收筹划在盐业企业中的运用[J].经济研究导刊,2011

[2]颜建超.试论市场经济条件下盐业企业的管理转型[J].第二十届全国井矿盐学术研讨会论文集,2011

浅议烟草企业如何降本增效 篇7

1.1 公家的钱也要省着花

“浪费可耻, 节约光荣”是我们从小学受教育开始就铭记于心的, 随着物质生活水平的提高, 追求物质生活享受成为越来越多人的主导思想, 这本也无可厚非, 但当今社会上借工作应酬之名大吃大喝不在少数, 爱面子讲排场, 办公室面积越来越大, 车子越买越好, 在这样的社会大环境下, 许多人会觉得反正浪费的也是公家的钱, 只要不掏自己腰包都好商量。在别人看来我们烟草行业是最不缺钱的单位, 为合理控制费用, 就经常会遭到别人的质疑:“你们单位钱这么多, 为什么还算得这么精”, 在这种时候, 除非有高度的主人翁意识, 才能摆正位置准确定位, 将公司当成自己家, 把公家的钱当成自己的钱省着花。

1.2 在反对“形式主义”浪费上不能只搞“形式”

欢迎牌、横幅、水果、烟花都取消了, 可以说跟以前相比我们在反对形式主义上走出了一大步, 但是形式主义的危害远远不只这一点, 因形式主义造成的工作量增加, 直接引起人员配备浪费应该引起我们重视。从实践来看, 人工成本比例在三项费用中的比例一直居高不下, 其中物价上涨、单位人工成本上涨是三项费用逐年增加的重要原因, 也是不可逆转的因素, 因此如果要降低人工成本就必须适当缩减人工数量。说到要减少人员配置, 肯定会有很多反对意见, 因为很多部门都存在人员编制不足, 一人多岗, 忙得团团转的情况。但我们可以设想一下, 如果把可精减的会议压缩减少, 不必要的调研、工作检查减少, 空谈的总结、报告、论文减少, 把挖空心思胡编乱造、穷于应付的精力花在实实在在的工作中, 提高工作效率, 我们无疑可以减少很多不必要的工作量, 既减轻工作人员的工作压力, 自然也可以减少人员编制, 直接减少人工费用。有专家指出形式主义泛滥成灾, 有个人主观因素也有客观因素, 有体制机制上的问题也有制度安排上的问题。但有一条, 所有行政行为都需要考核结果, 形式主义的根源就在于考核结果并没有以实际效果为标准。

2 强化费用控制目标的科学性、可执行性

2.1 费用控制目标要有一定的挑战性

可控费用和不可控费用是相对于不同层级来说的, 比如人工成本对于县级公司是不可控费用, 但对于更高的省市级公司就是可控费用, 所以相对于不同的管理层, 任意一项费用项目都有成为可控费用的可能。费用控制目标应该给予一定的压力, 如果没有一定压力, 为了达到考核要求, 目标肯定是留有余地越大越好, 如果再在这个基础上确定预算, 即使每个季度的现金流预算都达到考核要求, 但这样的费用明显是没有控制效果的, 同时为考核而考核所付出的控制成本也是浪费的。比如目前的水电费季度现金流控制就是一个最典型的例子, 水电费通过银行代扣支付, 现金流控制一直是个难题, 因为水电费年度预算目标较松, 很明显现金流控制对年度费用总额控制没有实际意义。

2.2 完善定额管理, 合理确定费用控制目标

为了达到费用控制总目标, 就要提高目标执行率, 其中很重要的一点是提高目标的可执行性, 在具体确定每项费用控制目标时, 应该以科学的定额为基础, 如果费用硬性要下降, 那就从下降定额开始, 因此定额的制定就是关键中的关键, 要有一定的科学依据, 可以确定全市定额的要以全市统一定额为标准, 如果确实因地区差异不能确定全市统一定额的制定企业定额, 但定额的制定应该要有完整的数据测算, 并进行相应的分析论证, 并提交市局审批后确定, 这样就可以避免原有基数高低不一、控制任务轻重不等带来的执行难度问题, 有效完成目标控制任务。

3 做好管理的成本效益分析, 减少控制成本

3.1 要做好管理投入的成本效益分析

规范管理、绩效管理、精细化管理都是我们非常熟悉的字眼, 也是现代企业管理追求的目标, 的确加强管理是每个企业提升市场竞争力的有力保证, 当然, 在追求管理规范化的同时, 我们要切记现代企业管理中一项基本原则是成本效益原则, 成本效益原则是通过成本效益分析来实现的, 做好企业管理上成本效益分析是我们必须研究的一大课题, 也是我们面临困境, 走向市场, 加强企业有效竞争力的一项重要内容。近年来各单位在QC、创新投入精力不少, 得奖的项目也不在少数, 但是真正得到推广有实用价值的却很少, 为了创新而创新, 没有以实际工作效果改进作为检验创新工作的标准。要把钱用在点子上, 在适当的时候做适当的管理是一种管理的最高境界, 管理过度也是一种浪费, 精实管理强调精的同时不要忘记“实”, 无用管理和形式上的管理是我们必须坚决反对的, 这样才能真正做到精实管理的本质。

3.2 费用控制要从源头抓起, 有效减少控制成本的增加

企业为了争取到市场, 往往先了解市场需求, 然后设定价格, 再进行设计。一件产品可以从产品的源头———研发阶段就进行有效的成本控制, 从投资的规划初期掌控投资的风险。费用控制说到底也是一个长期的过程, 要控制水电费首先就是要从控制节能设备的采购开始, 再次是规范用水用电器具的使用, 二者兼备才能达到节能的目标;要控制车辆费用就要从控制车辆配备开始控制采购成本, 规范使用上控制燃油费、车杂费、修理费;要控制人工成本要从人员编制、定员定岗开始, 从收入分配改革着手, 下决心摈弃历史遗留问题着手;要控制办公用房浪费要从基建项目审批、可行性分析开始;没有一个长远的规划必然使费用控制只做到皮毛, 收效甚微, 很难达到目标要求。

钢铁企业降本增效研究 篇8

关键词：煤炭企业；降本增效

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）03-0121-02

面对持续下行的全国经济形势，面对越来越严重的煤炭市场变化，煤炭企业发展面临严峻考验，针对这一不利局面，大有能源股份有限公司石壕煤矿采取以“抓安全、提煤质、控成本、促销售”为主线的多种举措，积极应对煤炭市场变化。

一、统一思想，提高认识，积极开展“降本增效”主题活动，营造全员降本增效的良好氛围

目前，整个煤炭行业由于受国内外各种因素影响，煤炭需求不旺，产销失衡，商品煤价格持续走低。煤炭市场寒冬的到来对企业的管理水平提出了更高的要求，在这个寒冬里，谁的成本更低，谁就能撑到大地回春。这就要求我们必须增强降本增效意识，树立过紧日子的思想，进一步完善成本管理制度，推动成本管控精细化。石壕矿积极响应集团公司各种形势“降本增效”主题活动。在生产管理方面，石壕矿对采掘工程的设计和施工进行科学论证、合理组织，减少无效进尺，避免无效投资。同时，加强设备管理，提高设备检修质量。在成本管理方面。该矿建立目标成本管理体系，加强材料、工资及其他支出费用的管理，建立科学有效的成本费用控制制度和管理体系，切实做到开支按预算，消耗按定额，真正把一切生产经营活动纳入到定额管理之中。明确可变成本、可控费用的控制指标和包保责任，完善考核和激励机制，努力降低成本和费用支出。该矿还要求全矿干部职工从身边小事做起，从工作中做起，开展节约一滴水、一度电、一张纸活动，杜绝长流水、长明灯及设备长时间空转等浪费现象，从而最大限度压缩支出，节支增效，形成全员、全方位、全过程控本降耗，在保增长的情况下最大限度减少投入，树立“省下一分钱就是增加一分利”的意识。切实把降本增效作为管理工作的目标，通过降本增效提高企业的盈利能力和竞争力，形成良好的降本增效氛围，强力推动企业向更高目标前进。

二、创新成本管控手段，深挖内潜，全面提升管理水平

管理提升是企业发展的永恒主题，也是实现大跨越、大发展的重要推动力。近年来，石壕矿要把加强成本管控，做好降本增效，全面升级管理水平当作一项重要工作来抓。以目标考核为抓手，严格把好五大关口，使经营管理实现从被动管理向源头控制的转变。

一是严把指标考核关，按照“成本领先战略”的要求，加强预算管控，从严下达目标计划，实行纵向到底、横向到边的倒算法成本控制，强化过程监督和目标考核，真正将成本管理作为衡量一个单位工作成绩的重要标准。二是严把煤炭质量关，舞活销售龙头，增强企业竞争力。煤质是企业参与市场竞争、提高市场占有率的基石，该矿始终把提高煤质放在首位，把好设计采掘关，从源头抓起，从生产的第一道工序抓起，切实提高商品煤质量。严格执行集团公司制定的煤质管理办法，激发各生产区队提高煤质的积极性，切实把煤质抓上去。充分发挥洗煤厂的提质作用，提高商品煤质量，使煤质达到客户的要求，增强市场竞争力。目前，为扩大销售半径，舞活销售龙头，该矿新建磅房，铺设汽车衡现已投入使用，铁路线也已开通，为扩大销售半径做好准备；三是严把成本管理关，实施全过程的成本控制，进一步优化工作流程，细化预算管理，压缩各项管理费用支出，强化物资材料领用控制和现场管理。加强预算管控，开源节流、严格管控，定量管理、压缩比例，严格经费、资金计划管理，确保我矿降本增效要求落到实处。四是严把回收复用关，着重加强物资修旧利废管理，锁住降耗点。从节能降耗、节支增收、深挖内潜入手，积极开展“双增双节”、“修旧利废”等活动，不断深化经营理念和全员节约意识，把降低管理成本、加强物资回收复用作为安全生产“挖潜堵漏、节支创效”的有效手段，建立废旧物资回收、修复、验收、领用等明细台账，并对各科、队材料消耗严格考核，以事前计划、事中控制、事后考核为切入点，在减少材料消耗的同时，通过修旧利废、回收复用，最大限度地盘活闲置材料和设备，把“死”物变“活”，形成回收-复用-再生的良性循环，实现物尽其用，盘活增效。五是严把工资分配关，加强劳动力管理，常态化搞好长期不上班人员清理整顿工作。针对区队队干的工资系数，该矿在原先的考核基础上，对完不成生产任务的单位工资借资部分不予计入单位领导工资的核算基数，打破了区队领导完成完不成任务工资都不受影响的状况，激发了领导干事创业的积极性。另外，该矿严格控制定员定额，构建人才快速成长平台，优化岗位和人员配置，提高人员工作效率。

三、推出区队建账管理，加强井下现场监管，实行人人参与，压力层层传递，提高全员降本增效的积极性和创造性

为使物资管理工作更加科学化、精细化，进一步规范物资使用过程管理，督促区队积极开展修旧利废、节支降耗活动，使材料成本压力层层传递，该矿各单位认真实行材料消耗建账管理。矿供应科、审计科、纪委等单位督促落实每个生产区队建立材料收发存台帐、班组材料消耗台帐、设备管理台账和修旧利废台账，区队对材料实行“帐、物”二对口管理。各班组按照当天当班的工作任务、材料消耗明细逐项登记班组材料消耗台帐，实行日清月结，同时在材料的使用和现场管理上，要节约使用、提倡复用、减少浪费、杜绝流失。工、器具类要严格执行手交手、班交班制度，很好地培养了职工精打细算过日子的习惯。

煤矿最大的浪费在井下，石壕矿就将材料管理的重点放在井下材料使用的现场监管上。每周供应科井下材料管理人员对各自所保包巷道施工进尺、存料情况、材料现场使用情况按时上报，对查出的问题进行通报，供应科下达整改通知；供应科井下材料管理人员常态化对所包保巷道或工作面所用的物资进行清点、验收、登记入账，特别是采煤工作面使用的单体支柱、π型梁，巷道所用的钢丝绳、皮带、溜子、机头、机尾、道岔、轻轨等大型材料认真清点，建立工作面材料使用台账、回收台账，备案存档，并以此作为接收单位的回收依据。对新设计施工的工作面，物资消耗管理与施工同步进行，每月材料投入按设计断面图的定额量和实际进尺进行核算，建立相应的管理台账，工作面结束后，作为移交及回收物资的原始资料依据。该矿无论地面或井下材料均按照材料存放管理要求码放整齐、定置管理，避免不同类材料混在一起存放，造成人为的材料管理浪费。

通过采取区队建账管理，使材料核算进班组；加强井下现场监管，提升管理精细化程度，实行人人参与，压力层层传递，提高了全员降本增效的积极性和创造性。

四、做好多元化的成本管控

2016年，该矿加强成本管控，积极推进信息化建设，深入开展作业成本法，加强物资供应链系统的应用作为财务重要工作。

一是做好成本管控，该矿分解各项财务指标到各单位，结合内部市场化工作，分析细化财务指标，深入细化成本管控。从点至面，纵横交错的全方位加强成本管控力度；二是积极推进信息化建设：内部市场化引入信息系统和加强物资供应链系统的应用。加强物资供应链对于规范物资编码，实现物资供应链与财务NC全面对接，实现NC系统对物料、库存、到货、使用情况的全面实时监控，并实时反映材料成本情况，有助于加强对材料成本的管控。内部市场化信息系统的引入对于细化成本管控，加强内部市场化的应用也有着积极意义。三是深入开展作业成本法。我们将通过多元化的成本管理，达到提质增效的目标。

结语：企业越是面临困难的时候，也越是检验内部管理水平的时候。煤炭企业在当前严峻的经济形势下，只有围绕“规范管理、降低成本”这一工作中心，眼睛向内，苦练内功，挖潜降耗，通过做好降本增效管理工作，深挖企业第三利润源，为企业创造更多的经济效益。