集团企业资金管理

集团企业资金管理（精选12篇）

集团企业资金管理 篇1

资金是企业拥有或控制的经济资源的货币表现形式, 是企业进行生产经营活动的基本要素, 没有足够的资金, 企业经营无法正常进行, 企业的经营效益也无从谈起。管好、用好和节约使用资金, 促进资金良性循环, 对于完成和扩大企业生产经营, 改善企业资金管理, 加强经济核算, 提高企业经济效益具有重要意义。

一、集团企业资金管理现状

(一) 信息失真, 难以为科学决策提供真实依据

现代化企业的资金管理的根本是信息管理, 企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。然而, 目前的集团型企业的信息透明度不高, 集团的高层决策者难以获取准确的财务信息。更为严重的是, 集团成员公司各个层面都在截留信息, 甚至提供虚假信息, 使得汇总得到的信息普遍失真, 以至会计核算不准确, 会计报表不真实, 合并会计报表掩盖了下属子公司或分公司的实际经营状况。不真实的信息, 不但直接影响了集团高层的科学决策, 也损害了集团企业的整体权益。

(二) 监控不力, 管理混乱

很多情况是集团高层对自身家底及财务状况并不十分清楚, 而财务人员对经营情况又不甚了解, 且处于从属地位, 只能按决策层的意图处理账务, 使财务监督流于形式。目前集团型企业中, 母公司对于子公司、总公司对于分公司的资金流动环节普遍存在着监控不力的现象, 尽管设置了一些监督职能, 也制定了多种监督制度, 但因种种原因难以有效地发挥作用。不少母公司或总公司难以及时掌握集团成员公司的财务资金变动情况;若某个集团成员资金仍不敷出时, 一味依赖借新还旧来维持生产经营, 财务风险极大。

(三) 资金分散, 使用效率低下

目前, 集团型企业资金集中管理的需要和集团成员公司资金分散的现实矛盾已成为现阶段财务管理中最突出的问题。一是子公司多头银行开户的现象比较普遍, 一些公司设立的账户众多, 资金管理失控。二是投资决策随意性大, 有些企业不顾自身的能力和发展目标, 盲目投资, 热衷于铺新摊子, 投资失误多, 损失严重, 使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜而集团公司却无从从中制约。三是资金沉淀严重, 存货占用比例过高, 应收款居高不下, 流动资金占用有增无减, 周转缓慢, 企业信用和盈利能力下降。

(四) 资金占有额明显不均衡

集团型企业内部, 集团成员之间的资金占有量不均衡, 是集团型企业资金管理又一个问题所在。一方面某个集团成员资金奇缺。由于种种原因该集团成员经营每况愈下, 资不抵债, 即使向银行融资也有困难, 严重影响了企业的生产经营。另一方面, 有的集团成员却由于经营管理有效, 资金流转畅通, 良好的经营状况, 造就了一个实力雄厚、资金充足的实体。然而资金的积累有余, 若不合理安排, 闲置资金也是资金管理不善的一种。它会滋养企业内部安于现状, 缺乏斗志的弊病, 是一种资源的浪费。

二、集团企业资金管理改进方法

(一) 加强预算制度, 提高集团企业资金管理的科学性

预算管理是整个集团公司财务管理的基础, 它是从财务预测、财务决策为起点, 来制订公司财务制度, 编制财务预算或财务计划, 并实施对预算编差的纠正和监控。主要是内部对财务活动的事前管理。主要包括:

(1) 利用各种财务资料、历史资料和其他各方面信息, 对公司一定时期的财务活动进行科学预测、分析并决策。财务预测是财务管理的“望远镜”, 它连接过去和未来, 是资金管理的基础。

(2) 制定集团型企业一整套符合实务操作的资金管理制度。通过科学的财务预测, 修正旧的或制订新的财务制度, 对资金的流转和流向进行事前控制。使得每个集团成员公司都有统一的操作模式, 便于总公司管理, 做到心中有数。

(3) 制订详细财务预算或财务计划。财务预算 (或财务计划) 是财务预测和财务决策的具体化, 是公司全面预算的关键环节。它由更多预算、非现金资产预算、资金需要量预算、成本费用预算和利润预算等组成。既是事前、事中财务管理定量控制的基础, 又是事后财务分析和考核的依据。现华源集团编制的年度预算表现都增设了一览实际发生额, 在预算额和实际发生额有差异的情况下, 还需做备注, 这样提高了资金管理的科学性。

(4) 对资金管理和资产管理进行监控并及时纠正预算偏差。财务预算的目的就是保证资金与资产有效利用和合理投放。通过预算管理工作对资金与资产活动进行宏观监控, 有利于企业朝着预定目标发展。它既能对实务中的有利差异和不利差异进行预算调整, 又能对偏离预算的实际进行监督纠正, 真正落实“算为管用, 管算结合”的基本原则。

(二) 成立资金结算中心

资金结算中心, 是我国近年来资金控制上使用频率较高的一种资金管理方法。从性质和功能上看, 它是集团企业的总部负责资金调剂和资金管理的内部职能机构。通常的运作方法是各个子公司或分公司除基本的日常收支外, 其余资金实行统存统贷、统一结算, 并实施对各集团成员公司的资金调剂、使用和监控。结算中心是集团企业内部设立的、办理内部各集团成员公司现金收付和往来结算业务的专门机构。是一个独立运行的职能机构。其主要职能包括:集中管理集团各成员公司的现金收入。各集团成员公司现金收入时, 都必须转账存人结算中心在银行开立的统一账户, 不得挪用;统一拨付各成员企业或分公司因业务需要所需的货币资金, 监控货币资金的使用方向;统一对外筹资, 确保整个集团企业的资金需要;办理各集团成员公司之间的往来结算, 计算各分公司在结算中心的现金流人净额和相关的利息成本或利息收人;核定各集团成员公司日常留用的现金余额。

(三) 设立内部银行模式

内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构。其主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。主要包括: (1) 设立内部结算账户。每个分公司都在内部银行开设账户, 企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易, 通过内部银行办理往来结算。 (2) 发行支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币, 在各分公司之间使用。 (3) 发放内部贷款。内部银行根据集团公司为各分公司核定的资金和费用定额等观念, 结合实际需要, 对其发放贷款。在管理上采取:一是全额有偿占用方式。无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用, 计算利息;二是差额有偿占用方式。定额以外贷款部分计息或多收利息。 (4) 筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金, 各分公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运筹, 合理调度资金。 (5) 制定结算制度。内部银行统—制定结算方式、时间、规范结算行为, 同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督, 及时发现问题, 纠正资金使用中的盲目性和局限性。 (6) 建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司, 报送企业或集团公司, 以及时掌握资金使用状况。 (7) 银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理, 建立贷款责任制, 强化资产风险管理, 实行相对独立核算、自负盈亏。

(四) 设立财务公司模式

财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外, 还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务, 我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后, 由人民银行批准, 作为集团公司的子公司而设立的, 因此它还担负着集团公司的理财任务。

(1) 财务公司具体功能。一是通过在企业集团内部转账结算等加速资金周转;通过融资租赁和买方信贷, 注入少量资金, 解决集团内部产品购销两方面的问题;通过对集团内部提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位服务。二是财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股, 从事外汇及有价证券的等手段, 为集团开辟广泛的融资渠道, 并成为集团的融资中心。三是将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业, 或者用于集团本身发展的项目, 使资金运用效率最大化。

(2) 财务公司的特点。一是财务公司和开户单位之间是同一集团的平级下属企业, 财务公司没有对开户单位资金的控制权。二是开户单位可以根据需要将闲置的资金存入财务公司, 并可向财务公司申请贷款。三是由于财务公司可享受同业拆借利率, 开户单位在财务公司的存款利率可适当高于商业银行的利率。四是于贷款资金来源于其他开户单位存款, 贷款利率也可适当低于商业银行。五是财务公司和开户单位所在地可能不一致, 开户单位通常也要在当地的商业银行开户, 资金集中的程度有限。

三、结论

总之, 企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂, 企业集团只有合理选用资金管理模式, 才能使得各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排, 才能使有限的资金发挥最大使用效果, 企业集团才能在资金筹措、投放和调配到资金收益的分配等过程中实施全过程的管理, 同时要把集团公司的财务部门转变为企业集团的资金管理中心、筹措和调配中心及投资中心。

参考文献

[1]张洵:《集团企业的资金管理方式选择》, 《中国科技信息》2007年第17期。

[2]袁琳:《资金集中结算:制度完善与风险控制》, 《会计研究》2007年第9期。

集团企业资金管理 篇2

资金是一个企业赖以生存的根本动力，在经济活动中是最为基本的因素，资金管理工作体现在企业生产经营的各个方面，在企业运作的过程中占有重要的位置。首先，在企业的生产经营中和资金的流通过程中，企业的供产销环节都占有十分重要的位置。对资金进行有效的管辖，能够有效的预防风险问题；加强资金的使用效率，从而实现资金的优化使用。我国企业集团资金管理模式存在的问题

2.1 资金的聚集力度不够，没有形成资金的聚合力

因为集团总部没有对资金进行合理的安排和规划，使得我国企业集团的资金凝聚力不够强，很多的企业集团都只是要求全资企业和控股公司根据或是季度中获得的利润、红利以及所提折旧统一上缴，像是石化集团就是使用的这种方法。但是一汽集团却只是对成本中的主要单位和长春地方的全资附属公司的一部分账户的一部分资金进行了上缴，但是在国外的很多集团却是每天都把子公司的资金账户清空，无论是在深度还是广度方面都没有达到真正的集中效果。这样就会造成集团中的子公司在资金方面的滥用，在使用的过程中也只是考虑到了自己的利益，只是着眼于自己企业的发展状况，使得集团决策人员不能进行有效的统一管理，对子公司的运作情况不能进行有效的监管和控制，使得集团的整体资金状况下降，不能形成资金的凝聚力。

2.2 没有进行统一的规划，资金闲散和短缺的情况同时存在，没有合理使用资金

因为我国企业集团没有把所有公司所需要的资金进行集中和统一的安排，然后在分配给其他的附属公司，只是对各个附属公司的借款进行了限制，如果在这个限额之内，就需要各个附属公司自己去筹集资金。这样就使得一些资金比较充裕的附属公司因为所开设的银行户头比较多，所以使得存储的资金过于分散，大量堆积，大量剩余而且收益比较低；还有就是集团总部或是其中的附属公司需要很多资金时，只能高成本的向外进行融资，从而出现了“存贷并举”的情况，使得企业集团不但没有获得大量的存款收益，反而要给予大量的贷款利息，使得企业集团的财务出现危机，从而对整个公司集团的资金状况和收益状况都产生严重的影响，造成企业集团的利益受损。

2.3 没有把控好资金的投放，经济效益较差，增大财务风险

因为管理制度的不完善和监控力度不强，加上企业集团的投资风险制约制度和监管制度不够健全，使得集团中的企业成员在进行企业投资时过于盲目，只是追求经济利益和投资规模，没有考虑到整个集团公司的利益，往往带有很强的主观性。比如其中的一个子公司在面对一个发展前景和收益状况都比较好的项目时，因为自身的资源不充足，以及集团管理层又不能够快速有效的调动内部资源进行帮助，最后只能与该项目失之交臂；一个资源充足的子公司为了谋求自身的规模化，一般都会放弃一些收益时间比较长和对企业集团发展有力的项目，而是投资一些收益时间比较短，而且成效明显的项目。这种行为都会给整个集团企业带来经济上的损害，严重的可能增加企业的财务风险问题，如果一旦被引发，就会造成巨大的损失。

2.4 财务信息不准确且没有效用不利于资金管理

准确及时的掌握财务信息是企业集团资金管理的基本保障，企业集团内部在进行重大决策的时候都要依靠广泛的财务信息作为依据。但是因为集团的附属公司所分布的地区不尽相同，并且集团的网络化程度不发达，因为时间和地域的约束使得企业集团和附属企业、同一个企业中的各个部门之间缺少紧密的联系和沟通，信息的传达不够全面也

不及时，使得集团总部不能对附属公司的资金状况进行有效的监管，而且企业集团内部很多部门因为个人利益和局部利益就私自截留信息，有可能会制造假的信息，使得最后的财务信息出现不准确的情况，没有真实的反映出集团内部各个部门之间的资金运用情况，从而造成集团总部在进行决定的时候出现错误，这样就会严重的影响到集团企业的资金运作。我国企业集团资金管理模式发展对策

3.1 建立健全企业集团授权体系，恰当的管理企业资金

企业集团资金管理要遵守适当的原则，对资金进行适当的统一和集中，但是不能一味的聚集，而不知道合理的分散和利用。要把资金进行合理有效的利用，从而保持资金的整体平衡。对资金进行适当的聚集首先有利于内部资金的有效运转，经过对集团内部各个附属公司中的金融业务进行整理和融合，从而进一步扩大集团内部的经济效益，经过改善资金的流动状况，从而有效的提升资金的使用效率和实际收益。其中，要不断的健全和完善授权体系，对于总公司和附属公司的资金管理权限进行规定，这样能够更好的保证资金的适度集中。完善的资金管理授权体系能够把一些重要的资金决定权限定在集团总部的决定层，其中一些在预算内的日常开支事务可以交给相应的经营管理部门去进行管辖，从而更好的把握企业的风险和效率。在资金由总公司进行把控的过程中，附属公司也能够对一部分资金进行管理。而且，一些对集团企业有重大影响的附属企业也要拥有适当的决定权、监控权和管理权，而另外一些影响不大的附属公司，则可以使用分权管理的办法。而且，针对全资子公司来说，总公司对附属公司的资金投入和使用的监管需要经过授权和制度进行实施，而其中的控股和参股公司，总公司对附属公司的资金监管可以经过董事会和监事会来完成。通过把集团公司的资金进行聚集管理和附属公司资金的自主管理进行融合，从而对总公司和附属公司的资金管理权利进行规范，这样就能够最大限度的发挥资金的优势，从而实现资金的优化配置。

3.2 强化筹资管理，改善集团资本状况

集团在筹集资金的时候，要善于发挥企业的聚合力。要不断的优化企业的资本结构，从而尽量的减少财务风险，设定较为全面和详细的资金需求计划和长期的发展计划，以便更好的对集团的整体状况和相应成员企业的筹资规模、筹资构造以及筹资方法和时间等方面进行合理的安排，在这个过程中要考虑到集团内部的闲散资金，如果确定资金缺口，就要使用各种渠道，实行最有效的方法来筹集资金，争取全面的筹集到资金。在进行资金结构优化的时候，要以追求企业收益最大化为原则，根据经济市场的实际状况和市场利率的变动，对资金、债务资金以及股权资金之间的份额进行适当的调配，从而保证资金的占用和资金成本最低化，从而给总公司和成员企业以及成产运营奠定好坚实的资金力量，从而为总公司争取到更多的经济利益。

3.3 使用先进的科学技术建立完善的企业集团资金关系信息体制

使用先进的科学技术对资金进行有效的聚集和管理，是现在企业集团资金管理的必然选择。企业集团要不断的推行信息化的进程，建立完善的资金管理体系，通过使用ERP系统和互联网技术对集团企业的内部信息进行及时的反馈和沟通，对经营过程中的资金流动状况、信息状况等方面进行有效的集合和优化，从而对资金进行有效的监管和控制，对企业内部资源进行合理优化配置，从而提升集团企业的竞争水平。及时有效的获得信息，能够给投资和融资做出正确的决定，尽量的减少财务风险问题，从而给集团企业的资金提供了保障。

3.4 有效的发挥集团总部内部资金市场的协调效用

企业集团在外部金融体系资金的供给和内部企业融资需求方面担任着重要的中介作用，特别是在外部金融系统不够完善的情况下，集团总部就好比内部资金市场，把所有的权利和资源集于一身，从而使得集团总部在集中大量资金、内部资金融通方面，减少低效益的投资以及降低资金使用成本方面都起着一定的协调作用，这是一些单独的企业所不能比拟的，在外部资本市场中也占有十分重要的位置。企业集团内部资金市场的有效运转能够更好的节约资本，提升资金的使用情况，从而更好的为企业集团进行融资。因为集团中的附属公司在资金流通和使用方面需要的时间各不相同，这样就使得集团总部能够把各个附属公司中的闲散资金进行整合，从而使得集团内部资金能够相互进行帮助，从而使得各个附属公司的资金能够得到有效和均衡的流动，更好的节约企业成本，提升资金的使用状况。

3.5 采取适当的资金管理方式，有效的发挥企业集团的即溶服务效用

企业集团想要进一步的加强资金的集中管理，从而提升整个集团的经济效益，就需要从自身情况出发，开展资金结算中心或是财务公司的资金管理和控制活动。这些因素共同构成了我国企业集团的金融服务体系。结算中心能够加快资金的流动和融通，使其实现集中化的管理；组建资金结算中心，能够使得内部结算程序变得简单，实现资金的供求平衡。还可以改善财务情况，有效的集中资金，提升总企业的经济效益。现在很多集团企业都是采用的这种资金管理模式。

【参考文献】

[1]常莉；关于企业集团资金管理模式的探讨[J]黑龙江对外经贸；2012（12）

[2]张梦云；XX企业集团资金管理模式的重构[J]湖南大学；2011（04）

[3]盈晓红；关于企业集团财务公司资金管理模式的探讨[J]交通财会；2012（08）

[4]杨林；关于企业集团资金管理的研究[J]金融经济；2013（09）

企业集团资金集中管理问题探析中国总会计师》杂志更新时间： 2011年08月29日

李金梅

企业集团是现代化大生产的必然产物，随着社会主义市场经济的稳步发展，使得我国的企业集团也得到了很大的发展。但是，目前在我国的企业集团资金集中管理中还存在着如多头开户、信息失真、管理松散等问题。笔者拟在分析企业集团资金集中管理存在问题的基础上，阐述集团资金集中管理的必要性，并重点分折了完善集团资金管理的对策。

一、企业集团资金集中管理存在的问题

（一）多头开户、多头筹资造成集团资金的利用成本较高

子公司在资金管理上缺乏整体意识，影响资金使用效率，降低了资金周转速度。子公司开立多个银行账户，由于子公司之间不能直接调剂资金，一方面造成了大量的资金分散闲置于多个银行，另一方面，又从多个银行贷入大量的资金。资金紧缺的企业为弥补资金缺口，付出了较高的利息代价，而现金流量充足的企业因调剂措施和激励机制尚无，选择将多余的资金存到银行，不能形成集团资金成本降低的管理效应，导致了集团整体的资金成本较高。

（二）资金预算不到位，失去约束作用

虽然企业有了预算制度，但是预算并没有成为企业组织生产经营活动的法定依据。因此，资金的收支就缺乏统一的筹划和控制，随意性较大，导致了现金流量不平衡，支付能力不充足。甚至有的企业制定的预算和市场相脱节，制定的指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，导致了执行不力、约束软弱。

（三）资金管理方式和技术手段的落后导致了信息失真

在现代市场经济条件下，企业的生产经营活动日益复杂，生产环境不同，需求多样化。由此形成的规模化大生产和高度集中的管理模式，需要大量、准确的基础数据和相关信息支持，然而，传统的管理手段无法把这样复杂的信息流、物流和资金流及时、准确地集成起来。集团公司很难及时地掌握各子公司的财务动态，使得信息滞后，导致资金使用的效率低下。

二、集团资金集中管理的必要性

经济要发展，交通应先行。交通基础设施建设对资金的需求极大，由于政策调整，原根据授权行使的二级公路收费被取消，现金流骤然变小，加上银监会、央行等四部委的“三个指引和一个办法”的发布，致使其融资难度增大。集团公司重点项目多、投入大，而资金是企业的血液，因此做好资金集中管理、统一调配，使其循环周转顺畅、高效迅速，这是提升集团核心竞争力和盈利能力、实现战略目标的前提。因此，实施资金集中管理势在必行。

（一）资金集中管理，提高使用效益

集团公司通过实施资金集中管理，从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和调度，使集团公司从更高层次参与下属公司的管理，强化资本经营，提高资金的使用效益。

（二）在强化企业财务监督的同时，降低财务成本

在集中资金管理体系的情况下，通过统一的信息平台，能及时对各成员企业的资金账户实施有效的监控，掌握财务数据、资金结算、投融资情况，从而使集团公司资金可调剂弹性增强，能够在保障经营资金需要的前提下，利用各企业在资金需求的时间差异，在金融市场或其他投资领域寻找并把握有利的机会，降低财务资金成本。

（三）增加企业的融资实力

由于企业的筹资能力主要取决于其偿债能力，同时还与其收益能力、现金流量等密切相关。子公司单独向银行融资时，也可能因为规模优势不明显而得不到优惠的融资条件。所以，资金集中管理可以拓宽企业的融资渠道，通过集团公司统一对外开户，统一调度资金，用企业集团的整体信用进行融资，从而能够更容易筹集到大笔的资金。

三、完善企业集团资金集中管理的对策

目前，国家实施稳健的货币政策。为了尽快提高资金使用效率，只有建立以资金管理为中心的管理思想，改变思维方式，增强应变能力，企业集团才能在逆境中沿着正确的轨道健康快速地发展。

（一）思想认识统一到企业集团高度

统一思想，合力推动集团资金集中管理。各公司负责人的思想要统一到集团的要求上来，理解和推动这项工作，认识集团资金集中是为了发挥资金聚集的优势；更好地支持业务发展，提高资金的使用效率，降低风险,使集团公司整体效益最大化,实现“1+1>2”效应。

（二）建立和完善企业集团财务管理体制

建立和完善与集团管理和发展要求相符的财务管理体制，形成了一套科学、规范和高效的，以增强集团控制力、执行力，调动子公司积极性，奖惩结合的财务管理体制。主要有：对外投资、融资、筹资活动；对外担保、抵押、质押等事项；财务人员的委派及管理；资金预算等。

（三）强化企业集团内部资金的集中结算和管理

集团公司统一重大资金调度权，尤其是统筹规划，将投资引向高回报、低风险的项目。同时，给予子公司日常的资金管理权限，实现集团公司对子公司资金运营的有效监控，防范资金结算风险。与此同时，实现各子公司之间内部资金的调剂余缺，尽可能地依靠集团内部自有资金满足生产经营和投资等方面对资金的需求，通过减少银行借款和财务费用，从而降低资金成本。

（四）加强企业集团资金的预算管理

预算管理是集团财务管理的重要方面，集团母公司对子公司的预算拥有最终决定权。集团公司从提高企业的资源配置能力和规模效益入手，全面推行资金的集中化管理，通过预算作为抓手把资金管理落到实处，使其成为推行资金集中管理的有效模式，解决资金使用分散、效率低下等突出问题。资金预算的执行情况和业绩考核体系挂钩，从而对各企业的经营者形成强有力的控制力。

（五）构建企业集团资金管理的信息平台

为推进企业资金、财务核算的统一，促进企业管理的信息化发展，为财务决策和控制提供信息保障，企业集团要针对当前财务资金管理中的薄弱环节，对集团内所有企业均采用集团版的管理软件，建立完善的数据体系和信息共享机制，借助银行力量实行适时监控，对经营过程的资金流、信息流有效集成和优化，通过对子公司的动态掌握、变事后管理为事中、事前管理，从而更好地参与决策，规避风险，增强集团抗风险能力。最终实现企业集团资金的高效、科学管理。

四、结语

通过加强和改善企业集团资金管理工作，充分发挥资金的作用，促进企业集团资金的集约化和融资功能，从而优化企业资产结构，更好地实现管理创新，进一步促进企业的健康、快速发展。

企业集团资金集中管理研究 篇3

【关键词】企业集团；资金；管理研究

施行资金集中管理是集团企业实现管理创新，提高管理水平，加强企业核心竞争力的重要环节，也是现代化企业管理的迫切需要。实施集团企业资金集中管理能提高资金使用率，降低资金成本；充分发挥资金的聚合优势；有利于保证集团内部各级财务目标的协调一致；有利于强化财务监控力度，規避财务风险，进而加强集团企业资金运作的合规性、安全性和效益性，规避财务风险。针对资金集中管理的优势分析，现代企业集团资金集中管理工作可从如下几方面开展。

一、明确管理权限

结合集团企业的实际情况和特点，实行财务总监、财务经理、财务主管等形式多样的会计委派制。委派财务总监，加强对各分、子公司财务活动和资金运作的财务监控，集团企业负责管理财务总监的人事关系及工资管理，避免与各分、子公司的利益关系。派出的财务总监可以按照法定的程序进入董事会，并对董事会和资产所有权双重负责，中大型的财务事项应与经理实行联签制，强化事前、事中的及时监督，事后的反馈，能够有效防止信息不对称和内部人控制问题的频繁发生。

二、建立集团企业内部信息平台

集团企业建立统一的内部信息平台，应用统一的财务软件，并与银行的网络对接，实现财务信息和业务流程一体化，这是大部分企业的成功经验所在。集团企业内部信息平台包括了企业内部网、银企直联、ERP系统等。随着集团企业规模的不断扩大，资金集中管理信息累积不断增多，应用信息平台可以缩短信息筛选的时间，调高财务人员的工作效率。建立集团企业内部信息平台可以消除因为网络通讯不稳定带来信息中断、不完整的影响，为资金集中管理提供完整信息。企业集团各分、子公司地域分布广，集团财务部委派的财务负责人可以通过内部信息平台传递及时向集团总部传送资金信息，能够防止各分、子公司隐瞒捏造信息带来的信息的不真实、不透明，为资金集中管理决策提供有效可靠信息。

三、加强实施全面预算

实施公平性、透明性和科学性的全面预算可以增加各分、子公司对集团财务的信任感，从集团到子公司、部门直至每个工作人员都能了解资金运动情况，消除财务管理的神秘性，减少资金集中管理的阻力。资金管理部门将年度预算总目标层层细分到各分、子公司，年终预算委员会对各分、子公司实际执行预算的情况考核评价，调动各分、子公司对资金集中管理的配合积极性。

四、建立资金集中管理的风险防范机制

1.建立学习教育机制，加强财会人员队伍建设

资金集中管理过程财务人员起着决定性作用。资金集中管理的实施过程，是培养和锻炼财务人员的过程，对各层次财务人员提出了专业水平、人员素质的要求。财务规章制度由财务工作人员制定和实施的，财务人员专业素质、道德素质的高低决定着规章制度的优劣。随着经济文化，法律和理论基础的发展，财务人员不仅要掌握传统的财务知识，还需要学习了解新的风险因素，法律条文，专业准则等，学习教育成了风险防范的重中之重。公司需要引进高级财务人员，加强财务人员的队伍建设。

2.建立内部信用评价体系

集团企业可以借鉴商业银行的信贷管理制度，在集团内部制定严格的审贷制度，认真评价内部各分、子公司财务状况，实行信贷风险管理。集团企业依据现金流量、经营状况、内部履约等指标建立各分、子公司资信评估和信用管理体系，内部信用评价体系与绩效考核、经营责任挂钩，调动分、子公司信用管理的热情，积极配合资金集中管理。在资金管理过程中，依据各分、子公司的信用等级制定信贷额度，对信用等级低的分、子公司权限控制，限期整改。

3.积极开展内部审计

内部审计制度的实施宗旨在于对资金事前、事中控制和事后监督。内部审计人员通过日常的检查监督工作，考核评估集团企业资金集中管理情况，利用自己对集团企业信息的了解，独立提出中肯的建设性建议，提高资金使用效率，审查集团企业内部贷款回收情况，分析原因，督促贷款的收回，制定恰当的催款政策，有利于贷款的回收，为资金集中管理的安全性提供保障。完善内部审计制度，一是要确保其独立性，与集团企业其他各机构没有利益关系；二是提高内审人员的素质，包括专业知识、法律法规及职业道德素质；三是建立和不断完善内部审计制度，包括审计人员轮换制度、跟踪审计制度、内部审计资料报送制度、审计报告评审制度、目标责任制度等。

4.加强资金集中管理内部控制

集团企业完善资金集中管理制度，建立信用评价体系、积极开展内部审计必须加强企业内部控制。加强资金集中管理内部控制，首先，在资金集中管理中不兼容职位分离，重要岗位和敏感环节配置高素质财务人员；其次，健全内部控制。应当先定规矩，再执行资金集中管理，在遇到新的管理问题，应当先进行分先风险分析，如果风险可控在予以管理；定期对业务流程分析、优化，确定关键控制点；明确岗位责任，确保各项资金集中管理事宜处于工作标准下可控状态；最后，确保资金集中管理制度得到落实。加强对现金、票据的保管，对空白支票、印章、保险箱等保管和使用要有明文规定，保证资金安全，确保资金集中管理在可控条件按下实施。

集团企业资金管理研究 篇4

集团企业的经营发展就是资金筹集、投资和运营的过程, 因而集团企业资金管理就是指集团总部立足于集团整体利益对各成员企业的资金筹集、资金投放、资金结算和资金风险等进行系统化的管理与控制。根据企业经营活动类型, 可分为以下几个方面:

(一) 融资管理

所谓融资管理, 就是指在满足企业生产经营所需资金的前提下, 为了实现资金成本和财务风险的有效控制, 通过外部环境研判、自身情况分析, 进而确定具体的融资管理方式。融资是资金配置的过程。目前, 按照资金筹集来源不同, 可以分为外部资金筹集和内部资金筹集。外部资金筹集是指集团企业向集团以外的经济实体筹集资金, 具有有偿性、流动性、高成本和高风险性的特点。外部资金筹集是国内企业融资的主要渠道, 比较典型的有银行借款、发行债券、商业信用等, 这些融资方式对企业的信用水平和经营规模有一定的要求。内部资金筹集是指集团企业通过自身经营活动积累、内部资金横向融通使用等获取的资金, 具有有限性、自主性、低成本和低风险的特点。这种融资方式主要表现为集团企业统一使用提留的发展基金、集团成员企业间相互资金调剂等。随着内部资本市场理论的研究发展, 有效进行内部资金余缺调剂, 提高资金使用效率, 降低资金成本越来越受到集团企业的重视。

(二) 投资管理

首先, 要明确集团总部和成员企业的投资管理关系, 以确保集团总部的经营战略意图能贯彻到各成员企业的具体经营活动中, 通过建立严密的资产经营考核体系, 促进各成员企业自觉实现集团总部制定的经营目标。其次, 要从集团资产增量和存量分类管理来规范投资行为, 控制集团的经营性资产和非经营性资产、生产性资产与非生产性资产的比例, 保证集团企业资产运营与发展战略相一致。再次, 成员企业间的资产调拨, 尤其是流动资产调拨要实行有偿调拨, 以激发成员企业的经营积极性;成员企业对外转让固定资产, 必须有偿转让, 且经过集团总部的审批。还要重视投资的可行性分析, 进行投资决策时, 要从集团整体利益出发, 全面分析影响投资的各种因素, 包括经济政策分析、市场行情分析、产品可替代性分析以及通货膨胀分析, 科学选择投资机会。最后, 要明确收益分配政策, 应根据各成员企业的发展状况不同、在集团中所处的地位和所发挥的作用不同, 再结合集团发展战略确立不同的收益分配政策, 充分发挥资金的整合效应, 达到最大限度的增值。

(三) 营运资金管理

关于营运资金的内涵, 理解集中在两点:一是指总营运资金, 即企业流动资产的总额;二是指净营运资金 (流动资产与流动负债之差) 。本文中营运资金管理是对总营运资金的管理, 也就是货币资金、应收账款、存货以及为维持这些流动资产而进行流动负债筹集活动的管理。首先, 合理预测营运资金的缺口, 依据日常生产经营需求量编制计划, 以便正确选择资金供应渠道, 合理筹集资金。其次, 建立健全内部资金管理责任制, 营运资金管理包括货币资金、应收账款的管理, 同时, 也包括存货等具有实物形态的资产管理。要建立现金、银行存款结算制度, 加强货币资金收支管理;建立应收账款跟踪分析管理制度, 加快资金回笼;建立存货收发、保管制度, 保证存货安全完整;合理估计存货的消耗定额和储备定额, 减少存货的资金占用。

二、集团企业资金管理影响因素

集团企业必须要从自身实际出发、认真分析自身现状、突出自身特点并结合未来发展战略, “因企制宜”地开展资金管理活动, 并且要随着企业发展情况变化而不断地进行优化和完善, 支持和促进企业持续健康发展。集团企业资金管理的影响因素主要有以下几个方面:

(一) 集团企业经营目标

资金管理目的是实现企业经营目标, 而企业处于不同阶段其具体经营目标会有所不同, 但不管经营目标如何变化, 其最终目的都归集到实现企业价值最大化, 所以, 集团企业应根据自身发展特点和发展方向, 结合组织管理集权和分权的程度合理选择资金管理方法, 强调资金的有效运用, 保障资金的合理配置和控制。

(二) 集团企业组织结构

集团企业的组织构架、经营管理形式以及经济实力和发展阶段决定了资金管理的特点, 其资金管理方法需要根据集团企业的组织结构来选择。通常来说, 集团企业成立越久发展越成熟, 组织结构会变得复杂, 经济实力随之增强, 资金管理方法也会更加成型, 可供选择的方案也会越多;相反, 集团企业成立初期, 实力相对较弱, 组织结构也比较简单, 业务基础较薄弱, 人员、技术力量配备不足, 考虑管理成本问题, 往往会选择简单粗放式的资金管理方法。

(三) 集团企业风控水平

集权式的资金管理方法是否能解决集团企业财务风险, 资金的集中管理所带来的资金风险有多大, 还存在一定的争议。有学者认为, 集团企业一方面通过资金集中控制实现了资源整合, 提高了资金整体效益;但一方面由于资金集中使财务杠杆效应成倍放大, 提高了社会信贷风险。所以, 资金管理方法的选择要考虑集团企业风险承受水平, 建立资金管理风险警戒线和风险预警机制, 避免出现企业资金风险加大的情况, 保证资金安全。

(四) 集团企业信息系统

及时、准确、完整地信息是集团企业分析决策的重要依据, 所以, 资金管理需要良好的信息沟通渠道, 它不仅要确保资金收付结算的流程畅通, 而且更要确保资金信息的及时准确反馈。这就需要强大的IT系统作为支撑, 通过基于预算管理系统和财务核算系统等内部系统建设和依托银行网络平台和现金管理平台来搭建外部系统, 并将内外系统进行有效衔接, 从而实现资金管理系统的实时监控功能, 保障各项资金收支安全合理, 并以期能收集有效的资金信息为企业管理者正确决策提供依据。

(五) 集团企业资金成本

当前, 企业融资渠道多种多样, 最常见的有银行借款、票据贴现、应收应付款保理业务、中期票据、企业债、公司债、私募债、产业基金等, 企业将根据自身情况合理选择融资产品, 长期借款与短期借款、直接融资与间接融资、债权融资与权益融资相结合, 优化融资结构, 降低融资成本, 确保企业经营发展的资金需要。

三、集团企业资金管理具体方法

集团企业资金管理的主要问题在于资金管理方法的选择, 而资金管理方法的选择, 体现着集团企业集权、分权的管理模式。我国集团企业资金管理方法归纳起来大致有五种模式, 即统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行和财务公司。

(一) 统收统支

统收统支, 顾名思义就是将企业的年收入与年支出一并交于资金的管理部门进行处理和调剂。集团规定在执行一切经济业务时都必须按照集团指定的银行进行结算, 不得擅自开户, 不允许在多方平台进行企业内部的商业交易。如需申请货币资金的使用及审批一律需遵循集团所规定的相应手续、流程, 经资金管理部门的批准方可执行, 以此来确保企业资金收支的一致性, 资金管理部门的严格监控、收支统一的方法更有利于管理者充分掌握企业的资金收支明细。

(二) 拨付备用金

拨付备用资金是集团企业在一定期限内, 统一划拨给各成员企业一定数额的预备性资金, 赋予成员企业一定的现金支配权, 待发生现金支出后, 成员企业可凭借相关凭证向集团总部报销以补足备用金。这种管理体系下, 各成员企业在集团规定的支出标准和范围内, 对备用金的使用具有决策权。由于成员企业不单独设置财务部门, 现金收入直接纳入集团总部财务, 报销支出也要通过集团总部财务部门审核, 对于超出标准范围的资金使用需经过经营者或其授权的代表批准方可使用。

(三) 结算中心

结算中心是集团总部专门为各成员企业设立的, 办理现金收付、往来结算、资金筹措、资金调控和风险控制等业务, 独立运行的职能机构, 通常设立在财务部内。主要职能包括: (1) 各成员企业的现金收入业务时, 都必须通过转账的方式存入结算中心开立的账户, 不得挪用; (2) 对成员企业经营需要的货币资金进行统一拨付, 并监控资金的使用方向; (3) 统一对外融资, 确保成员企业的资金使用需求; (4) 办理成员企业间的往来结算, 并计算它们在结算中心的现金净流入额以及相关利息成本或利息收入; (5) 核定成员企业日常现金留用余额。

(四) 内部银行

内部银行是企业内部资金管理机构, 融入了社会银行的职能和管理方式, 对集团企业日常发生的业务进行往来结算, 对资金的获取和投放进行统筹规划。具体包括: (1) 各成员企业都需要在内部银行开立内部结算账户, 对日常经营活动发生的劳务提供和实物转让等业务均视为商品交易, 通过内部银行办理收付结算; (2) 各成员企业之间按照统一规定, 使用由内部银行发行的票据和货币; (3) 对成员企业发放内部贷款, 实行两种贷款发放方式, 一种是全额计息, 即不分定额还是超额均全部实行有偿占用;另一种是差额计息, 即对超过核定范围外的超额部分计算利息; (4) 规定各成员企业不可单独对外筹集资金, 而是由集团总部统一对外融资, 再根据各成员企业的经营状况合理调配资金; (5) 为掌握成员企业资金使用状况, 建立信息反馈系统, 通过定期或不定期发放基金流通状况表以了解成员企业资金使用情况; (6) 集团总部通过内部银行, 对各成员企业制定统一结算时间、结算方式, 以规范结算行为, 并对结算业务中的资金流向进行监督, 及时发现问题并给予纠正; (7) 在贷款业务方面, 实行责任制, 加强风险管理, 内部银行的银行化管理, 使企业成员必须独立核算、自负盈亏。

(五) 财务公司

财务公司作为一个非银行金融机构, 经营部分银行业务, 包括存款的吸收、贷款的发放、理财服务以外, 还经营外汇、联合贷款、债券包销、财务和投资顾问咨询等业务。财务公司具有如下特点:一是作为一个独立的法人企业, 在市场竞争关系中, 与其他企业保持一种等价交换的关系;二是作为一个非银行金融机构, 它同时经营部分银行业务, 行使银行部分职能;三是作为集团的成员企业, 同时肩负着集团的资金筹集、供应和投资的功能。

财务公司的业务经营涉及融资、投资和顾问中介等方面, 具体可分为: (1) 鉴于其金融属性可以开展票据贴现、再贴现、同业拆借、境外借款和发行金融债券等业务, 为集团开辟广泛的融资途径, 满足集团的资金供给; (2) 为集团成员企业办理产品消费分期贷款、供应链融资和买方信贷, 注入少量资金, 解决集团产品购销问题; (3) 对内立足于对成员企业经营财务状况的了解, 对外立足于金融机构, 提供金融服务, 办理委托贷款, 承销成员企业发行的债券等。

参考文献

[1]王建军.谈内部资本市场与企业多元化的不相关性[J].商业时代, 2006 (17) .

[2]袁琳.资金集中结算:制度完善与风险控制[J].会计研究, 2005 (09) .

集团资金集中管理方案 篇5

一、资金集中管理的必要性

“现金至尊”是企业财务管理的基本理念，从现代来看，大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是必然。从华药来看，改变管理分散现状，提高资金利用效率亦是必然选择。

1． 是集团内部关联交易资金快速回笼的要求。

xx集团内部关联交易复杂，流程从药用原材料到原料药到制剂药再到销售和外贸公司，内部交易金额约15亿。通过财务公司平台进行资金结算，能加快资金周转，减少在途占用。

2． 是集团整合资源，降低资金运营成本的要求。

通过内部资金结算，避免了资金在外部银行循环，交易手续费降低，利润回流至各子公司和财务公司；通过设计金融工具，运用资金支持，发挥集中采购功能，以及将来的其他集中服务购买决策，降低了各公司的资金的使用成本，提高了企业产品的竞争力。

3． 是发挥财务公司功能，内部协调资金的要求。

充分发挥财务公司资金集中的功能,提供集团内部全方位的金融服务,为成员单位制定成本低、渠道稳定的资金管理计划，并配合成员单位及时划转资金往来，利用财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理等多种业务的开展，进一步提高成员单位的资金使用价值。

4． 是应对外部金融环境，控制财务风险的要求。

随着外部金融环境的不断变化,应对财务风险，随时调整头寸货币份额，并运用各种衍生金融工具对冲风险、保值现金资产。在充分控制风险的前提下，统一调剂使用沉淀资金。

二、资金集中管理当中的问题和应对策略

资金集中管理模式的选择实质上是企业集团采取集权还是分权管理战略的体现，与行业特点和企业自身的资金运行规律决定。从华药自身情况和所处的内外环境来看，资金集中的过程中面对五方面的矛盾，可以概括为“三个衔接、两个提升”，针对预见到的问题，我们可采取不同的对策。

三个衔接——

1.资金集中同法人治理权限的衔接问题。

这几乎是每个企业开始开展这项工作时碰到的第一个问题，制约着集中的执行力度。

对策：两点明确，第一集中不是占用，只是资金存放物理地点的变动；第二集中不是简单的资金控制，同样遵循现行的集团母子公司的管理模式，子公司在其权限内可根据经营业务和预算合理安排收支。

2.外部机构要求与资金集中的衔接问题。

1)贷款行对于从企业获取的综合收益有限定性的要求。

各商业银行根据贷款管理规定，对从贷款企业获取的综合收益提出一定的比率要求，这不仅单指贷款利率，还包含对企业的资金存量、结算量、外汇业务等方面。由于华药对外部银行贷款依赖性较强，造成贷款集中的子公司资金业务集中难度大。

对策：由集团公司、股份公司、财务公司统一与银行沟通谈判，逐步通过同业结算和存放平衡各行收益；

2)税务部门等机构提出的特殊要求。在指定银行开具指定账户进行税款等

划拨，形成了部分的资金沉淀。

对策：确需开列的经集团审批后短期内继续保留，财务公司积极开展与税务部门沟通申请税务代理户的资格等工作；

3.公司业务需求与财务公司服务的衔接问题。

在当前的环境下，公司的资金需求多样化，对财务公司提出更高的要求，能否提供更优于商业银行的产品、服务、支持，体现出方便和效益优势，会影响到集中程度的提高。

对策：财务公司提出了产品推介方案，逐步解决该问题。

两个提升——

4.资金集中的技术手段提升。

随着商业银行网上银行业务的开展，财务公司的结算功能与外部银行的差距越来越大，由于财务公司技术手段落后，营业网点单一，信息结算处理需要到同业银行去办理，资金结算渠道不能快捷顺畅，速度缓慢，制约了子公司资金的集

中。

对策：通过财务公司网银结算系统的建立提升技术支持。

5.资金集中的风险控制提升。

集中的资金不能管好、用好，可能将会给整个集团带来系统性风险，影响所有公司的资金正常运作。

对策：运用制度、流程、授权等一系列保障措施，特别是集团和财务公司要重点控制内部信贷风险，通过投资方向引导，金融产品设计（以优选项目和经营交易为背景），避免资金无效占用和资金沉没带来的连锁反应，预防系统性风险的出现。

三、资金集中管理带来的效益

资金集中的效益是可见的，对于华药的影响，可以从三个层面、两个方面来体现带来的效益。三个层面主要是指子公司、财务公司、集团整体都受益；两个方面指从有形和无形都提高，即既有有形的效益体现、提升利润，又有无形的企业形象塑造、减少时间占用、人员管理素质提升。

（一）对子公司影响

1、资金的收益提高。

财务公司通过提供通知、协定等理财业务，如果能提高1个点的活期存款利率，4个亿的可用存款一年将增加利息收入400万元。

2、贷款利息支出降低。

财务公司的增量资金每投入一个亿来置换外部商业银行贷款，通过利率差异，子公司将年减少利息支出300万元。

3、手续费降低。

财务公司通过让利的方式可以降低企业的银行手续费，可以降低100万元左右。

4、加速内部交易资金的支付，减少内部资金占用时间，提高资金周转能力。

5、通过集中采购，降低企业物流成本。

6、通过资金集中管理，促进子公司管理水平的提升。

（二）对财务公司影响

1、资产规模扩大，对外筹融资能力提升。

2、通过同业存放，获得集中部分的增量收益。

3、通过金融工具的增加，拓宽了利润来源渠道，提高盈利增长的空间。

4、资金集中提升了整体企业实力，提高与商业银行的竞争力。

5、通过资金集中和业务工具的开展，提升了人员业务素质水平。

（三）对整体集团影响

1、集团整体成本费用降低，利润有所提升。

2、集团管控能力提高，整体资金周转加速。

3、通过资源整合，整体对外实力增强，可争取到更大的利益。

4、利用财务公司平台和集中资金的手段，集团协调能力增强。

5、通过资金集中管理促进了管理人员业务素质的提高。

四、资金集中管理实施方案

（一）方案的基本思路

以财务公司为平台，通过金融产品设计、制度保障和现代化技术水平的运用，集中管控子公司分散资金，合理实施资金余缺调剂，实现集团加速资金周转、提高资金效益的目标。

（二）方案的实施原则

1、大资金的原则：包含公司的经营活动、投资活动、筹资活动三个方面的全部资金收支。

2、资金集中作为一把手工程开展的原则

3、整体效益最大化的原则。当整体与个体利益发生衔接的时候，要以个体服从整体的原则，安排资金集中的工作。

4、分步实施的原则，按照先内后外、先易后难、逐步推进的原则来进行开展。

5、差别对待的原则，考虑银行和各企业的不同需求，进行差别对待，提供差别化的服务内容和考核机制。

6、分工协作的原则。需要集团公司、上市公司、财务公司、子公司分工协作，各职能部门密切配合，调动集团内部优势资源共同完成。

（三）方案实施的范围

资金集中包含集团和股份所有的所属子公司，以财务公司为平台，形成集团

资金集合和股份资金集合两个集合，其中股份的资金集合是集团资金集合的子集合。

资金集中涵盖了公司的经营活动、投资活动、筹资活动三个方面的全部资金收支。资金包含货币资金和承兑票据。

（四）方案的内容

包含三部分，制度建设完善、财务公司业务体系的建设完善、资金管理ERP建设。

1.制度建设完善工作

为了推动资金集中，完善集团整体的制度体系，主要从三个方面开展：

1)资金管理制度。如账户管理制度、收支管理办法、融资担保制度；

2)与资金配套的管理制度。如预算管理制度、投资管理制度、集中采购制度；

3)考核激励制度。配合集团资金集中管理，对资金集中的优质客户进行多方位、多形式的奖励，如培训奖励制度。

2.财务公司业务体系的建设

加强以财务公司结算系统为平台的资金集中管理体系的建设，详见附件。

1)开办一系列提高客户资金收益的金融产品。如通知存款、协定存款、定期存款、无风险、无固定期限超短期人民币理财业务；

2)为成员单位提供优惠服务项目，降低或减免财务费用支出。

如免费上门收送现金服务、免费为优质客户提供资信证明、免费为优质客户提供融资担、对优质客户贷款实行基准或下浮利率、免费提供账户管理、查询、银行存款余额函证等服务。

3)开办多种贷款业务和特色票据业务，为成员单位融通资金。

根据成员企业的不同经营状况和需求，提供流动资金贷款、超短期流动资金贷款、特种封闭式贷款、特种商业承兑汇票、法人帐户透支—集中采购、委托贷款等支持。

4)开办票据中间业务，为成员单位提供票据贴现、拆分、质押贷款等，加速资金周转。

5)利用财务公司网上银行，为资金集中管理提供技术手段。

通过Internet网络，将财务公司的服务直接送到客户办公室，为客户提供帐

务信息查询、同城票据结算、异地票据结算、资金管理及预算管理等金融服务，使客户足不出户就可享受到高效、快捷的服务.6)利用金融优势，为成员单位提供其他服务，促进资金集中

如开展针对性的委托收款、委托理财、财务顾问等业务。

3.资金管理ERP建设

1)网银工程建设：财务公司建立网络银行结算，实现各成员单位与财务公司、财务公司与各商业银行业务处理的无缝对接，实现对集团内部客户提供方便快捷高效的金融服务。

2)实现资金集中监控：实现跨银行、跨地区、跨分子公司的集中动态查询，使资金管理者得到更及时、准确、真实的集团资金变化的完整图景，建立银行资金的集中监控平台。

3)实施资金收支预算管理：根据预算的要求实现资金的调拨，超出预算外的支出严格被控制，提高资金管理效率。真正实现资金信息化的的三算合一的资金管控的目标。

集团财务部

集团企业资金集中管理与控制探讨 篇6

【关键词】集团企业；资金集中管控；应对策略

一、引言

集团企业资金的集中管理与控制通常而言指的是将集团所有可以控制的资金集中于集团总部，再由总部统一进行管理和使用，它可以有效确保内部的正常资金流动，避免资金闲置，同时可以发挥出集团资金的规模优势，更好地在激烈的市场竞争中占得先机，获得更好的发展，作用是非常大的。因此，有必要进一步对集团企业资金的集中管控进行分析和探讨，发现其中的不足，并采取针对性的措施，进一步提高集团企业资金的管控水平和综合竞争力。

二、当前集团企业资金集中管理与控制中存在的问题

1.与子公司发生利益冲突

集团企业将资金从子公司集中到总部，然后再统一进行管理和调配，这种方式下，下面的子公司在使用资金时不可避免地出现灵活性和及时性不足的问题，对子公司经营活动的开展和决策都会造成一定的影响。部分子公司由于对资金集中使用的重要性认识不足或者出于自身利益的考量，认为总部这样做是为了限制自己的发展，于是对集团资金的集中采取消极合作甚至公开抵制的态度，加剧了总部与子公司的冲突，对集团企业的发展造成了不良影响。

2.资金集中管理的信息化水平不高

在当前的信息时代，信息技术已经越来越广泛地渗透到企业生产经营的各个环节，发挥着不可替代的作用，然而，当前不少集团企业仍然使用传统的财务管理系统，没有随着时代的发展引入信息技术，构建起更加先进、高效的资金管理平台系统。这样就使得集团企业的财务管理信息无法实现实时共享，对资金的流向也难以进行全程的有效监控，同时也无法及时为管理者的经营决策及政策的制定提供必要的反馈和参考信息。部分集团企业虽然在资金集中管理的信息化建设方面有所投入，但程度有限，软硬件系统以及相关工作人员的配置还无法满足资金集中管理平台的正常运行需要，资金管理的效率提高程度有限。

3.资金集中的风险监控不到位

集团企业在将资金集中起来进行管理后，随着总部资金总量的大幅增加和收支频率的提高，对资金进行风险监控的重要性和难度也随之提高。而在这种情况下，部分集团企业仍然没有建立起一支适应资金集中的财务管理团队，造成集团企业无法对资金进行有效监控和管理，只能将管理重点定在大额的资金流及支出项目上，对数目众多、但总量也相当可观的小额资金流监控的力度非常有限，时常出现疏漏，这样就进一步增加了资金的管理风险，给一些如挪用资金等不法活动提供了操作的空间。

三、提高集团企业资金集中管理与控制水平的有效策略

1.协调好总部与子公司的冲突，科学地进行集团资金集中管理

在开展集团资金的集中管理时要充分考虑到子公司的利益，要结合它们的经营管理现状和资金的使用需求进行，这样可以更好地把握资金集中的力度，平衡好总部的资金管理和子公司的资金使用需求。集团企业进行资金集中管理与控制时要尽量循序渐进，分阶段进行。在初期，相关的资金集中管理机制还未构建完善时，可相应地采用资金集中程度较低的管理方式，如收支实行两条线，允许子公司保留较大的资金使用权。在过渡到成熟阶段后，再改为采用零余额账户的管理方式，提高资金集中管控的力度。这样做的好处是显而易见的，一方面可以一定程度上维护了子公司的利益，使它們已经开展的业务不受到太多的影响，减小它们对资金集中管控的抵制情绪，另一方面也可以保证集团企业资金实现高效的动态平衡。

2.构建先进的资金集中管理信息平台

在当前的信息时代，高效和专业化的资金管理平台对集团企业资金集中管理的作用越来越突出，同时它也是一个企业综合管理水平的一个体现。它不仅可以有效保证资金集中管理的顺畅度、准确性和科学性，提高资金的使用效率，同时可以使集团企业更好地实现财务资源共享，并提高资金的风险防控水平，杜绝违规使用资金行为的发生。

3.加强对资金集中管理的风险监控

针对当前普遍存在的缺乏高效、专业的，同时适应资金集中管理的团队问题，集团企业总部要加大这方面的投入，尽快建立起一支这样的队伍，而且要保证该队伍的成员既要包括集团总部的管理人员，同时也要让下属子公司的管理人员参与进来。除了管理队伍的建设之外，还要加大资金集中管理制度的建设，以便更好地对总部和子公司的资金使用进行有效监管和审核。通过从管理队伍建设和制度这两方面入手，才能提高对资金集中管理的风险监控水平，保证集团企业资金集中管控的效果。

四、结语

随着商业竞争的日趋激烈，为了提高资金的使用效率，增强自身的竞争力，越来越多的集团企业选择对资金集中进行管理和控制。在这一过程中必须注意平衡好各相关方的利益，加强对风险的防控，这样才能使资金的集中管控发挥出它应有的作用。

参考资料：

[1]姜林.集团企业资金管理存在问题与对策[J].财经界（学术版），2013（14）：21-23

集团企业资金管理 篇7

1 集团企业财务资金集中管理的必要性

1.1 集团企业的资金运作方面

集团企业通过财务集中管理中的内部监控的功能, 进而使得各子公司的资金符合合法、安全和有效的要求, 这样就方便了对相关的计划、合同等资料的有效使用, 同时还能确保资金得到有效的利用, 这样子公司的资金的运作情况就会在总公司的监控中, 在很大程度上能提高公司的决策能力。同时, 资金作为企业的血脉, 是企业赖以生存和发展的基础, 通过对财务资金的集中管理, 可以将一些闲置和分散的资金进行集中, 对集团企业中资金紧缺的子公司发放贷款, 进而就实现了对资金的互相调剂余缺, 这就强化了资本经营, 同时还使得领导提高了对资金的时间价值和资本成本的认识, 促进了资金的有效运用。

1.2 集团企业的发展目标和方向

集团企业通过对财务资金的集中管理, 可以集中各子公司的财务信息, 可以及时对各子公司的生产经营情况进行全面的了解, 进而有效地对各子公司的资金以及成本进行控制, 保证子公司的生产和经营能够顺利地进行, 保证所有子公司都是服务于总公司的, 在最大程度上实现公司的目标利润。

2 集中管理的可行性

2.1 外部条件

随着网上银行的不断发展, 企业集团通过借助网络化和信息化的方式对资金实施集中管理是可行的, 而网上银行系统是专门为大客户提供更优质的服务的金融系统, 网上银行系统是对网上银行的所有功能的拓展, 同时还能保证支付的安全性。银行通过对网络技术的使用, 直接给客户把服务送到需要的地方。

2.2 内部条件

在企业的内部, 集团企业要想实行对资金的集中管理, 就要做到: (1) 要对企业银行的账户进行集中管理, 由于银行的账户管理是一项比较复杂难度较高的工程, 管理的质量会直接影响到企业资金的安全和资金的利用效率。在过去, 企业在多个不同的银行开户造成了资金的过度分散, 这样对资金的集中和有效使用就比较难, 因此要真正实现对资金的集中管理, 就必须要企业将多余的账号清理掉。 (2) 要实行全面的预算管理体系, 实现财务集中的核心就是对预算的管理, 要将企业的生产经营和财务系统进行紧密的结合, 将各项预算指标作为企业财务系统监督和控制的依据, 建立相应的目标责任制, 进而实现对资金进行集中管理。 (3) 要建立相应的内部控制制度, 要以资金的集中管理为主线。如果缺乏健全的内部控制制度, 就有可能出现集权现象或者是导致集中管理只是停留在形式上的, 失去了实际的意义。

3 财务资金集中管理中存在的问题

在实施财务资金的集中管理中面临的问题有: (1) 在一些较为落后和欠发达的地区, 还没有健全的金融市场体系, 无法适用网上银行; (2) 由于网上银行自身的安全和稳定, 影响了集团企业对财务资金的集中管理; (3) 有一些企业担心资金外流, 因此指定账户专款专用。

4 集团企业财务资金集中管理应该遵循的原则

4.1 明确权限的原则

(1) 集团企业的财务部门要集中财务人员的管理权限, 进而由集团企业的财务部门统一进行资源的配置; (2) 集团企业的财务部门要对相关人员的档案进行统一的管理, 直接进行内部委派, 奖惩以及工资奖金福利报酬的统一管理; (3) 要采用双向考核的模式对所委派出去的财务人员的业绩进行考核。

4.2 资金统一管理原则

集团企业的总部要集中对企业的生产经营和建设资金的分配权, 相关下属单位所需要的资金都要纳入集团公司总部的预算管理当中, 如果有特殊的情况要提出书面申请, 再由分管集团企业财务的领导根据预算情况进行调查分析再做具体的安排, 各分公司可以在公司规定的范围之内根据具体的情况来控制支付。对收入也要进行严格的管理, 相关下属单位的各项收入统一交集团总部指定账户, 任何单位和个人不得坐支。

4.3 要把集团企业的利益放在首位

在集团企业的集中管理中, 如何落实和落实的程度最终体现在集团企业的财务部门和各下属单位的关系上, 这也是财务集中管理的根本工作, 而要做好集团企业的财务集中管理工作, 必须把集团的根本利益放在首位。

5 加强集团企业财务资金集中管理的措施

5.1 要不断完善子公司的治理结构

要真正实现对财务资金的集中管理的前提就是总公司要对各分公司的控制, 同时要完善内部治理结构, 集中管理是对分公司的财务控制的体现, 总公司通过资本的优势, 实现对分公司财务资金的有效控制。

5.2 建立统一规范的财务制度

为了保证子公司能够按照总公司制订的程序进行财务运作, 就必须要有相应的制度作为保障, 这样才能保证执行的效果。在实施财务集中管理时, 要有明确的制度, 这样才能做到有法可依, 进而保证制度的正常和顺利实施。

5.3 要不断加强内部检查和审计

这是推进总公司实施财务资金集中管理的有效手段, 通过内部审计, 可以保证子公司的会计信息是真实有效的, 同时能保证各项内部控制制度真正得以实行, 使得各分公司能够贯彻和落实各项制度和政策, 进而确保总公司集中管理得以实施, 因此内部审计在现代企业管理中的重要作用是不可忽视的。

5.4 要完善法人治理结构

因为财务是给企业的经营提供服务的, 所以财务制度的变化也会随着企业治理结构的变化而发生变化, 进而发挥对企业经营的作用, 为了适应现代企业管理制度, 就必须建立对财务资金的集中管理制度, 同时对财务的集中管理, 企业就必须建立现代企业管理制度, 所以必须要建立法人治理结构。

5.5 要给经营者形成激励和约束

实施财务资金集中管理, 可以有效地避免子公司为了显示业绩, 对一些数据弄虚作假, 造成集团企业资产和账务脱离, 对做得好的要进行奖励, 对不好的要进行惩罚, 制定相关的标准。

6 集中管理的成效

集团企业财务资金的集中管理的成效有: (1) 在一定程度上解决了企业规模的扩大和资金短缺之间的矛盾, 使得资金的规模效益得到了提高, 这样金融机构还会给出较高的信用等级, 提高了企业的形象, 提高了企业的综合竞争力; (2) 使得物资的采购成本和劳务成本得到有效降低; (3) 降低了企业对现金的持有水平, 减少了闲置的资金量, 这就减少了企业的资金的成本, 由于集团公司的各子公司的效益不可能是一样的, 或多或少都是有差别的, 通过对资金的集中管理, 可以优化资金的配置, 更好地满足各子公司的资金需求; (4) 缩短了资金沉淀的时间, 进而使得资金发挥出了有效的价值; (5) 降低了企业内部的财务费用, 随着财务机构和银行账户的减少, 财务费用同时也就减少了, 这样就降低了企业的运行成本; (6) 集团总部可以随时对账户的情况进行查询, 对所有子公司的一些资金活动进行全面的掌握, 可以参与到资金的管理当中, 使得子公司能更加合理有效地使用资金。

总之, 集团企业实施财务资金集中管理是可行的, 而且有很好的效果, 因此对现代集团企业来说, 是势在必行的, 也是大势所趋。

参考文献

[1]余洁.国有大型集团公司资金集中管理研究[J].财经界, 2007 (1) .

[2]商屹.我国企业集团资金集中管理的模式[J].石油科技论坛, 2006 (4) .

[3]黄曦.论企业集团的财务控制[J].中外企业家, 2006 (6) .

[4]柳卫宾, 叶松杰.电信运营商省级财务集中管理模式设计与运行研究[J].财会通讯, 2010 (5) .

企业集团资金管理探讨 篇8

一、企业集团资金管理存在的突出问题

目前企业集团资金管理存在一些问题, 财务风险日益显露。主要表现在资金管理分散, 监管方式落后、效率低等方面, 其表现主要有:

(一) 资金分散、利用率低

企业集团资金集中管理的需要和内部资金分散的现实矛盾已成为现阶段企业集团财务资金管理中十分突出的问题。集团内部往往会出现部分子企业的资金大量沉淀, 而另一部分子企业银行贷款却居高不下的现象。企业集团整体资金使用效率不足, 财务费用居高不下。

(二) 集团下属自行负责自有资金管理, 银行账户过多

某企业集团共有法人单位53家, 银行账户101户, 合并报表银行存款2.8亿元, 资金无法形成合力, 资金控制困难, 企业集团的信用等级盈利能力均受到很大影响

(三) 监管手段有限, 监管责任难以落实

由于受地域、行业、人力、技术等诸方面的限制, 集团本部实现对子企业的有效监管是很不容易的, 对全过程的监控更是非常困难, 造成下属企业乱投资现象。虽然设置了监督职能, 建立了监督制度, 但是由于缺乏有效的监督手段和监管载体, 集团的监督约束机制和监管责任很难落到实处。

(四) 财务风险大

集团本部的资金单向流出较多, 集团本部的主要作用表现在为子企业的资金筹集提供担保, 集团财务资源是一种自上而下的单向流动, 增加了集团本部的财务风险。

(五) 集团本部权威性不足

集团本部往往只有行政上的管理地位, 难以及时准确把握子公司的运营管理情况, 自然就难发挥集团强大的控制力和权威导向性。而子企业尤其是具有独立法人的子公司则容易一味追求自身发展, 忽视企业集团的整体发展战略。因此很难做到整个集团协同发展, 战略目标也因此受到自身干扰。

二、企业集团资金集中管理的作用

(一) 降低资金筹措及使用成本, 提高资金使用效率

通过资金的集中管理, 可以在企业内部需要融资时, 首先利用内部资金进行调剂。大大降低了企业集团整体的筹资成本, 提高了资金周转速度和资金使用效率, 最大限度地发挥企业集团整体资金优势。

(二) 提高集团整体偿债能力、收益能力和管理水平

企业集团因资金集中管理, 比较容易筹建到大额资金, 提高银行授信额度, 增强集团公司与银行的谈判能力, 使集团内的企业均能受益。子企业在集团内部能够获得所需要的资金和额度。资金集中管理规范了企业集团内部各子公司资金运作行为, 有效控制企业资金使用情况和重要运营情况, 加强资金监管, 提升企业集团管理水平。

(三) 避免和降低信用风险和财务风险, 提高集团本部权威性

集团公司本部通过资金集中管理, 避免了集团内部出现无序对外担保造成的信用风险, 避免潜在的财务风险, 提升了集团本部的控制力与权威性。

三、企业集团资金集中管理的局限

由于将独立的法律主体通过搭建的资金管理平台联系在一起, 资金集通管理就必然存在客观上的不足。

(一) 内部资金调剂同样存在风险

如果内部子企业一旦发生损失或者无法清偿调剂资金等情况, 将由集团公司和其他提供资金的关联子企业承担。同时, 由于金融机构对整个集团实行综合授信, 使得集团层面对子企业承担了过多的担保责任, 将原本由银行承担的风险转移到了集团层面。

(二) 对集团资金管理提出更高要求

集中资金管理在一定程度上会影响整个集团的资产流动性和变现性, 如果管理不当, 会加大集团层面的财务风险。

(三) 降低了企业应对市场的灵活性

资金集中管理后, 如果分级授权不当会造成权限过于集中, 必然会增加集团内部审批流转环节, 从而降低子企业资金融通效率和灵活性, 当子公司面临一个资金需求紧但效益好的项目时, 很容易由于审批流程的刚性而丧失业务机会。

(四) 外汇结算受到限制

我国对外汇账户的开设、外汇的汇入汇出及兑付均有严格的规定。集团内部各子公司的外汇存款与其他子公司进行内部调剂是国家政策不允许的。在集中授信管理方面, 如果银行授信额度中涉及外币资金额度的, 同样会受到限制。

加强和改善企业集团资金管理是实现管理创新、推动企业管理工作上水平的重要环节, 也是落实现代企业制度管理基本规范的迫切需要。企业集团资金集中管理应该做到既动态监管又适度灵活, 保证资金良性循环, 既达到企业集团支持、服务、管理、控制子企业各项职能协调发展的目的, 又能更好地促进集团企业的健康发展。

摘要：资金是影响集团公司未来发展的主要瓶颈, 而资金管理是目前我国集团公司普遍存在的薄弱环节。如何加强并提升企业集团的资金管理水平, 提高对资金的调控能力和使用效益, 就显得尤为必要。本文从资金管理存在问题、资金集中管理作用、资金集中管理的局限三方面进行了探讨。

关键词：集团公司,资金管理

参考文献

[1]李慧玲资金集中管控与有限的企业集团管理国际财资管理2009第一期

[2]狠抓资金集中管理提高企业综合实力中国总会计师2009年总第66期

企业集团资金管理浅析 篇9

关键词：企业集团,资金管理,风险,财务公司

一、企业集团资金集中管理

(一) 资金集中管理的功能

企业集团资金集中管理是企业集团资金管理所采用的重要形式。企业集团资金集中管理具有以下功能和优势:

1. 规模集团资金使用, 增强总部对成员企业的财务控制能力。

集团总部通过资金集中控制和管理, 首先可以获得知情权, 即通过资金流入、流出总控制, 了解成员企业资金存量和流量, 随时掌握其生产经营情况, 有效防止经营风险:其次通过下属公司收支行为、尤其是支付行为的有效监督, 实现对下属公司经营活动的动态控制, 保证资金使用的安全性、有效性。

2. 增强集团资源配置优势。

总部通过资金集中管理将有利于增强集团资源配置优势, 包括: (1) 增强集团融资与偿债能力。由于企业集团的成员企业情况各异, 在经营过程中, 会发生一部分成员企业出现资金短缺, 另一部分成员企业出现资金结余的现象。通过集团资金集中管理, 可以盘活集团的资金存量, 通过在资金短缺企业和结余企业之间进行资金的合理调配, 降低财务费用, 实现资金使用效益最大化, 同时优化集团的资产负债结构, 增强集团公司的融资和偿债能力。 (2) 优化资源配置。通过资金集中管理, 提高集团资金运作效果。 (3) 加速集团内部资金周转, 提过资金效率。

(二) 集团资金集中管理模型

1. 总部财务统收统支模式。

在该模式下, 集团下属成员企业的一切资金收入都集中在集团总部的财务部门, 成员单位不单独设立账号, 一切现金支出都通过总部财务部进行, 现金收支的审批权高度集中。统收统支模式有利于企业集团实现全面收支平衡, 提高集团资金周转率, 减少资金沉淀, 监控现金收支, 降低资本成本。但是该模式不利于调动成员企业开源节流的积极性, 影响成员企业经营的灵活性。

2. 总部财务备用金拨付模式。

拨付备用金模式是指集团总部财务按照一定的期限统拨给所有所属分支机构或公司备其使用的一定数额的现金。各分支机构或分公司发生现金支出后, 持有关凭证到集团财务部门报销并补足备用金。

3. 总部结算中心或内部银行模式。

结算中心是企业集团总部设立的资金管理机构, 负责办理内部各成员企业的现金收付和往来结算业务。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部自己能管理机构, 主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金挑拨、运筹。

4. 财务公司模式。

财务公司是一种经营部分银行业务的非金融机构。其经营范围除经营结算、贷款等传统银行业务外, 还可以开展外汇、报销债券、财务及投资咨询业务等。

二、企业集团财务公司

根据国内外大型企业集团资金集中管理实践, 在设立财务公司的情况下, 集团资金集中管理运作大体包括两种典型模式, 即“收支一体化”模式和“收支两条线”模式。

1.“收支一体化”运作模式。

“收支一体化”模式的运作机理是: (1) 集团成员单位在外部商业银行和财务公司分别开立账户, 外部商业银行由集团总部同意核准, 成员单位资金结算统一通过成员单位在财务公司内部账户进行。 (2) 资金收入统一集中。成员单位银行账户纳入集团集中范畴, 其银行账户资金经授权统一存入财务公司开立的账户, 形成集团“现金池”。 (3) 资金统一支付。财务公司经授权后, 按照成员单位的支付指令完成代理支付、内部转账等代理业务。

2.“收支两条线”的运作模式。

企业集团资金集中管理还可以借助于财务公司进行收支两条线的运作模式。其管理运作机理是:集团总部对成员单位的资金收入和资金支出, 分别采用互不影响的单独处理流程, 具体流程大体包括: (1) 成员单位在集团制定商业银行分别开立“收入”账户和“支出”账户; (2) 成员单位同时在财务公司开立内部账户, 并授权财务公司对其资金进行查询和结转; (3) 每日末, 商业银行收入账户余额全部归集到财务公司内部账户; (4) 集团内外结算活动, 全部通过财务公司结算业务系统进行; (5) 每日终了, 成员单位以其在财务公司账户存款为限, 以日间透支形式办理对外“支付”业务。

三、财务公司的风险管理

财务公司作为集团资金管理中, 其风险大小将在很大程度上影响着集团整体的财务风险。因此, 除要求对集团总部及各个成员单位进行资产负债率管理外, 集团应加强对财务公司的风险管理。

财务公司作为非银行金融机构, 其风险主要来自以下方面: (1) 战略风险。它主要集中在集团治理与财务公司决策层面, 如战略目标落实不到位、新业务拓展风险、战略环境发生变化, 信息系统建设业务发展不匹配等产生的风险。 (2) 信用风险。主要集中在信贷业务上, 包括因审贷不严而产生的客户不能按期还本付息、担保责任增加风险。 (3) 市场风险。它重要集中在市场判断及财务管理上, 如汇率风险及外汇资金贬值、利率存贷利息差缩小等。 (4) 操作风险。它主要集中体现业务操作流程之中, 如资金被盗窃、财务欺诈、结算差错率提高等。

集团企业资金结算中心管理探讨 篇10

一、资金结算中心的作用

(一) 强化预算管理, 提高管理水平

预算管理是实现管理工作重心前移的一种有效手段, 是加强财务管理工作的一种有效方式。为了发挥资金预算在资金管理中的作用, 资金结算中心应重视集团各子分公司资金收支周计划和月计划的上报工作, 依据集团公司有关制度规定, 对资金收支计划的合理性、合法性进行审核, 对不符合规定的支付计划不予批准。审核后的资金收支计划将作为各公司资金支出的依据, 严禁将计划内资金用于计划外的其他用途, 超过计划的资金支出, 需要补办相应的审批手续, 体现了预算管理的刚性要求。通过对资金收支计划的汇总与分析, 可以预测未来一段时期内现金流量的情况, 决策层可以根据预测数据及时调整投资、融资相关政策, 以实现资金使用效率的最大化。通过加强资金预算管理, 集团企业的资金管理工作由事后被动分析上升为事前控制、事中监督和事后分析的全过程、全方位控制, 有效地提升了企业集团的整体管理水平。

(二) 控制资金运作, 防范资金风险

通过实施账户集中管理, 使集团子分公司的资金运作被完全置于集团公司的监控之下。资金结算中心依据核准后的资金计划控制各公司的资金支出, 从而有效控制了资金流向, 降低了资金风险。为了巩固账户清理成果, 防止资金体外循环, 结算中心还定期就资金管理制度的执行情况对集团各子分公司进行检查, 重点检查是否存在私开账户、私设“小金库”等违规行为, 并对检查出来的问题严加惩治, 维护了集团公司资金管理的严肃性。

(三) 统一账户管理, 提高资金使用效率

资金是企业的血液, 账户是资金的载体, 通过对账户的控制, 就能有效控制资金的流向。资金结算中心成立之初, 集团各子分公司都拥有独立的财务部门和银行账户, 由于缺乏管理, 账户开设的十分零乱, 有的公司拥有十几个甚至几十个资金账户, 极易诱发经济犯罪行为。资金结算中心运作后, 依据《资金账户管理办法》等有关制度规定, 对企业的资金账户进行了彻底清理, 督促各子分公司撤销了在商业银行开设的资金账户, 改由在结算中心或财务公司设立内部结算账户, 公司之间结算以及与集团总部之间的结算都通过内部结算账户来完成, 公司与集团以外的企业办理现金结算业务则需要通过指定的账户来完成。通过以上管理措施的实施, 规范了企业资金流通渠道, 改变了过去企业资金进出多通道的弊端, 为企业资金管理工作的进一步开展创造了条件。

(四) 完善信息渠道, 提高信息质量

充分掌握企业资金信息, 是做好资金管理工作的前提和先导。只有充分掌握企业资金信息, 才能有效整合各种资金资源, 实现资金规模效益的最大化。为了能充分掌握各子分公司资金使用情况, 资金结算中心制定了严格的资金周报制度, 通过对各公司和中心各办事处资金周报的汇总、整理和分析, 可以及时掌握各公司资金收支情况、资金结余情况和资金结构情况, 将其中重要的数据指标及时反馈给集团总部, 使集团总部能清楚掌握企业集团整体的经营与财务状况, 为企业决策提供重要的依据。在做好资金周报工作的基础上, 结算中心开展了对各子分公司月度生产经营和资金运行状况的分析工作, 经过科学细致的分析, 可以帮助各公司发现经济活动中存在的问题, 寻求到管理的重点、难点和要害, 为集团公司决策层完善企业微调与整合提供科学的依据。

二、结算中心管理存在的问题

(一) 融资渠道单一, 防范资金风险能力弱

在市场低落、货款回收严重不足和货款结构不合理 (如:收回大量变现能力差的银行承兑汇票甚至商业承兑汇票) 出现时, 仅靠财务成本高昂的银行贷款这一单一的融资渠道是远远不行的。薄弱的盘活资金能力很有可能使结算中心步入走投无路的死胡同, 甚至非常冤枉地背上影响企业生产经营的“大黑锅”。

(二) 内部贷款管理存在风险

当企业内部经济状况良好, 各单位经营正常, 结算中心贷款管理就能发挥杠杆作用, 调剂资金余缺, 节约财务费用。但由于外部融资权通常集中于集团公司结算中心, 集团公司必须满足各单位发展的资金需要, 意味着各单位的违约风险最终要由集团公司来承担, 从而滋生借款单位的道德风险, 危及集团内部融资机制的顺利运行和增加集团公司的财务风险。

(三) 杜绝结算中心存款余额赤字的管理力度不够

以山西汾西矿业 (集团) 公司为例, 部分单位结算中心存款赤字余额居高不下, 且赤字金额愈来愈大。这些赤字单位的存在, 特别是赤字余额情况下的支付行为, 将大大影响集团公司整体经济效益, 也将会给企业带来严重的财务风险, 为企业未来的生产经营埋下一颗“地雷”。

(四) 缺乏信息沟通的便捷渠道, 企业集团对资金监控与头寸管理存在问题

由于客观条件的限制以及缺乏有效的管理平台和技术基础, 结算中心无法及时了解和掌握所属单位的资金头寸, 仅凭各单位申报的货币资金计划拨付资金, 这就难以避免有些单位不按结算中心拨付资金的规定用途专款专用, 虚报和截留资金。

三、完善结算中心管理的建议

(一) 强化日常业务管理

日常业务管理是结算中心管理的基础, 也是最重要的部分, 必须做到: (1) 严格控制开设银行账户, 加强银行存款管理力度; (2) 充分发挥结算中心资金管理和资金结算的功能, 实行内部存贷款业务; (3) 采取严密的网银业务管理措施, 此外还必须从日常工作环节入手, 遵守现金管理规定, 强化票据管理, 加强财务印鉴管理, 防范管理风险, 提高资金管理水平。

(二) 实行资金预算管理, 保证资金有序流动与合理使用

各单位于每月编制上报次月货币资金支出预算, 由集团公司根据生产经营计划合理确定各单位资金使用计划。资金使用计划一经确定即成为企业内部组织生产经营活动的法定依据, 所有资金支付均应按计划执行。对集团公司下拨的各项资金必须专款专用, 对计划外资金未经批准一律不得支付。

(三) 强化资金风险管理

现代企业管理实际上就是风险管理。比尔·盖茨的“微软离破产永远只有18个月”, 张瑞敏的“我每天的心情都是如履薄冰, 如临深渊”。这些观点都是企业家的风险意识的表现, 具体到结算中心的风险管理, 主要包括: (1) 控制内部贷款规模, 结算中心贷款管理应该服务于企业的总目标, 体现集团的决策意图, 严格控制内部贷款规模; (2) 杜绝结算中心存款赤字, 结算中心要充分发挥管理软件的余额赤字预算功能, 保证本单位具有充足的财力; (3) 加强贷款担保管理, 认真贯彻执行财政部关于担保的有关规定, 加强对贷款业务的担保管理, 规范担保行为, 完善担保手续, 防范担保风险。

(四) 采取多种融资渠道, 确保企业经营资金需要

企业的融资渠道很多, 主要有银行贷款、企业债券、短期融资券、承兑汇票贴现等。其中贴现是最简单的融资方式, 银行贷款的融资成本最高。企业债券的融资成本虽比银行贷款低, 但审批时间较长。相比之下短期融资券的融资成本最低。因此企业在充分考虑风险的基础上可适时尝试使用其他的融资方式, 以扩大企业的筹资范围和盘活闲置资金。

(五) 强化事后监督

事后监督是资金安全保障的一项强有力的措施, 针对目前结算中心管理中存在的一些问题。主管部门要及时出台监督管理办法。结合企业标准化管理和会计工作达标的有关规定和精神, 组织专门的督查小组, 直接对主管领导负责, 定期或不定期地对结算中心票据管理、业务管理、印鉴管理、人员素质等各方面进行检查和督促, 从而实现资金管理的安全、优质、快捷、高效。

(六) 实现信息化管理

积极采用先进的办公设备和资金管理软件系统, 实现资金管理自动化、信息化, 建立强大、安全、完善的结算中心资金管理信息系统, 提高企业管理者的信息获取量和时效性, 尽可能快速地了解企业各项计划的执行效果, 预测各种意外事件对企业经营的影响, 使企业的资金管理工作实现“运筹帷幄之中, 决胜千里之外”的良好局面。

参考文献

[1]黄研博:《集团公司财务结算中心资金管理模式探讨》, 《胜利油田职工大学学报》2008年第5期。

[2]王嘉齐:《如何加强事业单位资金结算中心的内部控制》, 《金融经济》2008年第12期。

[3]陈岚:《浅析高校内部资金结算中心的职能与作用》, 《成都大学学报》 (自然科学版) 2008年第2期。

[4]陈锡彤:《资金结算中心运作浅议》, 《中国农垦》2008年第6期。

[5]邢姝月:《财务结算中心在企业资金管理中的作用》, 《冶金财会》2008年第3期。

浅谈企业集团化资金管理 篇11

摘要：随着科学技术的飞速发展，全球经济进一步融合，企业集团化发展突飞猛进，但随着集团化企业的快速发展.集团统一管理中存在的问题逐渐暴露，尤其是资金管理中存在许多漏洞，如何加强集团化企业的资金管理成为当今集团企业面临的一个重要课题。作者结合自身的实践经验，从成立资金结算中心、强化资金信息化建设，加强资金预算管理以及强化事后监督审计等方面阐述如何提升集团资金集中管控，降低资金风险。

关键词：经济：企球化；集团企业；资金管理；统一；信息什；预算；审计

一、集团企业资金管理中存在的主要问题

目前，中国很多企业为了达到迅速扩张的目的，通过新建或兼并重组等形式来扩大产能，提高市场占有率，但往往在发展规模经济的同时，忽略了规模效益，放松了对下属公司的监管，忽视了对下属公司经济业务合理、合规性的控制，只重视财务账面的经营业绩，放松资金流的控制则更加明显。资金做为企业资产中流动性最强的一项资产，是企业管理中最容易发生舞弊的风险点，也逐渐成为企业管理中的一个重点及难点。目前，集团企业在资金管理过程中暴露出许许多多的问题。主要表现在：

1.资金管理弱化，信息失真

企业迅速扩张，通过股权投资控制其它企业，使其成为下属成员单位，但企业与下属公司之间往往仅是一种投资与被投资的关系，无论从人员配置及业务控制上，还是从企业文化整合到资金管理上都不到位。集团化发展的结果是对下属公司业务的失控，加之对下属公司的考核与管理仅仅是依据年终实现的利润指标情况，完全不关注过程的控制，在一个经营周期内，资金管理处在一种失控的状态，下属公司对资金使用完全具有自主权力，没有任何的监督与控制，由于这种权力的过度放纵，造成的结果往往是集团总部得到的信息往往是滞后的、表面的或经过人为粉饰过的。失真的信息，又如何能够满足现代化集团企业发展的需要呢?

2.多头融资，存贷双高，资金使用效率低下

内部多级法人资金分散占用成为现阶段企业资金管理中最突出的问题。为了获得更多的资金用于企业的发展，向银行融资几乎是每一个企业的必经之路，但银行贷款的利息却又使企业的财务费用急剧上升。即便是股份制企业，可以通过公开市场筹措到大量资金，但是面对资本市场，却仍然存在一个投资回报的问题。集团内各家企业各自为战，缺乏对集团融资整体、系统的考虑，纷纷各自为站向金融机构申请融资，造成货款规模居高不下，资金周转缓慢，财务费用急剧增加。资金使用效率低下是目前大企业集团又一通病，由于集团企业规模扩大，下属企业独立核算等原因，资金往往处于分散管理状态，这种资金的分散管理给企业集团和下属单位之间进行统一的资金调度带来了非常多的问题，严重影响了集团资金的使用效率与效果。

3.资金管理信息化手段欠缺

集团企业要经得起市场竞争的严峻考验，必须能够把各种复杂的信息流、物流和资金流及时、准确地集成起来供决策层参考，传统的管理手段是无法做到的。虽然有很多企业实现了财务核算信息化管理，但对资金管理仍未建立规范性的信息化系统，未实现各种软件系统的综合集成，仍处在手工与信息化共存的半自动化状态，很难做到对所有公司资金的时时监控与查询，资金管理效率低下。认真总结和大力推广网络系统在资金管理方面的经验，全面比较、选择和强制推行统一和适用的资金结算管理软件，已成为当前强化、细化企业资金管理的当务之急。

4.监控不力，存在资金管理漏洞

目前，集团企业普遍存在对下属企业在资金管理环节，由于缺乏行之有效的监控手段与措施，下属公司出于对不同投资偏好的选择或为了谋求个人利益，盲目投资、擅自挪用、转移资金等问题时有发生。虽然有些企业设置了相应的监督职能，也制定了许多监督制度，但因监督者没有掌握企业财务资金全面情况的信息和资源，故而难以及时有效地发挥监督的作用。此外，即使建立了完善的内控制度及健全的内控体系，由于管理幅度及地域跨度的影响，资金管理环节仍存在一定漏洞可钻。

二、改进措施及建议

集团企业资金管理中暴露出的种种问题，为集团企业的资金管理提出了新的要求，也使管理者们认识到资金管理在集团企业集中管理的一个重要地位。针对目前集团化企业在资金管理中存在的以上问题，结合企业提升管理水平的需要，提出以下改进措施：

1.实行资金统管，成立资金池

成立资金结算中心，实行资金统一归集与使用，加强资金监控是集团企业资金统一管理的最有效的手段。通过对账户的统一管理、资金的统一调度、融资的统一管理以及资金的时时监控，最大限度的降低集团企业存、贷双高的局面，大幅降低集团企业的财务费用，同时加强集团企业的资金使用监控，大大降低资金管理中存在的风险。

(1)统一银行开户管理，确保货币资金安全。货币资金是流动性最强的资产，是内部控制最关键的环节。为强化货币资金的事前控制，可在健全货币资金基本内部牵制制度的基础上，加强集团各公司银行账户的管理，保留使用唯一基本付款账户及多个上划资金专户，实现资金的收支两条线管理。做到集团下属企业的任何开立银行账户必须经过事前的审批，任何成员单位的银行账户必须纳入资金结算中心的统一监管。

(2)统一资金调度，强化资金运作监管。集团企业内部各成员单位之间资金不平衡是一种普遍现象，有的企业资金始终富余，但没有好的投资方向；有些企业资金始终不足，但又没有好的融资渠道。通过资金结算中心，将集团企业下属成员单位所有的资金集中起来，调剂余缺，互为补充，通过内部的资金调节，从而大大降低了集团整体的外部融资成本。

(3)实现统借统还，提升集团整体融资实力。首先，统一集团的外部融资渠道，集团内各成员单位的所有流动资金融资统一由集团资金结算中心办理，以集团及所有成员单位为一个整体向银行申请“统借统还”银行授信，从而提升集团融资的实力。其次，统一内部信贷管理，通过集团资金结算中心统一对成员单位实行内部贷款制度，合理调节集团内部资金流向，优化资金信贷结构，为集团内部提供高质量的贷款支持。

(4)统一资金过程控制，规避资金使用风险。在资金的使用上，一方面加强内部资金预算管理，加强事前的资金支付计划审核；另一方面加强资金流向的过程控制，对非经营性资金支出以及大额资金支出建立多级审批制度，在资金结算审批流程中对关键点加以控制。--

(5)加强资金管理考核，提升资金集中度。资金结算中心的一个重要任务是将企业尽可能多的资金集中形成资金池，通过调剂余缺，来达到降低融资额、降低融资成本的目的。仅仅依靠制度来强制要求资金集中是远远不够的，必须建立起一套行这有效的考核机制来调动下属成员单位的积极性，从而引入“资金集中度”的考核办法。将集团成员单位年资金累计数在集团资金结算中心的集中程度做为年薪考核的一个重要组成部分，从而调动资金归集的积极性。资金的高度集中，也将大大降低资金舞弊的风险。

2.加强资金管理信息化建设

目前，银行网银系统在各家企业得到了广范的普及与应用，但由于受网银自身局限性的限制，集团企业要实现对下属企业所有开户银行账户信息的时时监控与管理，必须使用统一的资金结算中心管理软件，通过与各家银行实现银企直联来实现。目前，国内的资金结算软件经过多年的发展与完善，银企直联功能巳相对成熟。银企直联系统最大的优势就在能够通过一个管理平台，实现跨银行、跨区域多家企业、多家银行的账户查询以及操作功能，从而加强了集团内部资金调度的时效性，以及账户监控的时时性。

财务管理软件的推广使用，不单纯是推广软件本身，更重要的是推广一种科学、先进的管理理念、管理方法和管理技术，同时也是对企业业务流程再造与优化的一个重要过程。通过资金结算信息化建设，逐步实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化。

3.实行资金全面预算管理

预算作为一种控制机制和制度化的程序，是实施资金集中管理的有效工具，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的集中体现，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。而资金预算做为企业全面预算的一个重要组成部分，更是各项经济业务的集中体现。企业通过资金预算的编制，保障企业资金有序流动，一方面企业将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，实现了资金流与生产流的相互结合与反映。另一方面通过资金预算的控制，加强了对资金使用事前及事中的控制，提升了企业对支付风险及流动风险的管理。

4.资金使用事后跟踪审计落到实处

再完善的信息系统、再健全的规章制度，也不能保证100％的资金安全，资金的监管是一个不断完善的过程。要达到对资金风险的控制，就需要持续的加强资金的管理和监督工作，真正做到“资金流到哪儿，管理就跟到哪儿，资金流到哪儿，监督就加强到哪儿”，在加强资金管理事前控制、事中管理的同时，把事后跟踪审计与考评做为完善资金管理的重要手段，围绕企业的发展目标和年度预算，对其下属公司的投融资、资金流向、财务状况变动等情况实施全过程的跟踪和监控，定期检查，及时反馈，并给予纠正和处理，确保资金的取得与使用符合规定。通过事后的总结与评份，完善资金管理中的缺陷与不足、堵塞资金收支中存在的漏洞。从而实现对资金的事前预算、事中控制、事后总结的完整管理链条。

论企业集团资金集中管理 篇12

一、企业集团资金集中管理的必要性

统一的资金集中管理是以财务管理为载体的集中式资金管理模式, 实行企业集团资金集中管理已势在必行, 并为大多数企业集团所应用, 是集团公司资金集中管理与下属公司自主管理的结合、资金有效平衡与资本结构优化结合、资金占用目标与管理过程的结合。

(一) 资金集中管理是实现价值最大化的需要

资金集中管理是规模理论在集团财务管理中的应用, 随着集团公司对大中型企业大规模的兼并重组, 原有的企业资金管理模式已不再适应当今企业集团的生产发展和经营需要。企业集团实行资金集中管理打破了传统的企业资金管理结算模式, 它把企业集团下各成员单位的资金全部纳入由集团控制的资金帐户, 实行统收统支, 统一管理的一种资金管理新模式, 对集团全部资金实行预算管理和收支两条线制度。组建企业集团的主要目的就是通过集团内成员单位优势互补, 获取单个企业所无法比拟的规模经济效益。

(二) 资金的集中管理是企业适应市场竞争的需求

由于煤炭行业九十年代产品供大于求矛盾的突出, 致使企业经济效益严重滑坡, 生产经营困难重重, 集中体现在资金使用上捉襟见肘, 为了解决这一矛盾, 发挥资金的规模效应和对资金进行合理配置, 很多企业集团采取资金集中管理模式。通过资金回笼和资金调度, 使企业集团从更高层次参与子公司的管理, 可促进子公司注重经济核算, 合理有效地运用资金。

(三) 资金的集中管理是集团企业资金合理配置的内在要求

企业集团将资金集中管理后, 可以将分散的资金积少成多、合理调配、统一安排, 闲置的资金还可以用于实体化建设或其他投资, 进一步实现了企业集团内部资金的有效配置, 减少了企业集团不必要的资金流动, 使资金流保持在较稳定的状态, 以实现资金效益的最大化。

(四) 资金的集中管理是控制成本费用支出的客观要求

由于市场经济条件下的生产经营活动日益复杂, 需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑。要把这样复杂的信息准确地收集起来, 单纯依靠传统的手工方式来统计、核算、传递有关生产经营过程中的各种信息, 不仅速度慢、效率低, 而且难以跨越管理幅度、地域分布、交通通信方面的限制, 监督管理必然滞后。资金集中管理以后, 集团企业可以对各成员单位的资金使用情况进行实时监督、控制, 对资金确实紧缺的单位, 可以根据实际情况统筹安排。这样, 既保障了集团企业目标成本的顺利完成, 又维护了集团企业的整体经济利益。

二、企业集团资金集中管理的现状

虽然近些年来, 我国企业集团的资金集中管理有了重大的改善和发展, 在一定程度上发挥了内部资本市场的功能, 但还存在如下一些问题:

(一) 集团资金不集中

由于有些企业对资金管理不严, 造成资金闲置, 没有建立严格的赊销政策, 缺乏有力的催收措施, 应收账款不能兑现或形成呆账周转缓慢, 致使资金回收困难。存货控制薄弱, 很多企业月末存货占用资金往往超过其营业额的数倍, 形成资金呆滞, 周转失灵, 造成资产流失、浪费严重, 使本来就十分紧张的资金雪上加霜, 既降低了企业信用又使企业盈利能力下降。

(二) 集团资金筹资管理不完善

由于目前资金集中程度不高, 大多数国内集团未做到将整个集团的资金缺口集中并由集团统一筹资, 而是采用集团总部对各集团单位的筹资计划进行审批, 再由各集团单位在批准的筹资额度内向指定的对象自行筹资的方式, 这样完全无法实现由集团统一筹资所带来的成本节约的好处。

(三) 集团资金调度不流畅

企业集团实行资金集中管理后, 部分单位出于小集团利益考虑, 仍以各种名义在企业集团之外另设银行帐户, 公款私存。逃避职能部门的监管, 对企业集团的资金造成极大的负面影响。

三、加强企业集团资金集中管理的有效途径

(一) 加强企业集团资金集中管理的有效模式是财务公司

企业集团实现资金集中管理, 需要选择一个合适的资金模式。集团资金集中管理的模式主要有资金结算中心 (内部银行) 、银行和财务公司三种形式。每个企业集团可以根据自身的管理体制和经营情况, 选择适合自己的资金集中管理模式。财务公司作为资金集中管理模式, 在集团财务管理部门的组织领导下, 运用金融手段, 实施集团资金集中管理, 具有以下优势:

1、财务公司与集团公司利益的一致性, 财务公司既是集团公司经营方针的直接贯彻者, 也是集团公司改善经营的管理者, 完善经营机制的直接受益者。

2、财务公司办理资金结算业务更有利于协调银行与银行之间, 企业与银行之间的关系, 开展业务的过程中, 既是集团内企业又是银行的金融同业, 这种双重角色不仅提高了集团在资金往来中的信用等级, 还使它在与各银行及集团内企业的交往中更具超脱性和灵活性, 更有利于维护集团公司的整体利益。

3、财务公司办理资金结算是外部商业银行无法取代的, 外部商业银行办理资金结算支付职能。财务公司资金结算除了体现支付职能外, 还具有协调和监督的职能, 主要体现在财务公司能够按照集团公司的战略尽心尽责主动协调结算中出现拒付、延付、不执行结算制度等各种问题, 维护各方合法利益。

4、财务公司办理结算业务有利于集团减少资金沉淀, 提高资金使用率,

集团公司对内部各成员单位的“收支两条线”管理, 强化各成员单位的资金集中管理, 从而达到及时、高效地利用集团所有资金, 减少资金沉淀的目的;发挥财务公司的投资理财、策划等服务功能, 有效的调剂集团企业的资金余缺, 进一步降低资金成本, 提高集团资金的使用效益。

(二) 加强企业集团资金管理的内部审计

随着集团公司业务范围及规模的不断扩大, 企业内部监控体系的有效性是资金管理水平的重要特征, 它需要一个强有力的监督体系来控制。首先围绕资金控制建立有效的组织保证, 对日常资金控制应建立相应的监督、协调、仲裁、考评机构, 将这些机构的职能合并到企业的常设机构中。其次是保证制度的有效实施, 内部控制制度包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施, 监督企业资金运转的合理性, 提高使用效率, 促使有关人员遵循既定方针。对企业集团资金管理开展效益审计赋予审计工作更加宽泛的内涵, 监督企业资金安全平稳的运营, 使国有资产不受损失, 更多体现审计服务于企业, 通过提高资金使用效益, 提升企业价值, 促进我国企业集团更好、更快的发展。

(三) 加强资金的全面预算管理

作为企业集团重要职能部门, 资金管理结算中心要从只注重结算而忽视管理的工作中解脱出来, 加强对预算资金支出的事前控制, 不仅对预算执行情况进行监督, 还要对预算单位的预算项目、预算金额以及预算编制的合理性进行严格地跟踪审查。一个工程项目从开工审批到工程竣工, 作为企业集团架构下实行的资金收支两条线, 资金预算也纳入集团统一集中管理的建设单位, 如果仅有计划、财务、审计等有关部门提供的一些资料和数据, 很难对其资金的支付真实性作出正确判断, 其间的工程预算资金结算也只是一种形式上的操作, 起不到对预算资金的监督, 更谈不上管理和控制, 无形之中造成了预算资金不必要的浪费。所以要把资金运用项目的单纯“把关”审定变为直接参与, 变事后“监督”为事前立项决策, 把好资金预算的编制、审批和执行等一系列工作的入口关, 从而提高资金的整体管理水平, 对资金的使用进行全过程全方位的有效的监管。

(四) 建立健全各项内控制度和资金监督管理制度

现代企业集团的管理核心之一就是制度的建设, 按照《中华人民共和国会计法》、《内部会计控制规范—基本规范》和《内部会计控制规范—货币资金》以及《金融行业结算管理办法》等法律法规的要求, 建立健全严格的内部控制制度和资金监督管理制度, 明确责任, 使责、权、利有机结合;同时还要加大内部控制制度的执行力度, 为保证整个资金管理工作的安全、高效、稳定、协调运行, 要做到一下几点:

1、事前防范, 建立科学的财务控制体系及明确的规章制度。

2、事中控制, 保障货币资金的安全性、完整性、合法性。

3、事后监督, 注重信息反馈。