中保集团信息系统

中保集团信息系统（通用9篇）

中保集团信息系统 篇1

中国人民保险（集团）公司海外机构财务管理暂行规定

第一章 总则

第二章 国有资产的管理

第三章 资金运用的管理

第四章 固定资产的管理

第五章 成本管理

第六章 利润管理

第七章 财务会计管理

第八章 附则

中国人民保险（集团）公司海外机构财务管理暂行规定

（1995年11月）

第一章 总则

第一条 为了加强对中国人民保险（集团）公司（以下简称“中保集团”）所设海外机构的财务管理，改善海外机构的国有资产管理，提高海外机构的经济效益，理顺产权和结算关系，促进海外机构的稳步发展，保障国家利益，特制定本暂行规定。

第二条 本规定所指海外机构分为海外经营性机构和非经营性机构，主要指中保集团系统在境外（含香港、澳门）登记注册的代表处、联络处，独资企业（集团公司、控股公司、为社会提供保险及其他服务的公司）或总公司在境内注册而各分公司设在境外的企业、中外合资企业、合作经营企业和其他形式的经济实体。

第三条 海外机构应按驻在国（或地区，下同）的法律规定进行经营和开展业务活动，自觉遵守国家和中保集团有关海外机构管理的法规和政策，企业应实行独立核算、自负盈亏。中保集团作为海外机构管理和投资的主体有权对海外机构的财务工作进行检查、监督。

第四条 海外机构应在办完境外有关的注册手续后一个月内，将海外机构设立批准的证书、营业执照、注册资本金、企业章程等文件的复制件提交中保集团计财部备案。

第二章 国有资产的管理

第五条 本规定所称的国有资产是指中保集团对海外机构以直接或间接的形式进行投资所形成的，并经依法认定的所有者权益，统称为股东权益，其主要内容有资本金、未分配利润、体现在股东权益之中的各项准备金及储备金等。海外机构的国有资产具体项目包括：

1.中保集团拨给海外机构的全部资金（包括实物）。

2.海外独资企业的税后利润，中外合资、合作经营企业以及其他形式经济实体中归属于我方的股东权益。

3.中保集团委托海外机构代为管理的资金。

4.根据我国法律、法规应当归国家所有的其他境外资产。

第六条 海外机构的国有资产所有权归中保集团，海外机构应根据中保集团的要求负责管理并在授权的范围内使用。

第七条 海外机构因业务发展的要求，需要增加企业资本金、总准备金的，应先报经中保集团同意，并将增资金额、来源、增资时间、董事会决议于增资后一个月内抄报中保集团计财部备案。

第八条 海外机构按照章程规定解散、破产或撤销时，要及时清理债权债务和各项财产，被清算企业、机构要向中保集团报告当地会计师机构审计的详细财务情况及处理意见，清算工作结束后，剩余财产中属于国家的外汇资金和其他财产，其处置权由中保集团决定，不得擅自挪作它用或未经批准存放在境外。

第三章 资金运用的管理

第九条 海外机构的所有投资、贷款项目应本着安全、效益的原则。

第十条 海外机构到境内或向驻在国以外和其他国家或地区进行投资或贷款，需经中保集团批准同意。各区域性公司和归中保集团直接管理的各海外经营性公司，在所在国家或地区以其不动产作抵押申请贷款和筹资用于投资的必须依照具体情况，制定相应的资金限额标准，报中保集团批准，并在计财部备案。

第十一条 海外机构除在正常业务范围内从事担保（如海事担保）业务外，向其他机构或个人提供担保、与国内的中保集团下属各公司之间开展相互担保的必须经中保集团批准。

第十二条 海外机构经营以下风险性业务的，如外汇、有价证券、房地产、黄金、期货及其他金融衍生工具的，要对各类风险交易确定其限额，报中保集团批准，并在计财部备案。

第十三条 凡是由中保集团拨款并实施经费预算管理的海外机构，不允许开展投资、贷款业务。

第四章 固定资产的管理

第十四条 海外机构应对固定资产的增减变动做详细的记载。海外经营性机构应根据当地法律规定制定相应的固定资产核减、核销办法，并按管理层次上报中保集团计财部备案。海外非经营性机构核减或核销固定资产均需事先报中保集团批准。

第十五条 海外机构购置房地产或自建房层，对自有或租用房层进行装修，以及购置各种办公器具、设备均应贯彻勤俭办企业的精神。

第十六条 海外机构因经营业务或者职工生活需要购建自用房地产的，应事先将购建计划和资金落实情况报中保集团批准。在购妥或建成后一个月内，应编制“购置／建筑房地产计算表”（附表一）报中保集团计财部备案。

第十七条 海外机构的营业和生活设施、交通工具、各种机具、设备和器具都是中保集团的财产，必须妥善管理，防止损坏和丢失。

第十八条 各海外机构的行政部门负责固定资产的管理，主要负责固定资产的购置、维护、调配、建卡、登记、管理实物和经核准后的固定资产报废处理；会计部门是监督部门，负责核算和监督财产的真实完整。

第十九条 海外机构固定资产与费用开支的划分、固定资产折旧的方法及折旧率按所在国家和地区的规定执行。如发生变化，应将变化情况报中保集团计财部备案。

第二十条 固定资产登记卡的格式由海外机构自定，附式样供参考（附表二）。

第五章 成本管理

第二十一条 海外机构应当按照驻在国的法律规定，进行成本核算和制定各项费用的开支标准，并按要求缴纳税款。

第二十二条 成本开支范围包括除所得税以外的各项支出。

第二十三条 在海外机构任非常驻境外的董事及其相关人员，不得享受海外机构人员的各项待遇，如属参与海外机构的业务活动的，其所需费用由海外机构负担。

第二十四条 成本核算的原则是权责发生制，海外机构应根据自身的条件逐步实行分部门的成本核算，并在此基础上实行分险种的成本核算。具体核算办法由海外机构自定。

第六章 利润管理

第二十五条 本章所指的利润是指我方独资企业按照驻在国税法规定缴纳所得税后的利润，中外合资、合作经营企业和其他形式的经济实体按照驻在国税法规定缴纳所得税后归属我方的股息、红利和其他形式分得的利润。

第二十六条 海外机构在完成已审年度会计报告后，按规定应上缴中保集团的利润，其处置权在中保集团，非经中保集团同意，不得动用。

第二十七条 总公司注册地在境内的各海外分公司按规定比例，以汇总上缴的方式向境内的各公司总管理处上缴管理费和利润。

第二十八条 在计算税后利润总额时，各区域性管理公司应按照分级管理的原则进行汇总计算利润。

第二十九条 新设立的海外机构，按国家和中保集团规定的免交期限，其税后利润留存当地使用。免交期满后，按国家和中保集团的有关规定进行分配。

第三十条 海外机构发生的亏损按照驻在国法律规定进行弥补。如无特殊原因造成亏损者，中保集团将视具体情况进行处理。

第七章 财务会计管理

第三十一条 海外机构应设立财会机构或配备财会人员。

第三十二条 海外机构应建立健全内部财务会计管理及核算制度并将驻在国的有关会计资料报中保集团计财部备案，如驻在国的会计准则、税法税率发生变化时，应将变动情况及时抄报中保集团计财部。

第三十三条 海外机构的一切财务往来和现金收支，都必须实行“联签”制度，所有会计凭证除有经办人签字外，还必须有企业负责人或被授权的负责人签字。在企业任职的直系亲属不得联签。

第三十四条 海外机构应在驻在地的中资银行开设帐户，驻在地没有中资银行的，可在与中资银行有业务往来，资信比较好的外国银行开设帐户。

海外机构确需以个人名义开设帐户的，须报中保集团批准，并办理国家规定的国有资产委托声明和产权转移书，按驻在国法律程序取得具有当地法律效力的股权（产权）转移证书。

第三十五条 海外机构的财会人员发生变动时，须编制交接清单并办理财会交接手续，交接清单应由交接双方和企业负责人或者被授权负责人签字方为有效。

第三十六条 海外机构应将各种凭证、帐簿、报表和会计资料等建立档案并妥善保管。年度财务报表和由当地会计师事务所出具的查帐报告以及有关重要资料永久保存。其余的会计资料按驻在国的规定期限保存。

有关会计资料保存期限届满时，应抄具清单报经中保集团计财部批准后销毁。

第三十七条 海外机构应每季度向中保集团计财部报送资产负债表和损益表，并于每年二月底前向中保集团计财部报送本年度的财务收支计划。

第三十八条 海外机构在向当地政府部门报出正式的已审年度会计报告后，应及时向中保集团计财部报送上一年度的财务分析情况及应缴中保集团利润的计算与说明；总公司注册地在境内的各海外分公司在每个会计年度结束后，根据中保集团关于决算工作的要求，在每年四月底前将完成的已审年度会计报表和其他会计资料及各分公司应缴总处的管理费与利润列表上报，以利于中保集团及时编制汇总报表。

第八章 附则

第三十九条 过去的有关办法与本规定有抵触的，以本规定为准。

第四十条 海外独资企业中的集团公司、控股公司与所属各公司之间的往来关系，内部管理办法，由集团公司、控股公司依据本规定制定，报中保集团计财部备案。第四十一条 本规定由中保集团负责解释。

第四十二条 本规定从1996年1月1日起执行。

附表：一 公司购置／建筑房地产计算表

附表：二 人保公司房屋、器具及设备卡片

中保集团信息系统 篇2

其一, 集团企业管理和业务流程不集成。管理和业务流程被职能型组织或者缺乏系统支撑的流程型组织“条块分割”, 集团很难有效地参与到日常的管理和业务流程中。不少集团采用划分权限、分级负责的方式进行日常管理, 比如日常经营支出由下属企业管理, 重大支出需上报集团审批, 资本性支出需上报集团审批, 但由于审批时间长或者下属企业有意将大额支出分次支付或未经集团审批发生资本性支出, 集团无法在第一时间发现并处理。当业务经营发生重大偏差时, 也没有办法通过日常经营活动的监管及时纠偏;更有甚者, 一些下属企业为了掩盖其经营管理上的偏差甚至有意调整相关数据从而导致集团财务信息失真。

其二, 集团企业财务信息不集成。由于企业经营环境多样化的影响, 企业不仅要面对国内市场的竞争, 而且要面对国际市场的竞争;不仅要面对传统产品市场的竞争, 而且要面对高科技产品市场的竞争。这种多样化的经营环境信息的不集中、不及时必然会给企业造成多样性的危机影响。财务管理人员在执行管理事务时, 不能方便地、低成本地获取相关的支持信息。不少集团在编制年度预算时只能依靠下发文件、召开专题会议、集中时间、集中人员层层编制逐级上报, 通过大量人工获取相关信息、协调预算冲突等方式进行, 等到预算确定时往往年度已经开始;相关人员在进行日常经营或管理活动时, 往往难以了解到其所执行的事务是否已经有预算;而预算监控人员往往只有等到事务已经发生, 到财务报账环节才发现没有预算, 而这时已既成事实。反映到资金管理上, 同样如此。可以想象, 依赖零散的、不相关的信息, 即便这些信息是海量的, 也难以做到监管有力和及时, 同时由于相关性差难以相互印证, 也难以保证其准确性。

其三, 集团企业财务管理方法上存在局限性。集团企业普遍存在资金管理方式落后、手段欠缺等问题。下属企业多头开户的现象比较普遍, 资金管理不严, 投资随意性大、有沉淀现象、周转慢、使用效率不高的问题日益显现。例如, 集团各下属企业中有的账面可能存在多余的资金, 而有的却急需资金;还有的甚至并不存在明显的资金不足或完全有能力从银行贷款, 但出于其他目的, 一味向集团要钱, 而集团只凭定期的报告或报表, 很难准确、及时地掌握下属企业实际的资金存量、占用状况、周转效率、流动比、速动比、应收应付账款等信息, 这种情况的发生不仅使资金不能统筹使用, 无形中增加了集团的资金运作负担和经营风险, 影响集团整体利益的发挥, 同时也易使集团对下属企业的管理粗放化, 对集团整体利益的发挥和快速的发展都是极大的障碍。财务危机反映企业一定时期在资金筹集、投资、占用、耗费、回收、分配等各个环节上所出现的失误, 而非会计报表上某一时点上某一项目的失误。企业生产经营不是简单的一个环节, 而是一个连续不断的过程, 每一个过程中的失误都可能形成财务危机。

二、集团企业财务危机预警信息系统构建

众多国内知名集团的财务管理创新实践表明, 破解集团财务管理的难题需要依托现代化的信息技术, 基于由战略、组织和流程决定的管理模式基础上构建一套集团管理信息平台。

其一, 集团财务管理模式创新。传统的记账型财务管理已经无法满足现代的集团管理要求。这也是众多CEO对CFO越来越不满的重要原因。现代的集团管理要求财务管理能够有效地推动战略的执行、监控战略执行的过程、发现和纠正战略执行的偏差、评估战略执行的结果。因此, 需要创新集团管理的模式。从众多国内知名集团的财务管理创新实践中总结发现, 现代集团企业需要的财务管理模式是以战略为导向, 通过预算将集团战略落实到日常经营活动中, 通过资金管理保持集团“心血管”系统正常运营并与预算配合监控战略执行, 通过会计核算及时反映并监督日常经营管理活动, 通过报告系统及时反馈战略执行动态并与预算对比评估战略执行效果。现代的财务管理是一个成体系的、相互关联的整体, 而不是象以往那样不同部分自成一体、相互割裂。预算为执行、监控与报告评估提供依据, 会计核算为监控、报告、评估提供基础数据, 报告为评估与决策提供依据, 反过来又影响预算、核算的基本内容。因此, 构建这样一套集团财务管理模式, 必然要以战略为导向, 基于战略需要进行组织优化, 并通过流程规范确定业务处理的规范与权限。

其二, 构建集团管理信息平台。传统的手工加电脑方式不能帮助集团企业破解集团财务管理的难题。首先, 手工加电脑方式不能实现信息集成。手工加电脑方式有助于日常管理和业务数据的收集与整理, 通过分发也能够在一定程度上实现信息的分享, 但由于数据的收集整理人并不一定是数据的使用人, 分发的信息并不一定符合使用人在时间上与内容上的需要。其次, 手工加电脑方式不能实现流程集成。手工加电脑不能实现流程集成, 不同的流程节点不能通过系统有效的联接, 仍是一个个孤立的散点, 即使通过系统外严格管理的方式仍然难以实现有效的流程控制。最后, 手工加电脑方式也不能实现人员的集成。人和事仍然是分离的, 不同的人通过手工或电脑在处理自己的事, 与己相关的由其他人驱动的事仍然缺乏有效的手段及时处理, 如报告审批人需要报告人找到审批人, 审批人知道有这件事后才能处理。现代信息技术已经可以为集团企业提供集成的、一体化的管理信息平台。首先, 其能够实现信息集成。基于一体化设计, 集团财务管理体系可以很方便的通过科目、人员等基础资料以及权限的配置在系统中搭建出来, 由于其基于现代的网络技术运行, 数据结构及权限可管理, 因此, 任何人、任何地点、任何网络可支持的方式都能够方便的访问到其有权限的信息。其次, 其能够实现流程集成。基于现代工作流技术, 集团财务管理的各种流程可以很方便的在系统中定义出来, 并且能够提供有效的流程监控工具。最后, 其能够实现人员集成。基于信息和流程集成, 通过现代的消息发布技术, 可以根据事务处理的确定流程将不同的事分发给适当的人, 而处理人可以在任何地点通过网络支持的任何方式进行及时处理, 且由于流程是可监控的, 流程中的人可以随时了解到这件事到了什么样的处理环节, 人和事是结合的。此外, 国内最先进集团管理信息平台技术还针对中国的集团企业处于高速发展的特殊需要提供支撑集团业务、组织、流程调整的功能。

其三, 建立财务预警分析指标体系。财务危机是现代企业面对市场竞争的必然产物, 尤其是在我国市场经济发育不健全的条件下更是不可避免, 产生财务危机的根本原因是财务风险处理不当, 因此建立与完善财务预警系统尤其必要。集团企业可通过建立财务比率诊断表来完善财务预警系统, 该表是对企业的一些财务指标预先设置判断标准, 然后计算这些财务比率的实际值, 并将其与标准值进行对比, 以此对企业财务状况进行判定的方法。通过选用反映企业盈利能力、资产管理能力和偿债能力等三大类指标, 对企业财务状况进行诊断 (见表1) 。运用财务比率诊断表将企业实际指标与标准指标的比较, 可对企业财务状况进行诊断。该方法能全面地反映企业的财务状况, 具有较强的可操作性。但也要求企业采用这种方法时, 结合自身生产经营特点来选定最能代表与反映企业财务状况好坏的指标, 形成适合本企业的财务比率判定表。此外, 标准值的设定也可根据实际情况予以确定与调整。在建立了风险预警指标体系后, 企业对风险信号监测, 如出现产品积压, 质量下降, 应收账款增大, 成本上升, 要根据其形成原因及过程, 指定相应切实可行的风险管理策略, 降低危害程度。面临财务风险通常采用回避风险、控制风险、转移风险和分散风险策略。财务危机存在于财务管理工作的各个环节, 不同的财务危机产生的具体原因不尽相同。但大部分财务危机的形成与企业财务管理不善及缺乏风险意识等等有关。因此提升企业财务管理水平, 才能最终防范并化解财务危机, 以实现财务管理目标。

参考文献

[1]刘爱东:《公司理财》, 复旦大学出版社2006年版。

[2]戴新民:《现代会计前沿问题》, 经济管理出版社2003年版。

[3]高超:《企业集团协同管理研究》, 企业管理出版社2006年版。

[4]樊行健:《财务分析》, 清华大学出版社2007年版。

[5]陈慧:《现行企业内部控制制度存在的问题及其对策》, 《南京财经大学学报》2004年第3期。

[6]端木正:《关于财务预警系统的理论分析》, 《生产力研究》2004年第3期。

大型集团信息系统架构研究 篇3

存在的问题

这些大型集团建立之初，并无统一的信息化整体规划，大企业、好企业较早应用成熟的信息系统，而小企业、困难企业根本没有任何信息系统。既不能把已有的系统推倒重来，全集团使用一个集中系统；更不能对没有信息系统的企业置之不理。要把信息化应用水平不一样的企业，统一到一个水平很难。已有信息系统的企业，由于建设时间不相同、购买系统厂商不一致，存在“C / S”、“B / S”体系异构，存在O r a c l e、S Q L S e r v e r、D B 2等数据库异构，存在E R P、C I MS、C R M等应用系统、软件厂商、数据结构的异构，要在众多异构环境下，实现集团内数据采集、系统集成很难。而且，信息系统应用孤岛的情况依然突出，难以集中。集团总部各业务部门或因上级要求、或因内部管控需要，独立使用专业信息系统，在总部形成“部门孤岛”；下属单位因专业领域不同，各自使用适合本单位流程的信息系统，在集团内形成“企业孤岛”。要把多年积累的“信息孤岛”集中，整合集团“部门孤岛”和“企业孤岛”很难。

这导致集团管控上下冲突，难以协同。一方面集团希望加强对下属企业管控，防止经营风险；另一方面，下属企业强调市场瞬息万变，需要灵活应对。这样，在推行统一规划、统一标准、信息集成、数据采集时，遇到各种阻力，需要各方保持一致很难。再加上，集团总部没有完整集团信息系统，对所属各单位信息统计是一个“月后”、“年后”报表，“问题”发现总是在统计报表数据出来之后。集团管控，只是一个静态监管、事后监管，而不是“过程”监管、“事中”监管，要做到集团决策和集团监管及时有效很难。

发展趋势

应用趋向集中，企业趋于分散，是大型集团公司目前发展的趋势，因此大型集团公司信息化建设需要新的信息技术、新的应用系统和新的解决方案。建立一种能够集成现有单组织信息化系统，同时能够覆盖全集团成员的多组织、跨行业大型集团信息化应用系统的需求越来越多。比如，向大集团协同发展，集团办公“网络化”趋势越来越普遍；向大集团优势发展，集团决策“智能化”趋势越来越强烈；向大集团物联发展，集团两化“一体化”趋势越来越迫切；向大集团“云”发展，集团资源“虚拟化”趋势越来越显现。

因此大型集团信息化需要首先解决全集团统一，解决信息“有无”问题。集团信息化建设必须集团单位全部纳入，统一规划、统一标准，才能发挥和体现集团整体信息资源优势。在此基础上，要完成全系统集成、全应用的集中、全成员协同、全过程监控。大型集团信息化需要解决集团部门和集团下属单位使用不同厂商的不同系统，应用不同的数据库，形成的“异构”数据、遗留系统的问题。集团部门和集团下属单位的已有系统，形成的“部门孤岛”、“应用孤岛”，需要全集团进行分类统计、通盘考虑，集中解决。集团总部和下属单位需要上、下协作、信息同步，将使用集成门户、单点登录、视频会议、公文流转等现代综合办公系统，解决上、下不同步的问题。最能体现集团信息系统是否有成效，就是通过信息系统，实现过去手工报表的“事后”监管，转变为“事中”监管，从而实现全过程动态监管。

至于大型集团到底需要哪些应用功能？这些应用数据从何而来？面对集团下属单位各种应用现状与存在的问题，如何既能满足当前大型集团的信息需求，又能够适应未来I T发展，确立系统功能和架构非常重要。

架构选择

大型集团信息系统应用功能来自于大型集团本身的特点和管控模式，经过对大型集团信息需求研究、分析，大型集团信息化应用功能至少包括“十大应用功能、十类角色权限”的基本要求。按内容应有以集团人力（党群）、集团财务（经营）、集团资产（收益）为核心的基本功能，实现上级国资委要求集团公司具有“管人、管事、管资产”的三个基本职能；应有以集团领导决策系统为“点”、以集团协同OA为“面”，以“点”带“面”，实现全集团员工应用系统的局面；应有集团战略、集团科技、集团供应链、集团综合业务等专业系统；还应有集团网络数据库支撑系统。大型集团业务系统根据集团管控模式不同，可以架构不同的应用功能。按终端角色权限划分，应满足如下十类个性需求：最高权限，集团董事长、总经理；其次，要有集团副职、集团部门正职、集团部门副职、集团部门员工应用需求；同时，还要有下属单位正职、下属单位副职、下属单位中层、下属单位员工应用需求；以及其他用户需求（最低权限）；对于副职和部门人员还要区分主管和非主管权限。

基于以上需求来看，大型集团信息系统架构需要考虑总体架构、应用架构、数据架构、网络架构等基本架构容。

信息系统总体架构有四种选择：完全集中、完全分布、“集中+分布”和私有云。大型集团（局级）公司采用完全集中，或完全分布的系统架构，都不能满足大型集团的应用需求；集团“私有云”目前还没有成熟的应用系统。因此，确定“集中+分布”的方式，是大型集团考虑信息系统总体架构时比较现实的方案，也是今后发展到集团私有云最有效的途径。要实现“集中+分布”的架构，最理想的方法是基于S O A的架构。通过分析大型集团信息化建设现状与需求特点，本文研究了大型集团信息系统（基于S OA）的总体框架，包括表现层：集团集成门户；服务层：集团服务总线和集团数据总线；应用层：集团决策、集团人力、集团财务等应用系统；支撑层，集团网络系统。

由于完全针对中国特有的“政改企”大型集团（局级）的应用方案还没有。因此，选择大型集团的信息系统架构尤为重要，它是项目实施成功的关键。大型集团应用架构包括基础技术层（OS、DB、中间件）、业务应用层（集团财务、人事、资产）、决策管理层（领导决策、权限管理）和集成门户层。基础技术层除了网络管理、数据库、操作系统等支撑系统外，还包括用来解决异构系统、异构数据的中间件；应用业务层首先要满足大型集团“管人、管事、管资产”的基本功能；其次要满足集团领导决策和集团协同办公“点、面”结合功能；再次根据大型集团管控模式，要满足其他重点业务系统；集成门户层是将集团部门（如上级要求）专业系统和其他应用系统，通过集成设置，实现单点登录，集成应用。

中保集团信息系统 篇4

关键词：职业技能鉴定,管理信息系统,易语言

一、选题

(一) 现状分析

开展职业技能鉴定, 推行国家职业资格证书和就业准入制度, 是人力资源建设的重要组成部分, 是实施人才战略的重要举措。兖矿集团作为全国煤炭行业中最早开展职业技能鉴定工作的第一批企业, 始终走在山东省和全国煤炭行业的前列, 并连续多次被评为‘山东省职业技能鉴定工作先进单位’和‘全国煤炭行业优秀职业技能鉴定站’。

为进一步全面加快鉴定工作开展, 适应企业发展, 充分运用现代化信息技术手段, 提升管理水平, 创新工作模式, 开发一套适用的管理信息系统成了摆在我们面前亟待解决的问题。

(二) 目的和意义

该系统立足实际, 结合职业技能鉴定工作特点, 借鉴吸收先进的管理经验和技术, 充分发挥计算机管理的优势, 改善现有管理模式和工作方法, 规范工作程序, 加强流程控制, 提高工作效率, 细化工作步骤, 提升鉴定质量, 促进鉴定工作健康有序开展。

该系统以求达到以下目的:

一是提升管理水平, 提高工作质量。充分利用现代信息技术, 转变工作模式, 适应上级劳动部门提出的鉴定工作应由“粗放型管理”向“精细化管理”转变。

二是减轻工作强度, 提高工作效率。减少繁琐重复性工作, 降低差错率, 提高工作效率。

三是加强技术工人人员信息数据管理。准确动态掌握集团公司技术工人人员信息、工种变动、职业资格证书持有变化等情况, 合理制订各工种鉴定计划, 实现有计划、有目的培养企业发展急需的高技能人才。

(三) 预期达到的目标

总体目标是, 梳理鉴定工作开展流程, 实现鉴定工作管理流程再造, 使管理体系更加科学化和规范化, 完成鉴定工作的信息化、自动化和集成化建设。

(1) 系统符合兖矿集团职业技能鉴定工作管理流程和管理工作的实际需求, 功能齐全、操作方便, 成为工作人员的得力助手。

(2) 按照上级劳动部门有关规定进行规范化建设。

(3) 创新工作模式, 理顺鉴定工作流程, 规范各个工作环节;

(4) 建立集团公司技术工人信息数据库, 实现数据及时更新;

(5) 实现办公自动化, 工作分解, 责任到人, 降低工作人员工作强度;

(7) 系统运行可靠, 具有较强的可维护性和扩充性。

二、研究与实践过程

(一) 15个程序模块

该系统开发采用模块化, 根据系统整体功能和要求, 分为15个模块, 包括:

1、启动窗口程序模块;2、登陆窗口程序模块;3、用户配置程序模块;4、加密口令程序模块;5、数据库管理模块;6、数据统计模块;7、数据查询模块;8、报表生成打印模块;9、申报报名程序模块;10、资格审查程序模块;11、考场编排程序模块;12、准考证打印程序模块;13、成绩管理程序模块;14、鉴定升级人员明细程序模块;15、鉴定计划编制程序模块

(二) 子系统与流程

1、数据库管理子系统。

该子系统的功能在于对系统数据库进行维护, 保证系统数据的完整性、安全性和时效性。

一是在数据库导入系统时, 进行数据有效性检验, 只有完全符合数据要求的数据才能够通过‘数据导入’进入系统;

二是当人员信息发生变动时, 如单位调动、工种变更等情况, 及时进行数据更新, 保证数据真实有效, 更新分为二种模式, 一种为浏览窗口直接修改, 一种为以身份证号码为关键索引成批量进行修改;

三是当年度鉴定完成后, 及时将鉴定信息、证书信息等数据追加到人员信息数据库, 完成整个鉴定年度工作。

四是根据需要, 提供多种数据导出功能。

2、鉴定管理子系统。

该子系统根据职业技能鉴定考核工作流程, 完成从申请报名、资格审查、考场安排、准考证打印、成绩管理、数据上报、证书信息管理各项工作。

3、统计查询子系统。

该子系统为统计查询模块, 主要方便各类数据资料统计查询, 可自动生成各类统计报表, 根据查询目的, 进行分单位、工种、职业资格等级等多种情况的组合查询。

4、鉴定计划编排子系统。

该子系统为年度鉴定工作计划编排模块, 根据模块内设置的各工种、各等级鉴定许可条件, 自动对整个人员信息数据库进行筛选, 生成该年度符合报考资格人员临时数据库, 自动生成年度工种、等级鉴定计划安排表, 一目了然。

三、取得的效果

本系统自投入适用以来, 通过转变现有管理模式和工作方法, 在规范工作程序、加强流程控制等方面起到了非常显著的效果, 极大地提高了工作效率, 对全面提升鉴定工作质量, 促进鉴定工作健康有序开展起到了非常积极的作用。

参考文献

[1]、郭捷.管理信息系统 机械工业出版社, 2008

中保集团信息系统 篇5

随着全球经济一体化进程的加快，企业在激烈的市场竞争环境下面临的不确定性越来越大，许多企业为了生存和发展纷纷组建企业集团，企业并购、重组日益频繁，企业的规模越来越大。在这一过程中，母公司控制的资产急剧膨胀，造成了集团内部的严重失控。集团内部资金分散，资金利用效率低下尤为突出。子公司管理混乱，经营行为不规范，违规行为屡禁不止，使集团整体利益受到极大的损害。因此，集团总部对子公司的监控是一个十分突出的问题，迫切需要通过建立集成化的管理信息系统来加强集团内部控制。

在互联网时代，随着各种基于网络的管理软件的出现，不但可以有效地解决大型企业集团存在的上述矛盾，还可以压缩组织的中间管理层级，构建基于网络的扁平化组织结构，使集团内部信息传输畅通无阻。从时间上看，基于网络的管理信息系统能使母公司对子公司的管理由静态走向动态，从事后控制转向实时监控甚至事前控制，节约时间成本，提升企业快速反应能力和抗风险能力。从空间上看，基于互联网的管理信息系统能够突破异地监控的空间局限，降低技术难度和管理成本，使物理距离变成鼠标距离，集团总部的管理、控制能力可延伸到全球任何一个角落。特别是在企业集团中使用最普遍的网络财务，具有远程处理和实时处理功能，可以实现数据传递的电子化和集中化，从而使集团总部的远程监控和集中管理成为可能。

二、母公司对管理信息系统的需求分析

控股母公司与子公司的业务流程存在很大的差异，由此决定了控股公司对管理信息系统的需求大不相同，从而导致母子公司在信息系统构成上的差异。根据母子公司业务流程的上述分析，控股母公司的管理信息系统应满足以下需求：

一是信息管理。系统应具有高度集成的功能，能够有效地管理、控制不同类型、不同规模和不同地区的分支机构（子公司）；同时能够有效地汇总各分支机构的数据信息，有效地整合和共享信息资源。二是财务管理。系统能够对各子公司实施有效管理和监控，有助于加強对子公司的财务控制，及时掌握准确的财务数据；能够制定科学、及时的资金运营和调配决策，提高资金流动的灵活性和安全性，提高集团范围的资金管理和使用效率。三是投资管理。系统能对分散在不同地区子公司的各种投资项目进行有效管理，能够进行项目的可行性分析和风险性分析，降低各种投资的风险，提高投资决策的科学性及项目的成功率。四是风险管理。系统能对子公司各类财务和业务数据进行分析，发现和识别潜在的风险和问题，对经营风险进行实时监控和预警；能够增强对子公司的稽核能力，缩短稽核时间，降低稽核成本。五是决策管理。系统能够为管理层、决策层提供有效的计划、预算、决策工具；能够提示数据之间的隐含关系，使决策依据数据化，决策结果具有科学性，满足集团总部对整个集团未来经营活动进行规划的需要；能对经营计划和投资计划进行有效控制。六是绩效管理。系统能够建立企业绩效评价指标体系；对子公司的计划执行情况进行监督、评估及考核评价，形成良性的激励与反馈机制。七是人事管理。系统能够确定合理的人力资源规模，有效地分配和使用人力资源；全面、及时地掌握和处理高级管理人员的业绩表现、奖惩和升迁等事务。

三、启示与思考

一是在构建集团集成化信息系统的过程中，应将整个集团所有的网络应用系统作为一个整体的综合应用系统来考虑，将各种功能的应用看作是整体应用系统的各个功能模块，从这种思想出发考虑各个功能模块的选型、开发及组合，以构建集团集成化信息系统。二是控股母公司在信息化建设过程中，应既考虑母公司层面的解决方案，也从整个集团的总体规划出发，对各子公司的信息化建设制定总体规范，指导及审核子公司的信息化建设规划方案。三是母子公司的信息化建设应该尽量保持步调一致。四是在构建集团集成化信息系统的过程中，要重视人员的转变和数据规范工作。集成化的管理信息系统是先进的信息技术和管理方式的有机结合，这就要求企业决策者和管理者，甚至普通员工，不断地学习和掌握现代企业管理思想、管理方法，以及信息技术的最新发展，以保证人员转变的顺利实现。另外，数据规范化是实现集团内部信息集成和信息共享的首要条件，集成化的管理信息系统处理的对象是数据，因此，要求数据必须规范化，具有统一的标准。只有这样，才能保证信息传输的及时性、准确性和完整性。

中保集团信息系统 篇6

5月18日凌晨，漳州高速交警第二大队在抗击今年第1号台风“珍珠”中，根据省交警总队、高速交警支队指示要求，提前排查摸底、消除交通安全隐患，周密布署，保障辖区无人员伤亡及过往车辆受损的良好局势，确保台风过后迅速恢复正常通行，为灾后中央、省、市级政府部门赶赴受灾县市进行抢险救灾提供安全的道路通行。

提前排查摸底、消除安全隐患，做好抗台防灾基础工作

漳州高速交警第二大队接到高速交警支队通知后，立即成立抗台防灾工作小组，由苏水枝教导员任组长，陈福熙大队长、孙先平副大队长任副组长，各中队科（室）负责人为成员，负责指挥、协调路面安全畅通和险情处理，发扬“辛苦我一人、幸福千万家”的精神，确实做好此次的抗台防灾工作。

根据16日晚中央气象台报告，台风可能于17日晚在广东潮汕至福建闽南一带登陆。收到消息后，该大队提前进入应战状态，所有民警于17日8时前到岗待命；事故科、秩序科、中队对辖区内的易滑坡路段、路面施工路段、易积水路段等路段进行登记，并通知路政、养护等部门对这些路段进行处理；17日上午会同路段公司、路政、监控、养护、征管所等部门进行协调，交流信息、加强各部门职能配合，提前进入应战状态。路面巡逻同路政部门交叉错开，增加巡逻密度，启动施救清障预案；协同养护部门对路面维护路段进行交通标志的巡查等，同时加强信息报告制度，要求路面巡查人员对路面情况及时反馈以便及时调整措施。

严防死守、众志成城，周密布署抗击“珍珠”

随着“珍珠”的逼近，17日下午16点过后，辖区路段风雨交加，出现路面积水、能见度低、侧风大等各种不利交通安全行驶的因素，苏水枝教导员立即进行周密布署。

一、二中队6部警车全部进行双向对开巡逻，以40公里/小时进行压速；对路面行驶车辆劝其尽快驶离高速或进入服务区（停车区）避风雨；事故勘查车全部到路面进行巡逻、压速，并做为流动“122”的接出警车，同时通知辖区医院“120”做好绿色通道准备；办公室、秩序科负责服务区（停车区）的交通安全，做好滞留人员宣传工作、稳定驾乘人员思想，维护服务区（停车区）交通、治安秩序，并协调免费提供白开水及足够的休息室；在辖区各站口对欲进入高速的车辆进行劝告，劝其返回原地或进入停车场等安全地带休息；协调路政施救车辆进行双向路面巡查，对路面故障车辆及时清障拖离现场；调监控部门通过情报板发布交通信息，警示路面驾乘人员安全驾驶；将信息及时反馈至漳州广播电台、100.7音乐交通频道等部门，通过新闻媒介呼吁广大驾乘人员避免恶劣天气外出或寻找安全地带就近休息等。

18时，“珍珠”象脱缰野马一样把高速公路行道树压弯了腰，吹得高速公路支架上的标志吱吱作响；暴雨似用瓢盆装满水倾倒一样，路面能见度不足20米。据此，该大队迅速跟漳州一、三大队及路段公司进行协调、交流，同时考虑到广东汕汾高速已封闭情况，建议对全线漳诏高速公路进行封闭。并对仍在高速公路行驶的过往车辆，巡逻车继续通过压速、喊话器引领车辆就近驶出高速公路或进入服务区（停车区）就地休息。晚20时许，苏水枝教导员、孙先平副大队长驾驶警车再次对辖区进行巡逻，确保路上无任何民用车辆继续行驶；同时对滞留在服务区（停车区）的车辆逐一进行检查、劝说，稳定驾乘人员的思想，要求待到台风过后再前往目的地……

中保集团信息系统 篇7

企业集团根据所属行业在每年年初的专业人员的职称审查和各类资格证书的审查都要耗费人力资源部门很大的精力, 因此企业希望通过实施系统达到提高人员信息处理这部分工作的效率。本模块采用数据挖掘的信息处理工具对人员信息的历史记录、静态数据、过程数据与规划数据实现优化处理, 在满足当前业务工作需要的同时, 提供随组织变化而需要及时决策的支持。强大的图形分析工具能为企业带来定性的判断, 而信息精细化分析的目的在于能使企业的管理行为更贴近实际。结构化的数据是批量处理的基础, 使企业能从不同的专业角度来观察、研究整个企业中的人力资源状况。企业的管理者根据所有的相应权限可以查询所管辖范围的员工的信息状况, 可以及时给与相应的工作指令和工作奖惩。

2 招聘管理模块

在企业集团人力资源管理信息系统系统实施之前, 企业集团的招聘方式主要有校园招聘、网上招聘、公司内部招聘, 但是当求职者投递有关资料时, 仍然采取的是邮寄和传真的方式, 导致经常出现资料不慎丢失的问题;而内部招聘, 由于各集团分公司的人员资料不能够共享, 很难选拔合适的人去合适的岗位。本模块主要在人力资源规划的基础上通过用工征集收集各部门用工需求, 根据企业年度人力资源计划与部门人力资源需求计划, 制定招聘计划, 随时显示职位空缺信息;分类建立应聘人员档案库, 并可查询、检索;发送电子邮件或打印通知单, 将结果通知应聘人员;与录用人员签订合同, 有关数据自动转入员工信息库;另外通过对求职者反馈途径、申请日期等统计分析, 有助于公司调查招募成本。

3 考勤管理模块

企业希望可以通过实施考勤管理模块提高考核规则制定的规范性、公开性。提供与网上考勤、考勤机和手工考勤的数据接口, 提高考勤工作的效率, 方便不同地点员工上下班考勤, 使考勤管理流程更为规范。对不同级别人员授权查询考勤情况, 便于动态管理考勤, 及时纠正错误, 提高工作透明度和员工满意度。将考勤信息统计汇总结果转入薪资、福利、考核中, 提高工作效率。本模块依据企业实际情况设定了支持手工考勤和考勤机两种方式。系统根据事先设置的考勤项目对员工的出勤、休假、加班、出差等情况进行处理, 生成清晰的员工出勤报表, 并为薪酬核算提供考勤数据。基于保存的考勤数据, 系统还提供了灵活的统计、分析和查询功能。企业可以实时地进行考勤数据的审核和分析, 实现高效的考勤管理。

4 薪酬管理模块

建立健全规范科学的薪酬体系, 规范薪酬管理流程是提高员工的满意度的基础。除去最基本的数据存取调用, 企业希望系统可以自动计算薪酬数额, 并生成薪酬报表和员工工资单, 提高薪酬管理的效率, 降低薪酬管理的时间成本与人工成本, 生成统计报表并与己有的财务信息系统实现兼容。本模块在薪酬体系上提供了衡量行业薪酬体系与企业薪酬体系对比的平台, 并能形象地反映这些差异。薪酬的核算、统计、发放等事务性工作将在一个统一的平台中完成, 集团这部分的工作完全可以借助信息平台分解, 各子公司可以单独地处理业务, 定义自己的流程, 制作不同的报表, 子公司的数据规则与集团总部保持一致, 薪酬的发放形式可以按照部门统一处理, 同时可在员工的自助服务平台中提取信息。

5 绩效管理模块

企业集团员工的绩效考核是最头疼的事情, 具体表现在项目收入不易界定, 分配有很大的随意性, 导致团队内部部分员工不满, 出现考核失真的状况;项目内部人员的具体行为很难衡量, 基本上靠项目经理的主观判断。该模块可以实现员工绩效的量化, 建立精确的考核指标, 与薪酬模块和考勤模块进行全方位的对接, 以实现绩效考核在人力资源管理中的作用。它集合企业关键绩效指标, 将绩效指标分类整理, 形成一套完整的指标库, 供企业制定绩效方案时调用;绩效指标库中的指标类型和具体指标都可由用户根据需要进行自定义;绩效评价与岗位信息相连, 与直线部门共同完成员工的绩效评价;对不同评价人对同一评价对象的多张评价量表根据权重自动计算评价结果, 为人员任用、调配、晋升等提供依据。

6 员工自助模块

员工在日常的工作生活中, 对自己的薪资、福利和社保等方面的信息并不清楚。一旦出现疑问, 只能亲自去人力资源部进行询问。这样不但给员工带来了麻烦, 而且使人力资源工作者浪费时间在这些琐碎的日常事务中。同时, 员工在一些事务的申请报批问题上, 也出现类似问题。他们急需一个信息化的平台来满足日常工作的需要, 而且希望有一个能够与公司领导对话的平台。通过该模块, 员工可以查询到各项人力资源管理的规章制度、通知等;员工可在线查看人力资源需求信息、个人当月薪资及薪资历史情况、个人福利累计情况、个人考勤休假情况、个人绩效评价结果;员工可通过意见箱, 与HR部门进行沟通;开辟员工交流论坛, 自由发表意见, 形成组织民主开放的管理理念, 形成组织积极向上的文化氛围。

参考文献

[1]孙蕴林.人力资源管理信息系统的开发与应用[J].中国新技术新产品, 2008, (12) .

中保集团信息系统 篇8

改革开放三十多年来, 我国经济实现了持续快速发展, 其中, 行政许可的各项资质作为一种重要的市场监管手段, 在维护市场运行秩序, 保护市场主体权益, 促进市场开放和发展等诸多方面发挥了重要的作用[1]。随着国家各种法律、法规越来越健全, “引进来, 走出去”战略的逐步实施, 我国企业的国际竞争力越来越强。对于一些规模大、覆盖面广、业务链完善的集团公司, 企业拥有的国内外资质数量可能达到数百种甚至上千种, 申请和维持这样数量庞大的资质是每一个大型企业都要面临的问题。资质管理人员不仅需要了解掌握各项资质的申报要求, 还需要和数量众多的所属企业, 以及国家部委、地方政府、行业协会、第三方认证机构及时保持顺畅的业务沟通和联系, 如此庞杂的工作, 对集团公司负责资质管理的人员提出了考验。经过考察调研, 将资质管理与信息化手段相结合, 为提高资质管理效率指出了一条明路。为此, 集团公司资质管理人员综合考虑资质管理日常工作中的难点、要点, 在总结提炼各类型资质申报管理流程和要求的基础上, 研制开发了资质管理信息系统。信息系统主要分成新资质申请管理、已有资质管理、注册人员管理3个子系统, 每个子系统又分别包括了填报、审核和管理3个基本功能模块。除了资质的日常申报管理功能之外, 系统还提供了提醒功能、统计报表功能、公告功能和规章制度库等一系列实用的功能模块, 极大方便了集团公司与所属企业之间的协同工作。每一项工作的发起、审批、执行全部在软件中进行明确的规定, 所有工作透明、可控、可查, 提高了资质管理人员工作管控的能力和水平。

2 资质管理信息系统的需求分析

通过建设资质管理信息系统, 能够在信息平台上完成日常的所有资质管理工作, 包括资质申请、延续、升级、扩项等工作的受理和记录, 针对集团或所属企业的资质情况进行图形化、表格化的统计分析功能。除了以上的基本功能需求外, 本系统设计和建设的关键需求还包括:

1) 流程简洁, 节点监控。实现由面向职能的管理向面向流程的管理转变, 梳理资质管理各个业务工作的工作流程, 通过信息系统加以固化和简化, 去掉冗余环节。同时, 明确各系统用户的权限、程序、时限, 强化节点监督职能。

2) 整合信息, 减少重复。将资质管理各个环节涉及的数据通过信息系统进行整合, 减少信息的重复和浪费, 充分发挥整合优势, 在信息系统中可以随时掌握资质的准确信息, 在进行资质申报和审核时, 减少了信息传递的中间环节, 所有的过程信息均在信息系统中有记录, 减少了不必要的工作量, 保证了数据的唯一性、有效性。

3) 界面友好, 易于使用。用户界面是信息系统的门面, 资质管理系统覆盖面广, 涉及所有的所属企业, 各企业系统操作人员的计算机水平参差不齐, 对于资质数量少的企业, 一年可能只使用几次, 操作频率较低。因此, 用户界面清晰明了, 操作简单, 在信息系统的推广和使用中起着十分重要的作用。

4) 统计分析, 信息增值。资质管理工作中涉及大量的数据, 由于有了信息系统, 使得获取信息及统计数据成为一件比较容易的事情。经过对系统中的信息进行选择、重组、分析、统计以及其他方式的处理, 可以从中获得更重要的信息, 使原有的信息增值。如本年度即将到期的资质种类、数量, 以及涉及的资质主管单位和所属企业, 根据这一信息就可以及早对资质申请和延续所需要具备的条件进行准备和策划。

5) 设计规范, 易于扩展。资质管理系统不是一个孤立的、封闭的系统, 企业的资质数据可能会被其他的信息系统抽取使用, 资质管理系统也可能需要其他信息系统的数据作支持, 如注册工程师需要调用人力资源系统中的信息。因此, 资质管理系统中的数据应当标准化和规范化, 系统设计接口应符合通用的标准, 具有开放性, 便于未来的扩展和集成。

3 资质管理信息系统方案设计

3.1 技术方案设计

集团公司所属企业业务范围广, 地域跨度大, 多数所属企业分散在全国各地, 甚至海外。在没有信息化手段支持的条件下, 集团只能定期通过现场调研或摸底问卷等方式掌握所属企业的资质信息, 信息获取滞后, 沟通效率低下, 无法精确掌握集团资质的保有情况。在进行资质管理系统研发之始, 结合集团的现状, 经过对各种主流开发语言和软件架构的比较优选, 最终选择采用java语言开发的B/S架构 (Browser/Server结构即浏览器和服务器架构) 作为本系统的技术方案。采用这种技术方案的主要优势包括:

1) 在B/S架构下, 用户工作界面是通过网络浏览器来访问实现, 能实现不同的人员, 从不同的地点, 以不同的接入方式 (比如LAN, WAN, Internet/Intranet等) 访问和操作资质管理信息系统的目的。

2) 浏览器界面不仅直观和易于使用, 更主要的是基于浏览器平台的资质管理系统与其他网络应用系统的风格都是一样的, 对系统操作人员的要求不高, 而且系统可操作性强。

3) 所有程序都部署在服务器上, 软件升级和维护容易, 采用共同的数据库, 数据实时性好, 能有效地保护数据平台和管理访问权限, 数据库服务器和软件系统安全性高。

4) Java语言具有“一次编写, 随处运行”的特性, Java系统可以运行在不同的操作系统和硬件上, 此外, Java语言还具有如下特性:简单性、面向对象、分布式、解释型、可靠、安全、与平台无关、可移植、高性能、多线程、动态性等, Java语言适合团队开发, 因此, 用Java跨平台语言开发B/S架构软件更方便、快捷、高效[2]。

资质管理系统的网络分布拓扑结构图如图1所示。

3.2 功能模块设计

资质管理信息系统的主要用户是集团公司和所属企业的主管领导、资质管理人员。各角色人员在信息系统中主要应用和关心的功能包括:

1) 集团或所属企业的主管领导。重点关注整个公司层面的资质信息统计结果, 通过信息系统随时了解集团或者所属企业的资质申请情况、资质保有情况, 也可能查看某一个单位或者某一时间段内的具体资质统计信息, 了解工作的进展情况。

2) 集团公司资质管理人员。负责对所属单位的上报信息进行审核, 并对下属单位的信息填报情况进行监督、指导, 由于经常需要依据基础信息编写统计、分析报告, 因此, 对各种组合查询、统计报表功能使用比较多, 包括正在申报的资质, 已经保有的资质, 即将到期的资质, 查看资质的发证机关、等级、应用范围等信息。

3) 所属企业资质管理人员。主要负责本单位资质信息的填报和维护更新, 跟踪本单位资质的申请、延续进展。如果还有下属分公司的企业, 还负责对所属企业填报的信息进行监督和指导。

通过对以上各角色系统操作人员的需求进行分析, 可以将资质管理信息系统的功能模块设计如图2所示。

3.3 资质管理信息系统主要界面设计

资质管理系统的界面风格统一, 主要功能页面包括新增页面、审核页面、管理页面、查询页面、编辑页面、图表页面等典型页面, 本文中仅给出新增资质页面和资质管理页面供参考, 如图3、图4所示。

新增资质页面主要功能包括:

1) 通过组合单选钮框中选择是否是中央部委颁发的资质证书。如果选择否, 需要手工在文本框中录入证书名称和发证机关。如果选择是, 在第一个下拉列表中选择发证机关, 如:发改委、住建部、商务部等, 在第二个下拉列表中选择发证机关颁发的资质证书;下拉框中的发证机关和证书名称字典信息, 仅集团公司主管业务人员有权限进行维护。

2) 填写证书的基本信息。如从下拉框选择“资质等级”, 填写“证书编号”和“资质数量”信息。

3) 填写证书发证时间, 确定有效期及年检时间。通过日期选择控件选择具体的发证日期。当选择证书长期有效时, 证书有效期不可见, 否则可以填写具体有效期截止日期;在组合单选钮中选择是否需要年检, 如果选择“是”, 还需要选择年检的月份。

4) 上传证书扫描件附件。上传证书电子版扫描件, 便于集团公司审核填报信息时核对基本信息是否正确、完整, 也有利于所属企业保存证书原始信息。

5) 暂存或提交上报资质信息。在完成信息填报之后可以直接点击上报按钮, 将信息上报至集团公司进行审核。每一条信息涉及的状态有以下4种:未上报、待审、通过、被驳回;如果点击上报按钮后, 则信息状态为待审, 集团公司信息系统操作人员可以看到该信息, 可以对该信息进行审核;如果上报信息需要修改, 则需要拿回之前上报的信息, 信息状态再次显示为未上报;如果审核未通过, 显示状态为被驳回;如果审核通过, 显示状态为通过。

6) 界面提示信息及填写说明。所有必填信息, 在信息后面都有红色三角标识, 并且每一个信息均具有数据有效性检验功能, 如信息格式错误, 系统自动弹出错误提示。为指导企业填报信息, 保证录入信息的准确率, 在企业资质填报页面最下方增加了填报说明信息, 提示的信息包括填写规范和资质证书的范围描述, 说明信息用红色字体。

在资质信息管理页面所列的信息均是通过集团公司审核后的信息, 所属企业填报的信息均在这个页面可以查看到。列表中高亮显示的信息是资质即将到期的告警提示。资质管理人员可以在本页面查看资质的详细信息, 对信息进行查询和编辑, 也可以将信息导出至Excel或者Word文本, 方便对信息进行再加工。

对本单位资质数量信息进行查询输出的曲线图如图5所示。将鼠标移到图形的每一个节点上都能看到进一步的提示信息, 点击图片, 可以转换到列表界面查看统计结果。

4 应用效果与应用推广展望

本单位经过应用资质管理信息系统, 优化了资质管理的工作流程, 提高了资质申报的效率, 减少了资质管理工作的差旅和邮寄费用。集团公司和所属企业资质管理人员可以即时跟踪、了解本单位的资质情况。信息系统运行中积累的大量资质数据不仅为资质管理工作的统计、分析工作提供支持, 更是为所属企业之间拓展了业务合作机会, 以及为集团领导进行战略决策提供了帮助。资质管理人员的日常事务性工作大大减少, 节约了大量人力资源, 可以将更多精力集中到资质政策研究和本单位资质的发展规划中。

经过研讨, 本文提及的技术方案及软件功能模块设计经过适应性更改, 可以有效移植到企业的标准化管理、知识产权管理、奖项管理等其他机关业务工作中, 相信随着该信息系统在其他业务活动中的不断推广, 将使得企业的各项管理工作进一步规范, 信息集成增值效益越来越高。

参考文献

[1]葛佳亮.当今中国资质管理体系法律问题研究[D].北京:华东政法大学, 2010.

中保集团信息系统 篇9

2009年3月29日, 由CECA国家信息化测评中心主办的“2008年度中国企业信息化500强大会”在京召开。作为中国乳业的领军企业, 伊利集团再次成功入选信息化500强企业, 综合排名第111位, 比2007年度大幅提升了27位。在这荣誉的背后, 是伊利集团付出的不懈的努力, 同时也见证了伊利集团信息化建设走过的漫长历程。

早在1996年, 伊利集团就投入200多万元购买了××公司的MRPⅡ (生产资源计划) 系统, 极大地提高了生产计划的准确性。2001年, 分销系统和分销财务系统的成功上线, 为伊利集团的信息化建设打下了坚实的基础。

2004年, 伊利集团开始在全集团范围内部署VPN网络, 根据集团全国业务分布、网络情况和保证业务数据安全的需求, 使用了××公司提供的全套高端路由器系列VPN网关和接入路由器产品, 并使用了动态VPN技术。作为信息化建设的重要组成部分, 伊利集团利用VPN技术, 建立了联接集团总部、业务中心、分支机构、办事处及移动办公人员的虚拟局域网, 承载ERP、OA、多媒体等系统的使用, 为伊利集团各项业务的不断发展和信息化建设的顺利推进提供了有利的支撑和保障。截止目前, 公司VPN网络已覆盖全国300多个分支机构。

2006年, 伊利集团信息化建设迈出了强有力的一步。在集团董事长潘刚的大力支持下, 由他亲自挂帅担任项目组长的供应链系统项目开始实施应用。

供应链系统实施对象为集团下设的液态奶事业部、奶粉事业部、冷饮事业部、酸奶事业部、原奶事业部及下属企业, 选用了全球最知名软件公司的ERP系统, 该系统由财务管理、采购管理、销售管理、库存管理等模块组成。通过两年多的努力, 现已完成液态奶和奶粉事业部的系统上线。系统的成功应用实现了从销售订单—生产任务—原辅料采购—原辅料和成品库存—财务的全过程管理;实现了根据生产计划形成原辅料采购需求、耗用、批次跟踪及库存情况;实现了销售计划制定、订单下达、货物流通及产品库存管理;实现了自动核算每月材料的领用成本和产品的销售成本;实现了事业部与分子公司的业务衔接及销售分仓的业务管理;实现了全面预算管理及资金流管理;实现了经营信息系统辅助决策智能化。先进的系统理念带来了先进的管理理念, 伊利逐步调整企业管理与组织模式, 使之与信息化系统相配套, 使企业各项工作始终有条不紊的进行着。

2008年, 伊利集团协同办公系统 (OA系统) 正式上线投入使用, 为集团办公的流程化、无纸化、网络化做出了突出贡献。

OA系统集成了信息发布、文件传输, 流程流转等功能模块, 并为其他业务系统的整合提供了接口, 系统先后将邮件系统、短信系统、供应链系统、档案系统等做了深入整合, 实现了真正的办公协同和软件协调, 彻底解决了以往手工操作效率低下、出错率高和查询不便的问题, 解决了企业员工沟通交流不畅, 以及集团总部和其他事业部之间存在的信息孤岛问题。协同办公系统使信息得以有效的传递和共享, 大大降低了办公成本, 提高了员工与员工之间、部门与部门之间的协同办公效率, 提高了员工的学习能力, 扫清了员工沟通的障碍, 使生产和工作经验得到了有效、及时的传递, 使资源得到了有效的整合。

伊利集团又将GPS定位系统运用于奶车运输管理, 如果奶车运输超过预定时间, 或者驾驶员中途无故停车, 相关质检人员就会对驾驶员进行详细询问, 并对奶车进行开封检验, 从而有效杜绝了原奶运输过程中可能出现的掺假、造假等质量风险, 为消费者喝上放心奶多加了一道保险。

伊利集团在整个食品行业中率先推出了第一个全面开放、全景直播、全程透明的数字化参观平台。通过全程24小时进行网上生产直播, 从奶牛饲养到机械挤奶, 从产品罐装到处库流通, 使消费者足不出屋就可以通过视频随时看到产品生产的全部细节。

2009年, 实验室信息管理系统、人力资源管理系统、商业智能 (BI) 、原奶管理系统等四个系统项目启动会的成功, 成为伊利集团信息化建设再次步入快车道的重要标志。

伊利集团信息化建设进展到现在, 已拥有多套现代化的业务管理系统, 如供应链系统、办公自动化系统、人力资源管理系统、BI系统、实验室信息管理系统等, 随着信息化工作的不断深入, 如何更好地保证这些系统更加全面、高效、安全的运行, 减少故障时间和停机时间, 做到系统最大化地服务于各项业务, 成为新的追求目标。