企业降本增效的途径

企业降本增效的途径（共12篇）

企业降本增效的途径 篇1

在后金融危机再次席卷全球的新形势下，钢铁工业受到的冲击和伤害日益增大，面对压力更大、领域更宽、困难更多，而且情况又复杂多变的钢铁发展形势，我们应该利用“对标挖潜，降本增效”这个“传家宝”，用改革的精神，不断创新，把钢铁行业主体部分降本增效的积极性、创造性充分调动起来，全系统全方位降成本。

面对严峻的市场形势,邯钢连铸连轧厂女工委员会结合生产实际和本厂女工特点,发挥女工委员会作用,从点点滴滴做起,分分厘厘下功夫,采取各种手段发挥女工的积极性、主动性和创造性,增强危机意识,集思广益,眼睛向内,从多方面入手,全面实现挖潜增效。

一、增强危机意识,统一女工思想,奠定挖潜增效活动的认识基础

当前形势下,只有做到压力层层传递、指标层层分解、责任层层落实、绩效层层考核、活力层层激发、增强危机意识,才能充分发挥女工的积极性、主动性、创造性,真正做到增强主人翁责任感。

在对标挖潜降本增效活动中,该厂女工委从转变观念、精细管理、科技创新、提高女工综合素质入手,结合公司开展的形势任务目标教育活动,积极发挥宣传阵地作用,加强女工的理论学习,统一全体女工思想,使女工认识到企业面临的严峻形势,使全员创效活动深入人心,奠定了活动开展的思想基础,进一步提升了女工忧患意识,进一步推进了降本增效的扎实开展,更好地服务于连铸连轧厂的生产经营建设。

二、以“扫”“捡”“挖”“开发”四个环节为重点,女工委采取多种手段带领女工为挖潜增效做贡献

实施降本增效是一个系统的过程,降本的过程分为“扫”“捡”“挖”和“开发”四个环节,每一个环节都要求从小处做起,在细节上下功夫,关注所有的成本因素,循序渐进挑战成本极限。

一是坚持“扫”,充分发挥女工心细特点,从小处降本,从细节增效。

“扫”即规范日常的成本支出和开销,通过细化、优化、强化日常管理,控制领用和消耗,堵塞漏洞,达到降本的目的。如办公费用的定额控制,材料的消耗限额,堵塞水、电、煤、汽等的跑、冒、滴、漏等,这些方法需要相关责任管理部门通过健全控制手段达到。

“不积跬步,无以至千里;不积小流,无以成江海”。这种“积少成多”的道理早已在连铸连轧厂女工的心里扎下了根。现在,她们绝不放过任何挖潜增效的机会,充分发挥了广大女职工在生产经营中的“半边天”作用。目前降本增效已经成为该厂每名女工的自觉行动,从机关到基层、从干部到员工,到处洋溢着降本增效的浓厚氛围,涌现出一批降本增效好典型。

轧钢车间办事员张彦淑用废旧表格的反面打印一些无需上交的资料;把过期资料重新裁剪、装订成记事本,供职工们使用;剪刀把坏了,她小心翼翼地缠上“绷带”,接着使用;沙发罩破了,她总是耐心地穿针引线,缝缝补补,以便再次使用;同时,她还配合车间技术员针对成本指标下调的情况,制定一系列具有针对性的降本措施,车间对成本控制更精打细算,在涉及成本的各种消耗等工作上更细致入微了。

设备动力科女技术员田秀君加强水耗和油耗管理,对跑冒滴漏情况每周牵头检查一次、抽查两次,对于检查出的问题现场拍照,当天通报至责任部门,并限期整改。

二是强调“捡”,以开展争做当家理财能手活动为载体,充分发挥女工自身特点,为降本增效做贡献。

“捡”主要集中在修旧利废、节能降耗上,在现有资源和废旧物资上做文章,提高其利用效率。如通过材料备件的以旧换新、修旧利废和挑选整理等,控制材料备件的整体消耗;通过改进操作方法,提高工作效率,减少无效消耗等。

面对当前钢材市场价格下滑,内部产品成本居高不下,备件费用紧张的多重“挤压”,该厂女工委在全体女工中深入开展争做当家理财能手活动,积极发挥女党员、女技术骨干示范带头作用,共创降本增效示范岗,为多盈利目标做贡献。

轧钢车间温利伟为完成吨钢降本增效300元的目标,开动脑筋,在修旧利废、小改小革中想出好多金点子,比如在超声波探头表面加上一层保护膜,有效减少由于探头磨损造成的检测误差,并延长了探头的使用寿命。由于现场检测频率较高,轧辊检测时所用探线几次损坏,她自己动手,将探线磨损处一点一点修复,直至正常使用。在做轧辊结合层检测时,需要使用大量稀油,作为探伤必用的耦合剂,当她看到使用的轴承座里有废油时,如获珍宝,将其统一收集起来,仅这几项年节约成本近百万元。她说:“岗位就是降本增效点,因为我们自己都了解本岗位,只要我们从自身岗位做起,就能将生产成本一降再降,实现效益最大化。”

三是注重“挖”,结合生产竞赛开展素质提升、技术比武、岗位练兵系列建功立业活动,为挖潜增效工作奠定软件基础。

“挖”的阶段就体现在小改小革、技术和管理创新上,通过改造、改革和创新,挖掘人力、设备、资金、信息等资源的潜力。如通过对设备关键部件的改造提高设备效率,降低消耗;通过推行管理改革,降低人力资源成本等。

该厂女工委在全体女职工中开展多种形式的培训和读书自学活动,加大技术练兵,结合厂生产实际制定出女工年度培训计划。充分利用职工小家、职工业校、班前班后会、周五大课堂等形式,结合厂内生产实际,采用具有现代科技的声、光、电、多媒体影像组织女工认真学习业务知识和技能。

今年以来,该厂女工委利用职工业校和培训基地共组织女工岗位技术和政治理论学习等各类培训班6期,培训内容包括理论、技能和素质培训,例如对天车工进行本专业和相关专业新知识的培训,使其具备完成本职工作所必需的基本知识和适应未来工作所需的新知识,对在岗职工进行岗位职责、操作规程和专业技能的培训,使其在充分掌握理论的基础上,提高操作维护技能。同时,厂女职工委员会还对女工进行思想教育、党务知识、人生价值观等培训,满足职工自我实现的需要。

厂女工委还充分利用厂里配备的硬件(图书角、课件、录音、录像等),开展多种形式的培训,如建立借阅档案,根据岗位知识要求,提供可参考的专业书籍及影像资料供女职工查阅。同时,厂女工委在各女工小组中开展读书自学活动,例如轧钢车间女工小组组织探伤女工自学探伤知识、轧辊管理知识。

四是持续“开发”,强化技术攻关,充分发动女工在“技术挖潜”上下工夫。

“开发”阶段是降本增效的最高境界,即将企业的所有资源进行全面考虑,通过调整、规划、整合等方式,从节约式降本升级为开发式降本,提高企业资源的综合经济效益。如改变生产流程、优化运行方式等。

厂女工委鼓励女工敢于创新,勇于创新,汇聚广大女工的聪明才智,激发群众中蕴藏的金点子、好主意,在能源消耗方面建言献策,今年以来共征集到了女工20余项合理化建议和技术革新,为节能降耗增效益起到了积极的作用。

该厂电气车间连铸区区长、一档技术主管夏平珍根据双线水封功能不能正常投入、严重影响产品质量的问题,与张剑英等女技术人员一起充分利用检修时间敷设电缆,完善图示和程序,成功改善了该项功能。与液压专业人员一起探讨,完善了结晶器控制程序,实现了结晶器在阀故障(或失电)情况下,蓄势器立即工作,避免了结晶器打开、钢水外溢、电缆烧毁、影响生产的事故发生,实现了设备稳定运行。

三、以“对标挖潜,降本增效”工作作为提高自身能力的阶梯,激励全体女工投身于其中

邯钢连铸连轧厂女工委员会将“扫”“捡”“挖”“开发”这四个环节贯穿于整个降本增效工作中,并注重将此项工作作为提高女工自身能力的阶梯,引导女工认识虽然每一位职工降本工作只是企业降本工作中的一个小小片段,但每个小小片段的集合却足以决定企业降本,唯有本着“一降再降”的原则,才能点滴成本都不放弃,企业才能取得真正的效益,企业发展了,女工在自身岗位上才能获得真正的人生价值。

作为生产经营重要生力军的连轧女职工,目前正结合生产实际,响应公司号召,把握工作重点,将“对标挖潜,降本增效”工作作为提高自身能力的阶梯。

“一个人可以平淡,但是不能无为,生命在平淡中也可以绽放出美丽的火花。”这是连铸连轧厂女工的人生格言。在邯钢连铸连轧厂这个广阔的舞台上,女工们并肩耕耘,播洒汗水,纷纷为生产建设献计献策,在自己的平台上施展才华,合理化建议从未间断,修旧利废、小改小革层出不穷,得到领导和同事的认可,仅今年一季度女工围绕“细化措施,落实指标,确保吨钢降本300元”为主题,就提出19项合理化建议,二季度修旧利废项目就达6项,创效98.5万元。

“路虽远,行则必至;事虽难,做则必成”,“降本之花”在连铸连轧厂处处盛开,为邯钢的生产经营奉献着自己无悔的青春。

企业降本增效的途径 篇2

摘 要本文简述了降本增效、开源节流的意义，并结合军工企业自身特点从科研、经营、管理及安全生产四方面详细阐述了实现降本增效、开源节流的有效途径。关键词：降本增效；开源节流；军工企业。引言

历览前贤国与家，成由俭来败由奢。荀子在2000多年前就提出，“强本而节用，则天不能贫，本荒而用侈，则天不能使之富”。步入21世纪的今天，降本增效、开源节流成为最深入人心的话题之一。构建节约型社会，成为党中央、国务院的共识。胡锦涛总书记指出，节约能源资源，走科技含量高，经济效益好，资源消耗低，充分发挥人力资源优势的路子，是坚持科学发展观的必然要求。降本增效、开源节流，成为每一个军工企业都必须树立和实践的永恒理念。降本增效、开源节流的意义

降本增效、开源节流的意义是实现企业的科学发展。以往，在企业发展过程中，我们常常偏重经营，对成本投入不太计较，不太进行收益与成本的比较，甚至不惜以成本投入拉动收入增长。目前，国内经济形势仍比较严峻，在这种形势下，军工企业增加收入的空间有限。为了不影响企业的发展，我们既要想尽办法增加收入，又要全方位地寻求降低成本的方法，并牢固地树立起降低成本就是增加利润的观念。

降本增效、开源节流的意义是增强企业竞争力。企业总成本领先地位十分重要，因为一旦企业赢得了这样的地位，就可以获得更强的竞争力和更大的获利空间，进一步提高那些对价格敏感客户的忠诚度。在目前微利时代，成本领先战略已经成为企业获得竞争优势的杀手锏。这就要求我们，以同行业的先进水平来衡量自己企业的成本。当然，作为军工企业，受企业建立时的先天条件和国家宏观政策因素的影响，许多成本是变动不了的，但是，通过加强企业经营管理和生产技术创新，企业成本是一定能够降下来的。

降本增效、开源节流的意义是确保军工企业员工的收益。作为企业经营者，一是要确保企业基业常青，二就是要确保员工收入稳中有升。要想做到这两点，有许多因素，具体地说，一是要积极地创造财富，增加收入；二是要大力节约成本，尤其要把那些低效和无效成本真正降下来。降本就等于创收，而且是“真金白银”，可见，降低成本与确保员工收益是密不可分的。

降本增效、开源节流的意义是实现军工企业可持续发展。转变经济增长方式，建设节约型社会，实现可持续发展，是从我国的国情出发提出的一项重大战略决策。坚持勤俭节约，加快建设资源节约型和环境友好型社会，不仅是党和政府的一项重要工作，也应成为企业广大干部员工的自觉行动。不学会降低企业成本，就会降低企业的效益，从而削弱企业的竞争力，影响企业的生存和发展，降低企业员工的根本利益。降本增效、开源节流的有效途径

在目前严峻的经济环境下，除了通过不断开展新业务和提高服务水平来开辟新的利润源外，如何充分利用手头一切资源来节省成本，减少不明智添置费用和一大部分设施闲置造成的浪费，这也是企业保持竞争力，持续运营的关键。可见，如何有效运用现有资源，同时又不影响运行其上的应用和服务成为急需解决的问题。针对军工企业特点，可以将降本增效、开源节流的有效途径概括为以下四过程：一是科研生产过程；二是经营过程；三是基础管理过程；四是安全生产过程。下面针对上述四过程进行详细阐述。

3.1 科研生产过程

科研生产过程主要是指优化设计、减少消耗、降低成本、节约开支，提高产品质量。近年来，原材料价格上升、能源提价对成本的上升影响很大。如何在这些不利因素存在的情况下降低成本、提高效益？企业必须树立技术改造是降低成本重要途径的观念，通过技术改造，采用新技术、新工艺、新材料，提高产品技术含量，开辟降低生产成本的途径。一是要特别注重工艺技术改革，积极采取新技术、新工艺节能降耗，从根本上减少原材料的消耗，在达到产品质量目标的同时，保证成本控制目标的实现；二是在实施项目建设中应注意降低项目建设成本，注重以较少的投入求得较多的回报。一方面要采取短、平、快的技改方式；另一方面要采取超常规的基建和技改管理，上项目时机要选准，立项要准确，实施要快速，在保证质量的前提下，千方百计加快技改工程进度，降低项目建设成本，争取早日投资回报。

产品的质量与产品成本之间有着极为密切的关系。在竞争异常激烈的情况下，谁的产品质量高，谁就有竞争力，产品就有市场，就不会占用过多的资金；产品质量高，不出或少出次品，可以直接降低生产成本；产品质量高，就可以按优质优价原则，以较高价格出售，相对降低成本在销售收入中的比重；产品质量高，可以赢得更多的用户，直接增加销售量，降低销售成本；产品质量高，实际上也就节约了能源、原材料；产品质量高，就可以节省劳动力与管理费用，这样无疑会降低成本。因此，企业要十分注重提高产品质量，千方百计严把产品质量关。

一是要强化对质量管理的领导，企高层管理者要亲自抓质量，形成质量管理网络，每天反馈质量信息，进行质量分析、控制质量成本；二是要有严格的工艺技术标准，对影响产品质量的供、产、销等各个环节实行系统的质量管理，做到不符合质量要求的原材料不采购进厂，不符合质量要求的半成品不流入下道工序，不合格的产品不出厂；三是要充实质量管理力量，完善质量管理制度，建立专职检测队伍，制订自检、互检和专检相结合的质量检测制度和标准，严把产品质量关，同时将质量管理纳入经济责任制考核，推行优质优价优工资、劣质废品惩工资的分配原则，对因各种原因影响产品质量的人或事要给予严肃惩处，以此增强企业上下的质量意识、提高产品质量；四是开展群众性的质量管理小组活动，有计划有组织地进行质量攻关。

3.2 经营过程

经营过程主要是指拓展渠道，提高市场占有率和节约经营费用。也就是的说，企业开源加上节流的总和才是最大的企业效益。因此，任何企业在推行开源节流时，都必须双管齐下。

首先，企业需要实现“开源”，凿开利润的源头——增加销售量 ：唯有开源“活水”来，独特的亮点创造高利润。企业通过积极与品牌厂家、高校合作，不断改进完善自身产品，不断提高产品的技术含量，做到以技术引领市场；企业通过积极与使用部队（用户）保持热线沟通，不断深化细化用户的需求，不断提高自身产品的适配性，做到以需求引领市场。

其次，企业需要实现“节流”。加强预算管理的预见性、前瞻性和准确性，使预算管理的刚性和权威性得到保障和认同；加大工程预算管理的过程监查、纠偏力度，突出预算结果的导向性，逐步向专业审计靠拢；进一步提高前期投标报价与后期施工中出现商务问题后可协调和可运作的前瞻性，提高商务报价能力，为工程后期运作做好商务铺垫，规避风险，减少公司法律成本；对于工程材料、办公物资等物品的采购，应该做到货比三家，在清晰成本的前提下，尽量实现期货买卖，以加强再用材料和资金的周转，合理的安排购买材料，减少采保运杂费用的支出，同时建立完善的领取材料和物资的制作，做到合理的领用物资；企业要从战略高度，充分认识资源节约的极端重要性，积极教育引导员工带头提高节约自觉性，强化节约意识，养成节约习惯，研究节约的机制，在企业文化中培养“节约光荣，浪费可耻”的良好氛围和风尚，真正做到节约资源和费用控制人人有责、人人有为，节约资源。

在市场总体环境供大于求的情况下，企业在某些环节削减成本将导致产品和服务质量的降低，对企业的客户服务造成不可预见的影响。单纯节流并不能最有效地解决问题，关键在于要使企业的经营核心从产品转向服务，做到以客户为中心，并通过知识管理、客户关怀等方式充分挖掘现有客户的潜在价值，将客户看作一口井而非一碗水，开发客户的客户，实现动态开源。

3.3 基础管理过程

基础管理过程主要是指进一步优化流程，提高控制风险能力和节约管理费用。降本增效、开源节流是管理、业务、战略几方面综合的一个系统工程。抓好这项工程我们要重点从生产成本控制的有效挖掘、职能管理体系的不断优化、公司战略层面的宏观指导3个层次，循序渐进地开展。

生产成本控制是降本增效、开源节流的的基础层次，其目标是实现成本最佳化，具体可从4个方面入手：一要定期进行成本分析，找出偏差原因并相应调整；二要加强采购成本控制，强化信息收集和市场预测，努力压缩采购成本；三要将成本层层分解、层层考核，与绩效紧密挂钩；四要加强质量成本控制，减少损失，配套奖惩考核，并找到改进措施。

以职能管理体系优化来实现精细化管理，是降本增效、开源节流的第二层次，具体可以通过3个方面进行。第一，通过组织结构塑造，优化管理幅度和层次、完善部门设置和职能界定、实现岗位匹配，促使企业员工精简化和高效化；第二，优化流程、制度，理顺关键控制点和主协调部门，提高员工工作效率；第三，完善高效合理的薪酬激励体系，奖优罚劣竞争上岗，推动降本增效措施落到实处。

战略层面的措施最能体现降本、增效的双重视角，是降本增效、开源节流的最高层次。军工企业当前需要抓好两个方面工作：建立降本增效理念，更加关注全员、细节和标准，通过宣贯、制度等配合，将降本增效理念深植于企业员工的内心；建立公司降本增效战略目标或阶段性的总体目标，通过业务、财务和管理目标的具体化和责任化。

3.4 安全生产过程

安全生产过程主要是指进一步加强安全管理，消除各项安全隐患和安全死角，避免安全事故发生。在企业的生产经营中,安全生产是惠及企业和个人的大好事，我们必须从思想上做好这项工作。以长远发展的角度看，安全规范生产与企业的效益是紧密相连的，没有安全就没有效益。倘若忽视了安全生产，导致出现重大安全事故，不仅会给企业造成直接经济损失，其事故的善后处理也会“吃掉”企业的暂得利益。因此，在我们这种军工型企业生产和经营过程中一定加大人力、物力和财力的投入，千方百计地保障职工人身安全和身体健康就是给职工最大的福利。相反如果安全投入忽略了，生命财产损失，增加了，相应的劳动成本也就增加了，企业经济效益无形中降低了。这样企业虽一时侥幸得利，但忽略安全规范生产终究也要亏本。

那么我们如何才能做到安全生产呢？第一，企业开展安全生产标准化工作,遵循“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，以隐患排查治理为基础，提高安全生产水平，减少事故发生，保障人身安全健康，保证生产经营活动的顺利进行。第二，企业安全生产标准化工作采用“策划、实施、检查、改进”动态循环的模式，依据本标准的要求，结合自身特点，建立并保持安全生产标准化系统；通过自我检查、自我纠正和自我完善，建立安全绩效持续改进的安全生产长效机制。第三，加大安全生产投入。企业应建立安全生产投入保障制度，完善和改进安全生产条件，按规定提取安全费用，专项用于安全生产，并建立安全费用台账。第四，开展安全文化建设。企业应通过安全文化建设，促进安全生产工作。采取多种形式的安全文化活动，引导全体从业人员的安全态度和安全行为，逐步形成为全体员工所认同、共同遵守、带有本单位特点的安全价值观，实现法律和政府监管要求之上的安全自我约束，保障企业安全生产水平持续提高。

我们讲安全规范生产，不仅仅是保护员工生命和公司财产安全，还要做到规范生产。只有安全生产才能保证到人和物的安全，为进一步规范生产创造条件。人们往往在机器设备方面改进，从而忽略了人的作用，人的主观能动性任然应该是第一位的。在设备产能一定的情况下，只有规范生产，提高员工的工作效率才能是企业效益最大化。结束语

船舶调度降本增效的有效途径 篇3

【关键词】 航运企业；调度员；降本增效；船期控制

1 有效控制船期，节省固定成本

合理控制船期、实现降本增效的有效途径贯穿于航运企业营运生产的全过程，是一个涉及多个部门的系统工程。相关调度工作应从多方面入手。

1.1 制定合理航线

调度员在获得航次任务后，首先应进行全面考虑和整体策划，通过综合考量和计算，制定合理的航线，以达到最终合理控制船期的目的。

1.1.1 最佳航线的选择

在明确航次装卸港后，调度员首先应认真核算所有可行航线的经济性，并对该航次执行情况下各个可行航线的气象和海况进行了解和掌握，最后综合比较距离、气象、航速、油耗、装船日期/解约日期（LAY/CAN）及加油港等因素，选择最经济的航线。

1.1.2 加油港的确定

加油港的选择是制定航线的重要环节。一般情况下，航次装卸港基本固定，加油港有多种可供选择。为了选择合理的加油港，通常需要对各个可行的加油港的油价、绕航距离、港口限制、挂靠费用及受天气影响程度等因素作综合评估，有时还需考虑下一航次的准备工作，综合选择最有利、最经济的加油港。

1.2 航行期间的船期控制

一般而言，船舶一个航次中的大部分时间是海上航行时间，因此，航行期间的船期控制对于航次效益极为重要。

1.2.1 海况的把握和航行指导

在船舶航行过程中，航运企业一般会委托气象导航公司给予航行指导。为了将工作做得更加细致，一方面调度员要详细掌握船舶在好天气和恶劣天气下的执行情况，并通过每日船位报告及时了解船舶运行是否正常；另一方面要根据季节、气象情况及时给予灵活指导，如：在恶劣天气情况下，部分船舶失速将非常严重，因此，选择绕开低压中心航行还是漂航等待更为经济，需要加以综合考虑。此外，在预测未来将受到恶劣天气影响时，可以及时指示船舶减速航行，以便避开低压中心，节省燃油。

1.2.2 航速的控制

在通常情况下，船长应采用正常的航速，选择最经济的航线，用最短的时间抵达卸货港。在目前高油价、低租金的情况下，船长应更多地选择经济航速航行，以便降低燃油消耗。经济航速的使用，需综合考察船舶在经济航速下的执行情况、LAY/CAN的要求及港口靠泊计划等因素。

1.2.3 合理控制抵港时间

船舶抵港时间是航次的关键时间节点，需提前综合考虑和把握。调度员应认真研究租船合同中有关LAY/CAN规定和装卸准备就绪通知书（NOR）递交要求，及时掌握港口排队等泊情况和靠泊计划，并结合滞期费和期租租金水平进行综合测算，以确定船舶合理航行速度和最佳抵港时间。

1.3 在港期间的船期控制

在港期间的船舶船期控制工作具有很大弹性，尤其是对国内港口来说更是如此。为了维护公司利益，实现效益最大化，航运企业可以通过以下工作控制船期。

1.3.1 掌握和推动备货/备仓工作进展

主动与航次租船人及发/收货人或其代理人取得联系，确认货物/堆场仓库的准备情况，并通过船舶代理进行证实，必要时应安排代理到现场查看，如实际进度与船期不相符合而可能影响船期，应及时书面通知航次租船人及发/收货人加快备货/备仓安排进度，不得耽误船期，并通过船舶代理协助解决；不断跟踪港口的备货/备仓安排进度，直至安排完成并不影响船期为止。

1.3.2 靠泊计划的落实

在跟踪备货的同时，应及时与船舶代理落实船舶的泊位计划。为了使泊位安排及时、顺利，不耽误船期，最大限度地减少船舶等泊时间，根据港口是否拥挤、泊位是否能顺利安排等因素确定是否安排调度员或港口船长疏港，也可通过保护代理进行协调，争取提前靠泊。

1.3.3 装卸货过程的跟踪管理

船舶在装货期间，调度员应主动跟踪货物的装载进度，与船舶代理约定时间电话或书面报告进度。全面掌握装货进展情况，及时纠正和处理装货过程中出现的问题，最大限度地减少船舶在装卸港出现的非生产性停泊现象，缩短装卸时间，减少装卸费用，节约船舶在港时间，实现降本增效；在装卸货完毕后，一般要求在两个小时内离港，因此，需要督促船舶代理提前办理离港手续，避免耽误船期。

2 做好燃油管控，降低燃油成本

燃油成本在船舶航次变动成本中占有很大比重，是影响企业经营效益的关键因素之一。随着近两年燃油价格的持续飙升，燃油管理和成本控制显得尤为重要。在燃油管控环节，调度员应积极开拓思路，力图最大限度地节省燃油，降低成本，达到增效目的。

2.1 燃油的合理预订

针对高油价，调度员应密切跟踪燃油市场，并对其进行研究判断，同时与燃油相关部门及时沟通商讨，合理选择加油港口和订油时机，致力于取得较廉价的燃油。

（1）首先应考虑航次中可行加油港口之间的油价差别，并计算绕航成本，综合比较后确定加油港。若加油港或加油量可能对装货量造成影响时，应结合运价综合考虑。

（2）及时与船长核实船舶最大加油量和最小加油量，并将其作为确定加油数量的参考。出于安全考虑，一般情况下船长对加油数量的报告较为保守，调度员应根据油舱容量和实际日耗油量仔细审核船长报告的数字。

（3）在确定加油数量时，还需综合考虑下一航次可能的执行范围和船舶预空油量，在保证航次顺利衔接的基础上，给予航次租船人更多选择市场的空间。

2.2 加油过程的控制

加油过程看似简单，却存在诸多不确定性因素，在实现降本增效方面大有潜力可挖。调度员应尽量减少时间成本，并认真监督加油数量。

（1）在挂靠港或锚地加油均需花费一定的时间，为了减少加油时间，节省燃油消耗，调度员需提前做好监督工作。在船舶抵达加油港之前，提前与船舶代理核实加油船动态，并督促相关部门节省时间，必要时请求燃油部门协助，力争做到加油船与船舶的无缝衔接。此外，在加油结束后催促船舶代理及时安排船舶离港。

（2）在加油过程中，加强对加油数量的核对。国际上关于加油数量的确定以加油船油舱的容量作为计量标准，而不是由船长提供的接油数量决定，因此，船长或轮机长在加油前后应分别与加油船和加油供应商联合测量加油数量，并做好记录，避免少油争议的产生。此外，在加油数量较大或者经常出现少油现象的港口，应安排测量员做加油公正，确保船舶所有人利益。

2.3 航行过程中燃油的节约

船舶航行期间的燃油消耗是航次燃油消耗的主要组成部分，航次燃油成本能否节约取决于航行期间的燃油消耗情况。一般而言，调度员可以从以下两个方面实现航行期间燃油的节约。

（1）充分掌握有关租船合同中耗油量和经济航速参数及实际执行情况，在条件允许的情况下，指导船舶合理使用经济航速，以达到节约燃油的目的。需要注意的是，通常经济航速下租船人的利益并不被保证，即租船人在选择经济航速航行的同时，选择放弃了航速索赔的权利，因此，需要认真核算和评估后才能选择经济航速航行。

（2）在船舶航行过程中，调度员应与气象导航公司保持紧密联系，及时关注天气和海况预报，并指导船长利用对船舶航速的调节和控制尽可能地避免或减少恶劣天气对船舶航行的影响，从而减少船舶失速和无意义耗油。

2.4 燃油的监督和测量

在利益的驱使下，船舶所有人或船长和租船人等均有可能在燃油上“做文章”。作为调度员，应高度重视对燃油的监督和测量工作，尽最大可能为公司避免损失或创造效益。

（1）在航行过程中，密切跟踪并监督船长每日船位报告中的油量，核对耗油量是否正常，若发现不正常情况，及时要求船长澄清。

（2）在交还船舶前，应要求租船人详细告知加油计划，并及时提醒其按照合同规定还油，尽量避免因差价而多还或少还的情况发生。在交还船舶时，根据合同油价和市场油价的关系，合理利用5%折扣的权利。

（3）在交还船舶前，及时安排联合检验，测量船舶存油情况。如果有必要或者对船长所报告的存油数量存有异议，在程租航次下也可单独安排量油，严控“口袋油”。

3 积极备舱，确保验舱顺利通过

备舱和验舱是航次执行过程中的一个重要工作，尤其对于巴拿马型船来说，由于没有船吊等辅助设备，从脏货（煤炭、矿石等）转为干净货（粮食、化肥、硫磺等）时，扫舱工作面临很大的考验。一旦验舱未通过，往往需要雇用当地岸工进行扫舱，因此，既花费高额岸工费用，又耽误船期，从而造成重大损失。

3.1 高度重视，提前布控

在明确航次意向货物后，要充分考虑该货物的特性、备舱的要求，及时安排扫舱药剂和设备。同时，要充分了解上一航次的货种和大舱情况，以及船员扫舱的质量和所需时间，若货物未满舱且条件允许，则提前开舱对未装/卸货的高处进行清洁，提前做好备舱工作。

3.2 掌握备舱进展，及时给予相关指导

密切跟踪船舶扫舱动态，加强与船舶的沟通，同时做好对不同国家、不同港口在扫舱、验舱要求方面的差异化管理，提高预见性，将扫（验）舱、抓船期与节省港口费用等工作合理地融合加以考虑。此外，调度员可通过电话、邮件、文字、图片等不同方式认真、直观地指导扫舱工作。

3.3 积极做好验舱前的准备工作

与船舶代理保持密切联系，充分了解港口验舱工作人员的工作习惯和严格程度，指导船长在抵港后做好相应的准备工作，确保验舱一次性通过。同时，提前了解雇用岸工的收费标准和清舱时间，一旦发生验舱失败，果断决定是否雇用岸工。

4 力争货量最大化，增加运费收入

程租航次的收益来自运费，在运价确定的情况下，争取货量最大化，增加运费收入。

（1）首先，要充分了解并掌握装卸港的吃水限制和水密度情况。在受潮水影响的港口，根据潮汐表推算大致的离港吃水，同时还要掌握货物的特性和积载因数等信息。

（2）对于船舶预配载，调度员要认真核算，深度挖掘，力争达到合同允许的最大货量。掌握船舶排水量、舱容、载重线使用等基础数据，仔细核对船舶常数、预计存油量、压载水、淡水日耗量等数据；对船舶配载不当之处应及时指出并让船舶修改，有时甚至需要通过排出船上多余淡水，以达到最大货量；在确保达到最大货量后，指示船长向港口代理宣载，并跟踪备货情况。

（3）在装货过程中，要时刻提醒船舶代理和船长根据实际开航吃水和水密度情况，实现最大货量，杜绝亏舱情况发生。在两港或多港装货时，装货港之间的航行可视为一个自动平舱过程，船舶代理应与船长配合，在下一港口多装货物。

5 努力实现港口使费的节省

港口使费是航次变动成本的重要组成部分，是一项变动频繁、需要认真审核把关的费用。调度员应从代理的选择、指派和港口使费及包干费等方面实现费用的节省。

（1）在装卸港确定后，根据历史资料充分了解装卸港口的装卸设备、装卸效率、装卸费用、港口代理费用、泊位费率、拖船费率、有无引航、夜间是否可以进出港口等信息，以便对港口使费有清晰的了解，增加与船舶代理谈判的信心。

（2）在委托代理（一般为租船代理）后，要求代理客观地提供港口预估费用及相关费率明细，便于使费业务员逐项核实，以争取最有利的价格。对不熟悉的港口，应主动向多家代理咨询，比较各自港口使费报价的区别，以便通过协商降低成本。

（3）积极与船舶代理协商签订有关港费包干协议以降低港口使费，尤其是利用集团与国内各港口签订的包干或港费优惠协议，通过代理和相关部门向港口引航和拖船公司开具证明等手段获取部分港口使费的减免。

6 不断增强创新和服务意识

除了做好以上基础工作之外，调度员还应从航运企业的大局和长远发展角度考虑，强化创新和服务意识，不断提高业务水平和服务质量。

6.1 增强创新意识

创新是企业的生命。充分发挥个人才智和主观能动性，运用集体智慧和力量，不断提高调度业务水平，更好地实现降本增效。

航运企业应努力营造浓厚的学习氛围，积极引导调度员参与讨论，在讨论中不断发现新问题；在发现问题、解决问题的过程中，可以有效提高调度员的自身业务能力。同时，调度员应把每一次学习延伸为集体学习和讨论，使个体在集体讨论中受益，在完善自身不足的同时，有效提高为企业创新、创效的能力。

6.2 强化服务意识

要真正实现降本增效，除了从自身方面努力挖掘之外，离不开相关客户的配合和支持。客户的配合和支持是基于对航运企业的尊重和信任，在一定程度上取决于调度工作中调度员对相关各方潜移默化的影响。

在目前市场低迷的情况下，航运企业更应积极做好客户的开发和维护，在日常调度业务工作中，尊重每一位客户，注重沟通和交流，借助集体的力量妥善处理问题，努力提高企业的服务质量。此外，加强与客户的联系，以最真诚的服务对待每一位客户，使其更加坚定与航运企业开展深入合作的决心和信心。

7 结 语

航运企业调度工作至关重要。调度员应力求寻找业务操作中的短板，狠抓每一个执行细节，坚持“积少成多”的操作原则，精心安排每个航次，从细节中谋求精化，向深度挖掘潜力，将提高管理水平和降本增效落实到操作的全过程，努力实现航次效益最大化。

参考文献：

关于电网企业深化降本增效的思考 篇4

在当前经济发展速度放缓, 市场不景气的背景下, 电力市场已基本处于饱和的状态, 再加上国际金融危机对市场经济的强烈冲击, 部分电网企业的经营状况甚至出现恶化, 用电需求出现大幅下滑的现象, 这严重影响了电网企业的市场占有率及竞争能力。近年来, 由于燃煤供应紧张, 价格不断攀升, 资源约束矛盾突出, 环境问题加剧等一系列问题, 电网企业面临着资源、环境、效率的三重困境。面对严峻的经营形势, 公司领导高度重视, 为了进一步开拓电力市场, 争取电力销售业绩持续增长, 公司必须提高经营管理水平, 提升企业价值创造能力, 积极应对市场挑战, 提升经济效益。

因此, 电网企业必须树立勤俭办企业的优良传统, 强化节约意识, 建立降本增效常态机制, 实现资源合理配置, 提升企业价值创造能力, 确保完成公司各项经营目标。

二、全面开展降本增效的工作思路

(一) 公司上下齐参与, 多种形式深化降本增效

树立全员节约意识, 做到公司上下齐心协力参与降本增效, 全员支招, 全体员工心系企业, 让主人翁意识根植于职工心中, 企业才能有不竭的内在动力。也只有企业的每一个人都全身心地参与到企业的生产、经营、管理中, 企业才会焕发出旺盛的生命力。所以, 企业的发展需要你我的参与, “降本增效”的实现需要你我共同的努力。只有人人心中想成本, 个个手中降成本, 企业才会在经济大潮中披荆斩棘, 走向辉煌。

(二) 采取多种形式组织职工参与降本增效持续改进管理

1、实施班组自主管理。

以班组自主管理为主体, 以技术攻关团队、QC小组等为辅助, 最大限度地发挥员工的自主性与创造性, 抓住班组内存在的薄弱环节, 不断进行改进方法分析、步骤分析、成果检查分析, 并定期进行成果发布, 实现降本增效。

2、积极推进降本劳动竞赛。

以安全、能耗、成本指标、创新指标为重点, 开展劳动竞赛及群众性技术创新活动, 对成绩突出的个人及时表彰。

3、建立合理化建议提案制度。

持续改进离不开员工的创造性, 企业应通过建立合理化建议提案和评审制度, 对员工的提案及时答复, 并评定奖励, 充分调动员工的积极性。

三、深化降本增效的具体措施

(一) 制定符合各单位实际的工作方案

每个单位都有各自具体的经营状况, 降本增效工作需要结合各单位具体的实际情况来开展实施。降本不是一刀切, 而是把那些低效和无效成本减掉。全面开展降本增效不仅要有利于企业可持续发展, 更要有利于企业的每一名员工。

所以, 制定正确可行的工作方案就显得尤为重要。降本不是停留在口头上, 而是要体现在行动上, 降本的目的是要增加企业效益, 提高工作效率和效益。同时, 也不能忽视人的作用, 即每一位员工都有各自的功劳。所谓降本不是一两个人的事情, 更不仅仅是管理层的事情, 只有全员参与, 共同行动, 才能确保降本工作收到实效。这就要求降本增效的开展, 从制定方案到贯彻实施都离不开每一位员工。因此, 工作方案的内容要使降本目标化、全员化、制度化, 让员工熟悉方案的目标和内容, 理解并支持单位的决策。

(二) 树立节约理念, 从上至下宣贯落实

电网企业是一个大家庭, 员工与企业的关系就如同鱼和水的关系一样, 是息息相关的。“降本增效”的开展, 应当从小事做起, 从细节抓起, 把“树立节约的理念, 培养节约的习惯”作为开展降本增效活动的切入点, 通过广泛宣传节约的理念, 倡导过紧日子的思想, 促使大家牢固树立厉行节约、降本增效思想。首先, 公司领导要高度重视, 从工作方案落地到具体实施的全过程都要形成监督, 让广大员工明白“降本增效”是作为企业一员的一种责任, 并养成一种自觉的行为。让人人都参与到“降本增效”这一宏伟的工程当中来, 动脑筋, 想办法, 从小处着眼, 从小事着手, 立足岗位, 勤俭节约, 技改技革, 修旧利废。在实际工作中不断优化运行方式, 细化工艺流程, 厉行节约成本, 从节约一支笔、一张纸、一滴水、一度电做起, 挖潜增效, 实现节支增效。

(三) 实行“金点子”全员参与降本增效

树立全员参与降本增效的观念, 各单位可以各种形式策划和组织降本增效持续改进的活动, 首先公司领导要高度重视, 可通过开展专项动员大会, 在广大干部员工中扩大影响力, 争取赢得广大干部员工的理解, 并最终形成相互支持, 相互监督, 达成共识、全员参与的良好局面, 进一步形成向管理要效益的良好氛围, 为顺利开展降本增效工作奠定了基础。实践证明, 实行全员参与, 才能从源头上树立为企业“节约每一分钱”的意识, 当降本的理念深入人心, 才能把降本增效的工作落到实处。

(四) 建立降本增效评价机制

结合绩效考核体系和评价体系, 对持续改进所取得的成果辅之以多种奖励方式。根据降本的关键性指标设立单项指标奖、岗位贡献奖、劳动竞赛奖、持续改进奖、合理化建议奖、以职工名字命名的先进操作法奖、攻关团队持续改进项目奖等奖项。为充分调动广大职工的积极性, 要适当采用物质与精神奖励相结合的方法, 对获奖团队和个人予以表彰和肯定。搭建展示持续改进成果的平台, 可以部门、班组、供电所为单位, 以自主攻关团队、个人的持续改进项目为载体, 将持续改进计划融入日常管理, 做到“周考核、月过程、季成果”的管理。

四、结论

总之, 降本增效是一个永恒的主题, 它涉及企业管理的各个方面, 是一个复杂的系统工程。它关系到企业的兴衰、员工的命运。各单位根据实际情况可以实施降本增效的方面非常多, 各单位、各部门、各班组应结合自身的情况, 全员发动, 全员参与, 集思广益, 先进行集中排查, 找到可以提高企业效益的举措, 然后进行科学分析和论证后, 大胆地实施。

降本增效是企业永恒的主题 篇5

尊敬的各位领导、评委、同事们：

大家晚上好，我是矿山分厂采矿主管刘亮，很荣幸能够有机会参加“降本增效，我先行”的主题演讲活动。今天我的演讲题目是“降本增效是企业永恒的主题”。

降本增效是企业的灵魂，同时更是一种企业精神，一种企业文化。在当前低迷的市场形势下，降本增效不仅是企业的生存之道，也是企业立足于行业领先的根本。

和朋友聊天，朋友问我在哪家公司上班，公司怎么样，当我说在海螺上班时，他们都投以羡慕的目光，说海螺是大企业，产能好、效益好、环境好；我回答说：那是必须滴！海螺不仅制度好，而且对成本控制意识比较强，才取得好的效益，才是水泥和建材行业的领导者。随着集团公司发展不断壮大，随着同行业竞争的不断加强，唯有控制成本方能在大市场环境下立于不败之地，才能成为水泥企业的龙头，才有那“世界水泥看中国，中国水泥看海螺”的美誉。

一个大公司、大企业在降本增效过程中如同一个家庭过日子一样，由不得大手大脚，不能家大业大就不计成本的浪费，要精打细算，发扬勤俭节约的好习惯，举个例子，就拿做菜说吧，油盐酱醋是做菜不可缺少的材料，虽说油多不坏菜，但是油多费钱，不必要的浪费也会增加一道菜的成本，这就是为什么我们有时候去外面吃饭菜里没有油的原因，他们也在“降本增效”，但是商家这种做法不可取。

企业效益最大化，得益于每一道工序运行的“最优化”。在降本增效过程中，要牢固树立全局意识和系统观念，站在公司效益最大化的角度去考虑问题。只要是有利于公司效益最大化的措施，要主动地、不折不扣地落实下去。例如爆破、铲运、破碎工艺线三者之间的关系是相辅相成的一个整体，炮堆粒度的大小直接影响破碎机的台班产量及电耗，炮堆的高度、松散程度及底根的有无直接影响铲装效率的发挥，因此采矿爆破要将铲运和破碎工艺线纳入到统筹考虑的范围之内，每一道工序并不是独立的，降本增效要考虑全局，不能把单一的指标降下来而不去兼顾其他指标，不仅不利于其他工序的高效运行，反而会提高成本，这就得不偿失。

在穿爆作业过程中，DM30钻机成品炸药的孔网参数为6.5*4.5，台段高度为14.5米，孔深16.5米，单孔矿量1140吨，原先孔内两发雷管的耦合装药，造成炸药不必要的浪费，现在采用孔内3发雷管分层吊装药的方式，单孔装药量由原先的210公斤降至185公斤，每孔减少25公斤的炸药，在不影响爆破质量的前提下，炸药单耗由原来的0.184kg/t,降至0.162kg/t，单孔矿量不变，装药量得到节省达到降本增效的目的，另外根据不同岩层适当调整孔网参数，高镁区域孔网参数适当减小，岩层好的区域孔网适当加大以及混装炸药的在高镁区域的使用，将炸药单耗控制在低于考核指标。

企业降本增效工作实践与思考 篇6

【关键词】高铁降本增效；降低成本；增加经济利益

在如今科学技术已经国民经济高速发展的大好形势下，降本增效不但是高铁，乃至各大企业生存发展的必然选择和理财工作的永恒主题，还是实现企业“做盈做强做优”目标的必由之路，所以必须要做好企业的降本增效工作。虽然我国高速铁路的起步研发及建设不是很早，但近几年高铁的发展速度却是有目共睹的。对于高铁而言，在不长的时期内之所以能取得如此的发展势头，降本增效功不可没。高速铁路在日常的经营管理期间，能够有效的通过降本增效对运行效率做到大幅度提高，对高铁以后的发展，有着极其深远的影响。

一、科学的认识高铁的降本增效

降本增效虽然对高铁的发展极为重要，但决定不是绝对化的降低运行成本，来赢取暴力的方法。运行成本的无条件降低，不但会对企业所生产的产品质量没有保障，还会造成很坏的社会负面影响，甚者会触犯到有关法律法规，因此，降本增效要科学的认识，合理的利用，要认识到其内在的真正含义，不能对产品的质量进行降低，更不能由于降低成本而弄虛作假，生产质量不合格的产品来坑害消费者，致使消费者的合法权益受到损害。由此可见，"降本增效"是把双刃剑，只有用好了才能使企业获得最佳经济效益。企业只有抓住"降本增效"这个生存发展之本，才能在市场竞争中立于不败之地。企业要科学的、合理的，在保证产品质量的前提下，通过降本增效的战略计划，来实现即降低成本，又使质量和服务稳步提高的目的，使企业能够长足的发展，提升行业内的竞争力。

二、高铁的降本增效措施的完善

1.对高铁的科技投入一定要加强

科学技术是第一生产力。这是马克思主义基本原理中阐述的观点。这就不难得见，在高铁的高速发展期间，就必须对高新科学技术的投入予以高度重视，并予以实施。在现如今科学技术高速发展的今天，在这大好形势下，非常有利于高新科学技术的投入，并为其奠定了坚实有利的基础。高铁要以高新科学技术与实际情况相结合的方法，降低其运行成本，来促进科技进步与科技创新，真正意义的实现少投入，多生产，进一步实现降本增效。

2.加强降本增效的教育宣传力度

各级领导及各级相关部门，应该对降本增效的重要性予以必要的重视，不定期的开设理论培训班，或者是张贴一些有关降本增效的宣传海报，还可以开展一些有关降本增效的活动，使降本增效这项工作真正融入到每个员工的生产和生活当中去，对全员的节能减排、降本增效的意识进行不断的培养，为全体员工营造一个倡导节约能源、降本增效的工作氛围，促使全体员工真正意义上做到降本增效要从身边的小事做起，使降本增效成为自己在以后的生产过程中的一种习惯，实行节约性消费模式，编发专题宣传提纲，通过面对面宣讲、职工之家揭示板明示、段报、小电视台等广泛宣传，促使广大干部职工认清形势，增强大局意识和责任意识的同时，以降本增效为出发点，从我做起，从岗位做起，从身边小事做起，节约一张纸、一滴水、一度电等等，精打细算，降低消耗，充分调动职工降本增效的积极性，形成全员参与节支降耗，人人关注降本增效的浓厚氛围。只要这样做，才能使全员意识到降本增效在实际工作中的重要性，才能使教育宣传工作做到位，才能使我国的传统美德得以传颂，才能使高铁通过降本增效实现更大的经济效益。

3.抓在建、控支出，降低成本费用

按照“效率与效益优先、兼顾公平”的原则，完善激励约束机制和工效挂钩办法，要做的有赏有罚，降本增效实施的好的员工要采用激励约束机制，予以一定程度的奖励，而那些铺张浪费国家资源的员工及领导，也要按照机制予以惩罚。在全员当中，把降本增效工作纳入每日的日常工作范畴中，牢固树立“勤俭节约，过紧日子”的思想，大力倡导节约型企业与节约型机关建设，实行“阳光理财、科学理财”，精打细算，紧控严管，厉行节约，从简办事，严禁铺张浪费的原则，切实降低期间费用支出。这样一来不但可以激发全员的降本增效意识，增强工作责任心，提高工作效率和服务质量，而且还可以最大程度的减少浪费，缩小收入差距，对责权利不对等、工效不挂钩、分配不合理等问题得到了有效的解决。企业的降本增效是一项任重而道远的系统工程，其必须在生产的各个环节都加以控制，只要这样才能提高综合效益，整体成本才能有所降低。

4 .抓落实、严监督，促进高铁的降本增效工作得以又好又快发展

在实际工作中，要增强“抓落实就是抓管理、抓落实就是抓发展”的理念，对实际、解决问题的责任意识不断的深入强化，同时完善制度约束和系统落实的责任体系，坚持抓住关键、事先谋定的基本思路，推行细化对策、节点控制的工作方法，真正的营造人人负责任、全员抓落实的良好氛围，不再把降本增效作为理论，不再说空话、说白话，利用各个岗位共同监督的方法，使得全体员工在工作中具有决心、责任心，能够相互沟通，相互控制，在实际工作中，使降本增效予以实现。对于全面预算管理和资金资产管理要加强管理力度。我国的高速铁路的各个部门应该做到共同合作，做好预算管理工作，高铁的预算管理的范围应扩大到每个部门的每个环节，围绕预算进行认真研判，并且认真按照合理编排好的预算制度进行工作，主要领导、主管领导亲自上手，逐层面、逐站对照分析，有理有据分批下达指标，对高铁的实际运行情况进行仔细的考核、分析和评估，以至于对无预算资金支出情况能够有效的控制。

三、结论

我国的高速铁路发展日益迅速，”高铁”已逐渐成为当今中国走向世界的一条纽带，是一个具有国际性和时代性的概念。中国铁路行业是这一领域的强者，高铁使中国这样一个泱泱农业大国，在铁路这一工业项目中，站在了世界铁路行业发展的前沿，中国已经进入高铁时代。牢牢抓住降本增效是高速铁路有效发挥管理创新支撑作用的关键所在，高铁的广大干部职工把强化能源管理， 作为降低可控成本的关键来抓， 通过认真研判提升意识、部门联动现场调研、紧盯大户动态跟踪、高铁用电多措并举，坚决把各项措施做得更扎实、更到位，快速提升企业的竞争力和运行效益，深挖内部潜力，以严格预算管理、堵塞管理漏洞、推进创新发展为切入点，实现真正的降本增效，确保高铁、企业在降低成本下运行。企业通过构建降本增效运行机制，完善降本增效措施并合理实施，有效提升企业管理水平，保持企业盈利动力，实现企业的稳步健康发展。

参考文献：

[1]张宇燕，金融危机对中国经济的影响[M.北京：光明日报出版社，2005.

[2]保罗·蒂法尼，如何制定企业经济规划[M.北京：企业管理出版社，2000.

[3]迈克尔·波特，竞争战略[M.北京：中国纺织出版社，2003.

[4]沃迈克·琼斯，精益解决方案[M].北京：机械工业出版社，2006.

[5]李蕊爱，企业成本控制，中国商业出版社，2010.

电信企业降本增效浅析 篇7

关键词：电信企业,降本增效,精细化管理,盈利能力

1 以降本增效为核心的持续提升企业盈利能力形成的背景

随着中国电信企业的几轮融合重组, 电信市场的竞争格局日渐成熟, 市场竞争日益激烈, 企业监管也日趋规范。新形势下, 电信企业面对如何准确地进行产品定价、管理企业价值链, 优化各类产品的盈利模式, 提高企业竞争优势等一系列问题, 对企业的成本管理提出了更高的要求。与制造业相比, 电信企业的成本管理则更为复杂, 因为实施成本管理的前提必须先有准确的成本信息做依据, 而共同成本占较大比例这一电信企业的特点, 使得电信成本在部门及业务间进行准确分配非常困难[1]。在电信企业垄断经营时期, 成本问题并不突出, 因为不管是政府还是电信企业自身, 对企业成本要求都不高, 缺乏降低成本的动力。但在市场竞争以后, 情况发生了很大的变化。为实现公平竞争, 防止交叉补贴, 各国电信管制机构加强了资费管制, 要求主导电信企业提供准确的管制业务成本数据;电信企业的管理者也越来越强烈地感受到了拥有各种资源的竞争者进入电信市场后带来的压力, 开始思考如何才能降低成本, 提高效率?如何有针对性地制定价格策略?不同业务的盈利性如何等问题。因此在政府及企业自身经营管理的双重压力下, 以“强化EVA理念, 提升企业效益、创造企业价值”为指引, 大力开展以降本增效为核心的持续提升企业盈利能力的活动。

随着3G的全面运营和全业务竞争的全面展开, 电信市场竞争更趋激烈和复杂。依靠成本补贴扩大市场份额仍然是一种重要的竞争手段, 各运营商普遍加大了对市场拓展的投入力度, 尤其是对终端的补贴幅度不断加大, 这进一步挤压了企业的盈利空间。无论是移动业务还是固网业务, 都面临着激烈的市场争夺。在这种形势下, 电信企业开展降本增效活动, 有助于全面提升各项成本费用和资产资源的使用效率, 逐步培育公司的成本竞争优势, 为公司实现可持续发展奠定更加坚实的基础。

2010年三大运营商围绕3G移动互联网的资费、业务、终端、商业模式创新不断增多, 各类应用、各种套餐层出不穷。作为全业务运营商, 把握全业务经营和3G业务发展机遇, 推进业务稳定可持续发展, 稳步扩大市场份额。其中:3G业务要实现突破性规模发展, 通过各种营销手段及策略, 快速扩大收入规模;2G业务要继续保持稳定增长, 不能因为3G而放松业务发展和客户保有力度, 要建立与3G业务的有效区隔, 实现2G业务稳定增长;宽带业务要快速发展, 推进提速提价, 大力拓展增量市场;固话业务要有效延缓下滑, 并加大创新型和融合类业务发展力度, 为企业整体收入增长做出贡献。

在机遇与挑战并存的条件下, 公司一方面需要加快业务发展来提高企业盈利能力, 另一方面需要强化成本管理, 培育成本优势, 大力开展降本增效活动, 促进成本费用使用效率的稳步提升。降低成本、提高效益是企业经营管理的重要目标。狠抓成本管理, 向管理要效益, 对于应对激烈的市场竞争, 确保公司业绩平稳较快增长, 具有重要的现实意义。各大运营商力求利用当前3G业务发展的有利时期, 将加强管理、降本增效放在经营战略的突出位置, 树立现代成本管理理念, 抓好成本核算与分析等基础性工作, 推进全员、全过程、全方位成本管理与控制, 提高经济运行质量和效益, 增强核心竞争力。

2 以降本增效为核心持续提升盈利能力的主要思路及举措

以降本增效为核心的持续改进管理, 是以持续改进的理念为指导, 以降本增效为核心, 以追求更高的整体效益和效率为目的, 以精细化管理为手段, 不断寻求对企业运营有效性和效率的改进机会, 通过全领域、全员、全过程的持续改进, 并采取渐进的日常改进和战略突破性的改进相结合的方法, 实现降本增效, 持续提升企业盈利能力。

降本增效的有效开展要以创新管理体制为根本, 以精细化管控为手段, 支撑业绩的持续改进。

2.1 深化全面预算管理, 强化预算执行的刚性

预算管理是一种决策控制管理, 是一种机制安排。预算不等于预测或计划, 预算具有刚性, 预算一旦确定则必须执行。预算本身不是目的, 预算的目的是为了控制。预算使各责任单位的决策权力得以用表格化的形式体现, 这种分权, 是以不失去控制为最低限度。预算是决策控制者采用的合理方式, 即在为实现整体利益的目标下, 明确各单位、各部门的责权利。在此范围内, 各单位既有权利又有义务为自己的决策负责。因此, 预算的决定性作用是决策控制。这种决策权力控制是通过机械化程序形成的、激励约束并存的制度控制。[2]

预算一经确定, 在企业内部便具有“法律效力”, 企业各部门在生产营销及相关的各项活动中, 要充分地按预算办事, 围绕实现预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照预算的具体要求, 按季分月滚动下达预算任务, 建立每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理, 重点是围绕资金管理和成本管理两大主题, 严格执行预算政策, 及时反映和监督预算的执行情况, 适时实施必要的制约手段, 把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中。

各级预算单位应强化预算执行的跟踪、监测与分析工作。建立、健全生产经营分析机制, 定期 (原则上至少应按月) 召开生产经营分析会议, 完善分析内容与方法, 提高分析质量与效率, 切实发挥生产经营分析在公司生产经营活动中的信息支持、决策支撑、风险预警及适时控制等作用。要围绕公司关键业绩指标, 建立、健全预算执行预警机制, 及时跟踪、监测并预警各项关键业绩指标的变化趋势, 揭示变动原因, 提出有针对性的建议, 及时调整经营发展策略。预算分析要采取财务分析与经营活动分析相结合, 月度分析与专题分析相结合, 经营数据分析与调查研究相结合等方式, 深入剖析和诊断影响预算执行的深层次原因, 提出并落实解决问题的建议和措施, 为管理层决策提供及时、有效的支撑。各级预算单位应建立预算执行情况报告制度。预算分析报告或生产经营分析报告应以各级预算单位经批准的预算为基础, 对预算的执行情况进行系统记录、整理与分析, 形成书面分析报告。

2.2 加强对标管理, 揭示成本差异

对标管理又称标杆管理 (bench marking) , 可以概括为:“将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是企业领导者相比较的持续流程”, 它是一个不断寻找和研究一流公司的最佳实践, 以此为基础与本企业进行比较、分析、判断, 从而使自己企业得到不断改进, 进入赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环过程。对标管理实质上是指一种为促进企业绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程及管理实践的系统方法和过程。对标管理是一种强有力的工具, 为企业提供了人员、设备、服务及流程方面能够达到的、客观的、有效的衡量指标, 提供了既有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法, 增强了企业实现目标的信心。通过成本对标管理, 可以查找并总结与先进标杆地区的成本差异, 同时结合现阶段的管理方式, 分析存在的问题, 并制定标杆改进目标、措施及具体安排。

2.2.1 成本对标的意义

(1) 有利于理顺各类成本项目。

通过成本对标, 全面开展省、市、县各级公司的成本梳理工作, 理清各类成本项目的内涵及其与业务、资产等的配比关系, 规范成本管理。

(2) 有利于加强成本的精细化管理。

通过成本对标, 摸清各本地网成本管理现状, 找出管理差距及内在原因, 并制定改进措施, 逐步缩小与标杆的差距, 从而全面提高各类资源的使用效率, 实现对成本的精细化管理。

(3) 有利于有针对性地实现降本增效。

通过成本对标, 抓住主要矛盾, 确立各类资源使用及成本控制的努力方向, 使降本增效落到实处。

2.2.2 成本对标指标的选取

电信企业成本按管理线可分为市场成本、网运成本、行政管理费用等。

(1) 市场成本可按营业费用投入的综合效益、2G佣金使用效益、2G网间结算收支效益、3G终端补贴使用效益、坏账准备占收比等12个指标作为对标指标。

(2) 网运成本可选取网运成本、修理及维护费、水电取暖动力燃料费占固定资产原值比及占收比作为对标指标。

(3) 行政管理费用可选取行政管理费用、车辆使用费、业务招待费、办公费、差旅费、通信费、物业管理费人均支出及占收比作为对标指标。

(4) 可选取主干电缆线利用、设备实占率等指标作为资源利用能力对标指标。

2.3 加强精细化管理, 从管理要效益

精细化管理是企业成本控制的重要手段。一个实现管理精细化的企业, 一般都能够把成本控制到最优, 因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗。精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制, 一个实现管理精细化的企业, 一般都能够把成本控制到最优, 因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗, 把可以省的钱都省下来。[3]

推行精细化管理, 要从基础岗位、基层管理挖潜入手, 提高企业管理水平, 提升管理层次, 真正实现挖潜增效。企业应立足“以尽职为中心”的管理模式, 制定并构建严密的管理标准体系, 提出每项工作都按照“做什么、谁来做、怎么做、考核标准、检查考核人、责任、整改”等程序, 严格界定各岗位的责任。同时通过深化全面预算管理, 全面实施内控制度, 加强内部监管, 查找内控缺陷, 将精细化管理层层分解落实到基层单位。并通过月度滚动预算, 季度预算预警, 定期及专项检查等强化了精细化管控。

2.4 大力开展资源盘活工作

电信企业资源盘活的意义主要体现在以下三个方面: (1) 推进资源整合, 发挥协同效应的需要。电信企业经过几轮融合重组后, 如何有效推进资源整合, 充分发挥协同效应是我们面临的重大课题。通过定期组织资源清查工作, 有效利用清查结果、深入分析导致资源闲置和效益低下的原因, 统筹考虑资源资产分布和利用现状, 积极推动公司内部资源资产的调配、整合与优化, 有效降低公司运营成本, 达到降本增效的目的。 (2) 适应EVA考核的需要。2010年国资委对国有大中型企业将推行EVA考核, 目的在于加大对资本占用和资产使用效率的考核力度, 引导企业关注资产利润率和成本费用利润率等指标, 不断提升资源资产管理水平, 切实增强为股东创造价值的能力。EVA指标已成为考核评价企业的重要指标。目前电信企业由于多年的建设投资, 存在资产原值大, 资产利用率和回报率较低的现状, 实行EVA考核以后这是对电信企业相当大的挑战。增强资产成本意识, 努力提升现有资源资产的使用效率成为当务之急。 (3) 实现资源资产科学管理, 促进公司可持续增长的需要。通过资源资产的盘活利用, 在深入挖掘存量资源资产潜能的同时, 充分发挥存量、增量资源的协同效应, 强化源头控制, 促进新增资源的优化配置, 建立良性的资源配置和循环机制, 提升资源资产使用效益, 促进公司的可持续增长。

电信企业应通过资源配置标准差异化, 推动资源与资产盘活工作。针对资产清查出的盘亏、待报废、闲置等资产, 不再配置各项运营成本或降低成本配置标准, 以推动资源资产的盘活处置工作;针对在用的存量资产, 综合分析各项资产的利用状况, 特别是房屋土地资产, 采用平均标准配置各项运营成本, 推动在用存量资产提高利用率, 积极盘活处置资源资产。

3 电信企业降本增效重点

结合电信企业资产规模大, 能耗成本高, 营销成本不断攀升等特点应在以下方面加强降本增效工作的管理。

3.1 营业费用

要发挥全业务运营的融合优势, 加强业务的捆绑力度, 提升营销费用使用效益;要扩大自有渠道发展规模, 尤其要加强电子渠道销售, 降低渠道佣金支出;要规范佣金支付方式, 减少一次性佣金支付比例, 将佣金支付与用户收入贡献和在网时长挂钩, 提升用户质量。

3.2 网间结算

要加强网间异常流量监控, 把好网间关口, 杜绝跑冒滴漏;要加强套餐分析, 清理不合理套餐, 降低网间结算支出;要大力发展国际去话业务, 提升整体效益, 并在此基础上, 加强运营商互利谈判, 降低结算成本。

3.3 用户欠费

要加强用户入网信用控制和客户资料管理, 规范完善欠费管理流程, 加强停机用户预警和挽留, 及时清理历史陈欠话费。

3.4 网运支出

要积极开展运维成本的定额管理, 用定额标准指导优化运维支出;要有效整合区域维修中心的自维自修能力, 增加跨省送修比例, 引入基站维修的第三方竞争机制, 降低维修成本;要加强网络资源的盘活利用, 节约资本性支出。

3.5 能耗支出

要积极开展节能减排活动, 加强各类能耗的定额管理和对标分析, 通过技术改造提升精细化管理水平, 降低能耗支出。

3.6 闲置设备清理下线

要全面梳理网络设备和信息化系统使用现状, 及时完成闲置设备的再利用、断电、报废工作, 有效节约电力费用、资本性支出和维护成本。

3.7 闲置房产资源盘活

要根据经营管理需求, 开展闲置房产的内部整合、调剂、置换工作, 优先供应主业生产、营业、办公使用;在此基础上, 根据市场需求积极开展对外出租, 努力盘活闲置房产资源。

3.8 业务费及其他管理费

要进一步完善相关管理制度, 规范支出定额标准;要明确车辆配备和使用范围, 统一维修和保险管理, 降低车辆费用;要充分利用视频会议方式, 降低会议、差旅等费用支出。

3.9 财务费用

要依托收支两条线管理体系, 加强营收资金管理, 提高资金周转率, 减少新增带息负债;利用多种融资渠道和方式, 优化债务结构, 降低综合融资成本。

3.10 税务筹划

要积极开展研发费加计扣除, 残疾人工资加计扣除, 节能节水、环保、安全生产等设备投资抵免税工作和发票减联工作, 有效降低实际税负水平。

参考文献

[1]提高我国电信企业成本核算和成本管理的水平[EB].http://www.3722.cn

[2]分析新兴铸管的预算管理模式, 把握企业财务管理运行机制[EB].http://www.3722.cn

钢铁企业降本增效研究 篇8

关键词：成本,降本增效

降本增效是指企业在保证产品质量、工期、性能的前提下, 采用创新的思维、创新的管理技术和方法, 达到“降低成本, 增加效益”的目的。它主要包括降本 (节流) 和增效 (开源) 两个方面。其中:“节流”即消除浪费, 既包括直接降低产品的制造成本, 又包括降低企业其它各类运营成本, 具有全面性和广泛性;“开源”即开拓收益来源, 主要包括加强技术研发、技术创新, 应用各种新技术和新材料, 进一步提升产品性价比, 进一步扩大产品市场占有率, 获得更加合理的产品售价, 以及积极争取各种优惠政策和资金支持等。降本和增效两者之间存在着此消彼长的内在联系, 企业既要注重开源, 也要注重节流。近年来, 面对日益严峻的市场形势, 钢铁企业持续开展降本增效活动, 不断探索降本增效的新思路。

一、钢铁企业降本增效措施

(一) 加强原燃料采购管理, 开拓采购成本降低的新空间

原燃料成本在钢铁企业成本中所占的比重较大, 降低原燃料采购成本, 对于降本增效具有十分重要的意义。钢铁企业要加强市场前瞻性分析预测, 实施灵活的采购策略, 积极探索经济采购模式, 努力开辟新的低成本采购渠道。三是要加强原燃料质量把关, 适度增加检验频次, 提高检验质量;加大质量、计量异议处理力度, 减少质量和计量损失。

(二) 系统思考, 持续优化, 实现炉料结构优化的新突破

炉料结构优化是降本增效工作的重点, 炉料结构优化调整的力度, 在很大程度上决定了降本增效工作的成效。钢铁企业要解放思想, 转变观念, 打破传统思维模式, 不断提高工艺技术和物料资源的保障能力, 为炉料结构的持续优化创造条件。铁前各工序要按照系统优化的思路, 寻求产量、成本、质量的最佳结合点, 实现铁前炉料结构优化新突破, 努力降低生铁成本。一是烧结工序要强化预知配料管理, 提高经济料配加比例;二是炼焦工序要加强焦炉操作研究, 系统分析煤炭质量、工艺操作与焦炭质量变化的关系, 提高经济煤种配加比例;三是炼铁工序要根据原料条件变化, 提高对碱金属及有害元素的适应、控制能力, 提高经济矿种的配加比例。莱钢根据矿料价格变动及各区域高炉运行情况, 着力提高经济料及国内矿配加比例, 动态优化烧结混匀料结构和高炉炉料结构。

(三) 加强工艺与技术创新, 促进经济技术指标提升新水平

钢铁企业要建立健全对标挖潜工作机制, 瞄准行业先进指标, 选准标杆企业, 虚心借鉴学习同行业的先进措施和经验, 不断加大技术创新、工艺结构优化力度, 努力寻求降本增效的新途径, 找准着力点, 实现新突破, 全面提升各项经济技术指标水平, 确保已达到先进的指标不后退, 未达到行业平均水平的要实现新提升, 力争达到先进水平。炼焦工序要深入分析影响煤耗的各种原因, 降低炼焦煤耗、电耗, 煤气消耗, 提高化产品收得率和干熄焦率。烧结工序要加强金属量平衡, 提高矿料消耗的准确性, 大力降低固体燃耗、电力消耗。炼铁工序要优化富氧、送风方式, 分析研究现有条件下喷煤量与煤焦置换比的关系, 提高原燃料利用率, 降低燃料比。转炉炼钢工序要强化标准化操作, 减少矿石喷溅, 降低钢铁料消耗。加强炼钢工艺路线及合金的减量、替代和高效利用的研究, 拓宽氮化钒铁的应用范围, 降低合金成本。轧材工序要持续优化轧制工艺, 提高过程控制能力, 降低烧损, 提高定尺率, 控制负差率, 进一步提升成材率, 降低轧辊消耗。

(四) 加强生产组织管理, 推动企业生产运营再上新台阶

生产稳定顺行, 是搞好降本增效工作的基础。钢铁企业要在保障全系统生产顺行的基础上探索和实施降本增效的新思路、新举措。提高设备运行效率, 降低设备故障率、停机率, 确保高炉稳定、经济、顺行。完善生产动态组织模型, 在产品有边际效益的前提下, 充分释放产能, 降低固定成本, 实现规模效益。坚持以市场为导向, 加强品种效益测算, 合理分配钢坯资源流向, 优先保证效益较好的轧线满负荷生产。加强煤气、蒸汽、氧气等气体介质的平衡、调配, 加大余热余能回收利用力度, 减少放散损失, 提高资源综合利用效益。莱钢加强煤气、蒸汽等气体介质的平衡与调配, 科学优化各发电机组运行模式, 持续提高发电设备运行效率。

(五) 强化营销管理, 优化品种结构, 提高产品创效新能力

市场营销是利润实现的最终手段, 是巩固和提升企业市场地位、降低成本、提高盈利水平的重要环节。面对严峻复杂的市场形势, 钢铁企业加大营销管理力度, 完善激励考核机制, 全面提高营销水平和效益。统筹国际国内两个市场, 合理配置内外销资源, 采取灵活的营销策略, 适时调整产品价格, 努力提高公司效益;加大市场开拓力度, 拓宽销售渠道, 优化销售区域及流向, 保持合理库存。优化产品品种结构, 提高产品质量和档次, 提高产品盈利水平。

(六) 降低管理费用, 挖掘管理效益, 取得开源节流新成效

钢铁企业要牢固树立“向管理要效益、靠管理促发展”的理念, 不断夯实管理基础, 创新管理模式, 提高管理绩效。认真落实系统最优化原则, 努力提高公司全系统、全流程的降本增效水平。加强设备管理, 正确处理设备技术管理与经济管理的辩证关系, 加强设备点检定修和预知预控, 确保设备稳定运行;搞好维修模式创新, 大力降低维修费用。加强物流管理, 降低物流成本。密切关注海运市场, 科学选择海运方式和租船时机, 提高大船租用比例, 降低海运费用;加强原燃料进厂运输管理, 密切与铁路、港口等单位的沟通合作, 提高铁路运输比例;优化港存管理, 降低港损、途耗;减少内部倒运, 降低倒运费用。加强国家财政、金融、税收优惠政策研究。搞好税收策划, 提高政策应用效益;加强资金管理, 提高公司内源融资能力, 压缩银行借款规模;拓展融资渠道, 丰富融资品种, 优化融资结构, 降低财务费用。强化严细实管理, 加强源头控制, 严格执行各项管理制度规定, 倡导节约行为, 严格控制办公费、公务用车费、差旅费、招待费等各项非生产性费用开支。

二、钢铁企业降本增效实施保障

(一) 依靠技术创新

坚持“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的方针, 以重点领域的技术跨越为突破口, 全力提升技术创新能力。技术研发要面向市场、面向用户、面向生产、面向未来, 坚持自主创新与引进吸收相结合, 充分利用社会技术资源, 加强与高等院校、科研院所的交流合作, 着力解决重点工序的关键技术问题, 尽快将研发成果转化为现实生产力。立足当前, 重点对现有生产工艺进行适应性改造和优化提升, 充分释放设备潜力, 提高运行效率和质量保证能力;适应市场和用户需求, 搞好产品开发和质量攻关, 实现产品系列化、批量化, 提高产品竞争力和盈利水平;开展技术攻关, 不断提高技术经济指标水平, 降低物耗能耗, 增强增支减利因素的消化能力。着眼未来, 定位于基础性材料与工艺的研究、重大技术课题的研究、适应市场客户需求的产品开发、前沿技术的跟踪与研究, 积极抢占前沿技术, 加强技术储备, 形成若干个在国内外有一定影响力、具有自主知识产权的核心技术、核心产品, 打造产品品牌和技术品牌。

(二) 加强管理创新

企业降本增效的途径 篇9

关键词：采油企业,降本增效管理,效益最大化

中原油田分公司采油五厂管理着胡状、庆祖、刘庄3个极复杂断块油田, 已有20个区块43个油藏单元投入开发, 动用含油面积45.4km2, 石油地质储量6568万吨, 可采储量1458万吨。现有3660名员工。下设17个机关科室、6个油藏经营管理区、两个科研单位、11个辅助单位、1个劳务输出单位。管理着1142口油水井, 开井894口, 64座计量配水站, 114个单拉井点, 1座联合站, 4座中转站, 2座注 (污) 水站, 两座变电所。资产原值57.32亿元, 净值26.65亿元。

近年来, 面对稳产难度加大、吨油成本上升的严峻形势, 采油五厂紧紧围绕效益最大化和可持续发展两大目标, 坚持“一切成本都是可以控制的, 一切工作都是可以优化增效”的理念, 不断探索实践, 创新建立了采油企业基于全程优化的降本增效管理模式, 将降本提效、优化增效、管理创效贯穿于勘探开发、油藏经营、企业管理的全过程, 实现了全员参与、全程优化、全面提升, 最大限度地提高了油藏经营管理水平, 实现了油藏开发效益的最大化。

一、采油企业基于全程优化的降本增效管理的产生背景

基于全程优化的降本增效管理是采油企业不断提高油藏经营管理水平, 有效降低开发成本, 达到效益最大化, 实现持续有效发展的具体实践, 是提升油藏经营管理水平的探索创新。

1. 全程优化的降本增效管理是降低单耗的必然选择。

采油企业基于全程优化的降本增效管理, 按照投资成本一体化的运行思路, 树立“今天的投资就是明天的成本”理念, 以生产经营流程为主线, 在勘探、开发、生产等环节中, 开展决策优化、过程优化、精细管理, 以单耗指标的降低保证系统效益的最优化。

2. 全程优化的降本增效管理是精细管理的核心内容。

基于全程优化的降本增效管理, 对油藏经营管理的人、财、物、技术等各种资源要素进行全方位全过程优化, 将降本增效管理精细到生产经营的各个环节, 提高整个经营活动的效益和效率。

3. 全程优化的降本增效管理是提升效益的关键所在。

采油企业基于全程优化的降本增效管理体系, 通过储量、开发、生产和经营水平的一体化评价, 将过程优化增效贯穿于每一个管理环节, 将绩效目标责任落实到每一个管理单元和岗位员工, 带动油田整体决策水平和实施水平的提高。提高资本的营运效益, 促进企业整体效益的提升。

4. 全程优化的降本增效管理是持续发展的重要保证。

基于全程优化的降本增效管理, 通过体制、机制的创新和生产、技术、管理的集成优化, 以及油藏经营管理方案的科学编制和有效实施, 实现投入、产量、效益、可持续发展相统一的目标。

二、采油企业基于全程优化的降本增效管理的内涵特征

采油企业基于全程优化的降本增效管理, 是立足油藏开发管理全过程, 应用最优控制理论, 寻找最优实施方案, 把握最优控制规律, 优化降本增效措施, 实现效益最大化的管理体系。通过采油企业各层次管理人员、岗位员工全员实施, 最大程度地降低技术决策的机会成本、生产组织的隐蔽成本和管理运作的经营成本, 实现采油企业效益最优化和持续发展两大目标。

三、采油企业基于全程优化的降本增效管理的主要做法

1. 构建管理网络, 责任落实到位。

根据内部组织机构及不同层次责任主体的控制能力, 逐级落实责任主体, 将管理责任细化落实到部门、单位、岗位和个人, 最大限度地发掘全员参与成本管理的潜能。

(1) 落实管理部门管理责任。管理部门主要负责全厂要素成本的控制, 按照分解的39项要素成本分别落实到不同的管理部门。其中:开发地质部门通过调整优化新井、侧钻井工作量等方法控制折旧。技术管理部门负责油藏开发管理, 技术分析和技术决策, 确保实现全厂措施效益目标、管理产量目标和可持续发展指标。生产管理部门负责现场作业、测试、射孔、车辆的统筹部署, 在保证生产的高效运行的同时控制与生产相关的成本费用。对于作业措施费、电费等管理部门交叉的重点、难点成本实行项目组管理, 将同一费用各环节的成本控制责任, 落实到不同的管理部门。

(2) 落实基层单位管理责任。油藏经营管理区负责生产成本管理, 确保实现管理产量目标和操作成本目标;生产辅助单位负责生产辅助业务, 确保实现产值利润目标和成本控制目标;基层班 (站) 负责单井、井组注采管理、生产维护, 确保实现单井、井组产量目标及节点成本控制目标。当目标的控制措施涉及到不同控制主体时, 按照责任与能力相匹配的原则细分目标, 设立分目标或单项目标, 以便于有关联的单位承担相应的责任。

(3) 落实各级人员管理责任。厂领导按分工负责技术决策、经营决策的审定把关, 承担分管系统的产量、成本、内部利润;厂中层干部承担本单位 (部门) 的产量、成本、效益目标, 单位副职承担分管业务专项目标, 技术管理人员承担油藏开发项目组责任目标和方案决策管理目标;专业技术研究人员承担所管油藏措施效益、管理产量和可持续发展目标;岗位工人按标准完成好各项工作, 落实分解后的产量和单项成本管理责任, 实现全员全过程管理。

2. 细化指标设置, 目标管理到位。

准确测算指标, 优化设置目标, 建立与能力相匹配、与责任相统一的目标管理体系, 是落实全员成本目标管理责任、实现降本增效的基础。

(1) 构建管理产量指标。在坚持传统总产量、自然产量、措施产量、新井产量指标考核的基础上, 建立经营地质概念, 创新新型产量指标和可持续发展指标体系, 构建了基础产量、月度最好水平与实际日均水平差值率、单井产量预测符合率指标。通过落实产量管理责任, 实现从以往单纯依靠增加成本投入增产向加强管理增产转变。

(2) 构建操作成本指标。一是细化厂机关独立控制成本指标。结合各分管业务部门管理职责, 将基层单位无控制能力或控制能力弱的17个要素39项成本, 落实到厂机关职能科室控制。二是细化厂机关及三级单位双重控制成本指标。将基层单位有一定控制能力、需捆绑控制的19个要素82项成本, 及单井材料费、单井作业费、单井青赔费等指标, 落实到职能部门及三级单位控制。其中:青赔费、运费等16个要素72项成本细分到厂机关和油藏经营管理区控制;燃料费、修理费等12个要素53项成本细分到厂机关科室和生产辅助单位控制;射孔费、计算机费、临时占地费等5项成本落实到厂机关科室和科研直属单位控制。三是细化三级单位控制成本指标。按照三级单位内部组织机构设置及不同层次责任主体控制能力细分控制, 将维持油水井、地面设施正常运行的材料费、电费、青赔费等可控程度高的成本要素分解至三级 (直属) 单位。四是细化基层班组成本指标。基层班组结合先进的单耗指标、当前设备、人员运行状况等因素, 细化分解各项费用组成要素, 分解到班组。五是细化岗位人员控制成本指标。岗位员工按标准完成好各项工作, 承担节点产量和节点成本的管理责任。机关组室长控制基础产量、措施产量完成率及相关成本;计量站站长控制开井时率及站内成本;计量站大班、小班发现停井及时上报, 并控制卡箍阀、方卡子、油漆、三角带等日常维护生产用料。

(3) 构建新井、措施井效益指标。由于措施成本投入具有数量大、风险大、科技含量高和决策集中等特点, 把措施产量和措施成本整合形成措施效益目标, 管理责任落实到科研部门和专业技术人员。设置重大措施决策符合率、措施增油预测符合率、措施投入产出效益、油气井措施有效率等指标, 确保调整挖潜措施效益最佳。一是创建措施效益跟踪评价办法。以投入产出比为主要评价指标, 对新井和措施井效益目标连续跟踪评价, 每季度对提出人量化排名考核兑现。二是创建措施实施前增油预测评比办法。措施提出人员在措施提出时将措施预测增油情况一并提出, 通过预测准确率评比量化措施提出人对地下的认知程度, 将地质分析环节的管理责任落实到位。三是创建措施决策登记管理办法。按照措施决策人对措施决策的参与率、措施实施后的效果与决策意见相比较的准确率, 量化决策人 (主要技术人员) 的决策水平。对月度、年度和跨年度排名先进的决策人员进行奖励。

(4) 构建生产辅助单位效益指标。辅助生产单位内部效益目标, 以单人和单台设备为基本测算单元, 充分考虑成本与产值、利润的关系, 将辅助生产成本指标转换为内部利润、变动成本等管理指标。一是创新设置定额产值、定额利润指标。建立能力工时和定额工时概念, 以每个人和每台设备作为最基本单元测算, 根据单位定员和设备能力确定内部应完成工作量, 同时将后勤辅助单位的折旧和人工成本从价格构成中分离出来, 重新依据同一工时利润含量相同的原则确定后勤单位劳务价格。二是创新设置百元产值成本指标。依据历史先进指标, 确定生产辅助单位每类工作量的百元产值单项成本含量, 依据成本含量确定成本控制目标。三是创新设置工时、产值指标。为确保单位效益最大化, 将工时、成本、产值、利润等指标通过层层细化分解落实到到小队、班组、单车 (设备) 和个人, 确保经营压力层层传递。

3. 强化过程控制, 精细管理到位。

建立“四项机制”, 最大程度地降低技术决策的机会成本、生产组织的运行成本和管理过程的经营成本, 确保全员成本目标管理规范运行, 实现油藏效益最优化和持续发展两大目标。

(1) 把握关键点, 构建技术分析与技术决策机制。一是突出重点, 完善技术分析机制。从技术分析源头抓制定油水井资料管理考核办法。为确保油水井资料录取工作做到全面准确及时, 制定了《采油五厂油水井资料录取考核办法》, 有效提高了油水井资料的准确率, 规范了油水井资料的管理。从技术分析方法抓制定动态分析管理办法。分析程序上“从油藏着眼、从单井入手、以井组为单元、深入到小层”的程序, 按照“六个到层”的要求, 综合应用多种分析方法, 搞清区块的油藏动态变化特点和规律、存在问题和影响因素。二是强化责任, 落实技术决策机制。制定新井进入决策的前提条件技术要求。制定主要措施进入决策的基本条件技术要求。从油藏整体出发, 调整注水结构和产液结构。技术决策运行不断规范化, 决策登记制度正常化, 每月20日厂里定时召开由厂领导、地质工艺部门、各油藏管理区、作业科、注水科、技术科及相在单位参加的措施运行大会, 进行措施优化论证。三是健全跟踪评价办法。以投入产出比为主要评价指标, 对新井和措施井效益目标连续跟踪评价, 促进提高措施决策水平。

(2) 强化控制点, 构建经营预算和决策优化机制。一是加强预算管理工作。树立“投资成本一体化”理念, 坚持自下而上层层上报、自上而下逐级审批的原则。将预算指标落实到班组、岗位、个人, 由各基层班组做起, 从单台设备、计量站、经管组层层预算, 实现千斤重担人人挑。二是完善预算管理办法。预算覆盖面进一步扩大, 预算方法更加灵活准确。单项成本费用预算坚持“月度调整、季度平衡、年度不超”的原则。优化编制年度油藏经营管理方案, 以开发技术、单项工程和生产管理三大方案为依据, 以部署工作量、实测单耗指标、先进指标为基础, 针对不同的费用采取了不同的测算办法, 做到“有保有压、有急有缓”, 提高了预算准确度。

(3) 选准着力点, 构建全面监督管理机制。一是制度监督。制定了20项业务监督办法, 建立完善了业务监督体系;月度成本预算以产量 (工作量) 为基础平衡发生总额, 对成本发生额超累计计划5%以上的部门和单位由财务部门下达预警责任通知书。通过实施预警, 成本控制关口进一步前移, 促使控制部门结合生产实际优化工作量。二是内控监督。实行不相容职务、岗位分离。使不同岗位真正起到相互制约、相互监督的作用。三是效能监察。结合实际, 相继开展了青苗赔偿费管理、薪酬管理效能监察等多个项目的效能监察, 确保效能监察的功效落在实处。四是公示监督。坚持成本公示, 分厂、三级 (直属) 单位、基层班组三个层次, 按日、月等四个时段, 采取公示栏等四种形式对成本发生情况进行公示, 打造成本管理的“阳光工程”;坚持厂务公开, 对于措施费用、大项费用支出、重要设备采购等成本管理的重大事项进行公开, 采取厂长、书记电子信箱等多种形式了解职工的反映和意见, 使成本管理始终在职工的广泛参与和监督下进行。

4. 全员量化考核, 激励约束到位。

建立科学规范的全员绩效考核体系, 分系统强化成本指标考核, 营造以绩效评价结果为依据的竞争机制和激励机制, 是充分挖掘管理潜能, 提高全员管控能力的源动力。

(1) 管理部门考核工作水平。一是对管理部门的考核。对于管理部门而言, 依据岗位职责与工作性质的差异, 挂钩考核反映经济效益优劣的综合指标, 是全员成本目标管理的关键。为此, 管理部门首先重点考核切块成本目标。根据可控程度大小确定不同考核比例, 从月度预算运行计划与实际发生额对比和累计运行计划与累计发生额对比两个层面进行考核;其次是注重考核个性管理指标。根据机关科室工作性质、管理职能、业务范围的差异, 考核能反映科室主要工作效果的个性管理指标。二是对管理人员评价考核。主要根据单位生产、经营、管理长远目标和年度生产经营指标, 结合其分管业务工作, 考核其个人业绩指标。对厂领导, 主要根据年度生产经营指标, 结合分管的业务工作, 考核分管资金 (成本) 切块指标、分管单位 (部门) 效益等指标;对基层党政正职、机关科室长, 实施第一责任人考核制度, 主要考核本单位 (科室) 整体指标完成情况;对单位副职、机关副组室长, 主要考核其分管工作的分项控制指标, 对一般管理人员, 主要根据单位生产经营指标, 结合其分管具体工作进行考核。

(2) 技术部门考核决策效益。一是对科研单位的考核。产量指标、可持续发展指标、资金切块指标、目标成本、基础工作按照20%、20%、10%、30%、20%的比例确定考核基数, 实施月度“22132”经营绩效考核。二是对技术人员评价考核。针对技术决策投入高、风险大、措施见效周期长、效果评价难等现状, 对技术人员的评价考核更注重全周期长效评价。对专业技术管理人员, 主要考核重大措施决策符合率及所决策措施的吨油操作成本。对专业技术研究人员, 实行项目绩效挂钩制度, 主要考核新井及措施投入产出效益、基础产量预测符合率、措施增油预测符合率。建立措施长期跟踪评价机制, 实施一井一措施一责任人制度, 以“投入产出比”为主要评价指标, 考核到具体措施提出人。

(3) 油藏管理区考核产量成本。一是对油藏经营管理区的考核。产量、成本、基础管理目标按照30%、40%、30%的比例确定考核基数, 实施“343”考核。重点考核可控操作成本指标, 根据指标控制的难易程度, 确定不同的奖扣比例。如对材料费中可控程度较强的一般材料费按节 (超) 额40%进行考核, 对可控程度较差的维护管杆泵费按节 (超) 额2% (1%) 进行考核。对基础工作坚持分部门、分系统单项考核评比制度, 设置考核权限, 月度进行单项考核, 全面提升基础工作管理水平。二是对班组和个人分层次考核。对班组的考核按照责任、能力、效益相匹配的原则, 将产量、成本逐级细化分解, 按照责任主体所负责的要素成本不同, 进一步细分消耗节点, 分别落实到不同责任主体。

(4) 生产辅助单位考核协作效益。一是对生产辅助系统的考核。内部利润、变动成本、基础管理目标按照40%、30%、30%的比例确定考核基数, 实施“433”考核。对内部利润指标实行月度累计滚动调节考核。超额完成定额利润, 其超额部分按30%提成奖励。对作业、维修、特车等单位, 主要考核变动成本 (如材料费、燃料费、修理费等) 。依据百元产值成本含量动态核定计划指标, 按节、超率进行考核兑现, 确保目标成本和外协成本得到有效控制。二是对基层队、班组和个人的考核。进一步创新细化利润、成本等指标测算办法, 将工时、成本、产值、利润等指标通过层层细化分解落实到到小队、班组、单车 (设备) 和个人, 确保经营压力层层传递。对基层队主要依据细化分解的产值、利润、成本指标对经营绩效进行考核。基层队干部、班组长要根据队、班组经营指标, 结合其分管业务工作进行考核。岗位员工主要考核工时量、单车油料、单车材料、单车修理费等指标。

四、采油企业基于全程优化的降本增效管理的实施效果

几年来, 中原油田采油五厂基于全程优化的降本增效管理的探索创新, 营造了“比学赶帮超”的浓厚氛围, 激发了全员技术创新、管理创效潜能, 见到了显著成效。

1. 操作成本持续下降。

操作成本由2005年的2.68亿元下降到2010年的2.53亿元, 单位操作成本由2005年763元/吨下降到2010年的698元/吨。

2. 油田开发指标改善。

2005年以来采油五厂年产油量由34.57万吨上升到37.23万吨, 年平均增长率保持在1.28%。自然递减由20.58%下降到15.51%, 保持在15%左右。

3. 系统运行效能提升。

2010年机采系统达到33.8%, 比2007年提高6.6个百分点。集输系统效率同比上升1.9个百分点, 注水系统效率达到53.6%。

“天下大事, 必做于细。”采油企业基于全程优化的降本增效管理是一项系统工程, 要实现企业效益最大化, 必须将成本目标落实到每一项具体的措施和责任人, 落实到成本发生的整个过程, 最大限度地深挖潜力, 凝干群之智, 谋管理之策, 确保成本消耗最优化, 最终实现企业效益最大化。

参考文献

[1].张华.成本管理的探讨.经济师, 2011 (10)

探讨盐业企业如何降本增效 篇10

一、我国盐业企业的现状

(一)我国盐业企业面临的危机挑战

随着国内市场的进一步开放, 国外盐业的输入对我国本土盐业企业造成了一定的冲击,尤其是国外质量优、价格低的盐,降低了我国盐业企业的竞争力。 与此同时,传统能源的成本提高,尤其是成品油的价格, 导致了原盐的生产成本不断增加以及下游盐业企业的采购成本的上升。 盐业企业不仅面临着生产成本的增加,还面临着企业管理的总体开支的增大,而传统的生产方式效率低,消耗大,进一步增加了盐业企业发展的困难。

(二)内部成本管理主体的确立失误

财务部门是效益的责任部门, 对于其他的部门往往没有很好的参与到内部成本管理中去。 这样就导致了财务部门的成本管理与生产销售脱节。 同时其他部门对成本管理业没有充分的认识,就难以将成本管理落实到日常的工作中去。 内部成本管理主体应该包含全部职能部门不应单单由财务部门进行承担, 内部成本管理主体确立的失误就造成了内部管理难以落实。

(三)成本分析的力度不够

其一,在成本核算分析上面,往往重视生产部门的成本核算,对于分摊的其他成本费用的部门进行核算的内容往往较少, 这就导致了其他部门的成本费用居高不下,所以成本控制就难以发挥出效果。 其二, 重视材料、工资等成本核算,没有重视其他成本构成的核算,成本核算过于片面。 其三,产量的核算较为重视,但是对于产品的质量等分析不够重视,长期以来会给企业带来较大的经营风险。 因为成本分析的力度的不到位,不能够制定符合企业实际情况的成本。

二、盐业企业如何实现降本增效

(一)加强对人力资源的管理

企业之间的竞争根本在于人才的竞争,一支高效、负责的人才队伍是企业在市场竞争中占据优势地位的保障。

而就我国盐业企业来看,许多盐业企业的工作人员整体素质不高, 工作效率低。 其表现在几个方面,首先,工作人员的文化素养不高,文化层次较低,缺乏与时俱进的学习能力。 其次,工作人员的工作技能欠缺, 盐业企业工作人员往往只了解其自身工作的内容, 但对相关的知识与技能不了解,不懂得改进工作方法,提高效率。 如许多工作人员对商业知识、营销知识完全不了解,只懂得完成自己手头上的工作。 最后,工作人员对工作缺乏热情与责任感, 许多工作人员认为企业降本增效是管理者考虑的问题,与自己无关,即使自己有好的想法也不愿意提出。

因此,当务之急是加强对人力资源的管理。 加强对人力资源管理可以从多方面入手。 其一,在盐业企业进行员工招聘时,有选择性地招聘文化素质高、工作能力强的员工。 其二,定期对员工进行培训,并进行考核和评估,并与绩效挂钩。 对员工进行培训不仅包括工作能力的培训, 还包括对相关知识以及员工的责任心的培训。 其三,执行严格的考核奖惩制度,杜绝姑息政策。 一个企业是一个团体,一个员工的好坏,影响的不单单是个人工作能力的发挥,甚至关系到整个部门、企业,某企业将考核变成形式化,对于部分不合格者采取姑息政策,影响的不单单只是个人,甚至于影响整个部门、公司,为整个企业带来损失,因此应执行严格的考核奖惩制度。 通过定期的考核评选出优秀员工,给予一定嘉奖, 起到带头的作用,对于考核不合格的员工,进行惩罚,多次考核不合格的员工,可给予通报批评,情节严重者,甚至可以考虑予以辞退。

(二)利用电子商务扩大销售渠道

电子商务的发展为盐业企业的发展提供了良好的宣传、销售平台, 可以有效地降低成本,通过电子信息技术的发展提高企业的效率。 盐业企业可以通过制定企业的网站, 使得客户能够迅速地了解企业的产品和服务,并在网站上建立与客户进行交流沟通和售后服务的平台。

通过电子商务寻找盐业企业生产所需的物资供应商, 在对不同的供应商进行比较的基础上,选取收费较低、有折扣的物资供应商,以此降低盐业企业的生产成本。

盐业企业面临着国内市场供过于求的现状, 如何正确把握市场需求量,是提高企业竞争力的重点。 若盐业企业生产过剩,过剩的库存不仅占用企业的资源,还会进一步增加企业的管理、保管的费用,而生产不足则不能满足市场的需求,导致客户的流失。 因此盐业企业应通过电子信息技术,及时对产品销售量进行预计和计算,生产部门则根据预计量进行生产,确保每条生产线上的人力和物力资源得到最大化的利用。 利用电子信息技术将生产部门和销售部门联系起来, 在保证生产量的基础上扩大企业的销售量,盐业企业不仅能准确地把握客户的需求,还能使得企业将更多的人力、物力资源投入到提高效率,增强企业竞争综合实力上。

(三)进行生产流程再造

流程再造不仅能降低盐业企业的生产成本, 还可以提高产品的质量,使盐业企业重点投资主要产品。 如井神盐业公司的改革,众所周知, 食盐都是采用小包装,这种包装简洁方便,虽然利润不高,且存在重复生产等问题,但生产的成本低,许多盐业企业都采用自己进行加工的方式,在原有的生产流程中添加包装制造。 而井神盐业企业积极地和第三方企业合作,建立专业的碘盐包装配送中心,通过现代化机械包装和专业的物流配送,提高了食盐包装的质量,提高了产品的知名度,在提高企业效率的同时获得了极大的利润。

流程再造强调盐业企业放弃非核心经营环节,如将包装环节外包, 节约了人力物力,将人力物力资源投入到核心经营环节。 其次,通过与第三方物流企业的合作,将对盐的保管、运输交给第三方物流企业,既能节省保管、运输的费用,还能降低盐变质、因运输失误造成损失所应承担的风险,进一步提高盐业企业的生产效率。

(四)强化财务观念,建立财务预算制度

在企业的经营管理过程中,财务观念是企业进行降本增效的保障, 通过建立财务预算制度,能够有效地实现资源的优化,提高企业的内部管理,提升企业的经营能力。 盐业企业必须大力强化财务观念,尤其是对企业的管理者,不仅仅针对一个环节进行预算,而是要从企业整体发展的角度出发,宏观地进行财务管理。 在盐业企业中,往往涉及到多个环节的生产经营,这就需要进行一个系统而全面的财务预算,从宏观上对企业的成本进行控制。 盐业企业可以成立专门的财务预算部门,主要负责全面进行预算的管理与制定, 并根据企业具体的经营情况对预算进行评估, 当企业实际经营成本超出预算时, 及时反应到财务预算部门,首先通过对其他环节的监控,调取可替换的资金,再对超出成本的部分进行分析与评估,通过财务预算反应企业整理的财务管理、财务控制能力。

加强预算是完善盐业企业内部成本控制的重要内容,其主要包括: 加强预算编制管理、监理完善的预算控制体系和考评体系、建立项目跟踪考核机制。 在加强预算编制管理方面,需要将所有的收入都纳入到预算体系中去,但是对于没有把握的内容和金额,不能够编制进去,防止收支预算部均衡的现象的发生。 支出预算的编制需要结合自身的实际情况,要为不可预见支出留下部分机动财产,以保证收支平衡。 在建立完善的预算控制体系和考评体系方面, 需要将年度预算作为总体控制目标,并且将其分到各个部门,并以月的形式进行费用支出的事前、事中和事后控制。 按照预算项目,制度相应的差异分析制度,并及时的进行完善。 同时需要设立专门的考评部门,建立相应的考评体系,制度相应的奖罚制度,使得企业的全体职员都能够严格的要求自己,以发挥资金最大的效益。 在建立项目跟踪考核机制上面,需要通过此方法对成本进行间接控制,以提高资金的利用率。 考核的结果可以作为下年预算的参考,这样就可以间接的进行成本控制。

摘要：随着经济的发展,企业面临着改变生产方式、改进管理方式的大变革,盐业企业作为传统企业更是如此。本文分析了我国盐业企业的现状,我国盐业企业面临着自身改革和国外盐业冲击的双重挑战,并从不同角度对我国盐业企业实现降本增效提出了建议。

关键词：盐业企业,现状,降本增效

参考文献

[1]马晓骅.浅论税收筹划在盐业企业中的运用[J].经济研究导刊,2011

[2]颜建超.试论市场经济条件下盐业企业的管理转型[J].第二十届全国井矿盐学术研讨会论文集,2011

企业降本增效的途径 篇11

目标成本法的概念与内容

广义上讲，成本是指为达到特定目的而发生的价值牺牲，它以货币单位来衡量。企业作业为顾客提供产品或服务并创造价值的经济组织，通过成本核算为其产品、服务等市场定价提供基础依据，同时通过成本系统相关数据进行运营分析和流程优化等发现引起成本变动的真正动因，控制成本以获取竞争优势。成本管理作为企业管理的重要组成部分，是企业立足市场、提高企业竞争力的重要法宝。

作为战略成本管理方法中的目标成本法则是一种以市场为导向，对企业产品的制造过程进行全过程、全人员、全方位的利润计划和成本管理的方法。

目标成本法是以市场经济为主导，在企业运营经营全过程发挥作用的一种成本管理方法。目标成本法可以满足企业的经营中对目标利润的规划需求，在企业运营中可以有效的控制企业的运营成本，从而进行利润计划和成本管理。在管理实践中我们发现，正确的运用该方法。能够有效的降低企业的成本，提高经营的效率和效果。

在当前经济全球化的大背景下，企业的经营管理也发生了日新月异的变化，在进行目标成本管理时，可以对企业的生产操作环节进行成本的控制，以市场为导向，根据企业外部需求进行生产资源配置，满足消费者的常规需求和特定需要，避免了盲目的生产，把企业的经营成本降到最低，使企业的资金可以更加灵活的运用，避免资金投入的浪费。运用目标成本法进行企业管理，可以让企业的效益增加，满足社会所需，让资金的使用有目标、有规划。

目标成本法是一种全过程的成本管理方法，全过程就是从产品的规划设计阶段到生产制造阶段再到销售阶段企业都有资金的使用计划、预计回收计划和预期利润计划。

目标成本法是一种全方位的成本管理方法，企业部门的设置也是目标成本法管理中的一个重要部分。所谓全方位的成本管理方法就是企业根据公司战略需要，进行内部机构的设置，各职能部门按照经营规划进行所需资源的配置，每一个部门都有特定的工作，避免了设置不必要的职能部门，从而避免资金的浪费和人才的浪费，节省企业开支。

目标成本法还是一种全员参与的成本管理方法，目标成本法所涉及的每一个重要环节都靠人来完成。所谓全员参与，是指企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现降本增效目标的过程。企业要想更好的进行成本管理，需要充分发挥员工主观能动性，使他们自发的去尽职尽责的完成工作，无论是在产品规划设计阶段，还是在生产销售阶段，每一个环节都要确定成本降低的目标，使股东权益最大化，对于企业降本增效。

目标成本法在企业降本增效工作中的运用

目标成本法在企业降本增效工作中关键控制节点。目标成本法在企业降本增效工作中，因为是全过程、全人员、全方位的成本管理方法，所以在产品制造过程中，会在各个环节出现各种各样的问题，在产品生产过程中可能超出计划成本，使利润降低、在目标成本法的应用过程中，要注意计划成本与实际成本的差异，找出哪一个环节存在的问题，或者是在生产过程中，供应商与制造商、承包商产生利益冲突。

在企业运营中，每一个生产环节和经营环节都可能让企业成本增加、效益降低。所以，运用成本管理法进行经营管理的企业，需要企业与企业之间的合作与交流，形成更好的合作关系，互惠互利。为了更好的降本增效，企业部门、员工之间的配合也显得尤为重要。

目标成本法在企业降本增效的运用中所存在的问题，包括员工之间的沟通问题，对于某一个生产环节，员工之间表达意思上的差异，就可以对企业的利益造成损失，员工的预算出现错误，也会导致企业增加制造成本，所以，为了目标成本法可以更好的为企业所用，企业在计划生产阶段就应该列出可能出现的问题，找出解决对策，与各个渠道进行事前的沟通，让后期的工作处理起来更加简单，节省人力物力，做到降本增效。

目标成本法在企业的应用中主要还有人员的安排和工作的内容问题。因为目标成本管理法主要是以市场为向导，满足消费者的需求，从而达到降本增效的目的。所以在企业中，每一位员工都要站在消费者的角度思考问题，如果员工的定位产生错误，就不能达到降本增效的目的。员工的工作状态和工作方法直接影响企业的效益，员工身上肩负的责任也很重，员工的心理压力和精神压力较大，所以，企业在目标成本法的运用上，应该“以人为本”，关心每一位企业员工，为员工提供舒缓压力的环境，给予员工最大的支持和关心，让员工感觉到企业的关怀，这些事企业在实施目标成本法时必须考虑到的问题。

目标成本法是企业以顾客价值和企业价值最大化为导向的管理方法。应当考虑市场（顾客）的变化，企业的政策与制度要根据市场的变动，做出相应的调整，在生产制造的过程中的决策应当与时俱进，工作做到及时性。如果企业没有跟上市场的节奏，企业所产生的费用和成本就会增加，后期销售产品也会出现竞争压力大、销售产品滞缓的情况，这样企业就做不到降本增效，目标成本法需要企业随时观察和改变，提前想好可能发生的状况，提前计划好解决措施，稳住自己在市场中的地位。目标成本法在去也的实际运用中，注意与市场发展方向相结合，预防和解决企业面临的困难。

目标成本法在企业降本增效工作中的运用步骤。目标成本法在企业降本增效工作中，应该有计划的实施管理办法。首先目标成本法是以市场为向导进行计划生产和销售的，所以，在实际运用步骤中，应该考察好市场，随时观察市场的发展动向，找准时机进行企业的生产制造和经营管理。在市场竞争中，应该抓住机遇，保持一定的市场占有率。企业应该考虑好自身的情况，做好内部控制。在企业计划生产时，要做好市场的规划和考察工作，做好预算。

目标成本法是全人员、全方位的管理方法，所以在企业的计划生产阶段，应该和各部门良好的沟通，做好准备生产工作。在规划阶段，企业的各部门应该对产品生产的各个环节进行设计，对于产品的设计和计划生产，应该让各部门积极讨论，拿出最好的方案，进行产品的制造，做好产品规划工作。

企业在目标成本法的实施过程中，应该考虑到企业实际运营时的成本和利润，对于目标成本与实际成本的差异，企业应该做好预算工作。企业在计划阶段和准备阶段结束后，应该进入制造阶段，在制造阶段，企业应该按照目标成本进行计划成本和控制成本，成本控制不可一蹴而就，应该持续控制，因为产品生产的环节有很多，如果不做到持续控制成本，后期的产品问题会大大超出目标成本，企业就做不到降本增效了。

在目标成本法中，全过程和全方位的管理方法在生产制造过程中就会体现出来。在生产中，为了降低成本，部门间的配合、企业与企业之间的合作也越来越重要。企业在进入最后的销售阶段，进入和打造市场时，就需要各部门和人员之间的沟通与配合，为了目标成本和计划利润共同努力，公司可以建立奖惩制度和表彰制度，增加员工的积极性，只有共同创造和谋发展，才能让企业真正的做到降本增效。

企业降本增效的途径 篇12

一、概述

国内的一些油田和区块经过几十年的勘探开发后, 已进入产量递减期, 投资成本成倍增长。从国际惯例来看, 国外公司对高操作成本的油田和油井一般进行废弃处理, 而国内油田则为了完成产量任务而加大增产措施的投入。尤其是2009年全球金融危机以来, 原油价格处于低位震荡, 国内石油企业效益大幅下滑。大庆油田已进入开采中后期, 措施费用要占到操作成本的30%—40%。而由于开采技术的局限性和对措施投入缺乏合理的评估, 往往导致高投入低产出而带来较高的投资风险。2009年的百万吨产能投资接近2000年的三倍, 地面建设投资增加了近1/3;总井数已由2000年的4.5万口增加到目前的8万多口, 措施增油效果逐年下降, 低效区块产量所占比重不断上升。正是在这种背景下, 油田公司总经理王永春提出:“大庆油田要的是有效益的4000万吨, 不是靠大量的投资成本堆出来的4000万, 没有效益的产量一吨也不要, 要让每一分钱都花出效益来”。

由此可见, 控投资降成本、实现高效益稳产已成为大庆油田当前最重要的发展要务。

二、油气生产单位降本增效的具体措施

从第四采油厂的成本情况看, 2005年到2009年, 油气及固定资产投资由12.83亿元上升到29.41亿元, 新增投资年均达到41456万元, 带来4473万元的折旧成本;操作成本年均增长11.4%;从操作成本构成上看, 电费占26%、水费占4.16%、措施及维护费占27.34%、人工费占32%、其他占10.5%。其中, 人工费、水电费、措施及维护费所占比例较大。这一现状也基本代表了各采油厂的成本结构现状。针对上述实际, 油气生产单位降本增效应围绕“九个优化”进行。

1. 优化投资规模降成本

投资规模的扩大, 必然带来折旧费、人工费、措施费、维护费的大幅攀升。因此, 研究成本管理课题, 必须牢固树立“今天的投资, 就是明天的成本”的观念, 首先从投资环节入手加强源头控制。要依据“十二五”发展规划, 结合不同阶段的经营重点, 制定投资规划, 明确重点投放领域和控制领域, 保证成本投入的效益性。在立项环节, 要把满足原油生产任务和提高方案效益性紧密结合, 加强方案的可行性论证, 避免低效投入, 切实发挥开发方案规划立项在投资控制上的作用。在设计环节, 要从规模控制、工艺简化、参数优化三个角度谋求投资方案的最优化:对三次采油井和水驱加密调整井进行协同布井, 提高井网后期利用率;在不打乱层系、井网的前提下, 充分利用现有井网中的低效无效井, 减少新布井数, 降低建设投资;在工程项目设计中加大应用标准化设计成果的力度, 严格执行设计标准, 重视设计方案对规划方案的再优化。

2. 优化资产配置降成本

加强已有资产的优化、整合、盘活, 提高档次, 提升层次, 使资产配置与产业发展相匹配。对资源分散的特种设备、重点设备, 要进行集中管理、统一调度, 提高资产使用效益。对创效能力强、稳产贡献率高的技术或产品, 要扩大应用规模, 通过规模化扩大降本增效成果。

3. 优化物资采购降成本

发挥供应链在降成本上的作用, 积极寻求大的供应商, 提高性价比。要规范物资仓储, 推行库存共享、代储代销等方式, 降低库存成本。要采取集中采购、电子商务、招标采购等方式, 发挥大用户在批量采购、价格谈判上的优势, 降低采购成本。

4. 优化用工调剂降成本

针对生产规模不断扩大、劳动力资源短缺的实际情况, 打破传统岗位设置模式, 构建扁平化管理架构, 形成有效的生产经营管理体系;制定科学的用工调剂方案, 探索专业化管理新路子。对一线小队资料员和地质员进行整合, 对化验室人员进行集中管理;加强内部调剂, 建立人员转岗培训机制, 将厂内压缩聚区而富余的人员调整到新成立的三元复合驱采油队工作。同时, 要探索把人工成本列入变动成本进行考核, 建立与人工成本挂钩的工资分配体系, 逐步实现由工资总额调控向人工成本调控转变。通过优化与调整, 减少劳动用工, 降低人工成本, 提高劳动用工效率。

5. 优化注采结构降成本

目前, 油田各采油厂均已进入特高含水开发期, 普遍存在较为严重的低效无效注采循环问题, 浪费了大量的能源资源。因此, 改善注采结构, 控制无效低效注采循环, 是降低能耗成本的重点所在。这就要求进一步树立精细油藏管理的理念, 在提高注采有效性上采取革命性的措施。在开发方案设计和调整时, 要充分考虑层间、层内和平面矛盾, 从注入端、采出端入手, 采取堵水、周期注水、调剖、高渗透层段控注、停注等有效技术手段控制低效无效循环, 努力控制注水量、产液量和含水上升速度, 力争以最有效的注水保证原油产量和地层能量, 从源头上控制成本。优化方案设计, 对每项措施投入都细算产出效益, 加大新工艺和措施组合的应用力度, 提高措施增油效果。

6. 优化举升效率降成本

坚持“目标控制、过程管理、节点分析、立体节能”的工作思路, 推广应用成熟节能技术, 加大螺杆泵地面直驱装置和间抽自动控制器的应用, 以及抽油机井转直驱螺杆泵井的力度, 系统效率可以提高20%以上;加大软件管理措施实施力度, 深入挖掘管理效益;强化节能设备动态管理, 保证节能设备高效运行, 实现节能效益最大化;加大抽油机下偏杠铃改造、多功率电机改造等投资少、见效快、时效长的节能更新和改造项目应用规模, 深入研究抽油机井下部分的优化设计工作, 全面优化泵径、泵深、冲程、杆柱组合和装机功率等各项机采井工作参数, 不断完善和开发系统效率潜力评价, 以便随时调整自动分析和仿真优化系统, 实现油井自动供排协调、机采井低能耗和高效率运行。

7. 优化运行负荷降成本

随着生产能力的逐年递减, 各采油厂普遍存在地面运行系统能力过剩的现象, 有的甚至负荷率还达不到50%, 导致能耗过高、运行成本过高。因此, 如何在扩充新建产能过程中充分利用现有的站库设施, 进行综合调整、优化布局、调剂负荷, 是控投资降成本的重要潜力区。第四采油厂注水系统占全厂总耗电的34%, 能源消耗较大。地面工程结合注水系统实际情况, 通过调整供水管网、优化启泵布局、合理降低注水压力等措施, 切实降低注水能耗;重视设计方案与规划方案的对比再优化, 从投资和技术多角度对规划方案进行重新优化细化、补充完善, 从而达到降低成本的目的。

8. 优化生产消耗降成本

要通过实施低温常温集输、推广油井专业化集中热洗、减少套管气放空、治理偷盗气行为等措施, 降低天然气消耗;要通过优化井下作业运行, 通过措施结合和优化施工工序, 降低作业成本;要通过减少生产过程的“跑、冒、滴、漏”, 鼓励修旧利废, 倡导勤俭节约, 控制物料消耗;在资金允许的情况下, 要有重点、分批次淘汰一些高能耗设备, 应用节能减排新技术、新工艺、新产品, 降低生产能耗。

9. 优化经营环境降成本

成本控制是一项复杂的系统工程, 需要全员参与、全要素改进, 只有建立长效机制和良好氛围, 才能形成良性循环。要不断完善激励降本增效的经营政策, 探索约束与激励并重的财务经营政策。抓住预算管理这一龙头, 积极创新预算管理, 确立“开源保稳产, 降耗促达标”的原则, 分轻重缓急、有保有压, 科学合理安排财务预算, 将所有费用划分为“基本预算、专项预算、待批预算和管理性支出”四种指标, 对消耗性费用实行目标控制, 对措施性费用实行分级控制, 对维护性支出实行统一控制, 对管理性支出实行包干控制。以提高预算编制的科学性、合理性, 强化预算执行过程的刚性控制, 保证预算执行的符合率。同时, 根据不同单位、不同业务类型, 细分变动与固定成本、可控与不可控成本, 深化成本分析与考核, 实行季度上报、半年预考核和年度总考核, 加强考核的针对性, 激发各单位控制成本的积极性。对于全面完成指标的, 绩效考核奖100%兑现, 对于未完成指标的, 则根据情况进行扣罚。原油超产1吨奖励50元, 欠产1吨扣罚20元, 对高产井实行分类季度考核加奖;对占全厂可控成本比例较大的用电量、用水量、井下作业以及电费收缴、天然气商品量等项目实行单项费用承包, 实行增产增收、节约节支有奖, 完不成承包指标受罚政策;对提高经济效益和企业管理水平有重要作用的科研攻关、安全生产、生产管理、经营管理具有突出业绩的, 实行专项奖励, 等等, 从而确保成本、投资“两不超”, 努力打造成本科学管理新模式。