企业集团预算管理研究

企业集团预算管理研究（共12篇）

企业集团预算管理研究 篇1

2007年爆发的金融危机对全球经济产生巨大的冲击。揭示全球经济一体化已成为不可逆转的趋势, 在新的经济格局下, 科技发展日新月异, 经济周期大幅缩短, 企业面临的经济环境不确定性增强。对于市场提出的新挑战。企业应当如何有效配置可支配资源, 以降低经营风险, 构筑核心竞争力, 创造企业价值, 成为每个企业不可避免的重要命题。预算管理成为企业有效应对复杂多变经营环境的资源配置和成本控制的管理手段。另外, 随着经济的快速增长, 集团企业的运作模式蓬勃发展, 集团化整合了资源, 增强了企业实力, 然而企业集团的预算管理与单个企业的预算管理有着巨大的差异, 在集团管理模式下, 子公司的预算管理可能完全处于自上而下的被动接受形式, 集团公司与子公司以及各子公司之间缺乏必要的联系, 往往致使预算刚性的出现, 最终使预算管理流于形式, 失去本有的作用, 因此有必要对企业集团的预算管理进行系统的研究。

1 企业预算管理研究综述

18世纪工业革命爆发, 工业化技术在企业大范围推广, 而这一时期企业管理还是以经验管理为主, 随着工业化的不断推进, 以及市场竞争的不断加剧, 企业为了追求更好的经营绩效, 需要对生产经营过程实施严格和科学的计划和控制, 于是到20世纪初, 预算管理正式在美国得以运用, 起初的实施目的在于有效控制企业支出, 因而涉及面广, 强调企业的全面参与 (小林健吾, 1998) , [1]随后美国政府在其会计法案中正式对预算管理进行了推广。1922年, 麦金内 (J.0.Mc Kinney) 对预算管理已有的彻底零散研究成果进行了梳理和总结, 并出版了第一部系统研究预算管理的专著, 揭开了成本预算管理研究的序幕。20世纪40年代以后, 受益于经济的快速发展, 企业规模得到迅速扩张, 但同时企业面临的环境日益复杂, 市场竞争更加激烈, 买方在市场中的地位逐步提升, 此时企业开始管理学和经济学的理论运用到预算管理, 建立起量化的财务管理模式, 预算管理的职能由起初的成本控制转化为财务资源的计划和控制。这一时期, 预算管理理论主要形成阶段。到20世纪50年代至70年代, 企业预算管理研究进入大规模发展阶段。在这一阶段, 众多的管理学思想被运用到预算管理研究, “预算参与”思想 (Argyris, 1952;Lowe Shaw, 1968) [2,3]和“零基预算”方法形成于该阶段 (Peter A.Pyhrr, 1970) 。同时以目标利润为导向的预算管理模式在这一时期成为大型企业集团的标杆模式。邹韶禄 (2004) [4]在研究中指出目前63.5%的企业集团都采用目标利润导向模式实施预算管理。伴随着企业管理理论 (例如, 企业战略管理理论、权变理论、学习型组织等) 的不断发展和更新, 企业集团预算管理理论研究也进入到改进阶段 (20世纪80年代至今) 。由于外界环境的不确定增大, 预算管理模式似乎难以迅速的响应客户需求, 于是Jeremy Hope和Robin Fraster[5]建议废除预算管理, 他们提出了“超越预算”的概念, 他们认为企业可以采用基于市场的自我调节对市场变化进行适应。而另一部分学者则认为应该将先进的管理学思想和方法与企业集团预算管理相结合, 实施预算改进, 基于这种理念, 学者们提出了战略预算 (Ruhl&Hartman, 1994;汤谷良, 2000;。邹韶禄, 2004) [4,6]、作业预算 (Cooper&Kaplan, 1998;Antos&James, 1999;刘志远, 2001) [7]、持续改进预算 (Tanaka, 1993) 和全面整合预算等新成果 (于增彪, 2002) [8]。

综上所述, 企业预算管理理论经历了近100年的发展, 已经形成了较为完善的理论体系和研究方法, 并且在实际运用中也取得了一定的成绩。然而无论和国外研究还是国内研究大都集中于对单个企业的预算管理, 虽然对企业集团有一定的通用性, 但仍不能很好的适合企业集团的实际。为此本文将从企业集团的视角出发, 研究符合企业集团实际, 有利于企业集团增强自身管理水平和竞争力的预算管理模式。

2 企业集团预算管理的作用

企业集团是指以母公司为核心, 通过资本运作手段实际集权和分权的权力配置, 构建在技术联合或者经营联合基础上的企业群体。产权结构和社会关系网络是企业集团运行的两大网络基础, 首先, 企业集团运行的必须依赖于产权网络的搭建, 产权关系是企业集团形成的基石;其次, 企业集团的集群优势还体现在它是各子公司间合作关系形成和加强的载体。因此, 企业集团的预算管理研究要比单个企业的预算管理更为复杂, 同时企业集团的预算管理对企业的存续和发展具有更丰富的意义。主要体现在:

2.1 企业集团预算管理是连接集团战略和企业实际经营的纽带

预算管理作为一种企业集团内部资源的优化配置方式, 在内部资源稀缺的前提下, 对企业资源的投入产出实施过程控制, 以实现企业价值最大化的目标。其中如何配置稀缺资源实现企业价值最大化, 促进企业可持续发展, 是企业集团预算管理的基础工作和核心思想所在。

另外企业集团预算管理具有战略性、目标性和预测性三大特性。首先, 企业集团预算目标的制定必须与企业发展战略相一致, 它需要与企业战略同轨运行;其次, 企业集团预算管理是企业资源配置的重要手段, 是直接指导企业微观生产的管理方式, 必须与企业内部生产状况相适应。所以预算管理是连接企业集团战略与日常经营活动的纽带。因此, 在企业集团实施预算管理过程之中, 必须对预算管理目标实施量化预测, 进而科学、合理的制定、分解、衔接以及修正集团预算目标。

2.2 企业集团预算管理是一种有效的治理手段

按照契约理论的观点, 企业是一系列企业的集合, 而企业集团作为企业群的聚集, 包含了更多的契约, 因此企业集团中存在的代理问题更加的复杂和多层次。由于信息不对称的存在, 各子公司的执行目标可能与集团公司的目标背道而驰, 各子公司管理层可能存在这各式各样的道德行为和逆向选择问题。而预算管理作为一种成本控制系统, 兼具计划、协调、控制、监督、激励等功能, 通过目标量化控制、以及对有限资源的配置权和生产经营过程的监控设计, 有利于明细内部阶层的权力和责任以及利益配置, 进而有利于减少内部利益体的机会主义行为, 缓解败德行为和“内部人控制”等治理问题。因此, 从公司治理的视角出发, 企业集团预算管理是一种解决企业集团内部多重代理问题而做出的制度安排, 并体现为母子公司、管理层及相关预算人员共同参与的过程。

3 企业预算管理中常存在的问题

3.1 企业集团预算管理脱离企业战略

现有研究表明, 当前我国大多数企业集团没有一套完整的预算管理体系, 而完整的企业集团预算管理是将销售预算、生产预算、成本预算和现金预算融为一体的集中化预算管理体系, 并且各模块预算是相互联系的。然而现有企业集团的预算管理仅包括其中的一块, 要么是销售预算, 要么是成本费用预算, 大部分企业集团并没有从整体上对预算管理进行控制, 而将其作为一种临时化、应急性管理手段。这就导致企业集团预算管理缺乏战略导向性, 注重短期效益, 缺乏长效机制。

另外, 企业集团内部人对预算管理的认识程度也不够深入, 大部分人认为编制预算属财务行为, 应由财务部门负责预算的制定和控制, 甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。实质上预算管理是以财务管理为中心的一种企业管理方法, 需要公司最高管理层进行组织和指挥, 各预算执行主体各自提出本单位 (部门) 的预算草案, 超越了企业财务管理的范围。

3.2 企业集团预算管理“刚性有余柔性不足”

在实践中, 企业集团预算管理通常是围绕母公司为中心展开的, 在这一过程中子公司更多的是表现为一种被动接受状态, 他们的任务是完成母公司分解指派的指标, 而且正如公司员工对预算管理的认识一样, 预算管理在实际执行中主要是以财务指标为主, 子公司预算情况完全以任务完成情况为考核依据, 而且缺乏有效的考核激励机制。过多地重视财务预算和财务指标的分析, 对业务预算尤其是指标背后更深层次的东西缺乏深入挖潜。致使各预算执行单位仅仅为完成任务, 缺乏系统性和全面性, 损害集团企业的可持续性, 并且预算指标和考核任务单一, 表现出过度刚性。

另外, 集团预算管理理应是一种“自上而下”和“自下而上”的结合体, 然而在预算过程中预算管理却表现的极为偏颇, “自上而下”更多的表现为预算的制定, 即行为要素, “自下而上”更多的表现为预算的考核, 即结果要素。这一行为模式直接增加了预算执行偏离企业实际情况的概率, 更进一步扭曲了预算执行单位完成任务的可能性, 直接降低了企业预算管理的效率, 甚至拖累整个集团的管理效率, 表现出柔性不足, 全员参与度差。

3.3 企业集团预算管理松弛度高, 信息反馈延迟

部分企业集团的预算编制流于形式, 完全处于为了编制预算而编制预算状态, 没有将预算与公司内部制度很好地结合起来, 过于注重预算管理的数字性, 而不是将预算管理作为管理的一种手段, 而是为了填补制度空白, 因而起不到促进企业管理的作用, 同时预算执行制度形同虚设, “一把手说了算”频频发生, 预算管理的权力制衡机制难以得到保证。预算管理作为一种成本控制机制的职能难以显现, 预算松弛成为常态, 并且滋生员工很多不良习惯。

同时各预算执行单位之间缺乏必要的信息交流, 主要是集团信息交流通过垂直管理方式进行, 并且信息沟通往往会上上下下往复数次, 缺乏效率, 另外也限制了信息的横向交流渠道。信息化技术未能充分运用, 由于企业集团复杂的层级结构, 信息传递环节多, 信息传递不及时, 导致信息传递更容易失真。

4 企业集团预算管理的体系重塑

4.1 企业集团预算管理应遵循的原则

4.1.1 合作原则

由于企业集团的高效运行是以产权结构和社会关系两大网络为基础的, 因此大量学者从产权关系的视角对企业集团预算管理进行详细研究, 然而基业集团网络中还存着子公司间的社会关系以及协同关系, 虽然企业集团中各子公司在地理位置上分散各地、在经营行业上各有不同, 但企业集团内部仍可看成一个网络, 各预算实体之间相互关联, 共同发展, 而合作是企业集团网络的基础和前提。

4.1.2 权变原则

过度的预算松弛将对企业管理产生巨大危害, 但适度的预算松弛却是必要的, Bourageois (1981) 和Merchant (1985) 等在研究预算管理时指出适度的预算松弛是一种资源保障机制, 它能够有效的缓解员工的紧张情绪, 为员工提高较为自由的工作环境, 从而有利于企业价值的创造。企业集团面临的内外部经营环境远比单个企业复杂多变, 因此集团在实施预算管理时, 必须充分体现预算的灵活性和柔性, 吸收权变理论的思想, 在一定刚性的前提下做到“因时制宜、因地制宜”。

4.1.3 资源配置原则

预算管理在本质上是一种成本控制手段, 体现在对资源的配置权限上, 因此预算的编制和执行必须要体现出其资源配置, 特别是在成本预算、现金预算等方面的配置作用。其次必须将配置目标作为预算执行结构的考核标准, 全面落实预算制度。

4.2 动态预算管理模式

集团预算管理面临的环境变化不定, 因而企业应该在权变的原则下制定出一套体系完善的预算管理体系, 体系不是一成不变的, 而是可以根据集团内外部的环境变化需要进行修正的, 应该充分体现出预算的动态性。动态的预算管理体系应该包括预算流程、预算制度和预算文化三个层次。具体而言包括十大要素:预算目标、预算编制、预算执行、预算调控、预算考核、预算制度、预算组织、预算环境、集团战略、集团文化, 十大要素之间协同发展, 共同构成一个系统的、动态的企业集团预算管理体系。

预算目标的确定需要形成恰当的预测程序, 要制定出合理的目标, 一致性和清晰化的预测流程就必不可少, 按照动态预算管理模式的思想, 预算流程需要包括七个步骤:提出假设、明确预测对象、收集整理资料、确定预测方法、进行实际预测、评价与修正预测结果以及最终的确定预测目标。因为预算的动态性, 所以需要不断的对预算目标进行评价和修正, 从而形成一个闭合的目标制定环。

预算的编制是根据企业集团的实际运行模型对预算目标进行分解, 从而强化相关单位或部门的责任。预算编制的重点之一是确定编制起点, 即确定编制预算的立足点是什么?动态的预算编制模式讲求与企业的根本目标相一致, 为此动态预算的编制起点将不再是传统的财务指标, 例如每股收益、净资产回报率等, 而应当以企业价值的创造 (EVA) 作为预算编制起点。

动态预算管理模式要严格的在企业集团中得以执行, 需要完善相应的预算考评和预算管理制度, 不能让预算考评和预算管理制度流于形式, 抑或成为领导“一支笔”说了算。动态预算管理模式下的考评需要强调以战略经营单位为客体对财务指标和非财务指标的统筹兼顾, 进行全面考核;需要围绕战略目标, 以企业价值创造为考评的基本准绳;需要对预算管理的全过程实施动态的评价。

最后要全面的释放动态预算管理的能量, 必须构建事宜的预算组织、营造良好的预算管理环境, 最终促使预算管理成为企业集团文化的重要组成部门。为此, 企业集团必须积极建立具有分权预算管理文化, 努力营造全员参与的预算管理氛围, 同时倡导价值创造的工作理念, 最终才能形成有利于企业集团长效发展的高效的预算管理文化, 令企业员工乐于接受的预算管理文化。

摘要：预算管理作为一种企业内部资源配置方式, 在企业实际管理之中起着重要作用, 本文分析指出企业集团预算管理主要存在: (1) 企业集团预算管理脱离企业战略; (2) 企业集团预算管理“刚性有余柔性不足”; (3) 企业集团预算管理松弛度高, 信息反馈延迟三大问题, 在回顾预算管理发展历程和分析企业集团预算管理普遍存在问题的基础上, 对企业集团的预算管理实施了重塑, 主张企业集团实施动态的预算管理模式。

关键词：企业集团,动态预算,预算刚性,预算松弛

参考文献

[1]小林健吾著.企业预算管理[M].台北:台华工商出版公司, 1998.

[2]Argyris C.The Impact of Budgets on People[M].lthaea:School of Business and Public Administration, CornellUniversity, 1952.

[3]Lowe E A.Shaw R W.An analysis of managerialbiasing evidence from a company’s budgetingprocess[J].Journal of management studies, 1968 (04) .

[4]邹韶禄.基于战略导向的企业全面预算管理体系研究仁[D].中南大学博士学位论文, 2004.

[5]Jeremy Hope, Robin Fraser.Beyond budgeting:howmanagers can break free From the annual performancetrap[M].Harvard Business School Press, 2003.

[6]汤谷良, 杜菲.基于公司战略预算目标体系模型的构建[J].财会通讯, 2004.

[7]刘运国等.管理会计前沿[M].北京:清华大学出版社, 2003.

[8]于增彪, 梁文涛.现代公司预算编制起点问题的探讨一兼论公司财务报告的改进[J].会计研究, 2002 (3) .

企业集团预算管理研究 篇2

[摘要] 企业集团在完善内部控制过程中发现预算管理是一种全方位、全过程、全成员的现代企业管理模式，是企业所有活动的价值体现，更是一种有效的内部控制机制。本文主要采用叙述、比较的研究方法，对企业集团的范围进行了界定，并区分了企业集团与集团公司的概念及企业集团与一般企业预算管理的不同，在此基础上通过对企业集团预算管理过程中各个环节的优化配置，使预算管理更好的为企业内部控制服务，实现企业价值最大化的公司治理目标。

[关键词]内部控制；预算管理；全面预算管理

一、关于我国企业集团内部控制与预算管理的研究现状

（一）企业内部控制与预算管理的研究现状

企业内部控制是由公司董事会、经理层以及其他员工实施的，旨在为实现经营活动的效率和效果、财务报告的可靠、相关法律法规的遵循等目标而提供合理保证的过程，其整体框架包括控制环境、控制活动、风险评估、信息与沟通、监督机制（COSO，1992）。COSO2004在其公布的研究报告《企业风险管理的框架》（讨论稿）中，把内部控制的目标解释为战略目标、经营目标、报告目标和遵守目标；并将内部控制的五大要素扩展为风险管理的八大要素：内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监控。而预算管理作为一种价值管理，是以企业价值最大化为目标的。2002年4月我国财政部印发的《关于企业实行预算管理的指导意见》中指出：“预算管理是利用预算对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。并指出，财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算”。

（二）对于“企业集团”概念的界定

本文所指的企业集团是指以中国的董事会管理模式为主的中国的企业集团，不同于美国或日本的董事会模式。董事会模式的不同将直接影响到公司治理原则中董事会具体内容的不同。美国采取的是单层制董事会，中国采取的是双层制董事会，日本属于介于二者之间的董事会类型（李维安，2001）[c]。2002年中国证监会和原国家经济贸易委员会联合发布的《上市公司治理准则》规定，上市公司董事会可以按照股东大会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会。在我国董事会专门委员会的设立必须经股东大会做出决议，董事会不能自行设立，这是与日本、美国立法显著不同之处。

（三）企业集团与集团公司的区别

在以往有关企业集团的研究中，人们常常以集团公司替代企业集团，但二者有根本性的区别：一是法律地位不同。集团公司作为一个经济实体具有法人资格，企业集团是法人企业的联合，其本身不具备法人资格。二是结构层次不同。就集团公司而言，无论它有多少子公司，但由于集团公司内部推行资产一体化，其内部单位都紧密联合。企业集团由于内部联合的不同，而呈现出组织结构上的多层次性。三是联结纽带不同。集团公司的联结纽带主要是产权纽带，而企业集团不仅有产权纽带，还有产品、人事、技术、经济等多种联结纽带。四是集团公司是企业集团的核心部分。企业集团分为核心层、紧密层、半紧密层和协作层，而集团公司实际上由企业集团的核心层和紧密层组成。

对企业集团而言，由于存在两权分离、委托人与代理人财务目标不一致和会计信息不对称、股权过度集中和董事会约束力弱化等治理结构问题，企业集团内部会造成经营者损害所有者利益的现象，故此才引出预算管理问题。期望通过预算管理来约束集团经营者的行为，确保

企业价值最大化。

二、预算管理在企业内部控制中的作用

预算管理作为内部控制中的一部分，加强预算管理是保证内部控制有效实施的一个有力的手段。健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施，而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。

预算管理是涉及企业方方面面的目标体系，是整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流的必要经营机制，并在此基础上建立和完善全面预算管理信息系统。企业的内部控制活动就是通过信息流来控制实物流、资金流和人力资源流的过程控制系统。企业经理人员从预算管理信息系统中提取那些相对重要及其值得重视的各类信息，包括反馈和前沿信息、公司整体与各子公司信息、公司内部与外部信息，此时预算的优势才能更好更大限度的发挥出来，更加有效的为决策服务。

三、企业集团预算管理与一般企业预算管理的区别

基于价值管理的理念，我国企业集团预算管理与一般企业预算管理的不同表现在以下几个方面：

（一）企业集团预算管理在组织体系上，将责任中心划分为资本经营责任中心、资产经营责任中心、商品经营责任中心和产品经营责任中心，其中资本经营责任中心是最高层次、最重要的责任中心。

（二）企业集团预算管理在预算目标体系上，将资本增值、经济利润、净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率等价值量指标作为预算管理的最重要、最关键的指标。

（三）企业集团预算管理在预算编制体系上，以财务预算为中心和向导，资本预算和经营预算都要符合财务预算目标的要求。

（四）企业集团预算管理在预算报告体系上，以会计报告系统为中心，包括财务会计报告和管理会计报告。经营业务预算报告作为预算报告系统的组成部分，一方面反映各业务的预算执行情况，另一方面是对会计报告的补充和说明。

（五）企业集团预算管理在预算评价体系上，主要以价值量指标为依据，包括以价值量反映效率指标和效果指标。

（六）企业集团预算管理在预算激励体系上，将资本增值或经济效率与经营者的利益紧密联系，使股东价值增加与经营者报酬成正比。

（七）企业集团预算管理在预算监控体系上，将监督控制重点放在对以价值为基础的预算目标、预算报告、预算评价和预算激励等环节。特别是从基于价值的监控角度出发，内部审计控制发挥了重要的作用。

由于企业集团是由许多具有独立法人资格的企业组成，各独立企业独立编制其预算，因此企业集团预算管理是由各子孙公司的独立预算组成的一个预算系统，母公司的预算是所有子孙公司预算的系统整合而不是简单加减。

四、通过预算管理加强企业集团内部控制

Goold和Campbell等学者以总部与各业务经营单位间的管理关系为出发点，将企业集团管理控制划分为三种不同模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）[d]。我国企业集团预算管理一般采取折中预算的管理模式，这将从战略的高度选择了适合我国企业集团预算管理的模式。在这种模式下，预算管理应当而且必须成为母公司强化财务管理的重要机制。但是如何强化预算控制职能，还有好多基础性问题需要解决，其中最为关键的一项工作就是如何通过预算管理加强内部控制，使预算管理从战略的角度为提升企业集团整体价值服务。本文从预算管理的各个环节分别展开讨论。

（一）设置预算管理委员会——内部控制机构

预算管理委员会是预算管理这种内部控制手段中的内部控制机构，它的设置不仅可以满足企业内部监控的需要，也可以使各部门之间的专门信息交流变得更为方便，以保证预算编制基

本目标的一致性。预算管理委员会，其成员由各重要职能部门经理组成，并吸收高层管理人员以及董事会、监事会成员组成主席团，主席团根据企业的战略目标制定最终的预算。各部门对部门预算负责，管理层对企业总体预算负责，分别形成管理层与各部门的考核标准。只有这样，预算各方的利益才能得到制度保障。

（二）确定预算目标——内部控制的直接目标

预算目标是企业战略的具体体现，它可以是财务指标，如净资产收益率、经济增加值；也可以是财务指标和非财务指标的结合，如平衡记分卡的指标体系。不同的预算目标反映了不同的企业价值取向。对于我国许多企业集团来说，需要思考的一个问题是：有没有明确的预算目标？战略地图为企业明确目标提供了很好的方法。战略地图是从平衡记分卡简单的四层面模型发展而来的。平衡记分卡（KaplanNorton,1992）四个层面的战略指标不是孤立，而是四个层面目标之间的一系列因果联系，这些因果关系的通用的表示方法就是战略地图。战略地图是对企业战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡记分卡一样深刻的洞察力。战略地图增加了一个细节层，用以改善清晰性和重点性。

战略地图说明了四个层面的目标是如何被集成在一起描述战略的。每个企业都为了其特殊的战略目标订制战略地图。一般来讲，战略地图的四个层面涉及了大约20～30个相互关联的平衡记分卡指标。它显示了结构适当的平衡记分卡中的多个指标如何为单个战略提供使用工具。企业能够在一个大约有二三十个指标的集成系统中制定并沟通他们的战略，这些指标确定了关键变量之间的因果关系，关键变量包括领先变量、滞后变量和反馈循环，即描述战略的轨迹。

（三）预算的编制与实施——事前内部控制

预算编制是预算目标的具体落实，即将其分解为责任目标下达给各子公司的过程。预算的编制应以企业的预算目标为基础，尽量做到全面、系统、完整。凡与企业经营目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，并要注意各项预算之间的协调平衡，以保证整个企业的各项业务均能按照预算顺利进行，进而实现对企业经营活动的内部控制。

（四）预算的执行与监控——事中内部控制

预算的控制作用主要体现在以下两个方面：①运用预算指标对各项生产经营活动进行日常控制，保证一切活动严格按预算执行；②环境等因素的变化使得原有的预算失去存在基础时所进行的预算调整。预算编制好以后，在企业内部就具备了“法律效力”，企业的各项经营活动都应根据预算进行。需要强调的是，在预算执行过程中要重视人力资源潜能的开发利用，充分调动员工积极参与控制管理。因为企业的各项经济活动的主体是人，即员工来进行管理的，控制的主体也不应该是别人，而是每一个员工。同时，预算执行过程中还应做好预算执行情况的记录，进行有关预算信息的收集与反馈。

（五）预算的修订与考评——内部控制绩效的评价

为了保证预算的科学性和适用性，必须建立合理的预算调节机制。预算调整必须要规范，既不能僵化也不能稍有变化就调整。一般将预算调整分为两类：目标调整和内部调整。对前者应规定严格的限制条件，除了突发的特殊事项需要进行调整以外，一般每年只调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，调整频率可以适当增减。

在考核的同时，企业应适应员工不同层次的要求，采用多元化的奖惩方式，根据实际情况做出调整。对于预算的激励条件，采用动态评价模式，在增加可实现难度的同时，相应加大激励力度或每隔一定时期采用以前期为基数的评价标准进行。这样做可以使之成为全体员工创造价值增值的动力，而对于预算考核可以采用平衡记分卡的方式以附加价值为依据，从财务、顾客、内部经营流程、学习与成长四个层面对业绩进行综合的计量和评价。

五、结论与启示

企业预算管理绩效评价研究 篇3

对工商企业评价的内容主要包括四个方面：财务效益状况，企业资产管理状况，企业偿债行为状况及企业发展能力状况。

财务效益状况。即企业的资产收益能力。基本指标包括净资产收益率（U₁₁）和总资产收益率（U₁₂）。

资产运营状况。是反映企业资产管理水平和使用效率的一个重要内容。基本指标包括总资产周转率（U₂₁）和流动资产周转率（U₂₂）。

企业偿债能力状况。企业偿还短期债务和长期债务能力的强弱，是企业经济势力和财务状况的重要体现。基本指标包括资产负债率（U₃₁）和已获利息倍数（U₃₂）。

发展能力状况。企业的发展能力也可以称为企业的成长性，它是企业通过自身的生产经营活动，不断扩大积累而形成的发展潜能。基本指标包括销售（营业）增长率（U₄₁）和资本积累率（U₁₁）。

二、模糊评价原理及全面预算管理绩效评价

1.模糊评价原理

(1)确定对象集，因素集和评语集。企业为对象集，被评价的事物影响因素为u₁,u₂,…um,构成因素集U ={u₁,u₂,...,um}，评语集V={v₁,v₂,...,vn}。

(2)确定权数分配A=(a₁,a₂,...,am)。通常，对评价目标影响越大的因素(指标)，其权重亦越大；反之亦然。

(3)建立各因素 (指标) 的评分隶属函数和综合评价矩阵R。

2.全面预算管理绩效评价

(1)财务效益状况。以目标利润为导向的企业预算管理，要求管理者将有关企业过去浪费或低效率的部分剔除，选出一种最佳的预算方案，进一步地提高企业的综合盈利能力。

(2)资产营运状况。实施全面预算管理，企业把预算作为控制各项业务和考核绩效的依据，用较少的劳动力消耗和资金占用，取得尽可能大的经济效益。因此使企业的资产运营效率提高了。

(3)偿债能力状况。实施了企业预算管理，使得企业的综合盈利能力和资产运营效率提高了。从而加强企业的偿债能力。

(4)发展能力状况。全面预算管理作为一个管理信息平台，作为连接战略与年度预算的桥梁，使得企业的管理者注重企业的发展能力，使企业的发展能力比传统的计划管理条件下要强。

企业绩效评价指标

对单因素评价，我们主要考虑该企业与行业的区别。我们设定的评判集V={好，一般，不好}。

因为当企业实行全面预算管理时企业的财务效益、资产营运、偿债能力、发展能力均比在传统的计划管理条件下要好，所以，在企业实施全面预算管理时R₁₁₁，R₁₂₁，R₂₁₁，R₂₂₁，R₃₁₁，R₃₂₁，R₄₁₁，R₄₂₁均大于不实施全面预算管理的条件下它们的值。当企业实行全面预算管理时，对基本指标的评价结果中对企业评价“好”的结果M1的数值大于企业不实行全面预算管理时的数值。所以，我们可以得出实施全面预算管理能提高企业管理的绩效。

企业预算管理研究 篇4

关键词：企业预算管理,存在问题,改善措施

1企业预算管理存在的问题

1.1预算管理制度不完善

预算管理制度已经在大多数企业中被应用, 但是其效果却不是十分明显。最主要原因是企业预算管理制度本身存在很多不完善的地方。预算编制不合理导致企业预算管理的工作落实的精准度不够, 控制力度不严。企业内部本身存在管理上的问题, 领导之间没有形成对预算管理工作的高度重视和推动, 领导层之间也没有进行相互的交流, 加大预算管理制度的完善和执行力度。企业内部管理不严, 制度不完善, 企业内部也没有建立合理的预算管理架构, 加上监管力度也不够, 导致预算管理制度大体上只有形式, 预算管理工作也没有很大实际实施上的意义。

1.2预算编制不合理

预算编制的方式存在很多不合理的地方, 导致企业的预算计划和目标与实际声场和操作之间存在很大的偏差甚至不相适应。大部分企业的预算编制工作都是由财务部门担当完成, 会计人员一般是根据上年的经营数据结构按照一定的比例进行增减变动, 形成新的预算数据。这样的数据形成完全没有结合企业的实际经营状况, 对新的一年的企业预算和控制在数据上存在很大的偏差, 导致企业对内部的预算管理工作很难执行。财务人员对企业的内部流程和运作的具体情况不是十分熟悉和了解, 因此, 在进行预算编制时, 主要是根据自身的经验对企业流程进行划分和预算编制, 编制的预算计划目标与企业的实际操作流程存在很大的区别, 存在很大的不适应性。

1.3预算管理人员素质不够

预算管理人员大多是企业的财务人员兼职担当, 但是他们往往对于预算管理的实施和控制力度都不够, 企业的预算管理工作范围很广, 包括对所有流程的分别控制, 财务人员无法完成如此大的工作量。很多企业在每个部门专门设有预算员职位, 但是预算员的素质整体偏低, 对财务知识和预算管理工作的了解都不够深入, 导致在实际操作中, 各部门的实际成本经常超过预算费用的要求, 预算机制的整体效果实现水平不理想。

1.4预算考核制度不完善

企业的预算管理推行不到位, 实施力度不够, 主要原因还包括没有健全的预算考核制度。企业的预算管理包括对各个流程和细节的具体管控, 但是在实际工作中很多部门出现预算管理不达标的现象, 因为监管力度不够, 没有严厉的奖惩制度对部门的工作行为进行规范和监督, 导致预算管理制度在很多部门被架空, 预算要求和预算计划完全成为形式主义。

2企业预算管理的改善措施

2.1完善预算管理机制

预算管理制度的完善光靠财务部门和预算人员的努力是不够的, 要实现企业的全面预算管理, 需要的是每个企业员工的共同努力, 要在企业内部形成全面预算管理意识。然后要形成领导为指导思想, 财务部门牵头, 预算员配合的全面预算管理架构。同时还需要结合合理的预算编制以及监督制度, 实现预算管理制度的全面实施和管理监控。

2.2合理化预算编制

要做到合理化预算编制, 首先, 需要领导层之间的讨论和配合, 对于企业的运营情况和发展方向做出定位, 对企业的发展方向和经营能力给出评价, 再由财务人员根据去年的数据和企业的实际运营情况和领导的指导方向制定出一套实际可行的预算编制。其次, 在具体流程的预算编制上, 要量体裁衣, 要求财会人员学习和了解企业的整体运营流程和细节注意点, 跟各部门负责人进行沟通并了解实际运营情况, 并结合领导称的预算计划, 制定出与企业流程相符的预算编制。只有这样企业的预算编制才是现实可行的。

2.3加强预算人员的培养

首先, 企业应当在各个部门设置专门的预算员职位, 以财务部门为中心, 直接听命于企业的领导层, 扩大管理范围和预算管理力度。然后要加强预算员的财务知识和预算管理技能额培训, 提高预算员的综合工作能力。预算员负责各部门的预算工作的完成和实现, 每月根据预算计划制定部门的相关执行预算控制计划, 监督本部门的预算工作的执行, 对于不能实现预算目标的经营也能及时做出反应和核算调整, 并找出原因进行整改。

2.4预算管理评价和奖惩制度

在企业内部建立预算管理评价和奖罚制度, 对个部门的预算工作进行监督和考核, 以促进预算管理制度在企业内部的全面落实。对每个部门根据每月的预算控制完成程度和未完成原因进行综合评定, 对于发现的客观问题进行整改, 完善预算制度。对于主观原因中由于个人过失和管理不严原因造成的没有达到预算目标的, 进行一定的物质惩罚和预算管理培训。每月评出优秀预算管理部门, 进行一定的物质奖励并在企业内进行宣传。

3结语

企业要想持久稳健的发展, 必须要完善预算管理机制。只有健全的预算管理机制才能促进企业内部财务管理制度的完善, 从而进一步实现企业整体管理的完善。只有完善的预算管理制度才能实现企业的成本更小化利益更大化, 增强企业的综合实力。

参考文献

[1]陈朝晖.企业预算管理控制的完善策略探析[J].现代经济信息, 2011, (22) .

[2]杨万戈.企业预算管理探析[J].现代商贸工业, 2011, (23) .

[3]张平.企业预算管理之我见[J].中国总会计师, 2011, (10) .

[4]黄世忠.浅析目前企业预算管理存在的漏洞以及完善策略[J].现代经济信息, 2011, (21) .

企业集团预算管理研究 篇5

一、采油企业实施预算管理取得的成效以及存在的问题与难点

1.采油企业实施预算管理取得的成效。采油企业通过预算的编制和实行，一方面，落实了上级下达的产量和成本任务，形成了采油矿一级的责任预算;另一方面，采油企业结合本单位实际，推行目标成本管理，把预测的成本指标进行层层分解，落实到责任单位和相关部门，把压力纵向传递到班组，横向传递到科室，并根据预算的完成情况，按月进行刚性考核。这种“纵向到底，横向到边”的方法，首先强化了机关(职能)部门的经济责任，改变了过去只考核基层矿和小队，不考核机关的“对下严、对上松”的不合理现象。另外，在成本预算管理的实际运作中，实行了“成本超支，一票否决”制度，即把各级生产单位的主管领导作为成本管理的第一责任人，根据预算确定的成本指标，把成本指标的完成情况同领导班子的奖惩任免、职工的奖金挂起钩来。这样，就把成本控制的责任和压力由上到下传递到各基层操作岗位，不但使得财务人员充分认识到成本的重要性，更重要的是让各级领导、工程技术人员甚至岗位工人都时刻不忘采取措施控制成本，从而实现了全方位和全员的成本控制，有效抑制了成本的上升势头。

2.采油企业预算管理中存在的问题及难点。通过多年的探索和实践，采油企业的预算管理从理论到方法都有了很大发展，但随着油田内外部环境的变化，也逐渐暴露出一些矛盾和问题，渐渐不能适应形势的发展，需要进行改进和完善。具体而言，主要表现为以下几点：(1)在观念和认识上不够重视、全面;(2)预算指标的测算不够科学;(3)预算控制不够精细;(4)预算考评指标的动态管理能力较弱;(5)预算激励约束机制不完善。

二、改进采油企业全面预算管理的突破点

1.以强化产量预算为基础，建立采油企业各油田区块投入产出动态评价模型及年度优化配产机制。从油田企业产量管理体制改革和油藏经营管理总的发展要求来看，采油企业改变现行的主要按历史产量为主要依据的切块分解方法，存在着一定的不合理因素。代之以按动态经济产量配产，确实是大势所趋。

2.以改进预算方法为突破口，建立并运行采油企业生产经营全面预算机制。要解决当前存在的问题，应以改进现行预算方法为突破口。从各级领导、预算管理部门到预算执行单位和人员，对加强油田成本预算管理必要性的认识应当是一致的。通过预算编制，能够尽早发现油田未来一年内油气生产经营过程中的问题和矛盾，并提出相应的改进对策，

应将预算不仅仅看作是控制支出的工具，更是优化企业资源配置、提高生产效率和经济效益的重要手段。从油田的行业特性来看，在油气资源、开发条件以及生产管理水平一定的条件下，存在这样一条规律：油气产量目标决定实物工作量(包括实物资产运行数量和生产业务量)，进而决定成本总耗费。为此，应加强成本投入与实物工作量指标的关联性研究。此外，国内外企业界已形成一种认识，即“没有工程师参与的成本控制不是真正的成本控制”。因此，新的预算方法中，应将经济与技术相结合，利用工程技术方法形成油气生产各环节的成本消耗定额，作为预算编制的基础，使工程技术人员熟悉成本的形成过程和原因，在预算编制和执行中发挥更大的作用。

3.建立采油企业成本动因数据库，这是新模式应用的关键性基础工作。成本动因也称作成本驱动因素，是指引起成本发生的因素和方式。根据成本动因在企业资源流动中所处的位置，可将其分为资源成本动因和作业成本动因。对采油企业而言，资源成本动因是指油井等油气资产数量、厂房设备等固定资产数量、职工人数等;作业成本动因是指为油气生产而发生的提液量、注水量、井下作业量、油气处理量等。进行成本动因分析，在管理上有助于采油厂“对症下药”，实现控制成本的目标。

4.建立并运行采油企业生产经营全面预算动态监控机制。采油企业生产经营全面预算动态监控机制主要由采油企业生产经营全面预算预警系统、过程控制系统和反馈控制系统有机构成。采油企业生产经营全面预算预警系统是通过全面系统地采集反映采油企业生产经营全面预算执行状况的敏感性指标数据，抽取采油企业生产经营状态的特征信息，应用一定的预警方法，对采油企业生产经营全面预算执行状况优劣进行现状和发展趋势评判，并以一定的结果显示手段，及时地发出采油企业生产经营全面预算执行状况的预警信息。所谓过程控制是在预算执行过程中，采取有效的手段和措施，监督、控制预算的执行。对于采油企业而言，就是在采油企业生产经营全面预算执行过程中，对影响采油企业生产经营的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将采油企业生产经营过程中的各种业务量的发生、成本的支出严格控制在预算范围内，随时揭示并及时反馈，消除采油企业生产经营过程中的无效或不增值作业的发生，防止成本的浪费和投资的盲目性。反馈控制是最主要的事后控制方式，它是将采油企业生产经营的运行结果与预期的结果(标准)进行比较，发现偏差，然后采取行动来纠正偏差的控制方式。简言之，反馈控制就是依据信息的反馈而进行的控制。建立采油企业生产经营全面预算反馈(事后)控制系统就是将采油企业生产经营全面预算的执行情况按旬、月或季进行汇总、分析，从中发现预算执行的差异，并进行原因分析，针对产生差异的原因对预算进行调整或对责任中心的行为进行修正。

企业加强预算管理与考核研究 篇6

【关键词】企业；预算管理；考核

一、引言

21世纪以来，我国的市场经济得到很大程度的发展和繁荣，各行各业中的企业也飞速发展起来。但是，激烈的市场竞争反过来也对我国企业的财务管理提出了巨大的考验。预算管理，不仅是企业财务管理中不可或缺的部分，而且是影响企业日常经营活动的关键环节，当然也是确定企业日常经营目标时的重要指导。一个比较有效的执行方案是企业预算管理能够得以有效实施的重要保证，所以企业内部考核体系的建立就是预算管理执行方案的最好体现。作为一个企业，只有在有效地将预算管理与内部考核体系结合起来，才有能力和资格谈如何改善企业的经营效益， 提高企业在行业内的竞争力，才能保证企业的长远发展和繁荣。

二、企业在实施预算管理时面临的困境

1.企业缺乏科学的预算管理意识

就目前的情况来看，我国很多企业的管理者没有具备科学的预算管理意识，他们只把预算管理简单地当作是企业一个经营目标的制定，或者仅把预算管理过程中制定的经营目标当作激励员工积极性的一种手段。这些不良因素都会成为实施企业预算管理进程中的严重阻碍。企业的财务人员也不得不凭借“空想”来编制企业的预算。可想而知，这样编织出来的预算又怎么能符合企业的实际经营需求？企业预算管理体系的形成无疑也只能“纸上谈兵”。

2.预算管理的编制偏离企业的实际发展需求

目前，由于各方面多种原因的限制，我国仍然有一部分企业没有明确自身的预算管理需求。在编制预算管理制度时，一些企业直接将其它企业制定的预算管理体制照搬过来；而另一些企业则闭门造车，在没有充分考虑企业实情和国家法律法规以及经济市场动向的前提下，盲目地制定出某些预算管理制度。无论是上述哪一种情况，均会使在企业的预算管理体系一定程度上偏离企业自身的经济发展需求。这样的预算管理体系，非但不能推动企业的财务管理，反而会使企业的预算管理制度失去其原本的效用；甚至会适得其反，使企业陷入经营和管理的泥潭。

3.预算考核体系不健全，执行力欠缺且奖惩措施不完善

企业的预算管理体系能够发挥良好效用的根本保证是与之对应的、切实可行的执行体系，及预算管理考核体系。从当前我国企业的发展来看，没有建立起科学的预算考核制度是其短板，主要体现在以下三个方面。第一，目前，我国的很多企业预算管理考核制度不健全，甚至部分企业根本没有制定必要的内部预算管理与考核体系。这样就会导致企业员工的工作态度散漫、缺乏责任心，一旦企业预算管理的任何一个环节出现问题，企业都无法在第一时间找到相关责任人并及时进行事后弥补，给企业带来不可挽回的经济损失。第二，完善内部考核体系的欠缺，也会导致企业预算管理的执行力不足，让企业的预算管理与考核没有办法发挥其真正的效用，给企业的日常经营活动造成不良影响。第三，缺乏配套的奖惩措施作保障。由于没有明确的奖惩措施，还会导致企业的各部门只能通过向企业的财务部门申请更多财政经费或者日常支出来增加本部门的经费预算。导致企业的预算编制根本无法进行，长此以往，矛盾不断激化，会造成企业经费和资金的效率严重下降。

三、加强我国企业预算管理与考核的有效途径

1.及时转变企业的预算管理观念，加强对预算管理的科学认识

企业在实施预算管理的实际过程中，首先应该严格地将企业的短期及长期发展战略作为导向，让上到企业管理层下至企业的普通员工都能够树立良好的预算管理观念，在整个企业范围内形成积极、科学、合理的预算管理氛围，提高大家进行和协助预算管理的积极性。其次，将企业的预算管理和经营计划有机地结合起来，建立起预算管理的信息交流和共享平台。既为企业员工营造起可以学习最先进预算管理理念和技术的良好环境，又可以加强企业内部员工之间的相互学习、交流和监督，促使企业更好地宣传和落实预算管理观念。此外，企业还需要及时更正以往错误的传统预算管理观念。真正认识到预算管理不仅是企业财务会计部门及员工的工作，也是企业全体员工需要共同履行的职责，需要每一位员工为之努力和奋斗。只有企业的全体员工都对预算管理的重要性形成足够的认识，并且辅之以实际行动，才能保证企业预算管理的成功开展和持续进行。

2.明确企业实际需求，合理、科学地制定预算管理制度

制定科学合理的预算管理制度，其中最重要的参考指标就是要很好地与企业自身的发展需求相契合。现阶段，我国企业的预算管理中，虽然已经存在有很多的成功案例和优秀实践经验。但是，由于每个企业自身的特点各异，所以企业在制定自己的预算管理制度时，并不能直接将从成功预算管理案例中总结出来的优秀实践经验照搬过来使用。与此同时，虽然我们说企业制定预算管理制度时不能照搬成功企业的预算制度，但是也不能闭门造车盲目地制定企业的预算管理制度。综上所述，企业在制定预算管理制度的过程中，必须要在结合企业自身实际情况的基础上，适当的借鉴前辈的成功经验，取长补短，来尝试建立和不断完善真正契合企业自身经营和发展需求的预算管理制度。从而既能很好地推动企业的财务管理和日常经营活动，又有助于企业及时规避日常经营活动中可能面临的经营风险，增强企业对财务风险的应对和适应能力。

3.健全预算考核体系，加强预算管理执行力并明确奖惩措施

（1）健全预算考核体系，加强预算管理执行力

只有企业建立一个健全、完善的内部考核体系，才能确保企业预算管理效力的有效提高。首先，为了改善企业员工的工作态度，提升他们进行预算管理工作时的责任心，企业在编制预算管理与考核体系时，就应该将预算管理工作和对应责任细化到企业的每一个部门、部门的每一位领导以及每一名员工中去。从而建立起严格的企业内部管理责任制度，让企业在出现任何经营问题的第一时间内，都可以找到责任人并及时进行事后弥补，将企业的经济损失降到最低。与此同时，建立了完善的内部考核体系之后，还需要提升企业预算管理的执行力，让企业的预算管理与考核体系真正发挥实效，为企业的日常经营活动添砖加瓦。

（2）明确奖惩措施

建立完善的配套奖惩措施，是企业预算管理与考核的基本保障。这样不仅可以及时给予将预算工作执行的好的部门以激励，也能及时对执行不好的部门进行惩罚，从而提高企业员工的工作积极性，避免企业的资源及资金的浪费，并改善资金的使用效率。其次，在制定绩效考核的指标时，应当符合初步设定的预算内容，并且兼顾财务指标和非财务指标平衡的原则，以保障绩效考核指标的科学性、可行性和整体性。然后，将企业的财务类、客户类和内部流程类及学习成长类作为制定预算考核指标时的主要考量角度，充分结合企业预算执行部门的特点确定核心指标和辅助指标，并且要将核心指标作为企业战略管理的重点。此外，在企业预算工作的领导小组带领下，设置绩效评价委员会，对各部门的预算实际执行情况进行评价，并对经费的实际使用数和预算数进行核算，并评价二者之间差异的合理性。

四、结论

综上所述，为了让企业能够在日益激烈的市场竞争中始终处于优势地位，必须要加强企业的预算管理与考核，不断完善企业的预算管理与考核制度；并根据企业自身发展的实际情况，针对预算管理中存在的具体问题，采取有效而可行的改善措施，来巩固预算管理与考核制度在企业中的成功施行。及时转变企业的预算管理观念，加强对预算管理的科学认识；明确企业实际需求，合理、科学地制定预算管理制度；全面实施预算考核体系，加强预算管理执行力并明确奖惩措施都是加强我国企业预算管理与考核的有效途径。

参考文献：

[1]刘家玲.企业预算管理中常见问题及解决方法[J].财经界，2014（5）

企业全面预算管理研究 篇7

一、完善管理制度及预算

(1) 完善预算管理制度。为了使全面预算管理真正落实并发挥效益, 需要建立一套适合公司自身特点的管理制度。完善财务管理、会计核算、价格管理等规章制度, 从而为全面预算管理体系的正常运转提供了制度保证。

(2) 确定预算定额和标准成本。通过预算定额和标准成本, 一方面为公司提供更加准确的预算编制模型, 另一方面通过研究行业里的标杆值帮助公司定好位。

二、营造全员参与的内部环境

全面预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排, 需要企业上下统一思想和认识, 密切配合。只有上至老总, 下至普通员工都理解什么是预算, 它的好处在哪里, 作用是什么, 和自身是什么关系的时候, 预算才真正是全面预算, 才能见到实际效果。其中高层领导的重视和参与最为重要, 否则, 全面预算管理很难取得预期效果

三、建立科学的全面预算管理体系

(一) 建立独立的全面预算管理组织机构

首先, 预算管理是一种全面管理行为, 必须由公司最高管理层进行组织和指挥。

其次, 预算的执行主体是具体部门, 业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法, 并对各种预算进行汇总和分析。

(二) 确定科学可行的预算指标

全面预算指标包括业务指标和财务指标两大部分。财务指标包括利润、专业费用和可控费用, 其中专业费用分存货亏损、技术开发费、财务费用、销售费用、水电费、排污费、装置单位加工费等十四类;可控费用包括物料消耗、业务招待费、差旅费、办公费等九类。业务指标包括生产装置“安、稳、长”运行指标、装置加工量指标、分装置技术指标、月度环保指标, 视市场销售情况对销售部门部分产品出厂工作进行阶段性考核等, 预算指标覆盖公司生产经营的方方面面。

一个好的预算, 不是依据实际报表进行简单的数字调整, 更不应该是凭空想象的数字安排, 而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础, 多次上下往返讨论而决定的, 只有这样编制出的预算, 才能指导业务, 才能减少抢指标、讨价还价的行为, 才能使企业预算指标真正起到目标导向作用。

四、对预算执行实施全过程监控。

实施全面预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段, 而不是衡量管理水平高低的标准, 重点不在于企业有无全面预算管理制度, 而重在全面预算管理是否有效实施和落实。重点不在企业有无编制预算, 而重在预算是否严格执行。

面对复杂多变的市场环境, 为了及时准确地把握市场动态, 有针对性地化解各项风险因素, 确保利润目标的稳步实现。通过每月的测算, 进一步细化财务预算管理, 按旬对月度预算执行情况进行跟踪监多因素多角度的对比分析, 找出差异提出建议, 不断调整产品结构, 优化生产经营方案, 确保月度利润指标完成的一种管理方法。

五、预算控制体系建设。

全面预算管理应通过全面预算和责任预算的系统配合, 实现全方位的管理。

1、建立全面预算网络, 要求各业务单位指派专人负责对成本预算指标的跟踪管理, 掌握费用完成的时间进度。

2、通过预算管理软件和合理授权, 不在本期预算内或不符合预算发生条件的项目一律不予审批。

3、各责任单位都建立了各专业预算的分析标准, 研究各预算指标的变动趋势, 按年、季、月编制分析报告, 对预算偏差进行分析, 通过实际指标与预算指标对比, 找出差异并分析差异形成的原因, 及时提出纠正偏差的措施和改进工作的意见。

4、将预算指标与经济责任制考核挂钩, 遵循“严格责任”、“效益优先”、“突出贡献”、“量化考核”的考核原则, 并据此设计了“计划指标”和“奋斗指标”两层次的考核指标。根据下达的经济责任考核指标, 对各级预算责任单位和责任人进行严格评价和考核。每月、季按当月、季预算完成情况考核预兑现, 年度财务决算后考核兑现。预算考核以效益目标为主线, 把主要技术经济指标及管理目标作为考核的从动指标, 把预算目标完成情况与各责任单位和个人的经济利益密切结合起来, 使每个职工都感受到市场的压力, 充分调动各责任单位的积极性, 从而确保各项预算指标始终处于受控状态。激励即激发人们的积极性, 激励机制即促使人们由被动地提高劳动效率到积极、主动地提高劳动效率的作用过程。

摘要：推行全面预算管理, 对企业了解自己的实际情况、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。通过全面预算管理, 协调和优化配置企业资源, 最终达到提高经营质量的目的, 是管理者在新形势下的必然选择。

关键词：全面预算管理,预警机制,预算考核

参考文献

[1]、潘爱香, 高晨.全面预算管理.杭州:浙江人民出版社, 2001

企业全面预算管理研究 篇8

所谓全面预算管理, 是企业目前应用的一种新的管理模式, 在实现对业务控制的同时能够融合评价、激励等一系列功能于一体, 全面预算管理贯彻了企业经营战略的始终。

(一) 全面预算管理的特征:

1. 覆盖面广, 具有全面性。

全面预算管理, 顾名思义, 一个重要的特点就是具有全面性, 这个全面覆盖的含义有三个层次:第一个层次是指预算管理的范畴涵盖了经营活动、筹资活动、投资活动、收益分配等所有财务活动, 第二个层次是指预算管理的范围涵盖了事前、事中、事后的所有环节, 第三个层次是指企业上下所有的员工都参与预算管理的整个过程。

2. 兼具内部适应性和外部适应性。

由于企业内部环境具有特殊性, 而其外部环境又具有变动性, 所以这两个特征决定了全面预算管理必须同时具有内外部环境的适应性, 才能够更好地为企业管理服务。企业全面预算管理的范畴包含了企业所有的财务活动, 所以必然涉及到内外部环境。全面预算的适应性特征, 可以使其更好地对各经济活动进行管理与控制。举个例子, 在编制销售预算时, 我们往往需要市场销售数据, 以销售数据为编制的起点, 如果这个时候外部市场发生了较大的变化, 但是全面预算管理却不能够及时地适应这一变化, 则编制出来的销售预算, 最终的结果必然是与变化后的市场情景不相符的。全面预算的适应性, 使得企业在编制销售预算时, 能够根据市场的变化, 进行适当的调整。

3. 经公司股东大会决议批准, 具有权威性。

公司执行的全面预算管理, 事先经过股东大会审议通过, 所以其权威性可以根据股东会的权威性及重要性同步推断得出。通常情况下, 全面预算管理一旦经公司最高权力机关审批通过, 全公司上下都必须依照规定执行。全面预算管理的权威性特征是其发挥预期作用的必然要求, 否则全面预算管理涉及面如此之广, 在任何环节都可能遇到阻力, 难以执行。

(二) 全面预算管理的编制原则:

1. 效益优先、资源统筹。

紧紧围绕战略目标, 通过预算安排对有限的经济资源进行统筹调控, 促进资源优化配置, 提高投入产出效率, 实现经济效益最大化。

2. 全面预算、闭环管理。

预算管理应涵盖公司研发、设计、销售、生产、管理的各个环节, 公司所有部门、控股子公司和员工都应当参与预算管理, 实现预算从事前规划预测、事中执行控制、事后考核评价的闭环管理。

3. 规范流程、落实责任。

按照财务管理职责权限, 明确预算管理权责, 规范预算编制、审批、下达、执行、考核、评价等工作流程, 加强目标预控, 实现上下协同, 层层落实预算管理责任。

二、全面预算管理的编制

(一) 投资预算的编制。

对于企业而言, 投资是主要的经营活动, 也是主要的收益来源, 所以对投资活动进行预算管理, 以此提高投资资金的使用效率具有重要意义。在我国企业管理中, 通常大多数企业会对更新改造或技术改造项目开展投资管理, 只有大中型企业会针对基本建设投资项目开展投资管理工作。一般来说, 更新改造或者是技术改造项目的投资预算编制相对来说要更加简洁。在编制投资预算过程中, 由于通常情况下企业预算投资资金与实际支出的资金往往存在着差异, 因此为了更好地管理资金的使用, 企业有必要在项目开始实施设计过程中, 事先汇总各投资单位在实际投资项目中可能需要的实际资金需求数量, 给出较为明确的预算金额, 在设计投资项目时即明确总体资金的收支情况, 并在此基础上对企业的年度投资资金进行预算编制工作。可见在投资预算的编制过程中, 将投资项目不断细化分解, 合理安排每一阶段需要消耗的资金, 才能够保证项目的正常顺利完成。

(二) 经营预算的编制。

企业在确定编制经营预算的流程方向时, 需要以企业每个工作日的经营和生产活动为编制基础。经营与生产活动通常都会体现在企业日常的生产、销售、期间费用等方面的预算编制中。就具体的编制而言, 目前市场上大部分的企业都是先根据销售数量来确定生产量, 制定相应的生产计划, 只有少部分企业是先确定产量, 再来据此制定销售计划。在编制经营预算的方法上, 企业通常使用的编制方法有零基预算、滚动预算、固定预算和弹性预算这四种, 针对项目的特征来决定使用哪一种预算编制方法。

企业的销售预算在编制过程中, 主要包含的是销售收入预算和应收账款预算两种, 其中销售收入预算是根据企业的市场销售数量来编制的, 而应收账款预算则是针对客户群体的信用特征来编制的。我们以应收账款的预算编制来举例, 通常在应收账款客户数量较多的情况下, 企业在编制预算时, 会将大客户与普通客户分开来管理, 对大客户进行重点管理, 对普通客户进行一般管理。常用的编制方法是按照年销售金额来对客户进行排序, 按照一定的标准, 比如将年累计销售额占企业总销售的70%的客户划分为重点客户群, 对这部分客户的应收账款进行重点管理。在重点管理中要将应收账款的预算管理细化具体到每一个大客户身上;针对剩余的30%销售额对应的客户群体, 进行一般管理, 将这些客户按照产品类别、销售部门、销售地域等进行分类, 再统一进行日常性的管理。

(三) 财务预算的编制。

企业全面预算体系中十分核心的组成部分之一便是企业财务预算, 目前我国一部分企业在内部管理中没有形成有效的财务预算管理体制, 极容易引发企业财务危机, 出现财务管理失控的情况。财务预算编制过程中需要的信息资料等来自于前文提到的投资预算与经营预算, 且财务预算中的指标计算也多来自于对投资预算或者是经营预算中指标的计算, 财务预算主要是对企业财务状况、经营利润和现金流量这三个方面进行详尽的财务分析, 通过价值反映的形式来有效反映企业在总体目标上的实现情况。由于企业所处的市场环境具有波动性与不确定性, 所以财务预算的编制不能够脱离市场。

三、目前企业全面预算管理中存在的问题

本文根据对我国企业实施全面预算管理的调查结果, 将目前全面预算管理实施过程中常见的几个问题罗列在下文中:

(一) 全面预算的灵活性与制度性两者之间无法实现很好的平衡。

通常在预算的编制及执行过程中, 需要企业根据实际发生的情况来做出及时的调整, 即要求预算具有一定的灵活性, 能够适应外部环境或者内部环境的变化。但是企业全面预算都是由专业人士通过严谨的工作完成的, 且作为企业各部门或有关责任人日常管理的行为准则、行事依据, 为了保证其能够得到准确的执行, 必须要将预算制度化, 不可以轻易地发生变更。具有制度性的全面预算管理需要融入更多的灵活性, 其实质就是需要更多的相关部门之间做出统一的协调, 但是目前我国企业部门与部门之间信息的沟通与协调能力尚有很大不足, 尽管预算编制部门很了解企业战略经营规划, 在与不同的部门进行协商的过程中, 所传达的信息也会出现一定的偏差, 这样就容易导致协调失败, 使得企业内部各部门单位之间出现各自为政的分离情况, 不利于企业的持续稳定发展。

(二) 企业在全面预算的编制中, 过于重视编制的过程, 而忽略了对预算执行进行有效监督。

企业全面预算管理作为一个系统的、全面性的、长期可持续性的工程, 确实需要严谨编制与设计, 但是若在具体的执行过程中不能做到严格控制与监督, 再完美的预算也只能成为空中楼阁。所以在预算执行过程中, 持续的监督与考核评价是保证预算充分发挥作用的重要前提。在我国目前企业管理中, 不管是管理层还是底层的工作人员, 都对企业预算管理的理解存在着一定的偏差, 认为预算管理的核心工作应该在于预算的编制, 预算编制工作的负责人员只要按要求将预算编制出来, 并且向上级汇报工作成果, 获得上级批准就算完成了自己的工作, 并没有将企业预算的执行列入自己的职责范围之内。但是事实是企业的预算编制出来后, 是否能够得到有效的、全面的执行, 还需要预算编制管理人员的监督与评价, 必要的时候根据监督结果给出惩罚与奖励, 并根据预算的执行情况最后来对预算的后续编制提出改进意见。所以, 要实现企业全面预算管理的有效实行, 这也是一个迫切需要改进的旧有观念。

(三) 全面预算管理中同样面临着员工的职业道德问题。

在本文中, 员工的职业道德问题指的是由于一般企业在下一时期的预算编制过程中会参考本期的预算使用情况, 若本期的预算使用有所剩余, 则企业股东会就会缩减下一时期的预算金额, 所以一些部门为了保证下一年多取得一些预算资金, 会在本期的预算执行过程中忽略成本效益原则, 本该可以节约的成本, 却有意隐瞒, 造成企业资金的浪费。有的时候员工的职业道德问题也表现在销售预算指标的完成上, 在销售预算编制中, 下一期销售额的预算额也同样会参照上一期的实际销售数量, 部门销售人员为了在下一期可以减轻自己的销售压力, 会有意压缩本期的销售数量, 或者在达到本期的销售目标后, 明明还有机会销售更多的产品, 却主动放弃。这些由于员工机会主义行为导致的结果, 可能在短期来看还没有特别的影响, 但是从长期来开, 必然会造成严重的内部管理漏洞, 抑制企业的进一步发展。

从目前我国企业对于全面预算管理的实践结果来看, 有一部分企业取得了显著的成效, 但是也有相当一部分企业实施全面预算管理但是没有得到预期的结果。究其主要原因, 还是因为企业的全面预算管理机制欠健全所导致的, 管理不能够到位、内部控制的基础不够扎实、预算的执行过程监督不到位、对于预算结果的分析机制不够完善等等, 这些都会影响企业全面预算管理发挥应有的作用, 所以企业亟需要改善目前的全面预算管理机制。

摘要：全面预算管理作为企业管理活动的重要组成部分之一, 对于企业来说十分重要, 尽管目前我国国内企业对于全面预算管理的应用还没有像国外企业一样普遍, 但是全面预算管理带来的效益已经十分明显, 所以本文在介绍了全面预算管理的基础上, 详细阐述了常见的几种企业全面预算编制方案, 并综合性地分析提出了目前企业在运用全面预算管理时发现的几个不足之处。

关键词：全面预算管理,特征,预算编制,存在的问题

参考文献

[1]赵树峥.全面预算管理在现代企业管理中的作用.现代经济信息, 2014.

[2]孙晓玲.浅论企业全面预算的考核与评价.会计之友, 2014.

现代企业预算管理研究 篇9

我国在过去很长一段时间内, 企业的经济效益增长模式都是粗放式的, 所谓粗放式就是将管理工作的重点放在扩大资金投入、扩充人员数量以及增加产品种类等,粗放式的经营模式在我国市场经济起步阶段为企业带来了巨大的经济收益, 因为那时候的市场处于卖方市场, 企业与企业之间的竞争也尚未变得激烈。 但是在市场经济发展了数十年的今天,国内市场逐步向着规范化、科学化以及合理化的方向发展,企业与企业之间的竞争也日趋白热化,在这种情况之下,单纯依靠过去那种粗放式的管理经营模式已经无法满足企业的实际发展需求以及未来发展所以众多管理者逐步将管理工作的重点从外部扩张向内部管理转移, 而财务管理工作作为企业内部管理的重要组成部分也慢慢地受到了更多关注。 企业的一切生产经营活动都离不开资金的有效合理使用, 而如何才能够实现资金的最大经济价值发挥也就成为了预算管理工作的主要研究课题。

1企业预算管理现状分析

我国企业的预算管理工作虽然经过多年努力取得了许多令人瞩目的成绩,但是在取得成绩的同时,仍然存在一些问题值得我们进一步关注。 例如预算管理工作的正确意识尚未有效树立许多企业的经营者和管理者仍然将预算管理作为一个孤立的财务工作加以对待, 还不了解预算管理工作对于企业全面发展的重要作用,因此严重制约预算管理工作的实际效用发挥。 此外在预算管理的队伍素质方面也存在诸多问题, 许多企业的预算管理没有专门人才而是让财会人员兼任预算编制及具体管理,预算管理及编制虽然也属于财务管理的一个分支, 但也必须具备较为专业的知识才能够胜任。 再次是在预算编制工作过程中仍然沿用传统预算编制方法和编制周期, 从而难以契合企业的实际发展需要,大大削弱了预算管理的实际功效。 这些问题如果不能得到及时有效解决,不仅影响预算管理本身的工作质量提升也会严重制约企业的全面发展。

2加强企业全面预算管理的措施研究

2.1树立正确预算管理意识

预算管理工作在过去很长一段时间内对于企业经营发展来说都表现得可有可无,这不仅是因为企业经营者、决策者对预算管理工作不够重视, 同时也是因为预算管理工作未能真正做到与企业实际生产经营相结合,预算编制、预算执行等都变成了形式上的东西,没有发挥实际作用。 所以想要切实加强预算管理首先就要从思想上解决不够重视这个问题,企业最高领导层应该加强对预算管理工作具体内容的学习与掌握,同时应该加强对企业各部门具体工作的实际考察与研究,从而明确预算管理与实际工作的契合点,以便于更好地在领导岗位上运筹帷幄。 同时还应该加强企业除财务管理部门之外的其他工作部门人员对预算管理相关知识的大力学习, 只有这样才能够让他们真正了解预算管理与自己日常工作之间的紧密联系, 才能够从自身实际出发更好地贯彻预算管理相关操作规范,从而实现预算管理全员参与, 为预算管理工作有序开展营造一个良好的内部环境。 此外,预算管理工作也应该站在一个更高的高度上来综合考量,而不应该仅仅从企业的现实生产出发, 还要加强对市场发展趋势的综合分析, 从而让预算管理不仅能够有效实现现有资金的价值发挥,同时也要实现对企业未来发展的良性指导。

2.2提升队伍素质

过去我们的预算管理工作虽然在一定程度上取得了成效, 但纵观当前发展, 过去那种单一机械的预算编制及年终决算制度已经无法满足企业当前及未来发展需要。 所以我们必须从预算编制方法、预算管理方法等各个方面全面提升。 而想要有效提升具体工作质量就离不开对预算管理工作队伍的素质提升。 企业应该加强对不合格人员的清查力度,要严格把关持证上岗,要根据企业的具体生产经营实际来对所录用的财会人员进行严格细致的岗前培训。 此外在人才引进的选择上,要加强对兼具企业管理知识、财务会计基本知识、会计电算化及财务管理软件操作技能以及企业预算管理专业知识的复合型人才引进力度。 只有这样才能够有效提升企业的预算管理队伍综合素质, 为预算管理工作有序开展打下良好基础。

2.3改革预算工作方法

预算工作方法的改革与提升直接影响着预算工作的开展成效。 传统的预算管理工作之所以一直无法取得实质上的突破就在于未能切合当前市场与企业发展实际进行积极的改革与创新。 在预算工作方法的改革问题上。 首先要加强对预算编制方法的改革,过去的预算编制往往是采用历史基数加弹性空间的方式进行编制,这种方法在过去市场经济不发达、企业发展速度不快的时期确实能够起到一定的预算规划作用, 但是当前企业发展可谓突飞猛进, 几年之内企业的发展规模及发展方向都可能发生翻天覆地的变化, 因此如果还是一味遵循以历史为基础的编制方法,虽然预留一定弹性空间,但也无法实现指导企业现实发展与未来规划的作用。 所以应该采用零基础预算编制方法,以企业各部门及总体发展的实际为基础, 进行更为科学合理的预算编制, 但是这种编制方法对编制人员的预算编制能力也提出了更高的要求, 所以企业必须就这一问题加大人员培养及素质提升力度,以便适应企业实际工作需要。 此外在预算编制的周期方面,过去一直沿用着年初预算编制、年末决算总结的方法,这种方法不仅无法有效把握年中各阶段的实际预算使用情况及使用成效, 而且还会造成预算编制工作内无预算可依的资金使用混乱局面, 所以应该采用滚动预算编制方法, 将预算执行周期缩短,如1月初进行第一季度的预算编制,并于3月初开始第二季度的预算编制, 这样不仅能够通过缩短执行周期来确保预算编制,最大限度符合企业发展的各个阶段特点,同时还能够及时纠正上一季度预算编制过程中所出现的问题, 确保预算编制工作始终符合企业的总体发展方向。

另外,在预算管理工作的具体开展过程中,也要注意管理工作的繁简适宜, 预算管理工作虽然应该努力做到全面化与精细化, 但是对于某些发展相对灵活的部门及组织也应该适当放宽预算弹性空间,给予某些部门更多的预算执行主动权和自主权从而有效提升企业的总体经营效益。

2.4加强预警机制建设

公路经营企业预算管理研究 篇10

一、公路经营企业预算管理内容体系

(一) 公路经营企业及高速公路经营行业地位分析主要包括:

(1) 公路经营企业简介。《中华人民共和国公路法》规范的公路经营企业是指受让公路收费权和投资建设公路的国内外经济组织依法成立开发、经营公路的企业。公路经营企业负责约定的收费期限或经营期限内公路的养护工作, 并按规定在收费期限或经营期限届满时将处于良好技术状态的公路交还出让方或国家。公路经营企业是我国深化公路投融资管理体制改革的产物, 也是我国公路等基础设施实施产业化战略的具体步骤之一。

高速公路作为重要的公益性基础设施, 具有社会公益性和商品双重属性, 其所有权归属于国家。但是限于公路建设资金的严重短缺, 目前国家允许国内外经济组织经省级以上人民政府特许, 以投资修建方式或者是投资购买方式取得公路有期限的收费经营权。所以, 高速公路产业和高速公路经营企业应运而生。

(2) 高速公路经营行业地位分析。主要包括:

一是高速公路产业具有公益性。高速公路作为国家重要的基础设施具有社会公益性, 占用大量的国土资源, 对于沿线环境和经济发展有较大的拉动作用, 并关系到国家的长治久安。公路建设投资巨大, 国家的投资补助、贷款担保、政府扶持等就显得尤为重要, 必不可少。所以, 公路经营企业的经营目标应该是商业利益和社会利益的融合。既要体现政府这一投资主体实现社会利益最大化的初衷, 保护好公路使用者的利益, 又要体现其他投资主体投资目的———追求资本增资, 获取盈利的要求。

二是高速公路行业特许性。公路作为重要的公益性基础设施, 其产权属于国家所有。但是国家允许国内外经济组织经省级以上人民政府特许以投资修建公路的方式或者是以投资购买的方式取得公路有期限的收费经营权。收费经营期限届满, 公路由国家无偿收回。因此, 公路经营企业的收费经营, 属于特许经营的范畴。

三是高速公路面临的压力大。高速公路在建设的过程中建设成本造价高、项目投资规模大、建设期长、投资回收慢, 而且预期的盈利不高, 投资风险比较大;随着路段运营的推进, 维修成本加大。所以, 我们在建设或者是使用高速公路的过程中必须要对高速公路经营企业的收入和成本费用进行综合的预算管理。

四是高速公路行业资金供应短缺。高速公路经营企业所从事的主营业务———建设、经营高速公路, 是一项投资大、见效慢, 一般投资者都不是很愿意干的事业。由于高速公路具有明显的外部效应, 所以政府目前仍是最大的投资者。但是政府的财政资金是有限的。所以, 为了缓和资金紧张的矛盾, 促进我国高速公路的建设与发展, 鼓励社会资金的加盟, 适度给予公路经营企业财税政策优惠, 是极其重要的。

(二) 公路经营企业的收入———成本费用特性分析主要包括:

(1) 公路经营企业的收入特性分析。我国《企业会计准则———收入》中对于收入的定义为:“收入, 是指企业在销售商品、提供劳务及他人使用本企业资产等日常活动中所形成的经济利益的总流入”。企业的营业收入包括销售收入、劳务收入和使用费收入。企业由于所在行业和经营业务的不同, 营业收入的内容也有所差异。公路经营企业的营业收入一般指的是企业在营业期间取得的车辆通行费收入和其他业务收入。

公路经营企业主营业务收入是指车辆通行费收入。根据国家现行规定, 公路工程竣工前分段通行报经国家有关部门批准同意收取的车辆通行费, 作为公司的车辆通行费收入。其他业务收入是指公司从事车辆修理、清洗、广告、材料销售、通讯服务、加油、餐饮等业务取得收入。

根据《30省份收费公路2010年度经营情况》知:从全国看, 2010全年收费收入2859.46亿元。其中, 还贷性公路收入额合计1165.2亿元, 经营性公路收入额合计1694.26亿元。可见, 公路经营企业每年的收入数额巨大。

(2) 公路经营企业的成本费用特性分析。根据现代企业成本费用管理的理论, 可以认为, 企业为了取得资产付出的经济代价, 构成该资产的成本;例如固定资产成本、在产品成本、半产品成本、产成品成本、商品成本等。资产在耗费或者是出售的过程中, 资产的成本转化为费用。

根据《高速公路公司财务管理办法》的规定, 公司在公路通行期间发生的与公路经营有关的支出, 计入营业成本。公路经营企业的营业成本一般包括以下内容:公司在经营过程中实际消耗的各种燃料、材料、备用备件、轮胎、低值易耗品等支出;公司支付的各类人员的工资和福利费;公司在经营过程中所发生的固定资产折旧、固定资产维修费、固定资产租赁费、公路灾害预防及抢修费、公路线路绿化费、取暖费、办公费、水电费、差旅费、保险费、劳动保护费等。公路经营期间的期间费用, 一般情况下有行政管理费用和财务费用。

图1为2010年全国收费公路各项支出情况, 根据图1可知, 全国收费公路的支出中, 还贷额所占比例较大 (53%) , 其次是养护成本 (14%) , 折旧与摊销 (13%) , 运营管理支出 (11%) , 税费支出 (6%) , 其他费用支出即新建高速公路的资本金所占比例较小 (3%) 。

若想提高高速公路的利润水平, 必须要降低一系列的弹性支出, 主要是养护成本和运营管理支出。所以, 我们需要对公路经营企业的各项成本费用进行一系列的预算管理。

(三) 公路经营企业预算管理的内容一般情况下, 公路经营企

业的预算管理包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。其中业务预算主要指的是车辆通行费收入预算和运营期间成本费用预算;资本预算主要包括固定资产投资预算、权益性投资预算和债券性投资预算;筹资预算包括短期借款预算、长期借款和发行债券预算、偿本付息预算;财务预算包括资产负债情况预算、损益预算和现金流量预算。

二、公路经营企业实行预算管理存在的问题

(一) 预算管理的重视程度不够在实践工作中, 公路经营企业

的管理层一般由于忙于经营过程中的日常事务, 或者是对预算管理的重视程度不够等原因, 较少真正的关心企业长远发展战略的财务预算管理问题, 并且不能及时的对财务预算进行及时的控制与把握, 最终使得管理信息不充分, 分析结果不及时, 无法达到对外部环境和内部经营能力的有效把握。

(二) 预算管理面临的难度加大目前, 公路经营企业每天遇到

的财务事务比较繁琐, 财务关系、预算管理的关系比较复杂, 网路财务还没有及时的普及与完善, 我们仅仅依靠现行的、传统的手工处理耗时长, 并且很容易产生错误, 从而导致预算编制的时间跨度长、成本大、效果还不是很好。其次, 就是在预算管理的过程中, 各部门、各项目组目标不一致, 给预算管理带来难度。预算工作的本身是为事前控制服务的, 预算工作做到位了, 就可以为以后的工作指明方向, 这样不仅可以节约资源, 还可以更好的完成工作。反之, 只要预算偏离实际太多, 也就失去了预算的意义, 并且浪费大量的人力、物力、财力等等。

(三) 预算管理缺乏科学基础

公路经营企业的现行预算一般是以年度为基础进行编制, 这种编制方法易于理解及用于业绩评价。但是它并没有充分的理论依据, 因为企业的经营活动并不是以年度为周期, 企业活动或者是成果在年度与年度之间不存在明显的规律性。它忽略了一些客观因素, 缺乏对于未来经济形势的准确预测, 使预算在执行的过程中偏离实际。无形中使个别人员在预算管理的过程中夸大当年的业务活动耗用, 使占有的可支配资源最大化, 浪费企业的可用资源。

(四) 预算管理缺乏考核体制

大部分公路经营企业在实际经营中, 并没有真正的建立完善的预算管理网络和科学的预算管理体系, 缺乏严格的监督制度, 在执行的过程中随意性较大。就会使执行结果与预算的数额形成了较大的差异, 使之前的预算并没有很好的发挥作用。预算对于实际操作的结果没有一点的作用, 从而影响了企业管理水平的发挥。其次, 公路经营企业的一些高层管理人员在年底才考核预算管理的状况, 而不是定期的对其进行反馈, 使得个别预算指标的责任不明确, 影响了预算管理工作的深入开展。

三、公路经营企业实行预算管理的对策

(一) 加强预算管理的重视程度预算管理是信息社会对财务

管理的客观要求, 是用来分配企业的财务、实物以及人力资源, 以实现企业既定的战略目标。它并不是简单的指定财务部门完成预算的编制工作。这显然不是很利于处理好各部门之间的利益关系, 同时降低了预算编制以及预算管理工作的权威性, 造成各部门在实际工作中对预算工作并没有切实执行。因此, 公路经营企业的高层管理人员必须高度重视预算管理, 制定切实可行的预算方案, 共同将预算管理工作作为企业的核心工作来认真做好, 同时要求领导者具备一定的专业技术水平和管理知识, 能够对预算方案作出决策和考评。

(二) 保证企业人力资源高质量目前, 公路经营企业预算管理

信息系统是基于现代信息手段所实现的一种企业管理方式。从传统的预算管理方式过渡到未来的信息化预算管理方式, 并不是每个企业都能做好的, 它需要具备相应的人力资源力量的保证。公路经营企业在构建预算管理信息体系时, 不仅需要现代电子计算机技术、网络技术的应用, 还需要配备既懂得预算管理业务, 又懂得信息技术业务的管理者和工作人员。

(三) 提高预算管理编制的科学性

公路经营企业在编制年度预算时, 不能仅仅依据的是上一年度的营业收入情况对下一年度作出预测, 也不能依据公路的通行费收入预算为起点, 按照收支原则进行编制预算, 而应该全面收集数据, 进行系统分析, 建立科学的分析模型, 以便更好的指导预算编制工作, 使其在公路经营企业中充分发挥作用。

(四) 建立科学的预算控制考核体系

公路经营企业在建立预算考评体系的过程中, 必须结合预算计划进行设计, 体现公平、合理、有效地原则。其次, 就是充分发挥考核的导向、激励、护航、控制作用, 使考核有着较大的价值, 建立统一、清晰地考评制度。最后, 根据高速公路经营的特点, 不同的责任中心应该有不同的侧重点, 管理层应该以成本为中心来评价责任成本预算执行的结果。及时的对执行情况进行反映、考评, 对存在问题和执行偏差及时修正、调整。

(五) 建立预算管理的预警机制

预算管理作为一种管理机制, 目的之一就是建立有效的预算预警系统, 并且通过该系统作用的发生, 将非正常业务活动控制在萌芽之中, 减少企业不必要的损失。

财务预算是一个全面而又复杂的系统工程, 除以上几点外, 公路经营企业在预算的过程中还需要强调事前预测和事中控制, 以及事后反馈。首先, 公路经营企业需要完善营运业务中各种原始记录、统计、计量、定额等基础工作。其次, 就是预算指标必须落实到各个职能部门的每一个责任中心。再次, 各执行部门需要检查自己部门的执行情况, 并且随时记录实际发生的数据, 经常将实际数据与预算对比, 从而达到控制的目的。

四、结论

面对目前激烈的竞争市场, 公路经营企业需要加强预算管理, 真正实现事前、事中控制。预算管理作为一种行之有效的内部管理控制方法, 在各个行业、各个领域得到了广泛的应用。为了提高公路经营企业的管理效率和经济效益, 我们必须实行财务预算管理。

参考文献

[1]潘爱香、高晨:《全面预算管理》, 浙江人民出版社2001年版。

[2]刘家乡:《公路经营企业实行预算管理的基本要点》, 《交通财会》2003年第11期。

[3]肖继五:《公路经营企业预算管理问题研究》, 长安大学2003年硕士学位论文。

[4]王伟忠:《公路经营企业预算控制问题研究》, 2008年中国优秀硕士论文全文数据库。

[5]周国光、刘家祥、颜飞、育继五:《福建省高速公路行业财务管理与成本费用定额管理问题研究》, 福建省高速公路有限责任公司科研项目2006年6月。

关于工业企业预算管理的研究 篇11

【关键词】工业企业；企业管理；预算管理

预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，凡事“预则立，不预则废”，预算管理在企业资源整合和战略管理中充当着重要的角色，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。企业预算是在预测和决策的基础上用数量、金额等形式对企业未来一定时期内经营和财务情况所作的详细规划与说明。从某种意义上说，没有长期战略目标，预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。

1.工业企业预算管理的内涵

一个企业的预算管理是指关乎整个企业在某个特定时期内一连串的供应、生产、销售、人力资源等的安排等活动，能够通过使用货币或者其他的计量方式来反映企业的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施，能够通过对预算目标的分解，编制和分析等来对企业的成本，利润等支出和资产负债状况起到一定的激励作用，并通过一系列的预算、控制、协调、考核等内容建立起一套完整、科学的数据处理系统，并能够把企业的各个经营目标和企业的发展规划联系起来，还能对企业的业绩进行考核和评价。一般来说，全面预算工作能够通过货币作为度量手段来综合性的反映企业的各项经济活动规划。这种全面预算管理不仅能够反映企业的日常经济活动，还能够反映企业资本性财务资金筹措和使用情况，具有系统化、战略化、人本化特征，是一种较新的现代化企业管理模式，它是迄今为止能够把企业的很多关键问题集合在一起的有效管理方法之一，有利于企业优化资源配置，改善物流和资金流，提高工业企业的经营质量。

2.工业企业财务预算的基本原则

工业企业应当重视财务预算管理工作，将财务预算作为制定、落实内部经济责任制的依据。财务预算管理由企业总部组织实施，分级归口管理。工业企业编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并且严格遵守三个基本原则：第一，集中统一管理原则，实行财权集中、财权与事权相分离，财务预算管理由经理直接组织，分管财务副经理及总会计师在预算管理上依照职责对经理负责，财务部门归口统一管理、综合平衡、统筹调度，各专业部门按职责分工对执行预算负责；第二，坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略；第三，坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理。

3.工业企业预算管理在财务管理中的地位

工业企业预算管理在财务管理中具有重要地位，是工业企业适应财务多变的有效机制，是工业企业财务内控制度的核心，同时还是工业企业财务控制管理工作的关键环节。

3.1预算管理是工业企业适应财务多变的有效机制

随着市场经济的发展，我国的经济运行机制与工业企业管理经营体制都发生了深刻的变化。工业企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带。随着工业企业财务活动性质的转变，对财务活动的管理提出了更高的要求。现代企业的财务管理，不仅要对不同的投资方案进行比较和选择，还要为企业的生产经营活动筹措资金，以及对资金的日常运用进行管理。工业企业能否有效地预算所需资金的金额，是否能有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些财务活动的有效与否不仅关系到一个工业企业的生存与发展，而且将影响到整个社会经济的发展。因此，工业企业迫切需要建立一个与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制。根据成功企业的经验，预算管理是市场经济条件下工业企业实施财务管理的有效机制。

3.2全面预算管理是工业企业财务内控制度的核心

企业预算既是以利润为目标，以收人前景为编制基础，综合考虑市场和企业营运费用诸因素，由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。这种依据用于企业的一切生产经营领域，并将各个预算统一于总预算体系。因此，预算是一种全面预算管理，具有全面控制的能力。

全面预算管理的实质是一种权力控制管理。预算本身不是目的，而是为了控制，是一种在不失去控制的前提下，使工业企业的权力得以用表格化的形式体现的机制。全面预算用货币来计量、规划与控制工业企业未来的全部经济活动，是协调的工具、控制的标准，考核的依据，是工业企业内部管理规范化和科学化的基础，也是促进工业企业各级经营管理人员自我约束、自我发展能力的有效途径。

4.工业企业财务预算管理在应用中应注意的事项

财务预算是一个全面而又复杂的系统工程，它是在工业企业各方面的管理工作及手段完备、各种信息完善，主要技术、经济指标能够定性定量的基础上形成的，在其应用过程中，需要注意以下三个方面的事项。

4.1通过预算管理，落实产权清晰

通过预算管理，落实产权清晰，权责明确，政企分開，管理科学的工业企业运营体制和规范的法人治理结构。预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限。正是由于不同主体在预算管理上的明晰权责，才强化了预算的全方位管理与控制，使工业企业决策者的战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。为此，必须按照集权与分权相结合的原则，通过不同层次的预算，明确工业企业各职能部门之间的不同职权范围和操作程序，如体现在工业企业内部制度中的关于预算编制、审核、考核等管理制度、各职能部门的具体预算制度与管理办法。

4.2建立一套完整的全面预算管理组织体系

全面预算管理组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。工业企业应设立预算管理委员会，负责审查批准各个营运部门的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核。预算管理委员会（或预算工作小组）由工业企业领导、有关职能部门负责人以及总会计师等组成，其主要任务是制订和颁布有关预算制度的政策、审查、协调各部门的预算申报工作，处理有关方面在预算编制时可能发生的矛盾和争执，在综合考察收人、管理等因素的基础上，确定工业企业发展目标，最后分解、归口、下达，并随时检查预算的执行情况、处理预算管理过程中出现的重要问题。

4.3全面预算管理强调事前预测和事中控制相结合

工业企业全面预算管理强调事前预测和事中控制，以及对执行情况适时反映、考评对存在问题和执行偏差及时修正、调整。因此，需要工业企业加强动态管理和实时监控。首先工业企业要完善营运业务中各项原始记录、统计、计量、定额等基础工作。其次，工业企业要强调预算费用的不可突破，工业企业的预算是由年分到季，由季分到月，并将指标落实到各职能部门的每一责任单位，“指令性”的费用一是不能突破，二是工业企业如有突破的特殊情况，需经一定批准程序纳入预算外支出。再次，工业企业各职能部门建立预算台账。预算台账是能够记录各部门各项费用的预算额与实际额及差异的记录，通过预算台账，执行部门能检查自己部门的预算执行情况，并随时记录实际发生的数据，经常将实际数与预算对比，从而达到控制的目的。

5.结束语

预算管理作为一种行之有效的内部管理控制方法，在各个行业、各个企事业单位得到了广泛的应用。为了加强财务管理，提高工业企业的经济效益，并逐步实现与国际惯例接轨，工业企业必须实行财务预算管理。 [科]

【参考文献】

[1]忠宗.经营计划与预算管理.厦门大学出版社，2008.5.

建筑企业财务预算管理研究 篇12

1. 企业内财务预算管理意识不强。

在我国市场经济体制下, 由于受计划经济的影响仍有部分建筑企业中各职能部门领导对预算管理的重要作用没有完全、深刻且准确地认识, 同时企业领导对预算管理概念理解较模糊, 企业管理者财务预算管理意识不强并且企业内部员工对预算管理参与积极性不高。最后导致企业中的预算管理只是流于形式, 企业所有人员并未从思想上重视预算管理在企业中的积极作用, 甚至持有怀疑态度, 至于对如何通过有效实施预算管理来提升企业财务利用率更是缺乏深刻的理论知识和实践经验。

2. 企业内财务人员素质参差不齐和预算管理效率低。

建筑企业内招聘的员工主要是以土木工程专业和设计专业人员居多, 企业内部财务人员由于没有真正参与到项目管理过程中, 因此他们对项目管理流程方面的理论知识了解较少, 导致企业内部财务人员在预算管理前期工作中很难对某个项目的财务支出预算有较为准确地分析和预测, 同时在项目管理后期中的预算控制会存在较大误差, 建筑企业不得不增加预算的可能性较高。因此, 在建筑企业中财务人员由于缺乏相关理论知识、财务技能水平低等因素导致企业财务人员素质较低且预算管理效率较低的现象屡见不鲜。

3. 预算管理缺乏战略目标和先进的编制方法。

在预算管理过程中, 企业并未将企业战略思想贯穿整个管理过程中, 建筑企业预算目标的设定没有以战略目标为基础, 二者缺乏紧密联系。目前, 我国诸多建筑企业的预算管理往往缺乏明确的战略目标, 而明确的预算年度利润指标极易导致企业将短期目标和企业的战略目标相背离。由于大多数企业内部没有建立工程造价预算管理信息系统, 财务人员难以获得项目成本信息, 导致与国际上通用的预算编制方法相背离。同时, 我国预算编制方法创新度不够, 预算编制方法较为落后无法满足建筑企业对先进、科学、有效预算编制方法的需求。

4. 预算执行缺乏有效性和预算目标考核力度不够。

建筑企业在预算执行过程中, 预算支出随意性较强, 没有相关企业制度对预算执行进行约束, 预算管理中预算执行缺乏有效性。一些建筑企业在进行预算目标考核时没有同企业激励方式联系起来, 将预算目标考核和员工绩效考核相分离, 不能全面客观地评价员工在企业内的工作行为, 会较大地挫伤员工的工作积极性, 同时对企业预算目标的实现造成较大的负面影响。

二、加强企业预算管理的建议

1. 完善预算管理的基础环境。

对于任何企业而言, 完善企业预算管理的基础环境主要从两方面进行:首先, 提高建筑企业领导的预算管理意识, 企业领导对预算管理有了充分、准确的认识将有助于企业内部预算理论知识的普及和财务预算管理行为的有效进行;其次, 要保证预算成本核算等基础数据的真实性、准确性, 强调企业内部要建立完善的工程造价预算管理信息系统和加强企业内部控制体系的建设, 确保信息数据的真实性, 从而保证预算编制工作行为的有效性和推动预算管理工作的顺利进行。

2. 提高财务人员的素质水平。

要提高我国建筑企业财务预算管理水平, 除了完善预算管理的基础环境外, 还应当注重对企业内部财务人员素质水平的提高, 在注重财务人员财务理论知识的同时企业内部也应当进行相关的技能专业培训。针对预算编制、预算执行和预算考核三个环节, 企业内部应当针对具体项目情况进行细致、详细的定额讲解。对于预算编制人员, 他们应当主动了解各种不同的预算编制方法, 并且根据企业环境的变化选择适当的预算编制方法, 综合各种预算编制方法的能力;对于预算执行人员, 需要企业根据岗位职能培训其如何记录和反映结果;对于项目考核人员, 需要企业培训其如何判定预算目标的合理性, 预算指标分解适当与否等内容。

3. 预算管理工作的进行以企业战略目标为导向。

企业发展中设立的各种目标必须以促进企业战略目标实现为大前提, 预算目标实际上是企业战略目标的分解和细化。我国建筑企业的预算管理工作应当建立在企业战略目标上, 以战略目标实现为开展预算管理工作, 具体包括:首先, 企业要结合企业的长期目标和项目的动态度发展来制定预算目标和确定预算执行和控制行为方式;其实, 在预算编制过程中应当充分考虑项目在动态发展过程中可能出现的费用支出行为, 预算编制方式应该具备前瞻性和动态性;最后, 预算编制应当流程化。预算管理行为的进行要根据企业内部相关预算流程制度的规定进行, 每个过程的进行要保证制度化、规范化, 避免不必要的失误发生。

4. 将预算目标考核同员工绩效联系起来。

在预算管理循环体系中, 预算编制、执行和考核构成了完整系统, 三个环节相互作用, 并通过周而复始地循环达到对企业预算管理的目的。预算考核作为承上启下的关键环节, 一方面有助于在重新编制预算时根据以往考评信息使预算编制更加科学化、合理化, 另一方面在预算执行过程中根据考核信息的反馈进行相应调控, 将预算误差控制在较小且合理范围内。预算目标作为企业战略目标的分解, 预算目标的实现同员工工作行为具有紧密联系, 企业应将预算目标完成程度纳入员工年终绩效考核指标范围, 同时给予适当激励来鼓励员工的组织公民行为, 有助于建筑企业预算目标的最终实现。

三、总结

计划经济时期长期的影响导致我国部分建筑企业对预算管理的认识不够、企业内财务人员素质参差不齐和预算管理效率低、预算管理缺乏战略目标和先进的编制方法、预算执行缺乏有效性和预算目标考核力度不够四方面普遍存在的问题, 同时针对问题提出了相应的解决措施, 即完善预算管理的基础环境、提高财务人员的素质水平、预算管理工作的进行以企业战略目标为导向和将预算目标考核同员工绩效联系起来。以上研究结论只是从较浅层次进行分析探讨, 还存在许多深层次、急需进一步研究的问题。

参考文献

[1]郭有同.对加强建筑企业财务预算管理工作的思考[J].建筑经济, 2009, (S2) :100-101.[1]郭有同.对加强建筑企业财务预算管理工作的思考[J].建筑经济, 2009, (S2) :100-101.

[2]尤星.当前我国建筑企业财务预算管理的问题及对策分析[J].时代金融, 2012, (27) :32-33.[2]尤星.当前我国建筑企业财务预算管理的问题及对策分析[J].时代金融, 2012, (27) :32-33.