集团型企业信息化建设研究论文

集团型企业信息化建设研究论文（通用10篇）

集团型企业信息化建设研究论文 篇1

1集团型企业信息化建设的现状

在近20多年中，中国的企业在飞速的发展的同时，也深刻的认识到信息化建设的重要性，随着李*强总理正式提出了互联网+的模式后，企业信息化建设的重要性更是深入到中国的每一个企业家的骨子里。可以说企业的信息化程度是一个企业最重要的核心竞争力之一。但是很不幸的是，很多集团型的企业由于点多面广，组织架构庞大，在信息化过程中，并没有很好地进行整体的战略布局，形成了各种相对独立的信息系统，信息系统之间存在信息孤岛，没有形成有效的信息链。这是目前很多集团型企业所面临的困境之一。造成该困境的原因很多，主要有以下这些：

（1）企业的领导对信息建设的重视程度不够,其次思路上并不完全成熟。

（2）企业内系统建设缺乏整体规划，没有形成有效的规章制度。

（3）企业内各个系统独立运行，存在各个信息孤岛。

（4）企业内部外部的数据之间无法有效的交互，存在重复输入的现象。

（5）系统中的功能有待完善，定制能力较差，难以满足集团的战略变化。

（6）企业没有专业的IT团队，难以支撑集团的战略发展。

2集团型企业信息化建设的意义

集团型企业信息化建设战略规划是非常必要的，首先需要明确集团信息化建设所包含的内容，一般来说可分为IT管理、IT研发、IT运维等。而信息化建设的核心就是信息系统的建设，要明确整体的系统的框架，能贯穿企业的业务流、资金流、单证流、结算流。使企业的经营管理活动在信息系统的支撑下能够高效、有序的进行。在市场竞争中能够形成产品差异、服务差异、以及品牌差异，从而形成企业自己的核心竞争力。

2.1信息化建设的意义

（1）通过信息化建设可以提升企业核心竞争能力。

（2）实现管理模式转型，打造精细化管理、降低成本、提高效率。

（3）实现业务、财务、结算、管理等多方面的无缝衔接。

（4）利用好信息技术，可以使得企业更扁平化，才能从容应对市场的变化。

（5）只有依托于信息化建设的基础，才能拥抱互联网+。

2.2信息化建设主要涉及的方面

2.2.1信息系统的建设针对企业自身的信息系统的建设，可以通过自主研发或者采购外部的软件产品和服务等方式来开展。系统建设是信息化建设的核心的部分。

2.2.2IT管理主要涉及到企业上网行为管理、机房管理、软件采购、硬件采购等。需要执行相关的规章制度，确保IT管理的高效和有序。在实际执行的时候可以根据企业的实际情况，选择自己管理或者外包管理等模式。

2.2.3IT运维日常的桌面维护、软件安装、机房巡检、病毒防治、系统升级等。

3集团型企业信息系统建设的几种方式

目前主流的几种方式：内部自建模式、外部采购模式、混合模式。一般来说集团型企业的业务、结算、管控等方面都存在很强的个性化要求，不管采用什么模式来实现最终都要充分考虑自身的个性化需求，同时也要兼顾灵活性，因为需求的变化速度会远远地超过我们的预期。

3.1内部自建模式

内部自建模式主要是指企业拥有自己的IT团队，对于企业所需要的各类信息化系统都由自己的IT团队自主进行需求调研、系统设计、系统研发、系统测试、系统上线、系统升级等工作。这种模式的优点是系统个性化程度强，更新、维护、升级改进的响应程度较高；但是也存在弊端，就是成本较大，同时开发周期也较长。

3.2外部采购模式

外部采购模式主要是指企业所需要的信息系统通过采购外部软件产品的模式。接口以及二次开发的需求也同样由软件供应商提供。人员外包、项目外包都属于这类模式的范畴。这种模式的优点是系统使用成本相对较低，上线实施周期短；同样也存在弊端，个性化程度不高，更新、维护、升级、改进的响应度不够。

3.3混合模式

混合模式主要是指企业所需要的信息系统部分通过采购外部的软件产品，部分采用自主研发的方式。这种模式既考虑到了系统的个性化，同时又能兼顾系统的灵活性，可以很好的对系统的更新、维护、升级、改进作出响应。

4集团型企业信息系统建设的具体实施步骤

4.1对现有系统建设的整体规划

由于目前大部分的集团型企业内各个系统已经存在多年，并已经正常运行。建议采取分阶段、分步骤的对现有系统进行整合。整合的同时要对业务、数据、流程等方面进行整体的战略布局。

4.1.1整体规划的基本原则

（1）整体性考量的原则，全面考虑业务流、信息流、单证流、资金流、结算流的深度融合，要能具备界面整合、数据整合、业务整合等能力。

（2）全面集成原则，既要支持逻辑集成，也要支持物理集成。

（3）生态圈原则，系统的整合平台不能成为第N+1个系统。

（4）规范化原则，规范各个应用系统数据。

（5）标准化原则，实现代码标准化，业务模型标准化，数据建模标准化。

（6）平台化原则，采用主流的平台技术，确保开放性和可靠性。

（7）流程化原则，采用工作流引擎技术，做到可自由的拆分与组装。

4.1.2系统规划的步骤

（1）近期目标。A、对企业主要的核心系统如业务、财务系统进行改进和整合B、建立企业的管理分析平台、数据挖掘系统，实现包括业务、财务等方面的各类分析报表，并对企业的业务财务数据进行有效分析。

（2）远期目标。A、根据企业战略发展以及应用实际需要出发，将现有系统以及今后发展可能需要应用到的系统进行规划，并且系统与系统之间，要能够实现数据的有效交互。B、对企业内各类应用系统进行评估，对一些不利与企业集团化发展的系统，考虑是否需要改进或者更换。

4.1.3主流的架构模式

（1）企业服务总线模式。ESB被称为企业服务总线。ESB技术在传统中间件技术与WebService、XML等技术相结合之后的产物。它实现了系统间最底层的连接中枢，是搭建企业系统整体架构的必要部件之一。它颠覆了以前的软件架构体系，和传统中间件产品相比，它的解决方案性价比更优，并且ESB还消除了异构系统之间存在的技术差异，让不同类型的应用服务器之间可以互相协同，在不同的服务之间实现了整合。就功能角度而言，它提供了事件驱动和文档导向的处理模式，可以实现复杂的数据交互，同时它内置了许多标准接口可供用户调用。国内很多ERP厂商都提供此类型的产品，如金蝶的ESB和中创的INFORS产品等。

（2）SOA架构模式。SOA（面向服务的体系结构）这是一个基于组件开发的模型，SOA使应用系统中的各项功能模块（定义为服务）用这些服务之间所定义的接口和约定进行关联。接口是用公共的方式进行设计的，接口相对独立于相关的硬件平台、OS和开发语言。这使得建立在异构的系统中的各种服务可以采取一个标准和统一的方式进行耦合。SOA它能依据需求通过网络对软耦合的各种组件或应用实现部署、应用和拼接。Server层作为面向服务的基础，应用程序可直接对其进行引用，从而减少人工操作的依赖。SOA是一种软耦合的服务应用的架构，每个服务之间通过标准的接口进行交互与通信，不需要了解底层的接口开发与通讯机制。SOA可以理解为是B/S架构、XML、WebService等技术的后续的扩展和延伸。与以往相比，采用了SOA构架的系统能更好地适应业务的快速变化。

4.2尽量在现有系统的基础上优化改造再利用

很多集团型企业内各类信息系统繁多，没有建立起有效的信息链，从成本效益的角度出发，尽量还是根据战略规划的要求对现有的系统进行升级改造。在优化改造的过程中需关注以下几点：

（1）根据企业的战略发展，对企业IT方面不完善的部分进行优化和升级。

（2）参考其他同类型的大型企业的建设思路，博采众长。

（3）考虑到业务、资金、结算、管理、风控等方面的深度融合。

（4）要考虑到各个系统之间的松耦合、开放性、灵活性。

（5）兼顾到作业层、管理层、领导层等各个层面对系统的需求。

4.3网络基础架构的整体规划

由于企业的业务、结算、内部管理等方面对信息化的要求越来越高，对基础网络的要求也越来越高，而且集团内部总部与各子分公司之间的网络环境各不相同，网络建设和宽带情况也各不相同。所以，应该由IT团队牵头从各个分子公司的实际情况出发，统一的进行网络基础架构设计和管理。根据实际情况，对总部、各个子分企业进行优化与改造。同时，各分子公司需要配备IT专员，IT专员可以是专职或者是兼职的人员担任。这样可以更好的保证网络基础架构的运维和管理。

4.4提升企业内部的IT力量随着企业的业务不断地扩大，原先的人员配置已经无法满足企业现在所面对的各种IT需求，根据企业发展的战略规划，需要提前要培养一支能够满足企业需求的IT团队，这也是实现集团信息化建设的重中之重。

（1）对信息建设的工作内容进行分工，责任落实到人。

（2）培养自主研发能力。

（3）完善人员配备和后备人才的培养，可以从内部外部挖掘IT人才。

（4）定期或不定期的组织IT技术的相关培训。

4.5建立IT支持平台

随着IT技术的不断更新，企业需求的不断变化，像以前那样企业内所以的IT工作由几个人，或者一个部门来完成，已经变的很难实现。所以我们应该建立一个强大的IT支持平台。这个平台包括（集团信息部、IT供应商的支持）。

（1）对于与企业有合作关系的供应商进行评定，选出一批优质量的供应商，做好企业信息平台运行的保障服务。

（2）根据具体需要，可采取项目外包、人员外包、技术服务、合作开发等多种方式，提高工作效率和工作质量，也要尽可能的为企业降低IT成本。

4.6建立企业统一的信息门户

为了将企业所累积下的大量珍贵的信息资源和项目经验传承下来，需要使用一种快速、便利的技术手段进行整合，可为企业内部和外部用户分享和利用，已成为企业信息化建设的重点之一。什么是企业信息门户EIP？就是说一个应用系统框架，可承载企业内所有的应用，并与信息相整合后形成一个统一的门户平台；一般来说EIP都是基于Web架构的，使企业内部和外部的用户可以从一个统一的渠道获取信息。EIP着重于结构化、半结构化、非结构化数据的采集、访问管理和无缝的对接。这类应用一定会包含数据查询、统计分析等基本模块。结合现在流行的社交工具QQ、微信、微博、在线商城等方式，可以更好地提升企业形象，打造企业的品牌价值，直接与用户终端对接，为打造平台化运营模式提供支撑，打造端到端的营销和服务模式。主要优点包括：

（1）即时的发布企业信息，将重要的资讯和产品信息等第一时间向外界推送。

（2）获取用户的反馈信息，建立与终端用户的沟通渠道。

（3）为终端用户提供实时、高效的服务通道，与竞争对手的形成差异化服务。

（4）宣传企业形象，扩大企业在社会上的影响力，有助于提升品牌价值。

（5）形成企业内部员工便利的沟通渠道。

（6）帮助企业积累优质信息资源，传承企业文化。

5集团型企业信息华建设的总结

随着2017年的到来，中国企业都面领着转型的要求，从原来的制造转型为创造，从知识驱动转型为智慧驱动。总的来说信息化建设对于集团型的企业来说已经是企业的核心竞争力之一，没有强大的信息平台作为支撑，企业就无法应对激烈的市场竞争，无法满足客户挑剔的要求。那么信息化战略布局又成为了信息化建设的核心关键，没有整体的战略布局，信息化建设终将会成为一盘散沙，难以形成有价值的信息链。仁者见仁智者见智，对于企业来讲，信息化建设并没有一个标准的模式可寻，每个企业仍需要结合自身的实际情况。采用自主研发也好，采用外部软件采购也好，都只是信息化建设中的一种途径，其核心关键还是人。领导层、管理层、作业层大家携手共同努力，才能把信息化建设这项艰巨的任务做好。

集团型企业信息化建设研究论文 篇2

一、开发背景

本案涉及的大型企业集团成员众多, 企业层级多, 业务多元化。实现集团财务标准化之前, 各分子公司独立运作, 会计核算体系结构不一致, 财务管理流程各具特色, 信息系统完全独立, 平台分散, 基础管理满足各自需求, 不能适应集团型企业财务高效管理要求。而且原有的系统比较分散, 对多组织、多账套处理能力较弱, 总部与分、子公司财务系统接口关系薄弱, 下属各分、子公司都有财务系统, 但由于发展的不平衡, 各分、子公司财务系统设计思想、设计功能、选用定制或套装等方面也都有所区别, 财务信息相互独立, 无法形成财务信息共享, 财务数据在不同系统中间导出导入, 工作量大, 时效性和准确性差;资产层级多, 财务报表合并基本采用EXCEL表合并方式, 人工干预多。在上级管理部门对该集团统一会计核算等相关要求下, 该企业集团成立了集团型财务共享中心, 启动了集团标准财务信息系统全面覆盖计划。

以下通过该大型集团标准化财务信息系统实施的案例, 从系统设计原则、系统设计特性、系统总体架构、系统平台、系统授权、系统成效六大方面来系统介绍集团型企业财务管理信息系统建设的总体蓝图。

二、系统模型

1. 系统设计原则

系统设计原则是提高企业集团运作效率, 实现企业价值最大化。为此要提供以下几个方面:提供系统集成平台, 实现财务业务一体化;提供统一财务核算流程和代码的基础数据平台, 为实现以财务数据标准化为基础的财务系统的集成和数据共享奠定基础;提供资金集中管理平台, 提高资金周转率、有效降低企业资金沉淀及资金风险;提供规范财务核算信息的管理平台, 忠实记录和核算、管理财务信息;提供在线的业务审批和监控, 强化企业的内部财务控制, 规避或降低内部营运风险;提供财务分析平台, 支持企业管理和分析决策。

2. 系统设计特性

(1) 集成性:财务和企业的销售、生产、供应链等环节完全集成, 业务和财务一体化运作, 信息共享, 发挥整体协同效应。

(2) 共享性:所有原始数据源录入, 全程共享, 系统自动将业务信息转为财务信息汇总到财务模块生成总账凭证、会计报表。

(3) 实时性:体现整体产销流程中业务流、资金流、信息流三流合一的现代化集成模式, 实时实现各类抛账作业, 财务控制及报表。

(4) 流程性:对产销业务流程中的财务信息做到全流程收集、分析和控制, 并根据业务流程进行灵活的财务规则配置。

(5) 松耦合性:系统采用统一的标准数据平台接入模式, 有利于系统的灵活配置和柔性扩充。

三、系统架构

集团型企业财务管理系统主要是由财务会计核算体系和财务会计管理体系组成, 其总体架构如下图1所示。

1. 财务会计核算体系架构

(1) 应收管理模块:建立适应多公司下产品、能源、运输等多种业务类型的货款分配管理、销售结算管理、客户资金管理、应收账款管理等功能的标准化子系统。

(2) 应付管理模块:建立适应满足公司采购 (含服务性采购业务) 和员工报支业务结算的应付账务管理、付款管理和对外资金支付、账龄分析等功能的标准化子系统。

(3) 票据管理模块:建立包括票据的开具、移交、托收、兑现、贴现、背书、退票、分析统计等功能的标准化子系统。

(4) 总账管理模块:实现多公司与多会计科目体系, 建立支持多组织、多准则、多币种会计核算要求的标准化子系统。

(5) 报表管理模块:实现对会计报表进行分层定义和报表项目代码化处理, 建立为合并报表功能开发和报表数据分析提供基础数据的标准化子系统。

(6) 产成品资金库存管理:采用统一编码作为核算对象, 对产成品进行集中管理, 建立产成品资金库存跟踪的标准化子系统。

2. 财务会计管理体系架构

(1) 财务分析管理模块:通过对债权债务、成本、投资、固定资产、多维盈利能力等财务基本信息的分析, 为财务决策提供依据。

(2) 网上对账管理模块:提供网上对账的平台, 展示客户和供应商的资金往来信息。

(3) 固定资产管理模块:适用于固定资产、投资性房地产、无形资产等长期资产的核算。

(4) 税务管理模块:实现为纳税申报表、自营出口免抵退申请业务以及发票全程管理提供了系统平台的全面支持。

(5) 融资管理模块:实现借款新增、还本付息、利息预提、购汇结汇、银行定存、掉期担保等融资业务管理功能。

(6) 内部交易管理模块:以集团公司统一客户供应商代码为基础, 简化内部交易数据转换工作, 提高信息准确性。

(7) 现金管理模块:实现资金计划编制、实际划拨、网银直连、总账处理到银企对账的现金闭环管理。

3. 系统平台

该标准化财务管理信息系统采用业界流行的三层架构, 即数据层、支撑层、业务层的三层结构。按功能分解的三层软件构架为:第一层是数据层, 即信息平台中各类数据库;第二层支撑层是应用支撑环境, 即中间件、基础构件、高层构件等;第三层业务层, 分为两个部分, 一部分是信息平台的数据采集、接入和数据处理, 另一部分为信息平台的各类业务提供用户门户服务。该系统采用集团内部自主研发的i Plat4j开发平台, 构建了基于互联网的集团标准化财务管理信息系统。该平台通过多组织架构技术实现集团多管理层级的数据统一管理, 通过标准化数据接口实现与各业务系统及下级公司的信息集成。基础平台设计采用云方案, 具有资源集中、按需分配、快速部署、动态调整、降低成本、提升效率、绿色节能的优点。

4. 系统授权

系统实行严格的系统授权控制, 由于该企业集团板块业务众多, 复杂交错, 操作人员权限控制显得尤为重要, 系统分数据授权及功能授权两方面进行权限控制。

(1) 数据授权:用户能查询和操作的数据通过数据授权来控制, 通过人员与公司及系统模块授权等进行操作控制。

(2) 功能授权:具体指用户能否访问页面、能否具有按钮操作权限, 分用户和角色进行资源授权。

四、系统成效

近几年来, 该集团的标准财务系统分期覆盖了集团下200多家公司, 含13个可配置的功能模块, 3个应用系统, 与60多个外部业务系统对接, 值得一提的是在该集团财务信息化建设过程中, 迅速培养了一支“自己的队伍”。在系统建设实践过程中, 集团公司指派各公司的财务和技术人员全程参加, 培养了一批对业务和系统娴熟的人才, 这支队伍承担起了日常的运行维护, 年度结转、年报的实施等工作, 真正实现了高效协同。

拨开集团企业信息化建设迷雾 篇3

集团企业信息化建设必须要明晰集团发展战略，整体规划，方能拨开迷雾见朝阳。

大型集团企业具有资本结构多元化、产业多元化和跨地区、跨领域等特点。开展与其发展相符的信息化建设工作，规划协调控股方（总部）与核心企业的信息化建设工作，加快信息传递，加快决策进程，提高企业迅速反应能力，是一项必不可少的任务。

然而，集团企业正因为具有跨地区、跨行业、经营多元化业务等特点，其信息化建设之路也必然不同于普通（非集团化）企业，较之要复杂很多，因此，集团企业的信息化建设也就面临着重重迷雾。集团企业信息化建设必须要明晰集团发展战略，整体规划，方能拨开迷雾见朝阳。

不同的管控模式，不同的信息化建设要求

根据集团型企业业务发展战略的不同，集团管控模式主要分为三种管控模式，即投资管控型、战略管控型和运营管控型。 如图1所示：

如图2所示，由于不同的集团管控模式的管理重点不一样，因此，不同的集团管控模式对于信息化建设的要求也不相同。不同的集团管控模式，其集团总部与下属公司的信息化建设重点各有不同。因此，需要根据集团企业自身的管控模式设计不同的信息化策略，从而对集团自身的业务发展战略提供有效支撑。

★ 战略管控型。战略管控型集团管控模式主要以战略规划为主，集团总部一般会设置业务战略发展部，并可以视情况设置具体业务部门来对下属公司的业务发展提供指导和管理。在这种管控模式下，集团主要关注下属公司各业务组合之间的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育。战略管控模式主要通过对下属公司的业务发展战略施加影响而达到集团管控目的，主要管控手段为战略规划与控制，人力资源控制，财务控制以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式，适用于业务相关多元化发展的集团公司。

经过多年的发展，很多央企都逐步发展为战略管控的集团管控模式，因此，国资委重点提出了“做强做大主业”、“提高集中管控能力”的要求。在战略管控模式下：

＊ 集团总部的核心职能：在战略管控模式下，集团总部不仅仅需要从投资、收益的角度对下属公司进行管理，更多的是集中控制、协调下属公司围绕集团核心主业，协同发展。因此，战略管控模式下，集团层面的核心职能不仅关注财务/资产管理、集团发展规划、风险管理、收购/兼并管理等职能，还需要关注人才培养、集团品牌建设、核心主业协同管理等职能领域。

＊ 集团总部的信息化关注重点：与集团总部的核心职能相对应，集团总部需要按照“统一规划、分层执行”的方式对集团范围内的信息化建设进行总体规划，对下属公司的信息化建设提出指导意见。集团总部信息化方面的关注重点为集团信息化投入策略、信息安全策略、集团信息化规划、数据标准化、总部职能信息化建设等。

＊ 下属公司的核心职能：在战略管控模式下，集团下属公司之间为相关业务发展，因此，下属子公司的核心职能除根据集团战略规划制定并落实自身的发展规划外，还需要关注各子公司之间的业务协同管理。

＊ 下属公司信息化关注重点：与下属公司核心职能对应，集团下属公司的信息化关注重点为子公司职能信息化建设（模块）、核心业务信息化建设、基础网络建设。

★ 投资管控模式，作为无关多元化集团，集团总部层面更多的关注财务/资产管理、集团发展规划、风险管理、收购/兼并管理等职能。集团下属的各子公司则关注与子公司自身发展相关的战略管理、运营管理等职能。与此对应，投资管控模式下，集团总部对于信息化的关注重点侧重于集团整体的信息化投入策略、集团范围内的信息安全策略的制定。对于下属公司的信息化建设，集团层面不会给出具体的指导意见，而是由各子公司根据自身的情况自行进行信息化建设。包括各子公司自身的信息化规划、数据标准化、核心职能信息化建设、核心业务信息化建设、基础网络建设等等。

★ 运营管控模式，运营管控模式多为一体化运营的集团公司所采用。相比战略管控模式，运营管控模式相对简单，集团总部既负责集团发展、核心职能管理，也负责核心业务的运作和管理。下属公司的核心职能为根据集团的要求进行自身的运营。运营管控模式下，信息化建设由集团统一进行，下属公司配合进行相应基础网络的建设和相关信息化系统模块的实施和使用。

集团型企业信息化建设要规划先行

通过上面的分析，可以发现，大型集团企业的信息化建设面临更多的复杂性。集团型企业的信息化建设往往涉及到集团发展战略、集团纵向管控的要求。集团下属子公司自身信息化建设、集团下属子公司之间的协同配合、国家政策导向等多方面的问题。

同时，由于集团对下属子公司的管控要求不一，导致集团范围内容易出现集团与子公司之间，子公司与子公司之间对于信息化建设的观点、期望值的差异。因此，在集团信息化建设过程中，往往存在子公司信息化建设化水平参差不齐，对信息化建设认识不一，目标和动机不一的情况。这些不一致和矛盾会给整个集团信息化建设带来许多内在的风险和困难。

因此，一个集团的信息化建设不只是关于软件和信息平台的选择，更多的是为达到集团业务发展和集团管控要求而形成的一系列信息化建设指导意见，是为整个集团及下属子公司信息化建设提供指导的“集团范围内信息化建设规划”。通过规划，不仅可以清楚界定集团与下属子公司在信息化建设过程中所处的地位与承担的核心职能，还能明确集团范围内某个信息化建设阶段中的信息化建设重点和阶段性目标。明确集团与下属子公司的资源投入顺序和优先级，控制和平衡了集团内部用户的需求，保障信息化建设期间合理优化使用资源。

集团型企业信息化IT规划的一般思路，如图3所示:

◆ 首先，基于集团战略目标与具体举措，分解出集团职能部门与集团下属各业务板块的战略目标和举措，同时对集团核心业务/管理现状进行分析（投资管控型集团企业主要关注管理现状），找到集团发展与现状的差距。

◆ 其次，分析集团流程（业务）模式，找到需要解决的具体问题。

◆ 最后，基于集团流程（业务）模式以及集团发展需要解决的具体问题，寻找集团发展对于IT的要求。

具体而言，对于集团型企业的IT规划，需要分六个层次逐层展开，如图4所示。

◆ 管控模式分析

管控模式分析主要指依据集团业务发展方向，选择适合集团自身发展的管控模式，并依据集团自身的管控模式，明确集团总部以及集团下属各子公司的核心职能，明确集团总部的管控要求和管控深度。

◆ 集团职能定位

集团职能定位主要指根据集团管控模式，细化集团总部职能的管控重点。

◆ 业务流程模型分析

企业业务流程模型分析包括企业核心业务识别，关键业务流程理解、分析。

◆ 业务及管理需求分析

基于集团未来业务发展，目前的业务/管理现状存在哪些需要改进的地方，这些需要改进的地方中，哪些可以利用信息化手段来加以支撑和实现。

◆ 信息化应用架构设计

集团型企业信息化应用架构设计是IT规划中的重要组成部分。基于企业业务及管理需求，针对集团企业总部核心部门以及集团下属各子公司自身业务发展需要，进行信息化应用架构的设计，明确集团信息化建设所应包括的信息化建设内容。信息化应用架构设计的结果将会形成集团企业IT规划蓝图的主要部分。

◆ 系统应用分布设计

集团型企业IT规划的一个重要的组成部分就是系统的应用分布设计，即分析在集团内部，哪些信息系统属于集团总部建设范畴，哪些属于下属子公司信息化建设范畴，子公司之间的信息系统如何集成？集团总部如何对下属子公司的信息进行管理？如果说集团型企业信息化应用架构设计说明了集团IT规划应该做哪些工作的话，那么系统应用分布则更侧重于IT规划的实施策略。

集团型企业信息化建设研究论文 篇4

0概述 建设工程项目类型和特征的日趋复杂化,建筑产品的精益化,工程服务方式的多样化、市场化,使得水电建设行业对建设项目管理的.精益程度要求越来越高.施工企业面临着更加激烈的市场竞争,管理信息化是传统产业获得新生的必由之路,是企业现代化的重要标志.中国水利水电建设集团公司(下称集团公司)能否在激烈的市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的工程建筑产品.

作 者：楚跃先 洪宝恩  作者单位：楚跃先(中国水利水电建设集团公司,北京,100761)

集团型企业信息化建设研究论文 篇5

我们选取@易观 转发量较大的一条微博，发现易观高管微博对传播起到了显著的促进作用。并且高管微博的受众和官博的受众存在一定的区隔。

易观的集团微博策略：

易观是按照业务线开始企业微博，同时很多易观的高管、专家等都在微博中开设了个人账号。

易观集团微博矩阵

易观集团微博的协作模式

易观虽然有品牌账号，但各账号均比较垂直，有一定的专业性门槛，因此账号间对于转发内容的选择，有更为严谨的考量。而当集团需要进行大规模的活动推广时，又可以迅速聚合。

这种形式能够比较好的协调研究领域的多样性，以及每个领域内的专业性。但由于各账号间业务垂直度比较高，关注的粉丝对于其他垂直信息不感兴趣，对于信息的传播和扩散造成一定影响

小结：信息在集团账号间呈双子星式传播的优势在于

①解决了各垂直业务之间无法进行配合的尴尬

②企业高管的影响力在一定程度上比企业官方微博的更大、更可信

需要注意的是：

①企业高管需在行业中有较强影响力和关注度，方可借力。

②企业高管在转发内容时需有一定选择，并加入自身的观点和态度，而非单纯的转发。

从企业内部管理的维度分析：

营销专家Jeremiah Owyang在《企业社会化媒体战略的5种形式》(Keynote: Social Business Forecast: The Year of Integration)文章中将企业社会化战略总结出5中模式：

①.集权式，自上而下命令和分配任务;

②.分布式，无统一组织，处于自增长状态;

③.hub式，有一个部门统一制定规则并协调，相关职能部门各自努力;

④.蒲公英式，一个部门协调多个品牌或者子公司;

⑤.蜂巢式，每个员工都得到授权，人人有责。

可以看做是集团类官方微博信息传播的另一个维度分析，企业只有从确定自身的账号开设模式的同时，配合企业内部的管理模式，将这些平台统筹起来，互动起来，才能得到相应的效果。

集团型企业信息化建设研究论文 篇6

后勤产业集团 李正彬

为满足学校现代管理需求，优化后勤管理服务生态环境，结合学校深化后勤改革和实施校园物业一体化管理的工作思路，2014年初集团决定以信息化建设为突破口，并以此为基础逐步建立数字后勤管理服务系统，推行后勤信息化管理。自启动建设以来，在学校信息管理中心的指导下，工作进展顺利，效果良好。数字后勤的实施推动了传统后勤向现代后勤的转型工作，促进了后勤服务思维模式的转变、服务流程的再造、管理水平的提升、服务质量和效率的提高，达到了师生服务满意度提高的目标。

一、认真做好调研、论证和规划等前期工作

（一）成立工作小组推进相关工作

集团成立了以集团总经理为组长，其它集团领导为副组长，相关部门负责人为成员的集团信息化工作领导小组，并抽调专人专职负责此项工作的推进。

（二）确定工作思路，制订建设规划

一是要纳入学校的大系统，避免“信息孤岛”。后勤信息化建设是学校信息化工作的重要组成部分，要将后勤数字化管理与服务系统纳入到学校信息化建设当中并成为学校信息化管理系统的重要子系统，保证从设计上做到和校内其他子系统互联互通，资源共享，切实避免“信息孤岛”现象； 1 二是采用引入的建设模式，避免水土不服。由于集团缺乏信息化建设人才，尤其是高水平的系统开发与数据分析人员。后勤信息化建设所包括的后勤管理系统与后勤服务系统的建设，还需由专业系统研发公司或者自主研发成功的高校引入，再结合我校后勤实际工作提出设计思路和修改意见后由提供方对系统进行改造调试后使用，切实做到为我所用，避免水土不服。三是要认真论证，避免建而不用。在建设思路上，要按照业务流程规范要求及自身实际，成立专职工作机构，明确工作职责，按照建设好，更要使用好的工作要求，将推行的ISO9001质量管理体系要求纳入系统建设，整体规划，分步实施，先有后优，逐步推进，根据不同阶段的情况、需求选择重点问题推进局部信息化建设，成熟一个，解决一个，逐步推进信息化建设工程。

（三）选定建设模式

为保证调研工作有实效，工作小组在前期做了大量的调查了解工作，通过对目前国内高校后勤信息化建设成效显著的几所高校进行对比、筛选，并有针对性的进行了实地考察和学习，最终选择了陕西师范大学后勤信息化建设“1+X+1”管理模式，即以公共基础数据库为“1”，应用于各类管理平台“X”(网络报修平台、服务监督平台、餐饮服务平台、车辆管理平台、会堂管理平台等)，展示于后勤数字化服务大厅“1” 的信息化管理服务平台。同时，将后产集团网页与后勤数字化公共交流平台进行融合，尝试后勤一站式服务，通过后勤网站、论坛，及时反映师生日常切身利益的公 共服务，建立良好的沟通协调、报修维修、意见征求和信息反馈机制。

为确保后勤信息化建设的平稳推进，为校园物业一体化工作的实施打基础，在整体规划的基础上，按照“先试点、展成效、后推进”方式，以学校委托后勤产业集团管理的物业为试点，先行建立和实施物业信息化管理服务。待试点运行规范、成效明显后，再按整体规划内容，逐步将相关项目纳入信息化建设范围。

二、信息化建设工作的进展情况

（一）一期项目建设完成，初步实现了校园物业网络一站式服务

通过与陕西师范大学信息研发中心多次协商，2014年4月21日双方正式签订了后勤信息化建设合同，该合同含4 个子协议，分别为基础数据中心、数字后勤服务大厅、网络报修平台和校园短信通建设协议，主要建设内容为计算机PC端的数字后勤服务大厅建设，包括：1.网络报修平台。2.服务监督平台。3.校园短信通。4.后勤新闻公告、学生二手市场、失物招领等应用功能。主要建设项目及功能如下：

1、基础数据中心（1）。作为项目的基础数据库，需编写建立我校校园物业楼宇分布、承修部门、维修工队伍、师生用户登录认证、系统运行记录等数据资料，同时购置2台计算机作为数据存储服务器，放置于我校信息管理中心机房作为虚拟服务器，运行于校园网这一局域网中。

2、数字后勤服务大厅（1）作为各子项目（X）集成显 示网页平台，主要包括后勤服务监督平台、通知公告、新闻动态、政策法规、服务指南、下载中心、便民服务、二手市场、失物招领等应用模块，也为网络报修平台的网页接入口。用户（师生）可通过网络报修平台进行报修，在服务监督平台对后产集团提交意见、建议、投诉、表扬4种信息，可通过通知公告、新闻动态、政策法规、服务指南、下载中心、便民服务几个应用模块及时了解后勤新闻资讯、服务业务信息等，可在二手市场应用模块上出售或求购物品，可通过失物招领模块发布物品遗失或招领信息。

3、网络报修平台（X）。主要包括报修页面，维修数据查询、汇总、分析，维修排名（工作效率和满意度排名），维修量统计（按单位和个人、楼宇、维修项目分别统计），维修工队伍资料公布等，主要实现物业网络报修、维修信息查询、数据统计分析和信息公开的功能。

4、短信通。主要功能为将物业维修信息（维修进度、维修工电话）、建议意见的回复等信息通过手机短信形式及时发送给上级管理者及用户，便于上层管理者监控报修信息处理的及时度和维修进度，便于用户及时了解维修工作的安排情况。

上述项目于2014年11 月完成全部建设内容，从2014年12月开始在集团内部开始试运行，经过近3个月的调试，于2015年3月5日起正式链入校园网正式运行。一期项目除实现基本的后勤业务咨询、服务投诉、建言献策等功能外，以校园物业网络报修应用管理系统为试点，初步实现了校园 物业网络一站式服务。一期项目运行顺畅，为师生提供了便捷的后勤服务，（二）下一步工作计划

1、推进二期项目的建设，完善数字后勤的服务功能 集团目前还在积极按照规划逐步推进二期项目的建设工作，目前正在建设的项目包括：1.移动后勤（手机APP）。功能包含：新闻公告、物业报修、投诉建议、手机订餐、二手市场等应用。2.餐饮采购管理系统。3.餐厅评价系统。4.手机订餐系统。上述项目计划于11月内初步建成并在集团范围内试运行，待调试结束运行稳定后于2016年年初在校园网上运行。

2、整合优化建设项目，服务于校园物业一体化

随着今年9月1日学生公寓公共物业管理职能转至后勤，校园物业一体化进入了实质性的操作阶段。目前后勤正在探索和建设符合ISO9001：2008标准和具有高校特性规范运作的物业管理服务体系并已取得成效，2014年12月集团所属的物业管理服务中心通过了第三方审核，获得了国家认监委颁发的ISO9001国际质量管理体系认证证书，为校园物业一体的实施打下了坚实的基础。接下来的数字后勤的建设工作，要通过整合、优化和增加相应的功能和模块服务于校园物业一体化，一是要用好已建成并投入使用的数字后勤服务平台，要按照ISO9001：2008标准和体系的要求，在使用过程中实时调整、优化、完善网络物业报修系统和服务监督平台相关功能，体现物业管理服务工作的信息化；二 是逐步拓展物业信息化管理服务平台功能模块，按照校园物业一体化工作的时间表，逐步将相关项目（X）纳入大物业信息化建设范围，增加相应的应用管理系统及平台；三是推进移动后勤（手机APP）建设，以克服现有计算机PC端的大物业信息化基础平台的时空局限，让师生通过便携式移动设备（手机）轻松实现物业报修、服务监督、物业信息查看等功能，方便快捷地服务师生。

三、取得的成效

（一）倾听师生呼声，优化后勤服务生态环境 监督服务平台的建立增加了师生与后产集团的信息交流渠道，师生对后勤的相关意见建议、投诉、咨询、赞扬等信息得到及时、便捷地处置或反馈，后勤管理人员也可及时了解后勤服务状况，协调解决师生所反映的问题，化解师生误解，不断改善服务态度，提高服务质量。二手市场、实物招领、后勤新闻和通知公告等其它应用，丰富了数字后勤大厅功能，增强了数字后勤的实用性，面向全校师生，公布、公开后勤管理信息，也实现了后勤管理服务工作的透明化。

（二）彰显快捷服务，提升师生服务满意度

初步实现了由人工服务到智能服务的转变，解决了传统后勤服务受时空局限的问题，最大程度地满足了广大师生的后勤需求，尤其是物业网络报修系统运行需求突出，在学生公寓保洁维修业务划归后勤负责后，网络维修业务量激增，网络报修逐步成为师生物业报修的主要渠道，网络维修业务处理实效凸显。截止2015年11月23日，据物业报修系统 公开数据统计显示，已全部累计完成3626项次物业维修，用户主动作服务质量评价161次，电话回访请用户评价828次，评价结果统计数据显示为：差0.04%、一般0.07%、满意4.64%、很满意46.56%、非常满意48.69%，总体满意度达90%以上。显然，用户（师生）对网络物业报修系统的评价高度认可。

（三）强化制度建设，提升后勤信息化服务水平为把建设的数字后勤大厅使用好，充分发挥信息化系统优势作用。后产集团按照业务流程规范要求及自身实际，结合推行的ISO9001质量管理体系要求，自加压力，提出了信息化项目“建设好，更要使用好”的要求，出台了数字后勤大厅《网络报修平台操作控制程序》、《服务监督平台操作流程》，明确相关业务操作流程、要求，职责清晰，责任到人，从管理体系上保障数字后勤大厅的顺畅运行，进一步提升了后勤信息化服务水平。

后勤产业集团

煤炭行业企业集团信息化建设初探 篇7

一、煤炭行业特征

1. 一体化趋势明显

跨行业、跨区域、跨所有制合作, 鼓励煤、电、路、港、化工等相关产业联营或一体化发展已成为煤炭行业集团的发展趋势。

2. 集团管控难度增大

煤炭企业的兼并重组, 使集团整体规模和业务迅速扩大, 随着相关行业板块、单位数量、管理层级的增加, 集团管理控制难度大大增加。具体表现在产权关系复杂、各企业管理制度不规范、管理职能分散、内部信息化程度差异大、“信息化孤岛”状况严重等问题。集团的战略、销售、运营、财务、人力、绩效等各方面管理职能如何得到有效的执行和贯彻, 成为发挥煤炭集团企业整合效益的重要关键。

3. 信息化是推动煤炭集团化发展的关键之一

随着煤炭企业的整合与统一, 能够支撑集团企业战略实施、加强集团管控的信息化产品成为应用的主流。积极推动工业化与信息化的结合, 以信息化带动煤炭工业化, 借助信息化技术发展、提升企业管理水平, 进一步推动企业集团进入兼并重组后的高效运营, 提高煤炭企业市场竞争力, 实现煤炭企业的跨越式发展, 是一项重要而有深远意义的任务与使命。

二、煤炭行业集团管控信息化

企业集团的信息化建设分为两个层面:一是生产技术的信息化, 生产过程的自动化控制、产品实现计算机辅助设计等针对企业内部的业务产生的原始单据可以实时自动转变为财务记账凭证, 财务业务同步管理的横向的信息化建设;二是管理技术的信息化, 针对整个集团各职能的垂直化管理信息化建设, 做好企业的数据标准化工作和管理专业化分工, 也称为集团管控信息化。

通过建立覆盖煤炭集团各管理级次和各业务领域, 涵盖包括决策支持在内的战略管控、绩效管控、财务管控、运营管控、预算管控等五方面在内的统一、高效的管控信息系统, 全面提高煤炭企业集团资源配置效率、降低运营成本、防范经营风险、提升煤炭企业集团管控能力和核心竞争力。集团管控信息化是推动煤炭集团快速落实战略规划、实现各管理职能垂直沟通以及各职能部门横向协同、快速传导各层级的经营和管理信息的重要基础, 助力决策者以企业根本利益为出发点落实企业计划, 监控企业运营, 构建最佳运作效率的集团管控平台。系统整体结构如右图所示。

三、信息化三步走战略

久其综合多年来大型煤炭企业集团信息化建设实践经验, 以煤炭企业集团管控信息化蓝图为核心, 提出三步走战略:

第一步:整合数据, 集中管理, 构建数据共享基础。由于煤炭集团的财务、业务等应用软件在较长时间内无法做到全部统一, 而理想的方式是通过细化信息颗粒度, 以指标方式进行数据的收集、汇总和初步分析, 达到集团管理的数据要求。其主要特征是:以网络技术为基础;以数据共享为诉求;跨部门的协作;数据集中存放;保证数据准确性、一致性和安全性。主要应用为财务报告、运营信息管理、关联交易、合并报表、企业数据中心等。

第二步:管控型集团管理, 建立纵向贯穿组织结构的煤炭集团管控框架。从数据管控的角度对数据进行科学的梳理和分析, 帮助煤炭企业将战略目标的执行落实到日常生产运营工作中, 多角度对煤炭企业各类经营活动进行全方位的监控, 保障煤炭企业管控的标准化、体系化和流程化。其主要特征包括:统一的会计政策、统一的处理规范、统一的数据标准、统一的管理制度;具有丰富信息的煤炭企业集团总部, 集中规划、分散执行、全程监控各类数据的变化;对生产成本进行精细掌控与及时指导, 并建立预警分析体系;建立一套完整的煤炭企业考评和领导考核管理办法, 并通过考核系统进行管理和监控;统一变更管理流程。主要应用有:全面预算、产权管理、资金管理、作业成本管理、战略绩效等。

第三步:智能化信息管理, 建立煤炭企业级决策支持平台。从战略角度出发, 以风险管控、智能分析为重点, 通过智能分析手段, 为决策者提供科学、全面、准确的煤炭企业经营分析信息。其主要特征包括:智能分析及可视化展现;实时监控、自动预警、自动控制;风险防范;状况评估、预测、What-if模型分析;辅助决策模型。主要应用为:财务分析、生产经营分析、关键指标监控等。

四、集团管控信息化实践

1. 集团战略绩效管控

久其战略绩效管理系统以化战略为行动的管理工具——平衡计分卡为基础, 整合了国资委企业绩效评价体系、功效系数法的核心思想, 系统以全面计划预算为基础, 将财务、生产计划统计等报表数据集成共享, 以平衡计分卡为思想, 将煤炭企业长期战略规划通过战略地图和计分卡形式展现并强调战略管理流程系统化, 实现煤炭企业集团多层级组织架构的战略沟通、战略检讨以及战略反馈, 为煤炭企业战略成功执行提供有力的保障。

系统集成了完善的组织绩效考核模块, 满足多层级组织绩效管理和双向高效组织绩效沟通。从使命愿景到战略以及全面计划预算, 实现可视化战略制定与战略分析、优化资源配置、合理内部控制、完善组织绩效考核评价体系。打通了以战略为导向的组织从战略到绩效的完整循环, 打造出一体化战略绩效管理方案, 帮助煤炭企业走向卓越。

2. 集团运营管控

集团运营管控包括运营信息管理和产权管理。运营信息管理平台是将煤炭集团企业的运营业务进行统一管理, 通过灵活的指标和报表定义, 实现煤炭集团规划发展、经济运行、安全质量、资本运营、基建投资、人力资源等业务的整合, 实现集团对下级单位运营信息数据的集中管理。

产权管理系统规范了煤炭企业国有资产产权登记的组织与管理, 确保煤炭企业国有资产产权登记工作体系高效、严谨、简约;加强了产权管理部门对煤炭集团及下属公司对产权、矿权、土地权的登记、变动、注销、修改、审核等日常管理, 并提供强大的产权、投资、管理关系树以及模拟调整、查询、统计和分析功能, 定期分析煤炭集团公司的资产、经营、投资状况, 及时调整资本结构, 防范经营风险, 为领导决策提供支持。

3. 集团财务管控

集团财务管控包括财务报告、关联交易、合并报表、资金管理等。财务报告管理系统实现煤炭企业集团内部统一的财务、资金、税务等数据的采集、处理、查询和分析, 满足集团内部管理的需要, 满足煤炭上市公司的报表审计和信息披露, 满足监管部门的不同类报表的报送要求。实现不同会计准则间国际报表和国内报表的财务数据转换。实现大型煤炭跨国集团下如欧元、美元等多币种之间的财务数据折算, 实现多本位币多组织机构的财务合并。

关联交易管理系统以满足煤炭企业集团关联交易监管与披露为基本目标, 通过搭建统一的系统平台, 强化关联人士管理与监控, 方便法律部门及时完成关联人士的更新。同时规范分子公司业务部门关联交易操作, 使得财务部门能够及时完成关联交易数据采集、核对与额度管理, 提供自动预警, 并支持关联交易数据分析。从而实现多方参与、流程可控和信息共享的目的, 满足煤炭企业集团对于关联交易的精细化管理需要, 为领导决策提供依据。

资金管理系统从煤炭企业集团资金统一管理的角度出发, 提供了一个合适、安全、高效的资金集中管理系统方案, 满足煤炭集团资金的调拨、分配、归集、使用、控制、分析和评价的管理要求。以账户管理为核心, 预算控制结算, 授信控制信贷, 贯穿全程的风险控制, 并能根据资金管理模块的不同要求进行个性化的设置, 以提高煤炭集团资金的使用效率和管控水平。

4. 集团预算管控

全面预算管理是实现煤炭企业集团的战略目标及资源合理配置的有效手段, 是兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。

全面预算管理以战略为导向, 实现了“计划、计算、执行”全过程, 具有“全面、全额、全员”的特征。通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标, 通过预算建立企业内控的标准, 并与相应的绩效管理配合保证战略目标的执行。

5. 集团决策支持

系统通过常规财务分析、资金分析、预算分析、量本利分析以及绩效分析等智能化分析手段, 为决策者提供科学、全面、准确的企业经营分析信息, 可对财务关键绩效指标定期监控, 为煤炭企业管理者及时提供预警信息。

6. 集团数据中心

集团企业的财务管理信息系统研究 篇8

关键词:集团企业;财务管理信息化;模式;环境

财务管理信息系统是企业管理信息系统的核心组成部分。随着当前网络与通信技术的高速发展,特别是以目标管理和预算控制为核心的现代化管理系统的发展,简单的财务电算化管理信息系统已经不能够满足企业对管理信息的要求。企业需要更健全、更完善的财务管理信息系统,一个集会计核算、财务管理与经营管理融为一体的财务管理信息系统。财务信息化需要由单纯的会计核算型向财务管理分析型及企业的信息系统集成型转变,进而为企业生产经营管理提供信息集成及决策辅助功能。

一、集团企业财务管理模式类型及存在的问题

(一)集团企业财务管理模式

目前我国集团企业主要有单一产业集团、多元产业集团、投资集团、事业投资集团和跨国集团几种类型,而不同类型的集团企业的企业特征及其财务管理模式又有所不同。

(二)存在的主要问题

为适应日益复杂多变的经营环境和日趋紧张激烈的市场竞争,集团企业必须及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的经营管理信息,确立财务管理在企业管理中的核心地位,发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用,从而对集团内部的各种资源进行高度集中的管理、控制和配置。但是,目前大多数集团企业都采用分权式财务管理模式,所建立的财务信息系统大多是分散的信息系统。所谓分散的财务信息系统是指集团企业所属单位,虽然实现了会计电算化,但是各下属单位的会计核算账套基本上都是根据行政管理架构层层独立建账,二级核算单位甚至三级核算单位都是一个独立的会计实体,都有独立的核算“账套”,会计核算“账套”分散,这就导致了许多问题仍然存在:

1.预算管理困难。

2.资金管理散乱,监控不利。

3.信息披露滞后,财务信息失真,

4.处理会计实体之间的内部交易和关联交易非常复杂。

5.财务分析工作难以展开:分析体系不完整;分析指标不全面;分析方式不直观;分析数据无法及时得到;分析结果失真,不具有指导意义;无法及时对下级单位的数据进行综合分析。

(三)集团企业实施财务管理信息化的环境分析

信息化环境是对企业集团所处的对信息化有影响作用的各种要素的总称。集团财务控制目标和财务管理模式,企业管理者及员工对信息化的认知、重视程度和能力,企业规模和结构,整个集团及下属企业内部控制的建设,信息技术水平,社会信息化程度等等是都信息化环境的重要内容。集团的任何信息化解决方案都是建立在一定的信息化环境上的。

1.外部环境分析

企业集团的财务管理,无论是筹资、投资还是日常的理财活动,都要和企业外部发生各种各样的经济关系。财务管理环境又称理财环境,是对企业集团财务活动产生影响的各种外部条件的总和。企业集团财务管理的外部环境主要包括法律环境、金融环境、经济环境。一般条件下,企业的财务活动只能是适应外部环境的要求和变化,而难以改变它。但是企业集团的财务管理人员可以通过深入研究国际、国内有关法律法规,研究市场运行规律及政府经济政策的调整和宏观经济状况的变化,如国际、国内宏观经济的走向,预测国家产业政策的调整,中央银行对未来利率的调整趋势等等。通过营造良好的财务管理外部环境,使企业集团在守法的前提下进行财务决策,实现企业集团的财务目标。

2.内部环境分析

在企业的创业和发展阶段,企业仅需几个财会人员就可以维护组织的会计信息。然而随着组织规模的不断扩大,业务越来越复杂,企业财务管理工作需要不断地细化和深化,财务人员的工作量不断增加,随之企业的财务管理信息化内部环境暴露出的问题也越来越多,困扰企业的管理,制约企业的发展:

(1)对财务管理信息化的核心地位的认识不强。

(2)信息失真、信息集成底,难以为科学决策提供依据。

(3)传统会计流程存在缺失。

(4)缺乏财务信息化管理的复合人才。

二、我国集团企业集中财务管理信息化解决方案

在解决我国大型集团企业集中财务管理信息化的问题上,笔者通过各种文献的学习及对企业实际实施集中财务管理信息化的了解,结合上述案例,从理论层面提出了集团财务管理信息化解决方案,如图一所示:

(一)软性平台建设

软件、硬件的选择固然重要,但是公司软性平台的建设是企业能够成功实施企业集中财务管理信息化的重要保障和支撑。

1.实转变观念,建立以财务为导向的企业集团财务管理模式。建立创新财务管理模式首先要求各级财务管理人员,尤其是企业领导要转变观念。使财务管理渗入业务源头,并贯穿业务始终成为可能;财务管理不再仅仅是一种事后的总结反映式管理,而是一种贯穿事前、事中、事后的全程动态管理。网络信息技术改变了过去财务与业务各行其是的松散结构,使得企业财务资源和业务运作直接挂钩。

2.营造企业集团财务管理的良好环境。企业首先要协调好与国家财政(税务)、国有资产管理、金融等部门的关系;其次,还要协调好内部职工、内部各部门以及其他财产所有者之间的关系。

3.进一步提高财务人员的综合素质和业务技能。可以说现在主要的竞争就是人才的竞争,企业能够拥有大批人才,说明企业已经拥有了走向成功的资本。

4.企业集团内部必须实行一体化经营,做到既有分权,又有集权,但在财务管理的职权上应相对集中。

(二)基础平台建设

集团财务信息化基础平台包括集团信息化硬件网络基础设施、信息技术平台安全保证体系、支撑软件系统和柔性化平台几部分。

1.硬件基础设施。信息平台的硬件基础设施是实现集团全面信息化管理的物质基础。集团管理信息平台的硬件基础设施应该采用B/S网络化结构,是Internet?Intranet相结合的体系结构?

2.安全保证体系。集团信息技术平台的安全保证体系是对保障信息平台以及信息处理内容安全的所有要素构成体系的总称,主要包括信息系统的安全控制和审计。信息系统的安全控制既包括法律?法规?制度建设?安全机制的构建?信息安全机构设置,也包括信息平台安全风险分析与评价?安全保障技术?安全控制措施,还包括经过认证的安全产品的选择等?

3.支撑软件系统。支撑软件主要包括操作系统(包括网络操作系统)?数据库管理系统?数据仓库?计算机语言?中间件?其他工具软件等?

4.柔性化平台。柔性化平台是指集团信息技术平台构建?运作?维护?监管的机制?

(三)应用软件系统建设

应用软件系统是集团总部及其下属各企业组织可以选择和实施的功能系统。笔者认为基于战略管理的集团财务信息化应用系统应该分为核算层。管理层和决策层3个层次。

1.核算层系统。主要完成日常集团及其下属企业组织经济业务的会计核算,一般包括总账、应付款、应收款、成本费用、存货、资产、合并报表等功能模块。

2.财务管理层系统。主要完成集团财务控制,一般包括预算管理、绩效管理、分析评价、结算中心、资金管理、筹资管理、投资管理等功能模块。

3.财务决策层系统。主要完成集团企业财务战略制定、风险管理等,一般包括战略资金控制、风险管理、商务智能等功能模块。

(四)下属企业组织应用模型和信息平台建设

集团下属企业可能属于不同的行业,不同的产业,具有不同的规模,采用不同的管理方式,具有不同的业务流程等,因此它们对信息化的需求和各企业应该采用的信息化的应用系统可能存在巨大差异。企业应用模型是指集团下属各个企业信息化所采用的模型,比如企业的业务模型、业务流程模型、功能模型、组织结构模型等,下属企业应该在遵守集团信息平台协同条件的前提下根据自身的特点选择和定义应用模型。

集团型企业信息化建设研究论文 篇9

《紧跟集团信息化建设步伐》

我于7月8日开始在集团流程与信息管理部进行了为期三个星期的轮岗学习。轮岗学习期间，在各位领导和同事的关心和帮助下，我对集团网络及信息系统有了很深的了解。

一．学习安排

从7月8日至23日，主要是和信息部各板块同事面谈沟通，详细了解相关板块的工作内容及常见问题。学习内容方面主要包括集团网络架构、机房管理、lync系统、NC供应链介绍、NC人力板块、NC采购板块、企业邮箱系统、bip系统等。

通过沟通交流，加深了我对集团相应板块业务的认识，在以后工作中遇到问题，我可以快速找到相应板块负责人。

二．培训情况

培训时间从24日到26日三天，主要是信息部各板块的同事对各信息板块的介绍及常见故障的处理。

培训分三部分，首先由各个区域IT人员做区域IT工作汇报；接着由集团负责各信息板块的同事进行各业务系统介绍应用培训；最后，诸葛总对集团信息化建设进行了详细介绍。培训会议最后，战略管理中心吕总对这次IT培训工作表示了肯定，对各区域IT人员以后的工作提出了要求。

区域IT工作汇报阶段，通过各区域人员的工作汇报，发现各区域IT人员主要工作还是以项目网络建设及日常电脑运维服务为主，工作汇报并没有涉及信息系统模块。以吕总的话说，就是“目前区域IT人员只会拉网线、修电脑”。并不能满足集团对区域IT人员的工作要求，并不能适合现阶段集团信息化建设的需要。

通过听取各项目IT人员的工作汇报，我觉得有几个区域的工作值得我们学习：

1.河南区域的标准网络系统建设。河南区域每个项目采用标准化网络设备建设，故障率低，维护方便。缺点是设备配置高，建设成本高，每个项目网络系统建设费用/

3在30万左右。

2．广清区域的提前介入项目网络系统建设。广清区域在项目展示区建设过程中，在建设图纸阶段就开始介入建设，由销售部向项目部提建设需要，然后由项目部发联系单到区域IT出建设方案。

3.江中区域的文件共享系统。针对集团bip系统不能共享文件问题，江中区域在区域平台建设了一套文件共享系统，供各部门之间进行文件共享存储，满足各部门存储共享文件需求。

在培训最后，诸葛总对集团信息化建设做了详细介绍，介绍了信息化建设的方法和步骤。从今年起，未来三年将是集团信息化建设重要的三年，希望区域IT做好准备，以后系统实施及系统应用培训将由区域IT负责。

最后，吕总对区域IT人员提出三点要求：1.不断学习，提高自身能力。2.紧跟集团信息化建设。3.保障区域网络系统满足业务需求。

三．下半年IT工作思路

通过这次在集团信息部轮岗学习培训，结合目前区域的情况，我整理了下半年的工作思路如下：

1.调研及整理各项目网络系统

为了保证网络系统正常运行，确保项目业务顺利开展，项目需要一个稳定可用的办公网络系统。

目前在项目上，存在着乱搭乱建、建设不规范、重复建设等问题。现在需要对项目网络系统进行调研摸底。将在8月9月的巡盘工作中，对每个项目的网络系统进行调研，对存在的问题给出整改方案，后期将实施网络系统整改，在每个项目建立一个规范稳定的网络系统，确保项目网络满足项目业务需求，迎接集团新的信息系统建设。

2.开展电脑应用培训，提高员工电脑应用水平

为了使员工能够更好的利用电脑技术开展业务，我们需要帮助员工提高电脑使用水平。在下半年工作中，需要重点开展培训工作，在电脑使用技巧、制度宣贯、故障处理等方面进行培训，提高电脑应用水平，迎接集团信息建设，满足使用新业务系统的需求。

3.进一步规范项目网络系统建设

针对目前项目网络系统建设不规范的问题，我们已经在5月份发布了《项目网络系统建设管理办法》，下半年将根据集团新的要求，结合集团网络建设规范建议，对

我们区域的《建设管理办法》做一些补充和完善，使管理办法符合集团相关要求，能够更好的指导我们区域的网络系统建设。

4.利用lync建立区域的视频会议系统

在集团到区域层面，目前集团已经实施了宝利通的视频会议系统且已开始正常使用。在区域到项目层面，使用宝利通的视频会议系统解决方案费用较高，亟需一套成本合适且使用灵活的视频会议解决方案。

目前集团推行使用的LYNC系统，视频会议功能强大，配套相应硬件使用，可用满足区域到项目的视频会议需要，成本合适，部署方便。

在下半年工作中，我们区域可以使用LYNC和硬件结合的方式，建设满足我们区域需要的视频会议系统。

5.建立项目文件共享系统

前期在三明项目培训期间，与项目员工沟通过程中，员工提出希望在项目能有一套文件共享系统，补充目前集团信息系统不能共享文件的缺点。

经过前期调研，可以采用硬件的方式，在有文件共享需要的项目部署文件共享系统。使项目的文档资料可用集中存储，方便共享。

以上是这次轮岗学习的一些心得。最后还是引用吕总的话，作为一个IT人员，需要 “不断学习提高自身能力，紧跟集团信息化建设步伐”。我们需要随时做好准备，做好区域IT管理工作，为区域提供更好的服务。

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华伦集团企业信息化工作总结 篇10

工作总结

一、信息化建设总结 1．华伦集团基本情况介绍

华伦集团是一家以光纤、光缆、光通信器件、通信电缆为主导产业，并涉足房地产、造纸、生物医药等跨行业、多元化发展的大型民营企业集团，集团下属浙江华伦通信科技股份有限公司等十多家企业，分布于浙江、陕西、四川诸省。集团在全国二十多个省市设有办事处，产品行销二十多个省、自治区、直辖市。企业先后被评为杭州市重点工业企业、浙江省三星级企业、省级区外高新技术企业、浙江省五个一批重点骨干企业、国家高新技术企业、全国民营百强企业排名56位、国家信息产业百强企业（71位）、2004年浙江省电子信息产品制造企业30强排名第10位。就通信电缆而言，生产规模、销售已跻身全国八强之列。并连续三年被杭州市企业信用评级委员会评为“AAA”级信用企业。

集团拥有总资产13亿元，占地500余亩，职工1225人，其中大学本专科生、硕士生、博士生等专业技术人才360余人。集团具有年生产800万线对公里市区通信电缆、120万芯公里通信光缆、30万芯公里带状光缆、40万芯公里单模、多模光纤、60万箱数据电缆以及30万套光器件的生产能力。

公司生产工艺通信产品均采用国际标准，产品质量全面通过ISO9001：2000版质量体系认证，获得信息产业部、广电总局、中国电信、中国联通、等六大运营商主干网的入网证书。“富春江”牌通信电缆、光缆为浙江省名牌，行销全国二十多个省、市、自治区的电信、移动、联通、铁通、网通、广电、国防等运营商。

2．企业信息化建设现状

随着信息技术的飞速发展，硬件和软件开发平台发展及网络技术的应用，集团公司也一直把推进信息化建设作为管理创新，提高企业竞争力的重要手段，经过多年的发展建设，集团公司的信息化建设有了初步的基础，不论在企业管理的计算机化，还是在生产控制自动化建设方面，取得了较好的成绩。

（1）公司的生产流水线装置都实现自动化控制，采用了CAD/CAM、DCS自动化设备等先进设计制造的段，基本实现L1/L2自动化，2003年新建的光纤生产线（光纤公司），均采用DCS/PLC进行全工艺过程的自动化控制，整个生产流水线采用一个计算机系统进行操作。对于光缆生产线和电缆生产线（光缆公司和电缆公司），也分别进行了自动化控制系统的改造，实现生产流水线的计算机控制。

（2）集团公司初步建成运行管理层的100M到桌面的计算机网络，整个公司拥有1060台微型机、4台大型服务器和4个100M局域网，人均管理人员计算机拥有数量达到1.5人/台，职工中信息技术人员比例达20%。在企业的经营管理自动化方面，基本实现企业各类业务的计算机管理，建立了一个以核算为核心的财务管理系统，实现采购供应、库存管理、生产计划、生产统计、重量管理、市场营销计算机管理，建立以文件工作流程管理控制为核心的办公自动化体系，建立了一个覆盖集团各公司（杭州、富阳、四川、陕西等地）基于VPN网络集传输视频图像、语音、资料信息、网络会议等多功能的计算机综合应用系统，公司还建立了集团公司的网站，及时发布公司各类信息。

（3）今年，集团公司投资二十余万元，新建了一个高标准的集团中心机房，以作为信息化的资料平台，目前，集团Web、Mail、视频会议、财务管理等系统已经在中心机房服务器运行。

但是，由于各系统开发的时间不同，开发环境和平台差异很大，信息代码没有统一标准，应用水平也参差不齐，建立的信息管理系统都是相互独立往往形成一个信息“孤岛”，无法实现企业内部资源共享，我们深切体会到公司及整个集团缺少一个集成化、一体化的信息系统。下一步，我们将通过实施ERP信息管理系统，把这些信息资源有效集成起来，达到信息流、资金流、物流三者合一，充分发挥ERP信息管理系统的作用，给企业带来更大的效益。

3．企业信息化相关人员构成及培训

目前，集团公司员工1225人，各类专业技术人员360多人，通过多年信息化建设与应用，拥有和培养了近150人的在公司不同管理部门和生产岗位从事计算机应用开发、使用操作、运行维护的队伍，这为公司信息化建设深入发展打下坚实基础，我们深刻认识到，随着信息化的进一步发展，员工对信息化的认识和理解，对信息化技术的掌握都会直接影响企业信息化的发展过程，为此我们一直注重信息化的培训工作，目前，各部门、公司、集团管理层非专业IT人员信息化培训率达到50%以上，我们将进一步开展员工的信息化知识及技能的培训和教育，使大家都认识到信息化建设对企业的生存和发展的重要性。

4、企业信息化的制度保证、组织体系及投入

集团为进行信息化建设，还成立了以总经理为组长的信息化领导小组，全面负责信息化建设的领导工作，集团还成立信息中心，全面负责信息化建设的管理和实施工作，具体制定信息化建设的分阶段实施计划，制定企业信息化建设与管理的相关制度，信息化项目的实施，信息化系统的运行维护等。这些年来，分别建立了项目投资审查批准制度、项目实施管理制度、信息系统使用制度、计算机应用培训上岗管理办法等。几年来，集团每年在企业信息化技术上的投入占整个集团同期销售总额的0.2%以上，而且正版软件的使用率达到100%；同时信息化对整个企业销售增长的直接贡献率达到8%以上。

二、下一步信息化工作目标——ERP系统

（一）．规划目标

随着华伦集团的不断扩大，集团决策层已经很清楚的认识`到了信息化建设带动工业化的重要性，利用信息化提高企业经营管理水平的需求愈来愈强烈，集团的领导层对信息化建设非常重视，董事长明确提出了信息化的建设目标，力争在三、五年内建成集团的信息化系统，明确信息化的建设要为企业带来真正的经济效益、要能提升企业的创新能力和核心能力，要通过流程重组和优化，达到扁平化管理，提升企业现代化管理水平。为此，决定在现有信息化基础上进一步采用计算机信息技术，通过建设实施企业资源计划ERP系统秋实现对企业财务、营销、采购、生产和人力资源的全面监控管理，进而实现管理的规范化和业务流程的优化。

华伦集团信息化系统建设划分为三个阶段：

第一阶段：实现对集团通信事业部范围内资金流与物流的全面监控与管理，生产过程的全面管理； 第二阶段：实现对集团资金流与物流的全面监控与管理，各生产企业的生产过程的全面监控；

第三阶段：在集团全面实现网络化、计算机化管理工作的基础上，全面调整企业经营管理模式，实现集团产销分离、资金流与物流的资源整合集中化管理，使集团管理达到国际一流企业的管理水平。

（二）主要经济技术指针

系统的目标是应用ERP的先进理念、先进可行的管理方法，提高企业的管理水平，提高企业的经济效益和市场竞争力。合理安排各级生产计划，充分利用各种资源，提高设备利用率，实现均衡生产，保证按时供货。减少生产提前期，缩短生产周期，减少和节约流动资金。缩短采购提前期，合理控制库存，以最小的库存达到最佳的供货状态。建立集中、统一、准确的企业生产经营资料，使整个企业信息准确、迅速、畅通，为各级管理人员经营决策和日常管理决策提供可靠依据。实现通过计算机参与公司生产和经营管理过程中，使计算机能够高效、合理、准确的反映商品生产及企业内部的相关信息，为相关人员提供定量化资料分析资料，从而大幅度提高工作效率，达到降低成本、合理调配企业内部人力物力资源的目的，使各部门内部及相互之间的信息交流变得更为快捷，为公司决策者提供辅助决策的资料，实时调整集团公司内外政策和制度，使企业的管理水平有一个质的飞跃，从而使集团公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。

通过信息化系统的正确实施，在企业生产经营过程中，将会产生如下效益： 1．通过对生产过程中生产设备、原料及其它生产中间过程的原始资料的采集、分析，提高了生产效率，更好的控制了产品质量，并为生产的顺利进行提供一定的保障，将实现企业内部各生产厂资料监视的功能，实现企业管理的及时性和可靠性，提高了企业的管理水平和决策力，从而提高企业的竞争力。

2．充分发挥人的作用，提高全员生产率。ERP系统的功能覆盖集团公司业务处理、事物处理及辅助决策等各种需求。其基本要求如下：

（1）用户能够共享系统中的各种资源，可以对他们实行远程访问。在共享资源的基础上，可以给用户提供种种应用服务，如用户间可进行通讯，可以用电子邮件相互传递信息；可以对资料进行归档与管理，让用户共享；可以向用户提供文件与打印服务等。

（2）计算机系统具有很强的处理能力，能够满足系统对事务的处理要求，有较短系统响应时间，使突发事件的快速反应成为可能。

（3）计算机网络系统有很好的可靠性，一些部件要有冗余措施，以达到相应的容错能力，来保证系统的正常运行。

（4）系统可容易的建立企业网通讯。根据系统的要求，提供计算机相互连接的方法与信道，把分布在不同位置的计算机设备连接在一个公共网络中，使不同位置网络用户共享各种资料与信息资源。

（5）计算机网络系统具有很好的灵活性，随着企业业务发展、组织结构的变化，可方便地重构系统、进行系统更新与升级、扩充系统功能。

三、企业信息化应用投资状况 1．信息化应用项目已完成的投资情况

华伦集团信息化应用项目先期已投入200万，完成光纤产品跟踪系统（PTS），集团多地视频会议系统、以核算为核心的财务管理系统、建立以文件工作流管理控制为核心的办公自动化系统以及集团公司局域网，集团网站、电子邮件系统、集团中心机房建设等。

2．近期及中长期的资金预算情况

一期ERP信息化建设初步预算投资300万元，规划建设光通信事业部ERP系统

二期ERP信息化建设初步预算总投资约500万元，建立整个华伦集团ERP系统。

华伦集团