降本增效管理措办法

2024-10-10

降本增效管理措办法（精选8篇）

降本增效管理措办法篇1

降本增效管理办法

通过学习总经理讲话，我队从上到下，认清了当前煤炭市场及公司存在的经营形势，明确责任，结合现场实际情况，认真分析了各项施工材料投入及废旧材料的重复利用，充分利用班前、班后会，不断强化员工节约意识，从小处着手，加强教育引导，提高全员节约意识，鼓励干部职工认清当前严峻的经济形势，牢固树立降本增效的思想，从小事做起，从节约一度电、一块材料做起，大力开展修旧利废、自主加工活动，不断提高节约意识。为确保“降本增效”工作特制定 “降本增效”措施。

1、对生产过程中需用的等由区队统一配备，建立材料管理制度和台帐，下发给个人，明确责任人，定期更换，工具采用依旧换新制度。因使用不当损坏或丢失的，由责任人按原价进行赔付；根据现场生产情况发放材料，定量使用，如等消耗材料根据预测工作面多少定量发放，使用不当或没有按规定使用完的按原价进行赔付使用。

2、完善交接班制度，提别是要求下一班接班时必须对上一班的工程质量、精细化生产、材料使用等情况进行全面检查验收，发现问题记录在册，追究责任。对工程质量加强监督，杜绝返工浪费现象。

3、施工材料能回收利用的尽量回收，编制措施尽可能考虑材料成本，节省材料，确保措施的安全性和经济可行性的安全性，规程措

1施不仅仅是为了搞好安全，还要在安全的条件下节约成本，不需要浪费的坚决不能浪费。可以回收的坚决不能丢失。

4、开展 “修旧利废、自主加工”活动。在日常工作中，号召班组职工从小处着手，从点滴做起，对回收后有利用价值的管卡、阀门、截止阀、螺栓等旧料按照工艺标准、质量要求进行翻新加工。能够更换零件使用的，报计划申报零部件进行更换修复，不能使用的要升井重新进行加工，如：管子变形或管槽损坏升井后重新裁切加工管槽入井使用，回收的隔爆水袋能重新使用的要使用，确实不能使用的要升井建立台帐交回废旧材料库房等。

5、要向材料的领用管理要效益，使以后的管理更加精细化。要求月度定额材料，在做计划前，队干必须深入现场与班长、施工人员等沟通，需要多少要先明确预算，提高计划的准确性，使施工现场尽量做到工完料尽。地面、井下建立健全材料领取发放台帐和旧件回收台帐，地面领取到单位库房的台帐要和发放到井下的台帐及库存的总和相符；井下上井的旧件要和地面库房收到的台帐相符，并建立齐全的配套制度。

6、反丢失、反浪费，强化物资回收复用，制定处罚制度，丢失工具按工具原价值两倍罚款，丢失材料的给于材料2倍进价的罚款。积极回收不用的材料，能二次复用的二次复用，不能复用的交到矿上创收入。加强材料的定置量化，挂牌管理，保持整洁，有序取用，杜绝混堆、乱放、乱拿。

我队将始终把效益作为一切工作的出发点和检验标准，以“反浪

费、控成本、修旧利废、算细账、增效益”为原则，增强全队职工降本增效的意识，全力完成各项任务指标。

防突队“降本增效”管理措施

沁和能源集团有限公司端氏煤矿二零一四年度编制

降本增效管理措办法篇2

对企业经营生产需要的各项物资实施供应、储备、采购、计划等各方面的组织管理活动就是所谓的企业物资管理。企业要想促进自身的生产经营活动不断的发展, 必须要加强物资管理工作, 物资管理工作的完善是企业技术指标进行改善的一个重要保证, 同时也是企业获得最佳经济效益的重要环节。企业的产品成本、劳动生产率、产品质量以及产品产量等各方面都与企业物资管理工作的好坏有着直接的关系。因此, 企业必须要重视物资管理与供应工作, 才能不断的促进企业自身效益发展。

1 物资管理的基本做法

在企业的产品价值中, 占有较高比例的就是物资资料的转移价值, 也就是说, 节约潜力特别大的就是物资的生产消耗、储存以及采购等环节。因此, 积极的将物资消耗降低, 不仅可以使原辅材料和资金的短缺得到有效的缓解, 还可以使企业降低生产成本, 促进经营盈利的不断增加, 最终可以使企业走向健康持续发展。为了将仓库物资管理搞好, 很多企业都提高了对仓库物资管理工作的重视程度, 并同时积极开展工作将仓库物资管理工作抓好。

2 当前企业物资管理工作存在的问题

企业对物资管理的加强, 不仅可以促进企业对原辅材料的合理使用与节约, 还可以使产品的成本得到有效的降低, 从而使资金周转加速, 并使企业的盈利增加, 最终促使企业管理水平的全方位提升, 然而目前很多企业的物资管理中存在着很多问题。

(一) 管理层的不重视

领导对物资管理工作的重视是将仓库物资管理搞好的关键。一些企业的领导对物资管理工作没有高度的重视, 在支持力度上不大。没有为本部门以及办单位的物资管理人员将一些困难解决掉, 导致仓库管理工作的作用和地位没有得到应有的提高。这种情况下, 物资管理人员的积极主动性就很难被调动起来, 从而影响到他们的主观能动性的发挥。

(二) 管理工作水平的落后

一些企业对物资管理人员的专业培训不够, 导致物资管理队伍管理水平以及专业素质的落后, 很难真正与企业自身发展的需要相适应。

(三) 管理制度的不严格

要想搞好仓库管理, 将物资供应抓好, 其中的关键就是制度建设的加强。一些企业的物资管理责任不明确, 在奖惩规定、工作指标以及责任指标等工作上没有完善的制度保障, 导致出现权力、责任的不明确。

(四) 物资管理设施的落后

仓库管理条件差以及设施的缺乏是很多企业在物资管理工作中存在的问题, 管理部门以及有关领导必须要对企业自身仓库管理的现状进行认真分析, 以"少花钱、多办事"为原则, 对现有的仓库以及物资管理设施进行适当的改善。

3 抓好物资管理工作的要点

(一) 制度的制定与完善

为了促进物资管理工作的贯彻落实, 企业必须要将余料退库、限额发料以及物资采购等各项制度制定出来并进行合理的完善, 同时还要进行严格的考核。许多企业都明确规定:没有计划不发放、凭证不全不进仓、数量不符不进仓、手续不全不进仓。这些措施的实施使得物资消耗控制保证体系得到了较好的完善, 从而使企业生产的正常秩序得到了保证。

(二) 限额发料制度的严格实施

(三) 标准化管理的实施

很多企业在进行物料管理工作的过程中, 对等级仓库的标准化管理进行积极的推行, 认真做到消耗有定额、领退有手续、进仓有验收、采购有计划, 从而实现了明细与实物、标签与实物、明细分类账与总分类帐、仓库帐与会计账相符合的标准化管理。可以采用ABC的分类方法对仓库物资进行管理, 不仅要将重点突出, 还可以照顾一般;随着仓库管理制度的不断发展和完善, 诸如最高最低限额上货架以及运用资金管理图来实现对储备资金的控制等内容也逐渐增加, 一批一等仓库以及优等仓库在很多企业中开始出现。

(四) 将验收复审工作定期搞好

企业管理部门必须要将验收复审工作定期搞好, 对仓库管理人员上送的材料进行分类合身的工作, 然后定期组织人员进行验收复审, 再进行验收复审时可以采用综合评审、抽查账务、提出问题、查看现场以及听取汇报的方法。

4 结语

由低级向高级是物资管理管理工作发展的过程, 而且很多企业已经跟上并适应了市场经济发展的步伐。要想向管理要效益, 企业物资管理部门必须要制定并完善相关的物资管理制度, 并且还要严格的落实与执行这些制度, 企业领导也必须要对物资管理工作重视起来, 努力改善仓库存储条件以及物资管理设施, 才能真正的实现降低企业成本, 增加企业效益的目标。

摘要：在社会主义市场经济不断完善和发展的今天, 我国的企业不仅要面对国内巨大的竞争压力, 还要面对国际市场上同行业的竞争压力。国家在这个过程中将企业推向了市场, 而其中的物资部门, 最先受到国外市场的冲击与洗礼。同时面对企业内部以及外部这两个市场, 怎样不断的获得发展与生存的空间, 这是所有物资部门都必须要考虑的一个问题。在这种背景下, 物资部门必须要逐步的开展市场运作, 真正的将市场作为导向, 将经济效益作为工作重心, 不断的进行资源的合理配置。本文对目前国内的物资管理进行了深入的分析和探讨, 并提出了如何深化物资管理, 实现对降本增效的促进作用提出了一些意见, 供大家参考。

关键词：物资管理,仓储管理,降本增效

参考文献

降本增效、加强企业财务管理篇3

摘要随着我国经济体制改革的不断深入，市场经济的逐步发展，钢铁行业已完全推向市场，钢铁市场已走入国际化竞争，钢铁企业要想在竞争中取胜，必需加强企业成本管理。目前我国钢铁企业 “寒冬”可能是一个“长冬”，这就决定了战胜这个“寒冬”将是一场持久战。但是，物竞天择，适者生存，“对标挖潜、降本增效”，严格成本控制和资金管理，求真务实，开拓创新，为钢铁行业整体经营管理水平的提升发挥了积极的促进作用，企业取得了良好的经营效果。

关键词对标挖潜降本增效资金财务执行力

从当前的市场形势看，钢材价格仍低位运行，钢铁企业亏损的局面预计将持续一段时间，我们必须要主动出击，发扬只争朝夕、时不我待的精神，立即着手，迅速行动，全力扭转被动局面，企业面对这种持续严峻的市场形势，形成战胜挑战、降本增效、扭亏为盈的强大合力。

“对标挖潜，降本增效”就是对着行业先进指标，降低企业的生产成本。使我们对成本有了新的认识，从投入产出的价值化角度进行决策，这样的理念使我们认识到降成本不是简单的加减法，把产品成本控制转为经营成本控制，控制行为提升为企业行为，形成了上下互动、纵横交织的系统控制。决策者能够掌握成本的动态水平，通过分析找到差距，推动生产、设备、技术、能源等全方位联动，并采取优化生产组织、技术创新和管理创新等措施，实现成本的过程控制。促进了指标层层分解，做到了指标分解到哪里，数据统计就到哪里，进而使考核更加具体化、可操作化，使基层认识到行为效果，促进了全员成本控制。

降本增效是一个系统工程，降本增效，人人有责。“厂盈我富，厂亏我贫”，“共建共享”，万众一心、众志成城，同心同德、共克时艰就一定能战胜挑战、浴火重生。克服指标到顶、盲目乐观的思想，把对标挖潜、降本增效工作向纵深发展；要有一种“把干毛巾拧出水来”的精神，拧出一滴水看似微不足道，但汇积一起，就是小溪，就成江河；克服降本增效、扭亏为盈是高层领导的事，与己无关的等靠要思想，从我做起，从现在做起，降本增效、扭亏为盈、共建共享；我们要把这场降本增效、扭亏为盈的攻坚战当作践行企业文化的最佳机遇，用文化力促进生产力，用文化力推动降本增效，尽快实现扭亏为盈。

资金是企业的血液，实践证明，资金风险是企业最大的风险。企业只要管住了资金，就能持续生存，管好了资金，就能寻机发展。资金管理要取得新进展，一要在危机之年，资金保持了周转顺畅，积累了一定存量，为规避支付风险提供了保障；二是抓住了机遇，充分利用宽松的货币政策，实现了资金管理与运作的有机结合。三是资金管理意识和管理手段明显加强，从采购到生产，从生产到销售，从出库到付款，切实加快了周转速度。突出的特点是各资金归口单位做到了自主管理，主动出击，主动到位，由“要我管”向“我要管”转变积极筹资，科学理财，为企业的快速发展提供资金支持。坚持资金的集中管理和统一调度，依据市场走向和购销节奏，利用资金杠杆，开展资本运作，动态安排生产经营资金所需，在不平衡中求效益。

要向生产经营的全过程延伸。财务工作要服务生产经营，深入调查，贴近生产实际，提出提高生产经营质量和效益的举措，将核算会计变成管理会计。财务部要对现有报表体系进行调查研究，要解决内部管理对财务会计信息的需求问题，面向管理，服务经营。近期要完善制定新产品成本核算制度、人工成本核算制度，努力探索环境成本核算和人力资源成本核算。要引导和鼓励财务人员深入基层，深入实际，研究分析生产经营中存在的问题，为挖潜增效多出主意、出好主意、出大主意。财务管理工作除了要继续做好传统财务要求的预算管理、资金管理、成本管理、会计核算等工作外，还必须在围绕公司的发展战略，在提升公司的成长性、提高公司的竞争能力和盈利能力方面发挥更大的作用。

提高认识，形成长效机制。在观念上，各核算主体都要实现生产主体向经营主体的转变，产品成本向经营成本转变，树立“大成本”的理念。细化完善，持续控制。随着成本控制的高起点，单靠指标分解、简单的指令下达及具体操作者的节约等，不能将成本控制引向深入，只有不断丰富和完善，成本控制才更有活力，才能实现高质量的成本控制。务求实效以整体效益为中心，统筹协调生产经营各方面的因素，促进成本的降低和效益的提高。生产组织要掌握原燃料的采购价格变动，根据物料性价比和生产操作要求，优化配料结构；生产单位要制定好配比模型，提高价格变动时的反应速度，要解决好“花钱与省钱的关系”，敢于投入，进一步推进技术进步，抓好先进、成熟、适用技术的推广应用，围绕重点项目改造、资源开发、节能降耗和增产高附加值产品，加强技术攻关，消除生产瓶颈，提高产品质量和档次，促进产业升级。

面对新形势、新挑战，钢铁企业必须始终把转变发展方式贯穿企业改革发展全过程，牢牢抓住降本增效这一关键，对标挖潜，抓住机遇，创新管理，坚决把各项措施做得更扎实、更到位，快速提升企业的运行效率和竞争力。

参考文獻：

[1]石本军.钢铁企业降本增效.现代商业.2012（2）.

[2]姚大伟.资金，企业运转的血液.山东化工.2003（6）.

[3]胡作佳.企业执行力的提高与员工的素质行为.湘潮（下月刊）.2011（9）.

优化管理,降本增效剖析篇4

始终为职工创造一个安全舒适的施工环境是中原矿业有限公司的一贯宗旨，也是井下项目部的宗旨，搞质量标准化建设，重在持之以恒。在这一点上，井下项目部非常注重加强精细化管理、从小从实管理，从提高职工素质、提升现场形象出发。另一方面，根据中原矿字（2013）32号文件的有关要求，在保证基建期间正常施工的前提下，为响应集团公司“质量效益年”的号召，按公司的统一部署，进一步加大成本控制力度，做到降本增效，结合井下项目部的实际情况，要求全体员工、各施工单位深刻领会精神，认真执行。现把井下项目部后半年主要几方面工作汇报如下：

一、基础管理、建立完善安全生产责任制体系

完善安全生产责任制,首先要强化行政主要领导安全生产责任制。企业各级主要负责人是本单位安全生产第一责任者，也是安全生产的主体责任者,负有法律规定的职责。从上到下都要有明确的安全生产责任制，做到量化、细化、具体化,并把安全责任制汇编成册,发到员工手中。要加强安全责任教育,使每个职工明确自己的安全生产责任目标,并知其任,尽其职。

2、建立完善的安全教育培训体系

要时时坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的?全生产方针，建立完善安全教育培训体系是加强安全文化建设、不断提高职工对搞好安全生产工作重要意义认识的一项重要措施。通过安全教育培训，增强每个职工搞好安全生产的责任感、使命感和紧迫感。

3、建立健全基础台账体系开展加强基础管理，项目部每月对各工区班组基础台账进行检查，对没有按时填写，填写不规范、字迹不清楚的进行考核，对较差的工区进行处罚，好的工区进行奖励，形成激励机制。依据具体情况制定和完善了基础台账管理办法，通过制度的制定和落实，有力的促进了基础台账完善的开展。

二、定制管理

项目部建立定制管理网络图，建立项目部定制管理规定，对各工区进行区域划分管理。厂区内存放的材料设置标识牌，物料按其情况进行摆放，并按品种分类码放，挂标识牌。各工区每天对各自区域进行清扫整理，保证物料整洁。

三、设备管理

设备的有害及危险因素事故的直接原因是物的不安全状态和人的不安全行为，因此消除设备和环境的不安全状态是确保生产系统安全的物质基础。

根据本项目部生产实际需要，项目部后半年准备建立一支强有力的设备专门管理系统。建立优化组合的组织机构及专业设备管理队伍，制定切实可行的管理制度。设备管理工作列入主要议事日程，对设备管理的方针、目标做出决策。安排一名主管设备工作人员，负责设备技术管理工作，并配备管理设备的专职工程技术人员;工区、班组也有兼职设备员;形成一设备管理网。并建立相应的管理制度和规程，以使工作有章可循。项目部在今后还对操作人员进行培训学习，对所用设备要做到“四懂”(懂结构、懂原理、懂性能、懂用途)、“三会”(会操作、会维护保养、会排除故障)。搞好设备润滑，坚持“五定”和“三级过滤”(即定人、定点、定质、定量、定时;操作工应保持本岗位的设备、管道、仪表盘、油漆、保温完整，地面清洁。应加强静密封点管理，消除跑、冒、滴、漏，努力降低泄漏率。要搞好环境卫生，做到文明生产。

四、安全管理

1.强化宣传教育，筑牢思想防线。下半年紧紧围绕“思想是否重视、作风是否扎实、责任是否明确、管理是否到位、制度是否落实、现场是否达标”6 个方面内容总结工作经验，查找问题不足，制定整改措施，规范安全行为，使广大员工进一步提升思想境界，防止盲目乐观，充分认识安全工作的长期性、复杂性和艰巨性，倍加珍惜当前来之不易的安全发展良好形势，进一步落实主体责任，执行各项制度，以制度抓安全，用责任保平安。

2.强化安全管理，提升管理水平。一是全面推进员工安全业务技能培训，抓好必知必会知识教育，切实提高职工隐患识别、治理能力，同时项目部积极筹备组建三级教培中心。二是积极推行闭环管理体系，严格落实安全措施，实施对安全风险超前辨识、过程控制、闭环管理。三是牢固树立“隐患就是事故”的思想，加强对薄弱时段、薄弱地点、薄弱环节、薄弱人物的超前防控，确保隐患排查治理到位。四是继续坚持行之有效的每周一次的安全生产大检查和每月一次的重大隐患隐患排查制度;不断强化专职安全督查检查，狠反“三违” 严格责任追究，坚决遏制事故发生。

3.明确目标责任，确保落实到位。大力实施问责制和责任倒查制，按照“谁主管、谁负责”的原则，逐级落实安全生产责任，做到一级抓一级，层层明确职责，形成“个人保班组、班组保工区、工区保项目部”的安全责任包保体系。要不断加强问责制的组织实施，强化宣传学习、明确岗位职责、完善考评体系、加强监督检查、建立长效机制，通过深入贯彻落实问责制，确保领导责任、工区责任、监管责任得到有效落实。

4、规范和完善生产工艺和安全操作规程，落实岗位责任制矿山企业生产主要包括采矿和选矿两大块，要推行生产管理规范化，首先必须规范生产工艺流程，根据矿山企业自身的矿石特性和矿体赋存条件等生产技术条件，结合实践经验，通过科学的论证，制订一套规范的采选生产工艺流程，并在实际生产过程中根据局部条件的变化逐步调整、完善，达到最优化；然后对生产工艺流程中各道工序作业制订出相应的、合理的安全操作规程，并逐步规范和完善，并对工艺过程中的每个岗位员工的工作行为，全面落实岗位责任制，保证矿山生产管理的流程化、规范化。

5、加强作业现场劳动组织管理，建立和完善作业人员岗位责任制度，特别是特种作业人员严格执行作业规程，遵守劳动纪律，严肃查处“三违”现象，奖惩分明，充分调动人员的积极性，严格落实全员安全培训教育工作，对新录用的地下矿山作业人员应进行不少于72学时安全教育培训，考核合格并在有经验的职工带领下实习满3个月后方可独立上岗；新录用的露天矿山作业人员，必须接受不少于40学时的安全教育培训，经考核合格后方可上岗；所有生产作业人员，每年接受教育培训的时间不得少于20学时，矿山主要负责人、安全管理人员和特种作业人员、班组长必须经相关机构培训合格，取得相应资格证后方可上岗。

五、完善并落实绩效考核机制

员工对各项规章制度遵守与否，年度和月度工作目标计划执行程度以及岗位责任制落实情况，要有一套完善的绩效考核机制来进行有效的检查、考评，这样有助于规范员工的工作行为，提高员工的责任意识，督促员工落实工作目标。每月组织定期检查和考评，考评结果于员工的绩效工资挂钩。考评要根据员工的岗位责任制标准及需完成的工作目标和计划指标来考核，从员工的工作业绩、工作态度及工作能力等几个方面给予公正合理的考评。考评采取民主集中制原则，让员工自评，也评别人，考评必须做到公开、公正、合理，通过让员工参与考评，肯定自己工作的成绩，发现自己工作中的不足，以便今后改进和提高。对业绩不太好的员工要与其多沟通，帮助其分析原因，提供一些改善的措施，帮助其提高工作能力和业务素质。完善的绩效考核机制，可以有效约束员工遵章守纪，激励员工的工作热情，从而提高工作质量和办事效率，这样有助于推动生产管理规范化的进程。

因此，井下项目部对员工要加强沟通，加强培训，以提高员工队伍和施工队伍的思想素质和业务能力，保证矿山生产管理中规范化的生产工艺流程能够顺利实施，执行到位。只有这样，才能让员工各尽其能，从而大大提高工作效率，提高团队的执行力，加快企业规范生产管理的步伐。只要我们在生产经营过程中，严格遵守各项规章制度，严格执行各项操作规程，全面落实岗位责任制，逐步完善绩效考核机制，努力提高员工自身素质，不断提升团队的执行力，就一定能够使我们矿山企业的各项生产管理规范化。

六、降本增效实施

自公司“开源节流降本增效”活动持续开展以来，井下项目部就开始实施，技术创新，设备改造，对现有资源充分利用等一系列举措促降本增效目标的实现。项目部现对后边年降本增效的落实进一步要求如下：

1、加强宣传力度，再一次提高井下项目部员工降本增效意识。利用宣传栏，班前、后会，宣传降本增效的重要性、紧迫性和长期性，增强生产员工的忧患意识、危机意识和责任意识。通过宣传和教育，使员工养成节约的习惯，从平常的小事做起，节约一度电，一张纸，努力开创节能减排的新局面。

2、加强设备的维护和保养，最大限度的发挥设备效率，力争做到零配件、零维护成本。⑴突出重点。将通风、提升、压风、供配电、运输、排水、供水作为监管重点和难点。⑵坚持每天对设备点巡检工作。做到班前预检，班中巡检，班后分析，建立台帐，将故障消灭在萌芽状态。提倡设备故障预知性预防。⑶全年设备运转率控制95%以上，设备故障控制率100%，重点设备（如变配电所、压风机、提升机、970水泵等）完好率确保在100%，设备降效控制在95%以上，设备贬值率为5%，设备维修费率控制在8%。⑷树立理念，强基固本，建立机制。规范设备操作行为，加大设备保养力度，防止和减少非正常磨损和突发性故障，使设备管理日常化，维护保养常态化，操作运行标准化。

3、加强材料掌控，规范使用行为，杜绝材料外流和偷盗。⑴加强材料计划管理。全年计划外材料为零。规范材料申报程序、完善材料领用手续、加强材料的定置管理、建立出入库台帐，每日一小结、每周一统计、每月一总结，形成分析报告，指导材料管理。⑵加强材料使用管理，跟踪材料领用实况。实行谁计划、谁使用、谁制作、谁维护的常态机制。班组、施工队建立材料领用台帐，杜绝多领少用、领而已用、冒领他用等行为。强调边角余料的回收利用。全年实现材料流失率为零，材料库存率为10%，材料月度使用率为100%。⑶加强工具的使用管理。班组建立工具使用台帐。实行班组长负责制，定期发放，定置管理。强调爱护工具，谁损坏，谁维修，丢失赔偿，遗失不补。⑷加强材料的监管。因库容有限，大部分材料外露堆放，防止材料的偷盗和流失则是监管的重中之重。要求加强员工的责任意识，形成群策群防，相互监督，积极举报，打防并治的良好氛围，充分发挥电子监控作用，杜绝材料流失。⑸做好材料的回收利用。加强边角余料的回库存储，边角余料分类堆放，登记造册，变余为整，加以开发利用。废品废料加强回收，统一堆放，由相关部门按市值变卖。力争边角余料利用率在85%，创造效益5万余元，废品回收率在90%，市值变卖价值在5万余元。

4、做好修旧利废工作，变废为宝。⑴严格执行设备报废申请程序。任何个人、班组无权对任何设备进行报废处理，只得经主管部门检验，不符合相关行业和安全标准，征得公司主管领导同意后方可作报废处理。⑵报废设备必须进行拆装处理，加以利用，有用的零部件不得变卖，同时可修复的零配件要进行修复。⑶特别强调“小发明、小创造、小制作”，自制零配件，能自修的决不外委，能制作的决不外购，要外委的须价比三家，要外购的选择性价比最优者，杜绝二次维修，降低配件成本，节省维修费用。⑷推广先进技术，淘汰落后设备，最大化发挥设备能效。如用60立方的单螺杆空压机代替20立方的压风机。⑸优化原有管线结构，节省管缆线。⑹回收原有巷道辅助设施，用于基建期的临时材料。如对废弃巷道轨道、枕木、架线，加以加收利用。

5、强调节能减排。降低生产时的水电气使用量，要求生产操作人员及时通知空压机;每天下班前要求每个岗位的人员检查水、电、气是否关闭，做到人走灯灭，杜绝长明灯现象，从而减低电力消耗。

6、加强技术把关，杜绝工程浪费，确保工程质量。⑴是把好工程实体质量关，防止造成返工浪费，严格要求施工人员，按照图纸施工，规范技术操作，确保测量质量，爆破效果，减少支护量。⑵把好工程材料关，坚决防止不合格材料混入，导致工程质量下滑。⑶严格控制施工临时用材，力争永久设施一步到位。如计划用15/kg轨道代替24/kg轨道，永久枕木代替临时枕木。分清材料类属，该施工队承担的一定要施工队承担。⑷优化设计方案，减少采掘工程量。优化施工顺序，突出工程难点和节点。⑸加强现场管理，杜绝材料浪费。

7、建立“降本增效”的激励机制，奖惩结合，有得必奖，有过必罚。加强绩效考核力度，实行考核车间、车间考核班组、班组考核个人，层层考核。从产量、生产指标、生产组织、设备管理等对车间、工区进行考核；对于能量化的采用量化考核，不能量化的，则采用工时计量考核。目的是促进员工的工作效率及工作责任心，从而使“降本增效”的激励机制实施到最大。

面对改扩建时期，面对当前形势，我们更要个个争当“降本增效、修旧利费”的先锋，只要人人降本增效，我们就一定能够再次夺取生产经营新的辉煌业绩，为更理想的目标而前进。

下半年我们将在公司的领导下，在各部门和兄弟员工们的支持和帮助下，认真贯彻执行公司的安全方针政策，扎实开展各项工作，改正缺点和不足，客服困难，开拓创新，努力实现各项安全、生产、成本指标。

企业降本增效的管理研究篇5

【摘要】与传统降本增效不同，论文从降本增效的主体及工具角度来阐述，同时在对降本增效的认识上从一般管理方法上升到与企业生存、发展相关的高度。从激发员工潜力、分工与授权管理、利用好信息化工具三个方面来阐述企业管理降本增效，对企业管理降本增效具有一定的借鉴意义。

【Abstract】Different from the traditional reducing cost and increasing efficiency，the paper expounds the subject and tools of reducing cost and increasing efficiency.Meanwhile，the understanding of reducing cost and increasing efficiency has rose from general management method to the height related to the survival and development of the enterprise.From three aspects of stimulating the potential of employees，division of labor and authorized management，and making good use of information tools，this paper expounds the cost reduction and efficiency increase of enterprise management，which has certain reference significance for reducing cost and increasing efficiency of enterprise management.【关键词】降本增效；成本；竞争

【Keywords】 reducing cost and increasing efficiency； cost ； compete

【中图分类号】F273.1 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2018）05-0031-02

成本对企业的重要性

经济效益是企业赖以生存的根本，也是企业的发展和成长过程中最重要的核心。降本增效是企业求生存、谋发展推进精细化管理的助推器[1]。企业作为以营利为目的的社会团体，为了在竞争中占据有利的地位，使企业实现长期可持续发展，实行成本控制就成为实现这一目标的重要手段之一。成本控制不仅仅只是生产成本，而是产品寿命周期全过程、全部内容（人、机、料、法、环）的控制。企业管理上降本增效的具体措施

降本增效，顾名思义就是降低成本，增加效益，其核心是建立长期可持续的成本优势和长久性竞争优势，降本是获取行业价格竞争优势的手段，但不局限于各种节约、节流，更需要改革、创新，通过改革、创新来降低企业成本，使企业获得在行业中的相对管理、技术等方面的成本优势，让企业获得充分的发展空间，确立企业的行业领先地位，最终达到增效的目的。

2.1 激发企业员工的内在潜力

人是我们一切工作的基础单元，任何决策、计划都依赖人来执行，我们将对人的改变作为降本增效的首要点、关键点。

我们对人员的考核主要是针对业务工作进行，忽视了人员自身素质对其工作的影响，特别是学历、职称、技能等，员工通过对自身知识的更新更好地适应工作，并对工作的改善有积极的作用。为了争夺人才，许多单位开出了诸多优惠条件，有的甚至不求所有、但求所用，对于部门人才借用上述观点对员工知识的更新不以岗位作为约束，鼓励员工进行知识的更新与储?洌?员工通过自身自觉的学习，开阔了视野，提高了自身的综合能力，反过来必将有助于其现有工作的改进与提高。

对于单位来说可以建立员工知识更新和储备的目录，鼓励员工按照目录内的知识进行学习，对完成学习的员工给予一定比例的学费报销或全额报销，对目录外的以及学历提高等均可参照按照适当比例或金额报销学费，同时将员工的学历、职称或技能等与日常考核挂钩，通过鼓励学习打造学习型组织，增强组织的人才储备，增加人才的数量，提高人才的质量。

打造人才队伍是我们人员降本的基础，如何利用好人才是人员降本的关键。识别人才有多种方法，其中最著名的有伯乐相马与田忌赛马，然而由于标准的不同，最终结果也有区别，在这里我们从另外的视角来思考人才的问题，选才的目的是为了企业的发展，在此我们直接抛弃选才环节，直接面对选才的最终目的：用好人才。在此我们重拾合理化建议这个老办法。一般企业会定期组织企业员工提合理化建议，员工合理化建议汇总以后再从中筛选出一等奖、二等奖等，这种做法对合理化建议的利用不够彻底。合理化建议一般是对工作现状的合理改进，是员工关心企业发展的表现，一般需要员工深入到工作中，深入思考才能够提出问题，在这里我们把合理化建议上升到企业日常管理和员工日常考核中，将员工的合理化建议与考核挂钩，迫使其反过来思考自己的工作，将合理化建议活动由被动参与转移到主动关心。

企业的实质是由一群人组织起来做特定的事，关键在人，通过合理的制度把人调动起来，把人的日常行为牢牢吸引到企业改进的事业中来，让企业在不断改进中走向成熟、辉煌。

2.2 合理做好分工与授权管理

人的精力是有限的，作为一名管理者不可能把所有人的工作全部一个人做掉，这就需要充分的授权和分级管理，这样做的目的是集中主要精力解决主要问题。

充分的授权就是对工作的分工，授权不等于放弃责任，管理者在授权的同时要进行有效的控制，由于精力的有限性，这种控制指的是关键节点控制，一般以合同交货期为最终关键节点，以此倒推可设置每周的关键节点，并对此进行考核。

授权完成以后，在操作层次进行分级管理，分级管理的目的是将沟通下沉、问题上浮，沟通下沉就是鼓励操作人员遇到问题按照流程先进行沟通与协调，问题上浮是把需要做决定承担责任的事情传递到上层，避免基层管理人员只做问题的二传手，甚至绕着问题报喜不报忧。

通过精力管理强调企业人员的合理分工，强调员工主动解决问题，不同的人放在不同的岗位上解决岗位应该承担的责任。

2.3 利用信息工具助推降本增效

2.3.1 怎样利用好信息

信息化是企业发展的助力器，是企业变革的重要工具，是企业现代化的标志。首先要明确的是电脑化不是信息化或者说仅仅是信息化的入门阶段，而我们目前绝大多数企业仍处在电脑化阶段，电脑化阶段的特征是使用电脑代替了部门手工工作，每一台电脑是一个孤立的点，虽然每个点都用网络连接起来，但是，每台电脑在网络中是独立的，每台电脑之间缺乏协作，起不到1+1 >2的作用。

信息化的第一步是信息流。以产品标识号为唯一身份识别号，以产品整个生产周期的工序为主线，将各道工序的相关信息录入系统中，形成产品的信息流，上下道工序与该产品相关的信息均在此录入与查找。

信息化的第二步是大数据。当每一条信息流融汇起来就形成了信息的海洋，在这里我们可以尽量发挥我们的想象力来利用这些数据。同一个产品上下道之间可以互相了解彼此的动态，可以知道以前曾经遇到过哪些问题，需要注意和避免，不同产品之间可以进行分析比较，最大限度的找出相互联系的数据之间的差异，分析差异的影响因素，降低产品的制造成本和缩短生产周期。

企业的各种生产信息是我们宝贵的财富和无形的资产，记录好、利用好它们是企业自我革新的重要立足点。

2.3.2 选择合适的管理软件

管理软件要有企业特色，打上企业的烙印。管理软件的目的是为企业服务的，正是由于其服务的特点决定了其要围绕着企业而适应、改变，要融入所在?挝惶厣?的东西。

检验软件好坏的最根本的指标就是其采用软件所要达到的目的，紧紧围绕着目的这个核心要求对软件进行审视。

好的软件是贴近日常工作，减轻人的日常重复性体力劳动，解放人的手脚，使其将更多的精力和时间用于创造性脑力劳动中；好的软件是不断进化的，企业在不同发展阶段对采用软件所要达到的目的有不同的要求和解读，只有适应企业变革发展的软件才能够成为企业发展的助力剂，知有不足才能不断进步与适应。结论

随着企业对成本的重视，降本增效必将成为企业日常经营管理的一项重要内容，降本增效的主体人员素质、降本增效的方法人员分工与授权、降本增效的工具信息化管理软件也必将在企业管理者的视野中占据重要位置。降本增效的实施必将给企业生产经营和持续发展注入新的活力和动力，使企业发展迈向崭新的轨道。

【参考文献】

降本增效管理措办法篇6

企业责任成本管理工作已经开展多年，在多年的管理实践中，有许多企业总结出了相当多的责任成本管理经验。中国铁建的责任成本管理工作也有许多好的做法，对做好责任成本管理工作起到了一定的推动作用。但是到底如何开展责任成本管理，尚缺乏统一的标准和流程，仍然是仁者见仁智者见智，各家做法不同，管理效果也不一样。

笔者在日常工作中，对成本管理工作有所认识，于是提出了本文标题所标明的关于责任成本管理的个人看法。

既然是责任成本管理，就必须落实成本管理责任，成本管理责任不落实，责任成本管理目标的实现就可能成为一句空话。

一、要想做好责任成本管理工作首先必须明确责任成本管理目标

做任何事情都要明确做事的目标，目标不明确，做事就没有标准，行动就没有方向。各行其是，无法评价相关人员做事的水平和效率。责任成本管理工作也是如此。

不管是做一件（批）产品，或是做一项工程，在做之前，必须要搞清楚，做这件（批）产品，或做这项工程，需要什么样的成本投入，需要多少成本投入。这就是我们的成本管理目标，包括总目标和分项目标。目标一旦确定，没有特殊情况，生产经营的结果，成本总额不应超过成本总目标，相关单项成本也不应超过单项目标。如果离开了成本管理总目标和分项目标，去搞成本管理，不抓总体只抓枝节，只能是盲人摸象，摸到哪儿就认为成本管理就是这样的。其成本管理的结果只能是事倍功半。所谓不谋全局者不足谋一域，就是这个道理。

二、对总体的成本管理目标要根据生产特点，按照工序或工程进度（时间）进行分解，确定阶段目标，便于开展成本控制。

一件产品，可能需要若干道工序的加工才能最终成为商品，那么每道工序应该发生多少成本，如何控制，就需要事先确定，把阶段目标定下来，便于考核各道工序的生产成本是否超出成本管理目标。

一项工程更是如此。一项工程，从承接到交付使用，往往需要较长时间进行施工生产。因此，在生产总成本确定的情况下，必须把总成本分解到施工生产的各个阶段，各个时期，只有在施工生产的各个阶段实现了成本管理阶段目标，成本管理总目标才能够得到实现。

三、明确成本管理责任，是确保成本管理阶段目标和总目标的关键

成本管理总目标、分阶段、分项目标都确定了，那么如何保证这些成本管理目标得以实现，落实成本管理责任是最关键的。成本管理目标确定以后，哪些目标由哪些部门（人员）去执行，哪些部门（人员）去控制，控制得好如何奖励，控制不好如何处罚等等，必须明确。不把成本管理的责任落实到单位、部门和员工肩上，大家做事责任不明确，肩上既没有压力，心中也没有动力，成本管理目标的实现只能是空谈。任何人都有惰性，都喜欢做一些不承担责任而只享受待遇的事情，特别是在我们的国有企业，这种现象很普遍，历史也很悠久。因此，落实成本管理责任，是做好责任成本管理工作的关键。

四、责任成本管理工作的作用是节支

责任成本管理工作的目的是通过技术优化、技术创新，加上经济责任制的各项措施，去努力降低成本，达到在同样的产出（收入）水平情况下，使生产成本达到最低。或者说即使达不到成本最低化，至少要达到成本资源不至于浪费。这就是责任成本管理的功效。

节约成本就是为企业创效，而且这种创效，是企业可以把控的，是可以预见的。而靠商务谈判等方式去增加收入要受宏观环境、政策法规、交易对方等条件的限制，虽然有时候能够带来意外的收入增加，但这种收入的偶然性很大，具有不确定性。但这种工作不属于责任成本管理的范畴，属于企业的经营工作或商务工作，不能把它归集到责任成本管理工作中去，否则，责任成本管理工作就会重点不突出，也难以考核成本管理责任。当然，作为企业，要尽可能地使这种偶然性的收入增加，但更重要的还是要做好企业自身的责任成本管理工作，把确定性的节支创效工作持续的开展好，常抓不懈。

五、责任成本管理应有健全的制度和完善的流程

开展责任成本管理工作，必须有健全的企业管理制度作保障。而这些成本管理制度的一个重要内容就是要明确各个部门、各个岗位的职责权限和工作标准、所承担的责任，这样就把成本管理责任的责任用企业制度的形式固定下来，为考核成本管理绩效，明确成本管理责任提供了标准。

但光有制度还不够，因为制度是零散的，制定了制度如果没有人监督，制度的落实就会被打折扣。企业还需要建立完善的责任成本管理流程。流程的作用就是将工作分工、岗位职责、岗位权限、岗位之间的配合与监督以及管理责任，用一个流程图的形式有机地结合起来，使各个岗位的员工只要从事某一项工作，就明白他该做什么，不该做什么，他的前手是谁，对前手的工作质量如何把关，他的后手是谁，他如何向后手移交符合质量要求的工作等等。只要每个人做每件事都能明确自己肩上的责任，都能对工作负责，责任成本管理工作就一定能做的更好。

六、责任成本管理工作要与企业全面预算管理工作结合起来，使之成为企业全面预算管理工作的一个重要组成部分

成本预算是全面预算的重要内容。企业要抓全面预算管理，就必须抓成本预算管理，而成本预算管理的内容实际上就是责任成本管理的内容。因而，企业不要把责任成本管理工作脱离于全面预算管理工作而孤立地开展，应将责任成本管理工作作为企业全面预算管理工作的一个重要组成部分，按照全面预算管理的理论指导，真抓实干，做好责任成本管理工作，实现成本管理目标，为企业全面预算管理工作目标的实现作出积极的贡献。将责任成本管理与全面预算管理结合起来开展工作，能够实现二者互为促进互为保障的作用。

降本增效管理措办法篇7

关键词：采油企业,降本增效管理,效益最大化

中原油田分公司采油五厂管理着胡状、庆祖、刘庄3个极复杂断块油田, 已有20个区块43个油藏单元投入开发, 动用含油面积45.4km2, 石油地质储量6568万吨, 可采储量1458万吨。现有3660名员工。下设17个机关科室、6个油藏经营管理区、两个科研单位、11个辅助单位、1个劳务输出单位。管理着1142口油水井, 开井894口, 64座计量配水站, 114个单拉井点, 1座联合站, 4座中转站, 2座注 (污) 水站, 两座变电所。资产原值57.32亿元, 净值26.65亿元。

近年来, 面对稳产难度加大、吨油成本上升的严峻形势, 采油五厂紧紧围绕效益最大化和可持续发展两大目标, 坚持“一切成本都是可以控制的, 一切工作都是可以优化增效”的理念, 不断探索实践, 创新建立了采油企业基于全程优化的降本增效管理模式, 将降本提效、优化增效、管理创效贯穿于勘探开发、油藏经营、企业管理的全过程, 实现了全员参与、全程优化、全面提升, 最大限度地提高了油藏经营管理水平, 实现了油藏开发效益的最大化。

一、采油企业基于全程优化的降本增效管理的产生背景

基于全程优化的降本增效管理是采油企业不断提高油藏经营管理水平, 有效降低开发成本, 达到效益最大化, 实现持续有效发展的具体实践, 是提升油藏经营管理水平的探索创新。

1. 全程优化的降本增效管理是降低单耗的必然选择。

采油企业基于全程优化的降本增效管理, 按照投资成本一体化的运行思路, 树立“今天的投资就是明天的成本”理念, 以生产经营流程为主线, 在勘探、开发、生产等环节中, 开展决策优化、过程优化、精细管理, 以单耗指标的降低保证系统效益的最优化。

2. 全程优化的降本增效管理是精细管理的核心内容。

基于全程优化的降本增效管理, 对油藏经营管理的人、财、物、技术等各种资源要素进行全方位全过程优化, 将降本增效管理精细到生产经营的各个环节, 提高整个经营活动的效益和效率。

3. 全程优化的降本增效管理是提升效益的关键所在。

采油企业基于全程优化的降本增效管理体系, 通过储量、开发、生产和经营水平的一体化评价, 将过程优化增效贯穿于每一个管理环节, 将绩效目标责任落实到每一个管理单元和岗位员工, 带动油田整体决策水平和实施水平的提高。提高资本的营运效益, 促进企业整体效益的提升。

4. 全程优化的降本增效管理是持续发展的重要保证。

基于全程优化的降本增效管理, 通过体制、机制的创新和生产、技术、管理的集成优化, 以及油藏经营管理方案的科学编制和有效实施, 实现投入、产量、效益、可持续发展相统一的目标。

二、采油企业基于全程优化的降本增效管理的内涵特征

采油企业基于全程优化的降本增效管理, 是立足油藏开发管理全过程, 应用最优控制理论, 寻找最优实施方案, 把握最优控制规律, 优化降本增效措施, 实现效益最大化的管理体系。通过采油企业各层次管理人员、岗位员工全员实施, 最大程度地降低技术决策的机会成本、生产组织的隐蔽成本和管理运作的经营成本, 实现采油企业效益最优化和持续发展两大目标。

三、采油企业基于全程优化的降本增效管理的主要做法

1. 构建管理网络, 责任落实到位。

根据内部组织机构及不同层次责任主体的控制能力, 逐级落实责任主体, 将管理责任细化落实到部门、单位、岗位和个人, 最大限度地发掘全员参与成本管理的潜能。

(1) 落实管理部门管理责任。管理部门主要负责全厂要素成本的控制, 按照分解的39项要素成本分别落实到不同的管理部门。其中:开发地质部门通过调整优化新井、侧钻井工作量等方法控制折旧。技术管理部门负责油藏开发管理, 技术分析和技术决策, 确保实现全厂措施效益目标、管理产量目标和可持续发展指标。生产管理部门负责现场作业、测试、射孔、车辆的统筹部署, 在保证生产的高效运行的同时控制与生产相关的成本费用。对于作业措施费、电费等管理部门交叉的重点、难点成本实行项目组管理, 将同一费用各环节的成本控制责任, 落实到不同的管理部门。

(2) 落实基层单位管理责任。油藏经营管理区负责生产成本管理, 确保实现管理产量目标和操作成本目标;生产辅助单位负责生产辅助业务, 确保实现产值利润目标和成本控制目标;基层班 (站) 负责单井、井组注采管理、生产维护, 确保实现单井、井组产量目标及节点成本控制目标。当目标的控制措施涉及到不同控制主体时, 按照责任与能力相匹配的原则细分目标, 设立分目标或单项目标, 以便于有关联的单位承担相应的责任。

(3) 落实各级人员管理责任。厂领导按分工负责技术决策、经营决策的审定把关, 承担分管系统的产量、成本、内部利润;厂中层干部承担本单位 (部门) 的产量、成本、效益目标, 单位副职承担分管业务专项目标, 技术管理人员承担油藏开发项目组责任目标和方案决策管理目标;专业技术研究人员承担所管油藏措施效益、管理产量和可持续发展目标;岗位工人按标准完成好各项工作, 落实分解后的产量和单项成本管理责任, 实现全员全过程管理。

2. 细化指标设置, 目标管理到位。

准确测算指标, 优化设置目标, 建立与能力相匹配、与责任相统一的目标管理体系, 是落实全员成本目标管理责任、实现降本增效的基础。

(1) 构建管理产量指标。在坚持传统总产量、自然产量、措施产量、新井产量指标考核的基础上, 建立经营地质概念, 创新新型产量指标和可持续发展指标体系, 构建了基础产量、月度最好水平与实际日均水平差值率、单井产量预测符合率指标。通过落实产量管理责任, 实现从以往单纯依靠增加成本投入增产向加强管理增产转变。

(2) 构建操作成本指标。一是细化厂机关独立控制成本指标。结合各分管业务部门管理职责, 将基层单位无控制能力或控制能力弱的17个要素39项成本, 落实到厂机关职能科室控制。二是细化厂机关及三级单位双重控制成本指标。将基层单位有一定控制能力、需捆绑控制的19个要素82项成本, 及单井材料费、单井作业费、单井青赔费等指标, 落实到职能部门及三级单位控制。其中:青赔费、运费等16个要素72项成本细分到厂机关和油藏经营管理区控制;燃料费、修理费等12个要素53项成本细分到厂机关科室和生产辅助单位控制;射孔费、计算机费、临时占地费等5项成本落实到厂机关科室和科研直属单位控制。三是细化三级单位控制成本指标。按照三级单位内部组织机构设置及不同层次责任主体控制能力细分控制, 将维持油水井、地面设施正常运行的材料费、电费、青赔费等可控程度高的成本要素分解至三级 (直属) 单位。四是细化基层班组成本指标。基层班组结合先进的单耗指标、当前设备、人员运行状况等因素, 细化分解各项费用组成要素, 分解到班组。五是细化岗位人员控制成本指标。岗位员工按标准完成好各项工作, 承担节点产量和节点成本的管理责任。机关组室长控制基础产量、措施产量完成率及相关成本;计量站站长控制开井时率及站内成本;计量站大班、小班发现停井及时上报, 并控制卡箍阀、方卡子、油漆、三角带等日常维护生产用料。

(3) 构建新井、措施井效益指标。由于措施成本投入具有数量大、风险大、科技含量高和决策集中等特点, 把措施产量和措施成本整合形成措施效益目标, 管理责任落实到科研部门和专业技术人员。设置重大措施决策符合率、措施增油预测符合率、措施投入产出效益、油气井措施有效率等指标, 确保调整挖潜措施效益最佳。一是创建措施效益跟踪评价办法。以投入产出比为主要评价指标, 对新井和措施井效益目标连续跟踪评价, 每季度对提出人量化排名考核兑现。二是创建措施实施前增油预测评比办法。措施提出人员在措施提出时将措施预测增油情况一并提出, 通过预测准确率评比量化措施提出人对地下的认知程度, 将地质分析环节的管理责任落实到位。三是创建措施决策登记管理办法。按照措施决策人对措施决策的参与率、措施实施后的效果与决策意见相比较的准确率, 量化决策人 (主要技术人员) 的决策水平。对月度、年度和跨年度排名先进的决策人员进行奖励。

(4) 构建生产辅助单位效益指标。辅助生产单位内部效益目标, 以单人和单台设备为基本测算单元, 充分考虑成本与产值、利润的关系, 将辅助生产成本指标转换为内部利润、变动成本等管理指标。一是创新设置定额产值、定额利润指标。建立能力工时和定额工时概念, 以每个人和每台设备作为最基本单元测算, 根据单位定员和设备能力确定内部应完成工作量, 同时将后勤辅助单位的折旧和人工成本从价格构成中分离出来, 重新依据同一工时利润含量相同的原则确定后勤单位劳务价格。二是创新设置百元产值成本指标。依据历史先进指标, 确定生产辅助单位每类工作量的百元产值单项成本含量, 依据成本含量确定成本控制目标。三是创新设置工时、产值指标。为确保单位效益最大化, 将工时、成本、产值、利润等指标通过层层细化分解落实到到小队、班组、单车 (设备) 和个人, 确保经营压力层层传递。

3. 强化过程控制, 精细管理到位。

建立“四项机制”, 最大程度地降低技术决策的机会成本、生产组织的运行成本和管理过程的经营成本, 确保全员成本目标管理规范运行, 实现油藏效益最优化和持续发展两大目标。

(1) 把握关键点, 构建技术分析与技术决策机制。一是突出重点, 完善技术分析机制。从技术分析源头抓制定油水井资料管理考核办法。为确保油水井资料录取工作做到全面准确及时, 制定了《采油五厂油水井资料录取考核办法》, 有效提高了油水井资料的准确率, 规范了油水井资料的管理。从技术分析方法抓制定动态分析管理办法。分析程序上“从油藏着眼、从单井入手、以井组为单元、深入到小层”的程序, 按照“六个到层”的要求, 综合应用多种分析方法, 搞清区块的油藏动态变化特点和规律、存在问题和影响因素。二是强化责任, 落实技术决策机制。制定新井进入决策的前提条件技术要求。制定主要措施进入决策的基本条件技术要求。从油藏整体出发, 调整注水结构和产液结构。技术决策运行不断规范化, 决策登记制度正常化, 每月20日厂里定时召开由厂领导、地质工艺部门、各油藏管理区、作业科、注水科、技术科及相在单位参加的措施运行大会, 进行措施优化论证。三是健全跟踪评价办法。以投入产出比为主要评价指标, 对新井和措施井效益目标连续跟踪评价, 促进提高措施决策水平。

(2) 强化控制点, 构建经营预算和决策优化机制。一是加强预算管理工作。树立“投资成本一体化”理念, 坚持自下而上层层上报、自上而下逐级审批的原则。将预算指标落实到班组、岗位、个人, 由各基层班组做起, 从单台设备、计量站、经管组层层预算, 实现千斤重担人人挑。二是完善预算管理办法。预算覆盖面进一步扩大, 预算方法更加灵活准确。单项成本费用预算坚持“月度调整、季度平衡、年度不超”的原则。优化编制年度油藏经营管理方案, 以开发技术、单项工程和生产管理三大方案为依据, 以部署工作量、实测单耗指标、先进指标为基础, 针对不同的费用采取了不同的测算办法, 做到“有保有压、有急有缓”, 提高了预算准确度。

(3) 选准着力点, 构建全面监督管理机制。一是制度监督。制定了20项业务监督办法, 建立完善了业务监督体系;月度成本预算以产量 (工作量) 为基础平衡发生总额, 对成本发生额超累计计划5%以上的部门和单位由财务部门下达预警责任通知书。通过实施预警, 成本控制关口进一步前移, 促使控制部门结合生产实际优化工作量。二是内控监督。实行不相容职务、岗位分离。使不同岗位真正起到相互制约、相互监督的作用。三是效能监察。结合实际, 相继开展了青苗赔偿费管理、薪酬管理效能监察等多个项目的效能监察, 确保效能监察的功效落在实处。四是公示监督。坚持成本公示, 分厂、三级 (直属) 单位、基层班组三个层次, 按日、月等四个时段, 采取公示栏等四种形式对成本发生情况进行公示, 打造成本管理的“阳光工程”;坚持厂务公开, 对于措施费用、大项费用支出、重要设备采购等成本管理的重大事项进行公开, 采取厂长、书记电子信箱等多种形式了解职工的反映和意见, 使成本管理始终在职工的广泛参与和监督下进行。

4. 全员量化考核, 激励约束到位。

建立科学规范的全员绩效考核体系, 分系统强化成本指标考核, 营造以绩效评价结果为依据的竞争机制和激励机制, 是充分挖掘管理潜能, 提高全员管控能力的源动力。

(1) 管理部门考核工作水平。一是对管理部门的考核。对于管理部门而言, 依据岗位职责与工作性质的差异, 挂钩考核反映经济效益优劣的综合指标, 是全员成本目标管理的关键。为此, 管理部门首先重点考核切块成本目标。根据可控程度大小确定不同考核比例, 从月度预算运行计划与实际发生额对比和累计运行计划与累计发生额对比两个层面进行考核;其次是注重考核个性管理指标。根据机关科室工作性质、管理职能、业务范围的差异, 考核能反映科室主要工作效果的个性管理指标。二是对管理人员评价考核。主要根据单位生产、经营、管理长远目标和年度生产经营指标, 结合其分管业务工作, 考核其个人业绩指标。对厂领导, 主要根据年度生产经营指标, 结合分管的业务工作, 考核分管资金 (成本) 切块指标、分管单位 (部门) 效益等指标;对基层党政正职、机关科室长, 实施第一责任人考核制度, 主要考核本单位 (科室) 整体指标完成情况;对单位副职、机关副组室长, 主要考核其分管工作的分项控制指标, 对一般管理人员, 主要根据单位生产经营指标, 结合其分管具体工作进行考核。

(2) 技术部门考核决策效益。一是对科研单位的考核。产量指标、可持续发展指标、资金切块指标、目标成本、基础工作按照20%、20%、10%、30%、20%的比例确定考核基数, 实施月度“22132”经营绩效考核。二是对技术人员评价考核。针对技术决策投入高、风险大、措施见效周期长、效果评价难等现状, 对技术人员的评价考核更注重全周期长效评价。对专业技术管理人员, 主要考核重大措施决策符合率及所决策措施的吨油操作成本。对专业技术研究人员, 实行项目绩效挂钩制度, 主要考核新井及措施投入产出效益、基础产量预测符合率、措施增油预测符合率。建立措施长期跟踪评价机制, 实施一井一措施一责任人制度, 以“投入产出比”为主要评价指标, 考核到具体措施提出人。

(3) 油藏管理区考核产量成本。一是对油藏经营管理区的考核。产量、成本、基础管理目标按照30%、40%、30%的比例确定考核基数, 实施“343”考核。重点考核可控操作成本指标, 根据指标控制的难易程度, 确定不同的奖扣比例。如对材料费中可控程度较强的一般材料费按节 (超) 额40%进行考核, 对可控程度较差的维护管杆泵费按节 (超) 额2% (1%) 进行考核。对基础工作坚持分部门、分系统单项考核评比制度, 设置考核权限, 月度进行单项考核, 全面提升基础工作管理水平。二是对班组和个人分层次考核。对班组的考核按照责任、能力、效益相匹配的原则, 将产量、成本逐级细化分解, 按照责任主体所负责的要素成本不同, 进一步细分消耗节点, 分别落实到不同责任主体。

(4) 生产辅助单位考核协作效益。一是对生产辅助系统的考核。内部利润、变动成本、基础管理目标按照40%、30%、30%的比例确定考核基数, 实施“433”考核。对内部利润指标实行月度累计滚动调节考核。超额完成定额利润, 其超额部分按30%提成奖励。对作业、维修、特车等单位, 主要考核变动成本 (如材料费、燃料费、修理费等) 。依据百元产值成本含量动态核定计划指标, 按节、超率进行考核兑现, 确保目标成本和外协成本得到有效控制。二是对基层队、班组和个人的考核。进一步创新细化利润、成本等指标测算办法, 将工时、成本、产值、利润等指标通过层层细化分解落实到到小队、班组、单车 (设备) 和个人, 确保经营压力层层传递。对基层队主要依据细化分解的产值、利润、成本指标对经营绩效进行考核。基层队干部、班组长要根据队、班组经营指标, 结合其分管业务工作进行考核。岗位员工主要考核工时量、单车油料、单车材料、单车修理费等指标。

四、采油企业基于全程优化的降本增效管理的实施效果

几年来, 中原油田采油五厂基于全程优化的降本增效管理的探索创新, 营造了“比学赶帮超”的浓厚氛围, 激发了全员技术创新、管理创效潜能, 见到了显著成效。

1. 操作成本持续下降。

操作成本由2005年的2.68亿元下降到2010年的2.53亿元, 单位操作成本由2005年763元/吨下降到2010年的698元/吨。

2. 油田开发指标改善。

2005年以来采油五厂年产油量由34.57万吨上升到37.23万吨, 年平均增长率保持在1.28%。自然递减由20.58%下降到15.51%, 保持在15%左右。

3. 系统运行效能提升。

2010年机采系统达到33.8%, 比2007年提高6.6个百分点。集输系统效率同比上升1.9个百分点, 注水系统效率达到53.6%。

“天下大事, 必做于细。”采油企业基于全程优化的降本增效管理是一项系统工程, 要实现企业效益最大化, 必须将成本目标落实到每一项具体的措施和责任人, 落实到成本发生的整个过程, 最大限度地深挖潜力, 凝干群之智, 谋管理之策, 确保成本消耗最优化, 最终实现企业效益最大化。

参考文献

[1].张华.成本管理的探讨.经济师, 2011 (10)

降本增效管理措办法篇8

关键词：项目化管理；降本增效

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 (2012) 10-0005-01

2012年，世界三大经济体处于不景气状态，国内经济发展中不平衡、不协调、不可持续的问题仍然很突出，经济增长下行压力不断加大。国资委要求央企“必须眼睛向内，将工作重点放在基础管理上，开源节流、降本增效，向管理要效益”。中国石化股份公司河南油田分公司作为大型央企，充分贯彻国资委要求，解放思想，创新管理，大力推进降本增效项目化管理，走出了一条提升企业价值创造能力的新路子。

一、建立降本增效项目化管理组织机构

河南油田分级设立降本增效项目化工作领导小组，形成主要领导亲自抓、分管领导归口抓、部门单位具体抓的领导体系，各级领导全程参与降本增效项目化运作。推行生产经济技术一体化，将生产、科技、经营等系统纳入降本增效项目化工作之中，构建形成全覆盖的管控体系。

二、做好降本增效宣传工作

推行降本增效涉及企业的方方面面，需要对全体员工灌输“每一个环节都是价值链的关键”、“每一名员工都有降本增效的智慧”的理念，充分利用报纸、内部网络、会议、座谈、调研等多种形式，发挥舆论宣传的引导和推动作用，让广大干部职工充分认识实施降本增效的必要性，推动降本增效管理工作深入开展，使挖潜增效观念入脑入耳入手，见之于日常岗位工作中，形成“人人关注成本、时时控制消耗”的降本增效格局和氛围。

三、完善降本增效项目化管理体系

通过项目立项、论证审核、检查实施、总结考核四个环节，将降本增效项目化管理逐步融入到生产经营中，建立起合理完善的长效降本增效管理运行机制。

（一）抓实论证立项，增强可行性

1.明确降本增效立项原则。一是坚持突出重点原则。结合实际，以及成本构成中比例较大的项目进行重点立项。二是坚持解决难点的原则。要围绕本单位成本管理上的一些老大难的问题进行立项，破解降本难点，努力把物耗、能耗等降下来，实现项目管理目标。三是坚持效益优先原则。立项要算经济效益账，正确处理局部与整体、近期与远期、投入与产出的关系，提高综合效益。四是坚持切实可行原则。立项要考虑现有的管理体制、经营机制和技术条件等，通过加强组织和协调，合理配置各种资源，项目必须是可实施的，相关的措施必须是可落实的。

2.确定降本增效项目。开展立项工作前要做好充分的准备，加强调查研究，组织专业部门、干部职工开展讨论，寻找本单位的潜力空间，选准降本增效的方向。通过召开经济活动分析会、预算分解会、降本增效工作研讨会等，将降本增效指标层层分解至具体项目上，降本增效项目措施要具体简明，工作量要量化，效益目标符合实际。

（二）抓实项目审核，增强科学性

由财务部门汇总各单位上报的降本增效项目，并组织生产、技术等职能部门对降本增效项目逐一论证，分级签订责任状，层层落实任务，局级重点项目以文件形式进行明确，厂级项目由厂行政负责人与项目负责人签订责任状，矿大队级项目由矿大队长与项目负责人签订责任状。

（三）抓实项目运行，增强可控性

1.实行项目长负责制，负责整个项目的实施工作，对关键问题进行决策，协调各方关系，检查项目实施进展，分析项目实施效果等。坚持“三个到位”加强管理，确保每个步骤、每项措施都受控。

2.科学制订降本增效阶段性目标、项目运行计划和保障措施，逐项抓好落实。对运行效果好的项目及时进行奖励，对运行不畅、效果不理想的项目，及时分析查找存在的问题，加快项目的实施进度，确保实现项目管理目标。

3.建立项目管理和技术经验交流平台，及时调研总结各项目实施情况，总结推广各单位好的经验和做法，互相交流，寻找差距，提高项目化管理水平，提升项目经济效益。

（四）抓实项目考核，激发积极性

建立“项目＋效果＋奖励”激励机制。局、厂两级对项目进行两次验收评审，每年年底组织有关专家组成评审委员会，对降本增效项目逐一评比和量化打分。按照“有投入的项目有奖有罚，没有投入的项目只奖不罚”办法，将效益评价与激励机制挂钩，颁发降本增效成果证书，给予不同等级奖励。

四、降本增效项目化管理的效果

目前，降本增效项目化管理已成为融合“勘探开发、工程技术、节能降耗、安全生产、成本管理”等方方面面管理工作的综合平台，成为提升企业管理水平、推进各项工作、提高经济效益、促进文化建设的重要载体。企业生产经营管理实现了“四个转变”。

（一）在组织方式上由“经营部门单打独斗”转变为“多部门联合作战”