钢铁企业成本管理

钢铁企业成本管理（通用8篇）

钢铁企业成本管理 篇1

××钢铁有限公司管理工作章程

前言

××钢铁有限公司在全国范围内属于后起的民营钢铁联合企业，前此国内民营钢铁企业曾风起云涌，在中国迈向世界

级机构、三级机构，此三者依排列顺序具有行政隶属关系。

2.1.2 一级管理层为公司决策层，由最高管理者、行政副职、业务主管等管理者组成，其性质为管理集体，从严格意义上来说并不具备狭义机构的性质。

2.1.3 二级机构作为一级管理层的行政支撑，来执行公司的管理职能，完成生产经营任务。二级机构分为生产性二级机构、职能性二级机构和服务性二级机构三大类，后二者构成公司机关。生产性二级机构又分为主体生产机构和辅助生产机构两种。举凡生产性二级机构和服务性二级机构，在公司管理层面上不具备管理职能，其功能是搞好生产和服务。

2.1.4 三级机构作为二级机构的支撑，来执行二级机构内部的管理职能，完成其生产经营任务。三级机构分生产性三级机构和职能性三级机构两种，生产性三级机构在二级机构层面上不具备管理职能，其功能是搞好生产及相关活动。

2.1.5 在公司机构设置方面应以职能性二级机构设置为核心，职能性二级机构设置须涵盖公司所有管理职能。

2.4.1 生产性三级机构以车间、室、站、队等命名；职能性三级机构以科、室、组等命名。2.4.2 生产性三级机构应按工序结构或作业性质来设置，如高炉车间、连铸车间、检修车间、化验室、成品检验站、汽车队等。

2.4.3 职能性三级机构应承接职能性二级机构的管理职能来设置，如技术科、调度室、品种室、成本核算组等。

2.4.4 生产性二级机构必须同时下设生产性三级机构和职能性三级机构。生产性二级机构下设的职能性三级机构数量应尽量减少,但须涵盖公司职能性二级机构包含的所有管理职能，故需进行大量的职能合并。

2.4.5 职能性二级机构下设的三级机构一般均为职能性三级机构，直接承担所属二级机构的管理职能。特殊情况下，职能性二级机构和服务性二级机构也可下设生产性三级机构，如金工车间、公辅设施维修组等。

2.4.6 职能性二级机构和服务性二级机构下属的三级机构可设可不设，要之以实际需要为度。

4.1.2 公司最高管理者可从决策层成员中遴选若干人员组成最高决策层，集体决定公司所有重大事项。决策方式采用办公会议形式，召集人为最高管理者。会议命名为最高管理者办公会议，如“总经理办公会”。

4.1.3 最高决策办公会议开会期间，所有成员权力均等，属于集体领导体制。4.1.4 举凡公司生产经营的所有重大事项，须经最高决策办公会议讨论通过。

4.1.5 最高决策办公会议分为定期和不定期两种。生产经营的每个阶段，如每月、每季、每年等，都应召开定期会议。如遇临时重大事项，最高管理者认为有必要集体决策时，则可临时召集最高决策会议。

4.1.6 最高决策办公会议的结论以决议形式出台，具有法律效力。

指令，后二者须遵照执行。对其他二级机构所提交的请示文件具有规范内审批权。4.4.3 职能性二级机构互相之间亦可发出业务指令，但须在职能范围内。接受指令的机构须遵照执行。

4.4.4服务性二级机构在公司层面不具备管理职能，因此不能向其他任何二级机构发出指令，但可以向职能性二级机构提交请示报告或提供相关信息，亦可向主管领导直接提交请示报告或提供相关信息。对生产性二级机构可以发出业务联络书，但对其他二级机构所提交的请示文件不具备审批权。

4.4.5 生产性二级机构在公司层面不具备管理职能，因此不能向其他任何二级机构发出指令，但可以向职能性二级机构提交请示报告或提供相关信息，亦可向主管领导直接提交请示报告或提供相关信息。对服务性二级机构可以发出业务联络书，但对其他二级机构所提交的请示文件不具备审批权。

亚管理机构的名义发出；除非经过最高决策办公会议允许，亦不得用公司名义发出。5.1.4 基本管理工作程式分为纵向管理程式和横向管理程式两大类。纵向管理程式规定生产性二级机构或服务性二级机构与职能性二级机构、公司一级管理层之间的工作程式要求；横向管理程式规定各职能性二级机构之间的工作程式要求。遇有横纵向交叉管理工作的情形，将两种工作程式叠加即可。

5.1.5 经公司最高决策会议讨论通过，可指定某职能性二级机构督办各项管理工作的执行。

××钢铁有限公司

××年××月××日

钢铁企业成本管理 篇2

1. 原料采购、储存等物流环节的成本管理问题突出。

钢铁企业的物流量较大, 涉及采购环节的铁矿石、焦炭、废钢, 生产环节的烧结矿、生铁、钢坯, 以及销售环节的钢材和废弃物等。物流成本由采购成本、运输成本、储存成本和管理成本等构成。我国钢铁企业的物流成本较高, 约占产品总成本的20%~30%, 远远超过世界发达国家8%~10%的水平。

我国钢铁企业在原料采购和储存等物流环节的成本管理问题不容忽视。目前, 我国许多钢铁企业过分强调价格而忽略供应商的产品质量和信誉, 所采购的原料质量低下引起产品废品率上升, 对产品成本产生负面影响。我国钢铁企业的原料储备资金占用较高, 资金沉淀较多;原材料储备结构不合理, 企业急需的原材料储备较少, 因工艺的改进和配矿结构的变化而淘汰和积压的原料却长期占据着库存。由于缺乏合理的物流运输管理体制, 车辆空载率高、重复搬运、流动路径不合理、运输效率低下的现象较突出, 增加了产品成本。

2. 成本数据不能满足成本管理的需要。

钢铁企业生产流程较长, 各工序生产时间较短, 副产品较多, 物流复杂, 客观上需要及时和精细的成本数据。我国钢铁企业一般采用分步法核算产品的成本, 核算对象为各生产步骤的成本, 不能提供各个工序和各作业环节的成本信息, 以及实际成本与标准成本的差异及原因。我国钢铁企业的物流成本比较高, 但缺乏对于物流成本的精确核算。钢铁企业是高污染行业, 但尚未将环境成本纳入成本核算体系, 不利于反映环境治理和保护的成本。我国钢铁企业尤其是一些中小型钢铁企业, 还存在着成本核算基础工作不扎实、计量不准确的问题, 如某些返矿和自产废钢, 未能区别计量或不予计量等。

3. 缺乏战略成本管理观念。

战略成本管理是指为了获得和保持企业持久的竞争优势, 提供企业战略决策所需的成本信息, 并在不同战略下组织相应的成本管理。战略成本管理强调成本管理要适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要, 更加关注企业长期的、全局的成本驱动因素。在新的竞争环境下, 我国钢铁企业进入新的战略调整阶段, 企业的成本管理必须服从企业的战略调整的需要。许多钢铁企业的财务人员忙于日常大量、琐碎的核算业务, 难以参与到企业的生产经营活动之中, 对成本管理缺乏全局的观念, 没有围绕企业的战略目标进行成本管理, 不能为企业决策提供及时有效的成本信息。

二、钢铁企业成本控制的对策

1. 推行优质优价管理。

优质优价即按质论价, 是市场经营活动所遵循的基本规律。在原材料采购环节, 要制订优质优价条款, 根据原料等级、品位、灰分、水分等因素确定采购价格, 降低采购成本;在内部物流过程, 同样实行优质优价管理, 比如:焦化厂和烧结厂向炼铁厂提供的焦炭和烧结矿, 要按质论价 (内部转移价) 、按质论量。通过优质优价的考核, 使上工序增加了压力, 促使上工序提高产品实物质量、减少不良品的发生;对于成本来讲, 优质优价管理, 使各责任单位, 更加关注各自的责任成本和责任收入, 更加重视产品品质, 是一种值得广泛推广的成本领先战略;成本的事后分析中, 也可以引入优质优价的管理思想, 比如, 在成本差异分析中, 可以把价格因素影响单位再细分为质量因素和市场因素, 从而使成本控制做到更细。

2. 控制物流成本。

物流成本的控制是对成本限额进行预算, 将实际成本与目标成本限额加以比较, 纠正存在的差异, 提高物流活动的经济效益。一般地对物流成本加以控制可采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法, 降低物流成本的基本途径有以下几种:

通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送, 减少运输次数, 提高装载率及合理安排配车计划, 选择最佳的运送手段, 从而降低配送成本。

利用物流外包降低企业物流成本, 降低投资成本。企业把物流外包给专业化的第三方物流公司, 可以缩短商品在途时间, 减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线, 实现零库存, 降低成本。

借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。在传统的手工管理模式下, 企业的成本控制受诸多因素的影响, 往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行, 另一方面通过信息系统的数据汇总, 进行预测分析, 可控制物流成本发生的可能性。

加强企业职工的成本管理意识, 把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门, 并从产品开发、生产、销售全生命周期中, 进行物流成本管理, 使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

3. 依靠ER P支持, 实现成本信息精细化。

现代科学技术的发展, 为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展, 又推动着计算机信息处理系统的发展。精确化成本管理通过计算机技术汇集供应链各方的信息, 对成本进行精细化归集和合理分配, 从而可以排除传统成本核算中由于手工操作, 只能进行简单的核算, 忽略对一些复杂数据进行处理的弊端。ERP作为现代信息技术应用于企业经营与管理, 越来越受到企业的推崇, 应用ERP提升竞争力已经成为企业的共识。ER P进行成本管理的基础是标准成本体系。在成本发生前, 制定出未来某个时期内各种生产条件 (如生产规模、技术水平、能力利用等) 处于正常状态下的标准成本;在成本形成过程中, 将实际发生的成本与标准成本进行对比, 控制和调整差异;在成本发生后, 对实际成本与标准成本的差异进行全面的分析, 进而有效控制成本, 同时动态调整标准成本。

4. 实施战略成本管理。基本步骤为:

战略环境分析。环境分析是战略成本管理 (初始或循环) 的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察, 评判企业现行战略成本的竞争地位——强项、弱点、机会、威胁等, 以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析, 通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置;对企业内部分析以了解自身的价值链;对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链, 从而达到知己知彼、洞察全局, 以确定战略成本管理的方向。

战略规划。经过环境分析, 确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动后, 下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标, 包括总目标 (全面的、长期的目标) 和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性, 组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标, 根据企业内部资源、外部环境及目标要求, 制定相应的基本战略、策略及实施计划。

战略实施与控制。战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中, 由于内部资源, 外部环境的变化, 会使实施过程产生偏差, 因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准, 对照标准, 衡量偏差、辨析与纠正偏差, 从而控制成本动因。企业只有控制成本动因, 特别是主要价值链活动的成本动因, 才能真正控制成本, 保证战略成本管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制, 控制过程包含研究控制因子, 确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统, 实行全面的, 全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化, 超过了控制能力时, 则需进行战略调整, 即重新开始进行战略环境分析、战略规划等, 进入新一轮循环。

战略业绩计量与评价。战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的。缺少与战略方向和目标的相关性, 有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此, 须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中, 以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。

5. 重视质量成本。

质量成本一般可分为预防成本和损失成本。前者是在质量问题发生之前, 后者是质量问题发生造成的损失。企业在成本控制中, 不但要重视损失成本, 更应该重视预防成本。相应地增加预防成本, 可以减少生产过程的损失。比如:增加对操作员工的培训, 增设质量检测设备的数量和质量等, 在生产过程中就可以减少生产事故的发生, 从而减少废品损失的发生。我们许多钢铁企业, 并不把一些预防成本单独按质量成本核算, 而是放入制造费用或管理费用中。这就不能体现质量成本的重要性, 应该从战略的高度重视质量成本。而对废品损失成本, 比如:炼钢过程中的判废, 许多企业做为内部循环处理, 尤其是在生产高质量的精炼钢的过程中, 经常会发生全废的事情, 如果不能正确地核算废品损失的成本, 就会使成本数据失真, 不能反映生产过程出现的问题, 使决策人员在错误的数据基础上做出错误的决定。

钢铁企业成本管理模式研究 篇3

【关键词】钢铁企业；成本管理；研究

生产经营成本是衡量一个企业业绩的重要指标，加强成本管理，降低企业生产成本和企业产品流转过程中的管理成本，是提高企业经济效益的根本途径。随着社会经济的不断发展，钢铁企业的成本管理模式也在不断发生变化。当今成本管理模式主要表现为两个主流分支：一是流行于英美国家的以市场价值链为源头的作业成本法；二是以产品生命周期为基础的目标成本管理，所谓目标成本管理就是企业先确定当期的生产目标和经营目标，以事先确定的目标为基础，进行成本核算分析，达到成本精细化管理的目的。

一、企业成本管理模式概述

企业的成本管理模式主要有两种：作业成本法和目标成本管理。

1.作业成本法

作业成本分析法又称ABC成本法，是指以企业的当期作业为管理目标，作业的多少直接决定了企业成本的多少。它以企业的产品生产为核心，整体分析产品从开发到上市直至衰退的全过程。其目的是通过对作业成本的认量，最终计算出相对真实的产品成本，最终达到提高企业在市场上的核心竞争力和盈利能力，增加企业价值的目的。

与传统成本管理相比，作业成本法管理的不仅包括产品，而且包括作业，且作业为关注的重点；传统的成本管理以生产产品的数量为分析的主要对象，而作业成本法以生产产品的价值量为主要分析对象，超越部门界限。传统成本管理的审核标准是相对稳定的，它以企业的生产经营规划为准，以企业可能达到的水平作为控制标准，不要求最高水平的标准；作业成本管理则是以企业实际生产作业能力为准，为企业最终所能达到的最高水平，即最优理想成本作为控制标准。

2.目标成本管理

目标成本管理以企业前期预算为基础，首先制定生产成本预算，在预算允许的范围内进行物料采购、产品制造等一系列的工作，然后确定企业的经营目标，最终以高效完成经营目标、建立起全面的成本体系为目标，以達到最佳经济效益的目的，因此深受众多企业组织的青睐。

目标成本管理是由价格引导的成本管理，必须实时关注价格变动可能会引起的产品成本变动；同时还必须关注产品设计过程以及流通过程中的成本变化，全方位多角度降低企业成本，提高企业在市场上的核心竞争力。

二、解决传统成本管理模式的弊端，降低钢铁企业成本的措施

1.提高企业的经营管理决策的水平以及实施的能力

目前来看，我们国家的钢铁企业在经营管理决策、实施计划的能力和发达国家相比，还存在一定的差距。目前，我国家钢铁企业已经开始向市场经济迈步，在市场经济的大环境中，企业内部决策、产品开发以及市场部的营销方面都不能让人满意，因此，提高企业的经营管理决策水平和实施能力的水平是非常重要的。

提高企业经营管理决策水平以及实施能力，管理者要履行好自身职责，而这些职责不仅仅包括组织、协调、控制、指挥，还包括积极承担责任、综合运用各种方法提出符合公司发展的战略。同时管理者应该学会扮演不同的角色，公司遇到危机的时候的处理者、战略者、公司进行变革的创新者、对公司的进行配置者等等。

2.提高钢铁企业的信息化

当今社会是一个信息技术飞速发展的时代，信息技术已经广泛的应用到了企业的管理工作中。通过提高钢铁企业的信息化水平，可以提高钢铁企业整体的运作效率，有效控制和降低企业成本。在目前钢铁企业成本管理中，信息化技术的应用与发展跟时代的要求还存在一定的差距。因此，提高钢铁企业的信息化水平是一项亟待解决的问题。

提高钢铁企业信息化可以从如下方面进行：首先，完善企业内部的成本核算信息系统，避免在成本管理方面出现信息孤岛的现象。其次，计算机信息技术要和公司内部其他的管理方法相结合，不仅依靠计算机处理，也不单单依靠人工成本管理方式处理，应该构造成一个集成的环境，在这种集成环境下建立的成本管理系统是一个有效节约成本方式。

3.加强企业文化建设

企业文化建设体现的是公司的整体水平，在公司外部代表公司的整体形象。企业的文化建设和企业内部经营管理是相辅相成的，一旦两者脱节，就会影响企业整体的经营战略和各项绩效。

做好企业文化建设，需要公司领导做好指引角色，定期更新企业经营管理目标和发展计划，从公司内部情况出发，与时俱进，让公司发展紧跟时代的潮流。领导层可以采取一定的奖励措施、进行定期的人员晋升，来提高企业内部员工的工作积极性，建设一个良好的企业文化。如上海宝钢钢铁厂在内部积极推行“成本核算表决”的机制，形成了重视创新、改革、效益的管理风格，公司里面强大的凝聚力将宝钢钢铁厂发展成为了一个拥有很强的文化建设能力的集团，也是现代一流的钢铁厂。

4.要注重进行成本分析

首先，在企业成本管理时最重要的是进行战略定位分析。企业可以运用战略定位分析来统筹战略成本管理方法、管理重点与分析方法使其与企业的战略管理相配合，保持企业成本管理随战略变化而变化。企业通过对战略环境的调查分析，明确自身在市场竞争中所拥有的优势、机会和企业自身的优劣势，确定企业的竞争战略。

其次，企业要进行成本动因分析。钢铁企业必须通过研究产品特征、工艺和成本特征间的映射关系，匹配产品特征模拟订单生产过程得到动态工艺BOM。成本动因分析要求企业在生产产品的同时，要考虑到消费者的需求，更要考虑成本因素，从而在满足市场需求的前提下降低生产成本，提高企业利润。

三、结语

随着我国综合国力不断增强，钢铁企业的发展也蒸蒸日上，同时市场需求不断变化，消费者已不满足于原有的消费状态，这就要求企业必须改变成本管理模式，降低企业生产成本，满足顾客多样化的需求。钢铁企业成本管理模式是一种成本管理技术的集成，最优管理模式是运用一系列的成本管理方法从全局、系统的视角对企业成本进行管控，降低企业成本，提升企业的核心竞争力，从而促使企业长期持续发展，高效运行。

参考文献：

[1]潘瑞林，曹建华，户守柱，胡邦国.钢铁企业集团成本管理系统集成架构及应用研究[J].西安建筑科技大学学报（自然科学版），2012，04：578-585.

[2]刘子先，余瑜.钢铁企业全面成本管理模式研究[J].钢铁，2004，07：73-78.

论钢铁企业成本核算的精细化管理 篇4

【摘 要】当前，应强调将生产成本控制要求转换为班组成员的意识，借助他们的主动控制意识来实现成本核算的精细化管理目标。为此，钢铁企业成本核算的精细化管理，需要从常规会计方法入手，还需要配以成本控制模式的创新。具体的措施包括：提升核算人员的岗位意识、重视开展全过程资金管理、创新成本核算的制度管理等3个方面。

【关键词】钢铁企业；成本核算；精细化管理；措施

企业成本核算精细化问题所涉及的内容十分丰富，其中不仅含有精细化管理的思想，还包括精细化管理的目标和手段。限于篇幅，本文将对企业班组生产中的精细化管理手段进行阐述。众所周知，班组构成了企业生产的最小单位，也是成本控制的基本单位。与传统成本控制手段不同，笔者强调将生产成本控制要求转换为班组成员的意识，借助他们的主动控制意识来实现成本核算的精细化管理目标。为此，这里面便存在着班组成员的技术组织形态的合理性问题，也涉及到班组成员的岗位意识问题。结合当前钢铁企业实施内涵式发展战略的背景，生产中的转岗分流和员工培训，都应与成本核算的精细化管理有关。

本文的结构是这样安排的：首先提出问题，然后给出精细化管理的措施。最后在措施构建下，展开实证讨论。

一、问题的提出

1.班组成本核算的难点问题

班组生产形态作为一种团队作业模式，在成本核算上不仅存在着技术层面的困难，也会因团队作业下成员之间的利益一体化，导致在成本核算上面临诸多挑战。其中的一项挑战便是，班组成员可以隐藏成本发生的重要信息，且在生产中的边际不可分性作用下，使得财务人员难以界定每位班组成员的成本控制绩效。这样一来，就使得班组成员缺乏实施成本控制的内在激励。

2.班组成本核算的破题思路

考察以上问题的形成根源可知，若是单纯从优化成本核算手段的方法来应对班组成本核算问题，则将始终无法克服信息不对称所带来的干扰。实施精细化管理的目的在于防止班组生产成本出现虚高现象，而不是防止生产成本的固有发生现象。因此，当前的思路还包括，将成本核算任务逆向分解为每位班组成员的工作内容，并以他们的绩效考核相挂钩。这样一来，就能降低信息不对称所带来的干扰。

二、成本核算的精细化管理措施构建

根据以上所述，成本核算的精细化管理措施可从以下3个方面来构建：

1.提升核算人员的岗位意识

事实表明，提高钢铁企业班组生产活动中的成本核算绩效，首先就需要提升核算人员的岗位意识。从技术层面来看待班组成员的生产内容，其中无论是固定资产折旧还是以变动成本为主的耗材消耗等，都依赖于核算人员深入生产一线进行信息落实和亲自盘点。也就是说，核算人员不能仅从财务报表中来开展成本核算工作。

2.重视开展全过程资金管理

成本核算的对象是固定资产折旧、耗材、人力资源消耗等费用，它们尽管存在着物理形态上的区别，但都可以从价值层面将其归为一类，即企业生产资本。因此，在企业现有的财务管理模式下，财务人员应重视各二级账户资金的流向和流量。在全面预算管理的措施下，强化对企业生产资金的核算工作。

3.创新成本核算的制度管理

由于存在着严密的技术组织形态，从而在分工形态下我们无法对每位成员的成本控制效果进行评价，这样就势必促使了班组成员，在成本控制上可能实施机会主义行为，即人为弱化对生产成本的控制意愿。为此，企业管理层应采取生产成本逆向分解制度，使得每位班组成员都明确自身的成本控制任务，同时任务执行状况直接与绩效奖金的发放挂钩。这样一来，就在任务边界厘清的情形下激励了他们的成本控制意愿。

三、案例讨论

1.案例

某公司信息技术中心不断引入国际标准化体系，顺利通过了ISO9001等国际认证，企业质量控制和过程管理更加规范，软件开发质量得到有效保证，有效提升了IT运行标准化和规范化水平。以量化管理为手段，提升管理效率。该中心引入了量化管理理念，利用软件开发体系中的度量分项工作，以单个项目为单位，对项目规模、周进度偏差、项目整体进度偏差等指标进行记录与分析。通过实行项目成本核算和管理考核办法，形成了以效益为中心、以业绩为依据的绩效管理体系。

2.案例分析

企业在以成本控制为主线，以量化管理为抓手的背景下，便需要引入逆向拉动的信息传递模式。即，以流程下游阶段的需求来拉动上游的供给，也就是生产阶段的需求应拉动研发阶段的供给，对于销售与生产之间的关系同样如此。由此，从公司整体的视角下来考察ERP的功能驱动，实则还体现了信息传递上的无缝衔接。正是在这样的功能支撑下，才使得包括事业部制在内的组织结构类型，能在局部和系统这两个层面建立起精细化成本核算的物质基础。

四、小结

本文认为，钢铁企业成本核算的精细化管理，需要从常规会计方法入手，还需要配以成本控制模式的创新。具体的措施包括：提升核算人员的岗位意识、重视开展全过程资金管理、创新成本核算的制度管理等3个方面。

参考文献：

中国钢铁企业管理现状调研报告 篇5

2009-11-12 9:28:39 来源：中国钢铁产业网信息中心

进入新世纪以来，我国钢铁工业顺应国民经济高速增长，以及工业化、城镇化等对钢铁材料的旺盛需求，实现了跨越式发展。钢产量连续跨越了2亿吨、3亿吨、4亿吨、5亿吨台阶，到2005年结束了自建国以来连续57年净进口钢的历史，彻底扭转了钢总体生产能力不足、制约国民经济发展的局面；到2006年成为世界最大的钢材出口国；2008年钢产量突破5亿吨；大型钢铁企业的主体装备水平已属国际先进水平，甚至是国际领先水平。

我国钢铁工业取得的辉煌成就，其根本是持续变革和改进钢铁企业管理的结果。新中国成立60年来，我国钢铁工业和钢铁企业的管理经历了若干次重大变革，取得了巨大进步。然而，我国钢铁企业管理目前还存在四个滞后：企业管理滞后于先进技术装备的快速发展；滞后于完善社会主义市场经济体制的进程；滞后于走新型工业化道路、转变经济发展方式的要求；滞后于发达国家先进钢铁企业的管理。因此，企业管理已成为我国钢铁企业提高核心竞争力的软肋。

正是基于这样的背景和目的，中国钢铁工业协会企业改革与管理工作委员会于2008年2月开始对国内不同性质、不同规模、不同类型、不同工艺流程的42家钢铁企业的战略管理、高层管理和专业管理等三个方面的管理现状进行了调研。

本次调研以问卷调查方式为主，辅以对典型企业的现场调研。这42家企业2007年粗钢产量合计占全行业粗钢总产量的61.08%，利润合计占全行业的82.65%。因此，其结果基本可以代表钢铁行业目前的管理现状。在调研基础上，中国钢铁工业协会企业改革与管理工作委员会与冶金工业经济发展研究中心联合课题组撰写了《中国钢铁企业管理现状调研报告》。报告旨在反映钢铁企业的整体管理水平、不足和发展趋势，重点探讨制约企业管理创新的“瓶颈”因素，探究提升企业管理水平的实现途径，为企业改善管理水平提供借鉴和参考。因该报告较长，本文发表时有所删节。

一、钢铁企业管理取得的主要进展

(一)大多数企业实施了战略管理

1.绝大多数企业有明确的发展战略。在调研企业中，除个别企业因被兼并重组等特殊原因而未制定战略外，都制定有5年以上的发展战略。在这些企业的发展战略中，关注的焦点是产品结构调整、技术创新、节能减排和发展循环经济。

超过一半的企业将产品结构调整作为发展的核心，比如攀钢提出壮大钒钛产业，太钢则集中精力发展不锈钢；有13家企业在战略规划中将节能减排、发展循环经济以及建立环境友好型企业作为发展的重要内容，其中既有大型企业，也 有中小型企业，既有国有企业，又有非国有企业；鞍钢等6家企业明确提出以技术创新来做大做强钢铁主业。同时，许多企业根据自身实际情况及对战略的理解提出了明确的战略目标，比如武钢、唐钢提出要进军世界500强；新兴铸管提出要立足站稳国家队、跻身央企五十强、冲刺世界500强；沙钢提出要进入世界钢铁企业10强；酒钢提出要进入中国工业企业100强；另外多家企业对2010年的销售收入进行了规划。

2.企业战略管理中的专业化倾向日益突出。随着战略管理在企业管理中的地位日益提高，越来越多的企业设置了从事企业战略管理的专业人员或专门的战略规划部门，负责战略管理的选择与制定和战略规划的实施与执行。

在调研企业中，有39家企业建立了负责战略管理的机构，其中有31家设有专门从事战略规划或战略管理的部门；另外8家企业的战略管理职能挂靠在董事会、技术中心等部门。

3.董事会成为企业战略的主要批准机构。调研结果显示，企业发展战略有59%的企业自行制定，有29%的企业与外部咨询机构联合制定，有7%的企业委托外部咨询机构制定，有5%的企业采取其他方式。

从发展战略的批准方式看，在制定了发展战略的41家企业中，有44%的企业发展战略需通过董事会批准；有24%的企业发展战略要经过政府出资人代表机构或政府相关部门批准；20%的企业需股东会批准；7%的企业采用党政联席会议的方式批准；5%的企业通过经理层批准。

4.宝钢和大钢的战略管理值得借鉴。宝钢的战略使命是“成为世界一流的钢铁产品、技术、服务供应商”，战略目标是“成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的、‘一业特强、适度相关多元化’发展的世界一流的国际公众化公司；成为世界500强中的优秀企业。钢铁主业综合竞争力进入全球前三强；进人世界500强200名以内。”战略方针是“围绕‘规模扩张’这一未来发展的主线，实现从‘精品战略’到‘精品+规模’战略的转变，实现从‘新建为主’到‘兼并重组与新建相结合’的扩张方式的转变，大力提升宝钢综合竞争力。”

宝钢战略管理表明该企业既有宏观的战略目标——钢铁主业综合竞争力进入全球前三强，又有具体的战略方针——围绕“规模扩张”主线，实现从“精品战略”到“精品+规模”转变，同时宝钢是唯一一家提出通过“兼并重组与新建相结合”提升竞争力的企业。

太钢的战略使命是“为全球消费者提供最精美的不锈钢产品”；战略目标是“建设全球最具竞争力的不锈钢企业”；战略方针是“以发展为主题，以结构调整为主线，以对标挖潜为重点，以改革和科技进步为动力，以人为本”。

太钢的战略使命明确体现出企业的定位和发展特色，展现了企业的核心业务、核心顾客和核心市场；战略目标既鼓舞人心，又切实可行，成为企业的长期 追求；战略方针既有远期行动纲领，又有近期实施方案，既重视物的因素，又重视人的因素，并且体现出从重视“量”的提升到追求“质”的飞跃的转变。

(二)管理制度与组织结构逐步完善

1.企业管理制度趋向规范化。在调研企业中，多数企业逐步建立了规范的、符合现代企业制度要求的公司治理结构，逐步形成了出资人、董事会、监事会、经理层各司其职、各负其责、协调运转、相互制衡的机制。一些企业还建立了外部董事(独立董事)制度，在董事会下面设立战略、提名、薪酬与考核等专门委员会。

在调研企业中，有88.1%的企业建立了董事会，其中有24.3%的企业设有独立董事。建立董事会的企业中，平均每家企业设有8名董事。在全部302名董事会成员构成中，代表出资人的董事225名(其中来自本企业的董事占69%)，占74.5%；代表本企业职工的董事46名，占15.2%；独立董事31名，占10.3%。在独立董事的产生方式中，由本企业推荐的占41.2%，由政府机构推荐的占29.4%，社会公开招聘的占11.8%，其他方式的占17.6%。这些数据表明，我国钢铁企业的董事会成员中来自大股东的占绝大多数。

2.企业的决策和管控向群体化和制度化发展。在调研企业中，各企业的重大决策一般都采信3项以上的决策依据。其中选择“内部智囊团”和“各种渠道信息”的都是37家，占88.1%；选择“相关经济政策”的有34家，占80.1%；选择“经营者决断”的有29家，占69.0%；选择参考“咨询机构建议”的有22家，占52.4%；选择“员工建议”和“上级指示”的相对较少，分别为19家和18家，所占比例都未超过50%。

这些数据表明，企业重大决策的采信依据主要是“各种渠道信息”、“内部智囊团”和“相关经济政策”。同时还表明，“内部智囊团”对企业的重大决策发挥着重要作用；我国宏观经济政策取向对企业经营决策的影响程度较大。

3.大多数企业采用职能层级式组织结构。本次调研中，将钢铁企业常见的组织结构分为职能层级式、事业部制、混合制、矩阵结构式等方式。调研结果表明，实行职能层级式组织结构的企业占79%；采用混合制组织结构的企业占10%；实行事业部制和矩阵结构式的各仅有1家。在上述组织形式以外，还有部分企业实行的是具有企业自身特点的组织结构，主要有宝钢的母子公司制、南钢的直线职能式组织结构等。

4.多数企业管理层级扁平化有较大进展。从反馈出结果的41家企业看，有51%的企业从总部至生产线的层数已减少到3层；有37%的企业组织层数为4层；其余企业为5层。

国内部分钢铁企业对组织结构进行了变革，最大特点是在生产作业中划分作业区，采取作业长制的运作方式。42家企业中，采用厂部——车间——班组的有34家，采用作业长制的有14家(有6家企业选取两项)。

(三)国内外先进管理方法得到广泛采用

1.成熟的管理方法在多数企业普遍采用。调查的10种管理中，全面质量管理、全员安全管理、目标管理、绩效管理和全面预算管理等比较成熟的管理方法在多数企业采用，而风险管理、价值管理和六西格玛管理方法仅有少数企业已经实施，其中六西格玛仅有7家企业已经实施。从正在实施的管理方法来看，分别有20家企业正在实施风险管理，有15家企业正在实施价值管理，有16家企业正在进行业务流程再造。

在调查的10种管理方法之外，不同企业根据自身实际还采用了很多其他管理方法，如太钢采用了卓越绩效管理、5S管理、准时制生产(JIT)和全员设备管理(TPM)等；建龙实施了自主管理、提案制度、工安环保制度等；沙钢实施了设备生命周期管理和一厂多制等；天柱实施了成本管理和5S管理等；包钢实施了对标升级等；河北前进钢铁公司实施了6S现场管理、精细化管理等；本钢实施了名牌战略管理和卓越绩效管理等。

2.企业对标准体系认证工作积极性较高。调研表明(有1家企业未填报此项除外)，100%的企业已通过IS09000质量管理体系认证；有78.6%的企业通过了IS014000环境管理体系，其中在500万吨以上的企业中除1家企业外全部通过了认证；有66.6%的企业通过了OHSMSl8000职业健康安全管理体系认证，其中在1000万吨以上的企业中除1家外全部通过了认证。

总体来看，越来越多的企业不仅关注质量的提升，而且越发关注生产过程的绿色化、产品的绿色化以及生产中对员工的责任等。

3.大型钢铁企业采用的先进管理方法多于中小型企业。根据调研2007年产量位于调研问卷前10位和后10位钢铁企业管理方法应用情况得知，前10家企业已经实施了68项管理方法，要多于后10家的55项；正在实施的项目二者比例接近；在未实施的项目中前10家仅有7项，而后10家达到18项。

(四)营销管理方式多样化

1.企业产品销售方式的主要类型。从产品销售方式来看，目前钢铁生产企业的营销渠道可分为三大类型：钢厂外埠子公司、中间社会经销商渠道和直接销售。其中，大型钢铁企业产品直接销售和通过社会经销商销售的比重均在40%左右，仅有4家企业社会经销商比重超过50%。随着企业规模的减小，直销比重下降，社会经销比重上升。但也有几家中小型企业的直接销售比重较大。

目前，特大型钢铁企业都在大力发展直供战略用户，降低交易成本。随着电子商务的发展，一些大中型钢铁企业纷纷建起了自己的电子商务平台，其直销比例也在不断上升。

目前钢材深加工业务作为与客户建立良好关系、寻求新的利润空间的重要突破口，已逐渐被众多钢铁企业所认同，并在一些领域取得了突破。在调研企业中，有19家已经建立了加工配送中心，基本上都是大型钢铁企业；有18家企业积极参与了下游用钢企业的用钢计划，与下游用户建立了良好的合作关系。一些企业的做法值得借鉴，比如沙钢与下游用户提前2-3个月锁定资源计划，较大程度上稳定了企业的生产；首钢则通过参加相关企业的招投标，与用户企业签订年度协议；包钢通过与下游用户协商产品品种、规格、交货时间及技术要求来组织生产；建龙采取了控股下游用钢企业的举措；酒钢与用户共同合作研发相关产品；这些措施拉近了企业与用户之间的关系。

2.稳定的客户关系体系建设得到高度重视。国内大中小企业都越来越重视发展稳定的客户关系体系建设。许多钢铁企业，特别是大型企业都尽量扩大直供用户的比重，同时注重与大客户建立战略合作关系。通过调研看，钢铁企业发展战略客户的方式主要有以下几。种：一是参股下游企业股份；二是参加下游企业招投标工作；三是有的企业还直接参与下游企业用钢的技术研发；四是钢厂在建立分销网络，特别是以加工配送中心为枢纽的网络形态，许多钢铁企业在接近消费地附近建立钢材加工配送中心，一方面可以更好地为客户服务，另一方面也节约了企业的物流成本。

3.产品定价方式的主要特点

(1)随时调整价格是多数企业的定价模式。在42家调研企业中，共有45种价格调整方式。超过一半的企业(52%)根据市场行情随时调整产品价格，每月调整的为29%，每旬调整的为13%，每季度调整的为2%，其他为4%。

(2)数量折扣是多数企业应用的价格优惠政策。钢铁企业的出厂价是其根本性定价，相关价格优惠政策是基于出厂价基础上的营销手段的具体化。调研结果发现，采用数量折扣方式的有29家，运费补贴的有20家，统一到站价的有16家，保值销售的有9家。

调研显示41家调研企业一共使用了4种价格手段，平均每家企业实行1.8种。其中选择了一种和两种价格手段的企业分别达到17家，有2家企业全部使用上述4种价格手段。

(3)在钢铁行业供应链两端波动较大的情况下，钢铁企业的营销体现出复杂多样的特点。由于难以保证铁矿石和焦炭的稳定供应，同时价格剧烈波动，出于调整成本和利润之间关系的考虑，许多钢铁企业不得不采取随时调整钢材价格的政策加以应对，特别是中小型钢铁企业更是如此。不过与之相对应的是仍有13家国有大型企业实行每月调整的价格政策，特别是宝钢实施了每季度调整为主的价格政策，这些企业的价格政策对市场的稳定具有非常积极的作用。

(五)高度重视战略资源管理已成为企业的共识

1.国内外两种资源并重成为钢铁企业共同的资源策略。在调研企业中，大型企业铁矿石自给率和“长协”比例高于中小型企业。有27家钢铁企业在国内拥有独资或控股铁矿资源，另有7家钢铁企业参股了国内铁矿石生产企业；在国产铁矿石采购中，“长协”矿占40%。同时，大型企业进口矿的“长协”比重也比较高，有32家企业与国外签订了“长协”矿，其中有12家企业进口矿“长协”比重超过了50%；有4家钢铁企业在国外拥有控股的铁矿企业，有7家钢铁企业在国外拥有参股的铁矿企业。

2.煤炭供应的稳定性远高于铁矿石。调研结果显示，钢铁企业的煤炭资源战略做得比铁矿石好，长期合同煤占总需求的比重多数在80%左右，这与我国煤炭储量丰富有关。但是随着2008年以来煤炭和焦炭价格大幅波动，钢铁企业与煤炭企业也将面临越来越激烈的博弈，钢煤结合将是未来发展方向。例如，同煤集团与首钢合建300万吨钢铁项目、与武钢合建1000万吨焦化项目等，产业链之间的联系更加密切。

(六)财务管理水平稳步提高

调研结果表明，钢铁企业财务管理水平在稳步提高，许多企业都实行了财务由集团统一管理的方式，利用当今信息化的网络优势，实时控制各子公司和分公司的财务状况；企业已经开始实施规避财务风险措施，而在资金管理方面非国有企业做得比国有企业要好；成本管理模式在由计划成本向标准成本管理过渡，成本管理的精细化程度在不断提高。

1.企业财务工作基本上实现了集团化统一管理。在调研企业中，有90%的企业实行了由集团统一管理的财务运行机制；有24%的企业其下属公司的主要财务领导由集团统一委派；10%的企业将财务下放，由各下属公司独立运营管理。

2.企业已经开始实施规避财务风险措施

(1)长期贷款和对外担保的批准方式

在调研企业中，有84%的企业长期贷款的最终批准者是董事会；有16%的企业长期贷款的最终批准者是经理办公会(或党政联席会)。企业对外担保批准方式与长期贷款批准方式差不多，也主要由董事会批准。

(2)应收账款的账龄管理

在调研企业中，有57%的企业1年期以下的应收账款账龄比例大于70%；3年以上应收账款账龄比例大于30%的企业占27%。从调研结果还显示出，非国有企业应收账款控制能力高于国有企业。前10家非国有企业的1年以下应收账款比例较高，其中建龙、津西、河北前进、新武安等6家调研企业所有应收账款都控制在1年内；而多数国有企业1年内应收账款比例在70%左右，部分企业3年以上的应收账款超过20%，在目前钢铁行业运行困难的情况下，这种状况不利于企业的健康发展。

(3)应收账款的平均周转天数

在调研企业中，有21%的企业应收账款平均周转天数在5天以内，有59%的企业在10天以内。

3.钢铁企业成本管理水平稳步提高。在调研企业中，都高度重视成本控制管理工作。其中，采用计划成本管理的占36.5%，采用标准成本管理的占22%，采用实际成本管理的占22%，采用模拟市场成本管理的占17.1%；此外采用作业成本管理的企业占2.4%。

部分钢铁企业集团对不同的子公司采用了不同的成本控制方法，还有一些企业处于成本管理方法转换的过渡期，这些原因使得调研企业中有7家选择了多种成本控制方法。

近年来我国一些大中型钢铁企业对成本控制方法进行了改进，比如宝钢成本控制方法的核心是实施标准成本管理；邯钢成本控制方法的基本构成为模拟市场核算、确定目标成本、实行成本否决制，并建立了一套比较完整的目标成本责任网络体系；武钢采用了“实际成本核算、目标成本控制、附加成本运作、责任成本管理”的质量效益型成本控制方法，即以实际成本作为转移价格，到月末用一套固定的“置换价格”替代制造成本表中的原燃料单价计算出责任成本，以区分分厂的成本责任。除此之外，其它大型钢铁企业如鞍钢、首钢、太钢等目前的成本控制方法在沿用传统方法及学习邯钢经验的基础上进行了一定的改革，都逐步采用了标准成本的财务控制方法。

另外，反映企业成本管理精细化程度的连铸钢坯制造成本核算数量统计显示，在调研企业中，有36%的企业核算数量超过100个，其中太钢和武钢的核算数量都超过800个；有25%的企业核算数量介于10-100个之间，有39%的企业核算数量小于10个。这些数据表明，企业成本管理的精细化程度在不断提高。

(七)人力资源管理越来越受到企业的重视

1.企业中高层经营管理人员年龄结构向年轻化发展。在调研企业中(1家没有填报该项数据，1家只填报了高管层的数据)，高管层的平均年龄大多在50岁-60岁之间，中层干部大多在40岁-50岁之间。

高管层的平均年龄分布为：50岁-60岁占63.4%；40岁-50岁占34.1%；30岁-40岁占2.4%。中层干部的平均年龄分布为：40岁-50岁占87.5%；30岁-40岁占10%；50岁-60岁占2.5%。

2.企业内部人才流动加快。本次调研对2005年—2007年企业中层干部的调整情况进行了统计，统计结果显示，中层干部调整幅度较大，比例在40%左右，其中非国有企业数据接近40%：国有企业则表现不一，既有不足20%的，也有超过80%的。

在调研企业中，新提拔的中层干部比例约在20%左右；结合中层干部的调整情况，约有一半的中层干部是新提拔的。

通过数据研究发现，中层调整比例较大的企业往往是近年来组织结构或产量规模扩张较大的企业。

3.薪酬管理与激励机制正在发挥留住和吸引人才的作用

(1)薪酬制度。在调研企业中，传统的职能等级薪酬制度已经逐步退出了钢铁企业的薪酬管理体制，企业对不同层次的员工实行了不同的薪酬制度。

对普通员工采取的薪酬制度，多数企业实行的是岗薪制(占76%)，没有对普通员工实行年薪制的。因为普通员工基本都是在一线操作或从事相关辅助行业的具体岗位，岗薪制能较好的体现这些员工的价值。

对中层干部采取的薪酬制度，多数企业实行的是年薪制(占69%)，实行岗薪制的不足24%(都是国有企业)。因为中层干部是企业运作中的关键一环，起着承上启下的作用，高管层制定的战略和规划要靠中层来传递，中层干部的领导能力对一线员工的工作效率和热情产生影响。

对高管层采取的薪酬制度，绝大多数企业采取的是年薪制(占90%以上)，有的企业还对高管层实行了目标工资制、持有股权的薪酬制度。这表明，钢铁企业非常重视高管层的作用，并通过年薪制的方式来衡量高管层的工作绩效。

2006年和2007年对调研企业的固定工资和浮动工资比例的统计结果显示，多数企业实行的是浮动工资大于固定工资的分配制度，而且浮动工资一般是固定工资的2倍左右，最高者达到78：22；只有3家企业是固定工资大于浮动工资。

工资总额中“固定部分”小，“浮动部分”大，表明工资中柔性的成分较多，富有弹性，会提高员工工作的积极性。浮动工资体现员工对企业的贡献，按贡献分配可以留住优秀的人才。

(2)激励机制。对企业实行长期激励机制的调研结果显示，有24%的企业没有实行长期激励机制；有24.1%的企业对中层干部实行了部分持股；有34.5%的企业通过高层持股和期权的方式进行激励；还有部分企业实行对技术骨干、管理骨于、部分员工持股与绩效奖励等激励机制。

与长期激励机制不同的是所有调研企业均对关键人才实行不同形式的激励机制，其中有81%的企业对关键人才实行了叠加式的多种激励方式。企业采用最多的激励方式是特殊津贴；约有50%的企业实行了年薪制、协议薪酬、一次性奖励等制度；还有部分企业对关键人才采取职能级工资制、专家津贴、个性化工资、年金分配、关键岗位基金等方式。

(八)企业信息化发展较快

1.信息化已经成为企业普遍采用的管理手段。在调研企业中，几乎所有的企业都在不同程度地应用现代化的信息技术作为企业管理手段，其中有90%以上的企业实现了采购、生产、库存和销售的信息化；50%以上的企业全面实现了办公自动化。

2.多数企业已经或正在实施EKP管理。在调研企业中，有45%的企业已经实施了ERP(其中有37%的企业已完全废除人工填报数据的方式，有63%的企业正在向ERP系统的过渡过程中)；有24%的企业正在建设ERP；其他企业也正在积极筹划ERP系统。

3.部分企业实施了IVIES系统。MES是钢铁企业运行过程中很重要的生产管理工具，它能通过信息传递对从订单下达到产品完成的整个生产过程进行优化管理。现代化的大型企业要保证运作效率就必须实行MES或者类似的系统管理，钢铁生产具有流程化的特点，这就要求企业相关生产和管理人员必须及时+准确地掌握冶炼过程的每一个环节，否则就无法保证企业的生产效率。调研结果显示，有40%的企业实现了MES管理，有26%的企业正在建设MES。

4.不少企业实施了整体产销系统管理。整体产销系统覆盖了企业资源管理系统中的销售、质量、生产、财务、存货、发运和MES的主要功能，集中反映了钢铁行业的生产经营特点，被公认为钢铁企业信息化效益的催生剂。在调研企业中，有36%的企业已实施了整体产销系统；有40%的企业正在实施该系统。

(九)企业技术创新管理正在引起重视

1.技术创新投入逐步增加。多数企业技术研发经费投入占销售的比重在2%-5%之间，而且呈现出大型企业比重大于小型企业的态势，说明大型钢铁企业比较重视自身技术能力的提高。

2.技术创新产出有所提高。通过对2005-2007年企业获得专利的对比，表明大企业技术研发能力较强、成果丰富，宝钢和武钢分别达到1284项和407项；首钢、攀钢、邯钢等企业的专利都超过100项。而中小企业在这方面则比较欠缺，多数企业仅有几项甚至没有申请过专利，这在很大程度上将制约企业今后的发展。

二、钢铁企业管理存在的主要问题

(一)部分企业战略管理不完整

1.部分企业对战略管理缺乏深刻的理解。前几年，我国钢铁企业经历了高速发展期，许多企业在产量大幅增长的同时，对发展战略进行了调整，调研期间的发展战略与3年前相比，有44%的企业有较大调整，有32%的企业进行适当补充。值得关注的是，有24%的企业对发展战略进行了随时的动态调整，这在一定程度上反映了企业对战略管理缺乏深刻的理解。因为企业的具体策略可以视市场竞争 态势及时调整，但战略是一个企业相对长时期的追求，不应随时变更，必须保持一定的稳定性、持续性和规范性。而在战略作出变更和调整时，也要注意按照规范化的程序进行操作。

2.战略管理趋同，缺乏行业特征和企业特性。调研发现，部分企业的战略没有反映出钢铁行业的特征，如某钢铁企业的战略是“求实创新，稳健发展，超越自我，服务社会”。这样的战略不仅放在钢铁行业合适，放在化工行业、食品行业等其他任何行业也都合适，即这种战略没有体现出行业特征，更没有体现出企业自身的特色。

钢铁行业的发展需要庞大物流体系支撑，尤其是我国钢铁企业大部分位于内陆地区，物流成本较高，地域性特征普遍较为明显，因而企业在自己的发展战略中应充分考虑地域特性。但调研企业中，仅有太钢由于产品特殊，提出面向全球；广钢提出建立“华南地区机制灵活、效益突出、品牌响亮、核心竞争优势明显的区域性大型钢铁企业集团”，其他企业基本上没有体现出自己的区域定位。同时，钢铁行业作为规模经济明显的行业之一，不同规模的企业在制定战略时也应充分考虑规模的约束，做到“术业有专攻”。此外，每个企业的人力资源状况、管理水平、技术基础等均不相同，在战略的制定过程中也必须考虑这些差异。一个合理的战略必须能够切实反映三个问题：即得到认同的目标、对竞争环境的深刻理解和对资源的客观评价。

在反映行业特征和企业特性方面，国内的五矿集团的发展战略值得借鉴思考。2005年8月，五矿集团与外部机构联合制定的发展战略最终方案获得通过，其发展战略被浓缩成如下三句话“以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络；以客户为中心，技术创新，积极提供增值服务；使中国五矿集团公司成为提供全球化优质服务的企业集团”。它促使五矿人明晰了五矿集团的资源和能力，以及企业存在的意义，并且回答了“我们究竟是谁，我们应该做什么，我们能做什么，我们应该怎么做”这样的问题。

3.过分追求具体经营指标。在任何一个经营领域，企业都应有明确的战略目标，也就是使企业处于有利位置的行动计划。要使自己处于有利位置，企业必须获得相对的竞争优势，具备相应的竞争能力。著名战略管理大师迈克尔·波特根据企业的经营实践，总结出了三种通用的竞争战略，即成本领先、差异化和集中战略。但是，许多钢铁企业在描述自己的战略时，常常强调销售额、市场占有率、产量、利税指标等。这体现出企业过分追求具体经营指标而缺乏长远规划，提升企业内在价值还没有受到应有的重视。

上述理念反映在企业战略上，存在三个方面缺憾：(1)建立现代企业制度，依靠管理提升企业效率虽然已经引起部分企业的重视，但比重偏少，仅有鞍钢、马钢等9家大型钢铁企业将管理水平的提高纳入发展战略中；(2)文化建设还未引起企业足够的重视，调研企业中只有莱钢、宣钢、邯钢等3家企业将企业文化的建设提高到战略的高度；(3)部分企业制定的发展战略不完善，有2家企业没有战略使命，1家企业没有战略方针。

4.规模扩张的惯性仍然较大。钢铁工业是规模经济明显的行业，但仅仅拥有规模并不代表拥有竞争优势。事实上，企业的竞争优势主要来源于企业的无形资产，也即企业的内在经营管理能力，如企业的核心知识和技术、管理能力、对未来的洞察力、客户关系、运作能力等。这些能力是别的企业难以用钱从市场上直接购买的，它们才是真正为客户创造独特价值的源泉。回首我国钢铁企业前几年在特殊背景下的规模扩张，基本上是有形资产的扩张，这对企业内在竞争力的提升是有限的。但是从调研企业看，只有1家企业明确提出“适度规模”，较少有企业明确提出从规模扩张转向质量提升上来，进行规模扩张的惯性仍然较大。而国际上成功的钢铁企业很少有将自己的经营战略概括成几个数量指标，尤其是将规模视为头等大事。以下几家国外钢铁企业的战略可供借鉴参考。

新日铁：以继续成为并保持“世界上生产中高级钢材综合能力第一的钢铁企业”为目标，使企业同时达到成长、稳定和财务结构最佳化，即保持和提高盈利能力和财务状况的稳定性。

JFE：以世界最具创新性的技术生产产品，服务于社会。

浦项：走出韩国，构筑全球化的采购体系、生产体系和销售体系，成为世界钢铁企业发展的引领者，实现企业的可持续发展。

蒂森克虏伯：以“确立和保持在大西洋两岸的高级板材供应商的主导地位”为目标，取得持续高收益，即实现未来盈利不断增长。

安赛乐米塔尔：以价值链为导向，引领世界钢铁工业的发展；实施全球化和企业联合重组是确保在钢材市场周期性变化中实现长期可持续发展和盈利的唯一途径。

在当前钢铁行业本轮发展景气周期出现拐点之后，各个企业如何调整自身的战略，实现从“量”到“质”的转变，改善自身的内部管理模式将是巨大的挑战。

(二)管控体系有待进一步完善

1.重大决策依据来源应更充分、准确、完整。企业作出重大决策时已经非常重视内部智囊机构的建议，但对外部咨询机构(外部智囊机构)建议的重视度还不够高。在调研企业中，钢产量列前10位的企业，只有4家会参考外部咨询机构的建议。兼听则明，内外部智囊机构建议并举，可以使重大决策依据更充分、更准确、更完整。

2.扁平化管理有待继续推广。扁平化组织结构在设置上具有四个特点：一是围绕工作流程而不是部门.职能来建立机构，传统的部门边界被打破；二是改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级的扁平化；三是管理的任务委托到更低的操作层次，底层的管理决策权限增大；四是为使横向的组织结构设计奏效，流程必须以顾客需要或客户导向为基础。

在调研企业中，还有部分企业的层数为5层，有待于继续推进扁平化管理。已经实施扁平化管理的企业，在改革过程中也会产生一系列的新问题，如何真正发挥扁平化的优势仍有很多工作需要完成。

3.对于公司的控制和考核不够全面。对企业子公司业绩认定方式和领导班子考核标准进行的调研结果表明，有70%以上的企业主要是依据安全生产、利润率或利润额和目标成本或成本降低率；将“环境保护”列入考核内容的仅占50%；将“产品合格率或合同履约率”和“资金周转情况”列入考核内容的都仅占24%。

从表面上看，多数子公司是作为生产单元存在的，其基本不涉及公司层面的资本运作，下游业务量也有相关营销部门负责，环境保护也是需要集团公司层面面对的问题。但是，任何总体都是由个体组成的，如果集团公司对子公司的考核中疏忽了上述因素，势必影响集团公司相关战略的执行效果。

4.工序间矛盾的解决方式有些值得改进。良好的事件解决机制是企业健康运行的重要基础，调研结果显示，国内钢铁企业基本建立了自身的事件解决机制。当企业各工序或部门间出现问题时，不足48%的企业选择依据本企业制定的相关制度去解决；有17%的企业选择依靠事件双方协商解决；有10%的企业选择通过上级来解决争端。另外有26%的企业采取了两种以上的方式来解决事件双方的矛盾。

钢铁的生产是流程型、连续型、一体化的过程，当工序间出现矛盾时需要当机立断。而调研企业中选择依据企业制定的相关制度去解决的不足一半，其他无论是协商解决还是经过上级来解决争端，均可能延误时机，甚至出现沟通和执行的偏差。这说明，基层和基础管理方面的制度规范设定及执行有待加强。

(三)财务管理体制中存在有待改进的地方

1.集团对于公司财务统一管理水平有待进一步提高。在目前竞争异常激烈的市场环境下，实行财务集中管理是现代集团企业的理想选择。只有财务人员集中管理，才能使财务人员在管理体制上与各自的经营单位分离，保证财务管理的统一性、真实性和准确性，排除各经营单位对财务管理的干扰和弄虚作假。但在调研企业中，平均每家“主单位”在地方银行开户量超过了17个，反映出财务和资金未能全面实现集中统一管理，企业账款和资金的统一管理有待提高。

2.多数企业应收账款管理较好，但现金流指标仍较差。2007年末，我国大中型钢铁企业应收账款余额503亿元，应收票据964亿元，合计1467亿元，当年实现销售收入19212亿元，平均周转天数为23天，好于境外绝大部分企业(2007年境外企业平均周转天数为44天)。

流动比率是衡量企业短期偿债能力的重要指标。根据我们长期的研究认为，钢铁企业的流动比率如能保持在1.3左右，就属于正常状态，而并非2为正常。具体到不同企业，还要视流动资产中实际可用于偿债的资产(例如待摊、待处理 及专用备件存货等不能用于偿债)与流动负债中实际需要偿付的负债(例如工资节余在特定条件下不需偿付)之间的比例关系。但是，流动比率低于1，通常被认为是不可取的。流动比率较低的主要原因，一是经营亏损侵蚀流动资金，二是购建长期资产占用流动资金。

2007年，我国大中型钢铁企业流动比率平均为0.92，而且已经连续几年低于1。这种情况说明我国企业尚未对短期偿债风险给予足够重视。

国内上市钢铁企业经营现金流同比略有下降，投资额仍处于高位，因而未来企业整体现金流不容乐观。从历史上看，经营现金流量净额在2006年达到绝对高点以后开始下降，这说明企业经营现金流已经开始走下坡路。钢铁企业从2002年至2008年的快速投资扩张，使企业的资金缺口加大。在负债处于历史高位、行业趋势向下、企业尚有较多未完成投资项目情况下，预期未来现金流将进一步趋紧。

上述分析表明，当前钢铁企业财务管理中尤其值得重视的是现金流，现金流不足将加大企业财务风险。

(四)人力资源管理是企业管理的薄弱环节

1.部分企业员工培训投入较低，不利于企业的长久发展。企业对员工培训费用占销售收入的比例，在一定程度上能够反映出企业对人力资源的重视水平。在调研企业中，多数企业的这一比例在0.1%以内，超过1%的仅有昆钢、莱钢、首钢、新余、杭钢和济钢等6家企业。这组数据表明，多数企业仅注重职工的现有价值，对职工长期发展并没有合理的规划。

2.国有中小型企业高级技术人员稳定性较差。高级技术人员是保证钢铁企业正常生产经营过程的关键人才，调研结果表明，2007年高级技术人员比较稳定，有70%以上企业的高级技术人员离职率小于1%。调研结果还表明，国有与非国有企业的高级技术人员稳定性差异较大。

2007年在非国有企业中，大型企业高级技术人员离职率较高，而中小型企业相对比较稳定。国有企业正好相反，中小型国有钢铁企业高级技术人员离职率超过3%，而多数大型企业高级技术人员离职率仅为1%，甚至没有发生离职情况。

就此现象报告认为，近年来，国有大型钢铁企业高级技术人员不仅待遇大幅度提高，而且越来越受到企业的重视，自身的成就感和归属感增强，因而较少发生离职现象；而中小型钢铁企业多数技术装备不够先进，在钢铁形势较好时只注重提高产量，而常常忽略技术和工艺的升级，这些企业的高级技术人员待遇以及成就感相对较差，就容易出现向外流动的现象。

非国有企业往往对高级技术人员给出较高的待遇，一些人才在这里获得了原有单位所没有的有形和无形的价值，这是离职率较低的主要原因；而非国有大型 13 钢铁企业的高级技术人员离职率较高，报告认为与工作压力较大有关，具体原因还需进一步分析研究。

3.钢铁企业应当加强长效激励机制的研究。目前钢铁企业的薪酬体系中有两点应引起关注：第一是对中层干部的长期激励问题；第二是薪酬设计时应考虑竞争对手的因素。调研结果显示，调研企业中约四分之一的企业对各级人员都没有长效激励机制，对高管层有长效激励的也仅占三分之一。

从今后我国钢铁产业的竞争格局看，只有工艺与技术装备先进、管理水平较高、能够留住和吸引优秀员工的企业才能在激烈竞争中得到发展。因此，研究设计有竞争力的对员工特别是对中高层的长效激励机制将变得非常重要。

(五)企业信息化管理还存在一些问题

1.ERP实施效果不尽理想。ERP对企业的要求很高，是企业原有管理方式的根本性变革。调研结果显示，在已实施ERP的19家企业中，仅有7家废除了原有的人工填报数据的落后统计方式，另外12家仍在过渡当中。

2.信息化过程中系统的完整性和整体协调性有待提高。MES(制造执行系统)处于企业信息系统ERP／SCM和过程控制系统PCS／PLC的中间位置。ERP作为业务管理系统，PCS／PLC作为生产设备控制系统，而MES则作为生产执行系统。国外一些先进的钢铁企业都采用了以MES为核心基于ERP／MES／PCS架构的整体信息化方案(MES与上层的ERP系统和底层PCS系.统一起构成了企业的神经系统)。

本次调研结果表明，一些企业的ERP系统已经建成，而MES系统正在建设甚至还没有建设，影响了ERP功能的发挥。

(六)技术创新管理体系有待加强

1.缺乏高素质技术人才是影响企业技术创新的主要因素。在调研企业中，有71.8%的企业认为，影响企业技术创新最大的内部因素就是缺乏高素质的技术人才。

报告认为，这与企业技术创新的管理体系密切相关，即企业为人才成长创造的环境其实才是影响企业创新的最根本原因。企业只有为技术人员创造有吸引力的长效激励机制，只有让员工有归属感、成就感、认同感，才能更大程度地激发技术人才的创新热情。

2.部分企业技术研发投入仍偏低。2007年，我国企业500强平均研发费用为5.68亿元，研发费用占营业收入的比例平均为1.32%，远低于世界500强企业研发费用占营业收入平均3%-5%的水平。而2005年大中型钢铁企业的研发费用仅占当年销售收入的0.905%。

本次调研结果显示，2007年多数企业研发经费占销售的比重有一定幅度提升，部分大型企业的比重达到了2%-5%。马钢、首钢、太钢等大型企业的研发费用占销售收入的比例明显高于中小型企业。以宝钢为例，2005年-2007年宝钢研发经费由11亿元增至近23亿元，已接近新日铁的研发投入(以100日元汇率对6.5元人民币计算)。

但是，在看到进步的同时，调研结果也显示出，有33%的企业认为研发经费投入不足也是影响技术创新的重要因素；有的企业研发经费占销售收入的比重甚至不足0.5%。

三、进一步提高我国钢铁企业管理水平的建议

(一)改进和完善企业战略管理

基于我国钢铁工业已经进入新的发展阶段，基于我国钢铁工业应对危机和贯彻落实《钢铁产业调整和振兴规划》，建议从以下七个方面改进和完善战略管理：

首先，适时修订本企业的中长期发展战略，适时调整本企业的中短期战略目标和战略举措。

第二，战略制定的内涵要完整，即发展理念、战略目标、战略定位、战略举措的逻辑层次清晰，内容表述完整，行业特征和企业特性突出。

第三，战略制定要着眼于企业发展的全局和未来。战略必须建立在对未来考察的基础上，而且对未来的考察不能仅仅从企业自身角度来看，必须从更广阔的领域内观察社会的变化，包括社会价值取向、相关行业技术发展、消费模式、甚至政治环境和国际金融环境等方面的变化。同时，又要回过头来考虑，这些变化会对企业产生什么影响，应如何应对，选择何种竞争方式。

建议在战略负责部门中建立专门的研究室或专职研究人员，来监测环境、搜集信息，这样能增强公司对环境的敏感性和反应能力。

第四，战略制定要充分考虑社会责任(主要是履行对员工、对环境保护、对股东利益、对经济社会等四个方面的社会责任)。在不同的企业社会责任战略指导下，企业运营的后果是不同的。应把企业社会责任看成企业社会资本的投入和企业可持续发展的客观要求，而不仅仅是谋略和手段。承担企业社会责任是现代企业赢得竞争优势的源泉之一，是针对经济全球化、传统发展观和利益最大化模式做出的战略抉择。实施企业社会责任战略和实现可持续发展是紧密联系的，只有实施企业社会责任战略，才能实现企业可持续发展，而只有可持续发展，才能实现企业和社会的双赢。

第五，企业在制定战略时，必须充分考虑执行战略的能力。战略的本质是获得持续的竞争优势以创造价值，从而给所有者带来高水准的回报。可是如果不能将其有效付诸实践，战略就只是可望而不可及的空中楼阁，企业的生存和发展都 将面临莫大威胁和挑战。从长远来看，企业只有从共识、协同和控制三方面共同人手，才能提升企业整体的战略执行力，才能确保企业战略得到切实有效的执行，企业的发展才会有稳固的基础。而中低层干部往往更清楚企业战略的战术执行能力，所以，企业中低层干部适当参与战略的制定是确保战略执行力的好方法。

第六，采取交互式的战略制定过程。合理的战略制定是反复、交互、各环节并进的过程，建议企业多采用与外部机构联合制定的方式。

从调研结果看，有59%选择了自行制定战略的方式，这种方式的优点是，企业最了解自身的实际情况，其制定的发展战略在一定程度上能够扬长避短、发挥企业自身的优势。但缺点是，缺乏和外界的广泛沟通，极可能出现就企业看企业，就行业谈行业的现象，形成闭门造车的结果。

而完全委托外部机构制定，可以充分利用外部机构广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。但缺点是，外部咨询机构虽然对宏观经济发展的总体特征把握较准，却可能缺乏行业和企业的相关背景知识，对企业的了解必然存在偏差，很可能产生理论与实践“两张皮”的结果。

与外部咨询机构联合制定战略，则可能是一种避免上述缺点的有效方式。这种方式既因为有企业的参与而能比较全面地考虑到行业和企业自身的实际情况，也因为有外部咨询机构的参与而对企业发展的外部环境有较为准确的把握，并且很多咨询机构拥有不同行业和企业的管理咨询经验可供借鉴。此外，引入外部咨询机构，容易促进企业和外界的沟通，激活企业的竞争氛围，也有利于学习型组织的建立和发展。但是需要注意的是选择的咨询机构是否有行业背景，是否对行业的长远发展和走向有着深刻的洞察与理解。

因此，企业战略的制定可在外部咨询机构的配合下，采用内外、上下协商设定目标的方法，广泛征求内外部意见，共同制定战略。

第七，注重战略的宣传和贯彻。“上下同欲者胜”，为了战略目标的最终实现，企业高层管理者必须将它传达到组织内各层次的所有人员。企业战略的宣传和沟通包括：利用制定战略的机会，在全企业开展自我生存发展的讨论，吸引员工参与到制定工作中来；战略制定出来后，不能停留在文件上，还应让员工都能充分理解战略的内涵；在企业遇到重大事件时，要重温战略目标和战略方针；对战略的宣传应持之以恒。

(二)以提高效率为宗旨，不断改进法人治理结构和治理方式

企业应当在形式上完善法人治理结构的同时，以效率优先为原则，实行决策与经营、决策与监督、经营与监管，既相对分离，又顺畅衔接的管理体制。从调研企业反馈结果看，普遍感受到法人治理结构不完善的危机感。在这方面，新日铁、JFE、浦项、蒂森克虏伯、安米集团等的做法值得借鉴参考。

新日铁、JFE、浦项、蒂森克虏伯、安米集团等法人治理方式的宗旨：一是注重提高效率，将决策效率、应变效率、执行效率、经营效率、运行效率等顺畅地有机结合起来；二是非常注重监督与监管，特别是来自外部的监督与监管，以防范风险。核心宗旨就是对股东负责。

在提高决策效率和执行效率方面，一是缩减董事人数，减少董事会的召集难度，并且易于达成共识和提高议事效率，如新日铁的董事人数已从最多时的48人缩减至2006年以来的11人，JFE钢铁公司董事人数从最多时的12人缩减至2008年的5人，浦项董事人数从2006年的15人减至2008年的14人，安米集团董事人数从2006年的18人减至2006年的16人。二是董事都有明确的分工，或在董事会下设的专业委员会中承担工作，或在经营管理层内担任职务(如总经理、副总经理，总裁、执行副总裁或分管具体的工作)，董事层与经营层重叠度较高。

在提高应变效率、执行效率、经营效率和运行效率方面，建立了以法人代表为核心的决策层与经营层之间的连接平台——经营管理委员会。董事长为法人代表，并兼任经营委员会主席和总经理(或称为总裁、执行总裁、首席执行官)。即法人代表是第一责任人，并担任董事长和总经理。法人代表既是决策层的核心，也是经营管理层的核心，从而实现了决策层与经营管理层的顺畅连接。

在监督与监管以及防范风险方面，董事会与监事会之间、内部董事与独立董事之间的职责明确，监事会成员和独立董事成为监督与监管工作的骨干。具体方式有以下三种：

一是董事会的职能比较全面，工作重心放在决策、领导经营管理和运行监管(主要由独立董事负责)，监事会主要承担对董事会的监督作用。

二是扩大监事会成员，特别提高外部监事的比例，如新日铁的监事从4人增加到7人，其中外部监事从1人增加到4人；JFE外部监事的比例为50%，浦项为100%，蒂森克虏伯为73%。董事会的工作重心放在决策和领导经营管理；监事会承担对运行的监管工作和对董事会的监督工作。

三是由董事会中的独立董事承担监督与监管责任，代表企业是安米集团。其主要特征是没有单设监事会，但董事中的独立董事比例高达75%，独立董事负责对运行监管工作和对董事会决策的监督工作。

综上所述，新日铁、JPE、浦项、蒂森克虏伯、安米集团等钢铁集团是在注重效率的基础上，不断优化内部结构，持续改进决策效率、执行效率、管理效率、经营效率、运行效率和防范风险，并将决策效率、应变效率、执行效率、经营效率、运行效率等顺畅而有机地结合起来，特别重视决策与经营、决策与监督、经营与监管之间的衔接、协调、顺畅和高效率，而不是把决策、监督与监管、经营之间的相互制衡摆在首要位置。

(三)建立全方位的风险预警与风险防范管理体系

2003年钢铁行业固定资产投资跃升至1000多亿元，2005年跃升至2000多亿元，2007年跃升至3000多亿元，2008年更高达3400多亿元。而且2003年以来，我国钢铁工业的当年固定资产投资总额均为当年钢铁行业利润总额的一倍以上，钢铁行业固定资产的高速增长带来了钢铁产能的快速增加。然而，自2006年开始，国内钢铁市场的供求格局发生了根本性逆转，2008年下半年以来，更是受到全球金融危机的影响，国内钢材有效需求不足，国际钢材市场需求大幅萎缩，加剧了我国钢铁产能过剩的态势，加大了企业的投资与财务风险、生产经营与市场风险。为此，建议国内钢铁企业建立全方位的风险预警与风险防范管理体系，其重点是：首先，建立企业财务风险预警系统，提高流动资产质量，增强运营效率；第二，建立包括采购、生产、营销等的经营风险预警与风险防范管理体系；第三，建立并购重组前后的风险预警与价值评估管理体系。

(四)以提升企业价值为导向实施并购重组，打造强势钢铁企业

在强势钢铁企业的标准中，产能规模固然是必要的标准，但不是唯一的标准，还应该包括以下几方面：第一，企业有若干种主导产品和服务在国内外市场中占有较大的、优势性的市场份额和知名度，有较高的客户忠诚度。第二，企业具有较强的技术创新能力。第三，能够在全球范围内合理配置资源。第四，具有较高的管理水平、盈利能力和抵御市场风险的能力。

新日铁、JFE、浦项、蒂森克虏伯、安米集团等钢铁集团是国际上公认的强势钢铁企业的典型代表。理念决定行为，在发展理念和发展方式方面，国内钢铁企业与国外这五家钢铁集团存在着如下差异：

一是国外五家钢铁集团把“发展理念”的重心放在保持和提高盈利能力方面，通过提高“单位产品的利润”来实现总体经济效益的提升；而国内企业大多把“发展理念”的重心主要放在依靠扩大自身规模来提高总体经济效益。

二是国外五家钢铁集团把“保持技术领先和持续的研发投入(特别是在新技术、新工艺、新装备、新材料、管理信息系统方面的研发及投入)”作为企业实现长期可持续发展的基石；而国内企业大多还处于把以“新产品开发”为主作为实现企业可持续发展的基础。

三是在通过并购重组扩大企业规模方面，国外五家钢铁集团更加重视以价值链为导向，向钢铁产业的上游和下游延伸(通过参股或控股向钢铁产业的纵向延伸)；以提高专业化产品的集中度为导向，在钢铁产业内部实施横向并购重组，即以提高产品专业化为基础开展并购重组(如对跨地区甚至是跨国的油井管企业实施并购，从而扩大该集团油井管的生产规模、市场份额和市场控制力)，从而扩大企业规模，提升企业的盈利能力。

在企业横向并购重组方面，近年来我国各级政府部门和许多钢铁企业对提高钢铁产业集中度的重视程度相当高，但是政府部门和国内多数企业对推进企业联合重组的关注焦点依次是：并购重组后企业集团的粗钢产量有多大？销售收入有 多大？利润总额有多大？产品结构如何？市场需求如何？等等。即国外企业对并购重组关注的首要焦点是盈利能力提高多少，而我们则是看企业规模提高多少。

采取产品专业化基础上的规模化之发展理念和发展策略，对企业的可持续发展至关重要，首先，可以实现企业的差异化发展，避免恶性竞争；第二，可以集中研发力量(“术业有专攻”)，提高研发效率，节约研发成本；第三，可以更好地实现以“顾客为关注焦点”，及时把握和满足用户的需求变化；第四，可以提高生产效率，降低单位制造成本；第五，可以提高管理和营销效率，节约经营成本；等等。

综上所述，建议国内钢铁企业进一步转变发展观念和发展方式，一是从资源控制战略角度和产业链的角度，实施纵向战略联盟或并购重组；二是从提高专业化产品集中度的角度，实施跨地区的并购重组(即以产品集中度为龙头，推进企业的并购重组)；三是对潜在并购目标企业进行全面的价值评估，而不仅是资产价值或收购价格的评估。

(五)加强技术创新链的建设和管理

技术创新活动实际上就是一个技术创新链，它包括新设想的诞生，技术创新立项决策，技术攻关及技术的工程化、市场化等一系列连续性环节。成功的技术创新活动必须在技术创新链上形成一个比较完整的、有效的体系。对于技术创新链的建设与管理，建议国内钢铁企业关注以下几方面：

一是技术创新策划要与企业发展战略相吻合，要有统筹规划和前瞻性，找准自身特点和优势，有所为和有所不为，集中精力去做自己擅长的领域。

二是继续加大对研发的资金投入强度，打造技术领先型企业，进而成为强势钢铁企业。

三是建立和完善科技人才评价体系，对关键技术人员实行长效激励措施。

四是充分利用高校、科研机构等科研力量，通过合作研发，实现技术创新能力的快速提高。

五是加强专利技术、专有技术及技术秘密等知识产权的开发利用，在技术创新的过程中将知识产权保护工作贯穿始终，实现有效创新。

六是科研成果的系列化、产业化和市场化。

(六)建立人力资源可持续发展机制

国内钢铁行业人力资源的整体特点是：一般人员多，领军型人才、权威型人才(特别是全流程的技术专家和权威性专家)和具有丰富经验的操作型人才(如高 19 级技师等)不足。为此，建议国内钢铁企业从以下两个方面建立人力资源可持续发展机制：

一是有竞争力的薪酬设计，特别是在长效激励方面。因为物质利益是最直接、最根本的利益，薪酬待遇在激励体系中占有举足轻重的地位，也是员工(包括高管层、中层、研发人员、高级技师等)自身价值的重要体现。

二是对员工开展系统的、前瞻性的教育和培训，把人力资源开发视为是企业持久发展的后备动力。目前国内钢铁企业开展的职工培训，大多着眼于“干什么，学什么；缺什么，补什么”，然而，企业发展环境是不断变化的，生产装备是不断更新的，品种是不断推陈出新的，管理是持续改进的，所以，对职工的培训不能只考虑适应性、针对性和实效性，还必须有超前性、系统性，必须对企业人才需求进行预测与规划，明确人才培养方向和任务，做到提前培养，不断为员工补充新技能，才能为企业发展提供人才保证。

(七)灵活运用现代化管理方法

钢铁企业通用设备点检管理办法 篇6

本制度规定公司生产设备须按专业、区域及有关分工原则由专业点检人员实施点检管理；专业点检人员通过对设备的点检和管理准确地掌握设备运行状况，并根据不同类别设备的运行状态及修理履历或倾向管理实绩，编制切实可行的定修计划，尽可能避免设备的过维修和欠维修发生，确保生产设备正常运行。2 范围

本制度适用于公司各生产单位生产设备的点检管理。3 职责

3.1岗位工（设备维护人员）

3.1.1岗位工（设备维护人员）是其所负责区域生产设备运行状态的直接责任者，按分厂设备科提供的点检标准进行点检，并认真做好实绩记录，服从设备科管理人员的指导和监督。

3.1.2当发现设备异常时，应将情况记入日常点检卡中（点检卡格式各分厂按照分厂实际情况自行制定，内容简明扼要），需紧急处理的要及时处理，不能处理时应尽快通知负责本区域的专业点检人员并向本区域负责人汇报。

3.1.3交接班时，应将当班点检情况向下一班交接清楚，否则，下一班有权拒绝接班，同时汇报给本区域负责人和负责本区域的专业点检人员。3.1.4负责设备的清扫，进行简单的设备紧固、调整、给油(脂)等基础保养工作。

3.2专业点检人员（设备工程师、设备点检员或设备包机人）

3.2.1专业点检人员是其所辖区域生产设备管理责任者；负责设备技术标准的编制、修订，并根据设备状态向设备科长提出上述资料修改、新增、删除的意见。

3.2.2根据点检标准，每日按点检计划认真进行点检作业；对岗位工、设备维护人员的点检业务进行指导、检查和督促，每天查阅日常点检卡，有问题时要查明情况并及时安排处理或上报。

3.2.3做好各类实绩记录，确保各类数据的完整、准确；进行设备劣化倾向管理，定量分析，及时掌握设备的劣化程度。3.2.4编制设备的精密点检计划并进行委托。3.2.5进行有关设备事故（故障）、维修费用等方面的实绩分析，提出修复、预防或改善设备的对策和建议，根据设备状态及备件、材料的库存情况，整理、编定备件、材料计划，负责维修费用管理。3.3设备科长

3.3.1选拔专业点检人员，并加强对专业点检人员进行业务、技术方面指导。3.3.2负责组织召开设备科日例会，通报设备运行情况，布置当天工作及其他注意事项。

3.3.3组织编制、修订设备技术标准及基础管理资料。

3.3.4定期抽查专业点检人员实绩记录，对其进行必要的督促、检查和考核。3.3.5掌握区域设备状态，组织对出现异常或功能不完善的设备进行处理、攻关，不断改善提高设备性能。3.4区域工程师

3.4.1负责为各生产单位提供技术支撑。

3.4.2负责对生产单位点检业务的检查、督导及考核。4 流程

设备点检管理流程 5 流程说明

5.1标准编制（责任岗位：专业点检人员）

参考标准模板，依据设备现状和相关技术资料，正确编写维修技术标准、点检标准、给油脂标准和维修作业标准，并根据设备状态向设备科长提出上述资料修改、新增、删除的意见。5.2 二级点检

5.2.1运行点检（责任岗位：岗位操作工或运行维护人员）

针对岗位所属设备，主要凭五官感觉来检查，填写设备日常点检卡。（点检卡格式各分厂按照分厂实际情况自行制定，内容简明扼要，见附表1）5.2.2专业点检（责任岗位：专业点检人员（设备工程师、设备点检员或设备

包机人）

根据设备分布范围、点检部位和项目编制点检计划（附表

2、附表3）及点检路线图，并组织按计划，凭五官感觉及仪器进行点检或解体检查等。5.3点检信息汇总、实绩管理（责任岗位：专业点检人员）

5.3.1收集岗位工、设备维护人员提供的设备故障和异常信息，有问题时要查明情况并及时安排处理或上报。

5.3.2做好点检日志的点检记录及其它各种记录和台帐；确保各类数据的完整、准确；

5.3.3进行周工作总结和月工作总结，及时掌握设备的劣化程度，进行有关故障、检修费用等方面的实绩分析，提出修复、预防或改善设备的对策和建议。5.4 实绩分析、总结（责任岗位：生产厂设备科长）

每月上旬组织召开上月点检实绩分析会，针对点检效果、故障（事故）及物料消耗进行分析，提出点检管理目标，并定期做出评价，对区域内出现异常或功能不完善的设备进行处理、攻关，不断改善提高设备性能。5.5检查、督导（责任岗位：区域工程师、专业工程师）

根据标准检查实绩，督导标准的完善，对生产厂进行协调及考核。6 考核

钢铁企业加强成本管理的对策 篇7

一、钢铁企业成本管理存在的问题

在国际金融危机的冲击下, 暴露出我国钢铁企业成本管理存在一些问题:

一是缺乏全员成本管理意识。有些钢铁企业把成本管理看作是财务人员和少数管理人员的事, 认为成本、效益都应由领导和财务部门负责, 而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者, 导致广大职工成本意识淡漠, 职工认为干好干坏一个样, 职工参与成本管理的积极性、主动性和创造性没有很好地调动起来, 缺乏全员成本管理意识, 成本管理难以取得实效。

二是成本管理观念比较落后。一些企业成本管理的目的比较简单, 往往被归结为降低成本, 这是一种消极的而不是积极的成本管理, 因为成本降低是有条件和限度的, 在某些情况下控制成本费用, 可能会导致产品质量和企业效益的下降。现代市场经济更注重资源配置的优化和资本产出的高效管理, 不仅要关注产品的生产成本, 而且要关注其产品在市场上实现的效益。通过技术进步和管理创新来降低成本, 从而产生更大的收益, 这才是现代成本管理中所谓的相对降低成本。

三是成本管理的范畴比较窄。我国钢铁企业在成本管理中大多注重生产成本的管理, 而对生产前的研发成本、供应成本和营销成本的控制不够;大多关注企业内部价值链的分析, 将重点放在产品制造环节, 对企业外部价值链的分析不够。

四是成本管理方法和手段比较陈旧。虽然大部分企业实现了财务电算化, 但仅仅限于成本的事后核算, 对成本的事前预测和事中控制无能为力, 只注重财务成本核算, 缺少管理成本核算, 只进行生产成本核算, 忽视供应成本核算等等, 这很难适应新形势下成本管理的要求。

五是成本管理的基础工作不够扎实。有些钢铁企业成本核算不够精细, 不能及时反馈生产成本, 造成信息滞后, 影响管理决策;有些企业在能源介质的计量工作中, 由于计量不准确, 造成很大的浪费;有些回收物资循环利用却不计成本, 人为调节成本, 造成核算数据失真。

二、钢铁企业加强成本管理的对策

1. 创新企业成本管理理念, 树立全面成本管理思想。

意识是行动的先导, 只有在思想上对成本有正确的认识, 才能有目的、有针对性的降低成本。钢铁企业作为长流程作业线, 必须将成本管理思想渗入到每一生产工序、每一生产环节, 并通过层层发动、全员学习等措施, 努力提高企业员工对成本管理的认识, 让每一名员工对强化成本管理的必要性有一个清晰的认识, 充分调动全体人员管理成本的自觉性, 变“要我管”为“我要管”, 变“被动管”为“主动管”。

2. 加大技术创新力度, 提升产品档次和效益。

企业的技术和研发水平, 代表着企业的综合实力和核心竞争力。尤其是在激烈的市场竞争中, 企业要获得足够的生存和发展空间, 必须依靠科技进步和技术创新, 不断加快产品结构调整和升级步伐, 实施产品差异化战略, 做到“人无我有, 人有我优”。研发、生产和销售部门密切配合, 持续优化产品结构, 着力提升产品档次, 努力提高产品效益。

3. 创新采购模式, 优化采购渠道, 降低采购成本。

原燃料成本占钢铁产品成本的70%以上, 降低原料采购成本是降低钢铁产品成本的关键。钢铁企业要优化与战略供户的合作模式, 本着“利益共享、风险共担”的原则, 加强与战略合作伙伴的沟通协调, 形成稳固的原料供应基地。积极开展原燃料性价比分析, 不断优化、拓宽采购渠道, 寻找新的货源, 努力提高原燃料市场控制能力。加大原燃料市场分析力度, 提高对原燃料价格趋势的预测判断能力, 准确把握采购时机, 科学控制进货节奏, 合理控制原燃料库存量, 统筹国内外市场, 积极开辟低成本采购渠道, 灵活确定采购品种和批次。在满足生产对原燃料质量需求的情况下, 提高原燃料的质价比, 努力降低采购成本。

4. 合理配置资源, 优化炉料结构, 降低生产成本。

钢铁企业要按照技术经济、系统优化的原则, 积极适应原料市场变化, 合理配置资源, 动态优化炉料结构, 大力降低生产成本。铁前工序要突出系统降成本的工作思路, 对烧结、炼焦和高炉三个工序之间产量、质量、成本进行系统研究, 确保生铁成本最低。在轧材工序上, 要通过提高设备作业率, 来提高产品成材率及产品内在质量和外观质量等措施, 降低轧材成本。

5. 提高营销水平, 优化销售渠道, 提高产品售价。

市场营销是重要的价值创造过程, 产品的价值最终在营销中实现, 通过积极开展营销评价工作, 提高营销工作水平;加快市场开拓力度, 确保产品及时销出去、卖出好价钱、货款收回来。持续加强市场调研分析, 科学预测市场走势, 快速跟进, 多抓订单;大力开拓高效产品市场, 制定和完善高效新产品销售激励政策, 充分调动各方面推销高效新产品的积极性, 促进研发成果转化为具有比较优势的主导产品群;充分利用国际国内两个市场, 按照效益最大化原则, 系统优化资源配置和区域流向, 优化销售渠道, 提高产品售价, 降低销售费用。加大直销工作力度, 逐步培植忠实稳定的终端客户群, 提高适应市场的能力。

6. 突出物流环节, 优化物流管理, 降低物流成本。

对分别行使不同物流职能的多个部门的同类业务进行整合, 组建物流公司, 对仓储业务归口统一管理, 优化资源, 简化物流管理流程, 节约人力资源, 实现物流管理的专门化, 降低物流成本。建立原料管理信息系统, 加快对原料库存信息的响应速度, 消除原料采购、供应与生产消耗之间的信息不对称现象, 实现信息共享。优化生产组织, 搞好上下工序衔接配合以及采购、仓储、运输、计划、生产相互间的分工协作, 通过每日生产晨会建立畅通的信息交流渠道, 合理组织生产, 减少内部倒运, 降低倒运费用。加强采购入库物资的计量、质量管理, 降低途耗, 减少计量、质量异议损失。加大对物流成本直接责任单位的考核, 强化物流成本各责任单位降成本意识, 提升物流管理水平。

7. 加强企业管理, 注重管理创新, 降低管理成本。

一是牢固树立勤俭节约意识, 降低非生产性费用支出。钢铁企业要加强费用定额管理, 严格控制办公费、招待费、小车使用费等各项费用。坚持勤俭办企业, 坚决制止铺张浪费、大手大脚花钱的现象, 做到不该花的钱一分也不花, 对费用超支单位进行严格考核。二是加强资金管理, 降低财务费用。加强资金管控, 实行资金统一管理, 强化资金管控能力, 提高对资金状态和流向的监管力度, 严格资金预算管理和考核, 加快资金周转, 杜绝资金沉淀, 提高资金使用效率。拓宽融资渠道, 坚持以内源融资与外源融资相结合的多元化融资结构, 充分利用国内和国际两个金融市场, 不断拓展融资渠道, 为公司的生产经营和发展提供资金保障。充分研究国家财政金融货币政策, 密切关注汇率变化, 优化投资组合和融资结构, 降低财务费用。

8. 开展对标挖潜, 赶超先进指标, 挖掘降本潜力。

开展对标挖潜, 是钢铁企业降低成本的一项有效措施。以国内外同行业先进企业为标杆, 建立对标挖潜长效机制, 从主要技术经济指标、原料采购、产品销售、工序成本、物流运输、管理成本等各个环节进行全方位对标, 针对找到的问题和差距, 采取针对性的措施, 实施精细化管理、动态化管理, 实行过程控制、动态挖潜, 努力提升工艺技术水平和管理水平, 促进技术经济指标的改善和成本的降低。

⒐发展循环经济, 推进节能降耗, 提高经济效益。

中小钢铁企业安全生产管理浅谈 篇8

关键词：钢铁企业安全生产应急处理

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1007-3973(2011)003-146-02

钢铁企业具有生产工艺流程复杂及生产过程连续的特点，主要生产设各有炼铁高炉、炼钢转炉、炼焦焦炉、轧钢生产线、大型锅炉、大型起重机械、大型车辆等生产设备。设施种类繁多，危险因素复杂，危害性大，各工序之间的关联程度较高。生产过程中主要事故类型有煤气中毒、火灾和爆炸、高温液体喷溅、溢出和泄露、机械伤害、电缆隧道桥架火灾、煤粉爆炸、职业病危害等。发生事故的风险高，安全管理的难道大，存在易燃、易爆、有毒、机械伤害、职业病等重大安全生产危险因素。

首先，根据国家标准(GBl8218—2000)《重大危险源辨识》的规定，对特定的生产场所及贮存场所确定为企业危险目标。根据危险性的大小将危险源划分为A级危险源、B级危险源、C级危险源三个等级。A级危险源即重大危险源，是指长期或临时生产、搬运、使用或者贮存危险物品，且危险物品的数量等于或者超过临界量，工艺条件特殊，易发生事故造成重大经济损失及严重人员伤亡的场所和设施(如油库、火药库、高压锅炉、加热炉、烧结点火器、喷煤系统及煤气贮柜等)，以及其他存在危险能量等于或者超过临界量的场所和设施。B级危险源是指作业的危险性较大，危险物质储存数量较大，但未超过临界量，工艺条件较为特殊，一旦发生事故会造成较大经济损失，较为严重的人员伤亡，具有一定危害的场所和设施(如煤气水封、防爆板、煤气阀门、放散阀等)。C级危险源是指作业的危险性较小，危险物质储存数量较少，工艺条件一般，即使发生事故，所造成的危害较小的场所和设施(如机械传动部位等)。

其次，要成立应急救援领导小组，最好以企业的最高领导者担任组长，成员由安全、环保、生产、安保、能源、运输部门和危险源较集中的成员单位领导者组成。要在事故发生的第一时间分别负责指挥调度、监测监护、疏散人员、组织抢险救援、生产恢复和善后及评估等各项工作。小组成员及其所在单位要分工清晰、责权明确，务求高效。

第三，要完备报警装置，制定切实可行、简捷高效的应急措施。

采用可靠的仪器、仪表等技术监控措施对公司内部危险源建立完善技术监控手段，保证生产安全稳定运行，同时要制定可靠的人工监控方式，定期检查确认，及时发现和解决出现的问题和隐患。

根据钢铁企业生产特点、事故情况和企业对事故的控制能力，在紧急情况下，可制定三级应急响应预案：

(1)Ⅰ级响应。这个级别包括一般安全生产事故及能影响企业安全生产类别的事故。包括极小范围的危险物资泄露，可能发生小型火灾初期。现场人员要履行他们的职责，分厂及作业区的应急能力也可以处置。

(2)Ⅱ级响应(现场应急)。公司的应急能力可以处置的生产安全事故(影响范围基本处于厂内)，主要部位需要关闭，要立即采取行动以保护现场人员和阻止事态进一步扩散。现场人员应履行他们的职责，公司应急预案全面启动。

(3)Ⅲ级响应(全体应急)。这个级别包括特别重大、重大安全生产事故，已超出企业事故应急处置能力、向周边扩散(影响范围超出厂界)，事故可能影响周边企业或公众。公司生产区需全部关闭，需采取立即行动保护和撤离现场人员，需要取得外部支援，请求政府启动应急预案处置的生产安全事故。

应急响应程序可参照下图所示制定。

1、初期响应

紧急情况发生时，事故应急救援指挥部的人员根据事故情况确定的应急响应级别启动应急程序，如通知有关人员到位、调配救援所需的应急资源(包括应急队伍和物资、装备等)等。

应急行动队伍及时进入事故现场，积极快速开展人员救助、工程抢险、人群疏散等有关的应急救援工作。

(1)事故发生应采取的处理措施。发生安全生产事故时，将采取相应应急处理救援措施：

1)问清报告人姓名、单位部门和联系电话。

2)问明事故发生的时间、地点、事故单位、事故原因、主要毒物、事故性质、对救援的要求，同时做好电话记录。

3)按应急救援程序，派出救援队伍。

4)向上级有关部门报告。

5)保持与救援队伍联系，视事故发展状况，必要时排出增援队伍。

(2)危险区的划定和隔离：

各救援队伍进入事故现场，选择有利地形(地点)设置现场救援指挥部或救援、急救医疗点。

(3)事故现场检测与评估：

应快速鉴定危险源的性质及危害程度，测定出事故的危害区域，提供有关数据。

(4)应急救援人员的防护监护：

救援人员在救援行动中，应配戴好防护装置，并随时注意事故的发展变化，做好自身防护，执行救援任务时，应以2～3人为一组，集体行动，互相照应，带好通讯工具，随时保持通讯联系。

(5)危险区域人员的紧急疏散与撤离

1)在组织和指导员工做好个人防护后，再撤离危险区域。

2)组织员工撤离危险区域时，应选择安全的撤离路线，避免横穿危险区域。

3)员工要互救互助进行撤离。

当事态得到有效控制后，进入应急恢复阶段；当事态无法得到有效控制时，进入扩大应急响应。

2、扩大应急响应

应急救援领导小组或事故应急救援指挥部确认事故响应级别需要提高时，应积极快速开展人员救助、工程抢险、人群疏散等有关的应急救援工作，并向政府部门及外援机构请求援助。

(1)应急救援队伍的调度：

应尽快地开通通讯网络，迅速查明事故原因和危险程度，制定救援方案，组织指挥救援行动。

(2)异常情况下抢险人员的撤离条件、方法

抢险人员撤离的优先顺序是周围群众与员工——工作人员中的非关键人员——应急关键人员之外的所有人员——全部撤离。

(3)事故扩大后的应急措施

1)对现场潜在的危害进行实时监测和评估，避免二次事故发生。

2)人员安全疏散。

3)现场交通管制。

4)现场治安秩序维护。

(4)受伤人员现场救护、救治與医院救治

1)对伤员按轻、中、重简易分类，急救措施上按照先重后轻的治疗原则，在急救顺序上应优先处理能够获得最大医疗效果的伤病员。

2)注意保护伤员眼睛。

3)对救治后的伤员实行一人一卡。

4)合理调用救护车辆。

5)合理选送医院。

3、应急结束

事故应急救援结束程序：

(1)如属于本公司自救，当安全生产事故得到控制，环境污染得到有效控制，社会影响减少到最小，导致次生、衍生事故的隐患得到消除，伤亡人员全部救出或转移、设备设施处于正常或受控状态。事故现场已经恢复后，由总指挥宣布应急救援工作结束。

(2)如需政府启动应急，则由公司安环部组织配合环保局，对事故现场及周边某某范围区域进行某某浓度监测。当监测结果表明，空气中的某浓度在正常标准范围时，由总指挥长报告政府及相关部门(安监局等)，并宣布事故危险全面解除。

4、后期处置

后期处置包括现场清理、人员清点和撤离、善后处理和事故调查等。应急结束后，应急救援领导小组应组织人员进行应急预案评审，总结预案中存在的不足，重新修订应急预案，进入新的应急准备阶段。

5、现场保护与现场洗消

紧急事故发生后，事故现场的警戒及现场保护工作由公司安保部门警员负责进行。

(1)事故发生后，在对事故处理期间，由安保中心对警戒区各入口实行警戒封锁，禁止非抢险人员进入。

(2)事故处理完毕，人员撤离后，事故发生岗位实行警戒，未经抢险指挥部批准，所有人员禁止进入事故现场。

(3)事故现场的拍照、录像应经过应急救援指挥部、总指挥的批准。未经批准，禁止任何对事故现场进行拍照录像。

事故处理完毕后，事故现场的洗消工作由公司安环部负责统一安排进行，公司应急抢救救援小分队负责对事故现场的洗消工作。环保部门的环境监测站负责对事故现场环境卫生安全监测。

6、事故调查处理

应按照规定来调查和分析事故。

7、恢复生产

能源装备部门对机械设备、工艺流程和厂房通道等进行全面检查并进行修复。在确认各方面条件具备后，制定生产恢复计划和方案，尽快恢复生产。

8、善后处理

应对设备进行检修和测试，对伤员提供充分的医疗救助，按企业有关规定对伤亡人员的家属进行安抚。

另外，还要做好对应急处理部门及人员的应急培训及演练工作，提高防范意识和危机意识。

参考文献：

[1]张兴凯.安全生产危机预警初探[J].中国安全生产科学技术，2005.