集团信息化

集团信息化（通用12篇）

集团信息化 篇1

国内外集团公司实践经验表明, 实施财务信息化可以有效缩短企业管理链条, 克服信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真等“大企业病”, 从而降低经营成本和经营风险, 提高企业运作效率。财务信息化拓展了财务管理空间、加快了财务管理时效、提升了财务管理效能以及增强了资源使用的有效性, 成为集团公司强化财务管理水平、提升企业竞争力的重要手段。

一、集团财务信息化建设的基本理念

财务信息化是将信息技术引入传统财务管理模式, 推动传统财务管理不断深化和拓展的过程。集团财务信息化关键是要进行业务流程的重组, 充分调动人力资源潜能, 并非有几台电脑、服务器和网络就可以进行财务信息化建设。

(一) 集团财务信息化历程

集团财务信息化历程可以简单的划分为会计电算化、企业财务管理网络化、集团财务管理信息化三个阶段, 各阶段的特征如下图所示。

第一阶段是会计电算化阶段, 电脑代替手工记账;第二个阶段是建立局域网, 运用统一的网络财务软件, 初步实现了企业的财务管理信息系统、生产信息系统、销售信息系统等各个系统的集成;第三阶段是企业内外流程一体化应用阶段, 实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享, 使企业内部之间以及与相关价值链主体之间能及时传递、整理、分析、反馈财务和管理信息, 为企业决策者和相关利益方提供决策支持服务

(二) 集团公司的财务信息化

集团公司财务管理信息化以财务集中为特点, 财务管理要在保持集团利益的前提下, 既发挥集团的整体优势, 又充分调动子企业的积极性和主观能动性, 在集权与分权的平衡过程中, 在坚持以资本运营为核心的原则下, 企业集团主要在方向性和战略性的问题上进行集中管理。

(三) 集团财务管理信息化功能需求

集团财务管理信息化需求主要包括:集团财务核算、集团资产管理、集团资金管理、集团预算管理、集团财务报告、集团决策支持、集团内控与风险管理等几个方面。上述功能的应用与否, 以及各功能之间的集成管理效果如何是财务管理信息化完善与否的重要标志。

(四) 集团财务管理信息化基本模式选择

集团公司根据企业的发展阶段、信息化水平及管理水平的不同, 采用不同的财务管理信息化模式, 可以采用的基本模式有:集中模式, 分散模式、混合模式。集团化经营需要集中的财务管理信息系统, 所以集中模式是集团公司主要选择的模式, 主要存在一体化集中、实时集中、定时集中三种集中模式。

(五) 集团财务信息化基本原则

集团财务管理信息化一般遵循“方便实用、高可扩展性、安全性、开放性、多功能性、易维护性”的基本原则。

二、云南冶金集团的财务信息化建设实践

笔者参与了云南冶金集团财务信息化建设的全过程, 对集团的信息化建设有较为深入的了解, 下面对云南冶金集团财务信息化建设进行简单的阐述, 以供参考借鉴。

(一) 深入调研, 根据集团实际情况确定财务管理平台

由集团总会计师亲自参与项目的规划、调研工作, 根据对省内外财务信息化实施项目较为成功的企业集团进行调研的结果, 结合集团确定的财务管控模式和实施环境的实际情况, 最终确定财务管理平台为用友ERP-NC。作为中国企业集团转型升级加速器, 用友ER P-NC目前已成为中国集团型企业管理信息化应用系统的首选。目前形成了企业集团管控8大领域, 10大行业的38个解决方案。自1998年以来, 在中国拥有3500多家集团型企业在运用用友NC。

(二) 分步实施, 最终实现集团财务管理信息化

根据集团实际情况, 云南冶金集团购买的系统包括财务会计子系统、供应链子系统、资金管理子系统、预算管理子系统、网络报表、合并报表、商务智能子系统。采取了分步实施的策略, 第一期实施的系统包括财务会计和网络报表、合并报表系统。在第一期实施成功地基础上, 第二期实施的系统包括供应链等子系统。由于集团成立云南省第一家财务公司, 资金统一由财务公司进行集中管理, 根据银监会和人民银行的监管要求, 资金管理由第三方管理平台实现, 并实现了第三方管理平台与用友NC平台的连接。一期、二期实施完毕后, 根据情况适时实施了商务智能子系统。

(三) 对实施环境进行充分准备, 为财务管理平台搭建良好的运行环境

第一是网络设备及带方面, 保证两条10M光纤接入 (电信、网通) , 财务NC系统主要在和集团共用电信接入, 保证带宽2M, 最大带宽不限。由CISCO路由做路由列表, 保证外部访问由电信入口进入从电信出, 由网通访问从网通出;第二是信安世纪SSLVPN及CA认证系统, 其中NSAE1000-NS设备的SSL最大并发连接为1000个, NETCER TCA安全认证系统性最大证书规模为1000个;第三是使用两台应用服务器和数据库服务器, 并实现双机热备。

(四) 进行严格的系统身份认证, 确保数据及系统的安全

第一是使用一键登陆、身份安全绑定, 即用友PORTAL系统与CA认证系统、SSLVPN系统、NC财务应用系统及报表系统进行了用户绑定, 确保了身份的唯一性、合法性, 从而确保了NC系统的登陆安全;第二是业务权限规划分配, 根据系统用户的工作和岗位设置, 完成集团本部及下属成员单位的业务权限划分。为确保系统数据的安全, 用户及用户权限分配统一由集团管理。

(五) 规范、统一集团系统基础信息和会计核算

第一是规范了基础信息。在集团制定了统一规范的基础档案的分类规则、编码规则。通过集团增加公用基础档案, 并分配给下属单位使用, 下属各单位根据集团下发权限在遵循集团编码规则的前提下增加自己的基础档案, 既保证了基础信息的统一性和规范性, 同时也体现了NC的灵活性;第二是建立了信息一致、可比的会计核算系统。在集团构建集中统一的会计核算体系, 规范核算基础信息, 规定和控制集团统一的会计核算政策的执行, 提高会计信息的真实性、及时性及可比行;第三是建立了与组织机构和考核要求相适应的会计核算体系。集团因其组织形式不同、管理模式不同、核算要求不同, 其会计核算体系的建立也存在很大的差异。同时, 随着集团企业业务的发展, 其组织结构在不断的变化中, 要求会计核算体系能够灵活方便的适应变化。根据企业集团的管理级次和资本的纽带关系构建企业的组织结构, 支持企业集团快速扩张, 快速复制会计管理模式;第四是统一了会计核算政策、规范了会计核算科目。在NC系统集团参数设置中固化了会计政策, 控制下属单位的执行。如固定资产折旧方法、坏账准备计提方法等。同时也规范了集团会计科目, 主要是:1、根据行业、地区不同设置不同的会计科目方案;2、根据集团数据汇总需要选择对下属单位科目控制的级次;3、按照下属单位性质和需要进行会计科目的下发;4、严格控制会计科目变更;第五是固化了会计核算和管理流程。根据企业集团的统一要求, 制定统一的会计核算和管理流程, 并在NC集团参数设置系统中固化该流程并控制下属单位遵照执行。

三、云南冶金集团财务信息化建设的启示

(一) 领导重视、提高认识

ER P-NC项目的实施是一个系统工程, 实施范围广、内容复杂, 涉及到企业的方方面面, 需要企业各个部门的配合和支持, 尤其是“一把手”的支持。如果未能得到企业最高管理者足够的、积极的、全过程的支持和投入, 甚至全然认识不到NC的实施是整个企业长期持续变革过程中的第一步, 那么NC项目实施必然会失败。因此, 需要通过各种形式对NC项目进行宣传, 强调该系统对企业的重要作用, 要使企业上下层都认识到这一点, 尤其是要争取得到领导的重视。

(二) 目标明确、定位准确

企业在实施NC项目之前, 必须弄清楚企业的情况, 明白自己的优势与不足, 希望通过实施NC财务管理系统得到什么。只有目标明确, 才能有的放矢, 心中有数。企业必须明白NC项目实施以后可能给企业带来什么样的好处或者是麻烦, 对企业的影响有多大, 这些影响对企业将产生多大作用, 这些将有助于NC财务管理系统的实施。

(三) 统筹安排、明确进度

NC的实施必须要有周密的计划和明确的时间进度, 企业NC项目小组的组长和用友公司NC项目小组组长随时要对项目的进度进行检查, 对项目实施的质量进行监督, 随时与项目组成员及财务等相关人员进行沟通, 弄清项目进展中遇到的困难和问题, 做好协调和后勤保障工作, 对项目的推进做到统筹规划, 心中有数。

(四) 加强沟通、协调配合

在NC的实施过程中, 良好的沟通就显得优为重要, 用友NC项目小组与企业NC项目小组、企业财务人员之间要形成定期和不定期的沟通机制, 及时解决实施中出现的问题。双方NC项目小组的成员都负有承上启下的作用, 既要向上级反映实施过程中遇到的问题和解决思路, 还要及时向下属各单位搜集信息和反馈问题的解决结果。实施过程中涉及到其他部门配合的, 企业NC小组负责协调和沟通。

摘要：财务信息化是企业财务管理的重要组成部分。文章通过总结集团公司财务信息化建设实践的经验, 给正在进行财务信息化建设工作的集团公司提供一些有益的启示。

关键词：集团公司,信息化建设,实践启示

集团信息化 篇2

信息化需求调研问卷

金蝶软件（中国）有限公司

2012年5月

信息化需求调研问卷

目

录

一、总体调研（General）......................................................................................................4

二、财务部分（Financial Management）........................................................................5

（一）总账管理（General Ledger）................................................................................5

1、总体情况.......................................................................................................................5

2、业务核算.......................................................................................................................5

（二）应付款管理（Account Payable）......................................................................6

1、总体情况.......................................................................................................................6

2、付款管理.......................................................................................................................6

3、报表...............................................................................................................................7

（三）应收款管理(Account Receivable).........................................................................7

1、总体情况.......................................................................................................................7

2、收款管理.......................................................................................................................7

3、报表...............................................................................................................................7

（四）现金管理（Cash Management）......................................................................8

1、总体情况.......................................................................................................................8

2、现金管理业务...............................................................................................................8

3、报表...............................................................................................................................8

（五）发票管理（Invoice Management）.....................................................................9

1、总体情况.......................................................................................................................9

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信息化需求调研问卷

2、发票管理.......................................................................................................................9

三、物流控制部分(Logistics Control)..............................................................................10

（一）采购业务（Procurement Management）..........................................................10

1、总体情况.....................................................................................................................10

2、供应商管理.................................................................................................................10

3、采购计划.....................................................................................................................11

4、采购申请.....................................................................................................................12

5、采购订单.....................................................................................................................12

6、采购接收.....................................................................................................................13

7、其他.............................................................................................................................14

（二）销售管理（Sales Management）......................................................................14

1、总体情况.....................................................................................................................14

2、销售人员.....................................................................................................................15

3、销售预测.....................................................................................................................15

4、销售合同.....................................................................................................................15

5、销售订单.....................................................................................................................16

6、销售发货.....................................................................................................................17

7、其他.............................................................................................................................18

（三）库存管理（Inventory Management）......................................................................19

四、协同办公部分（Coordination Office）...................................................................20

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信息化需求调研问卷

五、xxxx高层管理者关注的信息化建设内容..............................................................21

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信息化需求调研问卷

一、总体调研（General）

1.概述xxxx经营范围，产品线和主导产品。

2.概述xxxx目前主营业务的现状及成长性预测。

3.xxxx短期的发展目标以及长期的发展战略？xxxx计划如何实现既定的规划？

4.xxxx近几年的产值及销售额。

5.组织结构图，列出各主要部门的人员，职责。

6.概要描述xxxx的运营模式。

7.请描述目前xxxx网络及硬件应用基本情况。

8.现有的软件系统存在哪些不足？本次信息化建设需要解决哪些问题，其中最迫切的什么问题？

9.xxxx有没有考虑过信息化建设的总体规划和实施步骤？

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信息化需求调研问卷

10.xxxx对信息化的主要需求及期望目标？

二、财务部分（Financial Management）

（一）总账管理（General Ledger）

1、总体情况

 财务部门的组织架构及部门职责？人员分配情况？

 xxxx有几套财务账，之间关系如何？有无内部往来业务？

 财务制度是否健全，这些制度的落实情况如何？

 目前财务体系中有没有使用管理系统（应收、应付、总账、报表、现金、固定资产等），使用情况如何？

2、业务核算

请大致描述目前所使用的会计科目结构？xxxx如何定义会计。

请简要描述xxxx各类凭证的制单、审核流程（收款、销售、支出、转账等）。

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信息化需求调研问卷

在xxxx财务结账过程中经常会出现的问题是什么？

月末货物已到而发票未到如何处理？采用何种价格暂估？

xxxx有无独立进出口权？业务如何出来哩？有哪些外币业务?

（二）应付款管理（Account Payable）

1、总体情况

 xxxx是否制订了相关应付款管理制度，落实情况如何？

 有没有一个完整的组织结构体系对应付款进行管理？

2、付款管理

 xxxx对付款有什么样的处理策略，哪个部门有最终的付款决定权？在什么样的情况下，付款要通过总经理批准？

 经常使用哪些支付方式？

 对应付余额是否进行账龄分析？账龄如何分时段？

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信息化需求调研问卷

3、报表

目前有哪些主要应付款报表？多长时间制作一次？

（三）应收款管理(Account Receivable)

1、总体情况

 xxxx是否制订了相关应收款管理制度，落实情况如何？

 有没有一个完整的组织结构体系对应收款进行管理？

2、收款管理

 一般从发货到货款回笼需要多长时间，各品种有否不同。

 对应收余额是否进行账龄分析？

 xxxx坏账审批的流程和坏账准备金的管理情况。

 应收款是否纳入采购员或者部门的考核体系？如何考核？

3、报表

目前有哪些主要应收报表？多长时间制作一次？

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信息化需求调研问卷

（四）现金管理（Cash Management）

1、总体情况

 xxxx是否制订了相关现金管理制度，落实情况如何？

 xxxx采用什么样的现金管理模式？和集团是什么样的关系？

2、现金管理业务  如何进行银行对账？

 如何编制现金流量表？

 是否做现金预测方面的工作，如何做？

 如何制定xxxx付款计划？

3、报表

 资金管理方面的主要报表？

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信息化需求调研问卷

（五）发票管理（Invoice Management）

1、总体情况

 有没有发票管理的制度，落实情况如何（包括应收发票、应付发票）？

2、发票管理

 每月的发票大致数量（增值税发票、普通发票）？

 应付发票是否需要和采购单或验收入库单匹配，应收发票是否需要客户签收的送货单或销售出库单匹配？

 运费，杂项费用如何处理？

 费用发票的审批与入账流程如何？

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信息化需求调研问卷

三、物流控制部分(Logistics Control)(以下内容由xxxx根据具体内容，按业务分分别详细填写)

（一）采购业务（Procurement Management）

说明：了解xxxx采购管理的概况、规模及业务流程。xxxx应尽量提供详细的文字说明。

1、总体情况

(1)xxxx有几个采购部门? 是如何划分采购部门的? 每个采购部门的主要业务是什么?

(2)每个采购部门是否划分采购小组? 每个采购小组的主要业务是什么?

2、供应商管理

(1)采购部门对供应商是如何管理的? 是否有分类原则? 有无对供应商进行询价、报价管理？

(2)采购部门对供应商的价格是如何管理的? 按照什么原则确定与哪家供应商订货?

(3)现行的供应商认证与管理工作是怎样运作的？如何对供应商进行质量资质监控？采购部负责哪些工作？

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信息化需求调研问卷

(4)采购部门对供应商的供货质量和时间是如何考核的? 是否对采购物品有确定的采购提前期? 采购提前期是如何制定的?

(5)有无对供应商进行考核或评估？除质量指标外，还有哪些指标？

(6)有无计划建立与供应商协同信息平台（如：供货商可以在线查看订单信息并完成确认；供应商通过协同平台可以实时查看到客户的委外订单执行情况等）？

3、采购计划

(1)采购部门有几种采购计划? 各种采购计划是如何制定的?

(2)xxxx总共有几种采购方式或途径? 划分的原则是什么? 各自的特点是什么?

(3)各个采购方式的流程是什么？

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信息化需求调研问卷

4、采购申请

(1)采购申请的提交、变更和批准怎样处理？是否所有采购都需首先提交采购申请

(2)是否所有采购需求都有请购单? 请购单是否有审批流程? 如果有审批流程是什么?如果没有请购单, 采购需求是如何处理的?

5、采购订单

(1)是否所有物品的采购都有采购订单? 采购订单是否都是根据请购单做的? 如果没有请购单采购订单是如何做的? 采购订单是否有审批流程? 如果有审批流程是什么?

(2)如果有采购订单, 与供应商签定生效后是否严格按照订单执行? 生效后的订单还允许修改吗, 怎样修改?

(3)采购物品到货是否必须有采购订单? 如果有采购订单, 所收货物与订单不一致时如何处理? 收货单的填制和确认过程(包括人员)?

(4)对固定（稳定）供应商，是否存在一揽子协议或框架性协议的方式？除了标准采购订单，还有几种采购订单？ 如合同、协议等。

(5)采购订单的审批流程是怎样的？

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信息化需求调研问卷

采购订单生成后，是否存在调整的情况？如果存在，会有哪些情况？它们的处理、审批程序是怎样的？

(6)采购合同中对质量条款有何约定？

6、采购接收

(1)货物运抵仓库后，是否进行数量与质量的验收？由哪个部门负责？有没有先入库再进行入库验收的情况？

(2)采购接收是否与采购订单核对，由哪个部门负责？是否知道仓库接收的这批货物对应哪一个采购订单，如何得知？

(3)入库验收（包括质检）需要多长时间？质检入库流程是怎样的？

(4)到货后检验质量和合同不符如何处理? 如果到货数量与单据不符时如何处理?

(5)对于一个订单，但是供货商分批发货（接收）的情况下是如何处理的。

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信息化需求调研问卷

7、其他

(1)采购部门对采购员的业绩是如何考评的?

(2)目前采购管理中的难点是什么? 对应用计算机系统管理采购业务有哪些需求和建议?

(3)请提供目前使用的各种（外报、内部）报表种类和主要内容。

(4)其他要补充的内容

（二）销售管理（Sales Management）

说明：了解xxxx销售管理的概况、规模及业务流程。xxxx应提供详细的文字说明。

1、总体情况

(1)

xxxx有几个销售部门? 是如何划分销售部门的? 每个销售部门的主要业务是什么?

(2)xxxx的销售体系如何？

(3)

每个销售部门是否划分销售小组? 每个销售小组的主要业务是什么?

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信息化需求调研问卷

2、销售人员

(1)有否完整的销售人员业绩评估策略，实施情况如何。

(2)销售人员的客户公关记录有否严格的报备制度。

(3)如何防止销售人员侵害xxxx利益，有什么具体措施。

(4)

销售部门对客户是如何管理的? 是否有分类原则?

(5)如何实现同客户的对账、催款，具体由哪个部门负责？

(6)有没有长期大宗协议客户？如有，如何管理？

3、销售预测

(1)xxxx进行销售预测的依据及方法？

(2)销售预测的如何确认？流程是什么？

4、销售合同

(1)

销售部门对价格是如何管理的? 是否给不同的客户有不同的价格政策?

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信息化需求调研问卷

(2)

xxxx总共有几种销售方式或途径? 划分的原则是什么? 各自的特点是什么?

(3)销售部门有几种销售计划? 各种销售计划是如何制定的(包括制定时间, 方法, 计算公式, 制定部门, 制定的物品细度等)?

(4)销售合同是如何形成的，有没有审批过程？目前有哪些种类？

(5)销售合同是由哪个部门负责管理，如何管理？

(6)

是否与客户签定长期销售合同? 签定销售合同的原则是什么? 销售合同对后期的销售行为起到什么控制作用? 销售合同号是如何编制的, 最大位数是多少?

5、销售订单

(1)

是否所有物品的销售都有销售订单? 销售订单是如何做的? 销售订单是否有审批流程? 如果有审批流程是什么?

(2)销售人员是如何接收订单的，接受客户订单以后，销售人员如何处理？

(3)出口订单与国内订单在处理方式上有何联系和不同？

(4)销售合同中对质量条款有何约定？

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信息化需求调研问卷

(5)如果有销售订单, 与客户签定生效后是否严格按照订单执行? 生效后的订单还允许修改吗, 怎样修改?

6、销售发货

(1)销售提货单是否根据销售订单才能做? 提货单的填制和确认过程(包括人员)如何? 开提货单时是否有限制条件? 提货单是否有期限控制?

(2)销售提货时如果提货数量与提货单不符时如何处理?

(3)是否有非销售情况物品发货(如赠送等)? 如果有是如何处理的?

(4)xxxx由哪个部门负责产品的发货运输，发货计划如何制定，如何安排不同的运输方式（自运、托运；路运、海运、空运）？

(5)是否对要发货的订单作发货启运计划？计划内容是否包括：车辆、运费方法、车辆的体积、重量等?有否现成的装车单格式？

(6)如何进行客户收货确认，客户签收的单据是否作为对账的依据？

(7)同托运企业采用怎样的结算方式？

(8)是否有详细的销售记录，能否进行批号（单件号）销售跟踪，如何管理？

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信息化需求调研问卷

(9)是否有销售价格调整时为客户补款处理? 如果有是如何做的?

(10)是否有销售清单? 如果有销售清单是否是根据销售订单开的? 如果不是根据销售订单开的, 销售清单是如何开的? 什么销售方式才能有销售清单? 销售清单号是如何编制的, 最大位数是多少? 审批流程如何?

(11)销售发票的开立有几种依据? 具体开发票的流程? 开发票时是否有限制条件? 审批流程如何?

7、其他

(1)销售部门对销售员的业绩是如何考评的? 是否有佣金制度? 如果有原则是什么?

(2)目前销售管理中的难点是什么? 对应用计算机系统管理销售业务有哪些需求和建议?

(3)请提供目前使用的各种报表种类和主要内容及价值。

(4)其他要补充的内容。

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信息化需求调研问卷

（三）库存管理（Inventory Management）

说明：了解xxxx库存管理的概况、规模及物品分类的原则。xxxx应提供文字及图表的详细说明。

(1)

描述xxxx库存管理模式和情况。包括xxxx共有多少仓库、各仓库隶属的部门、各仓库管理物品的情况等信息。

(2)仓库中物品的分类原则是什么?

(3)仓库中物品是否有编码? 编码原则是什么? 仓库中物品如果按照批次管理, 批次编码原则是什么? 仓库中物品如果按照单件管理, 单件编码原则是什么?

(4)仓库中物品如果按照货位管理, 货位编码原则是什么?

(5)销售出库的类型有哪几种？是否存在捐赠、领样、试用等形式？

(6)什么情况下会对库存中的物料进行调拨，在xxxx内部是否比较多？

(7)材料在库存之间的调拨流程是怎样的，尤其是异地调拨是如何处理的？

(8)物资盘点处理的方法和流程？（全面盘点或抽查盘点）盘点周期为多长？库存盘点结果的财务处理？与财务对账周期为多长？

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信息化需求调研问卷

(9)仓库中每种入/出库类型业务的详细流程如何(包括开单部门, 经过什么过程到达仓库, 仓库如何处理该业务, 处理后是否需要与其它部门联系, 如何联系等)?

(10)

仓库中物品是否有高/低储报警控制? 如果有是如何制定的?(11)

仓库中物品存放时间是否有限期控制? 如果有是如何制定的?(12)目前仓库管理中的难点是什么? 对应用计算机系统管理仓库业务有哪些需求和建议?

(13)

请提供目前使用的各种报表种类和主要内容及价值

(14)

其他补充内容。

四、协同办公部分（Coordination Office）

说明：此部分内容为主要了解xxxx对协同办公系统的主要需求。（1）xxxx日常的办公事务主要包括什么？

（2）公文的日常管理什么情况？有什么样的内容、流程和制度？

（3）xxxx内部主要的审批事务包括什么？范围是主要在那些方面？如果将这些流程放在协同办公系统中实现，xxxx认为主要从那些方面开始？主要涉及那些审批流程？

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信息化需求调研问卷

（4）xxxx有没有自己的知识管理和沉淀体系？在知识管理和知识沉淀方面有什么样的设想或者期望？

（5）xxxx的资源管理，如办公用品、车辆等方面是什么样的管理情况？有什么样的要求？

（6）目前日常管理中的难点是什么? 对应用计算机系统进行日常管理有哪些需求和建议?

（7）对通过协同办公系统来进行员工的互动沟通方面有什么样的期望和设想?

（8）对于移动办公（即云管理应用）方面有什么样的设想或者期望？

（9）其他补充内容

五、xxxx高层管理者关注的信息化建设内容

（1）xxxx高层管理者最关注的管理内容有哪些？

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信息化需求调研问卷

（2）xxxx高层管理者希望借助信息化实现的管理报表有哪些？能否提供表样？

（3）xxxx高层管理者希望借助信息化实现的监控指标有哪些？

（4）xxxx高层管理者应用信息化管理系统的场景有哪些？可多选如：台式机、笔记本、IPAD、IPONE等

说明：可根据贵公司对信息化建设方面的理解、设想、规划和期望，给出一些补充和建议。

徐工集团信息化之手 篇3

刘建森加入徐工集团之前,曾经在IT界做高层管理多年。自2008年6月加入徐工集团后,他仅用了两个月的时间,就在集团领导的支持下,制定了徐工集团信息战略规划和实施路线图。2009年1月16日冒着严寒,顶着金融危机给企业带来的巨大压力,徐工集团信息化整体提升工程正式启动。

从2009年2月2日(农历正月初八)开始实施集团信息化工程一期项目,到7月8号正式竣工上线,5个月时间,成功实施了涵盖研发、生产、采购、销售、服务、财务等11个模块在内的集团信息化管控平台。这在ERP历史上,可谓一鸣惊人。

与一般企业视“信息化作为助推器”不同,徐工集团董事长王民主导的此次信息化建设是在徐工集团的战略牵引下进行。2008年初,徐工集团战略转型,徐工集团要从战略控股型向战略经营型转变。这就要求信息化为战略转型提供支持。“只许成功,不许失败”是徐工集团掌门人对刘建森团队下的极其明确的命令。有些地方需要开垦,有些地方需要结合。“有些地方需要开垦,那它就是犁地机;有些结合部需要结合,那它就是融合剂。”刘建森这样形容信息化建设。

研、采、供、销、服务,徐工集团的“数字神经”已经全面打通。

之所以能够在这么短的时间之内,成功地实施ERP模块,主要还在于“首先,项目是否是战略驱动;其次,项目选型与实施方法是否科学而严格,是否注意到项目实施的后遗症”。刘建森有话要说。

在他看来,无论是IT管理,还是经营管理,管理的本质都是一律,无外乎计划、组织、协调、领导、控制。当然,IT管理具有一定的专业性。任何管理都有专业性。

战略驱动

刘建森加入徐工集团的理由是如此感性。

“5·12”大地震时,徐工集团第一个自发组织派遣企业救援队。这让刘建森感觉这个“担大任,行大道,成大器”的庞大国企“有大爱”。此前,刘建森是核工业培养出来的人才。他还想通过另外的途径报效国家,这是他的一点小心愿,虽带有理想主义,但也不是不合情理。

刘建森的第一个工作是在中核集团华兴建设公司当翻译。虽然是小小的翻译,但他参与了项目谈判,收获了商务谈判与项目管理方面的能力。此后,他在清华大学攻读了MBA,先后在两个上市公司担任总经理职务,并在2002年开始IT创业经历。

此次创业的结果让刘建森意识到,中国还缺乏创业型企业,尤其是创新型中小企业的商业环境。所谓“明象位,立德业”,大企业的创新能力都极为有限,小的IT企业的那些应用性创新就更是容易模仿、复制。小企业的生存空间有限。刘建森还是希望有一个更好的平台来发挥他综合管理方面的能力。

刘建森在加入徐工集团之初,王民对他的要求就是,希望其领导下的信息化建设要服从或服务于集团的发展战略,作为一种战略支撑,支撑集团管理模式的转变,包括市场竞争与产品智能化等。

2008年初,徐工集团的战略转型已跃然纸上。集团要从战略控股型向战略经营型转变。战略经营型就会涉及到经营活动,凡是重要的、能够统一的经营活动都要由集团来统一管理。

此前,徐工集团实施的是较为松散的集团控股模式,集团下指标,下属企业自主经营。集团从组建一开始就是由不同单位组合而成,但各单位之间几乎各自为政,所以,整个集团军的整体协作能力和规模优势并没有得到有效发挥。

虽然徐工集团早在2002年就使用过甲骨文的软件,只是囿于当时条件,只成功了一个模块—生产模块。所以,刘建森此次的任务就是要把桩打的足够深、足够宽、足够密,要从综合集成过度到深度应用,实现“纵向集成、横向统一”的管控平台。

所谓纵向集成,就是集团公司对分子公司实行集中管控;横向统一,就是各个子公司从研、产、供、销到服务都要集成,以及固定资产与财务之间的相关业务的集成。

上上下下都希望能够有所转变,促成此事。领导也有非常清晰的思路,只是缺少一个牵头的人,于是迟迟没有动手。所以,徐工集团的信息化发展是由战略驱动的,是一种企业内生的需要。

刘建森的到来恰逢其时,因此,他在实施信息化过程中几乎没有遇到任何阻力。

相反,业务部门急切地想要有所改变。分公司各职能部门如采购部、财务部这些部门的部长纷纷亲自出马汇报蓝图,确定业务流程。“在徐工不是‘要他’上系统,而是‘他要’上系统,IT仅仅是用来支持实现而已”。刘建森没有听到一个人说我很忙,这不关我的事儿,在徐工集团这样的人一个都没有。他对此深有感触,觉得自己很幸运,自己不过是做了一件顺水推舟的事。

如若放在其他企业,刘建森此刻或许正在艰难地打入公司原有的“老人圈”,这也从另外一个方面证明了徐工的开放以及刘建森的能力。他的学习能力、适应环境的能力,以及项目沟通与管理能力得以保证该项目顺利、优质地进行。

舍了命

在刘建森看来,国有企业的人才多、管理基础扎实。这就要求办事情的落实能力更强。与以前的老国企相比,象徐工这样在市场上残酷厮杀多年的新国企,已然没有了“等、靠、要”的思想,为了企业的生存,自我激励,凭责任心,这帮人干起活来也是拼命。

2009年上半年,在董事长王民的带领下,徐工集团领导班子实行的是七天工作制。连春节长假都没有休息。就算到了下半年,也还是六天半。

有项目的地方就有时间和进度要求。能够提前的,绝对不可以拖后。一个最为简单的道理,时间是最为宝贵的资源。

更为重要的原因是徐工集团分子公司众多,假若一个公司实施一年,九个公司就是九年。这样一来,组织结构、经营模式、竞争环境……一切已然改变。所以必须抢时间,统一流程,统一管理模式。这是竞争的需要,也是内部管理的需要。如果不是这样,ERP很可能变成一个浮子工程。这样,项目团队没信心,大伙跟着也没了信心。

选型、谈判大约只经过了两个月,一切已然决定。与之相对应的是,此次标的一亿元人民币。如果对于这个数额没有太直观的印象。那么还有另外一个数字:2008年,徐工集团营收408亿元,利税30多亿元。仅仅5个月的时间,徐工集团在信息化里投入了上亿元。

这是徐工集团一以贯之的雷厉风行作风。

正如王民董事长所言,“投入一亿是为了将来能收回1000亿”。徐工之所以下大力气修炼信息化基本功,是期望将来有用之时迸发出雷霆万钧之力。

“徐工集团原来的情况是,繁忙的时候太忙,无暇顾及流程是否优化。到了2008年8月,受金融危机的影响,我们也略觉凉意。于是坐下来冷静思考:如何趁机苦练内功,提升管理水平” ,成为徐工董事长果断决策,支持信息化整体提升工程的又一动因。

现在,徐工集团的信息化至少是行业内的一个标杆。王安耕(国家信息化专家咨询委员会第三届委员会委员)、杨海成(中国航天科技集团公司总工程师)、蒋明炜(首席ERP专家)在视察徐工信息化建设之后,认为徐工信息化建设的效率与成果,“如若不是亲眼所见,也会觉得不可思议”。

社会分工产生效率

刘建森坚信亚当·斯密的“社会分工产生效率”。他在上马徐工集团的信息化与管理部部长之后,没有圈田地,向集团要人才。就算到了现在,他所领导的部门人数也少得可怜,仅有区区12人。

“我坚信社会分工产生效率,不一定自己需要什么,就亲自动手。徐工集团的数据中心就是外包给徐州移动公司的。基础设施的外包有什么不好呢?对它有利,对我们也有利。徐工集团的核心硬件队伍很少,2人,一人在集团,一人在底下做备份。足够了。”刘建森说。

人多不一定势众,人少也未必言轻。一切视价值而论。此次信息化的招投标,就是联合了法务部门和财务部门的集体协力。这种部门之间的联合可以减轻刘建森很多工作负担与心理压力。

外包有多种。企业内部应用的点、应用的方向,以及集成程度,都需要企业自身搞清楚,别人不可替代,不可外包。另外就是,数据的管理也不可外包,这是企业最为核心的宝贝。

基础软件可以外包。充分利用社会资源,在短时间内做成某个项目,可以提振信息化项目的速度与效率。

还有一个实情,就是徐工集团原来并无一个专门的信息化部门,所以也没有一支庞大的队伍来开发产品,如若原来养了一帮子人,那么为了混饭吃,也得找点事情来做。既然是一个全新的部门,为什么不可以精简高效地来做这件事情呢?

刘建森现在把分散在各分子公司的IT人员抽调上来,实施信息化。待信息化实施之后,他希望把IT骨干分到各关键岗位上去,实现企业内部信息化与业务人才的双向互动,实现人才“两化融合”。

先僵化、再优化,而后固化

引入项目管理方法是此次ERP得以快速实施的一个重要关键。在项目实施期间,徐工集团的墙壁上会挂着一张大图表,一面写着“同一个平台、同一个梦想”等激励口号,一面画着“项目领导委员会”结构图。每个小组负责人及其成员的名字都赫然在列,且“日清日结”。日例会、周例会、月度汇报会……项目的关键问题、重大变更、关键风险、交付进度在这种制度下得以严格控制,甚至项目组每个成员的出勤表都会由刘建森签字。

刘建森制定了“整体推进、分步实施、强力推进、快速见效”的工作思路,以及“先僵化、再优化、后固化”的信息化实施原则。对于某些因为工作习惯而要求更改的程序,刘建森的做法是先不更改,而是强迫他暂时接受、试用。

他的这种强势推进策略,也是自己多年在IT行业得出的经验。心理强势,并不意味着沟通强势。刘建森在大会上先画了个框,两个月之内不提修改。实在不行,两个月之后再说。事实证明,人的适应能力是无穷的,两个月下来,几乎就没有修改。

对普通员工而言,该系统最大的改变就是将原来的直线职能制变成了流程化的管理。流程被视为管理的DNA。目前,徐工集团共有188个业务流程,50余万条BOM(Bill of Material,物料清单),这188个业务流程支撑集团的管理运行。

徐工集团正试图建立一个管理和信息系统双轮驱动的秩序。因为光有一个轮子不管用。光有信息化,避谈管理,没有流程的变革,这样的信息系统就不起作用;光谈管理,没有信息化的支撑,管理的创新手段就没法使用,管理最后也落不到实处。左右两个轮子的功能不一样,必须实现平衡。

信息化可以让内务大变形,一切都变得可视。当设计要的某个9毫米钢板缺货怎么办?采购不能自行更改,这时就必须返回去走流程,等待设计将之更改为另一个尺寸,比如12毫米钢板,然后采购才可以购买12毫米钢板。在信息化实施之前,采购可能就自作主张,径直购买12毫米钢板,然后生产部门生产、财务部门报账。某个零件在市场上可能淘汰两年,设计可能并不知情!这就是产品生命周期管理。

对于这些关键件和重要件,缺少了信息化的跟踪,怎么能行?徐工集团每年生产上万辆车,每个车有近万个零配件,某个车出了问题,谁晓得是哪个配件。而且,信息化可以将利润核算到最小单位—单台机的成本与利润。这样就可以灵活地面对市场,而公共费用摊销的平均主义,则会掩盖某些产品的赢利能力。

集团信息化 篇4

一、A企业集团信息化财务管理应用架构现状

信息化财务管理系统、生产制造系统、供应链系统、人力资源管理系统、电子协同商务平台、客户关系管理系统和决策支持系统等构成了企业集团信息化管理系统。其中信息化财务管理系统是核心和基础系统。企业集团信息化财务管理系统包括集团财务集中核算管理、集团财务报表管理、集团财务集中资金管理、集团财Á务全面预算管理和集团财务分析等财务管理子系统。A企业集团Á信息化财务管理的应用架构如图1 (引自用友公司的内部资料) 。

ÁA企业集团信息化财务管理的应用架构是由集团财务集中核Á算的应用架构、资金管理的应用架构、全面预算管理的应用架构和Á财务分析与评价的应用架构组成的。从应用架构图来看数据的传输, 资金管理系统输出数据到集团财务集中核算系统和全面预算管理系统, 集团财务集中核算系统接收来自资金管理系统和全面预算管理系统的数据, 然后输出数据到财务分析与评价系统, 全面预算管理系统接受集团财务集中核算系统和资金管理系统的数据, 然后输出数据到财务分析与评价系统, 财务分析与评价系统接受集团财务集中核算系统和全面预算管理系统的数据。这种企业集团信息化财务管理的应用架构是以集团财务集中核算为核心的, 各个系统都处于同一层次。企业集团财务集中核算的应用架构是:以总账管理模块为核心, 其他资产管理模块、应收管理模块、应付管理模块、报账中心模块、报表管理模块和合并报表模块围绕总账管理模块而构成的, 同时与库存核算模块、销售管理模块和采购管理模块等供应链模块相连, 实现财务业务一体化信息处理系统。企业集团资金管理的应用架构是:A企业集团资金管理平台的结构应该由资金预算管理层、结算单位的资金业务运营层、集团资金管理部门的资金业务管理层、核算管理层和资金管理的分析层构成。这样一个全面系统科学的管理体系架构, 使得系统有充分的发展空间, 可以与集团信息化管理系统充分整合, 发挥最大效益。企业集团全面预算管理的应用架构是:支持建立A企业集团全面预算管理体系, 支持从预算档案准备, 预算编制, 预算执行, 预算控制, 预算分析, 预算调整完整的应用流程;为企业从预算编制、执行、控制、分析、考核提供有力的技术支撑。借助系统实现企业战略、预算和绩效的有机结合与高效互动, 切实实现预算对业务的全程监控、达到资源的优化配置。企业集团全面预算管理的应用架构是由预算基础设置模块、组织架构设置模块、用户权限设置模块、预算编制模块、预算执行控制模块、预算调整模块和预算分析模块构成的。企业集团财务分析的应用架构是由分析指标模块、分析方法模块、分析查询模块、A lert (软件报警) 模块、管理驾驶舱模块组成的。

通过描述A企业集团信息化管理整体应用架构和信息化财务管理应用架构的现状, 了解到目前的A企业集团信息化财务管理应用架构没有独立的财务业绩评价系统和集团财务战略管理系统, 在A企业集团信息化管理整体应用架构的决策管理层中只存在战略决策和业绩评价系统, 企业集团的战略决策系统和业绩评价系统含糊地包括了财务业绩评价系统和集团财务战略管理系统。目前的信息化财务管理应用架构是一种嵌入型的信息化财务管理应用架构。

二、集权管理型企业集团信息化财务管理应用架构问题

其一, 缺少财务战略管理系统的信息化财务管理应用架构, 信息化财务管理就没有了方向和目标。从A企业集团信息化财务管理应用架构的现状来看, 人们知道用友ER P-N C企业集团信息化财务管理系统包括集团财务集中核算管理、集团财务报表管理、集团财务集中资金管理、集团财务全面预算管理和集团财务分析等财务管理子系统, 各个子系统互相联系形成一个闭环的系统。但是, 在目前的信息化财务管理应用架构中, 由于缺少财务战略管理系统, 那整个信息化财务管理应用架构就没有方向和目标。集团管理者容易混淆企业战略和财务战略的作用。集团财务管理的方向一定是基于集团发展战略, 谋求战略的有效执行是集团财务管理的重点。企业集团用友ER P-N C系统有管理驾驶舱模块、专家评估体系模块和自定义决策模型模块, 能利用集团企业管理信息化系统对企业的战略进行决策, 同样也能对财务战略进行决策;如果把集团企业财务战略纳入到企业战略中去, 集团管理层就难以通过执行财务战略来达到企业价值最大化, 那么财务管理的目标就难以执行和有效实现。财务战略管理系统应该是一种独立的财务管理系统, 包括投资战略管理、融资战略管理、利益分配战略管理等子系统, 不能嵌入在企业战略管理之中, 这样, 企业集团就难以实现投资战略、融资战略和利益分配战略。没有财务战略的企业集团就难以实现企业集团财务管理目标。

其二, 缺少业绩评价系统的信息化财务管理应用架构, 全面预算管理就流于形式。总结国内外成功企业集团的经验, 可以发现一个共性的规律:财务上的全面预算制度管理方式, 也即财务管理的全面预算化。在以全面预算制度为财务管理基本方式的企业集团里, 集团总部以“投资中心”的身份, 依据整体战略发展结构以及阶段性目标规划, 提出拟决策方案的总体预算框架, 然后借助由上至下、自下而上的预算组织程序, 对拟决策方案进行全方位的分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。一旦所拟方案为集团总部敲定, 并具体落实为“利润中心”或“成本中心”的各层级子公司、责任单位的责任目标时, 对各层级子公司、责任单位有一种强制性的约束效力, 并在此基础上, 形成一系列指标来考核各层级子公司、责任单位的经营业绩。“投资中心”担负整个集团的战略规划、战略管理、对利润中心或成本中心发挥着整体统驭的作用。企业集团按照“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系, 组建集团财务组织结构, 建立严格的责任控制体系。企业集团财务决策管理过程通常涉及四个不同层面上的财务机构:母公司董事会、集团财务总部、财务结算中心或财务公司、子公司财务部。在这种严格的责任控制体系中, 考核和激励是预算工作的生命线, 业绩评价系统是关键信息系统。基于这样的一个分析框架, 人们认为目前企业集团信息化财务管理应用架构不是在“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系上建立的, 没有建立严格的责任控制体系。如果企业集团信息化财务管理系统只有全面预算管理系统, 而绩效管理系统存在更高层次的企业决策系统中, 信息化财务管理系统不包含财务层面的绩效管理系统, 那么企业集团不能有效地对子公司进行激励和约束, 全面预算管理的作用也大打折扣。因此, 企业集团信息化财务管理应用架构应该包括业绩评价系统, 以便对子公司考核, 激励子公司管理层去完成利润目标, 实现企业价值最大化。目前企业集团信息化财务管理的应用架构基本能够提高财务决策的及时性, 实现数据的网络精确管理, 加快资金信息的速度和其它信息流的整合, 把业绩评价系统纳入企业决策系统, 同时没有重视财务战略管理系统的功能和作用, 在企业决策系统中的企业战略管理模糊地包含着财务战略管理, 没有突出财务战略管理的作用, 这是一种嵌入型财务管理系统应用架构, 这种架构还存在一些的缺陷。缺少财务战略管理系统, 企业集团信息化财务管理就没有了目标和方向, 难以实现企业集团财务管理目标;缺乏财务战略层面上的业绩评价系统, 企业集团全面预算管理也就流于形式。财务战略层面上的业绩评价系统能及时有效地控制利润中心 (子公司) , 有效地控制和激励子公司的管理层。

三、集权管理型企业集团信息化财务管理应用架构优化

企业集团信息化财务管理是指以企业集团财务管理理论为基础, 运用财务管理模型和信息技术来进行预算、决策、控制、分析和评价, 是集团ER P系统的一个重要子系统。企业集团财务管理目标是:在确保集团整体财务目标最大化的前提下, 实现成员企业个体财务目标的最大化, 从而实现在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。以全面预算制度作为财务管理的基本方式, 以财务战略为方向, 企业集团信息化财务管理应用架构是在“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系上建立的。基于这样的理念, 根据企业集团财务管理理论和企业集团信息化财务管理应用架构的问题, 提出一种新型的企业集团信息化财务管理应用架构:企业集团信息化财务管理系统包括集团财务战略管理系统、业绩评价系统、集团财务集中核算管理、集团财务报表管理、集团财务集中资金管理、集团财务全面预算管理和集团财务分析等财务管理子系统, 以财务战略管理系统为中心系统, 各个子系统互相Á联系形成一个闭环的系统。

优化的企业集团信息化财务管理应用架构如图2。

原来的企业集团信息化财务管理应用架构是一种水平结构的应用架构, 优化后的企业集团信息化财务管理应用架构是一种垂直结构的应用架构。企业集团信息化财务管理应用架构分为三个层次, 即子公司、集团控制管理层、集团决策层;优化的企业集团信息化财务管理应用架构以企业集团财务战略管理为中心, 企业集团信息化财务管理应用架构是在“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系上建立的, 财务管理组织机构是由母公司董事会、集团财务总部、财务结算中心或财务公司、子公司财务部构成的。母公司董事会为“投资中心”, 确定集团财务战略, 子公司为“利润中心”或“成本中心”, 完成财务战略的目标, 这样就形成一种严格的责任控制体系, 能够很好控制和考核子公司管理层。把原来纳入决策分析系统的集团财务战略管理系统和业绩评价管理系统独立出来, 形成独立性的财务管理系统, 这种独立性的财务管理系统也称独立性财务管理系统应用架构。

管理型企业集团 (集团采用集权的管理方式) 的信息化财务管理应用架构, 从财务管理的角度来分析, 目前的信息化财务管理应用架构不是一个完整的信息化财务管理应用架构, 把财务战略管理系统和业绩评价系统纳入到集团管理的决策分析系统, 使整个信息化财务管理应用构架失去方向和目标;目前这种信息化财务管理应用架构是一种嵌入型财务管理系统应用架构。在目前的企业集团信息化管理系统中, 财务管理信息系统一般是指财务与业务一体化系统或企业资源计划 (ER P) 系统的一部分;不存在完整的信息化财务管理系统。信息化财务管理系统的部分职能在财务与业务一体化系统中得到实现, 企业集团不能完全利用信息化财务管理系统完成对企业资金流的预测、决策、分析和控制等职能;目前的信息化财务管理应用架构为嵌入型财务管理系统应用架构, 嵌入型财务管理系统应用架构不能完成财务管理的全部职能, 影响企业价值的最大化。企业集团用友ER P-N C系统软件是一种通用的集团管理软件, 虽然只分析一个企业集团信息化财务管理应用架构的应用状况, 但是也具有一定的普遍性。优化的企业集团信息化财务管理应用架构, 应该采用规范化的信息化财务管理应用架构;规范化的信息化财务管理应用架构是集团信息化财务管理的一个方向。规范化的信息化财务管理应用架构应该是独立性财务管理系统应用架构;规范化的信息化财务管理是企业信息化财务管理必要的条件, 规范化的信息化财务管理要求合理的信息化财务管理应用架构;只有这样, 企业集团才能通过信息化财务管理使资金成本和机会成本最小化;最终使企业价值最大化。信息化财务管理改变了企业集团财务管理方式和方法;提高企业集团财务管理效率;控制财务风险。信息化财务管理通过信息技术来提高财务决策的及时性, 实现数据的网络精确管理, 加快资金信息的速度和其它信息流的整合, 从而提高财务管理的科学性和合理性, 最终使企业集团价值最大化。展望未来, 随着信息技术的发展以及全球经济一体化进程的深入, 处在发展时期的企业集团都要通过集团信息化财务管理来提高集团财务管理水平, 集团信息化财务管理应用架构也会日益完善起来。

参考文献

[1]张延波:《企业集团财务管理》, 浙江人民出版社2002年版。

[2]王化成:《高级财务管理学》, 中国人民大学出版社2006年版。

集团财务信息化规划建设 篇5

随着企业经营规模的不断扩大以及集约化、多元化、国际化经营的深度发展，集团的管控能力面临严峻挑战，而实施财务信息化是加强集团财务管控的重要手段。由于历史原因，目前亨通集团的整体信息化应用实际情况与要求比照还有很大距离，具体表现为：

(1)集团层面，职能部门之间系统相互独立，信息共享程度低；

(2)业务板块之间，很多具有行业特点的管理软件条块分割明显、信息沟通困难；

(3)下属单位信息化应用水平参差不齐，难以构成顺畅的信息收集及汇总渠道；

(4)数据应用方面，信息孤岛大面积存在，数据集成与应用也五花八门，难以形成集团管控必需的决策支持和信息披露体系。

从某种程度上说，在很多时候信息化建设已经成为制约大多数企业集团提升管控能力和管理效率，增强核心竞争力的瓶颈。财务信息化是集团整体信息化的重要组成部分，只有通过加强集团财务信息化工作，才能有效促进集团创新财务管理模式，规范财务管理流程，增强财务决策的及时性和可靠性，提高财务资源配置效率，进一步防范和控制财务风险。为提升集团财务信息化水平，特作如下要求：

一、财务信息化规划的原则

1．战略目标一致性原则

财务信息化建设应当从促进实现集团战略目标出发，与亨通整体战略规划相一致，着眼于实现亨通财务管理创新和集团财务管控，既要满足集团各级财务管理工作的需要，又要充分考虑集团未来发展战略对财务管理的要求，以适应亨通不同战略发展阶段的需要。

2．整体规划、分步实施原则

财务信息化建设是亨通整体信息化工作的重要组成部分和先导，是集团整体信息化规划的一部分。因此，在充分论证的基础上通盘考虑集团及各级子公司的需要，整体规划财务管理体系和功能，有计划地分步实施，才能成功。

3．灵活设计、科学适用原则

由于企业管理理论、实践和管理模式的日新月异的变化，财务信息化将面临不断的自我调整、自我扩展的挑战，因此设计上必须灵活、可扩展，同时要注重适用，讲求实效。

4．信息集成原则

资源共享原则实现财务信息化的主要目的在于集团的财务管控，并实现信息集成基础上的财务预算、财务控制、财务分析的完全动态化管理。

5．成本效益匹配原则

安钢集团公司信息化建设 篇6

【摘要】 结合河南省安阳钢铁集团有限责任公司的信息化建设现状,对存在的问题、采取的措施、今后在信息化建设和推进方面应注意的问题等进行了探讨。

【关键词】 信息化;开发;利用

企业信息化,就是企业利用现代信息技术,通过信息资源的深入开发和广泛利用,不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平,进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。企业要在利用信息技术改造传统产业和企业经营管理信息化两个方面加紧推进。

信息系统的建设作为一项重要研究和开发项目,一直受到世界各大钢铁企业的重视。随着全球钢铁市场竞争的日益激烈和计算机技术的飞速发展,企业都在不断地投入资金用于开发、完善自己的企业信息系统。据了解,这些企业每年用于信息化建设方面的费用一般占总利润的3%左右。国内钢铁企业信息化建设发展也相当迅速。目前信息化建设方面已取得阶段性成果的有宝钢、武钢、鞍钢、首钢、邯钢、太钢、济钢等,其它钢铁企业也纷纷上马信息化项目。可以预见,在未来几年内,全国将有更多的钢铁企业投入到信息化建设中,实现采购、生产、销售、财务、仓库的一体化管理,保障物流、信息流和资金流三流同步。

一、安钢开展信息化的必要性

安阳钢铁集团有限责任公司经过50多年的发展,集采矿、炼焦、冶炼及机械加工、冶金建筑、运输商贸于一体,生产中厚板、炉卷板、热轧卷板、高线、螺纹钢、圆钢、角槽钢、球墨铸管等30多个品种、2000余个规格的钢铁产品及化工产品,钢产量已达到千万吨规模,成为国家特大型钢铁联合企业,是河南省重要的钢铁生产基地。近年来,安钢加快产品结构调整,制定并迅速实施了“三步走”的发展战略,完成了工艺结构的升级换代,实现了装备大型化、工艺现代化、产品专业化的改造,正在朝更高的目标迈进。随着安钢“三步走”的完成,企业存在着许多不适应的方面,主要表现在以下几个方面:

(1)生产组织目前是以库存生产和订单生产相结合的生产模式。

(2)管理机制属于职能型管理模式,实行两级核算、计划成本、资金集中、多级计划、多级仓库、分散采购的管理方式。

(3)业务处理方式是大量的手工业务处理加部分初级的计算机应用,两者交叉并存。

(4)信息化应用基础比较薄弱。IT组织结构采用分散管理的形式,IT管理人员分散于各单位之间,各单位进行自己的信息化建设与维护,缺乏整体考虑;IT人员专业知识和技能参差不齐,总体水平偏低;应用系统之间的业务集成度不高,数据重复录入无法共享,各系统都是 “信息孤岛”,降低了业务系统的整体效用。安钢领导层认识到,信息化建设是大势所趋,也是建设千万吨级钢铁企业的需要。安钢分两期进行的信息化建设项目一期规划正在实施,总投资已超过1个亿元人民币。

二、 安钢的信息化建设情况

安钢制定了与公司战略目标相适应的信息化建设规划,以需求为导向,以合理的业务流程设计和数字化管理为基础,以信息资源的开发应用为核心,以企业资源计划(ERP)和制造执行系统(MES)为建设重点,全方位推进公司生产、经营和管理的信息化,促进信息技术与企业管理的整合,实现“集中管理,协同作业,产销一体,管控衔接,三流同步”,全面提升公司的核心竞争力和可持续发展能力。

1.采用模式

众所周知,钢铁企业信息化路线有“三种模式”之争,即大规模定制、通用商业软件、钢铁行业套件加少量开发。这三种模式各有利弊:大规模定制需要企业有丰富的IT人才储备,通用商业软件模式需要企业具备良好的整合能力,能够掌控各IT供应商在集成方面的投入力度,而行业套件加少量开发需要选择一个有实力的战略合作伙伴。

根据汉普管理咨询(中国)有限公司的项目规划,结合同行业信息化建设经验,安钢最终选用了SAP ERP套件加少量开发的模式。SAP不仅可与绝大部ERP系统兼容,而且也与世界上主要的MES系统兼容,其不仅具有良好的扩展性,还有很强的适应性,针对不同的行业提供不同的解决方案。

2.实施范围

安钢一期ERP信息化建设围绕股份公司管理业务及核心生产工序展开实施,范围包括集团公司和股份公司的主要管理部室、铁前系统、炼钢系统、轧钢等主体生产厂和辅助生产单位20多个。一期上线有ERP包括生产计划(PP)、物料管理(MM)、财务成本管理(FI/CO)、质量管理(QM)、销售与分销(SD)、商务智能(BI)等6个模块;三级有宝信软件开发的二炼轧1780、金自天正开发的一炼轧炼钢到二轧两个MES和红河谷公司实施的广义计质量系统。

3.信息化集成

安钢本次信息化项目选用SAP XI作为系统集成平台。SAP XI 提供了开放式的集成技术,对SAP与非SAP系统的集成进行集中处理。

三、推进信息化建设应努力的做到以下几点

1.进一步统一对信息化认识,切实加强组织领导

信息化是先进生产力的重要表现形式,对于企业转换经营机制、适应市场变化、加快技术进步、有效降低成本、增强竞争能力、提高经济效益有着重要的作用,是带动企业技术创新和管理升级的重要突破口。信息化工作是“一把手”工程,信息化建设的推进关键在一把手。各单位、各级领导要进一步统一对信息化重要性的认识,加强对信息化工作的领导。

2.强化规划意识

统筹组织,有序进行,整体推进。要充分考虑业务之间的互相衔接和不同阶段的延续性,有计划地实施,重点解决安全生产和经营管理中的突出问题,不能搞一哄而上,不能搞形式主义,避免造成信息孤岛、重复投资和资源浪费。规划的集团公司统一的几大管理信息子系统,必须由集团公司统一设计、统一建设、统一管理。

3.重点推进信息化应用开发

网络是基础,应用是目的,信息化建设成功与否关键在应用。从现在开始,集团公司信息化建设已进入以应用开发为重点的新的发展阶段。要坚持以需求带应用,以应用促发展,加强技术攻关,提升冶炼综合自动化水平,提高安全生产管理能力。积极推广具有显著安全效益的灾害预报预警系统、安全监测监控系统、工业自动化系统、生产管理系统等。应增强信息化需求意识,加大推进力度,早日实现集团公司集团级管理信息化。

四、结语

企业信息化的应用,必将引发企业业务流程的改造,管理流程的改造,不以人的主观意识去改变,你不想去改造它,让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式,这样不会给企业的管理带来太大的变革,充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量,让信息流动加速。而其它的一切如果全无改变的话,信息流动的加速并不会产生实际的使用效果,去加速企业整体的运作,这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统带来质的飞跃,这种信息化只是一种手工的替代品,无法称之为数字化下的信息系统。

集团企业财务信息化问题研究 篇7

一、集团企业财务信息化面对的问题

第一, 认识不够。我国很多集团企业在发展过程中一直沿用传统的财务管理工作手段, 对于新型的财务信息化应用没有产生足够认识。财务信息化在我国目前还是较为新颖的事物, 很多集团企业的管理者和财务工作人员没有认识到其在应用中体现的优越性和高效性。这种认知方面的匮乏, 对于财务信息化的应用有很大程度的阻碍。

第二, 人才匮乏。财务信息化的应用, 离不开高素质人才的支持。集团企业的财务管理工作想要应用财务信息化技术, 不仅需要相关的财务工作人员, 还同时需要具有一定计算机操作能力及软件开发能力的工作人员。但是, 目前很多集团企业的内部并没有这种高素质的复合型人才, 这就造成财务信息化很难被落实到位。

第三, 信息缺失。集团企业的财务信息化应用, 需要集团企业的内部信息给予一定支持。但是, 我国很多集团企业的信息管理工作不到位, 内部信息不透明、不对称, 并且存在一定程度的缺失, 造成财务信息化得不到合理应用。

二、如何加强集团企业内部财务信息化应用

要想财务信息化在集团企业内部得到合理应用, 需要做到以下几点:

1. 提高相关认识

要想保证财务信息化在我国集团企业内部的合理应用, 首先就需要集团企业的领导班子提高相关认识, 并且需要政府相关部门的积极引导。只有政府部门和企业管理者双方提高认识, 才能为财务信息化的合理应用奠定基础, 营造良好的应用环境, 保证未来应用的具体效果。

某市为了在市内各主要集团企业的内部应用财务信息化系统, 相关部门特意为主要集团企业的管理者进行了培训, 以提高他们对财务信息化的思想认识。在培训过程中, 有关部门进行了积极的引导和宣传工作, 让管理者们认识到了财务信息化的重要意义及其为集团企业发展带来的好处。集团企业的管理者在培训中也认识到财务信息化不仅能提高财务工作效率, 还能为企业未来发展及深层决策提供准确的信息数据, 帮助管理者建立科学战略发展目标。这样一来, 集团企业的管理者认识到财务信息化的重要性, 就为其具体应用奠定了坚实基础, 保证了其日后的应用效果。

2. 培养复合型人才

集团企业想要保证财务信息化的应用效果, 还需要培养一批高素质的复合型人才。所谓的复合型人才, 指的就是集团企业的财务管理工作者不仅要具备完善的财务管理能力, 还要具备较强的计算机操作能力、软件开发能力、系统维护能力等。

某企业管理者为了实现财务信息化的最优应用, 特意对企业内部的财务工作人员进行了培训。在培训中, 企业管理者除了聘请财务培训教师之外, 还专门聘请了高素质的计算机培训教师。这样一来, 财务管理人员不仅可以提高自身的财务工作能力, 还能在培训过程中提高信息技术的应用能力, 熟练掌握财务信息化系统的操作及维护。企业在培训之后还对财务人员进行了考核, 可以熟练掌握财务信息化系统操作的人员可以安排上岗操作, 考核不达标者要继续进行学习。由于该企业重视复合型人才的培养工作, 使财务人员的综合能力得到提高, 财务信息化也得到了较好应用。

3. 保证信息性质

这里所指的保证信息性质, 主要指的就是保证信息的有效性、及时性与真实性。财务信息化的具体应用, 离不开集团企业内部信息数据的相关支撑, 只有保证信息是真实有效的, 才能保证财务信息化的应用效果。集团企业需要建立信息监督机制, 并且注重提高财务管理人员的自身素质, 保证信息处理工作的有效性, 使信息能够准确、及时地录入财务信息系统。只有保证信息数据的真实性与有效性, 财务信息化系统才会对数据进行准确分析, 以保证其为企业发展做出准确判断, 帮助管理者进行科学决策。

除了上述几点之外, 我国的政府部门也要积极引导, 以保证财务信息化在集团企业内部的实施应用。我国相关部门除了要进行积极的推广和引导之外, 还需要制定出科学的政策和完善的法律法规, 为集团企业应用财务信息化系统提供法律保障, 避免在应用过程中出现不必要的问题。此外, 相关部门还要对集团企业应用财务信息化系统进行监督, 一旦发现违反政策的现象就要及时进行处理, 保证财务信息化系统得到合理应用。

三、结语

在我国目前的经济环境及未来经济发展的趋势下, 集团企业财务信息化已经成为了财务管理工作的主要发展趋势。我国集团企业要想进行深化发展, 就一定要顺应趋势, 在财务管理工作中应用信息化技术。与此同时, 集团企业还要在应用财务信息化的过程中及时发现问题并进行解决, 保证财务信息化的具体应用效果。

摘要：企业财务管理工作对于企业的发展有至关重要的作用, 当前, 我国已经进入了信息化时代, 信息技术在我国各领域都得到了很好地发展。在这样的发展形势下, 集团企业财务管理工作也要逐步走向信息化道路, 以此适应财务管理信息化发展趋势。本文将简要分析集团企业的财务信息化问题。

关键词：集团,企业,财务信息化,问题

参考文献

[1]孙春升, 李志伟.集团企业财务管理信息化研究[J].煤炭经济研究, 2011 (04) .

[2]黄万年.我国集团企业财务管理信息化存在的问题及对策[J].金融经济, 2014 (18) .

集团管控模式下财务信息化建设 篇8

对于集团型企业来说, 在目前竞争异常激烈的市场环境下, 利用信息化手段实行财务集中管理, 加强财务监控已经成为现代集团企业的必然选择。加强财务监控、实行财务集中控制有利于保证集团内部财务目标的协调一致, 实现集团整体利益的最大化。

一、集团企业财务信息化建设现状及问题

随着信息技术的不断发展, 不少集团企业实施了会计电算化。经过多年的建设和发展, 通过统一会计核算软件, 传统的手工核算过程由计算机核算替代, 使整个集团的财务核算规范化, 会计信息质量得到很大提高。

虽然一些集团企业的财务信息化建设已经取得了一些成绩, 但随着集团的不断发展, 企业管理要求的不断提高, 现有分散式的财务信息化系统已经不能适应集团企业对财务信息的需求, 不能及时为集团企业进行经营决策提供准确的财务信息。具体表现在以下几个方面:

1. 各个单位使用独立的财务系统, 在纵向和横

向上存在多个“信息孤岛”, 集团无法及时准确了解各个单位的财务状况, 以获取真实的财务数据。

2. 现有报表管理系统很难保证数据的真实性、

格式的一致性和实时性, 致使集团的报表汇总工作量大、效率低。

3. 由于各下属会计主体账套各自独立运行, 无

法实时掌握各下属单位内部交易的处理情况, 容易造成内部往来的应收款和应付款存在差距。

4. 目前财务系统信息化的应用仅限于基本会

计核算, 缺乏加强财务管理职能的财务预算、财务分析、资金管理及业务预警等系统。

二、目前几种集团管控模式

集团管控是指在公司治理的视角下, 依据委托代理理论, 通过组织、制度方面的创新完善, 增强企业集团的控制力、防范风险、提升价值的重要管理活动。对大型集团企业来说集团管控极其重要。集团管控方面如果出现漏洞, 给企业集团造成

的打击常常是毁灭性的。集团管控模式没有优劣之分, 只要能提高企业集团的效益与效率, 提升企业价值, 适合企业的发展就是好的管控模式。

集团管控模式从管控力度而言, 可分为三种, 即:财务管理型、战略管理型和操作管理型。 (1) 财务管理型关注企业的经营结果, 关心投资回报率, 在满足预期收益的前提下, 不干预企业的战略规划和经营运作。 (2) 战略管理型是统分结合型的。一方面, 它要求下属企业遵从集团的整体发展战略, 并从人力资源、资金等方面进行控制;另一方面, 对于符合集团发展战略的具体运营不作过多控制。 (3) 操作管理型不仅要求企业遵从集团统一发展战略, 而且从资金、采购、销售、生产等多环节参与企业运营。

运营管理型和财务管理型是集权与分权的两个极端, 战略管理型则处于中间状态。从信息平台的搭建上, 财务管理型的信息系统中一般只局限于财务层面的应用。战略管理型与运营管理型则需要建立一个从财务到物流全面整合的信息平台, 以满足集团对下属企业信息统一管理与监控的要求。无论采取以上哪种管控模式, 财务管控都作为控制力构成中的核心环节, 发挥着不可替代的重要作用。

三、基于集团管控模式下的财务信息化建设

基于集团管控模式下的财务信息化建设项目, 已列入集团整体信息化建设规划中, 如何有效实施此项目是摆在集团企业面前的重要课题。不妨借鉴大型企业集团在实施财务信息化建设项目中的成功经验, 同时结合集团企业自身发展战略及信息化建设现状, 对本企业信息化系统需求进行深入理解和准确把握后, 按照总体规划、分步实施原则, 构建财务管理信息系统平台。

由于集团企业对成员单位的投资结构不同, 在财务管理方式方法上会有明显的区别。一般来说, 集团企业内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对集团公司的母公司、全资分子公司应采用直接管理;二是对控股子公司、参股子公司列入间接管理。而对于同集团公司只有经济协议或合同关系, 没有参股关系的联营、协作企业, 在财务上只有结算关系不具有管理职责。基于集团管控模式下的财务管理信息系统建设, 应遵循以下原则:

1. 集团公司的母公司、全资分子公司, 可以建立“集中”应

用模式———“一套账”集团财务管理信息系统, 财务应用系统统一部署在集团公司总部, 各单位通过网络实时登录总部服务器进行业务处理, 数据统一存储在总部。成员单位本地无须安装软件, 实现零维护。这种模式对网络要求以及集团总部的服务器配置会比较高。但是可以保证财务数据的实时传送, 实现财务控制的高度集权。集中式财务管理信息系统可以实现三个层次的集中:数据集中、核算集中、管理集中。同时, 支持多会计实体、“一套账”的财务核算管理体系, 实现由传统的并表处理到并账处理的转变, 既可以满足企业内部细化核算的目标, 又可以适应多种财务集中管理的应用模式。

2. 对控股子公司、参股子公司, 可以有三种形式。

第一种形式, 有条件的控股子公司可以与分公司一样, 按完全集中的模式, 实时登录总部服务器进行业务处理, 数据直接存储总部。第二种形式, 采取分布集中的方式, 在本地部署与集团统一的软件并完成业务操作和数据存储。根据集团总部的要求, 按时将数据同步到总部, 总部建立对应账套接收数据, 完成对数据大集中的需要。第三种形式, 采取完全分布的方式, 在本地部署软件并完成业务操作和数据存储, 集团总部只是对所需的数据信息进行即时采集 (如合并报表、预算执行数等) 或远程查询 (如远程审计、数据查询等) , 子公司无须将所有的财务数据同步到总部。这些模式可以根据实际需要, 实现不同程度的“集中”, 从而实现不同程度的财务控制。

3. 建立集团统一的财务标准数据体系。

数据在统一的管理体系下, 使得数据维护更加方便, 为数据的统一授权控制提供了前提条件。尤其对于公司往来单位的管理, 如果在一个应用中进行管理, 就可以解决编码不统一的问题。在整个公司实现对往来单位的信用监控和管理, 有效的降低信用风险。

4. 建立实时内部交易处理体系。

在整个公司内部建立起内部交易实时处理体系, 对于内部交易在内部单位进行凭证处理时就进行内部往来的对账, 并且记录详细的核对信息, 在整个公司可以随时查询内部往来信息, 避免内部应收款和应付款的不匹配。

5. 建立强大灵活的报表管理系统, 轻松实现汇总、合并报表。

(1) 构建及时准确的报表合并体系。通过报表汇总获得整个公司各下属单位的汇总数据, 利用系统对内部交易的实时处理功能, 利用抵销汇总数据修改汇总报表, 可以了解总公司拥有或控制的所有资产和负债的真实财务状况, 通过提供详细的合并过程底稿, 又便于审计机构进行审计。 (2) 增强集团对报表的控制能力和查询分析能力。主管单位可以设置报表公式和格式, 并提供加锁, 使下级各单位报送的报表与自己的账务系统一致, 保证数据的真实性和一致性。报表系统具备强大的报表查询、溯源分析功能, 可以对多方位财务核算数据进行分析控制。集团公司可以联查到各单位最底层的数据;上级单位可以按照需要自定义各种条件, 分行业、分类型进行报表汇总和多种形式的分析。

6. 建立完善的财务分析体系和决策支持体系。

关于集团财务信息化建设的思考 篇9

关键词：集团信息化,财务信息化,财务分析,财务监督

企业集团信息化, 提高财务人员编制会计凭证和财务报表的工作效率, 有利于财务人员更加侧重于企业财务数据分析, 提高财务管理水平。由于集团已经配置好了现金流量分析和财务报表取数, 并且在企业集团信息化中可以设置常用会计凭证模块等, 有效地缩短了编制凭证和报表时间, 财务人员可以投入更多时间进行企业财务管理。另外, 企业集团信息化中可以实现跨单位查询和跨年度查询, 有利于上级单位进一步加强对下属单位的财务管理监督和财务数据分析。成本管理, 降低成本费用是提高企业经济效益的主要途径。通过合理有效地评价分析企业财务状况和经营成果, 有利于帮助企业管理者做出正确决策, 有利于推进企业的可持续发展。

一、集团财务信息化建设准备工作分析

首先, 确保系统的先进性。系统设计应当采用集中式处理模式, 支持移动办公。在技术选择上, 应当采用最新的成熟技术, 不能使用多年前的落后技术, 避免技术发展变革带来的系统重建风险。

其次, 应当充分考虑其适用性。从企业全局出发, 按照集团的管理模式和管理特点, 结合国际先进管理思想设计, 以企业内部管理的具体目标为依据, 覆盖相关管理的需要。

第三, 确保安全。安全是信息化系统的生命, 集团财务管理的管理对象是整个集团的财务数据, 因此应当选用世界领先的海量数据库, 进行集中管理。应当广泛采用现代的管理科学、数学方法和管理经验, 使其具有国内先进水平。

第四, 可靠性。在系统方案设计中应当充分考虑了各系统之间以及和硬件设备的兼容性, 能够保障应用系统的稳定运行。

第五, 保密性。在应用系统的设计上, 具有先进的加密、容错技术, 其权限管理功能具有多级安全机制。

第六, 经济性。在充分利用现有资源的情况下, 最大限度地降低应用系统的总体投资。避免一次性投入过大的风险, 有计划、有步骤地实施, 统一规划、逐步投资、逐步见效。

第七, 扩展性, 系统设计应采用组件化的设计方式, 易于扩充, 可动态设置业务流和数据流, 适应企业今后由于管理制度、机构设置、业务流程和管理要求发生变化而导致的业务重组, 满足企业未来的发展需要。

第八, 易用性。在系统设计过程中, 需要充分考虑业务人员的操作习惯, 采用标准的GU工和浏览器两种界面, 操作便捷, 易学易用。

二、账务核算方面实现集团财务信息化

(一) 基础管理

第一, 科目设置。一是以需要设定科目的编码的级次和每级编码的长度为依据设置修改科目级次的权限;二是开账后需及时修改科目级次, 即依据科目相关数据结合工作的需求, 或增加科目级次或减少科目级次;三是系统在同套账中需及时对科目授权, 当用户登录后需开展凭证处理、账簿查询等一系列操作时, 科目依据授权状况显示和维护, 从而最大限度上提升工作效率和数据的安全性。第二, 凭证管理。一是系统需以已录入的凭证信息为依据使其自动生成凭证登记簿, 从而使凭证更好的装订;二是系统能够提供两种凭证编号方式, 即自动编号方式和手动编号方式, 系统可依据参数设定合理选择编号方式;三是系统需以需要提供相关科目的余额录入凭证, 当计划、预算有关的科目一旦超过时, 应提供提示信息, 严格按照选择进行操作。第三, 资金流管理。一方面, 系统必须与资金集中管理系统相衔接, 之后读取相关数据, 以便比较和分析与账务系统中的货币资金;另一方面, 系统需提供管理银行对账功能, 扫描和保存银行对账单, 并与银行帐发生联系, 从而确保上级单位及时把握下级单位的资金调拨状况。第四, 账簿管理。一是账簿登记需严格遵循数据一致性和完整性原则。为保证银行准确、高效对账, 针对于一贷多借或一借多贷凭证的现金、银行科目, 系统需依据对方科目分别记现金账和银行帐;二是系统需依据选定科目打印明细账的功能, 并对打印的账簿自动生成页码, 从而制定账簿目录, 以便更好的开展账簿管理。

(二) 应收账款管理

系统通过开展数据处理、账龄分析、计提坏账准备、统计汇总以及查询等一系列管理与核算功能, 为应收账款管理提供充足的统计分析信息。

第一, 数据处理。系统需充分发挥输入、修改网间结算和代办工程业务等诸多应收账款的动态凭证功能, 以便顺利开展应收账款核算和登记;第二, 账龄分析, 系统需充分发挥对应收账款依据账龄进行分析统计列表的功能, 针对于超过期限或长期无动态的应收账款, 系统需对其开展提示功能;第三, 计提坏账准备。系统需充分发挥按照规定的比例、方法对应收账款余额计算计提坏账准备的功能, 其中计提时间可依据自身需求自行设置;第四, 统计汇总。系统需充分发挥统计分析功能, 通过实现对应收账款的统计分析, 为生成应收账款情况表、应收账款变动情况表以及应收账款账龄分析表提供有效依据;第五, 查询。系统需充分发挥多方式的查询功能, 通过查询项目单位、项目内容以及项目账龄, 为生成内容表格提供依据。同时, 系统需设置到期债务提醒功能, 并且结合用户的实际情况设置债权最佳收回日期, 应收账款到期后系统自动提醒, 切实保证有效资金的流动。另外, 系统通过充分发挥应收账款集中管理功能, 以便上级单位准确查询下级单位的应收账款情况。

(三) 应付账款管理

系统通过开展付款合同管理、数据处理、账龄分析、统计汇总以及查询等一系列管理与核算功能, 为应付账款管理充足的统计分析信息。

第一, 付款合同管理。系统需充分发挥对与经营有关的付款合同管理, 以便在付款报表中提供对应的合同号;第二, 数据处理。系统需充分发挥系统输入、修改网间结算及设备物资采购等应付账款明细功能, 以便应付账款台账进行登记;第三, 账龄分析。系统需充分发挥应付账款按账龄分析统计功能, 账龄时间可依据自身需求自行设置;第四, 统计汇总。系统需充分发挥统计分析功能, 通过实现对应收账款的统计分析, 为生成应付账款情况表、应付账款变动情况表以及应付账款账龄分析表提供有效依据;第五, 查询。系统需充分发挥多方式的查询功能, 通过查询项目单位、项目内容以及项目账龄, 为生成内容表格提供依据。同时, 系统需设置到期债务提醒功能, 并且结合用户的实际情况设置债权最佳收回日期, 应付账款到期后系统自动提醒, 防止影响资金流动。另外, 系统通过充分发挥应付账款集中管理功能, 以便上级单位准确查询下级单位的应付账款情况。

(四) 成本费用管理系统

系统需依据业务类别和性质对成本、费用开展管理、查询检索等功能。

第一, 成本费用预算管理。系统需全面落实成本预算管理, 并做好与预算管理系统的数据传递工作。同时, 系统通过分析预算执行情况和预算执行趋势, 为制定财务分析相关报表提供依据;第二, 成本费用历史数据分析。系统需全面落实成本费用历史数据管理工作, 运用有效方法提取有用数据, 为顺利开展财务分析营造良好的外部条件;第三, 成本费用台账管理。系统需充分发挥用户自定义功能, 结合自身需求构建成本费用台账, 同时, 成本费用项目与账务系统之间需实现数据共享;第四, 成本费用考核管理。系统需充分发挥成本费用执行情况考核功能, 以预算执行情况、成本历史数据、收入的增长速度以及工作量定额数据为依据高效考核成本费用的执行情况, 以便全面挖掘成本费用管理过程中的不足环节, 并及时采取有效措施予以解决。

三、业务协调方面实现集团财务信息化

系统能够为企业提供业务协同工作平台, 运用该平台有助于实现企业各部门之间的交流与沟通和加强企业各部门工作流程监督控制, 从而提高企业财务管理效率和质量。一方面, 业务协同平台具有支持文件传送功能。即将报表文件转化为EXCEL文件, 之后将该文件发送到指定收件人, 收件人可以随时点击查看, 从而为领导决策提供充足的信息, 有利于增强领导决策的准确性、高效性;另一方面, 业务协同平台具有集团组织设置功能。即以企业组织或角色为依据构建高素质、高质量团队, 以便充分发挥识别和查找职能。同时, 业务协调品平台支持语音与视频交流, 可实现多人同时语音, 当开展远距离审批工作时, 可采用视频交流, 以此不仅能够保证审批工作的高质量、高效率, 而且还很大程度上降低了业务处理成本。

参考文献

[1]张艳艳.ERP信息管理系统成功实施因素研究[J].计算机光盘软件与应用, 2012, (06)

[2]黄素娟.公司财务系统信息化实施的要点[J].财政监督, 2008, (18)

[3]刘川.保险公司财务共享服务研究——集中化报销流程[J].中国城市经济, 2011, (18)

集团信息化 篇10

集团企业内审工作面临的挑战与破局之道

大型集团企业规模大、层级多、业务复杂,随着企业高速发展,各级风险防控要求日益提高,业务与有限审计资源之间的矛盾正日渐突显,各级职能之间面临着如何有效协调运作,发挥协同效应的挑战。与此同时,内审工作重点要从单纯的财务导向向经营导向转变,审计业务类型多样化对审计管理、审计实务工作也提出了更高要求。另外,审计人员相关从业经验各异,地域分布较为分散,如何实现统一的、规范化的管理,并确保信息和知识的及时传递与共享,这也是审计部门面临的挑战。

传统手工的审计已无法保证内部审计质量和全面性,更无法应对业务网络化、数据信息化的挑战,审计工作方式面临转型的挑战。审计数据越来越庞大,加上审计资源的限制,依靠传统的手工及简单的电算化审计已不能满足审计业务开展的需求。

随着集团企业规模的不断扩大,原有的内部审计模式和方法已经不能满足当前的管控需求,很多大型集团企业包括中国石化、中国移动、国家电网、神华集团、华润集团、北汽集团等都逐步意识到必须借助现代化的管理平台,借助信息化的技术,建立内部审计信息系统,解决集团企业内部审计面临的难题。

与此同时,审计署等监管机构对审计信息化也提出了明确要求。审计署一直以来大力倡导审计工作的重心逐步从事后审计转向事中、事前审计,审计工作内容逐步从纯粹的财务收支审计转向针对多种业务的审计,并于近年来进一步明确了通过信息化手段提升审计工作执业水平的要求。

慧点科技审计信息系统价值

集团企业审计信息化建设探索与实践

某大型集团型企业在快速发展和信息化建设不断深入的情况下,审计业务发展和审计信息化建设同样面临着迫切需求。

集团希望通过演进的方式分阶段建设内控审计管理信息系统,并以此为平台,通过内控审计管理流程的标准化和系统固化及与业务财务数据集成,实现总部层面“集中在线风险监控预警”,审计中心和各分子公司内控审计机构进行“现场重点审计”的审计管理方式,促进审计方式、方法的进一步完善,提升内控审计工作的时效性和风险防范能力;通过各类审计工作的实施,关键风险的全面预警,审计发现的分析提炼,逐步实现从单一的事后审计转变为事前、事中和事后审计相结合,实现审计方式从“现场查找审计线索”到“带着审计疑点到现场开展审计”再到“持续审计”的优化完善,最终加强内控审计机构的咨询职能,助力集团的长远战略发展。

集团的内控审计信息系统一期项目基于慧点科技的审计产品搭建了“以风险为导向,以业务流程为基础,以内部控制为手段,以内部审计为保障”的内控审计管理信息系统,提供审计管理、审计作业、审计数据分析等功能模块,实施范围包括集团总部、三个审计中心和集团下属三家试点单位。

系统建设取得了预期成效,一是强化了审计管理。借助系统固化相应的组织、权限和流程。系统固化了管理规范和实务指南,实现审计管理和工作标准统一。系统实现了审计管理手段提升,实现了计划管理、项目准备、作业执行、整改跟踪、后续审计的系统内闭环管理。二是规范了审计作业。系统实现了审计作业工作步骤和任务节点统一化,详细规范了从准备阶段、实施阶段到报告阶段的主要工作任务;实现审计作业质量基线标准化,将制度框架中作业指引中的关注点和审计程序植入系统;落实了审计作业质量管控流程规范化,并内嵌于系统之中,整体规范了审计作业,提高了工作质量。三是提升了审计效率。系统与ERP等财务系统的集成提高了审计分析和锁定审计疑点的效率,通过预置的30多种数据预审规则实现快速准确的数据处理与疑点筛查。离线作业及辅助功能促进审计作业实施及文档记录的工作效率。

面向集团企业的审计信息化解决方案

“慧点科技有幸为神华集团、中国移动等集团企业提供了包括审计系统、风险内控系统等信息化服务,在这个过程中慧点科技也收获颇多。通过分析、总结集团型企业审计咨询与系统实施经验,推出了风险导向的企业内部审计信息系统,具有支持集团架构、覆盖审计业务全过程、支持多种审计类型、支持业务扩展等特性,同时基于产品能够进行贴合客户需要的定制开发,最终实现业务成果向系统的转化和落地。”慧点科技风险管理与控制事业部审计业务负责人唐春生博士说。

慧点科技审计信息系统基于风险导向审计的理念,提供风险评估、审计计划制定、审计项目实施、审计整改跟踪的全过程规范化管理,通过固化审计作业指引和模板等审计工作标准和规范,利用审计数据分析扩大审计的范围和深度,提升审计效率和质量,及时掌握关键风险,促进问题有效整改,助力企业管理提升。

审计信息系统主要包括审计管理及作业,审计数据分析两大部分功能,审计管理及作业子系统提供风险评估、审计计划管理、审计作业指引、审计项目管理、审计作业过程管理、审计资源管理、审计整改跟踪、审计统计报表、审计绩效管理、审计档案管理、审计门户、审计工作台、交流平台、离线审计工具等功能,强化审计管理,规范审计作业,有效利用审计资源,充分积累和共享知识,提升审计管理水平。审计数据分析子系统提供数据采集、审计抽样、数据查询、审计模型、指标分析、疑点处理等功能,进行多维度审计查证分析,提升审计的及时性和深度,在审计方法手段、数据访问模式、自动化程度、分析方法转变等方面实现提升。

集团信息化 篇11

关键词：职教集团；校企合作；网站设计

一、前言

近年来，我国的职教集团飞速发展，各个地区都已形成很多不同形式的职教集团，尤其是高职院的职教集团发展，以校企联合为主，为实现资源共享、互利共赢、共同发展，走集团化、规模化、集约化、连锁化发展的办学形式，以提升优势学科的核心竞争力，是适应我国市场经济体制和经济发展需要。但是，我国高职院职教集团的运营存在一定的问题，组织较为松散、进出自由、集中度不高、执行力不强、集约化效果不显著，并未实现校企之间的深度融合，究其原因固然是多方面的，其中，最重要的因素是没有合理利用信息化技术。当今社会，Internet已经成为人们不可或缺的一部分，为我们提供了一个获取信息与交流信息的沟通平台。将信息技术融入到职教集团中去，已经成为一种趋势。因此，组建一个职教集团网站是至关重要的，这将推进职教集团更快发展。

我院牵头的沈阳经济开发区职教集团侧重于装备制造业，以服务社会为主，主要体现在提供远程菜单式自主学习包，为学生、企业员工、农民工培训相关技能。提供招聘信息，解决就业。提供质量保障体系，资源共享，以强带弱。提供毕业生信息及就业跟踪，方便学院与企业沟通。提供报考指南，方便学生择校。职教集团以提高质量为核心，深化课程和教学改革，扩大优质职业教育资源，增强职业教育的吸引力和竞争力，破解校企脱节难题，满足人民群众接受优质职业教育的需求，满足经济社会对高素质劳动者和技能型人才的需要。

二、网站总体设计

为适应现代化的发展，我院将建立一个创新型的职教集团，使得企业可以主动参与到学院的教学中去。我院已组建了沈阳经济开发区职教集团，已在民政部备案注册，是辽宁省教育体制改革试点，主要以服务辽宁的装备制造业为主，让老师参与到企业的研发中，企业工程师到学院授课，实现校企联合，以就业为出口，培养高职技能型人才。同时，职教集团也是中高等职业教育衔接的立交桥，教育对象有两种：高中生为主体的3+2；三校生考试。

在我院的职教集团能为集团内的企业提供较多的服务：企业员工教育（继续教育、转岗培训、下岗再就业等，可采用“菜单式软件包”，即自助菜单）；校企科研成果的企业转化，帮助企业解决问题；校企师资互相交流，同时共同开发培养方案。“握手”，深入融入渗透； 生产型公共实训基地（有两个实训基地：装备制造业；轨道交通业。面向社会，开放，政府主导，引入生产，校企经营。同时可以承接农民工、大学、再就业等技能培训）；企业、政府、学校资源共建共用共管；订单式教育等相关服务。

同时，职教集团还可为集团内部学校提供相应服务：共享先进理念、教学计划、就业生源等。互相学习、借鉴、参与；就业跟踪、毕业生生源，后期学生出口（学生基本信息、学校信息等）；成功案例；招聘专栏；学校学生培养。如中专生、高中生、大学生的就业前技能专项培训；校企文化。做职业人，有企业的朋友，说企业化，做企业事。文化互溶，如5S管理、核心精神等，早一步进入集团，早一步编程企业人。质量保障体系等公益性服务，为各集团内部院校解决就业问题。

三、网站的功能实现

我院的职教集团网站主要包括如下七个模块：集团介绍、服务功能、报考指南、毕业生信息、质量保障、理论研究、成功案例。

（1）集团介绍：提供各合作学校、合作企业、政府机关的相关资源，如简介、文化精髓，实现共建共用共管互融，可以推动校企科研成果转化，解决企业科研难题，同时，让学生更快地适应企业，早日变成“企业人”。

（2）服务功能：远程教育服务。提供菜单式自主软件包，为学员提供相关专业领域的理论知识、技能实践视频等相关教学资料，面向各层级学生的日常学习、毕业生就业前培训、员工继续教育及转岗培训、下岗再就业培训、农民工上岗技能培训等，同时，将提供生产型公共实训基地，为社会不同层级的人提供各类技能培训，更好地解决社会人员理论与技能脱节的问题，真正满足企业的用人需求。

（3）招聘专栏：提供“公益化、公众化”服务，解决就业。较全面的社会用人信息、实现各合作学校、合作企业等招聘资源全面共享，为合作校提供更完善的就业资源，真正做到“职教集团就业有优势”。

（4）毕业生信息：提供各合作学校的毕业生生源，为用人单位提供全面的信息，方便企业挑选人才，不断提升“订单式教育”。

（5）成功案例：提供毕业生的就业跟踪、毕业生的成功案例。

（6）报考指南：提供各合作学校的相关报考信息、学校简介、专业就业前景等，为学生及家长提供权威的学校资料，方便学生报考。

（7）质量保障：提供各合作学校的先进质量保障体系，资源共享，共同参与，学习借鉴，以强带弱，方便各学校之间的交流沟通。并且展示我校独具特色的“双闭环”质量保障体系。同时，为学校、企业之间师资、工程师相互交流、培训提供平台，使企业、学校更好融合。

四、网站的技术实现

本系统采用B/S结构，具体开发环境为： 操作系统：Windows 7；数据库：My SQL 5.6； 开发工具包：JDK；开发平台：MYEclipse6.0。服务器的运行环境为：操作系统：Linux OpenSuse 12 64位；数据库：My SQL 5.6；邮件服务器：Apache James B4 linux 64位；JSE 6 linux 64位。

五、结语

我院牵头的沈阳经济开发区职教集团侧重于装备制造业，以服务社会为主，主要体现在提供远程菜单式自主学习包，为学生、企业员工、农民工培训相关技能。提供招聘信息，解决就业。提供质量保障体系，资源共享，以强带弱。提供毕业生信息及就业跟踪，方便学院与企业沟通。提供报考指南，方便学生择校。职教集团以提高质量为核心，深化课程和教学改革，扩大优质职业教育资源，增强职业教育的吸引力和竞争力，破解校企脱节难题，满足人民群众接受优质职业教育的需求，满足经济社会对高素质劳动者和技能型人才的需要。但目前职教集团的运营存在一定的问题，组织较为松散、集中度不高、集约化效果不显著，这就需要将信息化技术引入到其中，为其提供一个获取信息与交流信息的沟通平台。本文阐述了职教集团网站的设计原则和方法，用来改善职教集团运营存在的问题。

参考文献

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[2] 邹珺院.校主导型职教集团现状调查与对策分析——以湖北交通职业教育集团为例[J].职教通讯.2013， （29）.

集团信息化 篇12

(一) 集中性原则

为实现集团企业与子公司战略发展的协同性, 集中性原则就是要保证在集团企业迅速而有效地控制集团全部的资金, 并使这些资金的利用合理化, 最优化, 达到价值最大化的目的。在传统模式下, 集团获得子公司的资料信息、转账支付等各方面都需要耗费较多的精力, 网络的快速发展给集中性原则提供了便利条件, 简单的点击鼠标或语言指令就可以做到信息共享、资金拨付。资金管理集中性原则是基于以下方面的考虑:首先, 对于正处于发展状态中的集团企业, 资金相对来说属于稀缺资源, 需要较多的投入, 为了降低资金闲置率和资金利用风险, 必须把资金集中投放于个别具有重要战略价值, 对竞争成功具有决定性的方向上, 以形成超过竞争对手的差别优势, 使企业在竞争中处于有利地位。其次, 由于集团组织管理的多层性与分散性, 特别在不同的国家和地区, 过于分散的资金使各分支机构具有更多的灵活性, 但相应带来的是资金的风险性和成本的加大, 分散且大量闲置的资金难以形成独特的优势力量, 易导致因竞争能量耗竭而失败。最后, 根据国际跨国公司成功的经验并结合我国集团企业的发展经验, 采取集中性资金管理是集团企业发展阶段相对较好的选择。

(二) 协同性原则

资金是企业发展运行的“血液”, 所以集团要保持良好的协同发展, 就必须充分发挥资金运用的协同效应。协同性原则主要有以下方面的含义:一是战术资金与战略资金之间要有合理的比例关系;二是各子公司业务经营资金要有统一、合理的规划;三是对不同职能之间的资金投入要保持合理的比例关系, 对不同产品之间的资金投放要保持合理的比例关系;四是集团内部各子公司之间、各部门之间的资金要进行相互调剂、相互融通;五是集团企业内外部资金利用和投放要保持一定的比例;六是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金, 达到成果共享, 利益均沾的双赢局面。特别是与竞争者的协调, 会起到单纯竞争起不到的作用。由于集团各要素之间相互依存、相互作用, 因而, 每一个要素的贡献大小都取决于其他要素的支持与配合的程度。现代协同理论认为, 协同将导致整个系统的稳定和有序, 从而放大系统的功效。

(三) 时机性原则

时机性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变, 而必须及时根据企业外部环境和对手的变化等做出相应调整。集团各子公司的管理能力较弱、应变能力和竞争能力有限时, 或者集团企业为了对有关重要产品的制造、营销和技术转让等取得最有效率的控制、指挥和协调, 以便集团整体达到其全球经营战略目标时, 对货币资金的投放和管理宜采取集中控制;而当各子公司的经营和管理能力达到较为成熟的阶段, 集团企业的发展战略已经走向多元化运作时, 各子公司在生产经营内容上有较大差异, 子公司经理和其他员工树立全球竞争观念的效率大大提高, 子公司能依靠自身组织结构及地域特点去捕捉更多的战略时机时, 为了提高各子公司效率, 节约资金成本, 对货币资金的控制宜采取分散管理, 以充分调动其积极性。总结起来就是资金投放要做到“准时”和“及时”, 其必须和集团战略发展阶段、发展步骤相吻合, 逐步培育集团在市场中的核心竞争力。

(四) 安全性原则

信息化时代资金管理安全性原则就是集团企业在利用网络化快捷特点的同时, 充分考虑到网络的风险性。由于信息在发送、传输、接收、保存等各个环节都存在着安全隐患, 无论是操作员的错误操作、黑客对于数据的恶意破环、网络病毒的感染, 还是存储器自身的损害都会给集团企业带来巨大的损失, 即使是服务器停止运行几秒钟都会给信息化的管理系统带来混乱。因此, 集团企业在利用信息化成果的同时, 必须做好硬件和软件的支持, 如文件的备份、网络防火墙的设立, 转账交易的二次审核程序等, 避免出现非竞争因素导致的失败。

二、新时期集团企业资金信息化管理模式构建

(一) 集团内部信息管理系统的建立

为了实现集团内部业务与财务的无缝对接, 需构建集团内部信息共享的信息管理系统, 如图1所示:

首先, 集团企业需要统一各子公司的信息系统, 力求达到与集团企业一致, 并且对于子公司的每一类子系统, 要直接归口到集团企业。即集团企业要从其信息体统中随时查询到任一子公司的系统数据, 而平常情况下子公司则只可以查询、监控自己的系统, 除非经过授权, 可以共享其他子公司的某些系统。这样做的目的是集团企业可以较为清晰的掌握子公司各方面的状况, 以便为进一步决策提供依据。

其次, 从管理信息系统结构来看, 这是一个将集团财务管理系统、生产管理系统的、销售管理系统以及人力资源系统进行对接的系统, 实现完全的财务、生产、销售信息共享。这样可以减少业务与财务之间的往来次数, 提高效率。一方面财务能够掌握采购计划的全部信息, 不仅能够做好资金和付款计划, 而且有效地减少了漏洞。另一方面, 业务部门也可以随时根据集团财务状况选择合适的信用政策和收付款方式。集团企业产、供、销各环节完全集成, 并产生互动, 实现资源的集中配置、信息的集中共享, 可以真正发挥财务管理应有的作用, 实现资源的优化配置, 提高企业的核心竞争力。

(二) 预算体系在管理系统中的体现

管理信息系统要以预算管理体系作为实施的基础, 每一个子系统有分阶段、实时预算额和实际额两组数据 (预算额是根据预算标准已经定好了的) , 这样实现信息化预算控制可以促使财务对公司的业务起到事前预算、事中控制、事后准确核算的作用。由于信息化提供的便利, 集团企业及子公司能够在历史数据的基础上, 准确地去做好各业务、各地区、各产品、各部门、各费用科目的预算工作, 并且能够做到按月 (或者更小的区间) 分解和及时调整。这样, 将实施中的实际额与预算进行比较, 及时提出预警或禁止信息, 并实时报告到应该承担责任的部门负责人。对于这个预算管理体系, 要有一个专设的预算管理委员会 (其委员来自生产、销售、财务、人力已经集团董事会派驻的其他人员) , 专门负责预算的制定, 这个委员会应该直接受集团企业董事会或者集团总裁领导, 保证预算实施和贯彻。同时, 从预算的编制、实施、考核、评价、奖惩都要严格执行, 尤其是奖惩的实施不能流于形式, 否则整个预算体系将毫无意义。

(三) 管理系统中的资金管理模式

集团企业资金管理的体系中, 比较合适的模式是结算中心模式。在现有模式运行特点的基础上, 有以下内容需要加以更新和补充: (1) 对于各子公司实行收支两条线管理, 坚决制止现金坐支行为。 (2) 集团企业选择一家主结算银行, 一到两家副结算行, 并设立总的收入账户和支出账户;各子公司分别在所在地的主结算行和副结算行开立两个独立账户, 即收入账户和支出账户。集团企业、其所属子公司以及银行签署联合协议, 将子公司的独立账户纳入集团企业的总账户中予以管理:银行在每一个工作日结束时将各子公司的账户余额汇总到集团总账户, 并将子公司收入账户清零, 同时将款项转入结算中心为个子公司开设的内部账户当中。子公司收入账户内的资金只有经过集团企业授权才能拨入支出账户。各子公司在授权额度之外资金支取、拨付的过程中需要向银行提交双重指令, 即集团企业指令密码和自身的指令密码, 授权额度之内的只需提供子公司自己的密码指令。通过这种方式, 集团企业可以统一控制资金的存量和流量, 遏制小金库行为, 同时可以即时查询各子公司的资金状况等。

(四) 信息化时代集团结算中心的运作在信息化时代, 集团

企业在资金调拨方面已经突破了地域的限制, 这为其统一结算、统一担保, 统一筹资, 统一拨付提供了便利。这里, 需要加以特别介绍的就是集团企业内部资金融通的措施。现有结算中心中集团内各子公司的有偿贷款往往可能出现拖欠不还的现象, 由于内部借贷合同不受法律保护, 这样效益好的子公司担心资金流向濒临破产的企业, 就不愿意将剩余资金存在集团的结算中心里, 这将严重阻碍集团企业内部有偿存贷的开展。而在信息化时代, 由于集团企业管理信息系统构建是在以预算管理的实施为基础的, 集团各子公司信息可以在人力资源、营销、生产等各个系统内共享。一方面, 通过集团企业预算体系的实施, 每一个会计年度都会对子公司的资金状况、销售状况、利润状况做出比较客观的评价;另一方面, 集团企业结算中心在进行内部资金有偿平衡的过程中, 引入内部市场化竞争局面, 将各个子公司的信誉分为不同层级, 建立对于各子公司的信用等级评估制度。这种评级可以反映在资金管理系统的借贷状况中, 考核指标直接和子公司领导人业绩、提拔挂钩, 如果子公司拖欠不还的话, 集团企业对于子公司经理的经营业绩评价也会受到影响。当然, 考核结果明确以后, 奖惩措施必须得到有力执行, 以集团企业董事会及预算管理委员会为首的高层在奖惩方面必须做到:对所有子公司一视同仁;不讲情面;不无原则照顾;不平调;不扶贫。只有这样, 才能起到真正约束子公司的目的, 提高结算中心的效率和集团企业资金管理的质量。

(五) 信息化时代资金管理安全性的考虑

由于信息化时代资金管理模式构建, 集团企业信息管理系统都是建立在一系列计算机软件的基础上, 借助网络的效用显得效率十足, 但同时安全性问题也变得极为重要。任何计算机系统的故障、不稳定, 都会给业务处理的管理带来难以弥补的损失, 但是要保证系统在完全无故障、绝对稳定的状态下运行, 也是不可能的。因此, 系统故障恢复难以避免。所以, 在信息化时代的管理模式下, 必须做好两点:一是日常对于系统的维护工作, 对于银行指令不能仅限于密码, 还要辅以其他安全措施, 防止黑客袭击银行账户;二是做好数据的备份工作并建立应急方案, 防止突发情况的出现。

参考文献