现代集团企业资金管理

现代集团企业资金管理（共12篇）

现代集团企业资金管理 篇1

企业的资金总是处于不断地运动之中, 资金管理是对资金运动的管理, 即对资金运动中资金的筹集、投放、耗费、收入和分配的管理。资金管理与财务管理有着十分密切的联系, 企业的财务活动就是企业的资金运动。因此, 资金管理是财务管理的核心。随着现代商品经济日趋发达, 企业之间的竞争也越来越激烈, 企业资金能否有效使用, 已经成为企业生存和发展的关键问题。

一、现代企业资金管理存在的问题

1. 缺乏资金的时间价值观念。

资金在周转使用过程中由于时间的因素而形成的差额价值, 即资金在生产经营中为企业带来的增值额, 就称为资金的时间价值。现在很多企业对资金的时间价值观念淡薄, 缺乏对企业资金投入和产出量在时间上的对比分析, 只是一味的追求产值和产量, 比如盲目实施风险性高成本投资项目, 并不断进行不合理的资金追加, 致使企业资金投入太多, 利用效率低下, 产生大量的机会成本, 从而加剧企业的资金困难程度。

2. 缺乏科学合理、有计划地使用资金。

资金的运动规律决定, 资金在空间上同时并存于货币资金、固定资金、生产储备金、未完工产品资金、成品资金等资金形态上, 而且在时间上要求各种资金形态相继地通过各自的循环, 即资金形态的并存性和继起性。在现代企业中, 缺乏科学合理地运用资金, 有计划地使用资金, 致使企业资金在运行过程中流转不畅。如过多地将资金用于长期项目, 使流动资金不足, 生产无法正常进行;流动资金内部各项目之间占用结构不合理, 资金使用效率低下……这些都会成为企业的进一步发展的财务风险。

3. 资金回笼缓慢。

现在市场经济使得很多企业为了占据市场份额而加大赊销商品的数量, 因此, 企业也形成了大量的应收帐款, 这影响了企业的资金周转, 容易使企业陷入财务困境中。很多企业只追求大的市场份额和销售业绩, 忽视资金的回笼, 致使企业的持续发展受到严重影响。

4. 资金管理监督机制方面存在的问题。

企业在生产经营过程中对于重大

资金运作的审批, 重要资金使用的决定, 日常资金活动中例外问题的处理以及由此而产生的结果, 决策者所承担的责任等方面存在不足, 虽有相应的决策处理机制, 但执行不力, 一旦决策失误, 容易形成无人负责的局面, 最终导致企业资金浪费, 不利于企业长远发展。

5. 资金的预算机制问题。

资金预算是资金管理的基础, 是实现资金良性循环的首要环节。但很多企业以往年的资金收支为基础粗略估算, 没有考虑未来的变动情况或有些企业就不存在资金的预算, 只是在实际经营过程中随机决定资金的收支, 这样的做法使得企业在资金分配方面造成比例失调, 或陷入资金困难之中, 不能很好地利用资金。

二、加强企业资金管理的对策

1. 增强企业的资金时间价值观念。

“时间就是效益, 时间就是金钱”, 资金在经历一定时间的投资和再投资确实能为企业带来增值。因此, 企业应利用资金需要量和资金使用收益, 积极开展必要的技术预测, 把握好时机, 抓住机遇, 充分利用资金供求时间差以及价格差, 产生资金再分配效益, 充分利用资金信贷关系, 产生资金使用效益。运用资金的时间价值尺度, 按照经济上的可行性要求, 进行最优方案的选择。

2. 以企业总体目标为宗旨, 做好企业的用资计划, 合理分配资金。

企业在安排生产经营之前应该以往年的用资情况为基础, 充分考虑现有实际情况, 合理科学制定用资计划, 使资本性支出和经营性支出、长期资金和短期资金能够得以保障, 使资金运动过程顺利进行。同时也为选择合理的筹资方案提供依据, 不至于盲目中顾此失彼, 降低资金的利用率, 降低企业效益。

3. 加强信息沟通, 加快资金回笼速度。

为了加快资金的回笼, 企业应该从应收帐款的源头入手, 制定合理的收帐政策, 联合销售部门、财务部门成立清欠小组, 及时掌握客户信息, 如发现风险款项, 积极采取措施, 避免和减少损失。同时建立客户信用等级评价表和赊账时间分析表, 对客户进行跟踪分析, 掌握每一笔应收帐款的收回情况, 加快应收款项的收回步伐。对于应收款项建立永久性负责制, 做到谁经手谁负责催收, 避免存在销售只管赊销, 财务只管记帐, 欠款无人负责相互推脱的局面, 尽可能的降低应收帐款投资的机会成本、坏帐损失和管理费用, 最大限度地发挥应收帐款的投资效益。同时建立欠款收回的考核制度或指标, 并将指标落实到各负责人身上, 确保资金的及时回笼, 以加快资金周转。

4. 设置现代企业的资金管理机构

时应该从实际出发, 设置相应的组织权力机构, 确保资金管理能够安全、有效。比如在企业发展初期阶段, 管理者往往采取集权方式设置组织结构, 资金的收支往往集中在管理者手中, 其他相应组织的设置相对较少;随着企业不断壮大, 如果管理者还是事无巨细对企业每项收支都去过问, 那么因为精力有限, 过度的集权只能加重管理者的工作量, 往往顾此失彼。因此, 应当采取分权方式, 设置相互制衡, 相互监督的组织机构, 管理者只掌握重大事项的收支, 重大决策的执行, 以保证企业实现总体目标。

5. 加强资金管理的监管机制与预算机制。

建立资金监管制度并严格执行, 定期或不定期对财务会计信息、资金收支情况的真实性、合法性进行审计和监督, 保证资金活动都在严格的程序下进行。同时, 强化资金预算机制。有效的资金预算制度能为企业提高资金使用效率打下良好的基础。在科学经营预测和决策的基础上, 围绕企业战略目标对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及分配等资金作出具体安排。企业不但要有短期预算还要有长期预算, 可在长期发展目标的指引下, 编制滚动的短期预算, 在实施过程中, 对于不符合实际的预算应及时查找原因, 修改相关数据, 保证预算对资金的控制力度。资金管理是财务管理的核心, 如何保证现代企业资金畅通无阻, 防止资金短缺或资金浪费是资金管理的第一要务。只有强化资金管理, 才能提高资金使用效益和防止资金流失, 从而促进企业的可持续发展。

现代集团企业资金管理 篇2

资金是企业的命脉和血液，只有企业的资金运行畅通，企业才会有旺盛的生命力和创造力，进而求得企业的发展和壮大。企业要有蓬勃的生机就必须具备较强的造血功能和资金运作能力，具备健全的资金运作体系，充分发挥资金的预测、计划、监督和调控职能，推行全面资金预算，防范资金风险，有效提高资金的使用效率，具备了较强的造血功能，才能促进企业“血液”的畅流，从而保证企业的持续和健康发展。

九三年财务制度改革以来，我国财务管理工作经历了一场革命化的变革，现代财务管理理论在我国财务管理工作中得到逐步推广和应用，各种不同类型的企业结合自身特点大胆地推行现代财务管理理论在企业财务实践中的运用，不少企业致力于资本运作，摆脱困境，脱颖而出。然而，面对越来越激烈的市场竞争，特别是加入WTO后，我们的大部分企业特别是国有企业仍无法适应这种变化的客观需求，财务管理特别是资金管理还存在许许多多薄弱环节，老观念旧思维还在某种程度上制约着我们的资金管理行为，企业如何结合自身的实际特点恰如其分地运用现代财务管理理论知识，建立健全资金管理体系，充分发挥资金的预测、计划和调控职能，完善资金的日常管理制度，最佳限度地进行资本经营，为企业创造资本效益，提供充足的投资决策依据，是目前摆在我们这一代年轻的财务管理工作者面前的一项急迫而又艰巨的任务，因此本人仅从以下几个方面来阐述个人观点：

一、加强现代财务管理理论知识学习，深入研究实际，转变理财观念 现代财务管理理论是适应市场经济的客观需求而建立起来的一整套由先进指标、科学方法组成的科学管理理论体系，它广泛地运用人类科学的研究成果，充分地考虑货币的时间和投资的风险价值，其中对企业生产经营的本.量.利分析法、现金流量预测及控制、边际贡献、敏感性分析、投资项目的现值测算方法、经营杠杆和财务杠杆以及目标成本和责任成本管理等理论和方法，均对我们目前实际从事的财务管理工作有其现实的指导意义和促进作用，广大的财务人员只有在认真学习和掌握其理论精髓的基础上，进行深入细致地研究，进一步转变理财观念，只有掌握了新的理论，才有可能进行观念转变，从而更好地致力于我们的财务管理实践。

二、制定和推行全面资金预算管理

企业生产需要生产流动资金和维护生产经营正常运行的基本费用，那么经营性质的现金预算就是生产活动过程的血液。企业发展和扩张都离不开资本性投资，其投资核心要有充足的现金流作保证，因此资本性支出的现金流预算同样也是经济活动的血液，所以预算管理本身具有的重要性已被推行市场经济的国家所证实，并且已成为各个经济单位、管理企业的重要手段，也是企业财务管理体系建设的重要组成部分，预算管理的推行不仅是管理手段的实施，更重要的是通过这种管理手段将公司的管理思想和规范化的管理理念带入各级管理者工作中，从而推动公司提高管理水平。随着经济改革的不断深入，市场竞争的日趋激烈，财务管理的职能也日渐突出，管理与核算也不再混为一谈，企业要求加强财务管理特别是资金管理的呼声也越来越高，因此为适应企业发展的客观环境需求，制定和推行全面的资金预算管理，全面加强资金使用全过程的预测和监控，减少资金的损失和浪费，提高资金的有效使用，已成为我们实际资金管理工作的一项不可

或缺的重要内容。由于企业各个生产经营环节最终体现在资金流上，因此现代企业财务管理的核心就是资金管理，那么全面资金预算管理就是企业资金管理的“网”或者说是“脉络”，只有有效地将各种现金流笼进“网”内，才能充分发挥资金的计划、监督和调控职能，全面资金预算管理是资金管理体系的首要环节。推行全面资金预算管理必须需要各级领导重视，全员参与、全过程预算，经过不断地自上而下、自下而上的反复循环和测算，最终建立起从筹资、采购、生产、销售、收入、成本、费用、效益及投资等全过程的资金预算管理体系，职责明确，措施合理，考评到位，从而实施企业生产、投资等全过程的监控与协调，保证资金的有效周转和使用。

三、增强资金计划的严肃性，完善考核指标是建立资金管理体系的基本要求 加强资金的计划管理是发挥资金计划职能的一条行之有效的重要措施。随着企业规模的不断扩大，资金需求也必然随之增大，管理的难度也相应增高，因此，企业必须加强资金的计划管理，实行资金使用全过程的监督和控制，杜绝资金的超计划、无计划使用，严格区分资本性资金和费用性资金渠道，严禁相互挤占虚列盈余，确保资金的有效和合理使用；同时还要建立和完善资金使用的指标考核体系，在生产经营方面制定合理的存货占用指标、货币资金回笼率指标及现金流量等指标；在资本投资方面制定内涵报酬率、净现值等投资回报率指标；在成本费用管理方面制定各项成本费用降低率指标等等，从而在制度和措施上规范资金的使用和考评行为。

四、有效筹集和调节资金的使用，加强资金的集中管理

企业管理以财务管理为中心，财务管理以现金流管理为核心，对于这个问题的认识，中外会计界均无不同意见。因此，在明确资金使用计划的基础上，进一步落实资金的合理需求量，据此核定企业的筹资规模和筹资结构，优化资金使用，降低筹资成本，保证企业资金安全用效运行。具体措施有以下几个方面：

（一）成立和完善内部银行管理职能

资金集中管理是财务垂直管理的根本点，也是公司其它各项改革的支撑点，控制资金风险是实现集中管理的重要内容。由于企业下属分子公司分布范围较广，其管理难度和幅度加大，既要实现资金统一管理，又要实现资金安全，除了建立统一、严格的财务集中管理体系外，其余管理手段推行也很重要，企业可以利用网络系统与开户银行相连接，按现金流预算实时监控所有账户资金的动态。由于大量非现金流结算在公司总部管理下进行，分子公司只保留生产性和资本性预算下的现金流，管理难度相对简化了。所以设计科学性体制是防范风险的基础，过程监督系统制度是防范风险的必要条件。对此，企业应对其下属各分子公司银行账户按收支属性进行划分，在确保生产经营现金流的同时，严格划分收支资金的管理渠道。通过网络技术的利用，启动资金统一调度系统，对企业生产经营支出、资本性支出所需资金，统一由总部划拨；直接管理销售收入专用账号，将销售回笼资金在企业范围内统一运作，建立公司收支完全分开的资金管理体制。目前我国不少大中型企业及企业集团都相继组建成立企业内部银行（内部结算中心），将企业各种闲散、浮游及沉淀资金全部集中到内部银行，实施内部资金统一运作，一方面满足了企业资金的需求，同时还可以减少信贷资金占用，降低财务费用，另方面也加强了资金的监控力度，提高了资金的使用效率。

（二）充分利用银行贷款的利率差和时间差，合理组织低息银行贷款，借短债还长债，减少财务费用支出，增加资金效益。目前，我国资金市场供量充足，各家银行也都相继开展信贷营销，资金利率相对较低，筹资较为便利，特别是大型国

有企业可以通过规模优势、资信优势等获得银行的优惠利率。充分利用“两差”，努力降低财务费用。

（三）积极推行商业汇票的使用，改变负债结构，降低财务风险

商业汇票主要是利用大型企业及商业银行的良好信誉，实行远期付款承诺的一种付款结算方式，它实质上是期票，包括银行承兑汇票和商业承兑汇票。由于商业汇票的费率特别低，企业可以充分利用自身的信誉，尽可能多地使用商业汇票，充分实现资金的时间价值，大幅度地压缩贷款规模，最大限度地降低财务费用，节约资金使用成本。

（四）合理利用商业信用，延迟付款期限

商业信用主要是指企业生产经营及投资活动产生的各种应付尚未支付的款项。企业应该认真分析该部分资金结构状态，利用企业信誉，本

着先急后缓的原则，合理测定企业定额占用量，充分发挥资金使用的时间效益。

（五）适时吸收股金，减少财务风险

企业筹集资金除举借债务外，还可以积极吸引外部资本，合资经营与

开发，利益共享，风险共担，降低和减少企业的决策失误损失。

五、加强资本市场分折研究，有效推行资本运营

目前，我国的资本市场受国家的宏观经济调控和政策性影响的痕迹还比较明显，对资本市场的研究在宏观上应以国家的经济发展战略规划和五年计划为基准，准确了解和掌握国家宏观经济发展布局和发展重点，在微观上要适时把握时机，准确判断，正确运用现值指数或净现值法等资本投资预测方法测算未来投资收益，保证资本收益的最大化。

六、建立健全资金的日常管理制度

（一）、实行资金管理分折例会制度

资金例会制是实施企业资金日常管理的有效措施。所谓资金例会也可简

称为“晨会”，是指每个工作日开始时，资金管理相关人员将本日资金的收、支、存情况进行集中预测和分析，保证资金的有效使用，同时达到资金的监控和调节作用，保证资金的安全。

（二）、大额资金使用的预约和审批制度

对大额资金的使用要建立预约和审批制度。一般情况下，应视企业的规

模和资金量的大小合理确定最低预约数，达到预约数额的支付都必须提前到财务部门办理预约登记，根据预约条件准备按排支付。

（三）、限额付款

限额付款是指对支付频率较高，数额小，笔数多的下属单位的付款，在不影响企业正常生产经营和企业信誉的情况下，可以核定一个固定数额的日或月的支付量，下属企业可在定额内控制使用。

（四）、降低存货库存，压缩资金占用

存货是货币资金的一种转换形式，对企业资金影响较大，特别是存货周转率的高低，将直接影响企业的运营资金。因此，某种程度上可以说降低存货占用就是解放企业货币资金，直接获取资金收益。

（五）、加强应收帐款分折，加速货款回笼，促使资金良性循环和周转企业应加强对应收帐款的监控与管理，认真分析应收帐款的构成和现状，建立追收帐款的有效机制，加速资金的回笼，减少资金的在途和占用。

（六）、加强投资分折，建立风险预警系统

投资决策是企业重大决策的重要组成部分，决策的正确与否建立在可靠的投资分析基础之上。为减少和降低投资风险，保证投资资金的安全和有效，就必须进行正确的各项投资分析，其中财务分析是至关重要的。财务分析主要使用能反应资金时间价值的净现值法和现值指数法，通过对未来收益的预期，准确测算出投资项目的现金流量，从而判断投资项目的取舍。

七、建立和完善监督约束和奖惩机制，保证资金管理工作的顺利进行

全面资金预算管理是“网”，资金的计划、监督、调控及考评则是“纲”，正确处理好“网”和“纲”的关系，是构建资金管理体系的内在必然要求，要处理好两者关系，建立和完善资金的监督约束和考评奖惩是最为重要的。首先，明确职责，落实监督部门、岗位和责任人，健全和完善监督约束制度，保证监督约束有章可循，职责清晰，规范运作。其次，量化考核指标。由于资金管理的特殊性，无论是往来帐款、存货还是其他流动资金和长期资金都具有易量化的特点，因此，将分类量化的考核指标纳入预算管理体系，能够保证资金的优化运作。第三，考评科学。要建立方法科学的考评体系，能够正确衡量资金管理工作成果，真实可靠。第四，奖惩到位。监督考评的最终目的，还是体现在奖惩上，通过奖励先进，惩罚落后，进而保证资金管理在健康的轨道上良性运行。

八、充分利用电子信息技术，逐步实现资金管理的信息化

随着市场竞争的日趋激烈和国有企业改革的不断深化，传统财务管理体制、资金运行方式、监管手段等方面的弊端愈加突出，企业集团资金的集中管理和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出，子公司多头开户现象较普遍，资金失控，投资随意性大，使用效率低下的问题日益显露。由于受内部人为控制的影响，会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表掩盖了子公司的实际经营情况，账实不符，造假账问题突出，盈亏不实的现象较为普遍，为了及时扭转这种被动局面，适应入世后企业竞争的客观需要，企业就必须主动把握历史机遇，掌握和利用人类科技发展的最新成果，充分利用电子信息技术，实现对企业资金管理流程的梳理和再造，逐步建立起企业资金管理的规范化、程序化、网络化框架，进而满足资金管理信息化需求，充分实现资金的时间价值。历史发展的实践一再证明，谁最先掌握和拥有人类发展阶段的最新科技成果，谁就会获得巨大的发展源动力，企业掌握和使用了时代先进的科学技术，就会凝成强大的核心竞争能力，获得巨大的和超前的发展商机。党的十五届五中全会提出：“大力推进国民经济和社会信息化，是覆盖现代化全局的战略举措。以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展。”实现财务管理信息化，可以实现企业价值链、资金链和信息链的有机协同，保证决策的准确，信息处理及时，实现企业资源全过程的有效监控和信息共享，因此，资金管理务必借此东风，充分利用电子信息技术，实现全方位全过程资金流的预测、计划、监督、调节、控制、考核和评价，顺应现代财务管理发展的客观要求，提升企业资金管理的平台，进而推动财务管理水平的不断提高，适应企业长远发展的需要。

中国石化集团安庆石化资产分公司财务部

朱克勇

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企业集团资金集中管理研究 篇3

【关键词】企业集团；资金；管理研究

施行资金集中管理是集团企业实现管理创新，提高管理水平，加强企业核心竞争力的重要环节，也是现代化企业管理的迫切需要。实施集团企业资金集中管理能提高资金使用率，降低资金成本；充分发挥资金的聚合优势；有利于保证集团内部各级财务目标的协调一致；有利于强化财务监控力度，規避财务风险，进而加强集团企业资金运作的合规性、安全性和效益性，规避财务风险。针对资金集中管理的优势分析，现代企业集团资金集中管理工作可从如下几方面开展。

一、明确管理权限

结合集团企业的实际情况和特点，实行财务总监、财务经理、财务主管等形式多样的会计委派制。委派财务总监，加强对各分、子公司财务活动和资金运作的财务监控，集团企业负责管理财务总监的人事关系及工资管理，避免与各分、子公司的利益关系。派出的财务总监可以按照法定的程序进入董事会，并对董事会和资产所有权双重负责，中大型的财务事项应与经理实行联签制，强化事前、事中的及时监督，事后的反馈，能够有效防止信息不对称和内部人控制问题的频繁发生。

二、建立集团企业内部信息平台

集团企业建立统一的内部信息平台，应用统一的财务软件，并与银行的网络对接，实现财务信息和业务流程一体化，这是大部分企业的成功经验所在。集团企业内部信息平台包括了企业内部网、银企直联、ERP系统等。随着集团企业规模的不断扩大，资金集中管理信息累积不断增多，应用信息平台可以缩短信息筛选的时间，调高财务人员的工作效率。建立集团企业内部信息平台可以消除因为网络通讯不稳定带来信息中断、不完整的影响，为资金集中管理提供完整信息。企业集团各分、子公司地域分布广，集团财务部委派的财务负责人可以通过内部信息平台传递及时向集团总部传送资金信息，能够防止各分、子公司隐瞒捏造信息带来的信息的不真实、不透明，为资金集中管理决策提供有效可靠信息。

三、加强实施全面预算

实施公平性、透明性和科学性的全面预算可以增加各分、子公司对集团财务的信任感，从集团到子公司、部门直至每个工作人员都能了解资金运动情况，消除财务管理的神秘性，减少资金集中管理的阻力。资金管理部门将年度预算总目标层层细分到各分、子公司，年终预算委员会对各分、子公司实际执行预算的情况考核评价，调动各分、子公司对资金集中管理的配合积极性。

四、建立资金集中管理的风险防范机制

1.建立学习教育机制，加强财会人员队伍建设

资金集中管理过程财务人员起着决定性作用。资金集中管理的实施过程，是培养和锻炼财务人员的过程，对各层次财务人员提出了专业水平、人员素质的要求。财务规章制度由财务工作人员制定和实施的，财务人员专业素质、道德素质的高低决定着规章制度的优劣。随着经济文化，法律和理论基础的发展，财务人员不仅要掌握传统的财务知识，还需要学习了解新的风险因素，法律条文，专业准则等，学习教育成了风险防范的重中之重。公司需要引进高级财务人员，加强财务人员的队伍建设。

2.建立内部信用评价体系

集团企业可以借鉴商业银行的信贷管理制度，在集团内部制定严格的审贷制度，认真评价内部各分、子公司财务状况，实行信贷风险管理。集团企业依据现金流量、经营状况、内部履约等指标建立各分、子公司资信评估和信用管理体系，内部信用评价体系与绩效考核、经营责任挂钩，调动分、子公司信用管理的热情，积极配合资金集中管理。在资金管理过程中，依据各分、子公司的信用等级制定信贷额度，对信用等级低的分、子公司权限控制，限期整改。

3.积极开展内部审计

内部审计制度的实施宗旨在于对资金事前、事中控制和事后监督。内部审计人员通过日常的检查监督工作，考核评估集团企业资金集中管理情况，利用自己对集团企业信息的了解，独立提出中肯的建设性建议，提高资金使用效率，审查集团企业内部贷款回收情况，分析原因，督促贷款的收回，制定恰当的催款政策，有利于贷款的回收，为资金集中管理的安全性提供保障。完善内部审计制度，一是要确保其独立性，与集团企业其他各机构没有利益关系；二是提高内审人员的素质，包括专业知识、法律法规及职业道德素质；三是建立和不断完善内部审计制度，包括审计人员轮换制度、跟踪审计制度、内部审计资料报送制度、审计报告评审制度、目标责任制度等。

4.加强资金集中管理内部控制

集团企业完善资金集中管理制度，建立信用评价体系、积极开展内部审计必须加强企业内部控制。加强资金集中管理内部控制，首先，在资金集中管理中不兼容职位分离，重要岗位和敏感环节配置高素质财务人员；其次，健全内部控制。应当先定规矩，再执行资金集中管理，在遇到新的管理问题，应当先进行分先风险分析，如果风险可控在予以管理；定期对业务流程分析、优化，确定关键控制点；明确岗位责任，确保各项资金集中管理事宜处于工作标准下可控状态；最后，确保资金集中管理制度得到落实。加强对现金、票据的保管，对空白支票、印章、保险箱等保管和使用要有明文规定，保证资金安全，确保资金集中管理在可控条件按下实施。

集团企业资金管理探析 篇4

一、集团企业资金管理现状

(一) 信息失真, 难以为科学决策提供真实依据

现代化企业的资金管理的根本是信息管理, 企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。然而, 目前的集团型企业的信息透明度不高, 集团的高层决策者难以获取准确的财务信息。更为严重的是, 集团成员公司各个层面都在截留信息, 甚至提供虚假信息, 使得汇总得到的信息普遍失真, 以至会计核算不准确, 会计报表不真实, 合并会计报表掩盖了下属子公司或分公司的实际经营状况。不真实的信息, 不但直接影响了集团高层的科学决策, 也损害了集团企业的整体权益。

(二) 监控不力, 管理混乱

很多情况是集团高层对自身家底及财务状况并不十分清楚, 而财务人员对经营情况又不甚了解, 且处于从属地位, 只能按决策层的意图处理账务, 使财务监督流于形式。目前集团型企业中, 母公司对于子公司、总公司对于分公司的资金流动环节普遍存在着监控不力的现象, 尽管设置了一些监督职能, 也制定了多种监督制度, 但因种种原因难以有效地发挥作用。不少母公司或总公司难以及时掌握集团成员公司的财务资金变动情况;若某个集团成员资金仍不敷出时, 一味依赖借新还旧来维持生产经营, 财务风险极大。

(三) 资金分散, 使用效率低下

目前, 集团型企业资金集中管理的需要和集团成员公司资金分散的现实矛盾已成为现阶段财务管理中最突出的问题。一是子公司多头银行开户的现象比较普遍, 一些公司设立的账户众多, 资金管理失控。二是投资决策随意性大, 有些企业不顾自身的能力和发展目标, 盲目投资, 热衷于铺新摊子, 投资失误多, 损失严重, 使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜而集团公司却无从从中制约。三是资金沉淀严重, 存货占用比例过高, 应收款居高不下, 流动资金占用有增无减, 周转缓慢, 企业信用和盈利能力下降。

(四) 资金占有额明显不均衡

集团型企业内部, 集团成员之间的资金占有量不均衡, 是集团型企业资金管理又一个问题所在。一方面某个集团成员资金奇缺。由于种种原因该集团成员经营每况愈下, 资不抵债, 即使向银行融资也有困难, 严重影响了企业的生产经营。另一方面, 有的集团成员却由于经营管理有效, 资金流转畅通, 良好的经营状况, 造就了一个实力雄厚、资金充足的实体。然而资金的积累有余, 若不合理安排, 闲置资金也是资金管理不善的一种。它会滋养企业内部安于现状, 缺乏斗志的弊病, 是一种资源的浪费。

二、集团企业资金管理改进方法

(一) 加强预算制度, 提高集团企业资金管理的科学性

预算管理是整个集团公司财务管理的基础, 它是从财务预测、财务决策为起点, 来制订公司财务制度, 编制财务预算或财务计划, 并实施对预算编差的纠正和监控。主要是内部对财务活动的事前管理。主要包括:

(1) 利用各种财务资料、历史资料和其他各方面信息, 对公司一定时期的财务活动进行科学预测、分析并决策。财务预测是财务管理的“望远镜”, 它连接过去和未来, 是资金管理的基础。

(2) 制定集团型企业一整套符合实务操作的资金管理制度。通过科学的财务预测, 修正旧的或制订新的财务制度, 对资金的流转和流向进行事前控制。使得每个集团成员公司都有统一的操作模式, 便于总公司管理, 做到心中有数。

(3) 制订详细财务预算或财务计划。财务预算 (或财务计划) 是财务预测和财务决策的具体化, 是公司全面预算的关键环节。它由更多预算、非现金资产预算、资金需要量预算、成本费用预算和利润预算等组成。既是事前、事中财务管理定量控制的基础, 又是事后财务分析和考核的依据。现华源集团编制的年度预算表现都增设了一览实际发生额, 在预算额和实际发生额有差异的情况下, 还需做备注, 这样提高了资金管理的科学性。

(4) 对资金管理和资产管理进行监控并及时纠正预算偏差。财务预算的目的就是保证资金与资产有效利用和合理投放。通过预算管理工作对资金与资产活动进行宏观监控, 有利于企业朝着预定目标发展。它既能对实务中的有利差异和不利差异进行预算调整, 又能对偏离预算的实际进行监督纠正, 真正落实“算为管用, 管算结合”的基本原则。

(二) 成立资金结算中心

资金结算中心, 是我国近年来资金控制上使用频率较高的一种资金管理方法。从性质和功能上看, 它是集团企业的总部负责资金调剂和资金管理的内部职能机构。通常的运作方法是各个子公司或分公司除基本的日常收支外, 其余资金实行统存统贷、统一结算, 并实施对各集团成员公司的资金调剂、使用和监控。结算中心是集团企业内部设立的、办理内部各集团成员公司现金收付和往来结算业务的专门机构。是一个独立运行的职能机构。其主要职能包括:集中管理集团各成员公司的现金收入。各集团成员公司现金收入时, 都必须转账存人结算中心在银行开立的统一账户, 不得挪用;统一拨付各成员企业或分公司因业务需要所需的货币资金, 监控货币资金的使用方向;统一对外筹资, 确保整个集团企业的资金需要;办理各集团成员公司之间的往来结算, 计算各分公司在结算中心的现金流人净额和相关的利息成本或利息收人;核定各集团成员公司日常留用的现金余额。

(三) 设立内部银行模式

内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构。其主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。主要包括: (1) 设立内部结算账户。每个分公司都在内部银行开设账户, 企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易, 通过内部银行办理往来结算。 (2) 发行支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币, 在各分公司之间使用。 (3) 发放内部贷款。内部银行根据集团公司为各分公司核定的资金和费用定额等观念, 结合实际需要, 对其发放贷款。在管理上采取:一是全额有偿占用方式。无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用, 计算利息;二是差额有偿占用方式。定额以外贷款部分计息或多收利息。 (4) 筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金, 各分公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运筹, 合理调度资金。 (5) 制定结算制度。内部银行统—制定结算方式、时间、规范结算行为, 同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督, 及时发现问题, 纠正资金使用中的盲目性和局限性。 (6) 建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司, 报送企业或集团公司, 以及时掌握资金使用状况。 (7) 银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理, 建立贷款责任制, 强化资产风险管理, 实行相对独立核算、自负盈亏。

(四) 设立财务公司模式

财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外, 还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务, 我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后, 由人民银行批准, 作为集团公司的子公司而设立的, 因此它还担负着集团公司的理财任务。

(1) 财务公司具体功能。一是通过在企业集团内部转账结算等加速资金周转;通过融资租赁和买方信贷, 注入少量资金, 解决集团内部产品购销两方面的问题;通过对集团内部提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位服务。二是财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股, 从事外汇及有价证券的等手段, 为集团开辟广泛的融资渠道, 并成为集团的融资中心。三是将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业, 或者用于集团本身发展的项目, 使资金运用效率最大化。

(2) 财务公司的特点。一是财务公司和开户单位之间是同一集团的平级下属企业, 财务公司没有对开户单位资金的控制权。二是开户单位可以根据需要将闲置的资金存入财务公司, 并可向财务公司申请贷款。三是由于财务公司可享受同业拆借利率, 开户单位在财务公司的存款利率可适当高于商业银行的利率。四是于贷款资金来源于其他开户单位存款, 贷款利率也可适当低于商业银行。五是财务公司和开户单位所在地可能不一致, 开户单位通常也要在当地的商业银行开户, 资金集中的程度有限。

三、结论

总之, 企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂, 企业集团只有合理选用资金管理模式, 才能使得各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排, 才能使有限的资金发挥最大使用效果, 企业集团才能在资金筹措、投放和调配到资金收益的分配等过程中实施全过程的管理, 同时要把集团公司的财务部门转变为企业集团的资金管理中心、筹措和调配中心及投资中心。

参考文献

[1]张洵:《集团企业的资金管理方式选择》, 《中国科技信息》2007年第17期。

现代集团企业资金管理 篇5

摘要：近十年来，伴随着煤炭价格经历“高起―回落―反弹”的市场波动，山西省煤炭企业集团基本完成了煤炭资源整合，企业的经营管理经受住了考验，但面临的风险仍然较大。其中，资金风险尤其突出，严重威胁企业的生存发展。因此，对资金风险进行管控刻不容缓。文章从资金风险产生的根源，分析当前山西省内煤炭企业资金风险管控中存在的问题，提出了相应的风险管控策略。

关键词：煤炭企业；资金；风险管控

一、引言

在经济的高速发展中，能源结构不断优化和调整，山西省煤炭企业集团作为关系国计民生、国家能源安全的重要支柱，深受煤炭价格市场因素影响同时，也受到国家能源政策行政因素的影响。企业的经营发展正处在波动调整期，财务状况普遍存在资产负债率偏高、净现金流偏紧，资金风险日益突出等问题，因此，企业必须提高对资金风险管控能力。

二、资金风险产生的根源

（一）资金沉淀量大，带息负债不断增加

资金是企业正常运营的血液，是最具有流动性的资产。以来，煤炭市场价格出现回暖，企业经营普遍好转，但煤炭企业资金仍然偏紧，债券市场不断出现企业违约的状况。主要原因是前期资源整合中的巨额并购资金投入，以及这部分矿井的技改、基建资金投入，大部分都来自于有息负债融资。而大部分资源整合煤矿短期内不会产生净现金流入，不能负担前期投入资金的本息，产生了巨额资金沉淀，每年要背负很大的利息支出，导致企业“借新还旧”，每年新增资金需求，以“滚雪球”的方式逐年增加企业的带息负债融资额。

（二）资产负债率逐年升高，筹资渠道收窄

煤炭企业的筹资方式分间接融资和直接融资。间接融资方面主要有银行贷款、融资租赁、信托贷款等金融机构借款。由于煤业企业资产负债率偏高（山西省属七大煤企20底平均资产负债率超过78%），且煤炭产业属于产能过剩行业，部分资源整合煤矿属于落后产能需要关闭，银行信贷对这部分产能基本不予支持。此外，银行由于监管新规的限制，过去的表外资产面临回表压力，这部分融资受到限制。因此，银行贷款等间接融资方面企业只能基本维持，甚至被压缩，无法满足大幅新增的资金需求。直接融资方面，分股权融资和债务融资。股权融资，即通过发行股票募集所需资金，山西省内煤企的上市企业资产规模都比较小，融资规模有限，资本有待进一步证券化。债务融资，即企业通过在银行间市场、证券交易所发行债券的形式募集资金。目前，这种融资方式已经成为省内煤炭企业新增融资的主要渠道。根据wind数据库的资料，1月至8月，山西省七大煤炭企业发行债券116支共1520亿元，其中同煤集团发行29支债券，共488亿元。截至208月，七大煤业集团发债余额3345.98亿元。七大煤业集团的发债评级中，除山西煤炭进出口集团的主体评级为AA+外，其他六家主体评级均为AAA。发行债券的品种方面主要有超短期融资券（SCP）、短融（CP）、中票（MTN）、公司债、定向融资工具（PPN）等。虽然发债品种较多，但公开发行债券总额要受到净资产的40%限制，同时信息披露要求严格，容易受到安全生产事故、兑付危机等不良事件的影响。私募发行债券虽然额度不受净资产规模的`限制，但投资人比较少，发行难度较大。目前，各家煤企的发债存量普遍较大，剩余额度有限，新增融资较难，且陆续进入债券到期归还窗口，资金链压力较大。

（三）资金风险敞口增加，管控力亟需加强

煤炭市场价格下行，企业经营效益下滑，部分银行等金融机构要求部分集团下属公司融资由集团公司提供担保，或由效益好的公司承接融资，甚至部分融资主体由子公司上移至集团公司，放大了整个集团的资金风险敞口。一旦下属被担保融资主体出现违约，轻则影响集团征信，重则影响集团整体融资，导致集团资金链断裂。目前，集团对资金风险管控高度重视，制定了多种资金风险管控措施。但下属被担保公司的资金风险管控意识比较淡薄，风险敞口较大。这种风险主要来源于两个方面，首先，对到期归还不了的违约风险认识不足。煤炭企业部分下属单位管理者虽然认同资金管理的方式，但重视度不高，没有意识到违约的严重性，认为资金风险管控仅仅是财务部门的职责，忽视了资金流活动中所有管理人员的职责，应将“用资金”与“还资金”统筹管理。其次，企业部分管理者没有充分考量资金的时间价值与风险价值，在对资金的使用中缺乏科学性、可行性论证，导致企业融资到期后无力归还，最终将资金风险转移给集团公司，放大了整个集团的风险敞口。

三、资金风险管控的策略

（一）内部控制角度

1.组织架构建设方面。要明晰岗位职责，全员参与，关键要做到全集团各层级制度明晰、责任到人。下发全集团范围内的资金管控制度，同时要明确罚则，对出现违约风险的责任单位及其管理者进行追责。集团各层面要成立资金风险管控委员会，由党政一把手担任组长，分管财务副职担任副组长，涉及“资金计划―资金筹集―资金使用―资金归还”的全流程业务部门都要参与，确保资金风险管控“全员参加”。2.全流程控制方面。加强全流程控制，各级资金风险管控委员会要从风险排查、风险预警、风险应对与监督评价等方面对风险进行全流程控制。首先，要全面排查集团信贷、担保、发债等融资业务的风险点，从资金计划、资金筹集、资金使用、本息归还等方面理清风险因素。其次，要制定资金风险预警指标，采用定量指标与定性指标相结合的方式，从资产负债率、现金流量利息保障倍数、银行征信查询结果等方面，对资金风险进行全面预警。最后，针对发生风险时，要制定应急响应方案，及时、全面、准确地处置逾期违约风险，将对整个集团的不良影响降到最低。并对资金风险管控的全流程进行考核评价，不断优化管控流程，改善管控措施。

（二）债务融资结构角度

债务融资结构角度，要根据各种债务特点，比如融资期限、利率、担保条件等，合理配置融资品种。根据融资计划与企业的经营实际，将未来到期的债务时间与企业的筹资计划相匹配，避免某一时点出现大额资金缺口的情况。银行贷款有短期流资贷款、中长期流资贷款及长期项目贷款，债券融资种类有超短期融资券、融资券、中期票据、公司债、企业债及永续债。集团应根据资金计划，选择融资品种，避免“短贷长用”。

（三）创新产融结合模式

1.加快利用上市平台融资的步伐，逐步将集团内优质资产注入上市公司平台，通过配股、增发、发行可转债等方式募集资金，置换高息负债，逐步实现整体上市。目前，山西省七大煤业集团都有主板上市的平台公司，其中焦煤集团、阳煤集团，还各有3家上市平台公司，但普遍存在上市公司资产规模小，融资不足的情况。未来逐步提高股权融资比例，优化融资结构，降低资本成本，应该成为山西省内煤业集团资本战略的重中之重。2.推进债转股，降低财务杠杆。2017年以来，债转股在山西省煤炭企业掀起了新的一番热潮，各大煤业集团纷纷与银行签订债转股战略合作协议。但不同于上一轮债转股，本次债转股是一种市场化行为，要考量各方的利益，集团应充分考量债转股协议的条款，比如，是否存在回售条款、是否存在保证投资人最低收益的条款等，衡量债转股对企业的价值，合理、适时地进行市场化债转股，降低有息负债额，化解财务风险。3.加强资产证券化业务。集团可以通过基金公司、信托公司、资产管理公司，设立资管计划，将具有现金流的资产（比如应收账款）予以证券化，通过创新金融业务，为企业融得资金。

（四）加强内部管理，提质增效

1.加强经营管理，转化经营机制，提高资产周转率，增加经营现金流，加强应收账款管理，及时清理企业债权债务，加大清收清欠力度，盘活固定资产、减少流动负债，提高企业资金周转，压缩资金占用。2.降本降费，提质增效。在保持负债可控的条件下，严格执行预算管理，严控成本费用，提高税后利润，降低资产负债率。加强内部考核，严格规范内部资金拆借行为，确保按时支付本息。3.严格担保管理，规避担保风险。集团对存量担保业务要适度压缩，严格审批新增担保，如必须提供担保的，尽量先安排下属企业互保，后由集团担保的原则。比如，先由经营状况较好的企业为经营不佳的企业提高担保，缓存违约风险对集团的冲击，避免集团因担保业务发生风险影响企业信誉，进而影响到全集团融资战略。

四、结语

总而言之，煤炭企业只有深入开展全面、科学的资金风险管控工作，进一步提高处置资金风险的能力，才能更好地保护资金链的安全。

参考文献:

[1]杜敏.加强企业资金风险管控的重要性[J].企业改革与管理，2015(06)

[2]陈道云.集团企业资金集中运作风险及管控[J].财会通讯，2017(14)

浅谈现代企业的资金管理 篇6

摘 要 随着现代企业的发展壮大，资金的安全对企业的重要性日益增强。因此，加强对企业资金的管理，控制企业资金风险在现代企业的管理当中发挥着越来越重要的作用。本文通过介绍现代企业资金管理存在的主要风险，提出了改善资金管理风险控制的措施，希望对提高企业的资金管理水平有所帮助。

关键词 企业 资金 管理

一、引言

资金对于一个企业而言，是其谋求生存与长远发展的根本保证，也是企业日常进行生产经营活动所必须的血液。如果企业因为内部管理不善而引起资金的短缺，可能会使得企业面临着极高的融资风险和利率风险，进而导致企业的资金链断裂而出现重大的财务危机，甚至使企业面临破产的情况。因此，改进和完善企业对于资金的管理措施，控制企业资金的风险，才能够保证企业在竞争激烈的市场环境下提高资金的安全性和效益性，帮助企业争取更大的生存空间和保持竞争优势，为企业的战略发展打下坚实而稳固的资金基础。

二、现代企业资金管理存在的主要风险

（一）企业的资本结构不合理。企业资金来源分为权益性的资金和负债性的资金。目前在我国，企业的资金更多的是通过银行等金融机构取得债务型的资金，这样企业的资产负债率就会过高，造成企业资本结构的不合理；同时，企业资金的使用成本也较高，企业背负着沉重的财务负担，需要在资金管理中经常面临着到期偿还本息的压力，时刻考验着企业的偿付能力，导致企业资金风险的产生。

（二）企业资金管理缺乏科学有效的控制制度。企业为了确保资金的安全往往会设置一些职责分离的制度，比如采购资金的申请、审批与复核需要不同级别的人员来执行，保管现金的出纳人员不能够进行会计账务的处理等等，但是这些做法都只是资金管理中的一小部分，并没有一个完善的控制制度来进行有效的资金管理。同时，科学的资金管理控制制度必须要通过相关的负责人进行严格执行才能够保证其有效地发挥作用，在经济活动中许多企业往往过分强调效率优先而忽略了程序和制度的重要性，这样很容易被一些为了谋求自身利益的个人或小团体有机可乘，通过造假或者合谋钻了企业资金管理控制制度中的空子，使得企业遭受重大的损失。

（三）企业的资金使用效率低下。目前许多企业都直接或间接涉及到多个行业和领域，有些企业可能直接涉及多个行业，有些企业则是通过控制子公司的方式涉及多个领域，在这种涉及多行业或领域的情况下，企业普遍采取资金集中管理的模式，但是由于每个行业都有自身的行业特点和特殊性，在资金的需求、筹集、使用和回收等方面都有较大的差异，这样就会使得企业在进行资金的集中管理时融资和投资决策的困难性变大，并可能与内部资金的使用需求发生冲突，占用较多的流动资金，资金周转和回收缓慢，降低企业短期支付能力和长期的偿付能力，导致企业资金使用效率的低下，不利于企业对资金使用和管理。

二、改善企业资金管理风险的控制措施

企业资金管理的风险是客观存在的，只要企业进行生产经营，就必然会产生不确定性的风险。但是为了加强企业资金安全的管理，企业能够通过改善控制措施来规避或者降低资金风险，改变资金管理传统重核算轻管理的观念和进一步强化风险意识，对各类风险加以科学的预测、识别和应对，以确保企业资金运动的安全性和稳定性。为实现企业资金管理的安全和效益，可以通过以下的措施来改善企业对资金管理风险的控制。

（一）优化企业的资本结构。在进行融资决策的时候，要充分考虑企业资本的结构，根据企业自身和行业的特点来优化企业的资本构成。由于负债资金具有财务杠杆的效应，因此如何通过适度的负债来有效发挥财务杠杆的作用，提高企业的资本利用效率从而增加企业收益是企业首先需要考虑的重要问题。如果资产负债率过高，也就是企业更多地通过银行等金融机构获得负债性的资金，那么意味着企业要支付更多的财务费用和承担更大的财务风险，在企业长期获利能力一般的情况下，企业陷入重大的财务危机的风险非常大；如果资产负债率过低，企业更多的资金是来源于权益市场，虽然降低了企业的财务费用，但是企业的综合资金成本会增大，而且过低的负债水平往往不能够满足企业日常生产经营和进行业务扩展的需要，不利于企业扩大规模和长远的发展。当投资收益率大于负债利率时，财务杠杆能够发生积极的效应，为企业带来更多的额外收益；当投资收益率小于负债利率时，财务杠杆则会发生消极的作用，降低企业的收益。那么，企业通过合理分析、预测行业和项目的投资收益率，比较投资收益率与负债利率的大小，从而进行融资和投资的决策，减少决策的随意性，不仅能够有效发挥财务杠杆作用为企业带来更多的收益，同时还能够有效地控制资金风险，使企业的资本结构更加合理。

（二）完善企业资金风险控制制度。想要在日常的生产经营等经济活动当中控制资金风险，企业需要采取相应的措施来制定和完善企业资金控制制度。需要建立的资金控制制度主要有：一是企业资金的授权和审批制度。在企业使用资金时，应当根据宏观的市场环境和自身的实际情况来设立资金分级的授权和审批标准，依照审定的资金额度和范围对资金进行使用管理，并对资金的使用情况进行及时的跟踪和反馈以确保资金的安全和高效使用；二是内部资金集中管理调拨控制。企业根据各个子公司或者部门对资金的需求采取集中管理模式，统一由集团总部或企业总部根据需求进行筹集资金以优化企业资本结构和降低融资成本，再将资金通过调拨分配给各个子公司或部门，并对资金使用情况实行记录和控制；三是不相容的职责分离的资金管理模式。资金的授权审批需要不同的部门和不同级别的人员进行，高层管理人员不能滥用职权而凌驾于内部控制制度之上，必须严格执行相关的分离制度，才能确保企业资金的安全和减少资金管理的风险。

（三）树立企业资金的风险管理意识，加强企业融资和投资管理。企业的高层管理人员和财务人员应当对国际市场的变化和国家经济政策保持高度的关注，增加对宏观环境变化的预见性，合理预测和判断汇率、利率等变动趋势，通过客观的市场调研结果来为企业制定资金的需求和投放，树立和强化企业资金的风险管理意识，减少由于宏观环境变化等影响因素而带来的资金操作风险。同时，企业应当通过较为科学的方法和依据来作出更为精准的预算，根据预算来作出与企业自身所处行业和所处发展阶段相适应的融资和投资决策：首先应当加强对确立内部融资和外部融资的比例和规模的管理，在保证企业充分运用财务杠杆的前提下尽可能采用内部融资以降低融资成本；其次应加强对应收款项的回收管理，有利于企业资金的快速回笼和制定更合理的信用政策，提高企业资金的流动性和安全性；再次还应加强对资金投放的管理，确定收益合理和企业能力所及的项目，减少投资高风险的领域或项目，通过合理的投资决策来稳定企业的收益并减少闲置资金以大幅提高企业资金的使用效率。

（四）建立企业资金风险预测机制。为了更好地抵御企业资金所面临的各种风险，除了在企业的管理人员和财务人员当中树立风险管理的观念之外，建立和完善风险预警机制也是必不可少的重要方面。从企业资金的提供、调拨、分发到周转、回收等各个步骤都需要建立一套科学的资金风险预警和监测指标体系，根据资金安全系数、资金使用效率以及债务风险的水平与同行业进行横向对比，以及与自身的历史同期进行纵向对比，从而判断资金风险的高低。通过重视风险发生可能性较高的重要领域和项目，分析异常变动的指标，采取重点跟踪和监控，时刻关注企业的资产负债水平，及时预测风险并发出预警信号，预判可能出现的资金风险并作出应对方案，减少由于风险发生而造成的损失。

总之，在市场竞争不断加强和经济改革不断深入的今天，企业为了获得进一步的发展，就必须充分利用自身的资源和树立风险管理意识来提高企业资金管理的水平，通过不断查找和发现资金风险管理中各个重要环节出现的问题，从而建立和完善有效的资金风险管理控制制度，不断探索资金风险管理中的新理念和新方法，实现企业的持续和长远发展。

参考文献：

[1]董利群.企业的资金风险管理分析及控制对策.财经.2011（11）.

[2]张大华.浅谈企业资金管理的措施.中国市场.2010（52）.

现代集团企业资金管理 篇7

(一) 完善财务核算处理平台。

企业集团信息化建设是成立资金结算中心的重要步骤, 搭建信息管理的平台, 实现生产经营的信息流、物流、资金流的集成和数据共享, 达到集团内财务数据的集中, 为资金结算中心的建立和实施提供平台和保障。

(二) 建立资金结算平台。

选择先进适用的财务结算支付系统, 与现存的财务核算平台、资金预算平台、投融资管理平台对接, 实现内外结算系统衔接。资金结算中心可通过财务结算支付系统的批量操作, 实现资金的快速划转, 节省了大量的操作环节, 保证了资金的安全。同时, 通过授权, 集团公司可实时监控下属成员单位的资金去向, 形成以集团公司为中心的完整的资金结算系统。

(三) 建立资金预算平台, 实施预算控制, 完善资金预算制度。

资金预算控制作为一种控制机制和制度化的程序, 必须要制定资金使用计划, 严格控制事前、事中资金支出程序。各下属成员单位严格执行预算制度, 通过资金预算制度的完善来保证资金的有序流动。通过资金预算测算集团整体资金需求, 根据资金余缺状况统筹规划投融活动, 平衡各成员企业的资金, 满足集团经营活动对资金的需求。将企业的资金预算整合到资金结算系统中, 达到通过预算控制结算的目的。

(四) 建立投融资管理平台。

投融资合同负责人在投融资管理平台中进行申请审核、合同订立、收放款通知单提交和审核等操作, 资金结算业务人员据此进行具体操作;投融资管理平台处理的合同利率调整、逾期处理及提前还款业务处理业务信息, 可以实时在资金结算平台中得到反映。

二、资金结算中心资金结算管理

资金结算主要是处理成员单位之间或成员单位与外部企业之间由于商品交易、劳务供应及资金划拨等业务所引起的货币收款、付款、转款业务。企业集团根据资金管理集中程度的需要并结合下属成员单位的实际业务情况, 采用授权审批模式和收支两条线管理模式, 将集团下属成员单位的资金纳入企业集团资金结算中心监控和结算管理。

(一) 设立账户管理体系, 统一账户管理。

1. 银行账户管理。根据集团经营需要, 为集团公司和下属成员单位分别开立同一家银行结算账户, 并有计划地撤销原来其他银行开设的账户, 便于集团公司和下属成员单位之间的资金调度, 并为公司各个下属成员单位在银行独立开设的资金账户实行维护、变更和销户管理, 对该类资金账户进行管理和监控, 实行开户申请、销户备案、季度审验的账户管理制度。

2. 以资金预算为基础, 实行“收支两条线”管理制度。银行收入账户资金来源于销售回款、财政补贴资金等各类拨款、预收款项、借贷款项 (包括公司拨款与银行贷款) 及其他收入款项, 银行支出账户资金只能根据一定的程序由收入户划拨而来, 严禁现金坐支。其支出包括采购、工资、税金等所有支出项。资金结算中心根据下属成员单位的实际情况, 对其收入账户在确定一定的存款定额基础上进行资金结算, 保持企业持续经营所必需的最佳现金余额。

3. 把资金从收入户向支出户划拨的方式有:总公司统一划拨, 便于集中控制;下属成员单位就地划拨, 便于灵活控制。划拨方式必须结合企业的实际情况而定。

4. 内部结算账户管理。下属成员单位还应在集团结算中心开设虚拟内部结算账户, 用于内部往来结算及内部计息, 实行资金有偿使用并与资金来源、资金周转效率、资金使用效果挂钩。在有大量内部现金流的企业集团, 内部结算可用于定期抵冲成员单位之间的应收和应付款项, 使每个下属成员单位对外支付净额最小化。集团内部的双边或多边结算还可与第三方的应收和应付款项结合在一起, 如邀请与集团大多数成员单位有交易关系的供应商参与集团内部结算循环。

(二) 资金结算的内用。主要包括对外收款、资金上划、资金下拨、对外付款等业务。

1. 在对外收款业务上, 各类收入、拨入款项直接可以进入下属成员单位的银行收入账户。

2. 资金上划业务的核心内容是实行定额外资金上划, 即下属成员单位银行收入账户内的可用资金超出计划定额的部分, 在当期营业终了后, 由主办银行根据协议自动上划到结算中心账户上。

3. 资金下拨业务指结算中心根据下属成员单位的资金预算和生产经营需要, 定期下拨资金, 额度不超过下属成员单位在内部结算中心的存款额, 超出部分, 应办理内部贷款手续。资金结算中心对下属成员单位提出的付款申请根据管理需要采取不同的管理方式:其一逐项审批制, 即对各项支出必须列明用途、数额、时间, 经批准后方可拨付;其二超权限审批制, 即超过下属成员单位经理审批权限的部分, 必须经过集团总部的批准。具体调拨可根据公司资金收支预算和经审批的付款申请, 资金管理员运用资金结算网络的远程查询功能, 获知各单位资金余额后, 结合各单位资金运行情况, 在计划额度内, 由资金管理组按其权限定期予以给付资金;对超权限业务可向相应权限领导提出报告, 经审批后完成该笔资金拨付手续。

4. 对外付款业务一般由下属成员单位从银行支出账户中支出, 不通过结算中心, 必要时也可以委托结算中心对外付款。资金结算必须按照有偿使用的原则, 对每一笔资金占用都必须计算相应的资金成本, 按期进行清算。

(三) 健全内控制度, 完善会计核算和操作规程。

资金结算中心通过制定严密的内部控制制度、资金管理规定和业务操作规定, 规范有序地运作资金, 能够避免因分散管理在资金投向控制、筹措管理、对外担保等内部控制的无序性和盲目性而给企业带来经营风险。

1. 建立以规范化的会计记录、财务核对、监督制约、安全谨慎为原则的会计控制制度, 采取严密的网银业务管理措施, 严格按照国家相关财务、会计制度、会计准则进行操作。

2. 在业务处理过程中建立双人交叉核对制度, 实现岗位、工序间相互制约, 定期进行内部监督检查, 保证过程控制规范的落实, 保证各项措施的顺利实施。

三、资金结算中心预算管理

结算中心的集中结算动态反映了资金的预算执行情况, 为资金预算的动态跟踪建立了基础, 实现资金结算与资金预算的完美结合。预算管理包括预算上报的审批、预算执行的控制和在预算执行中所形成的预算分析。

(一) 预算上报审批控制。

资金结算中心结合集团的全面财务预算管理制度要求各下属成员单位编制年度、季度、月度、旬、周、日资金预算, 对资金预算统一平衡后报集团公司总经理审批。各下属成员单位对集团公司下达的资金预算进行分解, 组织实施、监督、考核, 并定期将分解方案报集团公司。

(二) 审批后的预算录入预算监管系统, 预算监管系统根据实际运行需要采用对账户不同的控制方式。

控制方式有三种:不控制、总额控制、明细控制。不控制是指在资金结算中不需经过与预算系统的比较, 只要该企业账户上有足够的资金余额就可对外支付。总额控制是指预算只控制到各预算项目的总额, 不再控制到更明细的资金支出, 明细控制是指预算项目可以控制到更细化的项目以及具体的往来单位。

(三) 严格的付款审批制度。

集团公司财务部、财务结算中心负责定期或不定期监管, 各下属成员单位须在集团公司财务部审批的资金额度内安排资金支付。对于超预算、超限额的支付, 必须向结算中心提出申请, 并经过公司主管领导批准后方可支付。

(四) 集团总部与下属成员单位可分级查询预算表、预算执行表等统计分析, 完善预算分析评价, 并建立预算偏差通报及考核制度, 以保证预算执行。

下属成员单位在预算编制过程中, 要对所申请预算费用的准确性负责, 尽量减少预算的调整与补报追加, 使预算的编制过程同资金流的控制过程有效的结合起来。

四、资金结算中心投融资管理

结算中心全面负责管理集团及下属成员单位对外投资、项目投资和对外融资中的资金管理的业务操作。在可能的资金来源范围内决定长期与短期投资项目的取舍, 以投资项目的重要性来安排投资项目的先后;在资金筹措与投放的动态过程中实现令人满意的财务结构;在时空上有效地把短期资金和长期资金结合起来。

(一) 在分权的基础上集权, 拓展融资渠道, 提升资信水平。

依据发展战略及经营需要制定融资计划, 审批、指导、安排下属成员单位融资活动, 未经结算中心批准, 下属成员单位不得对外借款和还款。

(二) 根据集团发展战略, 制定具体的投资计划和实施方案。

审批后交与资金结算中心实施, 由资金结算中心具体安排投资计划。

(三) 加强贷款担保管理。

认真贯彻执行财政部关于担保的有关规定, 加强对贷款业务的担保管理, 规范担保行为, 完善担保手续, 防范担保风险。

由此可见, 企业集团在财务信息化系统的基础上建立企业集团资金结算中心, 以控制现金流量为前提, 发挥集团资源的整合优势, 通过结算管理、预算管理、投融资管理来强化集团企业的资金管理, 提高资金周转率及资金使用规模效益。通过实时反映集团成员单位的预算执行情况、资金流入流出水平等信息, 做到对资金的事前预测、事中监督、事后核算, 为管理和控制整个集团的经营活动提供了强有力的决策依据, 真正实现资金管理的合规性、安全性、效益性。通过提高资金存量的质量和优化配置, 来提高资金的使用效益, 进而实现企业的发展目标。

摘要：本文思考的是集团下多公司资金集中管理的探索, 通过信息平台与理财手段, 运用资金收支和节余的统一结算管理, 与财务核算管理、预算管理、投融资管理相结合, 在集团公司内部建立以现金流量监控为核心的资金结算中心, 发挥财务资源的整合优势, 达到合理控制资金和提高企业资金整体使用效率的效果。

关键词：企业集团,资金结算中心,资金管理

参考文献

[1].杨功金.浅析以结算中心为主的资金集中管理模式构建与实施[J].财务管理, 2011, (6) .

[2].吴文洁.浅谈企业集团资金结算中心的构建[J].中国总会计师, 2009, (2) .

[3].孙银英.论企业集团资金结算中心的规范运作管理[J].会计之友, 2009, (6) 下.

[4].王立鑫, 曹银平.大型企业集团建立资金结算中心应考虑的问题[J].煤炭经济管理新论, 7辑.

现代集团企业资金管理 篇8

1 集团企业财务资金集中管理的必要性

1.1 集团企业的资金运作方面

集团企业通过财务集中管理中的内部监控的功能, 进而使得各子公司的资金符合合法、安全和有效的要求, 这样就方便了对相关的计划、合同等资料的有效使用, 同时还能确保资金得到有效的利用, 这样子公司的资金的运作情况就会在总公司的监控中, 在很大程度上能提高公司的决策能力。同时, 资金作为企业的血脉, 是企业赖以生存和发展的基础, 通过对财务资金的集中管理, 可以将一些闲置和分散的资金进行集中, 对集团企业中资金紧缺的子公司发放贷款, 进而就实现了对资金的互相调剂余缺, 这就强化了资本经营, 同时还使得领导提高了对资金的时间价值和资本成本的认识, 促进了资金的有效运用。

1.2 集团企业的发展目标和方向

集团企业通过对财务资金的集中管理, 可以集中各子公司的财务信息, 可以及时对各子公司的生产经营情况进行全面的了解, 进而有效地对各子公司的资金以及成本进行控制, 保证子公司的生产和经营能够顺利地进行, 保证所有子公司都是服务于总公司的, 在最大程度上实现公司的目标利润。

2 集中管理的可行性

2.1 外部条件

随着网上银行的不断发展, 企业集团通过借助网络化和信息化的方式对资金实施集中管理是可行的, 而网上银行系统是专门为大客户提供更优质的服务的金融系统, 网上银行系统是对网上银行的所有功能的拓展, 同时还能保证支付的安全性。银行通过对网络技术的使用, 直接给客户把服务送到需要的地方。

2.2 内部条件

在企业的内部, 集团企业要想实行对资金的集中管理, 就要做到: (1) 要对企业银行的账户进行集中管理, 由于银行的账户管理是一项比较复杂难度较高的工程, 管理的质量会直接影响到企业资金的安全和资金的利用效率。在过去, 企业在多个不同的银行开户造成了资金的过度分散, 这样对资金的集中和有效使用就比较难, 因此要真正实现对资金的集中管理, 就必须要企业将多余的账号清理掉。 (2) 要实行全面的预算管理体系, 实现财务集中的核心就是对预算的管理, 要将企业的生产经营和财务系统进行紧密的结合, 将各项预算指标作为企业财务系统监督和控制的依据, 建立相应的目标责任制, 进而实现对资金进行集中管理。 (3) 要建立相应的内部控制制度, 要以资金的集中管理为主线。如果缺乏健全的内部控制制度, 就有可能出现集权现象或者是导致集中管理只是停留在形式上的, 失去了实际的意义。

3 财务资金集中管理中存在的问题

在实施财务资金的集中管理中面临的问题有: (1) 在一些较为落后和欠发达的地区, 还没有健全的金融市场体系, 无法适用网上银行; (2) 由于网上银行自身的安全和稳定, 影响了集团企业对财务资金的集中管理; (3) 有一些企业担心资金外流, 因此指定账户专款专用。

4 集团企业财务资金集中管理应该遵循的原则

4.1 明确权限的原则

(1) 集团企业的财务部门要集中财务人员的管理权限, 进而由集团企业的财务部门统一进行资源的配置; (2) 集团企业的财务部门要对相关人员的档案进行统一的管理, 直接进行内部委派, 奖惩以及工资奖金福利报酬的统一管理; (3) 要采用双向考核的模式对所委派出去的财务人员的业绩进行考核。

4.2 资金统一管理原则

集团企业的总部要集中对企业的生产经营和建设资金的分配权, 相关下属单位所需要的资金都要纳入集团公司总部的预算管理当中, 如果有特殊的情况要提出书面申请, 再由分管集团企业财务的领导根据预算情况进行调查分析再做具体的安排, 各分公司可以在公司规定的范围之内根据具体的情况来控制支付。对收入也要进行严格的管理, 相关下属单位的各项收入统一交集团总部指定账户, 任何单位和个人不得坐支。

4.3 要把集团企业的利益放在首位

在集团企业的集中管理中, 如何落实和落实的程度最终体现在集团企业的财务部门和各下属单位的关系上, 这也是财务集中管理的根本工作, 而要做好集团企业的财务集中管理工作, 必须把集团的根本利益放在首位。

5 加强集团企业财务资金集中管理的措施

5.1 要不断完善子公司的治理结构

要真正实现对财务资金的集中管理的前提就是总公司要对各分公司的控制, 同时要完善内部治理结构, 集中管理是对分公司的财务控制的体现, 总公司通过资本的优势, 实现对分公司财务资金的有效控制。

5.2 建立统一规范的财务制度

为了保证子公司能够按照总公司制订的程序进行财务运作, 就必须要有相应的制度作为保障, 这样才能保证执行的效果。在实施财务集中管理时, 要有明确的制度, 这样才能做到有法可依, 进而保证制度的正常和顺利实施。

5.3 要不断加强内部检查和审计

这是推进总公司实施财务资金集中管理的有效手段, 通过内部审计, 可以保证子公司的会计信息是真实有效的, 同时能保证各项内部控制制度真正得以实行, 使得各分公司能够贯彻和落实各项制度和政策, 进而确保总公司集中管理得以实施, 因此内部审计在现代企业管理中的重要作用是不可忽视的。

5.4 要完善法人治理结构

因为财务是给企业的经营提供服务的, 所以财务制度的变化也会随着企业治理结构的变化而发生变化, 进而发挥对企业经营的作用, 为了适应现代企业管理制度, 就必须建立对财务资金的集中管理制度, 同时对财务的集中管理, 企业就必须建立现代企业管理制度, 所以必须要建立法人治理结构。

5.5 要给经营者形成激励和约束

实施财务资金集中管理, 可以有效地避免子公司为了显示业绩, 对一些数据弄虚作假, 造成集团企业资产和账务脱离, 对做得好的要进行奖励, 对不好的要进行惩罚, 制定相关的标准。

6 集中管理的成效

集团企业财务资金的集中管理的成效有: (1) 在一定程度上解决了企业规模的扩大和资金短缺之间的矛盾, 使得资金的规模效益得到了提高, 这样金融机构还会给出较高的信用等级, 提高了企业的形象, 提高了企业的综合竞争力; (2) 使得物资的采购成本和劳务成本得到有效降低; (3) 降低了企业对现金的持有水平, 减少了闲置的资金量, 这就减少了企业的资金的成本, 由于集团公司的各子公司的效益不可能是一样的, 或多或少都是有差别的, 通过对资金的集中管理, 可以优化资金的配置, 更好地满足各子公司的资金需求; (4) 缩短了资金沉淀的时间, 进而使得资金发挥出了有效的价值; (5) 降低了企业内部的财务费用, 随着财务机构和银行账户的减少, 财务费用同时也就减少了, 这样就降低了企业的运行成本; (6) 集团总部可以随时对账户的情况进行查询, 对所有子公司的一些资金活动进行全面的掌握, 可以参与到资金的管理当中, 使得子公司能更加合理有效地使用资金。

总之, 集团企业实施财务资金集中管理是可行的, 而且有很好的效果, 因此对现代集团企业来说, 是势在必行的, 也是大势所趋。

参考文献

[1]余洁.国有大型集团公司资金集中管理研究[J].财经界, 2007 (1) .

[2]商屹.我国企业集团资金集中管理的模式[J].石油科技论坛, 2006 (4) .

[3]黄曦.论企业集团的财务控制[J].中外企业家, 2006 (6) .

[4]柳卫宾, 叶松杰.电信运营商省级财务集中管理模式设计与运行研究[J].财会通讯, 2010 (5) .

集团企业营运资金管理研究 篇9

关键词：集团企业,营运资金,管理

集团企业是由多个企业组成, 具有共同利益与特殊密切关系的企业群, 具有群体性、多元化、层次化、综合性的特征。

对于集团管理而言, 财务管理的好坏, 直接折射出经营管理水平的高低及经济效益的大小。财务信息是决策层进行决策时的重要依据。集团企业要保持竞争优势, 必须抓住资金管理, 采取有效的管控措施, 提升经济效益。

集团企业资金管理趋向集权是普遍现象。但是, 在国内集团企业因成员企业多, 地域分布广, 加之先进的资金管理理念和技术手段缺失, 对资金控制的能力还显不足。表现在:企业缺乏统一的资金管理模式, 各子公司业务, 在资金流上没有形成相互关联的整体, 产生运营风险的概率较大。有些子公司资金短缺要向银行贷款, 另一些子公司资金富余却又没有合理理财, 直接导致整个集团资金运营成本提高。

根据现代财务管理理论, 营运资金内涵划分为三个方面:第一, 广义的营运资金, 指企业一定时期内的全部流动资产;第二, 狭义的营运资金, 指在某个时点上, 企业流动资产和流动负债的差额;第三, 一定时期内企业流动资产和流动负债的“总和”被界定为营运资金。在这里“总和”是流动资产和流动负债相互关系的直接反映。

营运资金的一般特征:第一, 周转的短期性, 一般都能够在一个营业周期或者一年内回收;第二, 实物形态的易变现性, 企业面临暂时性资金周转困难时, 可迅速变现短期投资、应收账款等流动资产回笼资金;第三, 数量的波动性;第四, 来源的多样性;第五, 实物形态的变动性, 营运资金通常在现金、原材料、在制品、产成品、应收账款和现金之间顺序转化, 不断循环往复, 形成一个完整的资金循环过程, 如图1-1所示。

通常营运资金管理的目标是不断提高盈利能力的同时, 要保持适当的偿债能力。这就对营运资金管理体制的选择, 提出了更高要求。选择营运资金管理体制, 关系到集团组织结构的设置与权责利关系的明确。营运资金管理体制, 可概括为三种:集权制、分权制、集权分权相结合制。对集权与分权问题的认识上, 应遵循集中有分、分后有集, 任何倾向极端的认识都是错误的, 没有绝对的集权, 也没有绝对的分权。作为集团管理者应当根据企业类型、所处发展阶段等因素, 综合考虑、全面评估, 选择与经营实际相适应的资金管理体制。

对企业来说, 资金循环与人体血液循环一样, 有着不可替代的作用, 要保证经营活动开展, 必须持有一定量营运资金。通常企业营运资金循环, 是从支出现金购买原料开始, 经过系列转换后, 出售产品并收回现金。在这个过程中企业规模、市场销售、通货膨胀、现金流量甚至行业特征等, 均会成为营运资金的影响因素。

集团营运资金管理出现问题, 通常是以下原因导致:第一, 内部存在信息孤岛, 不能实现信息共享, 导致信息失真;第二, 缺乏事前、事中监控, 出现“财务管理跟着会计核算走, 会计核算跟着领导意志走”;第三, 子公司多头开户, 资金零散分布、使用效率低下、资金沉淀严重;第四, 预算执行不彻底, 资金管理不到位;第五, 没有形成有效的资金集中管理模式等。

为加强集团营运资金管理, 可从以下几个方面进行思考:第一, 统收统支模式, 现金收支权力高度集中于集团财务部门, 各子公司不再单独设立账户, 提高资金规模效益;第二, 备用金拨付, 各分支机构持支付凭证到集团财务部门报销现金支出, 补足备用金额度, 分支机构没有资金决策权, 仅有一定的资金使用权;统收统支和备用金拨付模式, 比较适宜集团内相距不远的各分支机构之间, 对于独立核算子公司不太适用。第三, 设立结算中心, 实现集团内成员企业资金调剂、内部监控, 降低财务费用;第四, 开设内部银行, 通过银行化管理, 设立结算账户、发放内部贷款、建立信息反馈, 加强资金管理;第五, 设置财务公司, 作为集团子公司, 财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构, 承担集团理财任务, 实现对各分支机构的现金控制。分支机构也可以自主经营自身现金, 实现双赢。

完善集团企业营运资金管理的建议措施:第一, 实施财务人员控制, 对其进行有效安排, 推行委派财务人员或财务总监委派制;第二, 统一各分支机构账户管理和结算方式;第三, 统一集团和下属公司的财务会计制度, 实现制度对接, 推行资金和账户统一管理;第四, 推行预算管理, 科学合理界定二到三级资金预算管理;第五, 加强集团内部审计, 事前、事中、事后审计相结合;第六, 建立集团结算中心, 统一集团内部账户、合理规划资金使用、有效调剂规范管控、提高资金使用效率;第七, 以零营运资金理念指导企业营运资金管理, 努力缩短生产时间、改善生产条件, 降低存货水平、推行零存货管理, 保持资金结算畅通, 加强流动负债管理。

对于集团企业, 营运资金管理必须从经营全局进行思考。集团本身管理层级多, 分支机构分布范围广, 其营运资金管理体系是一个复杂、多元的系统。集团必须考虑与其他内部管理系统的衔接。如何在投入最少, 产出最高的原则下, 寻求外部金融机构的支持。为了对集团营运资金进行有效管理, 应该思考如何在更广泛的领域内, 建立对集团提供资金管理服务的全能型金融服务公司。最终目标就是要最大限度地利用闲置资金, 发挥作用、提高效率, 降低集团资金运营成本, 为集团企业的长期生存和发展打下坚实的基础。

参考文献

[1]张英, 刘媛媛.营运资金安全性与管理效率评价.湖北工业大学学报, 2009, 12.

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[3]查尔斯, 吉布森.财务报表分析.北京:中国财政经济出版社, 2007.

[4]刘树海, 齐二石.流程管理模式下的营运资金管理研究.现代管理科学, 2008, 10.

[5]王竹泉, 逢咏梅, 孙建强.国内外营运资金管理研究的回顾与展望.会计研究, 2007, 2.

[6]李易.谈资金集中管理模式及预算.齐鲁石油化工, 2008, 4.

[7]高琛.集团公司资金集中管理模式探析.现代商贸工业, 2009, 9.

企业集团资金管理浅析 篇10

关键词：企业集团,资金管理,风险,财务公司

一、企业集团资金集中管理

(一) 资金集中管理的功能

企业集团资金集中管理是企业集团资金管理所采用的重要形式。企业集团资金集中管理具有以下功能和优势:

1. 规模集团资金使用, 增强总部对成员企业的财务控制能力。

集团总部通过资金集中控制和管理, 首先可以获得知情权, 即通过资金流入、流出总控制, 了解成员企业资金存量和流量, 随时掌握其生产经营情况, 有效防止经营风险:其次通过下属公司收支行为、尤其是支付行为的有效监督, 实现对下属公司经营活动的动态控制, 保证资金使用的安全性、有效性。

2. 增强集团资源配置优势。

总部通过资金集中管理将有利于增强集团资源配置优势, 包括: (1) 增强集团融资与偿债能力。由于企业集团的成员企业情况各异, 在经营过程中, 会发生一部分成员企业出现资金短缺, 另一部分成员企业出现资金结余的现象。通过集团资金集中管理, 可以盘活集团的资金存量, 通过在资金短缺企业和结余企业之间进行资金的合理调配, 降低财务费用, 实现资金使用效益最大化, 同时优化集团的资产负债结构, 增强集团公司的融资和偿债能力。 (2) 优化资源配置。通过资金集中管理, 提高集团资金运作效果。 (3) 加速集团内部资金周转, 提过资金效率。

(二) 集团资金集中管理模型

1. 总部财务统收统支模式。

在该模式下, 集团下属成员企业的一切资金收入都集中在集团总部的财务部门, 成员单位不单独设立账号, 一切现金支出都通过总部财务部进行, 现金收支的审批权高度集中。统收统支模式有利于企业集团实现全面收支平衡, 提高集团资金周转率, 减少资金沉淀, 监控现金收支, 降低资本成本。但是该模式不利于调动成员企业开源节流的积极性, 影响成员企业经营的灵活性。

2. 总部财务备用金拨付模式。

拨付备用金模式是指集团总部财务按照一定的期限统拨给所有所属分支机构或公司备其使用的一定数额的现金。各分支机构或分公司发生现金支出后, 持有关凭证到集团财务部门报销并补足备用金。

3. 总部结算中心或内部银行模式。

结算中心是企业集团总部设立的资金管理机构, 负责办理内部各成员企业的现金收付和往来结算业务。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部自己能管理机构, 主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金挑拨、运筹。

4. 财务公司模式。

财务公司是一种经营部分银行业务的非金融机构。其经营范围除经营结算、贷款等传统银行业务外, 还可以开展外汇、报销债券、财务及投资咨询业务等。

二、企业集团财务公司

根据国内外大型企业集团资金集中管理实践, 在设立财务公司的情况下, 集团资金集中管理运作大体包括两种典型模式, 即“收支一体化”模式和“收支两条线”模式。

1.“收支一体化”运作模式。

“收支一体化”模式的运作机理是: (1) 集团成员单位在外部商业银行和财务公司分别开立账户, 外部商业银行由集团总部同意核准, 成员单位资金结算统一通过成员单位在财务公司内部账户进行。 (2) 资金收入统一集中。成员单位银行账户纳入集团集中范畴, 其银行账户资金经授权统一存入财务公司开立的账户, 形成集团“现金池”。 (3) 资金统一支付。财务公司经授权后, 按照成员单位的支付指令完成代理支付、内部转账等代理业务。

2.“收支两条线”的运作模式。

企业集团资金集中管理还可以借助于财务公司进行收支两条线的运作模式。其管理运作机理是:集团总部对成员单位的资金收入和资金支出, 分别采用互不影响的单独处理流程, 具体流程大体包括: (1) 成员单位在集团制定商业银行分别开立“收入”账户和“支出”账户; (2) 成员单位同时在财务公司开立内部账户, 并授权财务公司对其资金进行查询和结转; (3) 每日末, 商业银行收入账户余额全部归集到财务公司内部账户; (4) 集团内外结算活动, 全部通过财务公司结算业务系统进行; (5) 每日终了, 成员单位以其在财务公司账户存款为限, 以日间透支形式办理对外“支付”业务。

三、财务公司的风险管理

财务公司作为集团资金管理中, 其风险大小将在很大程度上影响着集团整体的财务风险。因此, 除要求对集团总部及各个成员单位进行资产负债率管理外, 集团应加强对财务公司的风险管理。

财务公司作为非银行金融机构, 其风险主要来自以下方面: (1) 战略风险。它主要集中在集团治理与财务公司决策层面, 如战略目标落实不到位、新业务拓展风险、战略环境发生变化, 信息系统建设业务发展不匹配等产生的风险。 (2) 信用风险。主要集中在信贷业务上, 包括因审贷不严而产生的客户不能按期还本付息、担保责任增加风险。 (3) 市场风险。它重要集中在市场判断及财务管理上, 如汇率风险及外汇资金贬值、利率存贷利息差缩小等。 (4) 操作风险。它主要集中体现业务操作流程之中, 如资金被盗窃、财务欺诈、结算差错率提高等。

企业集团资金集中管理问题研究 篇11

关键词：企业集团；资金集中管理；措施

1.企业集团资金集中管理的涵义及模式

资金集中管理是大型企业集团普遍采用的一种管理资金的方式，指将整个集团的资金都归集到总部，在总部专门设立一个部门作为代表对资金进行统一调度、管理、运用和监控。通过这种集中方式，企业集团能够最大限度整合资金，有效的提高了资金使用率，降低了财务风险。大型企业集团的形成往往是一部不断扩张、跨行业兼并的历史，各个企业集团有自己本身的传统，与各自子公司的关系也不一样，这就导致企业集团的资金管理模式也会不同。我们通常把资金管理模式分为三种：

（1）资金结算中心。企业集团资金集中管理的初级阶段往往使用这种模式，也适应于股权较为分散的企业集团。通常是在集团内部设立一个独立的类似于银行的机构，将资金流动、支出，投融资决策集中起来，由结算中心统一管理下属企业的账户，统一收、付款业务，下属无需开办商业银行账户，节省了时间和资源。这种模式的确提高了资金周转率，节约了费用，但是它没有将全部资金集中到集团资金总库，无法实时监控所有银行账户，没有融资功能。

（2）资金池模式。是指企业集团利用商业银行资金结算网络，在一家银行开设一个总账户，下属企业在这家银行分别开设子账户，总账户、子账户相互之间不涉及资金的实质流动。银行按照约定抵减各下属企业的存款和支出，根据净额计算利息，降低了企业集团的财务成本。它在一定程度上克服了结算中心的缺点，及时有效的监控资金流动，但是账户余额在各子账户中，企业集团无法统一调配资金。

（3）财务公司模式

随着企业集团规模的扩张，资金借贷的数量不断增加，集团内部的资金调剂已经不能满足资金运营的需要了，而且内部借贷存在一些不规范的地方也不符合有关部门的要求。财务公司模式的出现一定程度上解决了这个困境，集团通过新设、兼并等形式成立财务公司，财务公司是独立的法人，可以为下属企业办理委托贷款、投资，贴现票据、贷款和担保等业务。

2.我国企业集团资金集中管理存在的问题

2.1 资金集中管理观念落后

回顾我国企业集团的发展历史，很大一部分企业集团都是依靠行政强制手段建立起来的，各子公司、分公司早于总部运营的现象非常普遍，加上集团内部层次级别众多，管理复杂，很容易出现集团内各成员企业关系疏离，互不相识，尤其是跨行业、跨区域的集团更加明显。在这种情形下，集团总部和各下属企业的管理层和经营人员对集团资金集中管理的认识会有误区。有些下属公司的管理者受传统粗放型管理的影响，认为对资金进行集中管理会干预和影响企业的正常经营活动，从思想上抵触资金集中管理。

2.2资金比较分散，使用效率低

企业集团是拥有一定规模的法人联合体，它是由母公司、子公司和其他成员组成的，各成员也都是独立法人。一方面，母公司和各子公司可以独立到银行办理业务，各公司均需要保持一定的账户余额确保公司持续运作；另一方面，企业集团为了扩大规模、争取市场份额需要大量闲余资金投资发展前景良好的产业。这样资金的调控方面就出现了矛盾，有些企业产品已经走向成熟，市场份额也比较稳定，资金很富余却只能闲置；而有些企业资金则由于要开发新项目缺乏资金，不得不向银行借款，增加了费用开支，导致整个企业集团资金效率低。

2.3 资金监控不力，财务风险大

由于缺少健全的资金管理制度，企业集团往往很难对各成员企业资金的流入、流出进行有效的监控。值得注意的是，企业集团的经营战略与各母子公司的经营目标并不完全一致，在具体发展方向上可能也有偏差，因此即使集团已经采取了多种方式对成员企业控制，如加强全面预算、进行年终审计，要求定期上报财务报表等，成果还是有限的，不规范使用资金的情况也难以避免。另外，事后监督也必然造成母公司对子公司的资金控制在时间上脱节，不能及时监控资金流动，无法有效的防范风险。

3.我国企业集团资金集中管理问题解决措施

针对以上存在的问题，我国企业集团应该加强对资金集中管理的重视度，根据自身情况探索合理的管理模式，实施真正意义上的资金集中管理。

3.1 强化资金集中管理意识，提高管理层的重视程度

资金管理是财务管理的核心内容，它能提高资金利用率，合理调配各下属企业间的资金余缺，降低成本和财务费用，有效防范风险。因此，企业集团必须统一内部认识，加强成员企业间的沟通交流，不断加深对企业集团资金集中管理本质的认识，转变过去对资金集中管理的抵触思想，积极配合集团的统一调度。从以往的经验来看，领导的重视非常重要，只有领导重视起来才能创造良好的条件，有效推进、落实资金集中管理。

3.2 明确资金集中管理范围，完善资金管理流程

目前我国企业集团资金管理比较分散，很大一部分企业集团仅是要求成员企业上缴季度利润、红利，还有一些集团规定当资金达到一定限额的时候才上缴集中管理。这些做法造成了资金使用效率低下，因此必须明确资金集中范围，区分不同层级成员的资金集中。企业集团应该根据各成员企业所属的层级、自身经营状况逐渐推进资金集中管理，比较成熟的层级可以率先执行，然后逐步扩大范围，加强执行力度，这样可以减少障碍，提高资金利用率。

3.3 加强资金监管，清理银行账户

集团各下属企业在银行的存款的多少，直接影响到集团的利息和经济效益，即下属企业多开立一个银行账户，就会多一些资金闲置，因此企业集团必须清理、撤销多余的账户以提高资金集中度。由于对资金集中管理本质认识不清，成员企业可能担心将资金归集到总部会失去对资金的控制，不能及时满足企业的资金需要。因此，必须制定规范的制度，明确账户管理，在清理银行账户时也要“因人而异”，灵活把握，并非一个不剩就好。

3.4 制定不同的资金权限

不同的企业集团、集团内不同企业各自的发展水平、发展阶段都有所不同，我们不能一概而论，应根据其实际情况，制定不同的资金权限管理模式。集团的初创阶段，市场份额有限，融资困难，风险很大，比较适合采用高度集权的统一模式，即在集团的领导下，将成员企业的资金管理纳入集团统一目标、规范内，提高资金集中度，充分发挥资金规模优势进行投资，开发新项目。当企业集团发展到一定规模走向成熟时，企业集团经营风险和财务风险双高，一方面面前是难得的机遇，抓住机会推行新项目需要大量资金；另一方面随着规模扩大、业务量的增加，未收回和预垫的款项也占用了大量资金。这种情况下，只靠集团本身的资金，难以支撑庞大的财务开支，企业集团可以适当放权，让下属企业自行解决一部分资金。（作者单位：济南四建（集团）有限责任公司）

参考文献：

[1]王红晨.浅谈集团企业实行资金集中管理模式[J].中国管理信息化，2010，（15）.

[2]孙宝成，张祥云.对企业集团资金集中管理的若干思考[J].中国农业会计，2010，（08）.

企业集团资金管理问题研究 篇12

一、资金管理的基本概念与目标

资金管理是企业管理的重要组成, 是指企业对从筹集资金到产品销售现金回流全过程的组织、控制和协调的全过程。资金管理包括资金的筹集、投入及日常使用的管理, 而企业集团其内部结构较复杂, 所产生的资金管理模式较单一企业也更复杂, 现在一般采取集中管理的方式。所谓集团资金集中管理, 其实就是将所辖成员企业的闲余资金全部集中起来, 形成现金池, 在集团内部有偿调剂使用。这样做的好处是可以降低集团的财务成本, 提高资金的使用效果, 为集团的财务风险防范手段之一。资金是经营中必需而又稀缺的基础性资源, 如何保证资金的安全性、效率性及效益性是企业集团必要引以重视的问题。与传统的分散式资金管理相比, 资金集中管理能够有效地整合集团内部的闲散资金, 从而提高资金使用效益, 这对企业集团扩大经营规模、做大做强是大有裨益的。当然, 不是将资金简单的集中起来就完成了资金管理, 企业集团资金管理还需要遵守以下原则:一是集中性原则。资金与企业经营需求永远是一对矛盾, 集中性原则有利于企业集团统筹安排、调剂余缺, 增强资金的使用效益, 使企业目标协同、步调一致。二是协同性原则。企业集团是一个整体, 作为一个整体就必须对其内部的各种关系进行协调, 必须保持战略与交错的合理配比, 只有坚持协同原则, 企业集团才能实现最大化的企业目标。三是收益与风险均衡原则。企业永远向往收益水平高的项目, 但高收益的背后往往是高风险, 权衡风险与收益的关系, 不一味追求高收益而忽视高风险。

二、企业集团资金管理存在的问题

近年来, 企业并购速度不断加快, 企业集团在扩大经营规模中对资金的需求越来越大, 而资金短缺问题也成为企业集团的发展瓶颈。

1. 资金分散、使用效益差。

从当前的发展形势来看, 企业集团对资金管理实施集中管理是必然的选择。但是我国企业集团存在集中管理需要与多级法人分散占用的矛盾, 这也是企业集团最为严重而致命的矛盾之一。我国企业集团发展有一个特点, 就是大多企业都是先有子公司后再建立的母公司, 人为控制、所有者缺位等现象困扰着它们, 使得各子公司的发展良莠不齐。一些集团公司是意识到资金管理的重要性和必要性的, 但苦于没有集中管理的有效手段, 也没有统一的信息管理平台, 造成信息传递渠道不畅, 财务数据、资金结算、投融资管理不集中, 致使企业决策者难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的相关信息, 无法实施有效的管理、监督和控制。这样的结果使企业集团无法行使有效的资金管理手段, 各子公司都有自己的账户, 多账户的环境使得大量资金闲置, 有的子公司效益好账户存款多, 有的子公司效益差急需资金补充, 资金的低效配置使企业的贷款和财务费用都居高不下。另外一些子公司设立项目盲目性太大, 只看到项目的高收益却没有顾及到背后的高风险, 结果不顾集团的整体发展而盲目投资, 最终损失惨重。

2. 资金监控不力, 流失严重。

企业集团都有自己的监督机构, 但是监督机构的职能并没有得到全部发挥。由于没有获取财务信息和资金方面的手段, 做起工作来束手束脚。企业也没有建立对重大投资项目的规范的决策机制, 更没有实施集体审议联签制度, 从而使资金流向不明确, 内部控制失误严重。企业集团对子公司的财务资金变动情况监控不足, 对下属企业的对外担保、经济纠纷等事项难以控制, 同时缺乏实行收支两条线资金管理的信息化措施, 无法及时有效地监管异地收付资金。尤其在一些大型的企业集团中, 由于法人治理结构不合理, 内部管理比较混乱, 难以对下属企业进行更好的管理, 资金质量及运行状况更缺乏有效的监控措施。子公司更注重自身利益的发展, 经常存在账外循环的现象, 这种逃避母公司或集团总部监控的现象使企业集团深深陷入资金控制的困境。

3. 融资能力不强。

企业集团本身是一个整体, 进行资金管理是非常有必要的。如果资金控制不到位就无法体现企业的经济效益。大多集团公司在对企业资金管理上是通过建立内部银行或财务公司来完成的, 为了满足投资规模的扩大, 需要从企业内部吸收闲余资金, 而这些资金具有短期性和不稳定性的特点, 成员企业贷款筹资资金的长期性与这种短期性就形成了一对矛盾。更甚的是, 出于各自的利益, 集团内部各公司之间不愿及时提供相关信息, 人为制造信息孤岛, 企业集团的高层决策者难以获取准确的财务信息来控制资金流。

三、加强企业集团资金管理的举措

为企业集团创建一个高效、安全的资金管理平台, 必须对下属公司进行严格的资金控制与管理, 建立起有效的资金与监控体制, 使资金筹集与分配处于一个良好的状态。

1. 加强资金管理理念的更新。

“凡事预则立, 不预则废。”理念是执行的关键, 企业集团只有树立起资金管理的理念, 才能创造出高效、安全的资金管理平台, 才能实现资金的有效控制、分配与使用, 才能实现短期利益和长期利益的兼顾。财务工作者是企业财务管理创新的主体, 也是资金管理保持高效的关键, 其理念与思考必须与时俱进, 不仅跟上时代发展的步伐, 还要高瞻远瞩向国际化潮流方向发展, 在实践中不断创新, 不断实现自我价值, 运用与企业发展相匹配的财务管理方法。与此同时, 企业集团的成员单位还要坚持以资金管理为核心的原则, 通过资金这一纽带连在一起, 无论从事何种业务, 何种经营活动, 都必须服从于集团资金运营的宗旨。

2. 提高企业集团的融资能力。

企业集团不断提高自身的资金调配能力与融资能力, 才能使成员企业能够及时获得足额资金的保障, 从而满足日常经营及扩大规模的资金需求。企业集团在实施集中管理的过程中, 要加强与成员企业的沟通并获得成员企业的理解和支持, 只有劲儿往一处使才能体现集中管理的效果。并且在这之前, 企业集团总结还要合理调配资本结构, 并与金融机构形成战略合作关系, 进而满足各成员企业的合理资金需求。

3. 推行全面预算制度和资金管理考核体系。

全面预算是一种有效的成本控制手段, 已经收到越来越多企业的青睐。目前, 许多企业已经开始实施全面预算管理, 但由于经验上的不足并没有取得理想的效果, 但作为一种手段、一种发展趋势, 全面预算管理在企业中的运用只是时间问题。世界一些大的企业集团都有完善的全面预算管理体系, 如苹果、丰田等公司, 如果没有一套科学的全面预算管理体系的支撑, 是不可能延存至今的。全面预算管理是企业集团实现经营目标的保障, 如果企业内部存在大量的预算外、临时性资金需求, 就会打乱所有的安排, 进而会增加资金管理成本, 降低资金集中管理的效果。因此, 企业集团要实施全面预算管理, 只有在此基础上才能实现更好的资金管理, 建立资金管理考核机制, 将资金集中管理推向制度化。

四、总结