集团信息化解决方案

集团信息化解决方案（共8篇）

集团信息化解决方案 篇1

某集团信息化规划方案

1．1 我司信息化建设的指导方针

我司信息化建设，是一项长期、复杂、系统的工程，涉及到集团管理的各个部门、各个人员，是一次需要通过大量的人、才、物的投入才能获得预期满意效果的重要投资。信息化建设务必要在持续、有序、安全、有效的前提下逐步开展工作。为了保证我司信息化工作的顺利进行，根据杭州市、萧山区等上级主管部门的信息化指导方针，结合我司的实际情况，明确我司信息化指导方针：整体规划、统筹安排；效益驱动、应用为先；分步建设、稳健推进；标准统一、资源共享；积极借鉴、鼓励创新；强调积累、全面进步。

（1）整体规划、统筹安排

我司信息化建设是支撑企业发展战略的一项重要内容，在规划时，必须全面、长期，要和企业的发展战略保持一致。同时，信息化建设具有空前的广泛性和综合性，必须加强领导，统一部署、统一安排，在集团总部的统一领导和指挥下，各级下属单位积极配合、各负其责，避免重复投资、重复建设。

（2）效益驱动、应用为先

虽然现在各种信息技术日新月异，各种术语也层出不穷，但是，我们要本着务实的原则，从我司的实际情况出发，从我司的实际需要出发，来规划集团的信息化进程，不能把所有先进的技术、所有先进的系统全部规划在方案中，要有所选择，每一项系统都要能解决一些重要的和必要的管理问题，按照各系统的重要程度、紧急程度决定系统建设和使用的先后顺序。

（3）分步建设、稳健推进

必须紧密结合我司生产经营的实际情况，在未来实施过程中，逐步进行。同时，必须采取稳健性原则，由点到线再到面，逐步实施信息化管理的各个软件系统。

（4）标准统一、资源共享

要实现集团总部各部门之间，总部与下属各级单位之间，集团与各级上级主管部门之间的数据有效交换，就必须遵循统一的标准与规范。

（5）积极借鉴、鼓励创新

在我司信息化建设的过程中，不仅应该积极分析新中大系统目前应用的不足和缺点，更应该广泛、积极收集有关兄弟单位或其他单位的信息化过程成功经验和失败教训，借鉴经验、吸取教训，使我司信息化建设过程尽量少走弯路，减少浪费，有效避免损失。同时，又不能照搬、照抄别人的模式，要结合集团实际情况和信息技术发展的最新成果，积极探索，努力创新，走有某集团特色的信息化进程。

（6）强调积累、全面进步

信息化的进程，是引入先进管理思想、先进管理模式、先进信息技术的过程，在引进的过程中，一定要注意知识与经验的积累，培养人才、训练人才，做到在引入硬知识的同时，也提高了集团人员的能力和水平，为未来企业信息化的发展奠定坚实的基础。

1．2 我司信息化建设的发展战略

我司信息化的发展战略为：

（1）以应用系统建设为主体，重点建设关系企业未来发展前景的应用系

统；如企业资源计划管理系统即ERP系统、OA办公自动化系统、CRM客户关系管理系统、PDM产品制造工程管理系统等，并使各系统能够有效整合，形成有我司特色的信息化管理平台。

（2）以基础系统建设为起点，建设先进、合理的应用系统基础平台；即

在有效规划应用系统建设为主体的同时，做好基础平台系统的建设和改造，使之建立一个能够适应某集团未来各软件系统安全、稳定运行的基础平台。

（3）以信息资源开发、利用为重心，强调信息收集的及时性、广泛性、真实性和有效性。

（4）加大政策和资金投入的力度，为信息化建设的顺利进行提供保障。

（5）重视信息化人才的培养和信息化经验的积累。

1．3 我司信息化建设的重点、阶段和目标

1．3．1我司信息化建设的重点

（1）建立集团综合管理信息平台，主要包括如下几方面内容：

 企业信息门户；即在我司现有网站系统的基础上继续建设和完善好我司的WEB网站系统，把我司的WEB网站系统逐步从公司对外宣传的窗口发展成为公司的电子商务的窗口，为公司业务拓展新的销售渠道、增加新的利润点。

OA办公自动化系统；建立和完善公司的OA办公自动化系统，使公司的公文管理、行政日常会议管理、标准化程序管理实现从纸质文件管理方式发展为计算机网络化管理，降低我司居高不下的办公耗材经费。

 综合业务分析管理系统；此系统是面向公司高层管理人员提供的公司业务分析和查询的平台，向我司高级管理层提供公司生产经营活动中的各种信息化查询和汇总，帮助公司高层进行企业发展战务决策。

（2）建立集团ERP管理信息系统；我司ERP系统实现的终极目标是通过对供应链、生产过程、工序的精细化来实现我司的客户交期控制、成本管理系统，其实现步骤如下：

建立我司的供应链（SCM）管理系统，优化公司的进、销、存流程，减少原材料的浪费（原材料仓库的余料再利用管理）和产品物流周期，进而减少公司资金周转期。

优化公司的生产工艺和工序管理流程，实现产品生产过程的计算机化管理，提高产品生产的计划性，加强工序化管理生产，使之能够控制订单的交货周期和产品的实际成本。在原材料的阶段即采用条码管理，一直延伸到工序级条码，发货条码和售后追踪条码来实现我司产品的成本控制和售后稽核。

建立基础财务管理系统，使公司的生产数据和供应链数据直接汇总到基础财务管理系统，形成我司规范的财务管理体系。

 建立我司的人力资源管理系统；实现对各部门人员、生产车间人员的绩效考核体系。

 建立管理会计中心，提高对订单产品成本控制的计划性，并以此计划成本为目标作为考核生产、供应链等各个部门及人员的依据，建立完善的成本管理系统和规范的考核体系。

建立我司的PDM管理系统，使之与ERP系统形成统一的整体，为我司的研发中心的产品图纸直接进入ERP系统进行MRP和BOM运算建立基础，并彻底解决我司ETO（按订单设计生产，即非标准产品）产品生产全过程的信息化管理。

商业智能分析与决策支持管理信息系统

管理预算管理信息系统

（3）建立下属单位主要管理信息系统

 建立某集团置业信息化管理系统，使之能和某集团形成统一的集团管理管理系统。

 建立远程分销管理的信息化管理系统，实现与某某系统远程用户的无缝对接。

1．3．2 我司信息化的主要阶段

在我司的信息化项目阶段划分依据的思想指导下，将我司信息化项目划分为三个阶段：

一期

实施周期：3个月

实施目标：根据老板对ERP建设的要求，抽取我司有代表性产品共300个系列，在ERP小组内部，实现公司对ERP实施的全部要求，做到精细化管理和财务业务一体化管理目标。

实施内容： ERP系统的供应链模块和生产计划管理模块、基础财务管理模块、精细化生产管理模块、生产车间产品的工序条码管理模块、成本精化化管理模块。

二期

实施周期：4个月

实施目标：在小范围实施成功的基础上，推广到集团公司的各个部门、车间、并实现以下实施内容。实施内容：网络基础建设、ERP系统的供应链模块和生产计划管理模块、HR人力资源管理模块、基础财务管理模块、OA办公自动化管理系统

三期

实施周期：6个月

实施目标：在小范围实施成功的基础上，推广到集团公司的各个部门、车间、并实现以下实施内容。实施内容：ERP系统的生产精细化工序管理模块、管理会计模块、成本管理系统、PDM管理系统 及CRM系统与ERP系统的有效集成1．3．3 我司信息化主要目标

一期目标

（1）建立整个集团的基础信息管理平台，建立全局性管理信息系统软件；

（2）集团总部、下属各级单位建立内部的信息化环境基础。如内部局域网、INTERNET互连网络实现方式等。

（3）建立集团“信息门户”，树立集团品牌，提高集团公司社会形象和知名度，增强集团公司在社会及行业影响力，帮助集团公司确立和巩固本行业“龙头”地位。

（4）通过第一期小范围实施的“ERP管理系统”的供应链模块、生产计划管理模块、基础财务管理模块和车间生产工序条码管理系统将以上各部门办公人员从以前的复杂繁锁的工作和无休的电话沟通中解放出来，实现我司从供应链、生产计划到基础财务管理系统的全信息化管理体系，为实现我司的工序级精细化生产和成本管理目标打下基础。

（6）通过“结算中心”软件，加强对集团资金的控制与管理，提高集团资金的使用效率和水平，充分发挥“资金规模效应”；加强对下属各级单位的重大经营决策的监督与控制，有效避免重大经营风险。

二期目标

（1）在公司信息化建设小组的统一规划和指导下，建立各级下属单位主要信息管理软件平台，解决某些方面的主要管理问题，从而提高全集团的信息化能力和水平。

（2）通过ERP系统的生产工序精细化管理模块、管理会计成本管理模块、PDM系统和CRM系统等软件系统的深入使用，提高我司的生产精细化管理进度，形成按单成本的快速预算和成本归集，及单体成本的绩效考核来提高客户关系管理水平，提高服务质量，提高客户满意度，初步建立“服务营销”模型，建立新的经济增长点。

（3）再次提高集团财务管理水平，利用“集团控制”、“管理会计”等方面的ERP系统实现集团并账、集团目标预算与控制等高端财务管理内容；

三期目标

（1）在有效整合企业内部各种资源，理顺各种工作流程，提高管理能力和水平的基础上，向企业外部延伸，逐步适应“国际化”发展趋势。

（2）通过OA系统、ERP系统、CRM系统、PDM系统等软件系统的使用，实现下属各级经营主体的外部资源的有效利用和管理，减少各种交易的中间环节，降低采购、销售成本，实现集团利润的大幅增长。

（3）通过“BI”等交易门户的建立，实现由单一“信息门户”向“信息门户”与“交易门户”有机结合的重要转变，完成企业的电子商务建设。

集团信息化解决方案 篇2

1 出版企业信息化系统的特点

(1) 部门之间软件系统相对独立, 数据共享性差。出版企业通常按照业务分为编务、出版、发行和财务等部门, 除编务信息化程度较低外, 其他业务部门基本上都有各自的管理软件, 由于使用软件的时间和要求不同, 通常各自软件系统都是独立的, 数据的通用性不强。当前出版企业信息管理结构如图1所示。

(2) 出版企业成立时间长, 历史数据较多。除少数出版企业外, 现有出版企业大多成立20年以上, 使用软件管理也有10年以上。

(3) 软件使用人员整体素质不高, 年龄偏大, 熟练应用新软件的能力较弱。

2 出版企业集团管理信息化实施方案分析

2.1 方案一:购买通用商业化软件, 替换原有信息系统

2.1.1 实施方法

(1) 选择管理软件。选择可采用招投标的形式, 也可以参考同行业其他出版集团成功案例, 进行性价比分析, 确定合理的功能模块, 在考虑行业特点的同时, 还应考虑到软件的可扩展性。如出版行业财务核算以图书成本核算为主, 对成本核算有很多特殊要求, 一般的通用软件很难满足要求, 在选择软件时应该注意。

(2) 全面实施信息化。 (1) 构建硬件系统。按软件公司要求配置服务器, 连接网络, 设置客户端。 (2) 软件安装调试。 (3) 原系统数据导入新系统。 (4) 全员培训。

新软件的使用涉及企业管理的各个方面, 需要对使用软件的全体人员进行培训;同时还应培训一批系统维护人员, 对信息系统进行常规的维护。

(3) 信息化系统验收。在软件实施阶段结束后, 由企业对整个系统进行试运行, 试运行不但应该检验数据的完整性、准确性和安全性, 还应该对是否符合企业内部控制制度的要求进行测试。

2.1.2 优点

(1) 软件成熟度高, 无需过多调试。

(2) 由软件公司负责实施和培训, 对企业技术部门要求不高。

(3) 全面信息化实施时间较短。

2.1.3 缺点

(1) 购置管理软件, 需要资金投入较大 (通常需要上百万元) 。

(2) 废弃原有软件, 造成浪费。

(3) 实施期间需要进行全员培训, 对生产有一定影响。

(4) 后期维护及扩展升级成本大。

商业软件的维护是需要按维护人员每人每日收费的, 费用较高;另外, 企业如有其他软件扩展需求同样也要收取费用。

2.2 方案二:通过自主研发, 将现有各公司信息系统进行整合

2.2.1 实施方法

(1) 组建开发团队。挑选或聘用专业的技术人员和熟悉企业业务流程的人员组建技术开发部门。自主研发对技术的要求较高, 同时还要对行业特点及企业情况比较了解, 如果企业不具有这样的人员, 就需要从外部引进。

(2) 进行需求分析, 确定信息系统架构及开发工具。 (1) 首先对现有的软件进行分析, 通过黑箱测试等方法了解原有软件数据库结构及数据处理过程。 (2) 确认企业内部信息系统横向和纵向需要进行数据接口的项目。 (3) 根据需求确认网络架构、后台数据库和开发工具, 通常广域网采用B/S架构, 局域网采用C/S架构。

(3) 进行软件开发。对不同软件系统进行整合的关键就是数据接口。出版行业以单品种图书为单位进行管理, 以书号发放、印刷到发行、回款都是围绕着图书进行的, 这就要求每一本书在编务、出版、财务、发行等部门信息应该是一致的。实际情况是多数企业中各个部门之间都是各自为政, 如果想了解一本书的情况, 需要到各个部门分别查询, 不方便也不准确。所以需要在系统间建立数据接口, 连接各个管理部门。

(4) 安装测试。

(5) 正式使用。

2.2.2 优点

(1) 自主研发, 资金投入不大, 维护成本低 (开发人员工资) 。

(2) 知识产权归企业所有, 便于日后进行扩展性开发。

(3) 利用原有软件, 基本不需要全员的软件培训, 对少数人员进行培训即可。

2.2.3 缺点

(1) 软件成熟度不够, 一定时期内稳定性较差。

(2) 对开发人员要求较高, 如果开发人员离开, 会给企业带来损失。

(3) 从需求分析到正式使用时间较长。

2.3 方案比较

集团信息化解决方案 篇3

关键词：库存；库存控制；控制模型

中图分类号：F406.5 文献标识码：A

文章编号：1002-3100(2007)11-0102-05

Abstract: Inventory management, one important part of production management, plays the great roles to reduce the enterprise cost; meanwhile, enhance the market competition advantage and economic efficiency. With the full investigation and analysis of the current inventory control status of CHC Cement Group, this paper reveals the existing problems of inventory management, and then raises the strategy and model to inventory control of CHC Cement Group. Meanwhile, in order to ensure the effective implementation of the inventory control strategy, it also adjusts the existing inventory operation process and organization, and updates the existing information management system to ERP system to cooperate with the implementation of new strategy of inventory management based on the combination of actual situation.

Key words: inventory; inventory control; control model

1库存的概念和库存控制基本原理

1.1库存的概念

库存，在英语里有两种表达方式：Inventory和Stock，是指为了满足未来需要而暂时闲置的资源。库存最基本的作用有两个，一方面，设置库存的目的是防止短缺，如同蓄水池，这样占用了企业大量资金，减少了企业利润；另一方面，库存能保持生产的连续性，缓解供需矛盾，提高客户满意，使企业赢利，如何进行有效的库存管理，以最低的总成本提供令人满意的服务是本文研究的问题。

1.2库存控制基本原理

库存控制是以控制库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的总称，它是对企业的库存量（包括原材料、半成品以及产品等）进行计划、协调和控制的工作。

库存控制的目标有两个：一是降低库存成本；二是提高客户服务水平。这二者之间是一个互相制约、互相权衡的关系。降低库存，意味着企业有可能停工待料、销售降低，必定带来客户服务水平的下降；而保持高水平的客户服务水平，也就是使客户尽可能快地获得产品，这就需要维持一个高水平的库存，库存控制就是在这两者之间寻求平衡。

库存控制是受许多环境条件制约的，库存控制系统内部也存在“交替损益”，这些制约因素可以影响控制水平，乃至决定控制的成败。库存控制中，没有对库存成本的精确评估，就很难实现库存控制的目标，一般说来，库存成本分为三种类型：采购成本、库存持有成本和缺货成本。采购成本包括订货成本和购买成本，其中订货成本只和订货次数有关，而购买成本大小则与购买数量成正比关系，而且随着时间的推移，购买成本由于所存储产品的市场价格发生变化而变化。

2CHC水泥集团库存管理现状分析

CHC水泥集团为中国十大水泥供货商之一，也是第一家开拓中国水泥市场的台湾水泥企业，生产基地位于江苏省镇江市长江南岸。一期工程总投资2.8亿美元，建设一条日产6 800吨的水泥生产线，年产水泥200多万吨。CHC集团凭借其在水泥市场丰富的销售经验，致力为客户提供增值服务和全方位整体解决方案。

CHC作为传统的制造行业，原料和备品消耗成本在制造成本占有了最大比例。CHC物流程序是基于原料、备品与水泥生产线之间的物资流动，并形成四个库存点，即原料库、备品库、半成品库和成品库。

2.1现行库存管理系统

自1997年生产以来，CHC水泥集团的其库存控制信息反馈系统如图1所示。

2.2现行库存控制管理系统存在的弊端

2.2.1信息传递中的“噪音”导致库存决策偏差。在现行库存管理模式下，信息是逐级传递的，各职能部门决策的依据是上游部门反馈的信息，由于部门利益的不同、信息在传递过程中的加工和过滤导致信息的失真和扭曲，依据这样的信息所做的决策必然具有很大的偏差。采购部无法准确及时了解各个生产部门的需求量，采购决策时出现的偏差，导致过量购买、或者无法保证准时供货等问题。

2.2.2“信息孤岛”导致库存信息资源无法共享。CHC使用了INTRANTNET建立起信息管理系统，包括生产管理系统、物料管理系统、发货管理系统以及销售管理系统等，但缺少对信息管理系统的整合未经过整合，无法形成一个资源共享的信息交流平台。

2.2.3库存业务流程被人为分割。库存业务流程中包括对原料、备品、半成品及成品的管理，CHC把与采购相关的职责和工作分别授予不同的部门来执行，采购工作由采购部掌管，物料和需求计划由制造部拟订，库存责任、成品、半成品归属制造部门和物料部门，这种划分将库存管理的业务流程分割成一些相对独立的过程。相关部门在具体库存决策时，由于部门绩效考核目标的差异，倾向于采用对自己部门有利的决策，而不会更多的关注整体利益。对采购部绩效考核目标之一是缺货率，采购部为自己的利益，在进行采购控制有关决策时，更倾向于做一些规避缺货风险的决策，而不会关注库存费用，由此也会导致库存费用的增加。

2.2.4现行库存控制策略过于简单。CHC更注重经验管理，而忽视对历史消耗数据的分析和对未来需求进行预测，致使库存控制参数设置不合理，如表1所示。

2.2.5CHC集团库存ABC分类方法片面。CHC集团对原料和备件采用ABC分类管理，但ABC分类仅仅依据库存金额来划分，而没有综合考虑如缺货成本、交期的稳定性等因素，难免造成片面性。

此外，库存控制的目的，是在降低库存费用的同时保持较好的服务水平，并应对将来的不确定。应对将来的不确定性，必须去了解和跟踪不确定因素状态，并对未来需求趋势进行预测，动态地调整库存控制策略以应对未来的不确定性。但CHC水泥集团的库存控制策略自制定后几乎没有什么变动，缺乏灵活性。

3CHC水泥集团库存控制策略提出

存货会积压资金，占用存储空间，需要人员管理，会因过时或失效作废，以及冒失窃与遗失风险，除此之外，存货常被当作松散没效率管理的补救措施。譬如预测不准确、排程中的突发状况以及不当的准备与不当的订购程序发生时，存货可以进行补救，但此时库存却掩盖了不良的管理状况，这种情况下存货会增加成本和提高生产力，却无法增加净利润，因此，存货应视为是一种“负债”。然而，相当于适当存货能带来的好处，是值得消耗适量成本于存货的管理，因为缺少适当的存货可能会中断制程，缺少备品可使生产线停顿，昂贵的设备可能会因为缺少其中一个很便宜的耗材而闲置。不论制造业、批发业还是零售业，在正确的时间、正确的地点提供正确的物品，此为确保达到客户服务、生产力、利润与组织目标之关键。此时存货可视为组织的资产。

如何根据CHC水泥集团的实际情况，借鉴现代库存管理思想，制定并优化CHC水泥集团的库存控制策略，使之能够满足生产经营需要，解决目前库存管理存在问题，在激烈的市场竞争中赢得优势，最终实现企业发展战略，是CHC水泥集团的当务之急。

为建立高效、反应迅速的库存控制策略和适应现代化企业管理的需要，CHC水泥集团的库存管理组织结构、库存控制策略、库存控制方法必须做相应的改变和改进。

3.1CHC库存控制总体框架

库存管理的目标及决策应与整体组织目标一致，且应与销售、财务及制造目标一致，各功能性目标之间的关系如图2所示。

在长程、中程和短程规划的时间架构下，在作业管理执行与控制阶段中，库存政策与产能规划需同时加以考虑以达成组织目标。

为更好的提出CHC水泥集团的库存控制模型，首先引入企业内部供应链管理的思想。企业内部供应链管理最初缘于企业资源规划（Enterprise Resource Planning），是基于企业内部范围的管理，是将企业各环节的信息联结在一起，使各种业务和信息能够实现集成和共享，并由“推式”转变为以客户需求为动力的“拉式”管理。如图3所示。

借鉴企业内部供应链管理思想，库存控制新策略更应该强调内部客户和内部供应商的供需双方同时参与库存管理，共同制订库存计划，生产过程中的每个部门，都从相互协调性考虑，保持相邻库存节点需求预测的一致性，从而消除需求波动的放大效应，即牛鞭效应（bullwhip effect）。任何相邻库存节点需求量的确定都是供需双方协调的结果。根据这样的思路，提出了CHC水泥集团库存控制模型，如图4所示。

新库存控制系统体现以客户需求为推动力的“拉式”管理，其优点在于：（1）信息传递过程噪音小，信息传递准确及时。在外部信息输入的同时，所有部门都可共享，并借助信息系统和不同的部门进行交流，信息传递的失真和扭曲程度很小，据此做出的决策，偏差小，决策质量偏高。如采购部门可以准确得到物料需求信息，并做出较为准确的采购决策，避免过量购买或缺货风险。（2）不同的信息管理系统得到整合并升级到ERP系统，为信息交流和共享提供平台。（3）库存管理业务流程得到整合，库存管理效率高。

新库存控制策略得到实施后，取得的较大成效表明该控制模型的合理性。

3.2CHC水泥集团库存控制策略保障措施

随着CHC水泥集团库存控制策略的提出和库存控制模型的建立，现行的库存管理业务流程、公司的组织形式必然存在与之不相适应的地方，另外，原有的信息管理系统由于人为的条块分割，导致信息传递过程的不及时和扭曲。为了保证库存控制策略的顺利实施，CHC水泥集团库存管理的业务流程和组织形式有必要作相应的调整，信息管理系统也需要进行整合形成一个资源共享的平台。

3.2.1CHC水泥集团原有的库存业务流程局部的改善。CHC水泥集团原有的库存业务流程，是企业决策层编制年度计划并下达，各制造部门据此编制自己的生产作业计划，同时由材料表（BOM）生产物料需求计划后提交给采购部门，采购部将订货信息，如数量、品种、交期传递给供应商，签订购买合同；货物交付后，由物管部组织验收入库、然后各部门分别领用，生产部门为了自己的方便和安全方面的考虑，一般将领用物品存放在自己的临时仓库；制造部自己管理半成品的库存，而产成品由储运部管理，这种业务流程是以部门职能为基础的，条块分割严重，各部门信息滞后，需求信息传递不及时，采购部门为了应付不确定，往往提高安全存量以备不测。这种传统作业流程，已不适应市场形式和环境的变化。在借鉴业务流程重组思想基础上，提出了对CHC水泥集团库存管理业务流程局部的改善方案。如图5所示：

3.2.2CHC组织形式调整。由于CHC水泥集团的库存管理业务流程已进行调整，为适应库存管理业务流程和经营模式变化之要求，需要打破原有的以职能划分、专业化分工为基础的部门划分形式。

对CHC水泥集团组织形式的调整，主要将原来人为分割的管理库存管理业务流程，统一划归物管部管理，这样避免了不同职能部门的条块分割和职能重叠。采取整体的库存管理方式，是CHC水泥集团新库存管理业务流程成功的关键。

CHC水泥集团对公司内与库存管理的有关部门进行调整，调整是以库存管理业务流程的过程性为原则，将原来的储运部、采购部撤消后合并到物管部，由物管部统一管理公司所有原料、生产辅料、备品、产成品。调整后的组织结构和部门职能分工如图6所示。

库存管理组织调整前后有变化的部门对比如表2所示。

通过对库存管理组织的局部调整，理顺了从原料、备品到过程产品，到产成品的库存管理关系，保证库存信息系统的及时传递和处理，提高库存管理的整体效率，库存管理才能成为CHC水泥集团的“第三利润源泉”。

3.2.3CHC库存信息管理系统升级。CHC水泥集团的库存管理业务流程及组织形式已经进行调整，库存管理运作模式和机制已有重大变革，为配合新库存策略实施、业务流程和组织结构的调整，有必要将原有的信息管理系统升级到ERP系统。

ERP的核心思想是供应链管理，强调了分销商、制造商和供应商之间新的伙伴关系；ERP强调流程与工作流，支持企业过程调整，通过工作流实现对资金流、物流和信息流的集成。CHC水泥集团将原信息管理系统进行整合升级的ERP系统特点如下：

（1）ERP系统将以物流、生产、资金三大体系为主线，以质量控制为辅助手段，集成供应商、客户等外部资源；以企业信息门户、工作流程管理为集成中心，共同构筑一个信息交流的综合平台，实现物流、信息流、资金流、责任流的四流统一，优化企业的集约化管理。ERP系统结构如图7。

（2）基于物料供应需求和模式分析，通过Internet网络，将企业与紧密型供应商紧密地联接在一起，共同在同一个业务系统中进行协同商务。供应商利用网络进入到企业的物资供应系统中，不仅可以了解自己的供货需求、采购件的库存状况、供货质量等信息，还可以将发货信息传至企业，便于企业的物资供应跟踪和进行数据自动交换。如图8所示。

4结论

库存管理是企业管理的重要内容，库存管理对降低企业生产成本、满足顾客需求、实现企业的经营效益具有很大的现实意义。本文结合CHC水泥集团的具体环境，进行分析并研究库存管理存在问题，提出库存控制策略和控制模型，并在实际应用中取得良好成效。

企业的经营发展过程中，所面临的内外部环境并非一成不变的，而是一个不断的变化进程。信息技术的迅速发展推动库存管理思想的发展，管理思想的不断发展对信息技术又提出了新的要求。这样，随着环境、时间和信息技术的发展，库存控制策略也要进行调整，也就是说库存管理永远是一个动态管理的过程。

参考文献：

[1] 张远昌. 仓储管理与库存控制[M]. 北京：中国纺织出版社，2004.

[2] 邬星根. 仓储与配送管理[M]. 上海：复旦大学出版社，2006.

[3] 罗鸿. ERP原理、设计与实施[M]. 北京：电子工业出版社，2002.

[4] 谢如鹤，罗荣武，张得志,等. 物流系统规划原理与方法[M]. 北京：中国物资出版社，2004.

[5] 常广庶. 供应链采购限制下的库存策略研究[J]. 管理技术，2005(3):96-98.

集团信息化解决方案 篇4

应用 Application标签：

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在国际金融危机、中国经济结构调整和经济周期变迁的三大外部环境背景下，如何保障企业业务连续性、加速企业转型升级，这既是企业家也是CIO面临的挑战。

金融危机对企业发展的机遇和挑战

面对全球经济危机的市场环境，企业如何做出最佳的战略选择？在内忧外患的经济形势下，企业如何保持生存并实现持续增长？如何选择企业的经营模式，来有效控制风险？如何提高组织的创新能力、增强组织管控能力，以强化企业的生产能力？如何通过IT来凸显企业的核心优势，并且进一步提升企业的核心竞争力？

外部的压力，必将化为渴求管理的改善、业务的转型和创新。中国的企业比任何时候更需要节约成本、降低风险、提高效率、改革业务模式、以科技制胜。而通过IT技术与规划是实现以上目标的重要手段。

在这个背景下，IT承担了创造和提升企业商业价值的强劲引领，帮助企业平稳地度过非常时期甚至实现逆势增长、成功实现企业转型的重任。

当前经济紧缩时期，正是企业练内功或对业务进行反思、转型的好时机；中国大部分企业还处于生存或快速发展阶段，成功主要靠机会、资源优势和领导者的能力，没有达到通过重视人才管理、流程管理、信息管理、财务分析、追求卓越来实现基业常青。因此，用成熟IT技术帮助企业实践最佳方案；更好地思考IT能为企业盈利、企业持续发展发挥价值并借助IT创新业务模式，提高企业运营效率、加强精细化管理，帮助企业化“危”为“机”。这是IT真正的价值，这也是CIO的价值。

金融危机下企业的IT思考

严峻的经济形势，是考验企业的真功夫。能否从根本上扭转被动局面，取决于走什么样的路线。毫无疑问，创新的能力和领先的技术能助力企业应对金融危机。

1.加强战略管理

企业必须对现状和未来发展进行深入思考。外部环境的变化迫使企业制订明确的发展战略，并围绕企业战略培育核心能力、整合相应产业资源，才能实现和创造企业新的盈利模式。在对此深刻理解的基础上，还必须把企业的战略转化为信息化的战略，逐步落地，以提高企业信息化战略管理。

2．结合实际优化流程，强化基础管理

长期以来，企业注重业务发展，忽视了练内功的时间。金融危机的到来为企业提供了这样的机会，可以好好研究一下企业的组织、流程，适当调整业务方向，优化和改变经营策略。

3.IT系统体现敏捷度和可见度

企业需要不断更新战略和流程以应对巨大的增长机会，因此IT系统需要兼顾敏捷度和可见度。企业必须深入了解和把握所涉及的价值链上的各环节的情况以及最新动态，同时必须拥有强大的战略，努力让自己处于价值链上的有利位置，创造最大价值。

4．将信息技术融入核心竞争力。

IT系统必须基于对复杂竞争环境和企业战略、流程的深刻理解，才能将主营业务和信息化融合形成自己的核心竞争力。

目前IT系统面对的现实是，一方面要做到高度敏捷，能及时应对市场巨大的增长和扩张机会，另一方面还要在日益庞大和复杂工作关系中保持充分的可见度。敏捷度和可见度二者之间的能力非常重要。

时下是进行内部优化的大好机会，要适应新技术和新规则，着眼于未来的国际化竞争，创造出一个能够反映新兴市场需求的商业模式，改变行业的竞争格局。中国医药集团的IT应对策略

中国医药集团总公司(“国药集团”)成立于1998年，是由中央管理的以医药科研、生产和服务贸易为主业的我国最大的医药企业集团，旗下拥有十家全资或控股子公司及国药股份、深圳一致两家上市公司。2008年集团总资产达到230亿元，药品和医疗器械等的销售收入达到420亿元，利润17亿；进出口额超过9亿美元。2009年1～5月营业收入累计实现2186195万元，同比增长24.44%，1～5月利润总额累计实现87913万元，同比增长8.93%。

为增强国药集团核心竞争力，应对金融危机和新医改带来的挑战，国药集团按“科研、工业、商业”业务分别进行垂直管理，并在横向进行产业链协调。在信息化手段的支撑下，推行集团“贸、科、工”一体化战略，全面提升集团的管控能力和对金融危机的应对能力。为此，国药集团制定了IT建设的思路：以集团贸科工一体化战略为主线，围绕集团各企业的生产、经营和管理需求以及新医改需求；在统一信息化规划、集团IT管控体系和标准体系基础上，建立一体化的商业、科研、工业主营业务信息系统和集团管理决策分析系统；实现一体化运营、全面的集团管控和业务协同；消除信息孤岛，形成集团信息价值网络；提升企业运行效率和核心竞争力。

一、信息化建设进展信息化建设过程就是落实科学发展观过程。采用先进的理论、科学的方法，结合集团实际，形成最佳实践。这也是国药集团信息化建设落实科学发展观的重要体现。国药集团是在原有的全国医药批发站基础上成立的，成立后一段时间内信息化建设主要以各三级公司为主，对其主营业务系统的建设、维护管理，基本能够支持各三级公司主营业务运营。

近几年来，针对信息化建设存在的问题，国药集团深入各子公司调研、了解，在深入理解集团管控模式、业务运作模式以及信息化建设现状的基础上，形成了集团信息化建设思路，并开展了以集团为主导的新的一轮信息化建设工作。

1.基础设施及环境建设情况

(1)编制完成了集团“十一五”信息化规划。根据集团战略发展规划，完成了未来3～5年的信息化战略规划，统一、规范集团各级子公司的信息化建设。

(2)建立了信息化管控体系，进一步提升了集团信息化的执行力。集团设有以总经理为组长的集团信息化领导小组，统领集团信息化建设，对重大项目进行决策；成立了信息化专家小组，为集团信息化建设提供参谋作用，并对集团信息化发展方向和规划提供建议和方案，对集团信息化项目进行论证、评估、验收。集团各子公司都设有信息化专职管理部门，做到了机构、职能、人员和责任“四落实”。

(3)发布了集团信息化标准体系框架，初步形成以国药编码、业务数据分类指标为主的集团信息化标准体系，并在近两年内进一步完善了国药编码，现已建设形成14万条国药编码并推广应用到各子公司业务系统中，为集团信息集成和共享打下了坚实的基础。

(4)建立了完善的信息化项目管理办法和相关IT服务、信息安全规范和制度。这些办法和制度的统一发布和执行，保障了集团上下信息化的执行力和信息系统的良性运行。

2.应用、集成与创新

经过多年的信息化建设，国药集团初步建成以集团为主的管理决策分析平台、全国物流信息平台等信息系统，为国药集团精细化管理、快速市场反应、满足国家救灾防疫、突发事件的医药调拨打下良好的基础。

(1)开展了统一的集团上下OA系统建设、财务系统的建设。进一步加强了集团上下办公效率和办公协同能力以及财务监管能力。

(2)完成了集团统一的广域网和视频会议系统建设，使集团同各级公司的互联互通成为可能。

(3)完成了集团管理分析决策系统建设，使得集团运营管理进入一个精细化管理阶段，有力地提升了集团和各子公司的管控决策能力。实现了集团主要板块数据采集、共享、建模、分析和展现。通过该系统，集团应收帐款做到及时管理和监控，有效地防范了集团风险，为集团和二级公司领导及运营部门提供了有力的管控工具，提升了集团的管控能力，使精细化管理落到实处。

(4)完成了全国一体化物流信息平台建设工作，实现了国药控股分销多仓位运营及物流中心多货主的运营模式，为物流一体化运营奠定了信息技术保障和运营基础。

二、信息化建设绩效

持续开展的信息化建设有力地支持了集团主营业务的发展和集团管控能力的增强。2008年集团营业额同比增长16%以上，利润增长26%以上。

目前，从药品生产、医药分销、零售、物流到管控，国药集团都实现了信息化的管理；供应链的协同、供应商服务系统的应用使业态结构不断优化、医院纯销和终端配送的比重不断提高，销售终端下沉的发展战略初见成效；决策分析系统使集团经济运行质量不断提高，应收帐款和现金流管理明显改善，现金回收率

保持稳定。

视频会议系统的采用节约了会议成本和差旅费用，并大大提升了集团对各级子公司的管控能力和及时沟通能力。

通过统一的信息化规划指导、规范各子公司的信息化建设，集团的管控能力、主营业务能力以及核心竞争力得到提升。

在国资委发布的《2007中央企业信息化水平评价报告》中，国药集团位列145家中央企业排名中列第28位；在“2008中国企业信息化500强”上，国药集团排名第59位，在医药企业中排名第一。

三、未来工作计划

依据国药集团战略规划，未来信息建设目标可归纳为“1567”战略目标。“1”：建立统一的信息管理与集成平台。指国药集团信息化是在统一的业务协同、信息集成与共享的平台基础之上进行建设。

“5”：落实五大业务一体化应用系统。包括落实国药集团商业(分销、物流、零售、外贸)一体化、科研一体化、工业（医药工业、中药材工业、器械工业）一体化、会展服务一体化、工程服务一体化应用系统。“6”：形成六大信息化体系。从信息化应用体系、信息体系、技术体系、标准体系、安全体系、IT管控体系六个方面对国药集团进行信息化建设。“7”：指导七大板块协同部署。按照垂直业务管理与横向产业链协调的原则，将国药集团五大业务一体化应用系统有效部署到集团的七大板块上，形成国药集团价值网络，实现集团对各大板块的有效管控。

集团车改方案 篇5

一、背景

2010年11月22日，国家发改委正抓紧启动中央国家机关公务用车制度改革相关工作，积极开展调查研究，促进此项工作加快推进。2012年12月中央提出“八项规定”，2013年总书记专门作出批示，要求将公车整治列入贯彻中央八项规定范围，进一步纠风并规范制度，让公车改革峰回路转，势在必行。

2013年11月中共中央、国务院印发的《党政机关厉行节约反对浪费条例》，第五章明确提出公车改革的方向：“坚持社会化、市场化方向，改革公务用车制度”，并提出取消一般公务用车、普通公务出行实行社会化提供、适度发放公务交通补贴等改革方向。

2014年国家发改委发布公务用车体制将迎来一场全面改革，其范围不仅涵盖中央党政机关、也将延展至地方党政机关，事业单位、国有企业公车改革、公车配备管理政策等方案。

二、目的

本着“减少用车成本及管理成本、保障业务工作开展、提高工作效率”的目的，坚持积极、稳妥和公开、公平、公正的原则，在确保工作正常开展的前提下，兼顾公司和员工利益，通过公车改革制度，逐步实现公司业务用车市场化、社会化、货币化，建立起符合企业自身实际经营情况的用车制度。

三、范围和对象 本次车改范围定为集团各子公司主要领导及各部门。车改的对象为上述在职、在岗人员，四、车改形式

租赁服务，用车单位可根据用车时间、用车数量、驾驶司机等相关服务要求，向集团租赁相关车辆。

货币补贴，车改对象不允许使用单位车辆，根据公司领导职称、业务需求，直接以货币形式作为车辆使用补贴。

五、车改方案（1）、租赁化 1.1融资性租赁：

使用人在三年租赁期间，公司承担65%的租金费，以公司名义出资补贴租金。剩余35%租金费用由使用人自行承担。

使用人在租赁期间进行摇号，租赁期限到期后，公司直接将该车过户到使用人名下。（过户费由使用人自行承担）1.2、经营性租赁：

由使用人全款支付使用车辆费用，公司将在五年内，平均每月以固定金额标准，补贴使用人车辆费用。使用人在五年内进行摇号，使用期限到期后，公司将该车直接过户到使用人名下。（过户费由使用人自行承担）

1.3、车辆使用津贴：

1.31、领导用车津贴：3000元/月。（包括燃油费、过境费、停车费等）1.32、车辆使用津贴包含了车辆使用人在本地区范围内的车辆使用费用，原则上超支不补。

1.33、经公司批准，车辆使用人在本地以外地区使用该车出差的，其燃油费、过境费、停车费等使用发票可呈至公司财务报支。2.1、临时性租赁

因业务工作需要，进行临时性租赁车辆使用，使用单位需在每月31日前，按照核算租赁费用支付。2.2、短期、长期性租赁：

因业务工作需要，进行短、长期性租赁车辆使用，使用单位需在每月31日前，按照核算租赁费用支付。

（2）、货币化

1.1 公司按 万元的补助标准，由领导以个人名义购买车辆，登记车主必须是参加车改者本人。

1.2 车改人员与公司签订服务协议，五年任职期满，车辆归领导个人所有。

1.3 车改的人员在岗时享受车改待遇，协议期内领导人员辞职、被免职或工作调出的，从变动的次月起停止享受车改待遇，车辆收回；个人可自愿将车辆折旧余额（按五年折旧期）款项补交公司后，车辆归个人所有。

1.4 车改人员享受3000元/月的车辆城市交通补贴（包括燃油费、维护费、保险费等），每月由个人持发票在补贴指标额度内据实报销，规定的补贴标准实行限额包干、超支自负的原则，车辆装饰、日常维修维护等费用及意外因素造成的损失由本人负责。

六、其他

为配合我市公务车制定改革，顺应时势，节约成本费用，促进廉政建设，规范车辆管理，集团将全面推行公车改革方案，有效控制和使用办公费用,拟对集团及各权属公司及事业部办公用车管理进行改革制度。

集团财务信息化管理制度 篇6

第一章 总 则

第一条 为加强总公司（以下简称“***”）财务信息化建设工作，提高财务信息系统的可靠性、稳定性、安全性及数据的完整性和准确性，保证财务信息化系统工作的统一、规范和有序开展，使财务信息化系统更好的服务于***的管理和战略发展需求，根据《中华人民共和国会计法》、《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引第18号－信息系统》、《财政部关于全面推进我国会计信息化工作的指导意见》（财会〔2009〕6号）及《企业会计信息化工作规范》（财会[2013]20号）等相关法律法规及规章制度的要求，制订本制度。

第二条 财务管理信息化是会计工作的发展方向，是促进会计基础工作和提高财务管理水平的重要手段和重要措施。

第三条 财务管理信息化是一项系统化工程，***财务部是实施财务信息化的主要领导部门并负责信息化的日常管理工作。

第四条 ***所属各公司财务部门各岗位工作人员，要严格执行制度要求，相互配合，及时发现信息化建设工作中存在的问题，积极提出合理化建议和改进措施，推动公司财务管理信息化的健康发展。

第二章 财务管理信息化岗位管理

第五条

信息化岗位设致。根据会计核算与管理需要，财务信息化主要设置系统管理员、软件操作员和档案管理员三类工作岗位。系统管理员由各公司财务部指定人员兼任，也可由公司专业 技术人员兼任，软件操作人员指财务部各岗位的工作人员，档案管理员由财务部相关人员担任。

第六条 信息化系统管理人员职责。

1、负责财务信息化系统的运行维护与管理；

2、进行财务信息化系统的日常维护工作，协助各岗位操作人员建立账套和报表系统，协助总账增加或删除会计科目及辅助核算选项；

3、负责财务信息化设备的管理，财务软硬件、办公软件的安装、维护及日常故障的排除；

4、硬件的管理与维护，主要包括服务器、各操作终端、打印输出设备；

5、在信息化应用软件技术人员的帮助和指导下，设定会计核算岗位、科目编码数据库的建立、软件试用等业务的初始化工作。

6、负责定期对财务信息化数据资料的备份。第七条 软件操作员管理规定

1、掌握WINDOWS操作系统一般指令的使用方法，熟悉OFFICE办公软件并能够熟练运用；

2、掌握所使用微机及附属设备的基本性能和使用方法，能够熟练运用金碟、用友、久其等财务软件；

3、各操作人员只能在操作系统管理员确定的权限范围内使用软件的功能，不得擅自越权操作；

4、各操作员必须牢记自己的密码，不得告诉非授权人员，不定期修改自己管理的计算机口令；

5、严格按照操作规程要求进行操作，进入系统时必须以自己的真实身份登录，工作完毕后或暂时离开工作岗位时应及时退出操作系统；

6、出纳员和复核员进行网上银行业务操作时，严格按照网上银行操作程序和权限进行操作，操作结束后及时退出系统，妥善 保管自己的密钥，不定期修改网上交易密码，确保本单位银行资金的安全。

7、办理网上远程纳税认证时，操作员持密钥登录系统进行相关操作，操作结束后及时退出系统。

8、各操作员关机前一律要退出财务软件系统，下班离岗之前应切断总电源，以防止线路故障发生火灾。

9、各操作员年末负责打印所分管会计账簿并按规定装订成册。第八条 档案管理员管理规定

1、全面负责财务信息化形成的磁性数据档案管理，负责财务软件生成的纸质会计档案的整理和归档工作；

2、对磁介质会计档案按规定和要求妥善保管，做好防磁、防尘、防潮、防火等相关工作；

3、配合系统管理员做好数据的定期备份工作，负责保管系统管理员备份形成的磁质，确保数据信息的安全与完整；

4、年终审计结束后，负责将数据介质和纸质会计资料移交公司档案室管理。

第三章 财务信息化硬件管理

第九条

财务信息化硬件设备专用于运行账务处理软件和常用办公软件，任何人不得用于电子游戏、不得用于对外服务；

第十条

配备于会计核算的计算机终端，要严格建立管理台账，由系统管理员负责定期检查和日常维护保养，非系统管理员不得随意移动微机设备和网络信号线；

第十一条

各操作员要爱护办公设备，严格按操作规范使用机器设备，外来人员未经本部门领导允许，不得使用任何一台办公自动化设备。

第十二条 要加强对财务专用服务器存放的机房的管理，系统 管理员要对机房的环境，安全负责，对访问机房人员实行登记制度。系统管理员要定期对机房进行巡查，对安全隐患进行及时排查。

第四章 财务信息化软件安全及管理

第十三条 财务系统软件无论是自行开发还是委托开发，均要视同会计原始档案，保管期限是该系统停止使用或有重大修改之后的五年，对在用的系统软件不得擅自修改。

第十四条 财务软件升级或二次开发修改完毕的软件统一安装到各终端后应及时拷贝归档，归档软件应和系统现运行软件保持一致。

第五章 财务信息化数据管理

第十五条 为了保证财务信息化系统的安全、正常、可靠、稳定运行，各公司系统管理员，要定期对财务数据进行备份。

第十六条 财务信息化会计数据进行备份形成的备份数据文件不少于两份，分不同的场地进行保管。具体工作要求为：

（一）备份策略

1.备份策略的选择需要统筹考虑信息系统中需备份的总数据量，线路带宽、数据吞吐量、备份窗口等因素；

2.备份策略包括，但不仅限于数据备份范围、备份方式、执行时间、备份频率、任务执行顺序、保存时限、离线及异地备份频率、备份介质编号规则、恢复测试频率等；

3.系统管理员要记录系统数据备份相关工作，对失败的备份操作处理需进行汇报、跟进及记录；

4.备份对象发生变更后，应同时评估、调整备份策略。备份 策略的变更应得到财务负责人审批；

5.财务部长应定期对备份工作记录进行检查，确保备份工作的完整性以及出现的问题已得到适当处理。

（二）备份介质

1.所有备份介质一律不准外借，不准流出公司； 2.离线或异地备份介质存放地至少应具备防火、防水、基本的门禁装置等设施。备份介质存放应有详细记录，记录内容包括但不仅限于：备份介质编号、存放人、存入日期等；

3.数据正本与备份应分别存放于不同地点，防止因火灾、水灾、地震等事故产生不利影响；

4.系统管理员每年对备份介质进行检查，一旦发现介质损坏，应立即更换；

5.存放备份数据的介质需要废弃或销毁时，应履行审批、登记和交接手续，并保证双人以上在场。

（三）备份恢复

1.如果需要对备份数据进行恢复，应履行审批手续，经财务负责人批准后方可执行；

2.系统管理员应定期对备份数据进行恢复性测试，以确保所备份数据的可用性，测试结果要形成报告并经财务负责人签字确认后存档。

3.备份恢复的审批文档及备份恢复工作的系统日志应归档保存。

（四）日常工作电脑中的数据备份

财务人员要对工作电脑中的工作数据完整性，有效性负责，需要定期将重要信息备份至移动存储设备。对于以前的重要工作文档和底稿可以刻录光盘，以备长期保存、参考。

第六章 财务信息化病毒防护

第十七条

所有财务人员必须严格遵守公司病毒防范制度，主动配合反病毒工作。公司信息中心应定期发布杀毒软件病毒库、操作系统补丁，及时对财务信息化系统的计算机进行病毒库升级、查杀和系统漏洞修复。对财务信息化系统的内部软件特别是工具软件及时进行升级。具体工作要求为：

（一）各公司的财务系统管理员要负责病毒防护工作，财务专用服务器、工作站必须安装防病毒软件。

（二）系统管理员要负责对所有的财务专用服务器的杀毒软件进行监督、管理，以保障公司财务专用服务器和客户端的病毒库代码被及时更新，并针对病毒库代码未能及时更新的客户端进行手动更新和杀毒。

（三）如果发现病毒，财务人员应立即联系系统管理员或公司专业技术人员，对受感染的计算机进行有效的隔离，病毒清除后，应检查其最近使用过的软盘、光盘和移动存储设备，避免漏杀。

（四）禁止在计算机上安装与工作无关的软件；禁止从互联网上随意下载程序、数据，如果确实需要，应当先进行病毒检测后再使用；财务人员不得随意打开陌生人发送来的邮件附件或可疑邮件，必要时将其直接删除。

（五）外来的软盘、光盘和移动存储设备应先进行病毒检查后方可使用；对购置、借入的计算机及其他网络存储设备，应当及时进行病毒检测。

第七章 附 则

集团信息化解决方案 篇7

一、集团财务信息化建设的基本理念

财务信息化是将信息技术引入传统财务管理模式, 推动传统财务管理不断深化和拓展的过程。集团财务信息化关键是要进行业务流程的重组, 充分调动人力资源潜能, 并非有几台电脑、服务器和网络就可以进行财务信息化建设。

(一) 集团财务信息化历程

集团财务信息化历程可以简单的划分为会计电算化、企业财务管理网络化、集团财务管理信息化三个阶段, 各阶段的特征如下图所示。

第一阶段是会计电算化阶段, 电脑代替手工记账;第二个阶段是建立局域网, 运用统一的网络财务软件, 初步实现了企业的财务管理信息系统、生产信息系统、销售信息系统等各个系统的集成;第三阶段是企业内外流程一体化应用阶段, 实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享, 使企业内部之间以及与相关价值链主体之间能及时传递、整理、分析、反馈财务和管理信息, 为企业决策者和相关利益方提供决策支持服务

(二) 集团公司的财务信息化

集团公司财务管理信息化以财务集中为特点, 财务管理要在保持集团利益的前提下, 既发挥集团的整体优势, 又充分调动子企业的积极性和主观能动性, 在集权与分权的平衡过程中, 在坚持以资本运营为核心的原则下, 企业集团主要在方向性和战略性的问题上进行集中管理。

(三) 集团财务管理信息化功能需求

集团财务管理信息化需求主要包括:集团财务核算、集团资产管理、集团资金管理、集团预算管理、集团财务报告、集团决策支持、集团内控与风险管理等几个方面。上述功能的应用与否, 以及各功能之间的集成管理效果如何是财务管理信息化完善与否的重要标志。

(四) 集团财务管理信息化基本模式选择

集团公司根据企业的发展阶段、信息化水平及管理水平的不同, 采用不同的财务管理信息化模式, 可以采用的基本模式有:集中模式, 分散模式、混合模式。集团化经营需要集中的财务管理信息系统, 所以集中模式是集团公司主要选择的模式, 主要存在一体化集中、实时集中、定时集中三种集中模式。

(五) 集团财务信息化基本原则

集团财务管理信息化一般遵循“方便实用、高可扩展性、安全性、开放性、多功能性、易维护性”的基本原则。

二、云南冶金集团的财务信息化建设实践

笔者参与了云南冶金集团财务信息化建设的全过程, 对集团的信息化建设有较为深入的了解, 下面对云南冶金集团财务信息化建设进行简单的阐述, 以供参考借鉴。

(一) 深入调研, 根据集团实际情况确定财务管理平台

由集团总会计师亲自参与项目的规划、调研工作, 根据对省内外财务信息化实施项目较为成功的企业集团进行调研的结果, 结合集团确定的财务管控模式和实施环境的实际情况, 最终确定财务管理平台为用友ERP-NC。作为中国企业集团转型升级加速器, 用友ER P-NC目前已成为中国集团型企业管理信息化应用系统的首选。目前形成了企业集团管控8大领域, 10大行业的38个解决方案。自1998年以来, 在中国拥有3500多家集团型企业在运用用友NC。

(二) 分步实施, 最终实现集团财务管理信息化

根据集团实际情况, 云南冶金集团购买的系统包括财务会计子系统、供应链子系统、资金管理子系统、预算管理子系统、网络报表、合并报表、商务智能子系统。采取了分步实施的策略, 第一期实施的系统包括财务会计和网络报表、合并报表系统。在第一期实施成功地基础上, 第二期实施的系统包括供应链等子系统。由于集团成立云南省第一家财务公司, 资金统一由财务公司进行集中管理, 根据银监会和人民银行的监管要求, 资金管理由第三方管理平台实现, 并实现了第三方管理平台与用友NC平台的连接。一期、二期实施完毕后, 根据情况适时实施了商务智能子系统。

(三) 对实施环境进行充分准备, 为财务管理平台搭建良好的运行环境

第一是网络设备及带方面, 保证两条10M光纤接入 (电信、网通) , 财务NC系统主要在和集团共用电信接入, 保证带宽2M, 最大带宽不限。由CISCO路由做路由列表, 保证外部访问由电信入口进入从电信出, 由网通访问从网通出;第二是信安世纪SSLVPN及CA认证系统, 其中NSAE1000-NS设备的SSL最大并发连接为1000个, NETCER TCA安全认证系统性最大证书规模为1000个;第三是使用两台应用服务器和数据库服务器, 并实现双机热备。

(四) 进行严格的系统身份认证, 确保数据及系统的安全

第一是使用一键登陆、身份安全绑定, 即用友PORTAL系统与CA认证系统、SSLVPN系统、NC财务应用系统及报表系统进行了用户绑定, 确保了身份的唯一性、合法性, 从而确保了NC系统的登陆安全;第二是业务权限规划分配, 根据系统用户的工作和岗位设置, 完成集团本部及下属成员单位的业务权限划分。为确保系统数据的安全, 用户及用户权限分配统一由集团管理。

(五) 规范、统一集团系统基础信息和会计核算

第一是规范了基础信息。在集团制定了统一规范的基础档案的分类规则、编码规则。通过集团增加公用基础档案, 并分配给下属单位使用, 下属各单位根据集团下发权限在遵循集团编码规则的前提下增加自己的基础档案, 既保证了基础信息的统一性和规范性, 同时也体现了NC的灵活性;第二是建立了信息一致、可比的会计核算系统。在集团构建集中统一的会计核算体系, 规范核算基础信息, 规定和控制集团统一的会计核算政策的执行, 提高会计信息的真实性、及时性及可比行;第三是建立了与组织机构和考核要求相适应的会计核算体系。集团因其组织形式不同、管理模式不同、核算要求不同, 其会计核算体系的建立也存在很大的差异。同时, 随着集团企业业务的发展, 其组织结构在不断的变化中, 要求会计核算体系能够灵活方便的适应变化。根据企业集团的管理级次和资本的纽带关系构建企业的组织结构, 支持企业集团快速扩张, 快速复制会计管理模式;第四是统一了会计核算政策、规范了会计核算科目。在NC系统集团参数设置中固化了会计政策, 控制下属单位的执行。如固定资产折旧方法、坏账准备计提方法等。同时也规范了集团会计科目, 主要是:1、根据行业、地区不同设置不同的会计科目方案;2、根据集团数据汇总需要选择对下属单位科目控制的级次;3、按照下属单位性质和需要进行会计科目的下发;4、严格控制会计科目变更;第五是固化了会计核算和管理流程。根据企业集团的统一要求, 制定统一的会计核算和管理流程, 并在NC集团参数设置系统中固化该流程并控制下属单位遵照执行。

三、云南冶金集团财务信息化建设的启示

(一) 领导重视、提高认识

ER P-NC项目的实施是一个系统工程, 实施范围广、内容复杂, 涉及到企业的方方面面, 需要企业各个部门的配合和支持, 尤其是“一把手”的支持。如果未能得到企业最高管理者足够的、积极的、全过程的支持和投入, 甚至全然认识不到NC的实施是整个企业长期持续变革过程中的第一步, 那么NC项目实施必然会失败。因此, 需要通过各种形式对NC项目进行宣传, 强调该系统对企业的重要作用, 要使企业上下层都认识到这一点, 尤其是要争取得到领导的重视。

(二) 目标明确、定位准确

企业在实施NC项目之前, 必须弄清楚企业的情况, 明白自己的优势与不足, 希望通过实施NC财务管理系统得到什么。只有目标明确, 才能有的放矢, 心中有数。企业必须明白NC项目实施以后可能给企业带来什么样的好处或者是麻烦, 对企业的影响有多大, 这些影响对企业将产生多大作用, 这些将有助于NC财务管理系统的实施。

(三) 统筹安排、明确进度

NC的实施必须要有周密的计划和明确的时间进度, 企业NC项目小组的组长和用友公司NC项目小组组长随时要对项目的进度进行检查, 对项目实施的质量进行监督, 随时与项目组成员及财务等相关人员进行沟通, 弄清项目进展中遇到的困难和问题, 做好协调和后勤保障工作, 对项目的推进做到统筹规划, 心中有数。

(四) 加强沟通、协调配合

在NC的实施过程中, 良好的沟通就显得优为重要, 用友NC项目小组与企业NC项目小组、企业财务人员之间要形成定期和不定期的沟通机制, 及时解决实施中出现的问题。双方NC项目小组的成员都负有承上启下的作用, 既要向上级反映实施过程中遇到的问题和解决思路, 还要及时向下属各单位搜集信息和反馈问题的解决结果。实施过程中涉及到其他部门配合的, 企业NC小组负责协调和沟通。

摘要：财务信息化是企业财务管理的重要组成部分。文章通过总结集团公司财务信息化建设实践的经验, 给正在进行财务信息化建设工作的集团公司提供一些有益的启示。

粤电集团信息化“集成”之道 篇8

“适用性”原则

随着计算机技术、网络通信技术的发展和应用，企业信息化已成为企业实现可持续发展和提高市场竞争力的重要保障。近几年来，粤电集团狠抓信息化建设工作，坚持“适用性”原则，深耕细作，走出了一条极具粤电特色的信息化建设之路。

粤电集团始终以实现“信息化”与“工业化”深度融合为中心，致力于“以信息化建设促进企业发展”，信息化建设思路，一是推广粤电商务网，实现信息化与廉政建设相融合；二是全面建设企业资产管理系统，实现信息化与电力生产过程相融合；三是全面推广ERP财务管理系统，实现信息化与财务管理相融合；四是借助燃料调度管理系统，实现信息化与燃料管理相融合；五是创新移动办公，促进两化融合迅速发展。两化融合的探索和实践，有力地支撑了粤电发展战略的实现，为集团装机容量和资产规模翻番、取得良好经济效益发挥了重要作用。

安全是信息化建设领域中非常重要的一部分。随着计算机网络的广泛应用，网络安全的重要性日益凸显，在发电企业，网络与信息安全已成为安全生产的一个重要组成部分。

在集团“狠抓网络安全基础建设”的引导下，信息中心多措并举：发布《重大活动期间网络与信息安全管理规定》，规范安全管理；重构集团广域网络、大幅改善IDC数据中心环境、统一域管理；引进入侵检测、入侵防御、防病毒、网络访问准入等技术手段，落实安全措施；开展风险评估及信息系统等级保护定级、备案和差距测评工作，及时消除安全隐患。通过以上措施，粤电集团建立起立体的安全防护体系，确保了奥运会、亚运会、大运会和“十八大”期间的网络与信息安全，提高了网络与信息安全保障水平。

在信息化建设中，除了提高网络与信息安全保障水平外，消除信息孤岛，实现系统集成亦极其重要。通过应用系统的横向融合、纵向贯通，打破业务的条块分割，实现业务协同已是企业各级管理者的共识。

粤电集团成立之初，“自下而上”的信息化建设模式在当时有效提升了集团信息化应用水平，降低了信息化建设成本，但同时也导致了信息孤岛产生、信息烟囱林立的局面，有悖于现在信息化建设的方向。

近几年来，粤电集团信息中心一直致力于打通各应用系统之间的壁垒，实现数据交换，提高系统集成度。在粤电商务网、ERP财务系统的建设实施过程中，信息中心积极探索数据共享的途径，积累了经验，并在此基础上，利用开源的交换模型，建设了集团统一的数据接口平台，变网状的数据交换模式为总线式，为集团与各单位、各单位内部两个层面的应用系统提供高效、可管理的数据接口。

如果说网络安全基础建设及系统集成保障了网络与信息安全，并打通了企业的信息交换渠道，那么，创新移动办公的举措则大大提高了办公效率。

移动互联技术的强势发展开启了移动信息化技术应用的新纪元。粤电集团高层管理者敏锐地觉察到移动互联网必将深刻地改变信息化格局，因此，从2011年开始，便大力自主研发基于手持设备的应用系统。目前移动手机门户、移动OA系统已在总部和部分单位投入运行，基本实现了以移动终端为载体，实现办公系统的移动应用，让粤电人摆脱时间、空间的限制，随时、随地访问，充分利用时间碎片，进行公文处理、流程审批、邮件收发等工作，有效地加强了沟通与协作，提高了办公效率。

坚持两化融合

通过网络安全基础建设、系统集成以及创新移动办公，粤电信息化建设基本形成，开创了安全、畅通、全面、高效的信息管理渠道。围绕“力助管理创新”这一信息化建设主要目标，信息中心将信息化与业务相互融合起来，大力推进信息化在各业务领域的渗透和应用。

目前，粤电集团已基本实现了信息化与生产过程相融合，企业资产管理、“机组-电厂-集团”三位一体生产实时监视系统、运行管理、技术监督系统等为生产过程的安全及管理提供了有效技术支撑。

与经营管理相融合，建立与完善ERP财务系统、人力资源管理系统、燃料调度管理、燃煤采制化管理系统、市场营销量化分析等，为企业经营管理提供了决策支撑，促使运营管理逐步走向精细化。

与节能减排相融合，配煤掺烧专家系统、煤耗在线监测系统、环保在线监视系统等在节能减排方面发挥了一定的作用，逐步推进发电企业的可持续发展。

与廉政建设相融合，粤电商务网增强了采购工作的透明度，实现了阳光采购。与行政办公相融合，OA系统、卡片式门户、移动应用等，使用户掌握获取信息及时、全面、准确，提高了办公效率。